Supply Chain Management - J Chavez, R Torres-Rabello - Juan Pérez

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SUPPLY
CHAIN
MANAGEMENT
JORGE H. CHAVEZ 
 RODOLFO TORRES-RABELLO
LOGRANDO VENTAJAS COMPETITIVAS 
A TRAVÉS DE LA GESTIÓN DE 
LA CADENA DE SUMINISTRO
Segunda Edición
RIL editores
bibliodiversidad
Supply Chain Management
(Gestión de la Cadena de Suministro)
Segunda Edición, 2012
JORGE H. CHAVEZ RODOLFO TORRES-RABELLO
SUPPLY CHAIN 
MANAGEMENT
(Gestión de la Cadena de Suministro)
Segunda Edición, 2012
658.5 Chavez, Jorge H.
C Supply Chain Management/ Jorge H. Chavez y 
Rodolfo Torres-Rabello –– Santiago : RIL editores, 
2012.
 360 p. ; 23 cm. 
 
 ISBN 978-956-284-909-8
 1 gestión de la cadena de suministro 
Supply chain management
Primera edición: mayo de 2005
Segunda edición: agosto de 2012
© Jorge H. Chavez y Rodolfo Torres-Rabello, 2012
Registro de Propiedad Intelectual 
Nº 197.515
© RIL® editores, 2012
Los Leones 2258
7511055 Providencia
Santiago de Chile
Tel. (56-2) 2238100
Composición, diseño de portada e impresión: RIL® editores
Printed in Chile 
ISBN 978-956-284-909-8
Derechos reservados.
www.rileditores.com
mailto: ril@rileditores.com
Índice
Introducción ................................................................................ 9
Primera parte
Los conceptos, los fundamentos, los enfoques 
y la realidad
Capítulo 1
¿Qué son las cadenas de suministro?
Orígenes, fundamentos y conceptos .............................................. 21
Capítulo 2
Enfoques sobre cadenas de suministro ........................................... 57
Capítulo 3
Ciencia, arte, técnica y modelos ..................................................... 83
Capítulo 4
Algunos aportes académicos al estudio de 
las cadenas de suministro ............................................................ 113
Segunda parte
Las estrategias, las buenas prácticas, 
los tópicos especiales y el futuro
Capítulo 5
Hacia el diseño de estrategias para cadenas de suministro ........... 141
Capítulo 6
Atrapando la complejidad 
en las Cadenas de Suministro (modelo Chavez) ........................... 173
Capítulo 7
Hacia la excelencia en la gestión de las 
Cadenas de Suministro ................................................................ 201
Capítulo 8
A la caza de las buenas prácticas ................................................. 229
Capítulo 9
Personas, equipos, organización y cambio ................................... 261
Capítulo 10
Tópicos especiales, tendencias emergentes y el futuro ................. 293
Palabras Finales ....................................................................... 325
Apéndice .................................................................................... 329
Glosario ................................................................................... 341
Bibliografía .............................................................................. 351
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Introducción
«Deliberadamente me propongo no presentar una teoría acabada, 
expresada en estilo dogmático. Por el contrario, he procurado colocar a 
los lectores en posición de juzgar por sí mismos». 
Ernst Cassirer
Por qué este libro
Hemos preparado este libro durante muchos años y nos demo-
ramos en presentarlo a la luz pública por dos razones. La primera 
de ellas, y la más importante, es que decidimos permanecer muy 
pendientes de las novedades que pudieran presentarse en esta 
disciplina, tanto en el mundo académico como en el de la indus-
tria. Pese a lo larga de la espera debemos confesar (no sin algo 
de desazón) que no hemos encontrado grandes innovaciones, tal 
como lo fueron en su momento el surgimiento de Quick Respon-
se, de SCOR o de CPFR. La segunda razón es que nos sumergimos 
en la realidad, haciendo práctica la teoría. En efecto, nos pusimos 
el sombrero del observador participante, que trabaja en el mundo 
real y, al mismo tiempo, analizamos qué sirve y qué no, qué con-
ceptos, qué métodos y qué técnicas son más o menos útiles, en 
tales o cuales circunstancias. El ejercicio ha sido enriquecedor, sin 
duda. Parte de esa praxis está plasmada en los capítulos nuevos 
de este volumen.
La Gestión de las Cadenas de Suministro ha tenido una evo-
lución hacia la madurez y, tal como ha ocurrido con otras discipli-
nas, el foco ha pasado desde el «qué» al «cómo». Hoy contamos 
con estudios, estadísticas, historias de éxito y buenas prácticas.
Al igual que cualquier otro conocimiento en la era de la so-
ciedad interconectada, el conocimiento en esta área se ha difun-
dido bastante. Una búsqueda de «Supply Chain Management» 
en Google arroja 17.500.000 referencias, mientras que la mis-
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mabúsqueda en Amazon arroja más de 2.000 libros dedicados 
al tema. Las universidades de todo el mundo han incorporado 
esta disciplina en sus programas y el legendario CLM (asociación 
logística internacional) hace rato cambió su nombre por el de 
CSCMP, Council of Supply Chain Management Professionals.
El tema ha desbordado el mundo de la empresa para llegar a 
las organizaciones sin fines de lucro, a las Fuerzas Armadas, a la 
educación, a las instituciones de salud y a los programas de ayuda 
humanitaria.
Asumiendo un rol de «paraguas» que integra temáticas otrora 
separadas, la disciplina ha dado un segundo aire a la gestión de 
la calidad, la gestión ambiental, la prevención de la seguridad y la 
salud ocupacional, así como a la responsabilidad social empresa-
rial. No podía ser de otro modo puesto que, en temas ambienta-
les, por ejemplo, la medición de la huella de carbono afecta a toda 
la cadena y no solo a una empresa.
Pero la proliferación de información no ha sido convergente en 
torno a un cuerpo común de conocimientos universalmente acepta-
dos. Como muestra podemos establecer que han persistido algunas 
confusiones básicas entre Logística y Cadena de Suministros, mien-
tras que otras publicaciones parecen entender la gestión de Cadenas 
de Suministro como alguna forma de Abastecimiento.
Pensamos, por ello, que aún es pertinente aclarar, sintetizar 
y desmitificar. A eso nos dedicaremos en los primeros capítulos 
de este libro que reeditan, en forma actualizada, los primeros 
capítulos de nuestro libro anterior. Incluimos los conceptos 
esenciales, actualizamos la información y nos preguntamos si 
esas ideas o métodos continúan vigentes. Pero no nos limita-
remos a ello: siguen a continuación capítulos completamente 
nuevos en los que se incluyen temas surgidos de la realidad y de 
las buenas prácticas, junto con el análisis de tópicos especiales, 
tendencias emergentes y una disquisición acerca del futuro. He-
mos procurado incluir numerosas tablas y figuras para facilitar 
la presentación de las ideas. Como dijo una vez Albert Einstein, 
«si no puedo dibujarlo, es que no lo entiendo».
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INTRODUCCIÓN
Qué contiene este libro
«Para viajar lejos, no hay mejor nave que un libro».
Emily Dickinson
Desde el capítulo 1 y hasta el 4 analizaremos «lo que es» y des-
de el 5 al 10, «lo que debería ser».
De esta forma, el capítulo 1 contiene el ABC de las Cadenas 
de Suministro, sus fundamentos y conceptos esenciales. Al fina-
lizar su lectura el lector contará con una información completa 
sobre los orígenes, los distintos enfoques, las ideas principales 
y los conceptos. Distinguiremos entre Logística y Gestión de la 
Cadena de Suministro y sostendremos que la Gestión de las Ca-
denas de Suministro es una forma de hacer negocios, y no solo 
un nuevo nombre para la Logística.
En el capítulo 2 analizaremos, desde una perspectiva histó-
rica, tres enfoques claves surgidos en tres industrias distintas; 
el enfoque Quick Response –surgido en la industria textil–, 
el Efficient Consumer Response –surgido en la industria de 
retailing– y el Lean Enterprise, propio de la industria automo-
triz. En cada caso revisaremos si aún son válidos y se encuen-
tran vigentes.
Durante el capítulo 3 describiremos los modelos SCOR (Su-
pply Chain Operations Reference Model) y CPFR (Collabora-
tive Planning Forecasting Replenishment), terminando con una 
referencia alllamado e-Supply Chain Management. El prime-
ro de ellos es un modelo de referencia que sirve para modelar, 
diagnosticar y comparar el desempeño, entre otras utilidades, 
por su parte, el segundo provee de un método para establecer 
acuerdos formales de trabajo entre clientes y proveedores en 
una Cadena de Suministro.
El capítulo 4 lo dedicaremos al análisis de algunos apor-
tes señeros a la disciplina surgidos del mundo académico. Se 
mencionan aquí los estudios referidos al Efecto Látigo, aquellos 
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referidos a los efectos de compartir información en la Cadena, 
los efectos en el EVA (Economic Value Added) y otros estudios 
más recientes. Todos ellos ponen de manifiesto la importancia 
clave de la información compartida.
A partir del capítulo 5 exploraremos el «cómo hacer», des-
de diversos puntos de vista.
Cómo elegir la estrategia apropiada para las Cadenas de 
Suministro es la tarea que nos convoca en el capítulo 5. Co-
menzaremos por definir los conceptos para precisar qué quere-
mos decir cuando hablamos de «estrategias». Mencionaremos 
las estrategias surgidas a partir del tipo de productos y/o del 
tipo de oferta. También analizaremos las consecuencias prácti-
cas que podría tener una estrategia basada en minimizar costos 
versus una basada en maximizar el servicio. Esta última parte 
fue preparada especialmente para los lectores de Sudamérica.
Explicaremos, en el capítulo 6, un modelo original, con un en-
foque cuantitativo, para seleccionar las estrategias adecuadas en 
la Cadena de Suministro. Este enfoque propone estrategias dife-
renciadas para distintos tipos de productos, considerando tanto 
el volumen como la variabilidad de la demanda. El enfoque se 
basa en la idea de que la complejidad es la forma de existencia 
de lo cotidiano y que es necesario capturarla, de alguna forma, 
para identificar qué estrategia y prácticas son las más adecuadas 
en cada circunstancia.
El capítulo 7 trazará un mapa de ruta hacia Cadenas de Sumi-
nistro de excelencia. Para ayudar a entender en qué consisten in-
cluiremos una taxonomía de conceptos, métodos y herramientas, 
como paso previo. Luego discutiremos el concepto de «etapas de 
madurez» y propondremos cinco etapas, hasta llegar a una Cade-
na de Suministro de clase mundial.
En el capítulo 8 seleccionaremos algunas compañías de clase 
mundial para estudiar sus Cadenas de Suministro, procurando ais-
lar las buenas prácticas. Discutiremos, al final del capítulo, si estas 
son de aplicación universal o particular.
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INTRODUCCIÓN
Los aspectos humanos de las Cadenas de Suministro es el 
tema del capítulo 9. Personas en un ambiente de procesos ho-
rizontales y algunos tópicos organizacionales serán abordados 
aquí con cierto detalle. Al término del capítulo nos detendre-
mos en los pasos necesarios para realizar un «turnaround» o, lo 
que es lo mismo, una verdadera revolución en pos de la compe-
titividad con la bandera de lucha de las Cadenas de Suministro.
Destinamos el capítulo 10 a analizar el futuro y las tendencias 
emergentes. No pretendemos predecir (¡solo el 33% de las predic-
ciones se cumplen!), pero sí identificar los temas, los aspectos y 
las características que hoy son importantes y que podrían adquirir 
mayor relevancia en los próximos años. También abordaremos en 
este capítulo algunos tópicos especiales, tales como las Cadenas 
de Suministro Verdes o los desafíos tecnológicos de los próximos 
años. 
El libro contiene, además, un glosario de términos técnicos 
utilizados y un apéndice sobre los roles y responsabilidades del 
Gerente de Supply Chain, que podrían ser de utilidad para nues-
tros lectores. 
Conceptos previos
«No entiendes realmente algo a menos que seas capaz de 
explicárselo a tu abuela».
Albert Einstein
Como se verá más adelante, el concepto de «Supply Chain» no 
surgió de la nada. Uno de los conceptos clave que yace al interior 
es el de «proceso». Un proceso es, en términos sencillos, la forma 
como hacemos las cosas. Más formalmente, es un conjunto de ac-
tividades relacionadas entre sí en cierta secuencia, que transfor-
man las entradas en un producto o servicio.
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La secuencia es lo que distingue un proceso de un sistema. 
Un sistema es un conjunto de partes relacionadas entre sí. En un 
proceso esas «partes» son actividades relacionadas en un orden 
determinado. Un bosque es un sistema de cierta forma. Pero, a 
diferencia del bosque, un proceso como el logístico se realiza en 
cierto orden lógico: no se puede almacenar un producto si no 
se ha recibido antes.
Las entradas pueden ser diversas, como por ejemplo algo fí-
sico (como materia prima), un servicio (como un consejo), infor-
mación (como un informe) u otras. La salida puede ser algo físico 
(como un producto terminado), un servicio (como una atención 
médica), información (como información por pantalla del precio 
de las acciones) u otras. En general, un «producto» es el resultado 
de un proceso. 
Si «Supply Chain» fuese un organismo vivo, podríamos estu-
diar su anatomía (cómo está formado) y su fisiología (cómo fun-
ciona). Pues bien, la anatomía de una Cadena de Suministro no es 
otra cosa que un conjunto de procesos relacionados entre sí. La 
fisiología la trataremos en el resto del libro.
A los autores no deja de sorprendernos cómo una parte im-
portante de la literatura de management hace caso omiso del pa-
sado, como si las ideas hubieran surgido de pronto, como callam-
pas después de la lluvia.
Así por ejemplo, hay gérmenes que contribuyeron a la visión 
actual de procesos en las ideas desarrolladas entre 1910 y 1920 
por Taylor, los Gilbreth y otros, en sus estudios de tiempos y mo-
vimientos. También por los estudios de simplificación del trabajo 
y los de mejoramiento de métodos de la primera parte del siglo 
XX. El libro clásico de la Organización Internacional del Trabajo 
(OIT) «Introducción al Estudio del Trabajo» reunió esos aportes en 
un solo volumen, consignando métodos, tales como la medición 
del trabajo y herramientas, tales como los diagramas de procesos. 
Más tarde, el concepto de proceso fue elevado a los altares en el 
contexto del movimiento de la Calidad, popularizado en Occiden-
te a partir de los ’80. A comienzos de los ’90 los procesos concen-
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INTRODUCCIÓN
traron la atención de los Gerentes, a horcajadas de la entonces lla-
mada «Reingeniería». El Instituto Tecnológico de Massachussets 
(MIT) inició en esa época un ambicioso programa denominado 
«The Process Handbook», un repositorio de miles de descripcio-
nes de procesos. En los ’90 también el mundo del management 
conoció el método de Costeo por Actividades (ABC Costing), en 
el que el énfasis estaba puesto en actividades (o procesos) des-
de la perspectiva de su consumo real de recursos. A mediados de 
los ’90 surgió la Teoría de Restricciones, que supone una visión de 
procesos. Con el comienzo del nuevo siglo nació la iniciativa in-
ternacional «Business Process Management Initiative (BPMI)», con 
el desafío de estandarizar el disperso lenguaje gráfico que existía 
hasta ese momento. Más adelante el Dr. Oscar Barros propuso los 
«Patrones de Procesos», en un intento por diseñar «plantillas» o 
procesos-tipo, susceptibles de ser personalizados.
Entremedio, numerosas otras ideas contribuyeron a la necesi-
dad de mejorar los procesos. Los teóricos de la organización acu-
ñaron el concepto de «silos funcionales», para dramatizar el hecho 
de que las áreas suelen trabajar aisladas y con baja eficiencia, en 
contraposición al concepto transversal de «proceso», que permiti-
ría mejorar el desempeño en términos de tiempo, costo y calidad. 
La complejidad creciente hizo que muchos volvieran sus ojos a 
la Estrategia, otros al Marketing, otros a las Finanzas, otros a los 
Recursos Humanos. Muchos otros también miraron a las Opera-
ciones y, dentro de ella, a los procesos.
Dentro de las contribuciones destacadas cabe mencionar los 
métodos y herramientas de Six Sigma y Lean, surgidos en la últi-
ma parte de los ’80 ycomienzos de los ‘90. Otro hito importante 
fue la idea de Benchmarking, también a mediados de los ’80, que 
preconizaba la búsqueda de las mejores prácticas para incorpo-
rarlas a los procesos. 
Con esto, el terreno estaba abonado para pensar en procesos 
encadenados, que constituyen la morfología de las Cadenas de 
Suministro.
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Todo ello, habilitado por la tecnología de información y co-
municaciones, capaz de hacer lo que algún día soñó la magia. 
Precisamente, habilitada por la tecnología, es que en la primera 
década del siglo XXI surgió la más reciente invitación a moder-
nizar los procesos: la innovación. La innovación en Cadenas 
de Suministro sería una invitación a hacer algo completamente 
nuevo, rompiendo las reglas de la industria. Algo de esto encon-
traremos más adelante en este libro.
Así como para hacer negocios con China es importante enten-
der el idioma chino, para tener éxito trabajando con Cadenas de 
Suministro es necesario entender de procesos.
Así como el concepto de proceso es esencial para este libro, 
lo es también el de complejidad. Para muchos, complejidad es si-
nónimo de algo complicado. No lo es para nosotros. Para efectos 
de este trabajo, el concepto de complejidad estará asociado al de 
incertidumbre, así como con la matemática del caos. En términos 
sencillos, la esencia de la complejidad será para nosotros la impo-
sibilidad de predecir algo con absoluta certeza. Algo complicado, 
como un automóvil compuesto por miles de piezas, es complica-
do pero se puede predecir el itinerario si se conduce apropiada-
mente.
La complejidad parece ser la forma de existencia de lo cotidia-
no. El mundo de las certezas se fue para siempre. Vivimos en la era 
de la volatilidad, de la incerteza, de la complejidad. Se ha dicho 
que la complejidad de las organizaciones modernas es agobiante 
para la mayoría de los directivos. Pero es en esa atmósfera cargada 
de incertidumbre que las modernas Cadenas de Suministro de-
ben diseñarse y operar. 
Se ha dicho que, en el futuro, la competencia se dará entre 
Cadenas de Suministro y no entre empresas aisladas. Pero la de-
cisión de competir a través de ello implica redefinir el modelo de 
negocios. Así, este libro no habla de otra cosa que hacer negocios 
a través de una eficaz y eficiente gestión de la Cadena de Abaste-
cimiento.
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INTRODUCCIÓN
Peter Drucker advirtió la importancia de este tema y llegó 
a afirmar que se requiere una redefinición del alcance del ma-
nagement, usualmente constreñido a una sola organización. La 
gestión, dijo, debe abarcar la cadena económica completa. Hoy 
hablamos de «Supply Chain Management».
Los autores
Otoño de 2012
Primera parte
Los conceptos, los fundamentos, 
los enfoques y la realidad
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¿QUÉ SON LAS CADENAS DE SUMINISTRO?...
Capítulo 1
¿Qué son las cadenas de suministro?
Orígenes, fundamentos y conceptos 
«Esta es la esencia de la ciencia: 
Formula una pregunta impertinente y estarás 
camino de la respuesta pertinente»
Los fundamentos teóricos de la Gestión de Cadenas de Suminis-
tro se encuentran en la literatura técnica sobre estrategia y teoría 
organizacional. Una vez establecidas las bases teóricas, analizare-
mos los conceptos esenciales.
Relaciones entre Organizaciones
En los años ‘50, la Teoría General de Sistemas logró poner en pa-
labras la intuición que revoloteaba en las mentes de muchos: 
Todo está relacionado con todo. Describió las relaciones existen-
tes entre componentes de un sistema y a sistemas que recibían 
y entregaban influencias a su entorno, intentando establecer un 
lenguaje común entre filósofos, sociólogos, biólogos, ingenieros 
y muchos otros.
Al ser adoptada por la teoría administrativa, la Teoría de 
Sistemas ayudó a entender a las organizaciones. Los adminis-
tradores debieron reconocer que una organización no existe en 
el vacío y que su éxito o fracaso depende en gran medida de 
otras organizaciones o componentes de su entorno. La teoría de 
sistemas aportó un lenguaje común que facilitó el intercambio 
multidisciplinario y fortaleció la idea que las organizaciones 
existen en un cierto entorno compuesto, entre otros, por orga-
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nizaciones, clientes, competidores, el sistema macro-económico 
y el sistema político, legal y tecnológico. El pensamiento sis-
témico continuó evolucionando para tratar de aprehender las 
realidades complejas1, llegando a constatar que, lamentable-
mente, la forma acostumbrada de hacer las cosas sigue repro-
duciendo las mismas no-soluciones. Se dice, acertadamente, que 
los sistemas están perfectamente diseñados para entregar los 
resultados que obtienen.
El tiempo siguió su marcha y, más de tres décadas después, 
la literatura de management se mantuvo cercana a la proble-
mática del entorno. Se dijo que las organizaciones de fines del 
siglo XX se desenvolvían en un entorno dinámico, turbulen-
to, globalizado, hiper-competitivo, desregulado y con medios 
tecnológicos cada vez más poderosos y accesibles. La profusa 
literatura observaba que las empresas enfrentaban los desafíos 
de los mercados, crecientemente complejos y diversificados, 
mediante iniciativas que iban más allá de sus fronteras. Algu-
nas de estas iniciativas podían ser negocios en conjunto (joint-
ventures), externalización de servicios (outsourcing), acuerdos 
con proveedores estratégicos (partnership) y certificación de 
proveedores, entre otras.
Pero más allá de las prácticas observadas, la teoría también 
se había ocupado de las relaciones entre organizaciones. Vea-
mos, a modo de ejemplo, las miradas de la Gestión Estratégica 
y la Teoría Organizacional acerca de estas relaciones.
a. Gestión Estratégica 
«Para casi todos a quienes se les pregunte, la estrategia es un 
plan, una especie de curso de acción conscientemente determinado, 
una guía (o serie de guías) para abordar una situación específica» 
(James B. Quinn).
1 Jashmid Gharajedaghi, Rusell Ackoff y otros autores han desarrollado el pensa-
miento sistémico, aplicándolo a la complejidad de las organizaciones. Humberto 
Maturana y Francisco Varela conceptualizaron los sistemas capaces de producirse 
a sí mismos, llamados «autopoiéticos». Niklas Luhmann y otros sociólogos han 
aplicado el pensamiento sistémico a los sistemas sociales. 
| 23 |
¿QUÉ SON LAS CADENAS DE SUMINISTRO?...
En los trabajos –ampliamente difundidos– de Michael Por-
ter, se introduce el concepto de «cadena de valor» (value chain). 
La cadena de valor muestra la secuencia de actividades, reali-
zadas dentro de una compañía, para obtener utilidades y satis-
facer a sus clientes. Comprender la propia cadena de valor y 
la de los competidores, así como a las fuerzas imperantes en la 
industria, son –para Porter– factores clave para generar venta-
jas competitivas. Sin embargo, podemos extender este concepto 
para mostrar la cadena de actividades a través de las empresas. 
De este modo, la cadena de valor puede insertarse en un «sis-
tema de valor» (value system)2 que comprende a proveedores y 
clientes; por ejemplo, un importador y comercializador de au-
tomóviles puede ser visualizado como un eslabón en una cade-
na que comprende a la fábrica, los embarcadores, la compañía 
naviera, la aduana, el puerto y el transportista local3.
Otro concepto interesante es el que explicaremos a conti-
nuación. En gestión estratégica se habla de integración vertical 
para designar la propiedad de una compañía de las actividades 
relacionadas. Sabemos que los costos de transacción tienen un 
rol clave en la decisión de integrar o desintegrar verticalmente. 
Una empresa autárquica, total y completamente integrada, no 
necesita ninguna relación con proveedores de bienes y servi-
cios4, mientras que, en el otro extremo, se podría pensar en una 
empresa desintegrada verticalmente que obtiene todos los bie-
nes y servicios del exterior y que, en general, externaliza sus es-
labones de la cadena del valor, reservando para sí solo aquellas 
actividades clave que la empresa domina especialmentebien 
(core competences) y que inciden en forma determinante en 
su negocio central (core business). Una empresa en esta última 
situación necesitaría un eficiente intercambio con sus provee-
dores, distribuidores e intermediarios y gestionar esa red sería, 
2 El «sistema de valor» de Porter describe, en términos estratégicos, la importancia 
de las Cadenas de Suministro.
3 Porter, M. (1985). Competitive Advantage: Creating and Sustaining Superior Per-
formance. USA: The Free Press, Mc Millan.
4 Más adelante podremos apreciar que Supply Chain Management tiene que ver con 
desintegración vertical.
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entonces, una forma de concretar la estrategia o, lo que es lo 
mismo, una forma de hacer negocios.
b. Teoría Organizacional 
«Los intentos (...) para explicar el comportamiento organizacio-
nal solamente en términos de su operación, de información asimé-
trica, de costos de operación, de oportunismo, y de otros conceptos 
surgidos de la economía neoclásica, ignoran la clave de los mecanis-
mos organizacionales como son la autoridad, la identificación y la 
coordinación, por lo que se consideran severamente incompletos»
 (Herbert Simon).
A comienzos de la década de los ’90, Raymond E. Myles y 
afirmaron que una nueva forma estructural estaba surgiendo, al 
observar las prácticas inter-organizacionales. Acuñaron el con-
cepto de «organizaciones de red» (network organizations) y en-
focaron su atención en las «redes dinámicas», es decir, aquellas 
cuyos componentes (organizaciones) pueden ser ensamblados y 
desensamblados para adaptarse a las condiciones complejas y 
cambiantes del entorno. 
Ellos visualizaron que una red dinámica debía cumplir las si-
guientes características:
: funciones tales como producción, 
marketing y distribución, típicamente realizadas por una 
sola organización, podían ser realizadas por empresas in-
dependientes dentro de una red.
brokers: el rol de «broker» podía ser asu-
mido por uno o más participantes, que asumirían el li-
derazgo para articular a todas las partes de la red entre 
sí. En algunos casos, un solo broker jugaría un rol pre-
dominante y subcontrataría servicios. 
: en una red el intercambio estaría 
regulado por el mercado, más que por planes y controles.
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¿QUÉ SON LAS CADENAS DE SUMINISTRO?...
red acordarían una estructura de pagos por valor agrega-
do y se encadenarían mutuamente mediante un sistema 
de información continuamente actualizado, de modo que 
esa contribución podría ser mutua e instantáneamente 
verificada.
Como notaban los autores, la idea de las redes de empresas no 
era nueva, puesto que redes relativamente estables de proveedo-
res, productores y distribuidores habían existido por años en mu-
chas industrias. Lo realmente nuevo era la expansión del modelo 
de redes a otras áreas donde la integración vertical previamente 
dominaba, así como la velocidad con que podían enlazarse y re-
combinarse las redes organizacionales.
Diversos estudios posteriores cubrieron la «asociatividad» de 
empresas para lograr éxito en los mercados. Impulsados por or-
ganismos internacionales, en las últimas décadas se han realizado 
diversas prácticas de asociatividad en países del tercer mundo, in-
tentando vincular a pequeños productores y distribuidores para 
comercializar en forma eficaz sus productos, dentro y fuera de 
sus fronteras. Esta «asociatividad» era una expresión práctica del 
concepto teórico de «organizaciones de red» acuñado por Miles 
Tal como mencionamos a la gestión estratégica y la teoría orga-
nizacional, a partir de la década de los ‘80 es posible encontrar nume-
rosas otras referencias que enfatizan la importancia de las relaciones 
inter-organizacionales y que colocan el acento en alguno de sus múlti-
ples aspectos. Dentro de esta literatura cabe mencionar:
La literatura económica sobre organización industrial.
La literatura sobre Gestión de Excelencia, Gestión de la Ca-
lidad y aseguramiento de la calidad, en las que la relación 
con proveedores es un tema clave.
El análisis de la experiencia de las redes cooperativas de 
empresas en Japón o «Kereitsu».
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La sociología organizacional y, en particular, la teoría de 
los sistemas abiertos.
La literatura sobre organizaciones horizontales.
La literatura de marketing estratégico y operacional, espe-
cialmente en lo relativo a la gestión de canales de distribu-
ción.
La literatura sobre comportamiento organizacional y, en 
particular, sobre negociación y mediación entre empresas.
Los reportes sobre buenas prácticas provenientes de dis-
tintos campos del conocimiento administrativo.
La conceptualización de la importancia de las Tecnologías 
de Información en las organizaciones modernas.
Los estudios sobre Logística y buenas prácticas operacio-
nales.
Las aplicaciones de métodos cuantitativos, tales como 
Teoría de Juegos.
Los Orígenes de Supply Chain Management
Los orígenes teóricos. Disciplinas concurrentes 
al estudio de SCM5
Nos encontramos en una tierra fronteriza. SCM es un campo 
propicio para la concurrencia de diversas disciplinas, siendo su 
origen y fundamento la Logística. Esta, desde varias décadas 
atrás, venía desarrollando métodos y modelos para el manejo 
del abastecimiento y la relación con proveedores, para el alma-
cenamiento y la gestión de los stocks y para la distribución y el 
transporte. Es precisamente entre los profesionales de la Logís-
tica, sus consultores y académicos, que fueron tomando forma 
los conceptos de colaboración, integración y otros.
5 Utilizaremos la sigla «SCM» para designar «Supply Chain Management».
| 27 |
¿QUÉ SON LAS CADENAS DE SUMINISTRO?...
El aporte de la Logística fue, entonces, fundamental para 
el nacimiento y el desarrollo de la balbuceante disciplina de 
Supply Chain Management. Necesaria, pero no suficiente.
Además de la disciplina Logística, fueron contribuyendo al de-
sarrollo de SCM otros aportes, provenientes tanto de las ciencias 
exactas como de las ciencias humanas.
La gestión de la cadena de suministro «usa tecnología avan-
zada, gestión de información e investigación de operaciones 
para planificar y controlar una complejidad creciente de fac-
tores para producir y entregar de mejor forma los productos 
y servicios para satisfacer al cliente»6. En efecto, ayudaron al 
desarrollo de SCM algunos métodos cuantitativos derivados de 
las ciencias exactas como Programación Lineal y Entera, Teoría 
de Filas de Espera, Estadística Inferencial, Teoría de Juegos y 
otras. Estos aportes han contribuido de un modo semejante a 
como lo hacen con la disciplina Logística, donde la gestión de 
inventarios se modela con herramientas estadísticas.
Por otra parte, las disciplinas vinculadas a las Ciencias Huma-
nas y del Comportamiento han aportado a la comprensión de 
cómo gestionar los recursos humanos en un enfoque horizontal 
de procesos y en un entorno inter-organizacional. Y, sobre todo, 
cómo hacer cambios exitosos.
Por último, la tecnología tiene una contribución determinante 
en el desarrollo de SCM. La Tecnología de Información, en parti-
cular, es un elemento habilitador clave en el desarrollo de SCM 
mediante el uso intensivo de internet, códigos de barras, identifi-
cación por radio-frecuencia (RFID), mecanismos de rastreo sateli-
tal y otros. 
Así, pues, la Gestión de Cadenas de Suministro es una dis-
ciplina que se nutre de las ciencias exactas, de las disciplinas 
aplicadas vinculadas a la gestión de operaciones, de las ciencias 
humanas y de la tecnología. En la Tabla 1 (adaptada y ampliada 
6 Metz, P.(1998). Demistifying Supply Chain Management. Supply Management Re-
view, Winter 1998
| 28 |
desde una tabla similar propuesta por Croom et al.)7 Entrega-
mos una lista exhaustiva de contribuciones realizadas, desde 
distintas disciplinas, al desarrollo de Suply Chain Management.
Tabla 1
Contribuciones al estudio 
y desarrollo de Supply Chain Management
Gestión Estratégica
Redes estratégicas
Control en la cadena de valor
Estrategia basada en el tiempo
Abastecimientoestratégico (strategic 
sourcing)
Desintegración vertical
Decisiones hacer-comprar (make or 
buy)
Enfoque de Competencias Centrales 
(core competentes)
Diseño de red de abastecimiento
Alianzas estratégicas
Segmentación estratégicas de 
proveedores
Manufactura de clase mundial
Selección estratégica de proveedores
Desarrollo de capacidades
Compras estratégicas
Partnership
Desarrollo de relaciones inter-
organizacionales
Desarrollo de proveedores
Selección estratégica de proveedores
Desintegración vertical
Abastecimiento mediante partnership
Integración de proveedores y 
distribuidores
proveedores
Ineniería concurrente
Adquisiciones, fusiones, joint ventures
Alianzas estratégicas
compromisos
Desempeño de partnership
Marketing relacional
Logística
información
JIT, MRP, VMI, Green Logistics
Distribución física
Cross Docking
Postponement logístico
Proyecciones de demanda
Gestión de canales de distribución
materiales
Buenas Prácticas
JIT, MRP, MRPII
Mejoramiento contínuo 
Partnership con proveedores
Asociaciones con proveedores
Redes de cooperación y aprendizaje 
(councils)
Comprensión del tiempo
Análisis, mejoramiento y rediseño de 
procesos
Conducta responsable (calidad, 
seguridad, medio ambiente)
7 Eu-
ropean Journal of Purchasing & Supply Management, 6 67-83.
| 29 |
¿QUÉ SON LAS CADENAS DE SUMINISTRO?...
Marketing
Marketing relacional
Gestión de servicio al cliente
Servicio post-venta
Evaluaciones de satisfacción del cliente
Comportamiento organizacional
Comunicación inter-organizacional
Gestión de recursos humanos a través 
de la cadena
Trabajo en equipo (personal y virtual)
Estructura organizacional por procesos
Poder y autoridad inter-
organizacionales
Cultura inter-organizacional
Aprendizaje inter-organizacional
Transferencia de conocimientos y 
tecnología
Métodos Cuantitativos
Teoría de colas de espera
Muestreo de aceptación
Métodos de pronóstico
Programación lineal, entera, de 
transportes
Modelos de gestión de stocks
Técnicas de simulación
Teoría de restricciones (OPT)
Dinámica industrial
Otros métodos cuantitativos
Tecnología de Información
Conectividad de sistemas
EDI
Estándares y protocolos de 
comunicación electrónica
Internet, Extranets, Intranets
Seguridad de sistemas
ERP
Otros
Los orígenes prácticos. La proliferación de términos
Más allá de la teoría, la cooperación entre organizaciones fue 
el producto de una necesidad práctica y se fue perfeccionando 
sobre la marcha. 
Las «necesidades prácticas» han sido, frecuentemente, cau-
sa de crisis en las industrias. Así, por ejemplo, la crisis de la 
industria textil en los ‘80 dio origen a una iniciativa de SCM, 
del mismo modo como ocurrió en la industria automotriz y en 
la industria del retailing en Norteamérica. Este legado escrito 
constituye una parte importante de la vasta literatura sobre ges-
tión de cadenas de suministro.
Del mismo modo, la crisis económica de mediados de 2009 
fue una prueba de fuego para la gestión de las cadenas de sumi-
nistro. Comprobamos, una vez más, que las cadenas de sumi-
nistro son hijas de las crisis. 
| 30 |
Al revisar la literatura técnica sobre Gestión Logística, de 
las últimas dos décadas del siglo XX, es posible encontrar va-
rios temas que preparan el terreno para lo que más adelante 
conoceríamos como Supply Chain Management: las relaciones 
hacia atrás con proveedores (upstream) y hacia adelante con 
clientes (downstream) eran objeto de una especial atención. 
Metz8 sugiere una génesis más antigua y cita, como ejemplo, 
que los miembros del National Council of Physical Distribu-
tion Management (USA)9, fundado en 1963, estaban conscien-
tes de la importancia de las relaciones entre las funciones de 
almacenamiento y transporte.
A menudo se relata la experiencia de la industria japone-
sa del acero en los ‘70 y ‘80, en la que participaban concerta-
damente las minas, los transportistas, las fundiciones y maes-
tranzas, los puertos y las compañías de trading. Este modelo 
muestra que la cooperación entre empresas no estuvo, en sus 
orígenes, limitada a Estados Unidos. Más aún, existe una abun-
dante literatura europea y asiática sobre el tema. 
En cualquier caso, la génesis de SCM no fue teórica sino 
práctica. El trabajo conjunto entre empresas se materializó a 
partir de las operaciones cotidianas de movilizar materias pri-
mas, productos en proceso o productos terminados desde los 
proveedores a los clientes. Muchos observaron que, por muy 
bien que se hiciera la Logística internamente, el resultado po-
dría ser pobre o desastroso del punto de vista del cliente, si es 
que otras organizaciones relacionadas (tales como los provee-
dores) no estaban alineados. Se afirmaba que «uno es tan bueno 
como el peor de sus proveedores».
La Gestión de la Cadena de Suministro es, pues, resultado de 
la evolución natural de la gestión logística, cuyo quehacer se reali-
za silenciosa y cotidianamente, para lograr que los productos ade-
8 Metz, P. (1998). Demistifying Supply Chain Management. Supply Management Re-
view. Winter 1998
9 Más tarde esta organización pasó a llamarse Council of Logistics Management 
(CLM) y, luego, Council of Supply Chain Management of Professionals (CSCMP).
| 31 |
¿QUÉ SON LAS CADENAS DE SUMINISTRO?...
cuados lleguen al lugar adecuado, en el instante adecuado, en 
las condiciones adecuadas y al costo adecuado.
El quehacer práctico del trabajo conjunto entre empresas 
comenzó a ser sistematizado en las publicaciones especializa-
das y expuesto en las instancias usuales de encuentro de con-
sultores y profesionales de la Logística. La naciente literatu-
ra generó una nomenclatura propia recurriendo a metáforas; 
así se habló de redes (networks), de cadenas (chains, supply 
chains), corrientes de agua (upstream, downstream) e, incluso, 
de cañerías (pipelines). 
Su génesis práctica explica que la disciplina llegara tardía-
mente a las universidades pues el fenómeno surgió en el mundo 
real para ser observado, clasificado, estudiado y difundido pos-
teriormente por la academia. No surgió en ningún laboratorio 
ni aula universitaria.
Aunque no es dable identificar un origen único del térmi-
no Supply Chain Management (SCM), el enfoque rápidamente 
llegó a ser adoptado por las empresas en todo el mundo. Oca-
sionalmente se han utilizado otros términos alternativos como 
«network sourcing», «supply pipeline management», «value 
chain management», «value stream management», «consumer-
driven demand network», «Integrated Supply Chain Manage-
ment» y otros.
El nombre «Gestión de la Cadena de Suministro», si bien 
no es el más apropiado, es el más popular en español. Más ade-
cuado es el término que alguna vez usaron las universidades 
-
apropiado, pero menos intuitivo y prácticamente desconocido. 
En este texto hablaremos de «Supply Chain Management» 
(SCM) e, indistintamente, de «Gestión de Cadenas de Suministro».
La literatura técnica al respecto, surgida de la práctica co-
tidiana, se caracterizó por una marcada fragmentación, por la 
ausencia de una definición y de una terminología estandarizada 
y por la falta de un marco conceptual robusto para el desarro-
| 32 |
llo de la teoría. Complicó este panorama su carácter dinámico, 
puesto que tanto las ideas como la práctica estaban en per-
manente cambio. Una disciplina en formación genera una gran 
cantidad de estudios, experiencias, artículos de opinión y textos 
diversos de desigual calidad. Así, por ejemplo, en algunos textos 
parecía que la Logística había cambiado de nombre mientras 
que, en otros, parecía que se trababa de un estado superior de 
la función de Compras. 
Contribuyó a esta confusión en la terminología el surgi-
miento de aplicaciones prácticas en distintas industrias, que 
adoptaron nombres y enfoques distintos. Así, como se verá más 
adelante, en la industria textil se acuñó el concepto de Quick 
Response (QR), en la industria automotriz, Lean Enterprise y, 
en la industria del retailing, el concepto de Efficient Consumer 
Response (ECR).
También contribuyó a esta«jungla semántica» la confusión 
entre enfoques, estrategias, ideas, métodos, modelos y herra-
mientas. Un enfoque como ECR, por ejemplo, se ponía en el 
mismo lugar con un método como VMI (Vendor Managed In-
ventories) e incluso de herramientas, como una suite «Supply 
Chain Management» de algún ERP.
Finalmente, complicaba aún más las cosas para el público la-
tinoamericano el hecho que la mayoría de los términos y acróni-
mos utilizados estaban en inglés. Y siguen estándolo.
Concepto de Gestión de Cadenas de Suministro
Qué es una Cadena de Suministro [«Supply Chain»]
A primera vista podría pensarse que la cadena de suministro no 
es más que un conjunto de actividades de abastecimiento, trans-
formación y transporte, enlazadas con actividades similares de 
los proveedores y clientes. En otras palabras, se trataría de una 
Logística más allá de los límites de la empresa, abarcando las 
relaciones, hacia atrás y adelante, con empresas proveedoras 
| 33 |
¿QUÉ SON LAS CADENAS DE SUMINISTRO?...
y empresas clientes. Si esto fuera cierto efectivamente no sería 
otra cosa que una Logística amplia y, la verdad sea dicha, no 
sería necesario recurrir a un concepto nuevo.
Pero esta visión es errada o, al menos, limitada. Una cadena 
de suministro incluye el proceso de abastecimiento, fabricación 
y distribución y opera de una manera integrada con ventas, mar-
keting y desarrollo de nuevos productos, pero se relaciona tam-
bién con otros procesos de la compañía tales como la fijación 
de precios o las políticas de pago a proveedores y de cobranza.
Un especialista en pensamiento sistémico describiría una 
cadena de suministro como un sistema complejo con fronteras 
difusas, en el que no son los componentes (organizaciones) por 
separado los que determinan el desempeño sino las relaciones 
existentes entre ellos. Dentro de él cada componente realiza una 
función que se relaciona con otras funciones, logrando que el 
sistema completo tenga un comportamiento y un desempeño 
específicos.
Según la Sociedad Educacional para la Gestión de Recursos 
APICS10, la cadena de suministro abarca «los procesos desde la 
materia prima inicial hasta el consumo final del producto termi-
nado, enlazados a través de compañías proveedoras-clientes» y 
«las funciones dentro y fuera de una compañía que posibilitan 
a la cadena de suministro para producir productos y proveer 
servicios al cliente».
Otros amplían el alcance de la cadena abarcando la Logís-
tica en Reversa y la llamada «Logística Verde»11, cubriendo 
desde la fuente de materias primas hasta el producto final y su 
posible reciclado y re-uso.
10 Sociedad sin fines de lucro fundada en 1957 como American Production and In-
ventory Control Society (Sociedad Americana para la Producción y Control de 
Inventarios).
11 La logística verde (Green Logistics) propone métodos para realizar la distribución 
en forma amistosa con el medio ambiente. Se diferencia de la logística inversa (o 
logística en reversa) en que esta última se ocupa de la gestión de devoluciones y, 
en general, del flujo inverso de productos, en cambio, la primera es una forma de 
realizar el proceso.
| 34 |
Si buscamos resumir todo lo anterior podemos establecer 
que una cadena de suministro abarca desde el cliente del cliente 
al proveedor del proveedor.
Mentzer ha precisado que, para que exista una cadena de 
suministro, se requieren tres o más entidades12. Una relación 
entre dos organizaciones, un cliente y un proveedor, solo des-
cribiría una de las muchas relaciones que podría contener una 
cadena de suministro compleja.
Qué es la Gestión de Cadenas de Suministro [Supply 
Chain Management]
Si para describir la Cadena (SC) no existe un consenso, tampo-
co lo encontramos al intentar definir la gestión de esa cadena. 
Veamos algunas definiciones, todas complementarias e ilumina-
doras de algún aspecto de SCM.
SCM como esfuerzo compartido
Para el Supply Chain Council13, la gestión de la cadena de 
suministro «abarca cada esfuerzo involucrado en producir y 
entregar un producto final, desde el proveedor del proveedor al 
cliente del cliente». Este esfuerzo compartido permitiría afron-
tar de mejor manera el complejo escenario de los mercados, 
compitiendo contra otras cadenas de suministro.
SCM como estrategia
14, la gestión de la cadena de suministro 
es «una estrategia colaborativa para vincular operaciones de 
negocio inter-empresas para lograr una visión compartida de 
empresa, por el solo hecho de pertenecer a un entorno, está 
12 Mentzer et al. (2001). Defining Supply Chain Management. Journal of Business 
Logistics, vol. 22, nº 2.
13 El Supply Chain Council impulsa el modelo de referencia SCOR, al que haremos 
referencia más adelante.
14 -
perative». Annual Conference Proceedings CLM.
| 35 |
¿QUÉ SON LAS CADENAS DE SUMINISTRO?...
involucrada, de alguna forma u otra, en relaciones de cadena 
(supply chain relationships) con otras empresas. Lo distintivo 
en su concepto de SCM es el carácter deliberado, intencional y 
planificado con que se establecen esas relaciones.
Tan y otros autores15 enfatizan el carácter estratégico de 
SCM, puesto que su adecuada aplicación permitiría obtener 
ventajas competitivas a las empresas participantes en la cadena: 
«SCM se focaliza en cómo las compañías utilizan los procesos 
de sus proveedores, la tecnología y la capacidad para mejorar 
sus ventajas competitivas».
SCM como un enfoque de gestión
Una acepción más amplia define SCM como un enfoque in-
tegrado y orientado a procesos para abastecer, producir y entre-
gar productos y servicios a los clientes. SCM tiene un alcance 
extenso que incluye proveedores de los proveedores, proveedo-
res, operaciones internas, mayoristas, distribuidores y clientes 
finales. Cubre la gestión de los flujos físico, de información y 
financiero16. Otras definiciones enfatizan los vínculos de ma-
teriales, de información y financieros entre compañías autóno-
mas para satisfacer la demanda.
Algunos autores17 se sirven de un enfoque [de gestión] me-
diante el cual la red completa (desde los proveedores hasta el 
cliente final) es analizada y gestionada con el objeto de lograr el 
mejor resultado para el sistema completo.
SCM como una red de organizaciones
Martin Christopher18 define SCM como «una red de or-
ganizaciones que están involucradas, a través de enlaces hacia 
arriba y hacia abajo, en los diferentes procesos y actividades 
15 Tan, K.C. et al. (1998). Supply Chain Management: Supplier Performance and Firm 
Performance. International Journal of Purchasing and Material Management, 34 
(3).
16 Instituto Tecnológico de Massachussets (MIT).
17 Entre ellos la Doctora. Martha Cooper del Supply Chain Management Institute.
18 Christopher, M. (1992), Logistics and the Supply Chain, UK: Pitman Publishing.
| 36 |
que producen valor en la forma de productos y servicios para 
el cliente final». 
SCM como función integradora
El Council of Supply Chain Management of Professionals19 
describe a la Gestión de la Cadena de Suministro como una «fun-
ción integradora, cuya principal responsabilidad es conectar las 
principales funciones y procesos de negocios en forma interna y 
a través de las compañías, en un modelo de negocios coherente y 
de elevado desempeño».
SCM como proceso de optimización
Desde este prisma se plantea que la Gestión de Cadenas 
de Suministro es «el proceso de optimizar las prácticas inter-
nas de la empresa, así como la integración con sus proveedo-
res y clientes»20. 
SCM como entrega de valor
Douglas Lambert y otros, agrupados en el Global Supply 
Chain Forum, han definido SCM como «la integración de pro-
cesos clave de negocio desde el consumidor final hasta los pri-
meros proveedores, que provee productos, servicios e informa-
ción y que agrega valor a los clientes y otras partes interesadas». 
Alcances del concepto de Supply Chain Management
Como la complejidad tiene muchas facetas, al definir la Ges-
tión de la Cadena de Suministro puede marcarse el énfasis en 
distintosaspectos de ella, apuntando a diversos aspectos de la 
administración de redes complejas.
Tal multiplicidad de alcances conceptuales hace recomenda-
ble precisar los aspectos fundamentales del concepto. Al igual 
19 Council of Supply Chain Management of Professionals (CSCMP). http://cscmp.org.
20 Entre otros, el Doctor Sergio Maturana de la Pontificia Universidad Católica de 
Chile.
| 37 |
¿QUÉ SON LAS CADENAS DE SUMINISTRO?...
que un diamante, SCM tiene muchas facetas. A continuación 
examinaremos una por una.
Intención o acción
Kebler et al21 sugieren que la confusión conceptual se genera al 
englobar dos conceptos dentro de una misma denominación. En 
efecto, ellos proponen distinguir entre «orientación hacia la ca-
dena de abastecimiento» (supply chain orientation) y «gestión 
de la cadena de abastecimiento» (supply chain management).
Supply Chain Orientation (SCO) se describe como «el reco-
nocimiento de las implicaciones estratégicas y sistémicas de las 
actividades tácticas involucradas en gestionar los variados flu-
jos en una cadena de abastecimiento. Se trata de que la gerencia 
visualice las implicaciones de gestionar los flujos bi-direcciona-
les (upstream–downstream) de productos, servicios, finanzas e 
información a través de sus proveedores y clientes». Junto con 
visualizar la importancia del trabajo conjunto, debiera agregar-
se la voluntad de hacerlo. Se trata, pues, de un enfoque estraté-
gico orientado a la cooperación inter-empresas para competir 
en un cierto mercado con cierto producto o familia de produc-
tos. Más adelante volveremos sobre este punto.
No obstante, el que una organización posea una orientación 
hacia la cadena de abastecimiento no significa que pueda ma-
terializarla. Su implementación requiere que las compañías que 
pertenecen a una cadena posean, cada una por sí misma, dicha 
orientación o enfoque. Y, aun cuando la tengan, deben enfrentar 
el desafío de pasar desde la idea a la acción.
En esta línea de pensamiento, los autores citados describen 
a SCM como «la puesta en práctica de una orientación hacia la 
cadena de abastecimiento, a través de clientes y proveedores» (...) 
o «la suma total de todas las acciones evidentes realizadas para 
materializar esa filosofía».
21 Kebler, J. et al (1999), Keeping Score: Measuring the business value of Logistics in 
the Supply Chain, USA: Council of Logistics Management.
| 38 |
En otras palabras, la orientación hacia el SCM sería un enfoque 
estratégico y, SCM, la materialización de esa estrategia.
Dimensiones de SCM
El concepto de Supply Chain Management incluye tres dimen-
siones: una dimensión estratégica, una dimensión táctica y 
una dimensión operativa. Cuando un autor se refiere a SCM 
lo hace, implícitamente, desde la perspectiva de una o más de 
estas dimensiones:
SCM tiene una dimensión estratégica por cuanto es un me-
dio para alcanzar ventajas competitivas. Se ha dicho que las 
cadenas de suministro son claves en un entorno de competen-
cia global y que las ventajas para las empresas involucradas 
provienen de que la cadena, como un todo, sea más eficiente 
que otra. Para que ello ocurra, cada organización que compo-
ne la cadena necesita adoptar una orientación estratégica, es-
tableciéndola como una opción estratégica de largo plazo. Las 
acciones que cada organización aislada emprenda no son, en 
sí, SCM, a menos que exista una coordinación de ellas en vir-
tud a una visión sistémica de la cadena y, en último término, a 
una orientación estratégica de cada una de las organizaciones 
que la componen. Una vez establecida la estrategia, debe des-
plegarse en decisiones tácticas.
Una segunda dimensión es táctica, con decisiones de corto 
plazo tales como el lanzamiento de nuevos productos, el pro-
cesamiento de pedidos o la entrega de servicios diferenciados 
a clientes especiales, que fluyen transversalmente a lo largo de 
la cadena. Ello implica visualizar estos flujos como procesos, y 
entenderlos como secuencias de actividades que cruzan hori-
zontalmente más de una organización. 
Finalmente, SCM tiene una dimensión operativa con de-
cisiones de muy corto plazo, por cuanto cada movimiento de 
material o de productos, a través de la cadena, involucra tareas 
operacionales como almacenar, producir o distribuir, realiza-
| 39 |
¿QUÉ SON LAS CADENAS DE SUMINISTRO?...
das en forma interna en una organización, en coordinación con 
otras organizaciones o mediante otras organizaciones externas. 
Es en el quehacer cotidiano donde se tangibiliza la estrategia y 
se ponen a prueba las decisiones tácticas.
Esta separación entre preocupaciones estratégicas, tácticas 
y operativas es una abstracción realizada con fines académicos, 
más que una división real entre roles. Se trata de la distinción 
que hacía Frederick Taylor entre planificación y ejecución en la 
fuerza laboral y que, a nuestro entender, tiene un valor más his-
tórico que real, más didáctico que práctico. Como sugiere Stuart, 
la división entre las operaciones y la estrategia no está a la altura 
de lo que los negocios demandan en el mundo actual22 y, aunque 
parezca paradojal, pocas cosas son hoy en día tan estratégicas 
como las operaciones. En la práctica, la gestión de una cadena de 
suministro involucra simultáneamente las tres dimensiones; de 
esta forma, un Gerente de Logística (típico participante en una 
cadena) debe gestionar estas tres dimensiones a la vez.
Figura 1: Dimensiones de Supply Chain Management. 
SCM como flujos sincronizados
SCM contempla la gestión de varios flujos relacionados y si-
23 afirman que «se genera 
22 Stuart, T.E., Hoang, H. y Hybels, R. (1999). Interorganizational Endorsments and 
the Performance of Entrepreneurial Ventures. Administrative Science Quarterly, 44.
23 Administración y Logística en la Ca-
dena de Suministro. 
| 40 |
un valor a partir de la sinergia entre las empresas que integran 
la cadena de suministro con respecto a cinco flujos fundamen-
tales: de información, de producto, de servicio, financiero y de 
conocimiento».
La mayor parte de los autores, sin embargo, acostumbran ha-
blar de tres flujos relacionados:
1. El flujo físico, esto es, el abastecimiento, fabricación y 
distribución de materias primas, componentes y pro-
ductos terminados desde proveedores a empresas in-
termediarias y hasta entregar el producto terminado 
al cliente final. Deberíamos incluir también al flujo de 
servicios puesto que, a menudo en los negocios moder-
nos, productos y servicios son indistinguibles para el 
cliente final24.
2. El flujo de información hacia arriba y hacia abajo en la 
cadena, posibilitado mediante el uso de las modernas tec-
nologías de información y comunicaciones. Mucho más 
que un flujo de transmisión de datos, SCM incluye lo que 
se ha dado en denominar el flujo del conocimiento25.
3. El flujo financiero con las transacciones de cobros y pa-
gos, a menudo realizadas electrónicamente. Este flujo 
hace posible la viabilidad del negocio conjunto, en el 
que clientes y proveedores consideren que los beneficios 
de participar en la cadena son mayores a los costos de 
hacerlo y, aun mayores a los beneficios de actuar en for-
ma independiente26. 
Sin embargo, no se trata solo de la yuxtaposición de estos tres 
flujos, sino de la gestión de ellos al estar relacionados y ser -al me-
nos teóricamente- simultáneos (Figura 2). 
24 Más que de «flujo físico», es más apropiado hablar de «flujo de productos y servi-
cios».
25 Se podría hablar de «flujo de información y conocimiento».
26 Aun en Cadenas de Suministro sin fines de lucro (non profit supply chains) pueden 
existir pagos a proveedores, ahorros y otras sinergias.
| 41 |
¿QUÉ SON LAS CADENAS DE SUMINISTRO?...
¿Son estos flujos simultáneos en la práctica? Muchas veces 
no. A veces llega el documento y no llega el producto; a veces el 
cobro no corresponde al producto recibido; otras veces el do-
cumento dice que llegaron 10 y llegaron 9; o el documento dice 
que vienen 3 productos rojos y en la realidadvienen 3 azules. El 
desafío de la Gestión de las Cadenas de Suministro es, precisa-
mente, lograr que estos flujos funcionen en forma sincronizada.
Figura 2: Flujos físico, de información y financiero
El objetivo último es crear sinergia entre las distintas enti-
dades u organizaciones que componen una cadena. Se puede 
lograr sinergias sincronizando estos flujos; gestionando apro-
piadamente el flujo de materiales, productos y servicios a lo 
largo de la cadena y compartiendo información sobre ella. Se 
pueden lograr sinergias en materias de precios, descuentos, 
pagos y otros. Y se pueden lograr sinergias en todos estos as-
pectos simultáneamente.
Redes de Suministro (Supply Networks)
Hablar de una Cadena de Suministro es una simplificación, 
puesto que una compañía puede participar en más de una de 
ellas, llegando a configurar redes extremadamente complejas. 
Constituye una simplificación porque una Cadena aísla ciertos 
componentes y relaciones de una red compleja. Se trata, en rea-
lidad, de redes de suministro. Para efectos metodológicos con-
viene analizar cada rama y variante de la red como una cadena 
de suministro.
| 42 |
En la Figura 3 se muestra un ejemplo de red de suministro 
con proveedores, intermediarios y clientes comunes. Una rama 
de esta red (ilustrada con línea punteada) podría interpretarse 
como una cadena de suministro o supply chain.
Figura 3: Complejidad de una red con proveedores, intermediarios y clientes comunes.
Logística y Cadenas de Suministro: 
¿Lo mismo con otras palabras?
La mayor parte de los autores consultados coincide en que SCM 
no se limita al quehacer logístico Y, aún con el más amplio con-
cepto de Logística, esta no es otra cosa que un subconjunto de 
SCM. El problema radica en que, a menudo, esta afirmación no 
se precisa lo suficiente. Examinemos algunas opiniones autori-
zadas.
SCM es un concepto más holístico que Logística ya que 
comprende otros aspectos intangibles como los aspectos hu-
manos de las asociaciones estratégicas o partnership. En pa-
labras de Schary y Sjott-Larsen27, SCM «abarca la Logística, 
pero es más, mucho más. Incluye el flujo de materiales y pro-
ductos a los clientes, pero también las organizaciones que son 
parte de este proceso, cruzando las fronteras organizaciona-
les para enlazar sus operaciones internas como parte de este 
27 Schary, P. & Skftt-Larsen, T. (1995). Managing the Global Supply Chain, Denmark: 
Handelschfjskoles Forlag.
| 43 |
¿QUÉ SON LAS CADENAS DE SUMINISTRO?...
sistema». Más explícitamente, «el concepto de supply-chain 
expande el de Logística. (...) (La Logística) tiene una orienta-
ción al interior de la organización» mientras que SCM es –por 
definición– inter-organizacional. 
El Council of Supply Chain Management of Professionals 
diferencia ambos conceptos del siguiente modo:
«La Logística es aquella parte de la Gestión de la Cadena 
de Suministro que planifica, implementa y controla el flujo 
y almacenamiento eficaz y eficiente, hacia adelante y en re-
versa, de bienes, servicios e información relacionada, entre el 
punto de origen y el punto de consumo, para satisfacer los 
requerimientos de los clientes».
«La Gestión de la Cadena de Suministro abarca la pla-
nificación y gestión de todas las actividades involucradas en 
el abastecimiento28, transformación y toda las actividades 
de gestión logística. En forma muy importante, también in-
cluye la coordinación y colaboración con los socios del ca-
nal, que pueden ser proveedores, intermediarios, operadores 
logísticos y clientes. En esencia, Supply Chain Management 
integra la gestión de abastecimiento y demanda dentro y a 
través de las compañías». (...) «Supply Chain Management 
es una función integradora, cuya principal responsabilidad 
es conectar las principales funciones y procesos de negocios 
en forma interna y a través de las compañías, en un modelo 
de negocios coherente y de elevado desempeño».
Convergente con esta distinción, el Global Supply Chain Fo-
rum precisa que SCM es: 
«la integración de procesos clave de negocios desde el 
cliente final hasta los primeros proveedores», proveyendo 
esta integración «productos, servicios e información», para 
«agregar valor a los clientes y otras partes interesadas»29.
28 Incluimos bajo el concepto de «abastecimiento» las actividades de «sourcing» y 
«procurement» que aparecen en el original en inglés.
29 El Supply Chain Forum es el único que menciona otras partes interesadas (stake-
holders), lo que es realmente un aporte. La sociedad es una parte interesada, por 
ejemplo, cuando se requiere controlar el riesgo de contaminación en la distribución 
de productos peligrosos en una Cadena de Suministro. Los empleados son otro 
ejemplo de parte interesada, por cuanto una eficaz gestión de una Cadena de Sumi-
nistro debe proteger su seguridad y la salud ocupacional.
| 44 |
Global Supply Chain Forum (donde participa activamente 
el profesor Douglas Lambert) describe las siguientes áreas fun-
cionales dentro de una compañía: Compras, Producción, Inves-
tigación y Desarrollo, Finanzas, Marketing y Logística. A con-
tinuación identifica ocho procesos que forman parte del Supply 
Chain Management (Figura 4:) y cuya integración genera valor:
1. Gestión de las relaciones con los clientes.
2. Gestión del servicio al cliente.
3. Gestión de la demanda.
4. Gestión de pedidos.
5. Gestión del flujo de producción.
6. Gestión de las relaciones con proveedores.
7. Desarrollo de productos y comercialización.
8. Gestión de devoluciones.
 
Figura 4: Supply Chain Management (adaptado de Douglas Lambert et al. «In-
ternational Journal of Logistics Management», vol. 11, N° 2, 2002).
Gestión de las relaciones con los clientes
Mediante este proceso la gerencia identifica a sus segmentos 
de clientes para luego ponerlos en el centro de la misión de la 
empresa y su estrategia. Equipos multi-funcionales establecen 
| 45 |
¿QUÉ SON LAS CADENAS DE SUMINISTRO?...
acuerdos sobre productos y servicios para cumplir las necesi-
dades específicas de los distintos segmentos de clientes. Se esta-
blecen indicadores de desempeño y se trabaja con los propios 
clientes para eliminar la variabilidad de la demanda y las acti-
vidades sin valor agregado.
Gestión del servicio al cliente
Este proceso constituye la cara visible de la empresa ante 
el cliente, mientras lo provee de información en tiempo real 
sobre entregas y disponibilidad de productos y, a través de las 
interfases, sobre funciones de la compañía tales como produc-
ción y logística. También puede incluir asistir al cliente con 
soporte técnico.
Gestión de la demanda
Aquí se concilia los requerimientos de los clientes con la ca-
pacidad de la cadena de suministro. Incluye las proyecciones de 
la demanda, la sincronización del abastecimiento y la demanda, 
las mejoras en flexibilidad y la reducción de la variabilidad de 
la demanda. Un buen proceso de gestión de demanda utiliza la 
información real de los clientes para reducir la incertidumbre y 
proveer de flujos eficientes a lo largo de toda la cadena.
Gestión de pedidos
Este proceso incluye todas las actividades necesarias para 
definir los requerimientos específicos de los clientes y habilitar 
a los eslabones de la cadena para cumplir estos requerimientos, 
satisfaciendo sus pedidos en forma eficaz y eficiente. Esto re-
quiere un trabajo multi-funcional y multi-compañías, incluyen-
do a proveedores y los distintos segmentos de clientes.
Gestión del flujo de producción
Incluye todas las actividades necesarias para mover pro-
ductos a través y desde las plantas productivas. El proceso 
implica obtener, implementar y gestionar la flexibilidad de 
| 46 |
producción en toda la cadena de suministro. Esta flexibilidad 
debe permitir fabricar una amplia variedad de productos en 
forma veloz y eficiente. 
Gestión de las relaciones con proveedores
A través de este proceso se define cómo una compañía in-
teractúa con sus proveedores, estableciendo relaciones diferen-
ciadas consus proveedores clave y con aquellos que no lo son. 
Se incorporan en este ítem los acuerdos con proveedores en 
materia de productos y servicios.
Desarrollo de productos y comercialización
En este ítem se provee la estructura para desarrollar y comer-
cializar productos a lo largo de la cadena de suministro. Junto a 
los encargados dela gestión de clientes debe coordinar la identi-
ficación de necesidades. En conjunto con el equipo de relación 
de proveedores debe seleccionar los materiales y proveedores. 
Por último, junto al equipo a cargo del flujo de producción debe 
identificar los métodos de producción apropiados.
Gestión de devoluciones
Este proceso incluye las actividades de logística inversa, ges-
tión de devoluciones y otros afines. A través suyo se identifican 
las oportunidades de reutilización de recursos, tales como los 
pallets o los contenedores.
Nótese que la Logística tiene un alcance limitado al interior 
de una empresa. Se entiende, entonces, que en la Logística «el 
punto de origen» es el proveedor directo y «el punto de consu-
mo» el cliente directo, ya sea interno (por ejemplo, otra división 
de la compañía) o externo (un cliente empresa o un consumi-
dor final). En la Gestión de Cadenas de Suministro, en cambio, 
incluimos al proveedor, al proveedor del proveedor, al cliente 
inmediato, al cliente del cliente y, en general, a todo el «sistema 
de valor», en palabras de Michael Porter.
| 47 |
¿QUÉ SON LAS CADENAS DE SUMINISTRO?...
Definición de gestión de cadenas 
de suministro o de abastecimiento
Es claro que Supply Chain Management no es una mera lo-
gística ampliada y tampoco es sinónimo de cualquier tipo de 
relaciones inter-empresas. ¿Qué es, entonces? ¿Qué no es? 
Antes de continuar, en esta sección quisiéramos proponer una 
definición de Supply Chain Management. Nos basaremos, desde 
luego, en las definiciones propuestas por los principales autores 
relativos al tema y trataremos de presentar una visión unificada, 
conciliada y revisada de todas ellas.
Partimos de la idea que una Cadena de Suministro integra 
actividades más allá de las fronteras de una sola organización. 
Y, puesto que un conjunto de actividades relacionadas constitu-
yen un proceso, la Cadena de Suministro está conformada por 
procesos. Es, para decirlo en lenguaje sistémico, un sistema de 
procesos.
Sabemos también que, si bien en un sistema todo está rela-
cionado, existen actividades directamente relacionadas con este 
quehacer y actividades indirectamente relacionadas con él. El 
Global Supply Chain Forum identifica, como hemos visto, ocho 
procesos relacionados los que, en un esfuerzo de simplificación, 
podríamos resumirlos en tres grupos de actividades: actividades 
comerciales, logísticas y financieras30.
Imaginemos el lanzamiento de un nuevo producto donde 
contamos con actividades comerciales que deberán coordinarse 
entre todos los eslabones de la cadena. Se transmiten las direc-
trices de marketing, se acuerdan objetivos comerciales, se fija un 
cronograma, se coordina la publicidad, se prepara el material de 
merchandising y se entrena a promotoras y vendedores. En otras 
palabras, se hacen todos los preparativos que involucran a los dis-
tintos eslabones de la Cadena de Suministro, desde los provee-
dores hasta las tiendas. Gerentes de marketing y ventas, jefes de 
30 Debemos aclarar que pueden intervenir otras actividades pero, para los efectos 
prácticos, estos tres grupos de actividades interpretan la mayor parte del quehacer 
del SC.
| 48 |
tiendas, vitrinistas, agencias de publicidad, agencias de promoto-
ras, encargados de merchandising y otros, trabajan tanto al inte-
rior de una empresa como en la coordinación. Ningún detalle 
es dejado al azar.
Casi simultáneamente, las iniciativas comerciales habrán ga-
tillado actividades logísticas, para asegurar que los productos 
fluyan por la Cadena hasta llegar a los clientes. Será necesario 
coordinar el abastecimiento de las primeras cargas de produc-
tos; también se necesitará llegar con exhibidores y muestras de 
productos a cada tienda; previamente habrá sido necesario esta-
blecer un soporte tecnológico para que fluyan los datos sobre las 
entregas y los saldos de inventarios; después de unos días será 
necesario proceder a la reposición y; una vez terminado el lanza-
miento, será también necesario recoger las devoluciones. 
Por otro lado, habrá transacciones financieras entre los distin-
tos eslabones de la cadena, pues ninguno de ellos participará mo-
tivado por el altruismo. Habrá intercambio de guías de despacho 
y, más tarde, de facturas. Habrá cobros y pagos.
De esta forma, la gestión de la Cadena de Suministro es una 
forma de hacer negocios, mediante la integración de procesos 
clave destinados a entregar valor al cliente final. Algunas se rea-
lizan al interior de la organización y otras, en interacción con 
otras organizaciones. 
Podemos imaginarnos a todas estas actividades como una 
compleja red en la que identificamos actividades de distinta ín-
dole y relacionados entre sí: El proceso logístico debe apoyar la 
gestión comercial y el proceso financiero necesita estar alineado 
con los dos procesos anteriores.
| 49 |
¿QUÉ SON LAS CADENAS DE SUMINISTRO?...
Una Cadena de abastecimiento o de Suministro es la 
integración e interrelación de procesos clave de negocio 
teniendo como eje central al proceso logístico, desde el 
cliente final hasta los primeros proveedores relevantes. 
La Gestión de la Cadena de Suministro (Supply 
Chain Management) es la gestión integrada de pro-
cesos claves de negocio teniendo como eje central al 
proceso logístico, desde el cliente final hasta los pri-
meros proveedores relevantes, para suministrar bienes 
y servicios que brinden valor al cliente final.
Analizaremos paso a paso estas definiciones:
Interrelación de procesos
En el SC se produce una interrelación de procesos clave de 
negocio entre los eslabones que componen una cadena. Así, 
cada empresa tiene actividades comerciales internas, pero en 
SCM el énfasis está en la relación del ese proceso interno con 
el de sus proveedores (hacia atrás) y sus clientes (hacia adelan-
te). Toda empresa tiene también un proceso logístico, pero aquí 
nuevamente el énfasis está en la relación con sus proveedores y 
clientes. Y cada empresa tiene actividades financieras internas, 
mientras que el énfasis aquí está en las transacciones con sus 
proveedores y clientes. 
La clave es que puede haber sinergias entre estas actividades. 
Así, las actividades comerciales necesitan estar relacionadas con 
el proceso logístico y con las actividades financieras. Un ejemplo 
de esta interrelación es el siguiente: errores en el despacho pue-
den ocasionar que el cliente retrase el pago de una factura y esté 
renuente a hacer nuevos pedidos. 
Procesos clave de negocio
Un proceso es, sencillamente, la forma como hacemos las 
cosas. En otras palabras, un proceso es un conjunto de activida-
des relacionadas entre sí de acuerdo a cierto orden o secuencia, 
| 50 |
que transforma entradas (tangibles y/o intangibles) en salidas 
(tangibles y/o intangibles). 
Los procesos atraviesan horizontalmente la organización31 
e incluyen, al menos:
-
ticas y procedimientos. En otras ocasiones las reglas están 
implícitas.
Los procesos tienen un desempeño que se mide en términos 
de tiempo, costo y calidad. 
Hay ciertos procesos que impactan en el negocio y son rele-
vantes para nuestro análisis. Son los denominados «procesos de 
negocio».
Finalmente, desde un punto de vista de gestión de procesos, 
una Cadena de Suministro podría ser visualizada como un con-
junto de procesos de negocio enlazados entre sí. Algunos autores 
prefieren hablar de «flujos».
Proceso logístico 
El proceso logístico es el eje integrador en el que fluyen los 
productos (materias primas, insumos, productos en proceso y 
productos terminados) desde los proveedores a los clientes, y la 
información que fluye en ambos sentidos. La Logística agrega 
valor de tiempoy lugar, es decir, hace posible que el producto 
adecuado llegue al lugar adecuado, en el tiempo adecuado, en 
las condiciones adecuadas y al costo adecuado.
Aunque la definición de Logística que consignamos más 
arriba establece que esta abarca «desde el punto de origen al 
punto de consumo», en la práctica la gestión logística se realiza 
31 El Business Process Management Initiative (BPMI) ha desarrollado estándares para 
el modelamiento de procesos. Algunos autores han planteado que, basado en pro-
cesos, la organización funcional podría ser reemplazada por la «organización ho-
rizontal». Ver Ostroff, F. (1999). The Horizontal Organization
University Press.
| 51 |
¿QUÉ SON LAS CADENAS DE SUMINISTRO?...
dentro de los límites de una empresa y se relaciona con los pro-
veedores y los clientes directos.
Desde el cliente final a los proveedores
El sentido u orientación es del cliente hacia atrás. La dirección 
del esfuerzo de SCM va desde el consumidor final hacia atrás, 
hasta llegar a los primeros proveedores relevantes. Decimos «re-
levantes» porque, para efectos prácticos, si se está entregando, 
por ejemplo, una caja de bombones que tiene un broche metálico 
en su cierre, no necesitamos ir tan atrás como a la compañía 
minera que extrajo el metal con el que se fundieron los broches. 
Bienes y servicios
En bienes y servicios incluimos la información, dentro de 
los servicios. El servicio de información de tracking32 a la carga, 
por ejemplo, es una muestra de ello. El servicio de información 
sobre los saldos de inventarios, junto con las estadísticas de re-
cepción y despacho que un Operador Logístico puede entregar 
a un cliente, es otro ejemplo.
Valor
Como el énfasis está en el exterior y no en los intereses inter-
nos de la empresa, es el cliente quien define el valor. Una cadena de 
suministro debe enfocarse a brindar valor a los clientes, en especial 
a los consumidores finales33. El cliente paga un precio (determina-
do por el mercado) pero recibe valor. En nuestra experiencia, por 
lo general los clientes valoran que les entreguen lo que pidieron, 
en el momento que lo pidieron, en el lugar que lo pidieron, en la 
forma y condiciones que lo pidieron y al precio que acordaron. 
Cliente final
¿Quién es el cliente? Para el proveedor de tapas de botella 
es la compañía embotelladora. Para la empresa de catering, el 
32 Rastreo de la carga.
33 Valor, precio y costo no son sinónimos. El valor lo define el cliente, el precio lo fija 
el mercado y, el costo, los recursos requeridos para producir el bien o el servicio.
| 52 |
cliente es la compañía aérea. Para el pequeño taller de confec-
ciones, el cliente es la tienda que vende al detalle. Para el agri-
cultor, el cliente es el mayorista que compra su producto. 
Pero, en el enfoque de una Cadena de Suministro, el verdade-
ro cliente en quien se debe enfocar todo el esfuerzo y la energía, 
es el cliente final. De esta forma, la preocupación de una eficaz 
gestión de la Cadena de Suministro debiera ser cómo llegar más 
rápido al cliente final, cómo sincronizar sus eslabones para sumi-
nistrarle los bienes y servicios que el cliente final requiere y valora, 
cómo captar la demanda y cómo compartir esa información a lo 
largo y ancho de la cadena, cómo medir el desempeño en forma 
alineada con lo que el cliente requiere, etc.
Existen también otras partes interesadas34. Los empleados 
son una de ellas, en el sentido que las operaciones de la cadena, 
por muy complejas que sean, deben resguardar la seguridad y 
salud de las personas que allí laboran. La salud y la salubridad 
de la población también deben ser resguardadas, por ejemplo, 
en una cadena que maneja productos alimenticios. La comu-
nidad es otra parte interesada, puesto que la eficiencia de la 
cadena no puede lograrse a costa de contaminar las aguas, el 
aire o la tierra.
La sinergia se puede lograr, en los procesos de la Cadena 
de Suministro, mediante su interrelación. Estas relaciones pue-
den asumir distintos grados, desde una completa integración 
tecnológica hasta algún grado de colaboración en tareas espe-
cíficas. La definición de SCM no es prescriptiva de la forma 
que debe asumir esta interrelación, de este modo, en los inicios 
la interrelación puede asumir la forma de una limitada pero 
práctica colaboración, para ir evolucionando hacia una más 
completa integración. 
Las relaciones entre actividades de la Cadena de Suministro no 
se basan solo en tecnología. Las sinergias pueden darse en el terre-
no de las políticas, las personas, las métricas, las buenas prácticas, 
los planes, los documentos, los datos y otros elementos.
34 En inglés las partes interesadas se denominan «stakeholders».
| 53 |
¿QUÉ SON LAS CADENAS DE SUMINISTRO?...
Por el contrario, la desincronización es fuente de ineficien-
cias en términos de demoras, errores, quiebres de stock, bajos 
niveles de servicio, altos costos y, en último término, insatisfac-
ción de clientes. Por ejemplo, si en la cadena las áreas comercia-
les han acordado iniciar una liquidación de productos durante 
el fin de semana (flujo comercial), se espera que los produc-
tos correctamente etiquetados estén disponibles (flujo físico). 
Un problema en una factura (flujo financiero) puede significar 
que un pedido sea rechazado (flujo físico). Un descuento mal 
efectuado (flujo financiero) puede significar que se postergue 
la decisión sobre el próximo pedido (flujo comercial). Un error 
en los datos del pedido (proceso comercial) puede originar un 
despacho erróneo y una devolución (proceso logístico), dando 
origen luego a una nota de crédito (proceso financiero). 
Figura. 5: Cadena de Suministro: Una representación gráfica.
¿Qué es y qué no es la Gestión de Cadenas de Suministro? 
La siguiente tabla resume las ideas que hemos expuesto ante-
riormente.
| 54 |
Tabla 2: Qué es y qué no es la Gestión de la Cadena de Suministro.
Gestión de Cadenas de Suministro
Es No es
-
cados altamente competitivos o, en 
otras palabras, una forma de hacer 
negocios.
participante en la cadena.
es el Logístico, en el que se per-
sigue lograr sinergia entre todos 
ellos.
compañías.
-
tuo.
Compras.
Principios de Supply Chain Management
Según el diccionario Larousse, un principio «es una idea en la que 
se apoya un razonamiento o doctrina». Sobre Cadenas de Sumi-
nistro muchos autores han propuesto principios en los que se 
apoyaría su razonamiento o doctrina. Mencionaremos dos formu-
ladas por los profesores J. LaLonde y Hau Lee. 
La Londe35 ha propuesto cinco principios centrales:
 entre los socios de la cadena, mediante 
una estrategia planeada y una arquitectura de red.
 para planificar, proyectar y tomar decisio-
nes a lo largo de la cadena.
 inter e intra-organizacional. 
, asignando los activos y recursos en las opor-
tunidades más rentables con sus proveedores, clientes y 
operadores logísticos.
35 La Londe, J. «What is all the fuss about Supply Chain Management», en CLM 
Roundtable, May. 15, 2003 La Londe, J. (2003). What is all the fuss about Supply 
Chain Management. CLM Roundtable.
| 55 |
¿QUÉ SON LAS CADENAS DE SUMINISTRO?...
 o capacidad de una firma para diseñar un 
conjunto de procesos susceptibles de ser extendidos a la 
relación con otros socios en la cadena.
Hau Lee36, por su parte, establece que la búsqueda de toda 
Cadena de Suministro se orienta, en primer lugar, a lograr mayor 
rapidez y menores costos, en una palabra, eficiencia. Pero, como 
el mismo Hau Lee plantea, la eficiencia en una cadena es necesa-
ria pero no suficiente. Los siguientes tres principios sintetizan las 
condiciones para el éxito de las modernas Cadenas de Suminis-
tro37. Hau Lee las llama «Cadenas de Suministro Triple A»:
, entendida como la capacidad de respuesta 
frente a cambios de la oferta o la demanda en el corto 
plazo, así como la capacidad para manejar disrupciones, 
con fluidez y eficacia, en el abastecimiento.
, entendida como la capacidad para adap-
tar el diseño de la Cadena ante cambios estructuralesde los mercados, y modificar la red de suministro ante 
cambios de estrategia, productos o tecnología.
entendido como el intercambio de infor-
mación y conocimiento en la Cadena, junto a la defini-
ción de roles y responsabilidades compartidos, así como 
el compartir riesgos, costos y beneficios.
36 
Academic Publishing.
37 Hau Lee llama «Cadena de Suministro triple-A» a aquellas que cumplen con estos 
tres requisitos.
| 56 |
Ideas centrales sobre cadenas de suministro38
 
cliente del cliente al proveedor del proveedor.
otro nombre para la Logística, sino una forma 
de hacer negocios.
de Suministros es entregar valor al cliente final.
negocio relacionados.
-
municaciones son un habilitador esencial para 
lograr visibilidad, posibilitar la colaboración y 
lograr velocidad en los flujos físico, de informa-
ción y financiero.
los activos y los costos.
balancear personas, procesos y tecnología.
-
terísticas de las Cadenas de Suministro exitosas.
alcanzan mediante el desempeño de la cadena 
como un todo.
38 Estos son los autores, y obras, que hemos tenido presentes al sintetizar las ideas 
centrales sobre Cadenas de Suministro:
| 57 |
Capítulo 2
Enfoques sobre cadenas de suministro
«Para competir exitosamente en mercados globales crecientemen-
te competitivos, una compañía tiene que conocer los costos de su ca-
dena económica completa y trabajar con otros miembros de la cadena 
para controlar los costos y maximizar el beneficio»
(Peter Drucker).
En los orígenes de SCM, algunas industrias desarrollaron una mo-
dalidad propia para gestionar sus Cadenas de Suministro, gene-
rando enfoques y terminología propios.
Se ha hecho notar que «a menudo la aplicación de los prin-
cipios de SCM varía dependiendo de la industria, la posición en 
la cadena y hasta de qué empresa se trate»1. Las aplicaciones 
adquieren giros característicos dependiendo de los factores crí-
ticos de éxito de cada industria; así, por ejemplo, para competir 
con los productos provenientes del Asia, en la industria textil 
americana era clave reducir los tiempos de desarrollo de nuevos 
productos y los tiempos de reposición, por lo que la aplica-
ción de SCM desarrollada en esa industria enfatiza la velocidad 
como elemento clave.
Existen experiencias documentadas de aplicaciones, en dis-
tintas industrias, de Supply Chain, las que mencionaremos en or-
den cronológico:
1 Quick Response. USA: Wiley.
| 58 |
I. Quick Response (1987)
A comienzos de la década de los ‘80, casi la mitad de los pro-
ductos textiles en USA eran importados y la industria doméstica 
tenía problemas para enfrentar la competencia de los productos 
asiáticos. La respuesta del gobierno y de la industria fue im-
plantar medidas proteccionistas e invertir en nueva tecnología. 
Sin embargo estas medidas resultaron ser insuficientes.
En 1984 se creó en USA una asociación de empresas textiles 
(Crafted with Pride in the USA - Textile and Apparel Industry), 
bajo el influyente liderazgo de Robert Milliken, CEO2 de Mi-
lliken Industries.
Esta asociación impulsó la investigación de temas que con-
tribuyeran a mejorar la rentabilidad de la industria en el largo 
plazo. Una de las primeras medidas fue determinar el costo to-
tal de las prendas importadas para un retailer3, estudio a cargo 
del Boston Consulting Group.
Paralelamente, el Council encargó un estudio a Kurt Salmon 
Associates para analizar la cadena completa, desde el productor 
hasta el retailer. 
El que sigue es un ejemplo de una cadena típica de la indus-
tria textil4:
2 CEO son las iniciales de Chief Executive Officer o Director Gerente.
3 Retailing es la venta al consumidor final. Retailer es el comerciante detallista.
4 Figura adaptada de: Camerinelli, E. (2008). Efficient Supply Chain Management, 
Lugar de edición:Celent Europe.
| 59 |
ENFOQUES SOBRE CADENAS DE SUMINISTRO
Figura 6: Una Cadena de Suministro en la industria textil.
Los reportes revelaron que, aun cuando los eslabones fueran 
relativamente eficientes, el desempeño de la cadena completa 
distaba mucho de ser óptima. Buscando minimizar sus propios 
costos, cada uno de los fabricantes de fibras, telas y prendas, así 
como los distribuidores y detallistas, estaban, en realidad, agre-
gando costos a la cadena global. Como sorprendente síntoma 
el lead time5, desde el estado de materia prima hasta llegar al 
consumidor, era de... ¡66 semanas!
5 Lead Time es un indicador de desempeño que mide el tiempo total de un ciclo. En 
este caso, el ciclo desde la materia prima hasta que el producto terminado llega a la 
estantería de una tienda.
| 60 |
Las pérdidas en esta cadena se estimaban en 25 billones de 
dólares anuales, lo que representaba un 25% de las ventas, en 
similar período de tiempo, de retail. El 85% de estas pérdidas se 
debían a reducciones forzadas de precios y quiebres de stock6, 
siendo el 15% restante el costo de mantener inventarios7. De las 
66 semanas de lead time, 11 correspondían a stock en fábrica, 
40 a stock en tránsito o en bodegas en los puntos intermedios 
y 15 en las tiendas. Muchos de estos costos se debían a que los 
participantes de la Cadena utilizaban sistemas de proyección de 
demanda de largo plazo, pero los consumidores exhibían cam-
bios rápidos en sus gustos y preferencias, mucho más que lo que 
los rígidos planes podían prever. Nótese que en Latinoamérica 
la planificación comercial se realiza un año antes, puesto que 
la temporada estival coincide con la temporada invernal del 
hemisferio norte.
Pero a pesar del esfuerzo y de las pérdidas se detectaba que 
muchos clientes abandonaban las tiendas sin encontrar el estilo, 
la talla o el color de las prendas que ellos querían. Prestemos 
atención a este punto; las empresas hacían ingentes esfuerzos 
para que los clientes compraran: publicidad en televisión, or-
ganización de promociones, publicación de insertos en diarios, 
otorgación de créditos, etc.; para que, cuando lograban conven-
cer a un consumidor para que entrara a una tienda, en un alto 
porcentaje el producto buscado... ¡no estaba disponible!8.
Este y otros estudios, más los proyectos de desarrollo que se 
implementaron, dieron origen al enfoque de Quick Response9, 
que, por efectos de la globalización, rápidamente se difundió en 
la industria mundial. Quick Response fue impulsada, además, 
6 Stocks o inventarios. Los quiebres o rupturas de stock son los faltantes de merca-
dería en los puntos de venta.
7 El costo de mantener inventarios (inventory carrying costs) incluye los costos de ca-
pital, los de obsolescencia y otros. Aunque dependen de la industria y del producto, 
así como de las tasas de interés, se acostumbra estimarlos en 25% del valor anual 
del producto.
8 Los quiebres de stock continúan siendo un problema, aun en estos días. Recientes 
estudios en Latinoamérica indican de 12% a 16% de quiebres de stocks en las 
estanterías de las tiendas, especialmente en algunas categorías de productos.
9 Quick Response significa, literalmente, «respuesta rápida».
| 61 |
ENFOQUES SOBRE CADENAS DE SUMINISTRO
por la Asociación de Normas Voluntarias para el Comercio 
Inter-industria (VICS, Voluntary Interindustry Commerce Stan-
dards Association)10.
De esta manera, las primeras publicaciones sobre Quick Res-
ponse (QR) aparecieron entre 1987 y 1988:
Getting Started in Quick Response. USA: Arlington, VA.
Gunston R. & Harding P. (1987), Quick Response: US 
and UK Experiences. USA: Textile Outlook International 
(10), 43-51.
Kurt Salmon Associates (1988), Quick Response Imple-
mentation-Action Steps for Retailers, Manufacturers and 
Suppliers. USA: KSA, Atlanta, GA.
Qué es Quick Response
En un principio, el Council11 de la Industria Textil en USA de-
finió QR como «un estado de conformidad en el cual un fabri-
cante busca proveer un producto a un cliente en la cantidad 
precisa, en la calidad y en el tiempo requerido. Haciendo esto, 
los tiempos y los gastos de personal, materiales e inventarios son 
minimizados; la flexibilidad es enfatizada en ordena cumplir 
los requerimientos cambiantes de un mercado competitivo»12. 
Las aplicaciones prácticas, sin embargo, dejaban en evidencia 
que no solo competía a fabricantes, sino a todos los protagonis-
tas de la Cadena, haciendo énfasis en las «relaciones integradas 
entre proveedores y clientes; mejor flujo de información (y) tec-
nología flexible en la manufactura»13. 
Algunos autores describen QR con una pretensión holística, 
que trasciende las operaciones para involucrar a la «estrategia, 
10 Años más tarde esta asociación impulsaría el modelo CPFR (ver capítulo 4).
11 Los Councils son asociaciones de profesionales.
12 Quick Response in Appa-
rel Manufacturing. USA: The Textile Institute. Manchester.
13 Likert, J. y Choi, T. (2004). Construir relaciones profundas con los proveedores. 
Harvard Business Review, Vol 82,100-118.
| 62 |
estructura, cultura y el conjunto de procedimientos operativos 
(...) en una relación mutua de red, a través de la transferencia 
rápida de información y rentable intercambio de actividad»14. 
Aun cuando se han propuesto diferentes definiciones de QR, 
es dable identificar los siguientes elementos comunes: (a) énfasis 
en la disminución de los tiempos de respuesta o Lead Time, (b) 
esfuerzo por el intercambio de información con ayuda de tecno-
logía, y (c) alineamiento con la demanda de los consumidores. De 
estos tres elementos, se ha enfatizado la importancia del segun-
do –el tiempo– por su importancia en la obtención de ventajas 
competitivas.
Estrategias y prácticas utilizadas por QR
Las «estrategias» empleadas por QR son:
Alinear las actividades internas en función a la deman-
da. Marketing, compras, desarrollo de nuevos productos 
y distribución son ejemplos de actividades que debieran 
alinearse al comportamiento de la demanda y a los hábi-
tos de los consumidores, requiriendo un compromiso de la 
gerencia y un esfuerzo en el despliegue de los recursos ne-
cesarios. Para algunos autores, esto significa un cambio de 
cultura organizacional, aunque en la práctica la aplicación 
de QR no requiere más que una gerencia activa y moderna. 
Enlazar la demanda y el abastecimiento. Implica (a) seg-
mentar por cliente o grupo de clientes, incorporando in-
formación no solo de los productos y servicios, sino tam-
bién de plazos, aspectos logísticos, soporte de servicio, 
promoción y publicidad, sistemas de información y otros 
y (b) utilizar esa información para ordenar el abasteci-
miento de los productos en la cadena.
Considerar la complejidad de la demanda. Cada pro-
ducto tiene un flujo distinto dependiendo del canal y del 
cliente o consumidor. Los atributos del producto pueden 
14
| 63 |
ENFOQUES SOBRE CADENAS DE SUMINISTRO
cambiar, como varían el volumen, las tendencias de la 
demanda, la estacionalidad (productos básicos, estacio-
nales, de estacionalidad breve y de estacionalidad muy 
breve), la estrategia promocional, las necesidades cíclicas, 
los requerimientos sanitarios (si los hay), el contenido del 
envase y de las etiquetas, las condiciones de crédito y los 
incentivos al cliente. Para el enfoque QR, ello debe origi-
nar respuestas diferenciadas a lo largo de toda la cadena 
para poder atender a requerimientos específicos.
Configurar y asignar eficientemente los recursos. Esto 
debe producirse a lo largo de toda la cadena, para obte-
ner una ventaja competitiva en conjunto.
Realizar un esfuerzo sistemático por reducir los tiempos. 
QR considera al tiempo como un arma competitiva, re-
cordando que los ahorros de este recurso, al interior de 
una organización, podrían desperdiciarse dentro de otras 
organizaciones o en las interfases. 
Utilizar y compartir información. Una exitosa implanta-
ción de QR requiere del empleo de la moderna tecnología 
de información, tanto aquella que enlaza la organización 
con la red de proveedores, clientes y consumidores como 
la que ayuda a integrar la cadena de valor interna.
Establecer alianzas. QR se basa en la coordinación y el esta-
blecimiento de alianzas con otras empresas, como la manera 
más eficaz de enfrentar las condiciones del mercado. 
Las prácticas utilizadas en las operaciones de QR son:
Prácticas relativas a información
tecnología. En los inicios del movimiento Quick Res-
ponse se preconizaba el empleo de Electronic Data In-
terchange (EDI). 
15 del producto, desde principio a fin, 
en toda la Cadena. En los inicios de QR, y durante mucho 
15 Trazabilidad significa la capacidad de rastrear la historia de un producto.
| 64 |
tiempo, la tecnología de código de barras fue la habilita-
dora de trazabilidad con los estándares UPC16.
ítems.
Prácticas comerciales
consumidor.
demanda.
Prácticas logísticas
-
ficación apropiados.
en la tienda.
Prácticas de producción
-
ductores y distribuidores..
Quick Response en el siglo XXI
Veinte años después, las ideas centrales o «estrategias» del 
enfoque Quick Response continúan siendo válidas e inspira-
doras para toda Cadena de Suministro, pues pusieron sobre 
el tapete la importancia de la velocidad. Sin embargo, no se 
16 UPC = Universal Product Code.
| 65 |
ENFOQUES SOBRE CADENAS DE SUMINISTRO
habla mucho de Quick Response ni tampoco hay un Council 
(o asociación de profesionales) dedicado al tema: lo que ha 
prevalecido, en cambio, es la Gestión de Cadenas de Suminis-
tro o Supply Chain Management.
Sin embargo, el concepto sigue apareciendo. Hemos escucha-
do a un Jefe de un Centro de Distribución diciendo que estaban 
aplicando «Quick Response» porque habían implementado una 
sección de picking con productos de alta rotación y con recursos 
dedicados, de manera que podían procesarlos rápidamente. Pero, 
tal como lo hemos establecido, la mera rapidez no es sinónimo de 
Quick Response.
La génesis del enfoque Quick Response se encuentra en la 
crisis de competitividad que afectó por igual a toda la industria. 
Por ello, la forma de enfrentar la crisis fue común para todos los 
participantes de las Cadena de Suministro. Hoy sabemos que los 
énfasis, las estrategias y las herramientas no son fijas ni aplica-
bles en todas las industrias ni en todas las circunstancias. Hemos 
aprendido que las estrategias apropiadas son situacionales17 y de-
penden de varios factores, como se verá más adelante.
Por su parte, las prácticas estaban condicionadas por las po-
sibilidades tecnológicas de los ’90, menos poderosas y flexibles 
de las que disponemos en el siglo XXI. Hoy, la integración de los 
participantes en la Cadena se posibilita mediante las modernas 
tecnologías de información y comunicaciones. En el siglo XXI no 
solo los códigos de barra son herramientas de identificación, sino 
también la tecnología RFID.
Conceptos relacionados: 
Quick Response Manufacturing (QRM)
Aun teniendo este nombre, el enfoque QRM no tiene sus orí-
genes en Quick Response que, como se ha mencionado ante-
riormente, surge en la industria textil. QRM tiene su origen 
17 Ver más adelante «El aporte académico» y «Gestión de la complejidad en Cadenas 
de Suministro».
| 66 |
en la idea estratégica de ser más rápido que los competidores 
(Time Based Competition) y su enfoque es aplicable al proceso 
interno de una fábrica y no a una cadena. Por esta razón, más 
que una variante de SCM, debe considerarse un enfoque para 
la dirección de operaciones de manufactura. No obstante, si 
el primer eslabón funciona ágil y eficientemente se favorece el 
resto de la cadena y, en este sentido (y solo en este), QRM está 
emparentado con QR y con el concepto genérico de SCM.
QRM se ha continuado desarrollando bajo la dirección del 
Doctor Rajan Suri en el Centro para Quick Response Manufac-
turing de la Universidad de Wisconsin-Madison, desde sus inicios 
en 199318. Desde allí han podido sugerir y aplicar buenas prácticas 
de manufactura a varias industrias que cuentan con este enfoque.
Lean Enterprise (1991)
Qué es «Lean Enterprise»
A comienzos de la década de los ‘90, los autores James P. Wo-
mack y Daniel T. Jones19 publicaron La máquina que cambió al 
mundo,obra que relataba los sorprendentes avances en produc-
tividad y calidad de la industria automotriz en Estados Unidos, 
Europa y Japón, a través de las técnicas que denominaron «lean 
production» o producción frugal. Los autores afirmaban que, 
al sincronizar los cambios en las empresas individuales hacia 
arriba (proveedores) y hacia abajo (distribuidores y clientes), 
se podrían alcanzar niveles superiores de desempeño, como lo 
mostraban los ejemplos de las empresas estudiadas, específica-
mente el ejemplo pionero de Toyota. 
En la figura 7 se muestra un ejemplo de una Cadena típica en 
la industria automotriz.
18 Ver Suri, R. (1998). Quick Response Manufacturing. USA: Productivity Press. Ver 
también: 
19 Womack, J. y Jones, D. (1994). From Lean Production to Lean Enterprise. USA: 
Harvard Business Press. Ver también Womack, J. y Daniel T. La máquina que cam-
bió al mundo
| 67 |
ENFOQUES SOBRE CADENAS DE SUMINISTRO
Figura 7: Ejemplo de Cadena de Suministro en la industria automotriz
Las actividades de creación de valor de los participantes de la 
Cadena podían reunirse, pero ese esfuerzo requería un nuevo mo-
delo organizacional que denominaron «lean enterprise». La llama-
da «lean entreprise» era, para los autores, «un grupo de individuos, 
funciones y compañías legalmente separadas pero operacional-
mente sincronizadas que desarrolla, vende y sirve a una familia 
de productos». Chrysler, por ejemplo, redefinió sus relaciones con 
proveedores formando cuatro «lean enterprises» con estrechas re-
laciones en cada una: automóviles pequeños, automóviles grandes, 
minivans, camionetas y jeeps. Esta estrecha cooperación requería 
una sincronización de esfuerzos de todos los participantes puesto 
que, aunque un miembro de la cadena haga un esfuerzo considera-
| 68 |
ble, ni él ni toda la cadena percibirá los beneficios si tan solo otro 
de los participantes falla en su contribución.
Al desarrollar, vender y brindar servicios asociados a una 
cartera de productos, la «lean enterprise» requiere una perma-
nencia en el tiempo o, lo que es lo mismo, contratos de largo 
plazo entre empresas clientes y proveedoras. Esto las diferencia 
de las llamadas «organizaciones virtuales», cuyos participantes 
van y vienen sin un vínculo permanente.
Cuando hablan de «lean enterprise», los autores se refieren 
más a una visión de futuro que a una realidad práctica20. Aun-
que la industria automotriz mostraba sorprendentes avances, 
ellos afirmaban que no conocían ningún grupo de empresas 
que hubiera logrado una «lean enterprise» a cabalidad. «Hacer 
eso», afirmaban, «involucra cambios radicales en las políticas 
de contratación, en el rol de las funciones entre compañías, y las 
relaciones entre compañías en el flujo de creación de valor. Los 
gerentes han de concentrarse en el desempeño global (de la ca-
dena) más que en el desempeño de personas individuales, fun-
ciones o compañías. Esto es especialmente importante, porque 
aunque el gerente sea el líder («team leader») de una compañía, 
la cadena global debe estar unificada por una lógica comparti-
da y también beneficios y esfuerzos compartidos».
Pero aun cuando la realidad dista de la situación ideal, en la 
industria automotriz existen iniciativas reales encaminadas hacia 
lograr una «lean enterprise» y Toyota, una de las empresas auto-
motrices más exitosas del mundo, es un buen ejemplo. En el sitio 
-
veedores no solo les provee de bienes y servicios, sino también 
de ideas, lo que les otorga una importante ventaja competitiva21. 
Toyota es un ejemplo de «lean enterprise» aunque la empresa no 
utilice esta expresión. Ubica a sus proveedores cerca de sus plan-
20 Esta industria reporta grandes diferencias de estilo en las relaciones con proveedo-
res, desde relaciones cooperativas hasta relaciones de antagonismo. Ver Jeffrey K. 
y Thomas Y. (2004). Construir relaciones profundas con los proveedores. Harvard 
Business Review.
21 Ver 
| 69 |
ENFOQUES SOBRE CADENAS DE SUMINISTRO
tas para minimizar los tiempos de transporte y favorecer la co-
municación. Toyota suele decir que es difícil advertir la diferencia 
entre su red de proveedores, sus plantas y sus dealers, puesto que 
todos juntos se orientan a servir a los clientes. 
Muchas empresas han intentado copiar las prácticas de To-
yota, tal como antaño algunos buscaban con ahínco el secreto 
del «milagro japonés», creyendo encontrarlo en los Círculos de 
Calidad, en la aplicación de las Siete Herramientas Básicas de 
de prácticas, sino de cultura organizacional: Toyota posee un 
«modo Toyota» de hacer las cosas. Es interesante entender los 
«principios» que guían su accionar y que definen su estilo de 
gestión, no solo de su organización sino de toda su Cadena de 
Suministro22. Estos principios son los siguientes:
plazo, aun a costa de las metas financieras de corto plazo.
para conseguir calidad desde el principio.
-
to continuo y del empoderamiento de los empleados.
oculten.
para las personas y procesos.
-
fía de la empresa y la transmitan al resto del equipo.
filosofía de la compañía.
desafiándolos a ser mejores.
22
Harvard 
Business Review.
| 70 |
mismo».
decisiones lentas. Una vez adoptadas, actuar rápidamente.
y del mejoramiento continuo.
Otras experiencias de activa colaboración en la Cadena han 
sido reportadas en la industria automotriz, siendo algunos ejem-
plos Honda y Nissan en Japón, Hyundai y Kia en Corea del Sur, 
Peugeot y Renault en Francia, Mercedes Benz en Alemania y otras.
Algunos autores señalan que el paso crítico es lograr que los 
gerentes de las empresas participantes piensen en términos de 
Cadena de Valor. Plantean, además, que implementar una «lean 
entreprise» significa enfrentar resistencia por parte de personas, 
funciones y empresas, puesto que ellas tienen legítimas necesi-
dades que están en conflicto con los de la Cadena. La tabla 3 
muestra estos intereses en conflicto:
Tabla 3: Diferencias entre las necesidades individuales 
y de la Cadena
Perspectivas individuales Perspectiva de la Cadena
Personas - Seguridad en el trabajo- Cargo, jerarquía
-
de trabajo
- La posición del empleado está 
ligada al ciclo de vida del pro-
ducto
Funciones
- Especialistas en una función
- Barreras entre departamentos 
y funciones
- Especialistas en el proceso
- Cooperación transversal entre 
funciones
Empresas - Control para sobrevivir
- Conformidad con los re-
querimientos de la cadena y alta 
| 71 |
ENFOQUES SOBRE CADENAS DE SUMINISTRO
Estrategias y prácticas utilizadas por Lean Enterprise
De acuerdo a los casos estudiados, observamos que el en-
foque de «lean production» utiliza, entre otras iniciativas, las 
siguientes:
Just-in-Time (JIT)23, a partir de los desarrollos de Toyota 
y en sus cuatro formas: un sistema de programación de 
la producción, un método para reducir inventarios, una 
manera de incrementar throughput24 y una filosofía de 
«kaizen» o mejoramiento continuo25.
Partnership o alianzas estratégicas con proveedores claves 
para desarrollar tecnología, nuevos productos y mejorar 
la sincronización a lo largo de la cadena.
-
riencia de los Kereitsu26 en Japón.
calidad y la certificación de proveedores (QS-9000 y, más 
recientemente, ISO/TS 16949:2002).
set-up o tiempos de preparación de ma-
quinarias.
del desarrollo de un producto o de una familia de pro-
ductos homogéneos, utilizando la moderna tecnología de 
información para comunicarse, compartir información y 
realizar actividades compartidas, independiente de la lo-
calización física de cada uno. 
de producción.
23 Literalmente, justo a tiempo. 
24 Throughput es el output o salida por unidad de tiempo.
25 En el Kaizen se alienta a que los trabadores eliminen sistemática y progresivamente 
los errores, fallas y defectos.
26 En Japón, los Keiretsu son «cohesionadas redes de proveedores que continuamente 
aprenden, mejoran y prosperan junto con sus empresas matrices» (...) llegando in-
cluso a formar «complejas estructuras de propiedad cruzada con sus proveedores»(Jeffrey K.i y Thomas Y., ibídem).
| 72 |
-
nales.
y, en general, las restricciones del sistema.
Más allá de «lean production», extender el enfoque a 
toda la cadena («lean enterprise») significa iniciativas como 
las siguientes:
la especialización de una función y la dedicación al trabajo 
horizontal, multi-funcional y multi-organizacional, para una 
familia de productos.
Ingeniería o Marketing, logrando que (a) sirvan como 
escuelas, difundiendo el conocimiento acumulado y, (b) 
difundan las buenas prácticas y establezcan relaciones de 
partnership con sus contrapartes en la cadena.
(«lean enterprises») participará y qué rol le competerá 
en cada una, cómo logrará estabilidad participando en 
varias cadenas y cómo mejorará continuamente.
su eficiencia interna, porque es imposible implementar 
una cadena liviana con exceso de gente, espacio, tiempo 
y herramientas.
Conceptos relacionados: Lean Production
«Lean production» o «lean manufacturing» están relacionadas 
con las buenas prácticas observadas, en la manufactura de clase 
mundial, a partir de la década de los ‘80. Estas tienen múltiples 
fuentes, aunque generalmente se mencionan los ejemplos japo-
neses de Toyota y Honda. 
| 73 |
ENFOQUES SOBRE CADENAS DE SUMINISTRO
Existen buenas prácticas documentadas en los producto-
res automotrices de Europa y Estados Unidos y sabemos que 
se han incorporado buenas prácticas de manufactura auto-
motriz en Corea y, más recientemente, en China e India. Hoy 
puede decirse que es la forma usual que tiene la industria 
para operar.
En síntesis, el concepto de «lean enterprise» está estrecha-
mente relacionado con «supply chain management» y su acen-
to está en la frugalidad y en la eficiencia. Y así como QR es 
una manifestación documentada de SCM en la industria textil 
y ECR en la industria alimentaria, «lean enterprise» debe con-
siderarse una expresión de SCM en la industria automotriz.
| 74 |
Algunas enseñanzas para Cadenas de Suministro de la industria 
automotriz a partir de la crisis financiera de 2009:
La crisis económica internacional de 2009 impactó fuerte-
mente en todas las industrias y, en particular, en la industria au-
tomotriz. Nada será igual después de la tormenta, pues las crisis 
son oportunidades de aprendizaje. Estas son algunas enseñanzas 
obtenidas desde esa experiencia:
Para las grandes corporaciones automotrices el concepto 
de «Lean» no sirvió como blindaje contra el virus de la crisis. 
Ello no es sorprendente, pues «Lean» es una forma de hacer 
correctamente las cosas, pero no dice cuáles son las cosas co-
rrectas. En otras palabras, «Lean» no reemplaza la gestión 
estratégica, ni las decisiones de marketing ni las decisiones 
financieras. 
El concepto de «Lean» trascendió las fronteras de la in-
dustria automotriz y se popularizó al alero de las firmas con-
sultoras. Una mala interpretación de «lean» es «deshágase 
de cuanto pueda, ahora». Algunos han pretendido aplicarlo 
como una receta a cualquier empresa, a cualquier Cadena 
de Suministro, a cualquier situación, estandarizando los mé-
todos, las herramientas y hasta el lenguaje. Y en el mundo 
complejo de las organizaciones no se pueden aplicar recetas.
Las Cadenas de Suministro que pusieron demasiado én-
fasis en reducir desperdicios quedaron sin capacidad de ma-
niobra y, ante el primer problema, tuvieron disrupciones en 
el abastecimiento, dando ventajas a los competidores. Si, por 
eliminar desperdicios, «Lean» produce una Cadena de Su-
ministro de bajo costo pero rígida, el riesgo de interrumpir 
el flujo físico de bienes y servicios será muy alto. Por el con-
trario, si el enfoque «Lean» incluye la flexibilidad como uno 
de sus atributos principales, podrá combinar las ventajas de 
trabajar en un ambiente de costos reducidos con la adaptabi-
lidad ante cambios en el entorno. Pero la flexibilidad tiene un 
costo y, a mayor flexibilidad, menor «Lean».
| 75 |
ENFOQUES SOBRE CADENAS DE SUMINISTRO
El diseño de productos debe ser parte de la Cadena de 
Suministros y no ser un dato exógeno. Por muy eficiente que 
sea una Cadena, está condenada al fracaso si el producto es 
inapropiado u obsoleto, tal como ocurre con los grandes au-
tomóviles con alto consumo de combustible y con una in-
aceptable huella de carbono a su paso.
En un principio, el poder en las Cadenas de Suministro 
estuvo en la fabricación, para luego desplazarse hacia la dis-
tribución. Las Cadenas más exitosas –después de la crisis– 
resultaron ser aquellas que lograron equilibrar el poder a lo 
largo del proceso y no quedaron a merced de un solo actor 
fuerte y abusivo. Ellas supieron combinar «Lean» con flexibi-
lidad, un balance delicado donde la línea que separa el éxito 
del fracaso es tenue y sutil.
III. Efficient Consumer Response (1992)
Qué es «Efficient Consumer Response»
La industria de productos alimentarios (productores, fabrican-
tes, distribuidores y retailers), en USA, vivió un período de bajo 
crecimiento a fines de la década de los ’80 y comienzos de los 
’90, en la que se disminuyeron los márgenes al reducirse los 
precios en las tiendas por descuento y, por ende, al tornarse más 
conflictivas las relaciones entre los socios comerciales.
Este es un ejemplo de una Cadena de Suministro típica de esta 
industria (en la página siguiente).
Por una iniciativa de Kurt Salmon Associates, a mediados 
de 1992 se formó un grupo de trabajo entre productores y dis-
tribuidores, para analizar la cadena de abastecimiento (supply 
chain) de abarrotes e identificar potenciales oportunidades de 
mejoramiento. Esta iniciativa se denominó Efficient Consumer 
Response (ECR)27 y fue definida como «un sistema para lograr 
conformidad con las demandas de los consumidores, en el que 
27 Significa literalmente «respuesta eficiente al consumidor».
| 76 |
distribuidores y proveedores trabajan juntos como socios co-
merciales para maximizar la satisfacción de los consumidores y 
minimizar costos». 
Figura 8: Ejemplo de Cadena de Suministro en la industria de retailing.
Una publicación pionera en esta línea fue el informe «Effi-
cient Consumer Response: Enhancing Consumer Value in the 
Grocery Industry»28 (18), publicado por cinco grandes orga-
nizaciones: el Food and Marketing Institute (FMI), el Grocery 
Manufacturers of America (GMA), el Food Distributors Inter-
national (FDI), el National Food Brokers Association (NFBA) y 
el Uniform Code Council (UCC).
El grupo de trabajo dio origen, en 1993, al Proyecto Con-
junto de la Industria sobre ECR, compuesto por representantes 
de diez asociaciones de comercio y del Consejo para Códigos 
Unificados (Uniform Code Council). En 1995 el proyecto se 
28 Respuesta eficiente al consumidor: Mejorando el valor al consumidor en la indus-
tria de abarrotes.
| 77 |
ENFOQUES SOBRE CADENAS DE SUMINISTRO
dio prácticamente por terminado, formándose dos grupos que 
continuarían en el futuro a cargo de la iniciativa ECR:
con la iniciativa ECR.
-
cional en temas específicos, realiza actividades educaciona-
les y emite publicaciones.
En 1998 participaban más de 350 profesionales en el proyec-
to, representantes de unas 120 compañías, y aproximadamente 
20 firmas consultoras y universidades. Mientras tanto, un número 
indeterminado de compañías en el mundo iban adoptando los 
principios y estrategias de ECR.
ECR se aplica no solo a los productos alimentarios, sino a la 
categoría amplia de productos envasados (packaged goods) de 
la industria del retailing. Las publicaciones del Comité Opera-
tivo ECR permiten conocer las buenas prácticas y el estado de 
desarrollo de este enfoque.
Estrategias y prácticas utilizadas por ECR
ECR definió cuatro estrategias básicas:
a. Eficiente introducción de nuevos productos, maximizan-
do la efectividad del desarrollo e introducción de estos.
b. Eficiente promoción y merchandising.
c. Eficiente surtido de productos, optimizando la productivi-
dad del espacio, mejorando las ventas, los márgenes brutos 
por m2 y la rotación de los stocks.
d. Eficientereposición, optimizando tiempo y costo en el 
sistema con soporte tecnológico, ordenamiento en las 
bodegas y procesos logísticos que reduzcan daños y 
contribuyan a reducir los inventarios de distribuidores y 
mayoristas.
| 78 |
Inicialmente, estas cuatro estrategias básicas dieron origen a 
cuatro procesos básicos:
1. Introducir nuevos productos.
2. Promocionar productos.
3. Realizar merchandising.
4. Reponer productos.
El estudio de Salmon estimaba que la aplicación de ECR po-
dría ahorrar 30 billones de dólares anuales y el 41% de los stocks 
en toda la industria.
El enfoque fue enriquecido con la aplicación de la estrategia 
adicional de «category management»29, que es «la gestión de 
categorías individuales de productos como unidades estratégi-
cas de negocio» y por la captura automática de datos, en la que 
las cajas automatizadas de las tiendas permitían no solo generar 
boletas de ventas, sino también rebajar inventarios y generar es-
tadísticas útiles para el análisis de categorías de productos.
Las prácticas relacionadas a las estrategias mencionadas con 
anterioridad son:
Gestión por categorías:
-
na, orientándolas a la cooperación entre distribuidores, 
proveedores, brokers30 y retailers.
socios en la cadena, para alinearlos y mejorar su coordi-
nación. 
-
ción de las bases de datos.
Activity based Costing) 
para entender el comportamiento de los costos totales.
29 Gestión por categorías.
30 Un «broker» es un intermediario comercial o comisionista. Literalmente significa 
«corredor de comercio». 
| 79 |
ENFOQUES SOBRE CADENAS DE SUMINISTRO
de gestionar la categoría de productos.
Eficiente merchandising31:
-
culos al surtido de productos.
retail de las mejoras planifica-
das en toda la cadena.
Eficiente promoción:
visión de largo plazo, más que por un esfuerzo de corto 
plazo por aumentar las ventas (actualmente el horizonte 
de tiempo va desde dos a nueve meses). 
-
pués de las promociones.
Eficiente introducción de nuevos productos:
-
dos con información de clientes y del comportamiento 
real de las ventas, los stocks, las mermas y otra informa-
ción afín.
de nuevos productos en el negocio de retail.
Eficiente reposición:
-
zacionales para lograr eficiencias en la reposición.
o Extranets).
pallets, empaque adecuado y código de barras.
31 El merchandising se ocupa de los elementos que, en el punto de venta, contribuyen 
a inducir en el consumidor una decisión de compra.
| 80 |
De acuerdo a los casos estudiados, la aplicación exitosa de 
ECR requiere ciertos requisitos básicos:
-
dores.
tipo ganar-ganar.
a lo largo de toda la cadena (supply chain).
-
vidad de toda la cadena.
acuerdo a los estándares UPC (Universal Product Code).
UCS (Uniform Communication Standard).
Los estudios permitieron identificar las razones, aludidas por 
distintos miembros de la Cadena, para no implementar ECR. Tales 
hallazgos son interesantes pues, dado que ECR es una forma de 
SCM, bien podrían considerarse como obstáculos para lograr SCM 
en las empresas. Estas son las razones aludidas por los ejecutivos 
encuestados para no implementar ECR en sus empresas:
| 81 |
ENFOQUES SOBRE CADENAS DE SUMINISTRO
-
neficios.
Conceptos relacionados
ECR está relacionado con QR. Se observa que la implementa-
ción de Quick Response fue más lenta que ECR porque, para 
los comerciantes detallistas, tomó varios años completar la in-
versión requerida en el punto de venta, consistente en equipa-
miento tecnológico para capturar la información del movimien-
to de productos una vez que la codificación estándar de códigos 
de barras fue adoptada. Con el correr del tiempo, sin embargo, 
el elemento diferenciador no ha sido la tecnología –cada día 
más accesible y barata– sino el enfoque.
En efecto, aunque ECR y QR son manifestaciones concretas de 
SCM y comparten los principios básicos inherentes a todo enfoque 
de SCM, el primero es un enfoque más estructurado y que incluye 
procesos estándares y buenas prácticas claramente identificables. 
Ello, tal vez, porque quienes participaron en su desarrollo tuvieron 
en cuenta la experiencia QR y pudieron extraer, de un conjunto 
desordenado de buenas prácticas, una síntesis ordenadora.
ECR en el siglo XXI
En la primera década del siglo XXI el enfoque ECR continuaba 
activo en Europa, Asia y Norteamérica. En el primero de ellos, 
en particular, el enfoque ha adoptado oficialmente los estánda-
res GS1 y participa activamente en un proyecto de estandariza-
ción de envases («Global Packaging Project»)32.
32 Hay varios sitios que dan cuenta de la actividad de ECR en Europa, Asia y Austra-
lia. Ver, por ejemplo, http://ecr-all.org, . En Australia, -
tralasia.org.au. En Canadá, . En Asia, .
| 83 |
Capítulo 3
Ciencia, arte, técnica y modelos
«La fuerza motriz implícita en la aparición de relaciones de colabo-
ración entre las empresas en una cadena de suministro es el reconoci-
miento de una dependencia mutua»
Se ha planteado que la administración es «ciencia, arte y técnica a 
la vez». La administración o gestión de las Cadenas de Suministro 
comparte esa triple característica. Comenzaremos discutiendo es-
tas facetas y reflexionando respecto a qué modelos son apropia-
dos en cada caso. Y luego describiremos dos modelos de amplia 
aplicación en la gestión de Cadenas de Suministro.
La gestión de las cadenas de suministro 
como ciencia
Siguiendo a la Real Academia de la Lengua Española, ciencia es 
un «conjunto de conocimientos obtenidos mediante la observa-
ción y el razonamiento, sistemáticamente estructurados y de los 
que se deducen principios y leyes generales»1. La gestión de las 
Cadenas de Suministro, como toda disciplina administrativa, 
puede ser un terreno propicio para aplicar el método científico 
y obtener así, nuevo conocimiento. Hemos dicho que la esencia 
de una Cadena de Suministro es la interrelación entre organi-
zaciones para entregar un producto o servicio a un cliente final. 
Esa realidad compleja se puede aprehender de distintos puntos 
de vista y con distintos grados de profundidad.
1 Diccionario de la Real Academia de la Lengua Española (RAE).
| 84 |
En un nivel básico, un observador puede detenerse en al-
gún (algunos) aspecto(s) de esa realidad compleja, medirlos y 
clasificarlos. No significa que el observador alcanza un cabal 
conocimiento de la realidad compleja, pero al menos ha ob-
servado su comportamiento, ha podido dimensionarla y dis-
tingue entre clases o categorías. Si nuestro observador quisiera 
resumir su conocimiento en un modelo, entonces recurriría a 
un modelo descriptivo.
Por otro lado, si nuestro observador quisiera avanzar en su 
nivel de conocimiento, se preguntaría si ciertas causas produ-
cen ciertos efectos. Entonces formularía hipótesis y las pondría 
a prueba mediante un experimento controlado. Esto, en una 
empresa del mundo real, presenta dificultades tanto prácticas 
como también metodológicas. Los modelos de simulación re-
suelven metodológicamente las dificultades que significa rea-
lizar experimentos reproducibles en un entorno complejo y 
sujeto a numerosos estímulos. Estos modelos bien podrían ser 
calificados como modelos experimentales. 
Los modelos de Dinámica Industrial de Jay Forrester son 
ejemplos de modelos experimentales, capaces de modelar un 
sistema complejo aislando ciertas variables relevantes y dotán-
dolo de ciclos de retroalimentación.
Finalmente, si nuestro observador quisiera profundizar su 
conocimiento, necesitará establecer leyes generales que le per-
mitan alcanzar la capacidad de predecir. Para ello debería cons-
truir modelos predictivos, pues la cúspide del conocimiento es 
la capacidad de predecir el comportamiento de un fenómeno. 
En las ciencias los modelos predictivos aplican a una categoría 
de fenómenos: se puede predecir el comportamiento de un car-
dumen pero no de cada pez en especial. La predictibilidad en 
sistemas complejos no ocurre bajo certeza, sino como función 
de variables aleatorias. Más aún, en sistemas complejosno li-
neales (como lo son, en estricto rigor, las Cadenas de Suminis-
tro) los modelos debieran tomar en consideración la matemá-
tica del caos para comprender cuándo y bajo qué condiciones 
| 85 |
CIENCIA, ARTE, TÉCNICA Y MODELOS
una Cadena de Suministro, en cuanto sistema dinámico, es es-
table o inestable. No disponemos aún de este tipo de modelos.
La gestión de las cadenas de suministro 
como arte
De acuerdo al Diccionario de la Real Academia de la Lengua 
Española, una de las acepciones de la palabra «arte» es la «vir-
tud, disposición y habilidad para hacer algo».
En la Gestión de las Cadenas de Suministro el arte reside 
en los conocimientos y habilidades de los gerentes encargados, 
quienes son puestos a prueba en cada decisión y a cada ins-
tante en su compleja labor. Las habilidades de negociación, de 
comunicación, de resolución de conflictos, de improvisación y 
muchas otras, son útiles al momento de interactuar con otros 
actores en una Cadena de Abastecimiento. En una situación 
de extrema complejidad, un turnaround asociado a un redi-
seño de las redes de distribución, las llamadas «habilidades 
blandas» pasan a ser un factor crítico del éxito. 
Para potenciar sus habilidades blandas, un gerente de Su-
pply Chain podría tomar conciencia de sus actuales competen-
cias (awareness) y compararlas con las ideales. Los conocimien-
tos y habilidades «ideales» surgen, a menudo, de la observación 
de los gerentes exitosos (enfoque de rasgos o características) o 
de las teorías sobre liderazgo. En este terreno, muchas de las 
llamadas «Teorías de Liderazgo» no son otra cosa que modelos 
prescriptivos, en cuanto prescriben lo que el líder debe ser, saber 
y saber hacer para ser exitoso y, en alguna literatura reciente, 
para ser un líder excepcional.
Esta comparación entre lo que es y lo que debería ser debe 
originar brechas susceptibles de superar mediante capacitación 
y/o mediante experiencias relevantes, tales como hacerse cargo 
de un proyecto piloto de transformación.
| 86 |
La gestión de las cadenas de suministro 
como técnica
Para la Real Academia de la Lengua Española el «conjunto de 
procedimientos y recursos de que se sirve una ciencia o un 
arte» es una técnica. 
Para nuestros efectos, las técnicas pueden asumir la forma de 
métodos o de herramientas. Los métodos son, etimológicamente 
hablando, caminos para llegar a un fin; en particular nos intere-
san los métodos estructurados, que asumen la forma de pasos 
preestablecidos para conseguir algo. Las herramientas son medios 
tecnológicos que habilitan el éxito de los métodos. Los métodos 
responden a la pregunta «cómo hacerlo»: cómo preparar un plan 
en conjunto para enfrentar una promoción, cómo enfrentar ines-
perados y bruscos aumentos de la demanda, cómo sincronizar la 
cadena para lanzar un nuevo producto al mercado, etcétera. Los 
«cómo» se expresan mediante modelos prescriptivos.
La incorporación de técnicas –métodos y herramientas– comien-
za por la identificación de buenas prácticas, incluidas las tecnologías 
habilitadoras. El modelo SCOR, que veremos en este capítulo, sirve 
para mejorar la configuración y el desempeño de una Cadena de 
Suministro y, como tal, puede ser utilizado como un modelo pres-
criptivo tanto para identificar las oportunidades como para avanzar 
al paso siguiente, que es la adopción de las buenas prácticas y de la 
tecnología relacionada. CPFR, que también veremos en este capítu-
lo, también puede ser utilizado como modelo prescriptivo. 
Pero el paso superior es la innovación de mejores prácticas, 
superiores a las de la competencia y que permitan redefinir las 
reglas de la industria. Para esto último no hay modelos prescrip-
tivos, solo guías para la acción relacionadas con planificación 
estratégica, con la metodología de proyectos de innovación y 
con las guías de gestión para el cambio. 
En cada caso, ciencia, arte o técnica, se necesitan modelos 
diferentes. Algunos solo describen, otros prescriben y otros pre-
dicen. La tabla 4 resume estas ideas.
| 87 |
CIENCIA, ARTE, TÉCNICA Y MODELOS
Tabla 4: 
Tipos de Modelos Utilizados en el Estudio, Gestión y Mejoramien-
to de las Cadenas de Suministro
Nivel Ciencia Arte Técnica
Nivel 
básico
Objetivo
la Cadena de 
Suministro
Tipo de modelo 
aplicable
descriptivos
Objetivo
conciencia de los 
propios conocimientos 
y habilidades
Tipo de modelo 
aplicable
descriptivos de 
competencias
Objetivo
las buenas prácticas 
y tecnologías 
apropiadas para la 
Cadena de Suministro
Tipo de modelo 
aplicable
prescriptivos
Nivel 
medio
Objetivo
relación causa-efecto 
de ciertas variables 
en una Cadena de 
Suministro
Tipo de modelo 
aplicable
experimentales
Objetivo
brechas entre los 
conocimientos y 
habilidades actuales 
y los ideales para un 
gerente de Supply 
Chain.
Tipo de modelo 
aplicable
prescriptivos 
de rasgos o 
características del 
líder
Objetivo
las buenas prácticas 
y tecnologías 
apropiadas
Tipo de modelo 
aplicable
prescriptivos
Nivel 
avanzado
Objetivo
comportamiento y el 
desempeño de una 
categoría de Cadenas 
de Suministro
Tipo de modelo 
aplicable
predictivosDinámica 
de Sistemas
Objetivo
a ser un líder 
excepcional, capaz 
propia organización y 
a otras en la Cadena 
de Suministro
Tipo de modelo 
aplicable
prescriptivos sobre 
características de los 
líderes excepcionales
Objetivo
reglas de la industria
Tipo de modelo 
aplicable
Existen guías 
estratégica, 
metodología para 
proyectos de 
innovación y guías 
para gestionar el 
cambio
Establecido esto, veremos a continuación dos modelos pres-
criptivos de amplia aplicación en la Gestión de Cadenas de Sumi-
nistro: el modelo SCOR y el CPFR.
| 88 |
Supply chain operations 
reference model (1996)
El Proyecto SCOR (Supply Chain Operations Reference Model) 
nació por una iniciativa conjunta de la firma consultora PRTM 
(Pittiglio Rabin Todd & McGrath), el centro de estudios AMR 
(Advanced Manufacturing Research) y el consorcio Supply-
Chain Council, en 19962. Este esfuerzo conjunto de consulto-
res, académicos y profesionales de empresas, más que a entre-
gar un informe como producto final, estuvo orientado a diseñar 
un modelo estandarizado de SC, que permitiera comunicar y 
compartir know-how3, comparar buenas prácticas y aprender 
especialmente diseñado para cadenas de abastecimiento. 
El modelo resultante denominado SCOR (Supply Chain-
Operations Reference Model), es –en realidad– un menú de 
procesos y actividades estandarizadas, con una terminología 
común, con información de buenas prácticas y con referencias 
necesita seleccionar los procesos y las actividades que sean apli-
cables a cada realidad, conectándolas en la secuencia adecuada. 
Es lo que se llama «configurar la Cadena».
Específicamente, el modelo SCOR contiene:
benchmarking.
2 Pittiglio Rabin Todd & McGrath (PRTM). Insights 8, nº 3 (Fall 1996), USA / Sup-Pittiglio Rabin Todd & McGrath (PRTM). Insights 8, nº 3 (Fall 1996), USA / Sup-
ply Chain Council. Proceedings Annual Conference. 1997 / Pittiglio Rabin Todd & 
McGrath (PRTM). Insights 9, N.o 3 (Fall 1997), USA.
3
| 89 |
CIENCIA, ARTE, TÉCNICA Y MODELOS
Descripción del modelo SCOR
La estructura del modelo SCOR consta de cuatro niveles, a saber:
SCOR provee de información estandarizada para los tres prime-
ros niveles. A continuación describiremos cada uno de ellos.
Nivel 1: Macro-procesos
En el nivel 1 la compañía desarrolla su estrategia para planifi-
car, abastecer, producir y distribuir productos. Es aquí donde se 
establecen los objetivos específicos para los tiempos de respues-
ta de la Cadena, las estrategias de fabricación y abastecimiento, 
los márgenes y otros objetivos de alto nivel. 
Para describirlo se hace uso de cinco macro-procesos bá-
sicos denominados Plan (planificar), Source (obtener bienes y 
servicios), Make (producir o transformar), Delivery (entregar) 
y Return (gestionar devoluciones)4, más las actividades habili-
tadoras (enablers). 
Plan: incluye actividades para gestionar la demanda y elabastecimiento en forma integrada, sincronizada y com-
partida.
Source: incluye comprar o, en forma más general, obtener 
las materias primas y componentes.
Make: incluye actividades de transformación tales como 
fabricar o ensamblar.
Deliver: incluye actividades de entrega al cliente tales 
como gestionar pedidos, transportar y finalmente entre-
gar al cliente.
4 Hemos preferido mantener estos términos en su idioma original por su uso gene-
ralizado y alcance. «Source» denota «obtener», que es más que comprar. «Make» 
significa realizar alguna transformación. «Deliver» significa entregar al cliente. Y 
«return» significa gestionar las devoluciones. 
| 90 |
Return: incluye actividades para gestionar las devolucio-
nes en forma paralela al Source y al Deliver.
Nivel 2: Procesos
En este nivel las empresas pueden configurar su estrategia de 
operaciones mediante la secuencia de procesos y actividades 
que especialmente elijan para su Cadena. Para ello disponen de 
procesos estandarizados, que se describen a continuación.
Figura 9: Procesos genéricos del Modelo SCOR.
Plan:
P1: Planificar la estrategia de la cadena de suministro.
P2: Planificar la estrategia de Source.
P3: Planificar la estrategia de Make.
P4: Planificar la estrategia de Delivery.
P5: Planificar las devoluciones.
Source:
S1: Abastecer materiales o componentes del stock.
S2: Abastecer materiales o componentes especiales a pedido.
| 91 |
CIENCIA, ARTE, TÉCNICA Y MODELOS
S3: Abastecer con materiales o componentes diseñados por 
el proveedor.
Make:
M1: Fabricar productos para stock.
M2: Fabricar productos contra pedido.
M3: Fabricar productos contra pedido que requieren diseño 
de ingeniería.
Deliver:
D1: Distribuir productos de stock.
D2: Distribuir productos fabricados a pedido.
D3: Distribuir productos diseñados por ingeniería.
Return:
R1: Gestionar las devoluciones relacionadas a Source.
R2: Gestionar las devoluciones relacionadas a Deliver.
Enable:
Gestionar actividades habilitadoras.
Nivel 3: Actividades
En Actividades el modelo provee de «elementos de proceso» o, 
más precisamente, de actividades estandarizadas. 
La figura 10 muestra cómo el proceso S1 (abastecer con mate-
riales o componentes estándar) se divide en tres actividades:
S.1.1. Programar las entregas de material.
S.1.2. Recibir y verificar el material.
S.1.3. Transferir el material.
| 92 |
Figura 10: Proceso S1, «Abastecer con materiales o componentes estándar».
Cada actividad cuenta con una definición (qué incluye y qué 
no incluye), métricas que facilitan el diagnóstico, buenas prácticas 
nivel de desempeño similar al de las buenas prácticas y proveedo-
11 y 12 se explica la actividad «Programar entregas de materiales».
Nivel 4: Tareas específicas
Cada actividad debiera, a su vez, desglosarse en tareas específi-
cas que representan las prácticas distintivas de cada compañía, 
las que –precisamente por ser distintivas– no son estandariza-
bles. El nivel 4 debe ser completado por cada compañía.
| 93 |
CIENCIA, ARTE, TÉCNICA Y MODELOS
Figura 11 : Actividad S1.1, «Programar entregas de materiales», parte I.
Figura 12: Actividad S1.1 «Programar entregas de materiales», parte II.
Integración de procesos en el Modelo SCOR
Al relacionarse, en una Cadena de Suministro, dos o más em-
presas, las entregas del proveedor (Deliver) se enlazan con el 
abastecimiento del cliente (Source), y así sucesivamente. Estas 
relaciones horizontales inter-empresas son muy sencillas de des-
cribir mediante el modelo SCOR.
| 94 |
Revisemos un ejemplo. El consumo de materias primas y 
componentes en la actividad de «Fabricar y Probar» en el pro-
ceso M1 (Fabricar productos contra stock), gatilla una activi-
dad de «Planificar las entregas de material» en el proceso D1 
(Distribuir productos de stock). De esta forma pueden descri-
birse las complejas relaciones de interacción entre los partici-
pantes de una red, por más compleja que esta sea. 
Aplicaciones del Modelo SCOR
En la vida diaria, la comparación de las mejores prácticas a 
menudo se ve dificultada porque las compañías designan con 
nombres distintos a actividades similares, porque la extensión 
y profundidad de las actividades varía de empresa en empresa 
y, en general, porque no se emplea ni terminología ni métodos 
estandarizados. El modelo SCOR provee, por lo tanto, de un 
lenguaje común que facilita la comunicación entre compañías. 
Asimismo, trabajar con procesos y actividades estandarizadas 
ayuda a aprender de las mejores prácticas, realizar benchmar-
king y mejorar el desempeño de la Cadena. De hecho, el modelo 
incluye métricas que facilitan la comparación.
Una vía para lograrlo es modelar y evaluar el desempeño de 
la Cadena utilizando el modelo SCOR, realizar benchmarking 
y así obtener las brechas («gaps») entre el desempeño actual 
y las mejores prácticas, para luego identificar la tecnología de 
información necesaria, introducir los cambios requeridos y mo-
nitorear los resultados.
SCOR puede servir para facilitar la comunicación entre los 
participantes de la Cadena y contribuir a entender los enlaces e 
intercambios de cada uno de ellos5.
5 Los autores participaron en el desarrollo del modelo SCOR en sus inicios. En las 
aplicaciones prácticas hemos encontrado que el modelo es sencillo de explicar, fácil 
de modelar y excelente para comparar con las buenas prácticas de nivel mundial. 
También hemos encontrado que, para fines prácticos, es aún demasiado general. 
Para tales efectos debemos llegar al nivel de tareas, que el modelo SCOR no consi-
dera, dejándolo en forma discrecional para cada empresa.
| 95 |
CIENCIA, ARTE, TÉCNICA Y MODELOS
Las métricas que propone SCOR tienen la ventaja de estan-
darizar una forma de medición para todas las Cadenas. La figu-
ra 13 contiene las métricas de primer nivel del modelo SCOR.
Figura 13: Métricas de primer nivel.
Pero SCOR no es el único modelo de referencia6. Existen es-
fuerzos por diseñar otros modelos de referencia para procesos 
aunque el SCOR –aplicado a procesos operacionales– es el que 
ha tenido la más amplia aceptación y, aún en la primera década 
del siglo XXI, está absolutamente vigente.
Collaborative planning forecasting 
replenishement (1998)
En 1995 las compañías Wal-Mart y Warnet-Lambert iniciaron 
un proyecto piloto que experimentó una nueva forma de co-
laboración en los pronósticos de ventas y en la reposición del 
producto Listerine. Dicho ensayo fue designado inicialmente 
como C-FAR, las iniciales de «collaborative forecasting and re-
plenishement» (pronóstico y reposición colaborativos).
Esta iniciativa, así como otras similares, fue tomando for-
ma en el seno de la Asociación de Estándares para el Comer-
6 El Profesor Oscar Barros (Universidad de Chile, Ingeniería Industrial) ha desarro-
llado el concepto de «patrones de procesos» utilizando el estándar IDEF-0 para 
modelamiento. Ver Barros, O. (2003). Rediseño de procesos de negocios mediante 
el uso de patrones. Chile: Comunicaciones Noreste.
| 96 |
cio Inter-industria y voluntaria (VICS, Voluntary Interindustry 
Commerce Standards Association7), organización fundada en 
1986 y que había cumplido un importante rol al promover la 
aplicación de Quick Response8 en la industria textil americana.
El comité técnico de VICS trabajó dando forma a un enfoque 
de colaboración que se denominó Collaborative Planning, Fore-
casting and Replehishement, CPFR (Planificación, Pronóstico y 
Reposición Colaborativos), aprobado en junio de 1998. Al año si-
guiente el comité publicó una serie de documentos, entre los que 
se contaban lineamientos para su implementación.
Se afirmaba que CPFR resolvería, finalmente, las interrogan-
tes que la colaboración inter-empresas planteaba y, al mismo 
tiempo, que proveería de un mapa de ruta para implementar 
distintos tipos de colaboración, de forma eficaz y con apoyo tec-
nológico.
En 2001, mediante un trabajo conjunto entre VICS y ECR, 
se revisó el modelo CPFR para incluir el comercio global, de 
acuerdo a los lineamientosdel GCI (Global Commerce Initiati-
ve). En 2004 el modelo CPFR fue actualizado.
Qué es CPFR
CPFR es «una práctica de negocio que combina la inteligencia 
de múltiples socios comerciales en la planificación y satisfac-
ción de la demanda de los clientes»9. En estricto rigor, es un 
modelo prescriptivo que guia la colaboración en una Cadena de 
Suministro. Está compuesto por:
-
quitecturas de datos y protocolos de comunicación.
7 Significa «asociación voluntaria inter-industrial para normas comerciales».
8 A pesar de este antecedente histórico, CPFR se aplicó primariamente en la industria 
de retailing y no en la textil.
9 VICS. CPFR: An Overview. 2004.
| 97 |
CIENCIA, ARTE, TÉCNICA Y MODELOS
incorporen un enfoque colaborativo y logren alinear su 
organización interna.
El enfoque de colaboración del modelo CPFR se aplica 
entre una compañía vendedora y una compradora. Esta rela-
ción de a pares puede extenderse hasta abarcar una Cadena 
de Suministro completa10, contemplando cuatro actividades 
de colaboración:
1. Estrategia y planificación: se establecen las bases de un 
acuerdo de trabajo. Se determina el mix de productos, su 
localización y se planifican los eventos para cierto perío-
do.
2. Gestión de la demanda y del abastecimiento: se establece 
cómo se capturarán los datos del punto de consumo, así 
como los requerimientos para los pedidos y los despachos 
de mercadería en el período planificado.
3. Ejecución del acuerdo de trabajo.
4. Análisis de las condiciones normales y excepcionales.
Estas cuatro actividades dan origen a ocho tareas de colabo-
ración:
arrangement»).
-
ness plan»).
-
casting»).
10 En secciones anteriores hemos dicho que «retailer» es aquel que vende al consumi-
dor final.
| 98 |
Para cada actividad de colaboración, el modelo identifica ta-
reas específicas para el fabricante (o vendedor) y para el retailer (o 
comprador) (Ver tabla 5).
Tabla 5: Tareas del retailer y del fabricante.
CPFR tiene aplicabilidad en varios escenarios, como los que 
describimos a continuación:
promociones.
de Distribución.
surtido correcto.
Estrategias y prácticas utilizadas por CPFR
El modelo CPFR ha desarrollado una colección de guías y 
orientaciones. Excede los límites de este trabajo describirlos en 
detalle, no obstante ello comentaremos algunos a continuación:
| 99 |
CIENCIA, ARTE, TÉCNICA Y MODELOS
(a) Procesos de negocio
El modelo CPFR propone modelos formalizados para varias 
situaciones de colaboración:
de ventas.
de pedidos.
El modelo alienta a crear pronósticos de ventas en conjunto, 
logrado por consenso de los departamentos internos como de 
las empresas que forman la Cadena. A partir de estos pronósti-
cos se generan los planes de acción con el soporte tecnológico 
apropiado, los que incluyen el intercambio de información. El 
plan en conjunto contempla también que, en casos de excep-
ción (aquellos que se escapan notoriamente del pronóstico), se 
forma un comité de crisis para adoptar medidas especiales. 
(b) Orientaciones para el soporte tecnológico
CPFR no es un nuevo estándar tecnológico ni pretende serlo. 
Respeta la tecnología actual para que socios comerciales, de 
distinto tamaño y nivel técnico, puedan colaborar a través de 
tecnologías accesibles, principalmente internet.
Las orientaciones de CPFR para el soporte tecnológico se ba-
san en los siguientes principios:
que las empresas utilizan.
| 100 |
es decir, capaz de soportar el manejo de grandes y crecien-
tes volúmenes de datos.
tengan autorización puedan acceder a ella.
abiertas, de manera que todos los miembros de la cadena 
puedan acceder en forma independiente a ella sin necesi-
dad de existir un dueño de los datos o un controlador único 
de un único sistema.
actualizable por todas las partes.
-
-
bio de mensajes, y que en CPFR no existe una entidad cen-
tral de planificación, las soluciones deben garantizar una 
fluida comunicación entre cada uno de los miembros de la 
Cadena y acceso automatizado a los datos y sistemas, así 
como la facilidad para que operadores humanos manejen 
situaciones de excepción.
Basándose en esos principios, las recomendaciones tecnológi-
cas de CPFR recaen en cuatro áreas:
a. Estándares para el formato de datos.
b. Guías para los protocolos de transmisión de datos.
c. Consideraciones de seguridad.
d. Alternativas para la localización, coordinación y gestión de 
los elementos de procesamiento de datos que permitan 
una adecuada implementación de CPFR.
(c) Orientaciones sobre colaboración entre socios comerciales
CPFR también incluye orientaciones para la adaptación de las 
organizaciones participantes en la cadena. Se trata de recomen-
| 101 |
CIENCIA, ARTE, TÉCNICA Y MODELOS
daciones respecto a cómo alinear la organización interna para 
favorecer la colaboración con otras empresas de la Cadena. 
Para implementar una iniciativa de colaboración, por ejemplo, 
CPFR propone roles y responsabilidades para cargos claves tan-
to en la empresa cliente como en la empresa proveedora. Así, se 
recomienda un «especialista en demanda y abastecimiento» del 
proveedor que se relacione con el comprador.
(d) Orientaciones para relacionar la Planificación de Ventas 
y Operaciones (S&OP) con CPFR, para lograr un Plan Inte-
grado de Negocios entre socios comerciales en la Cadena de 
Suministro (figura 14).
Figura 14: Integración entre CPFR y la Planificación de Ventas 
y Operaciones (S&OP)11.
(e) Orientaciones respecto de las métricas. CPFR también con-
tiene orientaciones respecto a métricas. En la figura 15 se mues-
tran las métricas de alto nivel que sugiere CPFR.
11 Adaptado. 
| 102 |
Figura 15: Métricas de primer nivel recomendadas por CPFR.
Conceptos relacionados
La Iniciativa Global de Comercio (Global Commerce Initiative, 
GCI) es una estructura de trabajo formada en 1999 con la con-
currencia de Comités ECR, VICS, EAN (hoy GS1) y UCC (Uni-
form Code Council). GCI promueve la «interoperabilidad», 
esto es, el intercambio de datos e información entre socios co-
merciales en la Cadena de Suministro. La estandarización es 
clave, especialmente cuando se trata de promover el comercio 
entre continentes, países y empresas.
CPFR, como modelo de colaboración, puede apoyar enfo-
ques de SCM tales como ECR12 y QR13.
También CPFR puede incorporar métodos específicos de cola-
boración tales como Vendor Managed Inventories (VMI), consig-
nación o Continuous Replenishement (CR). Explicaremos breve-
mente cada uno de ellos:
12 En una sección anterior se describió ECR («Efficient Consumer Response») como 
un enfoque de Supply Chain Management aplicado al comercio detallista o retai-
ling.
13 En una sección anterior se describió QR («Quick Response») como un enfoque de 
Supply Chain Management aplicado a la industria textil.
| 103 |
CIENCIA, ARTE, TÉCNICA Y MODELOS
a) VMI es un método para gestionar inventarios en el que 
la empresa cliente asigna un espacio en su tienda, que el 
proveedor se preocupa de mantener abastecido. En este 
método, el proveedor define qué y cuántos productos co-
locar en la tienda y en qué momento. VMI se diferen-
cia de la consignación en que, en esta última modalidad, 
las decisiones del qué, cuánto y cuándo corresponden al 
cliente y no al proveedor. Se trata entonces de inventarios 
gestionados por el proveedor.
b) CR es un método para reponer mercadería basado en in-
formación estadística. A menudo se diseñan sistemas ex-
pertos que utilizan la información estadística pasada, más 
la información de las ventas actuales, más estimaciones 
de las ventas futuras (por ejemplo, aumentos de venta en 
temporada de Navidad) y más la experiencia humana. El 
método CR evita que la tienda deba realizar una orden de 
compra para pedir mercadería; en vez de eso, se le repone 
automática y frecuentemente. Se trata entonces de inven-
tarios gestionados por el distribuidor.
CPFR en el siglo XXI
CPFR continúa siendo impulsado vigorosamente por VICS, la 
organización inter-industria de Estados Unidos para el consu-
momasivo.
El modelo intenta llenar un vacío de falta de formalidad en las 
relaciones y en esto reside, precisamente, la potencia de su pro-
puesta. Puede servir de marco de colaboración entre empresas 
en el comercio electrónico y es allí donde ha tenido las mayores 
aplicaciones.
A partir del modelo genérico CPFR se han desarrollado 
otros modelos específicos, orientados a ciertas industrias. Tal es 
el caso del modelo DAMA (Demand Activated Manufacturing 
Arquitecture), aplicación de CPFR a la industria textil. 
| 104 |
Del mismo modo se ha desarrollado el modelo CTM (Co-
llaborative Transportation Management), una aplicación de 
CPFR a la industria del transporte de carga. El modelo CTM, 
aún en desarrollo, se orienta a eliminar las ineficiencias como 
largas esperas, bajas tasas de utilización del transporte o reque-
rimientos no programados. La figura 16 ilustra la relación entre 
el nivel de colaboración y el valor susceptible de generar en las 
actividades de transporte.
Figura. 16: Valor vs. Nivel de Colaboración en el Transporte de Carga.
El llamado «Modelo de las Organizaciones 
virtuales» (1998)
A horcajadas de la Teoría Organizacional, con base en la escuela 
de los Recursos Humanos, surgió el concepto de organización 
| 105 |
CIENCIA, ARTE, TÉCNICA Y MODELOS
virtual. Si bien se habla de «modelo», de las organizaciones vir-
tuales se tienen conceptos y no un modelo de funcionamiento. 
No obstante lo anterior, creemos importante aclarar la diferen-
cia entre organizaciones virtuales y Cadenas de Suministro.
La organización virtual se define como una red de organiza-
ciones independientes y geográficamente dispersas con objeti-
vos que se solapan parcialmente14. Otros autores enfatizan que 
un sistema se convierte una organización virtual solo cuando 
los agentes que interactúan son independientes y participan en 
forma temporal15. Se enfatiza entonces el carácter orgánico y 
flexible de este tipo de organizaciones16.
La revista The Economist17 ha entregado un vívido retrato 
de lo que puede ser una organización virtual: «Entras y hay 
un panel electrónico que te indica que la habitación 1021 está 
vacía. Vas a la 1021, tienes tu número personal de teléfono y 
tu código para entrar a la computadora. Presionas un botón y 
aparece la foto de tu familia en la pantalla plana de una televi-
sión en la pared. Y esa es tu oficina el tiempo que permanezcas 
ahí. El minuto que sales, deja de ser tu oficina».
El concepto, pues, guarda varias diferencias fundamentales 
con las Cadenas de Suministro. Esta son solo algunas:
productos y servicios a un cliente final, coordinando la 
cadena de socios comerciales hacia atrás. El concepto de 
organización virtual, en cambio, hace énfasis en el tipo de 
organización resultante de relaciones efímeras, y no en la 
entrega de productos.
-
mación que, a la larga, se convierte en un flujo de conoci-
14 Bultje, R., Van Wijk, J.V. (1998). Typology of Virtual Organizations Based on Defi-
nitions, Characteristics and Typology. Virtual Organizations.net Newsletter, vol 3, 
7-21.
15 Khalil, O., Wang, S. (2002). Information Technology Enabled Meta-Management 
for Virtual Organizations. International Journal of Productions Economics, vol. 
75, 127-134.
16 -
poration. Business Ethics Quarterly, vol. 8, 2, 273-292. 
17 The Economist. Noviembre 2009.
| 106 |
miento; las Cadenas aprenden a hacer las cosas mejor y más 
velozmente que la competencia. Por el contrario, lo efímero 
de la relación hace que las organizaciones virtuales no ten-
gan memoria.
estabilidad, fuente del aprendizaje, de la confianza y del 
esfuerzo por compartir información y enfrentar a la com-
petencia. Las organizaciones virtuales no poseen estabi-
lidad y surgen con el estigma de la temporalidad, de lo 
efímero.
El llamado «Modelo de E-Supply Chain 
Management» (2000)
A partir del año 2000, profesionales de distintas industrias 
comenzaron a hablar de «e-Supply Chain Management» (e-
SCM)18. Algunos afirmaron que se trataba de un «nuevo mode-
lo» para operar Cadenas de Suministro.
Qué es e-SCM
e-SCM se refiere al «uso de tecnología de información para 
conducir transacciones de negocio fluidas y virtuales entre com-
pradores, vendedores e intermediarios». (...) La tecnología es 
utilizada como un habilitador para «mejorar el servicio al clien-
te, reducir costos e incrementar el valor económico para los ac-
cionistas a través de la empresa y más allá de ella». (...) «e-SCM 
significa construir los enlaces (literal y figurativamente) dentro 
y entre organizaciones a través de la Cadena, desde los provee-
dores de los proveedores a los clientes de los clientes».
La e-SCM reemplazaría a la SCM, del mismo modo que 
el correo electrónico había reemplazado a las cartas enviadas 
por correo. Los costos de transacción electrónicos presentaban 
18 La letra «e» que precede significa «electrónico». Entonces, «e-SCM» significa 
«SCM electrónica».
| 107 |
CIENCIA, ARTE, TÉCNICA Y MODELOS
órdenes de magnitud decenas de veces menores a las transac-
ciones físicas; puesto que una compra por internet podía costar 
unos cuantos centavos, mientras que la misma compra realiza-
da de la manera tradicional podía costar de cinco a 10 dólares.
La aplicación de las modernas tecnologías producirían una 
perfecta integración de la cadena de abastecimiento, sincroni-
zando la demanda con la oferta, con un flujo continuo de in-
formación, con tecnologías estandarizadas capaces de enlazar a 
organizaciones separadas y con alianzas (partnership) flexibles. 
El Supply Chain sería reemplazado por una Web of Webs (red 
de redes). Bovet et al. plantearon que el concepto de «red de 
valor» (value net) iba a reemplazar al de «cadena de abaste-
cimiento» (supply chain), siendo una red caracterizada por la 
simultaneidad e inmediatez en las relaciones a diferencia de una 
cadena de suministro que sería, según los autores, secuencial, 
con enfoque «push» y con lentitud y distorsiones en el traspaso 
de información de un participante a otro.
Las modernas tecnologías de información permitirían ges-
tionar el abastecimiento entre múltiples empresas mediante el 
comercio electrónico, como por ejemplo los catálogos en línea, 
los remates y los portales especializados, asumiendo la denomi-
nación de «e-procurement»19.
La discusión sobre el e-SCM y el e-Procurement ocurrió 
en el contexto de la llamada burbuja tecnológica, cuando se 
hablaba de la «Nueva Economía» y de las empresas «pun-
to com», a comienzos de la década del 2000. Se aseguraba 
que estábamos asistiendo al nacimiento de una nueva era eco-
nómica y que las nuevas tecnologías estaban cambiando los 
fundamentos de las jerarquías organizacionales y la forma de 
competir. Peter Drucker afirmó que estábamos asistiendo a 
una revolución de la información, en donde los nuevos canales 
de distribución cambiarían el comportamiento del consumi-
dor y la estructura de la industria; en síntesis, la economía en 
19 «Procurement» significa literalmente «abastecimiento». «e-procurement» significa 
«abastecimiento por medio de la internet».
| 108 |
su totalidad. Drucker hacía un paralelo con la primera Revo-
lución Industrial, donde no solo se cambió la forma de hacer 
negocios, sino la convivencia social.
Las proyecciones eran elocuentes. La firma Forrester Re-
search (Supply Chain e-Business 2000) predijo que los nego-
cios del tipo B2B crecerían –al menos– a 1.3 trillones de dó-
lares en 2003. Otros consultores, como The Yankee Group, 
pronosticaron que este tipo de comercio llegaría a 3 trillones 
en 2004. La firma Gartner Group vaticinó, a su vez, que el vo-
lumen de comercio B2B alcanzaría... ¡7.29 trillones de dólares 
en 2004! El Boston Consulting Group predijo que un cuarto 
de los negocios en Estados Unidos serían en línea en el 2003 y 
que el comercio B2B crecería a un 33% anual, llegando a 2.8 
trillones en el 200320. 
Sin embargo, a esta altura debiéramos hacer dos precisiones, 
para salir al paso de la posible confusión que más de algúnlector 
pudiera tener, después de leer la descripción de e-SCM.
Uno, el concepto de Supply Chain Management es suficien-
temente amplio e involucra el concepto de «red», se basa en 
el enfoque «pull» y postula rápidos y correctos intercambios 
físicos, de información y financieros. No se requiere, pues, un 
concepto nuevo. Las nuevas tecnologías no reemplazan la an-
terior, sino que posibilitan que los intercambios financieros 
y de información se realicen en forma eficaz, eficiente y a la 
máxima velocidad posible, esto es, la velocidad de la luz. Las 
nuevas tecnologías vienen a ser habilitadoras, pero jamás sus-
titutas. El modelo SCOR incluye las tecnologías como habili-
tadoras, no como sustitutas.
20 Ver: Andersen, G. (año). From Supply Chain to Collaborative Commerce Net-
works: The New Step in Supply Chain Management. White Paper. 
g.ASCET.com / PriceWaterhouse Coopers (1998). Information and Technology in 
the Supply Chain. UK: Euromoney Publications PLC. / Aldrich, D. (1999). Master-
ing the Digital Marketplace Enter-
prise.com. Argentina: Granica. / Bovet, D.; Martha, J. (2000). Value Net – Breaking 
the Supply Chain to Unlock Hidden Profit. USA: John Wiley & Sons. / Mean, G. y 
Schneider, D. (2000). Metacapitalism. USA: Wiley & Sons. / Revista Nueva Econo-
mia (2000) / INTEL (2002). The e-Procurement Advantage. White Paper.
| 109 |
CIENCIA, ARTE, TÉCNICA Y MODELOS
Dos, internet, en la práctica, no abolió al resto de los canales 
de distribución. Los clientes prefieren decidir por sí mismos qué 
y cómo comprar. La compra por internet es un canal de distri-
bución más (y muy válido) pero, en los hechos, los antiguos ca-
nales no fueron reemplazados por el comercio electrónico sino 
complementados o, si se prefiere, enriquecidos. Sin embargo, el 
comercio electrónico es una realidad que excede los límites de 
este libro y cae en los terrenos del área comercial.
Para Supply Chain Management, la moderna tecnología de 
información es un medio que facilita la comunicación, la au-
tomatización de los procesos y la eficiencia. La comunicación 
entre clientes y proveedores en materia de precios, productos 
disponibles, ofertas y descuentos. La automatización de acti-
vidades y su interconexión, desde las órdenes de compra, pa-
sando por el procesamiento de pedido hasta la generación de 
guías de despacho y facturas. La eficiencia, evitando las dobles 
digitaciones, los errores, la burocracia y los papeles.
Desde este punto de vista, la tecnología de información es 
un medio y un habilitador que enriquece y potencia el concepto 
de Supply Chain Management.
Comentario acerca de los modelos
En la literatura técnica de Supply Chain Management y, en ge-
neral, en la de management, se utiliza frecuentemente el con-
cepto de «modelo». Un modelo es una representación de la rea-
lidad. Un sistema complejo, como una Cadena de Suministro, 
requiere algún grado de simplificación y abstracción para en-
tender sus características principales.
| 110 |
Figura 17: Un modelo simplifica y abstrae una realidad compleja.
Podemos distinguir varios tipos de modelos; (a) los mode-
los descriptivos describen algunas características de un sistema 
complejo, (b) los modelos predictivos predicen el comporta-
miento de un sistema complejo, (c) los modelos prescriptivos 
dicen cómo debe funcionar el sistema y (d) los modelos diná-
micos incorporan flujos de información y retroalimentación, de 
manera que cambian a medida que transcurre el tiempo21.
Los modelos son, a un sistema complejo, lo que un mapa es a 
un territorio. Así, el modelo no es el sistema, tal como el mapa no 
es el territorio. 
Askin y Standrige22 afirman que, dependiendo del tipo de 
modelo, su utilidad puede residir en:
-
bles de decisión.
21 Jay Forrester en el MIT ha impulsado el estudio de la dinámica de sistemas, esto 
es, simulación de sistemas dotados de flujos complejos de retroalimentación. Fue 
él precisamente quien mencionó el fenómeno de amplificación de errores en un 
sistema, lo que hoy conocemos como «efecto látigo».
22 Askin, R.G., Sandrige C.R. (1993). Modeling and Analysis of Manufacturing Sys-
tems. USA: John Wiley & Sons.
| 111 |
CIENCIA, ARTE, TÉCNICA Y MODELOS
-
dos probados en el modelo.
De otro punto de vista, podemos distinguir entre modelos 
cualitativos y cuantitativos. Muchos modelos en management 
son de naturaleza cualitativa y, aunque bien pueden ser el reflejo 
de profundas reflexiones e intuiciones, comparten la debilidad de 
su incapacidad de predecir. La cúspide del conocimiento es, pre-
cisamente, la capacidad de predecir.
A lo largo de este libro veremos varios modelos que intentan 
capturar algún aspecto de las Cadenas de Suministro. Todos ellos 
realizan las actividades iniciales (pero indispensables) del método 
científico: observar y clasificar. Y muchos de ellos no pasan de ese 
punto.
Identificar un fenómeno con un nombre y clasificarlo de cierta 
forma no asegura que lo entendamos cabalmente ni menos que 
podamos predecir su comportamiento. Debemos recordar, sin 
embargo, que una Cadena de Abastecimiento es un fenómeno 
complejo y sujeto a incertidumbre, por lo que es ilusorio intentar 
predecir su comportamiento bajo certeza. Nos debemos conten-
tar con predecir bajo riesgo, esto es, considerando que trabaja-
mos con variables aleatorias.
En este libro propondremos más adelante un modelo de natu-
raleza cuantitativa, que permite tomar decisiones sobre aspectos 
tales como inventarios y capacidad, así como para identificar es-
trategias apropiadas en Cadenas de Suministro complejas. Basán-
donos en este modelo hemos sido capaces de predecir con una 
alta tasa de acierto los niveles de inventarios de seguridad reque-
ridos, dada cierta incertidumbre de la demanda y del tiempo de 
entrega de proveedores, así como de ciertas políticas de Fill-Rate. 
Pero vayamos paso a paso.
| 113 |
Capítulo 4
Algunos aportes académicos al estudio 
de las cadenas de suministro
«Los progresos de una ciencia se revelan por el hecho de que las 
cuestiones que trate no permanezcan estacionarias. Y se dice que 
avanza, cuando en ella se descubren leyes ignoradas hasta entonces o, 
al menos, cuando nuevos hechos, sin imponer una solución que pueda 
considerarse definitiva, vienen a modificar la manera de 
plantear los problemas» 
(Emile Durkheim).
La academia ha venido prestando atención a este quehacer en los 
últimos años. A continuación mencionaremos algunos aportes 
significativos. 
El primero proviene de la Universidad de Michigan (USA) y 
es un estudio sobre la Logística de clase mundial («World Class 
Logistics»). La segunda investigación, impulsada por las Uni-
-
to de diversas estrategias en una Cadena de Suministro; aquí 
llamada, «red de demanda impulsada por el cliente» o «Consu-
estudios sobre el impacto de la información en la Cadena a 
partir de los estudios de Jay Forrester, del Instituto Tecnológico 
de Massachussets, incluyendo el llamado «efecto látigo». Otros 
estudios a los que referiremos enfatizan la importancia de la 
colaboración a través del intercambio de información. Termi-
naremos mencionando las principales líneas de investigación de 
la última década.
| 114 |
Logística de Clase Mundial [World Class 
Logistics] (1995)
Qué es «World Class Logistics»
Preparado por el Global Logistics Research Team de Michigan 
State University, y publicado en 1995 por el Council of Logis-
tics Management (CLM), el estudio «Logística de Clase Mun-
dial» representó la culminación de diez años de investigación 
en el campo de la logística empresarial.
El principal objetivo de la investigación fue identificar las prác-
ticas que convertían, a una empresa común, en una empresa ex-
celente en materia logística.
En estudios previos (Leading Edge Logistics, 1989 y Lo-
gistical Excellence, 1992) se señalaba como buenas prácticas 
el «compromiso hacia alianzas externas» y «la integración de 
relaciones externas de supply chain».
Pero es en el estudio «World Class Logistics» dondeaparece 
la gestión de la Cadena con más propiedad y fuerza. Este, en 
efecto, generaliza las cuatro características que debe poseer la 
gestión logística para exhibir un desempeño de clase mundial:
Posicionamiento, en la selección de enfoques estratégicos 
y estructurales para guiar las operaciones logísticas.
Agilidad, relacionada con la capacidad de una empresa 
para acomodarse y ser flexible a los cambios del entorno.
Medición, que dice relación con el monitoreo interno y 
externo de resultados.
Integración, destinada al logro de excelencia operacional lo-
gística y el desarrollo de sólidas relaciones de supply chain. 
| 115 |
ALGUNOS APORTES ACADÉMICOS AL ESTUDIO...
Logística como herramienta estratégica1oo
1oo
1oo
1oo
Medición y mejora
(tiempo, costo, calidad)Inventarios y/o
capacidad de respuesta
Integración con los eslabones internos
y externos de la cadena
Figura 18: Cuatro ejes del estudio World Class Logistics.
Aunque el estudio no entrega un concepto de «supply 
chain», sí reconoce su importancia, puesto que «la habilidad 
para visualizar y desarrollar relaciones cooperativas con otras 
firmas a través del supply chain es crítica para el desempeño de 
una logística de clase mundial».
La integración como competencia clave
World Class Logistics concluyó que la integración es un com-
ponente clave en el logro de una logística de clase mundial, 
práctica que estaba siendo adoptada por muchas empresas en 
distintas industrias. 
El estudio afirma que un desempeño de clase mundial es 
resultado de la integración de capacidades de gestión para la 
ejecución logística. Esta integración de capacidades se caracte-
riza por siete capacidades mensurables:
a. Unificación de la cadena: la «unificación» refleja la intensi-
dad de la integración a través del canal de distribución, que 
puede ser medida y mejorada. Para ello, las empresas de 
clase mundial desarrollan las siguientes buenas prácticas:
| 116 |
-
pantes en la cadena, mediante outsourcing1 y alianzas, 
eliminando duplicaciones y pérdidas potenciales.
para la creación de alianzas y su mantención, para el 
control del desempeño, la solución de conflictos y la 
eventual disolución.
-
nismos para medirlos adecuadamente, en forma transpa-
rente y compartida.
b. Incorporación de tecnología de información: esta capa-
redes de comunicación, que facilitan el proceso de inter-
cambio y ayudan a la toma de decisiones. Para alcanzar 
este objetivo las empresas despliegan las siguientes bue-
nas prácticas:
pedidos, las operaciones de distribución, el transporte y 
la entrega, con soporte informático adecuado.
procesos y canales, evitando que los datos se encuen-
tren fragmentados y procurando que existan bases de 
datos compartidas2.
la Cadena, tales como Distribution Resource Plan-
ning (DRP)3, que permite gestionar proactivamente los 
stocks y otros recursos a través de múltiples instalacio-
nes y miembros de la Cadena. Otras aplicaciones com-
partidas en ella son los sistemas de gestión de pedidos, 
1 Externalización.
2 Nótese que el estudio utiliza el concepto de «integración» con dos acepciones: una, 
integración de capacidades de gestión y dos, integración tecnológica. Esta última 
sería un habilitador de la colaboración inter-organizacional.
3 Planificación de recursos de distribución.
| 117 |
ALGUNOS APORTES ACADÉMICOS AL ESTUDIO...
los sistemas de gestión de operaciones y los sistemas 
para la gestión de la distribución y el transporte.
c. Información compartida: es la disposición para intercam-
biar datos técnicos, financieros, operacionales y estratégi-
cos con otros miembros del Supply Chain. Para esto, las 
empresas de clase mundial exhiben las siguientes buenas 
prácticas:
confidencial, estableciendo credibilidad y confianza en 
las relaciones entre los socios de la Cadena.
-
zando por información táctica, tal como proyecciones 
de ventas de corto plazo e inventarios disponibles. Una 
vez que los participantes advierten los beneficios de 
compartir información, se muestran receptivos para 
compartir información más sensible, como datos de 
costos o testimonios sobre el desarrollo de nuevos pro-
ductos.
d. Conectividad: se refiere a la capacidad para intercambiar 
datos en un formato adecuado y oportuno. Para ello, el 
estudio muestra como adecuadas las siguientes prácticas 
empresariales:
-
tercambio electrónico de datos y sistemas de comuni-
cación en tiempo real.
-
tos, desde información táctica (saldos de inventarios, 
programas de entregas o proyecciones de ventas de 
corto plazo) hasta información más estratégica (pro-
gramas de producción, planes de desarrollo de nuevos 
productos o planes de publicidad).
| 118 |
d. Estandarización: la estandarización se refiere al estable-
cimiento de políticas y procedimientos comunes para fa-
cilitar las operaciones logísticas. Su objetivo es identificar 
las mejores prácticas e implementarlas de una manera 
uniforme a través de todo el proceso logístico4. Para cla-
rificar y expandir las capacidades de estandarización, las 
empresas utilizan las siguientes buenas prácticas:
mejores prácticas internas, en otras compañías, indus-
trias y canales5.
potenciales objetivos para estandarizar.
formato de información (código de barras o protocolos 
de comunicación EDI) y consideraciones físicas (como el 
tamaño de los pallets o la capacidad de los containers).
f. Simplificación: se refiere al rediseño6 de las rutinas y del 
trabajo para mejorar la efectividad y la eficiencia. Para 
ello, las compañías de clase mundial exhiben las siguien-
tes buenas prácticas:
7.
4 El estudio menciona las Normas ISO 9000 como uno de los medios de estandari-
zación. Estas normas establecen una guía para establecer Sistemas de Gestión de 
la Calidad, que aseguren el cumplimiento de los requisitos del cliente y su satis-
facción. Han probado ser útiles en la relación de empresas clientes y proveedoras. 
Las Normas ISO 9000 son impulsadas internacionalmente por la Organización 
Internacional de Estandarización (ISO).
5 En la investigación muchos gerentes reportaban que, muy relacionado a este aná-
lisis de procesos realizaban estudios de benchmarking en cinco categorías: gestión 
de activos, costos, servicio al cliente, calidad y productividad. Recuérdese que el 
benchmarking es un proceso mediante el cual se estudian las mejores prácticas 
externas, con el fin de incorporarlas a la gestión interna. 
6 El estudio original utilizaba el término «reingeniería» en vez de «rediseño». Inde-
pendiente del nombre, se trata de cambios radicales en el desempeño del proceso 
logístico en términos de tiempo, costo y calidad. A principios de los ’90 el término 
«reingeniería» era muy popular.
7 Al mencionar el rediseño de procesos, el estudio enfatiza la necesidad de una inten-
siva coordinación al interior de la empresa como entre las compañías que compo-
nen el Supply Chain. 
| 119 |
ALGUNOS APORTES ACADÉMICOS AL ESTUDIO...
-
vicio estándar de los servicios opcionales8.
g. Disciplina: alude a la adhesión y cumplimiento de las po-
líticas y procedimientos acordados pues una empresa sin 
disciplina puede volver a sus actividades no estandariza-
das, complejas en exceso y superfluas. En obediencia a 
la disciplina, las empresas de clase mundial exhiben las 
siguientes buenas prácticas:
-
gísticos estándares mientras reservan recursos para ma-
nejar las excepciones de los clientes importantes, que 
son tratados como casos especiales.
ejemplo, son fiables, puesto que entregan sus pedidos en 
los plazos comprometidos en un altísimo porcentaje.
alentar el comportamiento apropiado. Por ejemplo, al-
gunas compañías implementan sistemas de recompen-
sas basados en las ventas totales y en los niveles de 
servicio9 en toda la Cadena (supply chain). 
Afirma el estudio que, aunque estas capacidades puedan 
parecer básicas y fundamentales, hay evidencia suficiente que 
muestra diferencias significativas entre aquellas empresas que 
logran una integración de clase mundial y aquellas queno. 
La orquestación de relaciones internas y externas en el 
Supply Chain solo es posible, de acuerdo al estudio, cuando se 
supera la etapa en que se gestiona por excepción y se logra una 
apropiada rutina. Esta rutina es posible solamente mediante la 
estandarización, simplificación y disciplina, características rela-
8 En términos sencillos, el estudio plantea que una empresa puede tener tantas «logís-
ticas» como sea necesario para entregar valor a los distintos segmentos de clientes. 
Este hallazgo es ignorado por muchas empresas hasta nuestros días.
9 El servicio puede medirse con atributos «blandos» (soft), como la cortesía, o «du-
ros» (hard), como la cantidad de pedidos o de productos que somos capaces de 
satisfacer. La logística mide los atributos «duros» del servicio. 
| 120 |
cionadas con el intercambio de información y con la tecnología 
como factor habilitador. 
Es interesante notar que el estudio no pierde de vista la satis-
facción del consumidor, como foco de las operaciones de la Cade-
na de Suministro. Este foco será enfatizado en todos los estudios 
futuros.
La investigación plantea que la excelencia en la integra-
ción es un componente vital de la logística de clase mundial, 
y una guía de principios operativos para configurar cadenas 
de abastecimiento10.
World Class Logistics en el siglo XXI
El siglo XXI es el siglo de la complejidad y, en este contexto, el pro-
ceso logístico ha pasado a ocupar un rol de importancia estratégi-
ca. En muchas industrias, el precio y la calidad de producto están 
dados, de manera que la única forma de competir es a través del 
servicio, aspecto en el que la Logística entrega valor en términos 
de tiempo y lugar.
Ya sea por la hipercompetencia, por la tecnología habilitado-
ra, por la oferta de servicios logísticos o por la difusión del conoci-
miento, el desempeño de muchas compañías en Logística ha ido 
en aumento. Estamos lejos, sin embargo, de exhibir un desempe-
ño de clase mundial en forma generalizada. La Logística de Clase 
Mundial continúa siendo un objetivo a alcanzar.
El concepto de Logística de Clase Mundial ha subsistido 
a lo largo de los años siendo adoptado por muchas empresas 
dándole la connotación de «empleo de las mejores prácticas».
10 El estudio no se detiene aquí sino que presenta, además, un modelo descriptivo 
para manejar cambios en el proceso logístico, junto con hipótesis de trabajo y una 
herramienta de diagnóstico.
| 121 |
ALGUNOS APORTES ACADÉMICOS AL ESTUDIO...
Red de demanda impulsada por el 
consumidor [consumer-driven demand 
network] (1997)
En un esfuerzo conjunto de las Universidades de Stanford y 
denominado Consumer Driven Demand Network (CDDN)11 
buscó entender cómo las compañías integran redes de coopera-
ción, cómo identifican oportunidades de mejoramiento, cómo 
generan valor y cómo definen los factores críticos para imple-
mentaciones exitosas. Una de las investigadores principales fue 
la Dra. Laura Rock Kopczak.
Aquí no se habla de «cadena» sino de «red», lo que es más 
cercano a la realidad. Tampoco se habla de «abastecimiento» ni 
de «suministro», poniendo énfasis –más bien– en la demanda, 
impulsada o dirigida por el cliente final. Aunque la denomina-
ción «red de demanda impulsada por el consumidor» es acadé-
micamente correcta, no es popular, y el nombre «Supply Chain 
Management» ha prevalecido. En esta sección conservaremos 
el nombre original del estudio: Consumer-Driven Demand Net-
work (CDDN) y, para ser consistentes, hablaremos de «red» en 
vez de «cadena».
El estudio CDDN se focalizó en la industria de los compu-
tadores personales, industria dinámica que, en la última parte 
del siglo XX, sufría una gigantesca crisis. Aunque inicialmente 
se planteó que el estudio se repetiría en otras industrias, en la 
práctica ello no ocurrió. 
La integración en la industria de computadores 
personales (PC)
Los participantes en la red de comercialización de computado-
res personales son diversos: fabricantes de semi-conductores, 
fabricantes de dispositivos de memoria, desarrolladores de soft-
11 Red de demanda centrada en el consumidor.
| 122 |
-
ciantes al detalle o retailers. Estos últimos son los que venden al 
consumidor final, tal como una tienda especializada de compu-
tación o una sección especial de una tienda por departamentos.
Los resultados del estudio citado revelaron un bajo nivel de in-
tegración percibida entre clientes y proveedores de la red. Es más, 
el estudio detectó una considerable confusión entre los participan-
tes de la red acerca de las mejores maneras de integrarse. Muchos 
de ellos estaban todavía focalizados exclusivamente en vender 
sus productos, ignorando que la gestión proactiva y colaborativa 
puede ser una fuente de valor. El estudio reveló, además, un vasto 
espectro de formas de cooperación, desde aquellas que claramen-
te son exitosas hasta aquellas que han fracasado por un deficiente 
diseño o por una pobre ejecución.
Estrategias de integración
El análisis reveló oportunidades sustanciales para la integración 
en la industria de los PC. Estas variaban tanto en la factibilidad 
de aplicación como en los beneficios que ofrecían. El equipo in-
vestigador identificó tres estrategias: comprimir la red, planifi-
car en conjunto y desarrollar productos tales que posean máxi-
ma conformidad con el mercado. Veremos cada una de ellas.
(a) Compresión de la red
Una red más corta presenta menor complejidad que una red 
larga. Hay que tomar en cuenta que una red con n miembros 
tiene n! posibilidades de combinación entre ellos12; al reducir el 
número de miembros en uno, las combinaciones se reducen a (n 
– 1)!, es decir, n combinaciones menos. La compresión de la red 
se refiere, precisamente, a reducir su longitud para reducir su 
complejidad. Los investigadores identificaron cuatro opciones 
básicas para esta compresión, posibles de implementar por los 
actores de la industria de los PC:
12 n! significa 1.2.3. ... n.
| 123 |
ALGUNOS APORTES ACADÉMICOS AL ESTUDIO...
Postponement13 interno: la configuración del producto 
final se retrasa, transfiriendo estas actividades desde las 
plantas manufactureras a las instalaciones de distribu-
ción dentro de una compañía. En vez de tener un gran 
stock de computadores terminados, una firma podría 
disponer de productos semi-configurados que pueden 
ser personalizados justo a tiempo, de acuerdo a los cam-
bios en la demanda. El estudio revela que esta opción 
puede reducir la inversión total en stocks de un ensam-
blador entre 10 a 30%.
Postponement inter-compañías: los ensambladores en-
vían los productos semi-configurados a los distribuidores, 
quienes agregan componentes, como discos de memoria, 
solo cuando reciben los pedidos. A diferencia de la opción 
anterior, que es dentro de una compañía, esta se realiza 
a lo largo de la red inter-empresas. Con esta estrategia, 
tanto los ensambladores como los distribuidores pueden 
lograr reducciones de stocks entre 10 y 30%.
Redefinir el rol de los participantes: significa redefinir el 
rol de los participantes en la red eliminando un interme-
diario (retailer14). Tradicionalmente los distribuidores se 
contentaban con mantener inventarios o gestionar pe-
didos, pero ellos podían asumir más responsabilidades 
como agentes de ventas, focalizándose en la gestión co-
mercial, en el servicio, en el entrenamiento y en asumir un 
rol preponderante en manejar la red de alianzas con los 
ensambladores y clientes. Entonces los ensambladores –al 
recibir las órdenes de pedido captadas por estos agentes 
de ventas–, podían enviar directamente los computadores 
a los clientes, eliminando virtualmente el inventario en las 
instalaciones del distribuidor y sin aumentarlo en otros 
puntos de la red. De acuerdo al estudio, esta alternativa 
13 «Postponement» significa, literalmente, «postergación» o «aplazamiento». Se trata 
de postergar de las decisiones hacia adelante en una Cadena, con el objetivo de 
reaccionar oportunamente ante cambios en la demanda.14 El retailer es el comerciante detallista.
| 124 |
puede permitir un aumento de la rotación de stocks entre 
10 y 60% para los ensambladores y distribuidores.
Venta directa: esta opción elimina todos los interme-
diarios entre el ensamblador y el cliente final. Los en-
sambladores manejan las ventas, el servicio al cliente, 
la configuración del producto final y la gestión de los 
pedidos, pudiendo reducir la inversión en stocks entre 
50 y 70%15.
(b) Planificación conjunta
Generalmente se enfatiza la importancia de la ejecución, pero a 
menudo se olvida que, para ejecutar, hay que planificar antes. Y 
si se trata de una red, de planificar en conjunto.
Se identificaron tres opciones o alternativas para, en la red, 
planificar conjuntamente:
Proyección conjunta de la demanda: significa compartir 
datos operacionales y de clientes entre los miembros de 
una red. Puede incluir también decisiones conjuntas acer-
ca de las proyecciones de demanda.
Sincronización de pedidos y reposiciones: esta opción va 
más lejos que la anterior y se caracteriza por adoptar de-
cisiones conjuntas y negociadas (en cuanto a tamaño y 
frecuencia de los pedidos) y por la transferencia de la ges-
tión y, en lo posible, de transferencia del inventario desde 
el proveedor hasta su cliente.
Planificación conjunta de capacidad: a largo plazo, la pla-
nificación conjunta de la capacidad es una fuente crítica 
de valor en la red. Esta opción lleva a ajustar las capaci-
dades ante cambios en la demanda.
(c) Diseño de nuevos productos en conjunto
Esta estrategia persigue maximizar el desempeño de la red en 
la etapa de diseño. Toma en cuenta todas las implicaciones de 
un diseño en particular, desde la etapa de materias primas hasta 
15 Es la estrategia elegida por Dell Computers en su línea de computadores personales.
| 125 |
ALGUNOS APORTES ACADÉMICOS AL ESTUDIO...
la entrega al cliente final. Los diseñadores deben encontrar un 
balance entre innovación, desempeño del producto y la óptima 
eficiencia de la red y para ello, tres opciones o alternativas pue-
den ser exploradas:
Análisis estructural de la red: esta opción sugiere que, 
en la etapa de diseño, no solo se tome en consideración 
el conjunto de variables tradicionalmente consideradas, 
sino todos los factores que afectarán el desempeño de ese 
producto a lo largo de toda la red.
Diseño para el postponement16 y gama de productos: 
esta opción emplea diseños modulares, cambiando la se-
cuencia y el programa de ensamblaje, para minimizar el 
impacto negativo de ineficaces y extensas gamas de pro-
ductos y para aumentar la eficiencia de la red. El pos-
tponement no es más que un pilar de una estrategia para 
racionalizar la gama de productos.
Uso de componentes estándar y partes intercambiables: 
esta opción incorpora la estandarización en la etapa de 
diseño, para lograr eficiencia en la red.
Medición del desempeño de la red
El estudio quiso relacionar cada alternativa o estrategia de inte-
gración con el valor generado. Para medirlo adecuadamente, el 
equipo de investigación desarrolló un modelo económico usan-
do indicadores, tales como rotación de inventarios y margen 
bruto, así como mediciones del valor económico. Con ese ob-
jetivo se utilizó el indicador de valor conocido como Economic 
Value Added (EVA)17.
El indicador EVA establece que el valor se crea cuando una 
compañía obtiene utilidades operacionales por sobre el costo 
del capital empleado y se define como ingreso neto operacio-
nal menos costos de capital. Un negocio con un EVAâ igual a 
16 Recuérdese que «postponement» significa «postergación de decisiones».
17 El EVA es una medida de rentabilidad que significa, literalmente, Valor Económico 
Agregado.
| 126 |
cero significa que no tiene utilidad operacional en exceso por 
sobre el costo del capital empleado en obtenerla. Un EVA 
superior a cero significa que el negocio está generando valor. 
Un negocio con EVA menos a cero significa que está destru-
yendo valor.
El EVA es impactado por cuatro factores; ingresos, margen 
operacional, monto del capital empleado y costo del capital em-
pleado. Los cuatro factores fueron tomados en consideración 
para analizar las oportunidades de crear valor en la red.
Para ilustrar la magnitud del valor económico susceptible de 
crear, se desarrolló un modelo financiero de la industria, a partir 
del cual se realizaron los análisis posteriores (tabla 6).
Tabla 6: Datos financieros típicos de los participantes 
de la industria de Computadores Personales.
Semi-
Conductores Memoria Ensamble
Sub-
contratista Distribuidor Retailer
Ventas 
(billones)
Márgenes
Capital 
(billones)
EVA 
(millones)
El estudio demostró que la integración efectiva en la indus-
tria de los PC18 puede permitir crear valor por cientos de millo-
nes de dólares para las compañías participantes en la red (ver 
tabla 7). Los beneficios pueden lograrse mediante la reducción 
de inversión en stocks, mejoras en el margen bruto e incremen-
tos en la generación de ingresos. 
18 PC: Iniciales de «personal computers» o computadores personales.
| 127 |
ALGUNOS APORTES ACADÉMICOS AL ESTUDIO...
Tabla 7: Oportunidades de creación de valor en la industria 
de Computadores Personales
Cifras 
en 
millones 
Semi-
conductores Memoria Ensamble Distribuidor Retailer
Comprimir Stocks - - - -
la red Margen - - - -
Valor - - - -
Stocks
conjunta Margen
Valor
Diseño de Stocks - - - - - -
nuevos Margen - -
productos Valor - -
 Porcentaje de reducción de activos en stocks.
días de stocks).
 Aumento del valor económico por reducción de activos y aumento de márgenes.
Elección de la estrategia adecuada
Los investigadores evaluaron los costos y riesgos de cada una 
de las estrategias. Determinaron que los mayores riesgos y cos-
tos están en la estrategia de comprimir la red y en la gestión del 
cambio, donde ambas requieren redefinir los roles. Detectaron, 
asimismo, un alto riesgo (y alto costo potencial) en la estrategia 
de planificación conjunta de los sistemas y la tecnología. Por el 
contrario, los menores riesgos y costos potenciales se identifica-
ron en la estrategia de planificación conjunta de activos y en la 
estrategia de diseñar nuevos productos, incluyendo las decisio-
nes de localización de los activos de inventarios en la etapa de 
diseño. Estos hallazgos se sintetizan en la tabla 8:
| 128 |
Tabla 8: Resumen de costos y riesgos de las estrategias 
de integración de la red
Estrategia de 
Integración
Procesos de 
Negocio Activos
Tecnología y 
Sistemas
Gestión del 
Cambio
Comprimir la 
red
Alto
Requiere nuevos 
roles
Medio
Puede requerir 
inversión en 
distribución
Medio
Requiere 
programación 
de la 
distribución
Alto
Requiere 
establecer 
nuevos roles
conjunta
Medio
Requiere cambiar 
roles de los 
proveedores
Bajo
Alto
Requiere 
sincronización 
de tecnología 
y sistemas
Medio
Requiere nuevos 
roles y prácticas
Diseño de 
nuevos 
productos
Medio Bajo
Medio
Requiere 
nuevos 
sistemas 
de apoyo a 
la toma de 
decisiones
Medio
Requiere nuevas 
prácticas
Estudios académicos sobre el impacto 
de la información en la cadena (1997-2003)
Además de los estudios con visión general, se han realizado nu-
merosos estudios sobre tópicos específicos. Comenzaremos con 
los que aluden al impacto de compartir información en una Ca-
dena, donde el tipo de información compartida puede ir desde 
información genérica, tal como el tipo de política de inventarios, 
o específica, como la información de ventas. 
Para estudiar el impacto de la información en una Cadena se 
han utilizado dos enfoques: 
a. El primero de ellos consiste en utilizar los datos históricos 
de la demanda para generar un mejor pronóstico utili-
zando estadística bayesiana19. Este enfoque, menos que 
un interés teórico, reviste una importancia práctica para 
19 En la estadística de Bayes o bayesiana, cualquier información empírica combina-
da con el conocimiento que ya se tenga del problema que se estudia «actualiza» 
dicho conocimiento Latrascendencia de dicha visión actualizada no depende de 
una regla mecánica.
| 129 |
ALGUNOS APORTES ACADÉMICOS AL ESTUDIO...
la empresa que lo aplique, aunque las conclusiones no 
pueden generalizarse. Una probabilidad subjetiva inicial 
se contrasta con la realidad, lo que permite afinar el pro-
nóstico y así sucesivamente.
b. El segundo enfoque consiste en desarrollar modelos ana-
líticos y simular los efectos de la propagación a lo largo 
de la Cadena o los efectos de disponer de más o menos 
información. Se trata de un enfoque teórico consistente 
con el objetivo de esta sección y, al mismo tiempo, con 
utilidad práctica, puesto que las conclusiones son genera-
lizables. 
 En esta sección mencionaremos estudios realizados con 
este segundo enfoque.
El efecto látigo (Bullwhip Effect)
En una serie de sucesos dependientes, lo que ocurra en uno de 
ellos afecta a los otros. Así, en una Cadena de Suministro las 
pequeñas variaciones en un extremo pueden inducir grandes 
variaciones en el otro. 
El llamado «efecto látigo» se refiere al fenómeno en el cual 
pequeñas variaciones en la demanda inducen, progresivamente, 
mayores variaciones hacia atrás en la Cadena. Estas se amplifican 
a medida que nos vamos alejando del consumidor final.
En sus aspectos básicos el fenómeno no es nuevo, y ha sido 
explorado por los investigadores desde hace tiempo. Jay Forres-
ter, en la década de los ‘50, ilustró el efecto en una serie de casos 
mediante técnicas de simulación, y concluyó que las políticas 
y prácticas que una organización adopta pueden tener efectos 
indeseables que se propagan a través del tiempo.
| 130 |
Al aplicarlo a la gestión de stocks, Sterman ilustró la eviden-
cia del efecto látigo mediante el experimento conocido como el 
«juego de la cerveza». El experimento consiste en cuatro juga-
dores que representan una Cadena simplificada compuesta por 
un fabricante, un mayorista, un distribuidor y un detallista que, 
se supone, vende cerveza. Cada uno de ellos toma decisiones de 
qué y cuánto comprar sin consultar a los demás participantes, 
solo confiando en la información de los pedidos que reciben de 
sus respectivos clientes. Este es un supuesto bastante cercano a la 
realidad, en la que –a menudo– la única forma de comunicación 
de un cliente a un proveedor es a través de una nota de pedido. El 
experimento muestra que las varianzas en los pedidos se amplifi-
can a medida que en la Cadena se retrocede. Pequeñas variacio-
nes al comienzo se transforman en grandes variaciones al final. La 
figura 19 ilustra este efecto.
¿Por qué ocurre el efecto látigo? Sterman explica el fenó-
meno como consecuencia de un comportamiento irracional por 
parte de los actores o, lo que él denomina, «erróneas percepcio-
nes del feedback». 
Pronóstico del fabricante
| 131 |
ALGUNOS APORTES ACADÉMICOS AL ESTUDIO...
Hau Lee y otros autores explican de diferente manera el 
fenómeno. Afirman que no se trata de un comportamiento irra-
cional, sino todo lo contrario: cada actor racional intenta opti-
mizar su parte pero, en una perspectiva de Cadena, lo único que 
logra es un óptimo local.
Cualquiera sea la causa, el efecto látigo es una realidad. Una 
forma de mitigarlo es compartir información. ¿Qué tipo de in-
formación? Demanda, ventas, inventarios, promociones, lanza-
miento de nuevos productos, entre otros. 
Pero, ¿qué impacto tiene la información compartida? ¿Tendrá 
un efecto en inventarios menores? ¿Y en menores costos? De esto 
trata, precisamente, la próxima sección.
Estrategias para reducir el efecto látigo
Las siguientes estrategias contribuyen a mitigar el 
efecto látigo20:
-
nos a la demanda de los clientes.
-
dad y stock para pedidos especiales.
-
dos.
Efecto de compartir información en la Cadena
Gavirneri analizó el efecto de compartir información en la Ca-
dena, mediante un sencillo modelo de simulación21 en base a 
20 Taylor, D.H. (2000) Demand amplification: Has it got us? International Journal of 
Physical Distribution & Logistics Management, vol. 30, pp515-533. 
21 Se trata de modelos predictivos procesados en un computador personal. Natural-
mente, la validez de las conclusiones depende de cuán bien representada esté la 
| 132 |
una Cadena muy breve, compuesta de un proveedor y un co-
merciante detallista. Él consideró tres formas de compartir in-
formación: (a) compartir información solo del pedido, (b) com-
partir información del pedido más datos sobre las políticas de 
inventarios y (c) compartir información del pedido, de políticas 
de inventarios y de la demanda real. 
Como era de esperar, las conclusiones cuantitativas confirma-
ron la intuición de que, a mayor información compartida, mayores 
beneficios. Al pasar de una situación en que ninguna información 
se comparte a información compartida solo del pedido, los stocks 
bajaron de un 15 a un 20%. Cuando el proveedor conocía la polí-
tica de stocks, la reducción de inventarios en la Cadena era cerca 
de 50%. Y, cuando el proveedor conocía toda la información, la 
reducción podía llegar a 90%.
Otro estudio similar (15), en base a una Cadena más com-
pleja, demostró que el fill-rate22 aumentó de 97.6% a 99.6% 
cuando la demanda tenía baja variabilidad y de 96.4% a 99.3% 
cuando la demanda tenía alta variabilidad. El modelo podía 
utilizar proyecciones de demanda o datos reales de demanda; 
usando los datos reales, en línea, el modelo mostraba reduccio-
nes de stocks de 25% en toda la Cadena. 
El primer estudio mostró claramente que la información 
compartida reduce los niveles de inventario. El segundo estudio 
confirmó estos hallazgos y mostró que la información de ventas 
en tiempo real puede reducir los inventarios y aumentar el nivel 
de servicio23, al mismo tiempo.
Otro de los hallazgos fue que la mayor parte del beneficio 
es obtenida por el comerciante detallista (retailer), aquel que 
enfrenta al consumidor o la demanda final. Esta asimetría en 
realidad en el modelo.
22 El llamado «fill-rate» es un indicador que mide cuántos productos se satisfacen 
respecto de los solicitados. Si el pedido requería 100 productos y se entregan 98, 
entonces el fill-rate es 98%.
23 Se entiende por «nivel de servicio» a la relación entre lo solicitado y lo entregado. 
Se puede medir respecto de la cantidad de pedidos o respecto de la cantidad de pro-
ductos. El fill-rate, mencionado anteriormente, es un indicador de nivel de servicio 
respecto de la cantidad de productos satisfechos. 
| 133 |
ALGUNOS APORTES ACADÉMICOS AL ESTUDIO...
la obtención de beneficios es, en la práctica, un factor que 
atenta contra la estabilidad de una Cadena, como lo veremos 
más adelante.
A los estudios pioneros le sucedieron otros, todos basados 
en técnicas de simulación. Closs y otros autores realizaron una 
investigación simulando un proveedor, un fabricante, dos distri-
buidores y tres comerciantes detallistas. Ellos demostraron que 
una Cadena de Suministro con capacidad de respuesta tiene 
mejor desempeño que otra cuyas decisiones sean largamente 
anticipadas. Anticipar la demanda parece, entonces, menos efi-
caz que reaccionar rápidamente frente a sus variaciones. Los 
investigadores encontraron que una Cadena con capacidad de 
respuesta tiene un 25% menos de inventarios y un 2% a 3% de 
mayor nivel de servicio. 
El mismo estudio mostró el efecto que provoca la incerti-
dumbre en la Cadena. Cuando se redujo el nivel de incertidum-
bre de la demanda, el nivel de inventarios bajó en 10% a 20% 
y el nivel de servicio aumentó en 1%24.
Luego se combinaron los dos efectos y se demostró que una 
Cadena de Suministro con capacidad de respuesta, en la que si-
multáneamente se reduce la incertidumbre de la demanda, es 
capaz de bajar drásticamente sus inventarios, mientras que el au-
mento del nivel de servicio es leve.
Gerard Cachon y Marshell Fischer realizaron también un 
estudio, en el que analizaron el intercambio de información en 
la Cadena, los tiempos y los tamaños de los pedidos. En su ex-
perimento de simulacióndeterminaron que, cuando hay pleno 
intercambio de información, los costos en la Cadena se reducen 
hasta en un 12.1% (2.2% en promedio). Cuando baja el lead 
time25 los costos de la Cadena se reducen en un 21% en prome-
dio y, cuando baja el tamaño de los pedidos a la mitad, los cos-
24 No queda claro en estos estudios si el bajo aumento en el nivel de servicio se debe 
a un efecto de diseño del modelo o a un efecto real susceptible de esperar en la vida 
real.
25 Lead time es un indicador de tiempo. En este caso, el tiempo total que va desde que 
se hace un pedido hasta que llega la mercadería.
| 134 |
tos se reducen en un promedio de 22%. Por ello infirieron, que 
implementar tecnología de información para acelerar y reducir 
el flujo físico en la Cadena es más beneficioso que meramente 
expandir el flujo de información.
En otras palabras; el intercambio de información es nece-
sario, pero no suficiente. Dice Hau Lee que, una vez que se ha 
logrado mejorar la visibilidad en la Cadena, se requiere inteli-
gencia para determinar cuándo las cosas están fuera de control, 
identificar medios para resolver los problemas, crear planes de 
reacción y coordinar y sincronizar estos planes para todos los 
miembros de la Cadena. Una vez más; los datos no son infor-
mación, la información no es conocimiento y el conocimiento 
no es sabiduría.
Otros estudios académicos (1997-2011)
La academia incorporó la gestión de la Cadena de Suministro 
dentro de sus programas educativos. Un ejemplo es el Supply 
Chain Management Forum de la Universidad de Stanford. 
Otras universidades han incorporado estos contenidos den-
tro de programas de post-grado en el ámbito de Operaciones, 
aunque a veces los contenidos no han sido otra cosa que Lo-
gística ampliada. Por otra parte algunos estudios en centros 
universitarios han profundizado aspectos específicos. A modo 
de ejemplo, el Dr. John Langley Jr. ha liderado, año tras año, 
estudios sobre la realidad y perspectivas de los Operadores 
Logísticos26. Estos proveedores de servicios han estado reali-
zando esfuerzos por ofrecer servicios más allá del almacena-
miento y transporte, pretendiendo reinventarse como orques-
tadores de Cadenas de Suministro.
Varma et al. (2006) resumen el esfuerzo académico, centrado 
en Cadenas de Suministro, en siete líneas de investigación:
26 Ver por ejemplo: John Langley Jr. (Georgia Institute of Technology) y CapGemini 
Consulting (2009). The State of Logistics Outsourcing: 2009 Third-Party Logistics.
| 135 |
ALGUNOS APORTES ACADÉMICOS AL ESTUDIO...
James R. Stock (2009), citando a Dooley, plantea que la 
investigación sobre Cadenas de Suministro ha tenido dos ver-
tientes: (a) modelamiento analítico y (b) resultados empíricos27. 
Mentzer et al (2008) visualizan futuras investigaciones como 
resultado de una mejor comprensión de la Logística y las Ca-
denas de Suministro, el Marketing, la Producción y la Adminis-
tración de Operaciones28, sugiriendo que la teoría aún necesita 
ser profundizada.
Kouvelis, Chambers y Hang (2006) identifican, sin ánimo 
de ser exhaustivos, una lista de las áreas más importantes que 
hoy son motivo de investigación29:
-
miento.
-
gramas de Reingeniería o Rediseño de Procesos.
compartida, incentivos y contratos.
-
nea y no en línea del abastecimiento y la distribución.
27
Topics for Exploration. Orion, vol. 25 (2), 147-160.
28 Mentzer, J., Stank, T. y Esper, T. (2008). Supply Chain Management and its rela-
tionship to logistics, marketing , production and operations management. Journal 
of Business Logistics, 29 (1), 283-304. 
29 Kouvelis, P., Chambers, C. y Wang, H. (2006). Supply Chain Management Re-
-
tunities. Production and Operations Management, vol. 15, 3, 449-469.
| 136 |
-
riedad de productos.
Los modelos matemáticos también han sido ampliamente 
utilizados para el estudio y simulación de Cadenas de Suministro, 
por ejemplo, los derivados de la Teoría de Juegos. Varios «jue-
gos» relacionados, con transacciones entre pares de «jugadores» 
(clientes y proveedores), pueden ser simulados para entender los 
beneficios de las estrategias de colaboración en una Cadena y si 
es o no posible lograr un equilibrio en el sistema. Por su parte, la 
Teoría de Líneas de Espera ha sido utilizada para comprender los 
problemas de capacidad de una Cadena, mientras que la Teoría de 
Restricciones ha sido útil para comprender los cuellos de botella 
en una Cadena y descubrir la forma en que resolverlos.
Un campo novedoso de estudio es la adaptación de modelos 
de las ciencias naturales al management, tales como el estudio 
del comportamiento organizacional basado en la perspectiva de 
la evolución de los seres vivos o la difusión de las innovaciones 
entre las organizaciones30. La adopción de tales modelos no es 
inmediata y los investigadores deben desarrollar extensiones y 
«traducciones» aceptables, pues existen diferencias ontológicas 
entre las ciencias naturales y las ciencias sociales. Lo novedoso 
de este campo de investigación es el estudio de sistemas que no 
necesariamente están en equilibrio, al diseñar modelos basados 
30 El modelo NK de Stuart Kauffman examina la relación entre la selección natural 
y la auto-organización, para tratar de entender en qué condiciones se optimiza la 
evolución adaptativa. Aplicado a organizaciones, el ser vivo puede ser traducido 
como «organización», el parámetro N es el número de atributos de la organización 
bajo estudio (por ejemplo, servicio y costo) y K el número de atributos afectados 
por una cierta política, por ejemplo, una política de inventarios afecta tanto al 
servicio como al costo. Otro modelo de las ciencias naturales es el que describe un 
incendio en un bosque (Fire Forest Model). Puede ser utilizado para describir cómo 
se difunden las nuevas ideas o la nueva tecnología. Para una discusión de cómo 
adaptar estos modelos al estudio de organizaciones ver: Robertson Duncan A. y 
Caldart Adrian A. (2008). Natural Science Models in Management: Opportunities 
and Challenges. E-CO Issue, vol. 10, 2, 61-75. 
| 137 |
ALGUNOS APORTES ACADÉMICOS AL ESTUDIO...
en agentes que interactúan entre sí con interacciones complejas 
y cambiantes (agent-based models)31.
Además de las universidades, varias firmas consultoras pu-
blican periódicamente sus estudios. Destacan entre ellos los es-
tudios de Pittiglio Rabin Todd-McGrath (PRTM)32, IBM33, Mc-
Kinsey34 y otras firmas consultoras35. Junto con ellos, algunos 
centros de estudios realizan investigaciones y difusión de buenas 
prácticas. En este ámbito, son ejemplos destacables los centros 
de estudios Aberdeen Group36 y el centro CAPS Research37 y, 
en América Latina, el Latin America Logistics Center, afiliado 
e investigación. Por último, las asociaciones de profesionales 
(Councils) desarrollan una activa labor de intercambio de ideas 
y experiencias, junto con fomentar investigaciones. Destacan, 
en esta línea, el CSCMP (Council of Supply Chain Management 
Professionals)38 y el Supply Chain Council. El primero es el an-
tiguo CLM (Council of Logistics Management)39 y el segundo 
es el impulsor del modelo SCOR.
Muchos de estos estudios, sin embargo, observan, clasifican, 
miden y analizan situaciones actuales o pasadas40. Al parecer, 
31 Ver por ejemplo, MkKinsey Quarterly January 2010, Making Game Theory Work 
for Managers.
32 Ver por ejemplo, PRTM Management Consultants, Global Supply Chain Trends 
2008-2010:Driving Global Supply Chain Flexibility through Innovation. Basado 
en opiniones de 300 participantes. Reporte en formato electrónico publicado por 
PRTM Management Consultants.
33 Ver por ejemplo, IBM, The Smarter Supply Chain of the Future (2010). Basado en 
opiniones de aproximadamente 400 participantes. Reporte en formato electrónico 
publicado por IBM Global Services.
34 Ver por ejemplo, McKinsey Quarterly Survey, Managing Global Supply Chains 
(2008). Basado en opiniones de 273 participantes. Reporte en formato electrónico 
publicado por McKinsey.
35 Decía PeterDrucker que, en management, el laboratorio es la propia empresa, de 
manera que las firmas consultoras tienen una enorme oportunidad de ayudar y, al 
mismo tiempo, de crear nuevo conocimiento.
36 El grupo Alberdeen realiza una activa labor de investigación. Ver 
alberdeen.com
37 Ver por ejemplo, CAP Research y AT Kearney, Inc. (2007). Succeeding in a Dynamic 
World: Supply Management in the Decade Ahead. Reporte en formato electrónico.
38 Ver www.cscmp.org
39 Ver www.supply-chain.org
40 Observar, clasificar, medir y analizar son parte del quehacer del método científico 
| 138 |
el mundo de las empresas va más rápido que el mundo de la 
academia.
Christopher ha sugerido que las Cadenas de Suministro exi-
tosas deben modelar el futuro, no el pasado41. Pero modelar el 
futuro no es tarea sencilla. Un método para hacerlo es la Diná-
mica de Sistemas no lineales42, objeto de estudio en muchas fa-
cultades de Ciencias e Ingeniería: implicaría construir modelos 
que, bajo ciertas condiciones del entorno y cierto estado inicial 
del sistema, al modificar algunos parámetros en ellos se obten-
dría un estado final conocido y predecible. 
No se han construido tales modelos de Cadenas de Sumi-
nistro, que capturen toda su complejidad y sean capaces de lo-
grar predicciones aceptables. Lo que sí se ha hecho es aislar 
variables, tales como los inventarios o el tiempo, para estudiar 
los efectos combinados, dada la interacción entre dos o más 
eslabones en una Cadena.
Otras investigaciones, como las que realiza el programa 
Supply Chain 2020 del MIT, se basan en análisis de escenarios 
para vislumbrar cómo operarían las Cadenas de Suministro en 
un entorno impredecible y turbulento, característico del siglo 
XXI. Volveremos sobre las ideas de este programa en el últi-
mo capítulo.
Deming que la culminación del conocimiento es la capacidad de predecir. La mayor 
parte de los estudios y modelos no han llegado aún a esa etapa. 
41 Christopher, M. (1998). Logistics and Supply Chain Management. UK: Financial 
Times.
42 Jay Forrester, académico del MIT, desarrolló la dinámica de sistemas, un método 
para modelar y simular sistemas complejos dotados de retroalimentación y retar-
dos. Fue él quien, por primera vez, identificó el fenómeno de propagación de erro-
res, que años más tarde sería llamado «efecto látigo». 
Segunda parte
Las estrategias, las buenas prácticas, 
los tópicos especiales y el futuro
| 141 |
Capítulo 5
Hacia el diseño de estrategias 
para cadenas de suministro
«La estrategia tiene que ver con ganar» (Robert M. Grant).
Contingencia significa que algo puede ocurrir o no. El enfoque de 
contingencias destaca que la eficacia organizacional no se debe 
a una regla fija y estable, sino a factores que pueden cambiar y 
que, a menudo, son externos al modelo. En teoría administrativa, 
el enfoque de contingencias ha relacionado, tradicionalmente, 
el entorno de la organización con su estructura, de esta forma, 
un entorno estable y predecible induce una estructura funcional, 
también estable y predecible. No obstante, el entorno también 
puede influir en la estrategia. 
Los estudios que mencionaremos en esta sección relacionan el 
entorno (y, más concretamente, la incertidumbre de la demanda y 
la oferta) con la estrategia (y, más específicamente, con la estrategia 
de la Cadena de Suministro). Finalizaremos analizando cómo in-
fluye poner el acento en minimizar costos o en maximizar el servi-
cio da origen a cursos de acción diferentes, especialmente cuando 
el cliente final está alejado de los grandes centros de manufactura 
y la Cadena de Suministro resulta, así, con elevados tiempos de 
respuesta. Es el caso de Sudamérica y otras zonas geográficas.
Qué es estrategia
En el mundo turbulento y complejo del siglo XXI, el diseño 
de estrategias adquiere más importancia que nunca. Dice Pra-
halad1 (2010) que «el hecho de adherir a una mejor forma de 
1 Prahalad, C.K. (2010). ¿Por qué es tan difícil enfrentar lo evidente? Har-
vard Business Review.
| 142 |
hacer las cosas funcionó bien durante la era industrial, pero las 
fuerzas de la globalización, la digitalización, las comunicacio-
nes móviles y la sustentabilidad representan hoy un conjunto 
diferente de desafíos». En este contexto, si gestionar una Cade-
na de Suministro es una forma de hacer negocios, entonces es 
clave diseñar e implementar estrategias adecuadas.
Peter Drucker (1999)2 afirma que, actualmente, todas las 
organizaciones tienen que hacer de la competitividad global un 
objetivo estratégico. El autor afirma que toda organización, no 
solo las empresas, tienen que aceptar que sus referentes son los 
líderes con desempeño de clase mundial, cualquiera sea la in-
dustria y donde quiera que se encuentren. En un mundo global 
los estándares son globales.
Ha existido una gran discusión sobre qué es estrategia y qué 
no es. El voluminoso libro de Mintzberg y Quinn (1993) analiza 
diversas acepciones del concepto. Muchos otros autores se abo-
caron a la misma tarea.
Para zanjar las controversias, Michal Porter3 (2008) ha dis-
tinguido entre «eficacia operacional» y «estrategia». Para Por-
ter, «eficacia organizacional significa realizar las mismas activi-
dades mejor que los rivales». Por el contrario, la estrategia dice 
relación con «realizar actividades diferentes de aquellas de los 
rivales o bien realizar actividades similares de manera diferen-
te» (Porter 2008).
Por su parte, Mintzberg4 (1993) establece que una de las 
acepciones del concepto «estrategia» es «un curso de acción 
conscientemente determinado, una guía (o serie de guías) para 
abordar una situación específica». Y agrega: «una estrategia 
también puede ser una pauta de acción, una «maniobra» para 
2 Drucker, P. (1999). Management Challenges for the 21.th Century. USA: 
HarperCollins. En este visionario libro, Drucker prefigura los desafíos que 
enfrentarán las organizaciones en el turbulento siglo XXI. Es interesante 
constatar que, aún sin el nombre «Cadena de Suministro», Drucker se 
refiere al tema en varias secciones de este libro.
3 Porter, M. (2008). Qué es Estrategia. Harvard Business Review.
4 Mintzberg, H. y Quinn, J. (1993). El proceso estratégico. México: Pren-
tice Hall.
| 143 |
HACIA EL DISEÑO DE ESTRATEGIAS... 
ganar la partida al contrincante o competidor». En este sentido 
es posible hablar de «estrategias».
Quinn (1993) plantea que las «decisiones estratégicas son 
aquellas que establecen la orientación general de una empresa 
y su viabilidad máxima a la luz, tanto de los cambios predecibles 
como de los impredecibles que, en su momento, pueden ocurrir 
en los ámbitos que son de su interés o competencia».
Otro autor, Camillus5 (2008), afirma que diseñar estrategias 
adecuadas no es sencillo y que las empresas «no pueden mode-
lar los entornos cada vez más complejos en los cuales operan». 
Se requiere, entonces, acercamientos modernos, ágiles y efica-
ces, susceptibles de entender lo esencial del entorno y de las 
propias capacidades, así como la dinámica de los cambios.
Es esta complejidad la que hace conveniente simplificar las 
«estrategias», entendidas estas como guías para la acción de 
acuerdo al significado atribuido por Mintzberg y comentado más 
arriba.
Para la Cadena de Suministro revisaremos tres acercamientos 
al diseño de estrategias: el primero se basa en el tipo de productos 
para diseñar estrategias diferenciadas; el segundo considera, ade-
más de lo anterior, la incertidumbre de la oferta; y el tercer acer-
camiento observa el énfasis en minimizar costos o en maximizar 
el servicio para seleccionar los cursos de acción apropiados. En un 
próximo capítulo describiremos el modelo original que propone-
nemos para abordar la estrategia de las Cadenas de Suministro, 
considerando la incertidumbre del entorno.
5 Camillus, J. (2008). La estrategia como problema perverso. Harvard Busi-
ness Review.
| 144 |
Estrategias de SCM de acuerdo a la incertidumbre de 
la demanda (Marshall L. Fisher, 1997)
MarshallL. Fisher, profesor de la Escuela de Negocios Whar-
ton (Universidad de Pennsylvania, USA), plantea que la estra-
tegia del Supply Chain debe alinearse con la incertidumbre de 
la demanda. Incertidumbre, porque para un observador no es 
posible predecir el comportamiento de los cambiantes gustos, 
deseos y requerimientos de los consumidores. Si se asigna una 
probabilidad, en algunos casos resulta acertada pero, en mu-
chos otros, no.
La incertidumbre se encuentra estrechamente ligada a la pre-
dictibilidad del producto. Atendiendo a que los productos sean 
más o menos predecibles, Fisher distingue dos tipos de produc-
tos, «funcionales» e «innovadores» (tabla 6).
Los productos «funcionales» son aquellos que tienen baja in-
certidumbre en su demanda y, por ello, son predecibles. Su esta-
bilidad invita a la competencia, de modo que sus márgenes son 
reducidos. Tienen largos ciclos de vida, bajos costos de inventa-
rios, bajos márgenes, poca variedad de productos, alto volumen 
por SKU, pocos quiebres de stocks y baja obsolescencia. El com-
bustible de una estación de servicio o los productos de abarrotes 
que se compran en un supermercado son claros ejemplos de pro-
ductos funcionales.
Los productos «innovadores», por el contrario, son aque-
llos que tienen una demanda de alta incertidumbre, son difíciles 
de pronosticar, son estacionales y tienen cortos ciclos de vida, 
altos costos de inventario, altos márgenes, alta variedad de pro-
ductos, bajos volúmenes por SKU, altos quiebres de stock y ele-
vada obsolescencia. La ropa de moda, los teléfonos celulares 
con cámara digital incorporada o las agendas electrónicas, son 
ejemplos de productos innovadores.
Agrega Fisher que hay productos que pueden ser tratados 
como funcionales o innovadores; tales como café, galletas, 
computadores personales o sillas de automóviles para bebés. 
| 145 |
HACIA EL DISEÑO DE ESTRATEGIAS... 
Tabla 9: Productos funcionales e ennovadores.
Productos funcionales e innovadores
Aspectos de la demanda Productos funcionales Productos innovadores
Ciclo de vida Más de dos años Tres meses a un año
Margen de contribución
Variedad de productos Bajo Alto
Error promedio de 
pronóstico
Quiebre de stock promedio
temporada
Lead time para pedidos 
especiales Seis meses a un año
Fisher manifiesta que una Cadena de Suministro cumple dos 
funciones: la transformación física, por una parte, y la intermedia-
ción comercial, por otra. La primera de ellas convierte materias 
primas en partes, componentes, productos en proceso de fabri-
cación y productos terminados, y los transporta de un eslabón de 
la Cadena al otro. La función de comercialización, por su parte, se 
orienta a asegurar que la variedad de productos que la red produ-
ce y moviliza hasta llegar al mercado, cumple con las expectativas 
de los consumidores, aun cuando estas cambien en el tiempo. 
Afirma Fisher que el énfasis de una Cadena de Suministro puede 
situarse en uno u otro aspecto.
De esta forma, define dos tipos de Cadenas: las que son físi-
camente eficientes y las que cuentan con capacidad de respuesta 
ante el mercado.
Una Cadena físicamente eficiente es aquella cuyo propósito 
básico es proveer productos para una demanda predecible, al me-
nor costo posible.
Una Cadena con capacidad de respuesta ante el mercado 
es aquella cuyo propósito principal es responder rápidamente 
a la demanda impredecible, minimizando quiebres de stocks, 
descuentos forzados de fin de temporada e inventario obsoleto.
Sus características se describen en la tabla 10.
| 146 |
Tabla 10: SC eficientes y con capacidad de respuesta
Con capacidad de 
respuesta
Propósito Proveer los productos predecibles a un bajo costo.
Responder rápidamente a 
la demanda no predecible 
para minimizar los quiebres 
de stock, los descuentos 
inventario obsoleto.
Enfoque de 
fabricación
Mantener alta tasa de 
utilización. capacidad de reserva (buffer). 
Estrategia de 
inventarios
Generar alta rotación y 
minimizar los inventarios a 
través de la cadena.
Mantener inventarios de 
seguridad importantes 
de partes o productos 
terminados.
Lead time Reducir tiempos sin que aumenten los costos.
Invertir agresivamente en 
maneras como reducir los 
tiempos.
Selección de 
proveedores
Seleccionar primariamente 
por costo y calidad.
Seleccionar básicamente 
calidad.
Estrategia de 
diseño
Maximizar el desempeño y 
minimizar el costo.
postergar la diferenciación 
de productos tanto como 
sea posible.
Ahora bien, Fisher relaciona los productos funcionales con 
las Cadenas de Suministro eficientes y los productos innovadores 
con aquellas dotadas de capacidad de respuesta. Los productos 
funcionales requieren Cadenas de Suministro eficientes, mientras 
que los productos innovadores, Cadenas de Suministro con capa-
cidad de respuesta (tabla 11).
Tabla 11: Tipo de productos vs. tipo de Cadena de Suministro
Productos funcionales Productos innovadores
Compatible No compatible
SC con capacidad 
de respuesta No compatible Compatible
| 147 |
HACIA EL DISEÑO DE ESTRATEGIAS... 
Fisher pone como ejemplo a las sopas Campbell, cuyos 
productos son funcionales. Las ventas de los productos de 
Campbell son altamente predecibles y algunos de ellos se han 
vendido por años. Tal estabilidad contribuye a que Campbell 
logre satisfacer más del 98% de su demanda con su stock de 
productos terminados. Solo 5% de los productos de Cambell 
son nuevos cada año e incluso estos productos son relativamen-
te sencillos de gestionar. El programa de reposición continua 
de Campbell ha logrado aumentar drásticamente la rotación 
de inventarios de sus distribuidores y retailers, con tiempos de 
reposición reducidos y bajos quiebres de stock. La Cadena de 
Suministro de Campbell es acertada eficiente y coherente con 
sus productos funcionales.
Sport Obermeyer –proveedor de ropa deportiva para practi-
car esquí, con un fuerte componente de moda–, fue fundada por 
Klaus Obermeyer, ingeniero y esquiador pero, ante todo, un inno-
vador. A diferencia de Campbell, cada año, el 95% de los produc-
tos de Sport Obermeyer son nuevos, para satisfacer así la volátil 
demanda de sus consumidores. De este modo, no es extraño que 
el error de sus pronósticos de ventas sea cercano al 200%. Dado 
que sus productos son de temporada, la compañía tiene escaso 
tiempo para reaccionar cuando detecta errores de pronóstico. 
Sin embargo, Sport Obermeyer es una compañía exitosa, con una 
Cadena de Suministro capaz de reaccionar rápidamente ante la 
demanda y perfectamente coherente con sus productos innova-
dores.
Los productos funcionales no son compatibles con aque-
llas Cadenas con capacidad de respuesta y los productos in-
novadores no lo son con las Cadenas eficientes. Fisher ilustra 
este error, dando como ejemplo a la industria de computado-
res personales, obsesionada con indicadores de eficiencia tales 
como la capacidad de utilización de sus plantas o la rotación 
de inventarios, medidas que le son familiares desde la época de 
los mainframes. Estos últimos eran productos funcionales en la 
década de 1970, pero los hijos de la moderna tecnología son 
| 148 |
productos funcionales. Hoy, con la demanda volátil por pro-
ductos innovadores, la industria de los computadores debiera 
construir, según Fisher, Cadenas de Suministro con alta capaci-
dad de respuesta.
El aporte de Fisher es valioso, al poner de manifiesto que es 
un error pensar en que todas las Cadenas de Suministro deben 
ser iguales y que la única estrategia posible es la búsqueda de 
la eficiencia. 
Estrategias diferenciadas según la oferta y la demanda 
(Hau Lee, 2002)
El profesor Hau Lee, , plantea que las compañías exitosas com-
prenden que una adecuada estrategia de Supply Chain depende 
de varios factores. Estos son:
a. La estrategia necesita ser adaptada a las necesidades de los 
clientes.
b. La estrategia necesita ser adaptada a la realidad de los pro-
ductos: aquellos con una demanda estable y con una fuen-
te confiable de abastecimiento no puedenser tratados de 
igual manera que los que tienen una demanda incierta y 
una fuente de abastecimiento poco fiable.
c. La estrategia puede ser apoyada o habilitada por el uso de 
internet, en particular para productos con diferentes incer-
tidumbres de demanda y de abastecimiento.
Para la incertidumbre de la demanda Lee adopta la clasifica-
ción de productos propuesta por Fisher; productos «funcionales» 
e «innovadores». Pero agrega que la incertidumbre no solo pue-
de provenir del lado de la demanda, sino también del lado de la 
oferta.
Para la incertidumbre de la oferta Lee define dos tipos de 
procesos de abastecimiento, los «estables» y los «cambiantes».
a. Un proceso «estable» de abastecimiento es aquel en el 
que el proceso de manufactura y la tecnología subyacente 
| 149 |
HACIA EL DISEÑO DE ESTRATEGIAS... 
son maduras. Otras características de estos procesos son: 
pocas ocasiones en las que el producto no está disponible, 
pocos problemas de calidad, muchas fuentes de abaste-
cimiento, proveedores confiables, pocos cambios en los 
procesos, pocas restricciones de capacidad, fácil cambio 
de proveedor y tiempo de entrega flexible y fiable. Ejem-
plos de abastecimiento estable son aquellos relacionados 
con abarrotes, prendas básicas de vestir, música popular 
y bencina para automóviles.
b. Un proceso «cambiante» de abastecimiento es aquel en 
que el proceso de manufactura y su tecnología están en 
etapas tempranas de desarrollo. Otras características de 
estos procesos son: vulnerabilidad por el riesgo de no dis-
poner de los productos, potenciales problemas de cali-
dad, pocas fuentes de abastecimiento, proveedores poco 
confiables, muchos cambios en los procesos, potenciales 
restricciones a la capacidad, altos costos de cambio, poca 
flexibilidad y mucha variación en los tiempos de entre-
ga. Ejemplos de este tipo de abastecimiento es la ener-
gía hidro-eléctrica en ciertas zonas (que dependen de las 
lluvias para poder funcionar), las telecomunicaciones en 
ciertos lugares (no siempre disponibles al mismo nivel de 
servicio), los semiconductores (pocos proveedores y tec-
nología de rápido cambio) y el equipamiento para utilizar 
la radio-frecuencia en el manejo de productos (tecnología 
en sus primeras etapas de ciclo de vida).
Combinando ambos tipos de incertidumbre, Hau Lee iden-
tifica ejemplos de productos que responden a una y otra clase:
a. Productos funcionales y con abastecimiento estable: aba-
rrotes, prendas de vestir de uso común.
b. Productos funcionales y abastecimiento cambiante: ener-
gía hidroeléctrica, algunos productos agrícolas.
c. Productos innovadores y con abastecimiento estable: 
ropa de moda, computadores, música popular.
| 150 |
d. Productos innovadores y con abastecimiento cambiante: 
telecomunicaciones, computadores de última generación, 
semiconductores.
El autor menciona que, aunque la demanda de un producto 
sea estable, la información puede transmitirse distorsionada por 
el efecto látigo. De esta forma, algunas partes de la Cadena po-
drían verse sometidas a una información errática de la demanda. 
La única forma de atenuar este efecto es contar una estrecha co-
ordinación y realizar un esfuerzo importante por compartir infor-
mación.
El intercambio de información es también una vía para reducir 
la incertidumbre por el lado de la oferta: información para desa-
rrollar productos en conjunto, para minimizar el riesgo de intro-
ducción de nuevos productos y para intercambiar datos en una 
plataforma internet. Todos son ejemplos de cómo reducir la incer-
tidumbre de la oferta. 
Lee identifica cuatro tipos de estrategias de Supply Chain 
(tabla 10). Denomina «SC eficientes» a aquellas que responden a 
productos funcionales y a un abastecimiento estable. Las «SC con 
riesgos compartidos» responden a productos funcionales y abas-
tecimiento cambiante. Los «SC con alta capacidad de respuesta» 
corresponden a productos innovadores y abastecimiento estable. 
Finalmente, las «SC ágiles» corresponden a productos innovado-
res y abastecimiento cambiante.
Tabla 12: Tipos de SC de acuerdo a la incertidumbre del entorno
Incertidumbre de la demanda
Baja
(productos 
funcionales)
Alta
(productos 
innovadores)
Incertidumbre 
de la oferta
Baja (abastecimiento 
«estable»)
SC con alta 
capacidad de 
respuesta
Alta (abastecimiento 
«cambiante»)
SC con riesgos 
compartidos SC ágiles
| 151 |
HACIA EL DISEÑO DE ESTRATEGIAS... 
Estas estrategias se caracterizan del modo que sigue:
a. SC eficientes: SC que utilizan estrategias orientadas a lo-
grar las mayores eficiencias en costo. Para lograrlo elimi-
nan actividades que no agregan valor, buscan economías 
de escala, aplican técnicas de optimización y tecnología 
para intercambiar información exacta, fiable y barata.
b. SC con riesgos compartidos: SC que utilizan estrategias 
orientadas a aunar y compartir recursos en la Cadena, de 
manera tal que los riesgos de disrupción en el abasteci-
miento puedan ser compartidos. Para lograrlo recurren a 
actividades tales como compartir stocks de seguridad.
c. SC con alta capacidad de respuesta: SC que utilizan estrate-
gias orientadas a responder y a ser flexible frente a las nece-
sidades cambiantes y diversas de los clientes. Para lograrlo 
aplican enfoques tales como personalización masiva.
d. SC ágiles: SC que utilizan estrategias orientadas a tener 
capacidad de respuesta y flexibilidad frente a los cambios 
de las necesidades de los clientes, mientras los riesgos de 
interrupción en el abastecimiento se resuelven mediante 
inventarios compartidos u otras formas de compartir re-
cursos en la Cadena. Combinan las estrategias de las SC 
con riesgos compartidos y con alta capacidad de respuesta.
Dice Lee que es un error esforzarse por lograr una SC de bajo 
costo bajo y que la eficiencia es solo un caso particular de estrate-
gia. «Las cadenas de alta rapidez y bajo costo no pueden reaccio-
nar ante cambios imprevistos en la oferta y la demanda», plantea 
el autor y agrega: «Las mejores empresas crean cadenas de sumi-
nistro que responden a cambios súbitos e inesperados en los mer-
cados». La razón es la incertidumbre de la demanda y de la oferta. 
De este modo, aun cuando este autor reconoce cuatro tipos de 
Supply Chains y de estrategia, preconiza las Cadenas de Suminis-
tro ágiles, precisamente, por esta doble incertidumbre. 
Las Cadenas de Suministro ágiles cumplen, de acuerdo a 
este autor, tres características esenciales:
| 152 |
a. Son capaces de responder a cambios en la oferta o la de-
manda con rapidez y de manejar disrupciones externas. 
Los métodos para lograrlo son diversos: promueven el 
intercambio de información con proveedores y clientes, 
desarrollan relaciones de colaboración con los proveedo-
res, diseñan para el postponement, manejan stock de se-
guridad de componentes baratos pero claves, disponen de 
un sistema logístico de soporte (propio o externalizado) 
confiable y tienen planes de contingencia para el manejo 
de crisis. 
b. Son capaces de ajustar el diseño de su Cadena a cambios 
estructurales en los mercados, modificando la red de su-
ministros según estrategias, productos y tecnologías. Los 
métodos para lograrlo pueden ser diversos: buscar opor-
tunidades en los mercados globales para detectar nuevos 
clientes y fuentes de abastecimiento, usar intermediarios 
para desarrollar nuevos proveedores e infraestructura lo-
gística, evaluar las necesidades de los consumidores finales 
y no solo de los clientes inmediatos, crear diseños flexibles 
de productos y analizar la situación de los productos en tér-
minos de ciclos de vida y ciclos tecnológicos.
c. Son capaces de crear incentivos para un mejor desempeño. 
Los métodos para lograrlo pueden ser varios: intercambiar 
información y conocimiento con clientes y proveedores, de-
finir los roles de los actores en la cadena y compartir equitati-
vamente los riesgos, costos y ganancias.
De esta forma, el entorno y sus condiciones de incertidum-
bre se convierte en unfactor relevante, tanto para diseñar la 
Cadena de Suministro como para elegir la estrategia apropiada.
| 153 |
HACIA EL DISEÑO DE ESTRATEGIAS... 
Decisiones en la encrucijada: 
¿capacidad de respuesta o minimo costo?
Ya hemos discutido anteriormente las recomendaciones de 
Marshall Fisher y Hau Lee para seleccionar las estrategias basa-
das en el tipo de productos y en las características de la oferta.
Un enfoque distinto es el propuesto por Pires y Carretero 
Díaz6, quienes distinguen entre «Cadenas de Suministro ajus-
tadas» y «Cadenas de Suministro ágiles», cada una con énfasis 
distintos que conllevan estrategias y prácticas diferentes. Los 
autores extrapolan a las Cadenas de Suministro los enfoques 
de producción ajustada (lean production) y ágil (agile manu-
facturing). La frugalidad, por un lado, y la velocidad, por el 
otro, serían dos polos opuestos que determinarían las estrate-
gias apropiadas.
La idea de dos énfasis diametralmente opuestos es atractiva 
para quienes deben adoptar decisiones en la práctica. En oca-
siones esta disyuntiva se plantea entre capacidad de respuesta 
por un lado y el mínimo costo por el otro. Con un significado 
similar nosotros distinguiremos dos grandes acentos: un acento 
puesto en los costos y otro en el servicio7. 
El acento en lograr Cadenas de Suministro que funcionen al 
mínimo costo fue una preocupación que observamos durante 
la crisis financiera de 2009, y sigue siendo una constante en 
industrias de bajo atractivo8. El acento en servicio, por su parte, 
ocurre en industrias atractivas donde la calidad de los produc-
tos y los precios tienden a estandarizarse, quedando el servicio 
como único factor crítico de éxito.
6 Pires S. y Carretero Díaz, L. (2007). Gestión de la Cadena de Suministros. 
7 Nunca insistiremos lo suficiente en que se trata de acentos, de énfasis, 
no de estrategias mutuamente excluyentes.En el último capítulo cómo las 
Cadenas de Suministro del futuro deberán cumplir ambas características 
a la vez.
8 Sin embargo, durante la crisis financiera quedó de manifiesto que una Ca-
dena de Suministro excesivamente «lean» conlleva riesgos de disrupción 
en el abastecimiento. 
| 154 |
Cuando el énfasis está en el servicio podríamos asimilar-
las a las Cadenas de Suministro triple A (según Hau Lee), las 
que no solamente son ágiles, sino también flexibles y alineadas. 
Cuando el énfasis está en los costos podríamos pensar en una 
Cadena de Suministros magra, liviana y frugal, en inglés «Lean 
Supply Chain». Ambas, con sus semejanzas y diferencias, nece-
sitan ser eficientes.
Al pensar en ejemplos de Cadenas de Suministro exitosas los 
ejemplos abundan pero se repiten: Dell Computers, Wal*Mart, To-
yota y otras grandes compañías.
Sin embargo, la mayoría de los directores o gerentes de Supply 
Chain no trabajan en Dell ni en Wal*Mart ni en Toyota. En la mayo-
ría de los casos deben administrar sus Cadenas de Suministro en 
condiciones adversas, a menudo alejados de los grandes centros 
de manufactura. En muchos casos, especialmente en algunos paí-
ses de Sudamérica, la infraestructura logística es deficiente, no se 
dispone de una alta frecuencia de vuelos aéreos o el transporte 
marítimo demora varias semanas en traer los productos desde el 
otro hemisferio. Las aduanas y las instituciones locales no siempre 
desarrollan trámites expeditos, las comunicaciones no siempre 
son eficientes ni fluidas y los transportistas locales son muchos y 
no profesionalizados, etc.
En estas condiciones, ¿cómo se consigue una Cadena de Su-
ministro triple A? O, si se ha optado por otra estrategia, ¿cómo 
se consigue una Cadena de Suministro ajustada, liviana y frugal 
(Lean Supply Chain)?
Analizaremos los dos casos. Discutiremos algunos aspectos rele-
vantes y entregaremos algunas guías para la acción, en cada caso.
a. Énfasis en el servicio
El profesor Hau Lee ha descrito a las Cadenas de Suministro 
«triple A» (agilidad, alineamiento y adaptabilidad) como idea-
les. En un reciente seminario enfatizó su agilidad y capacidad 
de respuesta como la característica más relevante de las Cade-
nas de Suministro exitosas.
| 155 |
HACIA EL DISEÑO DE ESTRATEGIAS... 
Pero, ¿qué ocurre cuando los clientes y, por consiguiente, la 
distribución, están lejos de los grandes centros de manufactura? 
¿Cómo lograr agilidad, cuando el lead time por vía marítima pue-
de ser de un mes y medio a dos meses? ¿Cómo lograr flexibilidad, 
cuando hay restricciones de recursos? ¿Cómo lograr alinea-
miento, con enormes asimetrías de costos y beneficios?
Comentaremos algunos puntos en cada caso y propondre-
mos las principales estrategias que podría utilizar un director o 
gerente de Supply Chain para conseguir agilidad, adaptabilidad 
y alineamiento. 
Agilidad
La agilidad de una Cadena de Suministro se mide por su velo-
cidad. El indicador clave del desempeño es el lead time, que se 
mide tanto en su valor medio (m) como en su variación (s). A 
veces conviene medir el Inbound Lead Time, es decir, el tiempo 
desde que colocamos un pedido al proveedor hasta que llega y 
queda disponible, y el Outbound Lead Time, el tiempo desde 
que un cliente nos coloca un pedido hasta que le llegan los pro-
ductos y quedan disponibles. El primero a menudo tiene que 
ver con importaciones y transporte internacional, mientras que, 
el segundo, está relacionado con la distribución local. 
La agilidad depende de factores externos e internos a la Ca-
dena de Suministro.
Los principales factores externos (a menudo, no controlables) 
que influyen en su alta o baja agilidad son la distancia de las fuen-
tes de abastecimiento, la disponibilidad de servicios de transpor-
te, la disponibilidad de facilidades para el almacenaje intermedio, 
la calidad de la infraestructura logística y el nivel de burocracia 
de los servicios aduaneros, así como de las instituciones locales. 
Los factores internos (o plenamente controlables) dicen relación 
con la configuración de la Cadena de Suministro y la alta o baja 
eficiencia de sus procesos.
Desde un punto de vista macro, plataformas logísticas, 
zonas francas y corredores bioceánicos son medios que con-
| 156 |
tribuyen a la agilidad de Cadenas de Suministro globales. La 
instalación de parques industriales donde los proveedores están 
geográficamente cercanos, y donde se puede implementar Just-
in-Time y producción contra pedido, es una buena forma de 
avanzar en agilidad9.
Pero, ¿cuáles son las variables controlables que un director o 
gerente de Supply Chain puede accionar para ganar en agilidad? 
Las siguientes son estrategias que contribuyen a ello:
presenta baja variabilidad.
a las fuentes de abastecimiento. Esto puede significar la 
búsqueda de fuentes de abastecimiento alternativas o la 
re-localización en parques industriales10.
analizar paso a paso la Cadena de Suministro eliminando 
rutas ineficientes, demoras innecesarias, tareas duplica-
das o prescindibles, dobles controles, detenciones y vuel-
tas atrás. En otras palabras, resolver los cuellos de botella 
y eliminar los tiempos muertos.
desde las fuentes de abastecimiento hasta que los produc-
tos llegan y quedan disponibles para su uso. Estudiar, por 
ejemplo, el cambio del embarcador o de la compañía navie-
ra o el uso de transporte multimodal.
9 Coronado A. y Lyons A. (2007). Investigating the Role of Information 
Systems in Contributing to the Agility of Modern Supply Chains. En K. 
Desouza, Agile Information Systems. India: Elsevier.
10 Octavio Carranza se refiere al concepto de «zonas de actividad logís-
tica» donde existen instalaciones que facilitan la consolidación y des-
consolidación de mercaderías, el envasado y el ensamblaje, el almacena-
miento y la gestión de stocks, instalaciones para la acogida de vehículos 
y tripulaciones, instalaciones administrativas y patios de maniobras. Es-
tos centros cumplen un papel de zonas industriales especializadas en la 
organización y regulación de los flujos de transporte e información. Ver 
Carranza, O. et al.(2005). Logística: mejores prácticas en Latinoaméri-
ca. México: Thompson.
| 157 |
HACIA EL DISEÑO DE ESTRATEGIAS... 
las fuentes de abastecimiento, que consolide cargas y que 
agilice los envíos.
un operador logístico con experiencia en carga interna-
cional, reduciendo los pasos intermedios y las tareas de 
carga, almacenamiento y descarga11.
-
nar los tiempos de carga, descarga y almacenamiento inter-
medio, reducir los costos que ello significa y lograr que los 
productos queden disponibles al más breve plazo.
cambios, permitiendo ganar en velocidad y precisión de 
datos. Un ejemplo de ello es la adopción de avisos antici-
pados de entrega (ASN, Advanced Shipping Notes), que 
permite conocer de antemano el detalle de la carga que 
viene en tránsito para programar la asignación de recur-
sos de recepción.
Alineamiento
El alineamiento dice relación con el grado de sincronización 
de talento, recursos y esfuerzos, que permita lograr sinergias 
entre los participantes de la Cadena. Depende principalmente 
del tipo de interrelación y coordinación entre las entidades que 
conforman la Cadena de Suministro, de la visibilidad y de la 
simetría o asimetría entre los costos y los beneficios. 
La interrelación y coordinación puede ser limitada a ciertos 
datos operativos, extensiva a información administrativa y, aun, 
ampliada a información estratégica. También puede restringirse 
a tecnología o ampliarse a procesos y a personas. Combinando 
estos criterios obtenemos la tabla siguiente, que describe el tipo 
de interrelación y coordinación:
11 En inglés, «touches» en la Cadena de Suministro.
| 158 |
Tabla 13: Tipos de interrelación y coordinación 
en una Cadena de Suministro.
Alcance de
los recursos
Personas
Procesos
Tecnología 6
Operativos Tácticos Estratégicos
Alcance de los datos
La llamada «colaboración» usualmente se incluye dentro de 
las casillas 1, 2 y 3. La llamada «integración» (del modo como 
se entiende en la literatura clásica sobre SCM) abarca todas las 
casillas, desde la 1 a la 9. Muchos autores, al hablar de «inte-
gración» se refieren, en realidad, a una Cadena con desempeño 
de clase mundial. La integración tecnológica (en estricto rigor, 
la verdadera integración) corresponde a las casillas 3, 6 y 9. 
Entre los dos extremos caben varias situaciones intermedias. 
En las etapas iniciales, las empresas podrían comenzar con al-
gún tipo de colaboración limitada, pero –mediante un esfuerzo 
consciente y deliberado– debieran enriquecer esta relación, am-
pliando tanto el alcance de los datos como de los recursos que 
comprometen. 
A medida que la Cadena incluye más participantes, estas 
interrelaciones se hacen más y más complejas. El alcance orga-
nizacional introduce una dimensión adicional de complejidad, 
mientras que las «entidades» participantes pueden ser organi-
zaciones o un subconjunto de una organización, tales como una 
división geográfica, una subsidiaria o una unidad de negocios12. 
Otro factor que interviene en el alineamiento es la visi-
bilidad. La visibilidad de datos e información entre los par-
ticipantes de la Cadena de Suministro es clave para alinear 
expectativas, planes y la operación del día a día, a su vez, la 
trazabilidad de documentos y de productos es vital para una 
gestión eficiente.
12 Roseman, M., de Bruin, T. y Hueffner, T. (2004). «A Model for Business 
Process Management Maturity». Conference Papers and Proceedings 
ACIS.
| 159 |
HACIA EL DISEÑO DE ESTRATEGIAS... 
Para la visibilidad es indispensable la tecnología, facilitada 
en nuestros días mediante internet. Varias herramientas tecno-
lógicas demuestran su utilidad en este ámbito:
ERPs.
-
intercambio de información.
13 que permiten conocer 
el estado de un pedido y/o de la carga en distintos puntos 
de la cadena.
-
tales B2B y otros.
Finalmente, otro factor que incide en el alineamiento es la 
asimetría de costos y beneficios. Esto significa que alguien in-
curre en los costos mientras otro obtiene los beneficios. Es muy 
frecuente, por ejemplo, cuando el área Logística incurre en el 
esfuerzo de montar un servicio especial para ciertos clientes, 
pero los ingresos los obtiene el área comercial. Ocurre tam-
bién cuando la fábrica o el distribuidor incurren en costos au-
mentando su capacidad de respuesta o elevando sus niveles de 
inventarios, mientras que el comerciante detallista obtiene los 
beneficios de las mayores ventas. En este último caso, se supone 
que las mayores ventas gatillan más pedidos en la Cadena hacia 
atrás y, a la larga, todos ganan.
Pero esto es un supuesto, obviamente, pues nadie asegura 
que, por ejemplo, el Valor Actual Neto (VAN) de la inversión en 
mayor capacidad de planta sea positivo, considerando el posible 
aumento de pedidos que provendrían del eslabón inmediatamen-
te adelante en la Cadena, en un cierto período. En todo caso, la 
13 La definición oficial ISO de trazabilidad es «la capacidad para rastrear la 
historia, la aplicación o localización de una entidad mediante indicaciones 
registradas». Ver Norma Internacional ISO 9000 «Sistemas de Gestión de 
la Calidad – Fundamentos y Vocabulario».
| 160 |
evaluación correcta de ese proyecto debería considerar todas las 
Cadenas de Suministro en las que esa fábrica participa. 
De este modo, si los participantes son convocados en torno 
a un enfoque genérico de «ganar-ganar» podría ser interpretado 
más bien como una declaración de buenas intenciones que un 
hecho real. La promesa de que los costos y beneficios serán repar-
tidos por igual es irreal, puesto que ello supone un mecanismo de 
medición en la Cadena, aceptado y conocido por todos, además 
de un medio eficiente de obtención y repartición de beneficios.
Por ello, un enfoque más pragmático de relación, que transpa-
rente los costos directos, enfatizando en los beneficios comunes 
pero reconociendo las asimetrías, puede ser una estrategia útil. 
Este acercamiento estaría lejos de considerar la relación como 
un juego de suma cero, donde lo que uno gana el otro lo pierde. 
Precisamente, este ordenamiento en la relación es el aporte que 
realiza el método CPFR en el mundo del retailing, pero que podría 
ser adoptado con éxito en otras industrias.
El ordenamiento propuesto en la relación podría conseguir 
alinear aspectos operativos tales como la estandarización de có-
digos, formatos de compra, transporte, almacenamiento y venta 
(«unitización») y de los formatos de archivos de intercambio, entre 
otros.
Entonces, las principales estrategias de las que puede dis-
poner el director o gerente de Supply Chain para lograr alinea-
miento son:
mayor visibilidad mayor alineamiento.
-
dena de Suministro que reconozca la asimetría, transparen-
te los costos y enfatice los beneficios comunes.
excepcionales (tales como introducción de nuevos produc-
tos y promociones).
| 161 |
HACIA EL DISEÑO DE ESTRATEGIAS... 
En otras industrias, analizar si estas fórmulas de trabajo 
pueden ser adaptadas14.
etc.) y sincronizar maestros de productos. Esto se facilita 
al adoptar los estándares internacionales GS115.
permita trazabilidad a lo largo de la Cadena.
16 de la carga para evitar consoli-
daciones y desconsolidaciones innecesarias en ella.
datos.
Adaptabilidad
La adaptabilidad dice relación con la flexibilidad, siendo esta lo 
contrario de la rigidez en la oferta de servicios en la Cadena de 
Suministros. La flexibilidad absoluta es la concreción del ideal 
de la comercialización: tratar a cada cliente como si fuese un 
segmento único, al que se entregará una solución especial y a 
su medida.
El servicio que reciba un cliente dependerá de la logística de la 
Cadena de Suministros. Es el proceso logístico que fluye a través 
de la Cadena el que transporta productos, brinda servicios tales 
como entregas urgentes o envases especiales, y suministra infor-
mación referente a la carga. 
Del punto de vista logístico, el servicio se puede medir en for-
ma restringida (solo el nivel de servicio mediante algún indicador 
14 Verinformación detallada sobre CPFR en -
tees/cpfr/
15 GS1 es «una organización mundial que desarrolla estándares globales 
para la identificación de productos y servicios, lo que permite a las empre-
sas mejorar la eficiencia de su cadena de abastecimiento y la de sus socios 
comerciales mediante la incorporación de información útil en el intercam-
bio comercial». GS1 dispone de un catálogo electrónico con códigos de 
cientos de miles de productos.
16 La unitización consiste en estandarizar las unidades de compra, de despa-
cho y de almacenamiento. La estandarización debiera abarcar también el 
tipo de envases, para facilitar la paletización y el transporte.
| 162 |
apropiado, tal como el fill-rate) o en forma ampliada (entregas a 
tiempo, entregas completas y documentación sin errores, lo que 
se conoce como «pedidos perfectos»). Existe una relación entre 
costo y servicio: la relación es directa y lineal hasta que aproxima-
damente un 90% de nivel de servicio, y luego se vuelve exponen-
cial (figura 20.a).
Figura 20: Complejidad de las interrelaciones entre entidades 
en una Cadena de Suministro.
Una flexibilidad absoluta y teórica brindaría una solución es-
pecífica para cada combinación de servicio-costo, es decir, infini-
tas soluciones. En la práctica, distintos segmentos de clientes pue-
den requerir distintas combinaciones de servicio-costo. Y a mayor 
variedad de combinaciones servicio-costo, mayor flexibilidad en 
la Cadena de Suministro.
Pensemos ahora no en el costo real que se obtendría de la 
suma de todos los recursos utilizados, sino en el nivel de recursos 
Fig 20.a
Fa
ct
ib
ili
da
d
Flexibilidad Flexibilidad
Costo
Co
st
o
Servicio
Costo
ServicioS1 S2
Fig 20.b
Fig 20.c Fig 20.d
| 163 |
HACIA EL DISEÑO DE ESTRATEGIAS... 
que la gerencia asigna a cierto servicio para efectos internos. La 
figura 20.b muestra esta situación. Nótese que dentro de un mis-
mo segmento, distintos clientes pueden recibir algo menos (s1) o 
algo más (s2) de servicio, por el mismo nivel de recursos disponi-
bles. Esto no necesariamente debe ser así, pero es una situación 
que hemos observado –a menudo– en la práctica, y que se explica 
porque el oferente no conoce el costo total de atender a cierto 
cliente en particular con cierto paquete de productos y servicios. 
Ello requeriría adoptar decisiones basadas en costeo por activida-
des, lo que, de acuerdo a algunos autores, se denomina Gestión 
Basada en Actividades (Activity Based Management, por su nom-
bre en inglés).
No obstante, cada Cadena de Suministro tiene una capacidad 
real y concreta. Sobrepasado su umbral de capacidad no puede 
brindar nuevas variantes, a menos que se reconfigure o se inyec-
ten recursos adicionales. En otras palabras, existe una relación in-
versa entre la flexibilidad y la factibilidad. Es muy sencillo no ser 
flexible y entregar un servicio estándar para todos los clientes. Es 
muy poco factible entregar servicios diferenciados para cada tipo 
de clientes (figura 20.c).
La factibilidad de ser más flexible puede aumentarse, si se utili-
zan más recursos (por ejemplo, un operador logístico adicional para 
cierto segmento de clientes) o, en otras palabras, si se aumentan 
los costos en la Cadena de Suministro (figura 20.d).
La flexibilidad no es gratis, entonces, sino que se encuentra 
asociada a costos de implementación, de operación y de man-
tenimiento. 
Dado lo anterior, algunos resortes que un director o gerente 
de Supply Chain tiene en sus manos para aumentar la flexibili-
dad son:
-
ductos de alto volumen y baja variabilidad y soluciones propias 
o externalizadas para productos de mayor variabilidad.
Key Account Managers (KAM) para atender las 
necesidades de los distintos segmentos de clientes, con la 
| 164 |
misión de capturar esa información y compartirla con los 
otros participantes de la Cadena.
-
tes, especiales y fuera de horario.
especiales en el centro de distribución más cercano a los 
clientes finales.
-
portista) para atender a ciertos segmentos de clientes.
-
cializados (similar a una planta productiva), capaces de 
atender distintos requerimientos de servicio mediante dis-
tintas combinaciones modulares.
segmento de clientes para tomar decisiones apropiadas, 
en cada caso.
b. Enfasis en el costo: Lean Supply Chains
Una Cadena de Suministro ajustada, magra, liviana y frugal 
funciona al mínimo costo. En este tipo de cadenas, los desper-
dicios han sido eliminados. Los desperdicios –de acuerdo a la 
copiosa literatura de temas «Lean»– pueden ser diversos. 
Hemos mencionado en el capítulo 2 que, en el sistema de 
producción de Toyota, los desperdicios son la sobreproducción, 
el inventario, el transporte, el movimiento, el retrabajo, los 
tiempos de espera y las actividades innecesarias que no agregan 
valor ni al cliente ni al negocio. Los así llamados «desperdicios» 
son eliminados sistemáticamente de los procesos. 
Para algunos autores, «lean» no consiste solo en eliminar 
desperdicios, sino también en optimizar los flujos y en enfocarse 
en el cliente. Una herramienta útil frecuentemente utilizada es 
un tipo de diagrama de flujo (value stream maps) enfocado en 
detectar las actividades que agregan y las que no agregan valor17.
17 Aquí el valor es aquello por lo que el cliente está dispuesto a pagar. 
| 165 |
HACIA EL DISEÑO DE ESTRATEGIAS... 
Si se quiere implementar una estrategia de mínimo costo, 
esta debería considerar la adopción de una o más prácticas 
«Lean». Algunas prácticas para compañías manufactureras son:
vez de grandes plantas multi-propósito.
lógicas en torno a la producción de una pieza o componen-
te (tecnología de grupos).
la auto-inspección, el control de calidad automatizado y la 
habilitación a los operarios para detener la línea de produc-
ción si fuese necesario, previniendo que graves problemas 
de calidad lleguen al cliente.
produciendo solo lo que es necesario cuando sea estricta-
mente necesario.
un mix estable de productos y tasas fijas de producción en 
cortos periodos.
gatillen necesidades de reposición o producción progresi-
vamente hacia atrás en la Cadena. Esto debiera partir de la 
demanda del cliente hacia atrás (pull). 
Tanto para compañías que fabrican como para las ensambla-
doras, tanto para las que compran y venden como las que prestan 
servicios, hay cuatro prácticas Lean que resultan ser útiles: cen-
trarse en el cliente, aligerar los procesos, impulsar una cruzada 
para eliminar los desperdicios y sincronizar las operaciones con 
otros participantes en la Cadena.
Centrarse en el cliente
No es indispensable adoptar el enfoque Lean para enfocarse en 
el cliente, por el contrario, sin el cliente en el centro no hay en-
| 166 |
foque Lean. Este se basa en la demanda del cliente para gatillar 
las necesidades de reposición hacia atrás, haciendo realidad el 
ideal de la estrategia pull. El ideal puede lograrse si se captura 
la información de la demanda desde la fuente. Hay dos casos; 
demanda independiente y demanda dependiente:
a. Los datos de demanda independiente (como en la indus-
tria de retailing) son elusivos y no siempre se capturan, 
en cambio, los datos de las ventas diarias por SKU están 
disponibles en los sistemas de cajas (POS, point of sa-
les), los que pueden centralizarse una vez que la última 
tienda cierra. Una aplicación apropiada podría ordenar 
estos datos por tienda, por categoría de productos y por 
SKU, a su vez, debería generar órdenes de reposición al 
centro de distribución, con la filosofía de que «solo se 
repone lo que se vendió el día anterior». El día siguiente, 
cuando los compradores lleguen a sus puestos de traba-
jo y prendan sus computadores, debiera aparecerles un 
sugerido de compras que responda a las preguntas: ¿qué 
comprar?, ¿cuánto comprar? y ¿a quién comprar? En ese 
momento los compradores pueden aceptar la sugerencia 
del sistema o modificar el sugerido. Cuando digitan «en-
ter» debieran aparecer órdenes de compra electrónicas en 
los sistemas de los proveedores.Ellos, a su vez, debieran 
enviar ASN (Advanced Shipping Notes) informando qué 
están enviando, en qué cantidades y cuándo. Esto debiera 
facilitar y agilizar las actividades de recepción en el cen-
tro de distribución.
b. Los datos de demanda dependiente (como en la industria 
minera o forestal) están disponibles en los programas de 
producción y de mantenimiento. La instalación de chips 
RFID en las maquinaria, la utilización de GPS y el em-
pleo de otras tecnologías facilitarían no solo el control 
de inventarios y de ubicación, sino también la captura de 
información de uso, si se conectan con sensores electró-
nicos apropiados. De esta forma pueden capturarse datos 
| 167 |
HACIA EL DISEÑO DE ESTRATEGIAS... 
en la fuente sobre desgaste, necesidades de reemplazo y 
mantenimiento, entre muchos otros. Estos datos pueden 
alimentar un sistema MRP que, conectado con los ERP de 
los proveedores, puede gatillar pedidos de reposición de 
repuestos para taller, órdenes de trabajo y otros. A su vez, 
los proveedores de repuestos podrían capturar la estadís-
tica de consumo para definir qué ítems se mantendrán en 
stock en el centro de distribución y cuáles se trabajarán 
contra pedido. Con la información temprana la reposi-
ción de repuestos podría realizarse a tiempo, evitando la 
acumulación de inventarios intermedios en la planta.
Aligerar los procesos
Los procesos consisten en actividades relacionadas de cierta 
forma para producir bienes y servicios que aportarán valor al 
cliente. Pero no todas esas actividades agregan valor al clien-
te, por el contrario, algunas solo agregan costos. De estas úl-
timas unas cuantas son indispensables (como las obligaciones 
tributarias), pero el resto bien podría eliminarse o redefinirse 
sin alterar la función o la razón de ser del proceso. Para lograr 
procesos livianos y frugales es recomendable:
1. Pensar el proceso desde la perspectiva del cliente. ¿Cómo 
hacer el proceso sencillo para el cliente? ¿Cómo hacer 
para que nuestros clientes perciban de que es fácil hacer 
negocios con nosotros?18
2. Mapear el proceso, siempre desde la perspectiva del clien-
te, identificando los pasos o las actividades desde el cliente 
hacia adentro. Por ejemplo, cuando un cliente entra a una 
tienda puede que vaya a: (a) comprar, (b) cotizar, (c) mirar. 
Cada una de estas alternativas da origen a una cadena de 
actividades distintas, tomadas siempre del cliente hacia 
atrás.
18 Michael Hammer, en su libro La agenda, insiste en que los procesos deben 
diseñarse de tal modo que los clientes perciban que trabajar con nuestra 
empresa es fácil y sencillo. Ver: Hammer, M. (2006). La agenda: nuevas 
ideas empresariales prácticas y valiosas. España: Deusto.
| 168 |
3. Clasificar esas actividades con dos atributos: (a) agrega va-
lor al cliente –no agrega valor al cliente y (b) indispensable– 
no indispensable.
4. Eliminar las actividades que no agregan valor al cliente y no 
son indispensables.
5. Revisar si el proceso así simplificado mantiene su función o 
su razón de ser. Si no, volver atrás, pues posiblemente elimi-
namos algo que deberíamos haber conservado.
Un proceso ligero, liviano y frugal, sencillo pero efectivo. Preci-
samente por su sencillez es rápido, pues está libre de tareas y pape-
leo innecesario. Esto constituye, precisamente, un proceso «lean».
Impulsar una cruzada para eliminar los desperdicios
Una vez aligerados los procesos, es conveniente involucrar a 
todos en mejorarlos continuamente; no para agregar tareas ni 
para hacer más elegante el funcionamiento cotidiano, sino para 
eliminar los desperdicios que están al alcance de la mano.
Los desperdicios en los procesos operacionales toman la for-
ma de discrepancias de inventarios, productos dañados por mala 
preservación, layout erróneo, tiempos muertos, excesivas distan-
cias, actividades realizadas una y otra vez y muchas otras más. 
Existen una serie de prácticas útiles para eliminar desper-
dicios en la logística de Cadenas de Suministro. Estos son solo 
algunos ejemplos:
-
guen de mantener cuadrados sus inventarios, así como sus 
lugares de trabajo limpios y ordenados. Los descuadres de 
inventario son un desperdicio.
para disminuir los tiempos de picking y preparación de pe-
didos. Las distancias excesivas son un desperdicio.
evitando sus largas esperas para cargar o descargar. La 
espera es un desperdicio.
| 169 |
HACIA EL DISEÑO DE ESTRATEGIAS... 
organización hay algunos que lo hacen bien y otros que 
lo hacen mal, pero las buenas prácticas usualmente no 
se aprovechan. El conocimiento que no se aprovecha es 
un desperdicio.
Sincronizar las operaciones con otros participantes en la Cadena
Las mayores oportunidades de mejoramiento están, como he-
mos dicho, en las interacciones con otros procesos y, más aún, 
en las interacciones con otras organizaciones de la Cadena de 
Suministro. De todas las interacciones posibles, las operaciones 
cotidianas ofrecen el mejor terreno para sincronizar actividades 
sin poner en riesgo la estrategia comercial ni nada que caiga 
en la esfera de lo delicado o lo estratégico. El lenguaje de los 
pedidos, los pallets, los envases, los camiones, los documentos 
de entrega, los puertos y las aduanas no tiene doble significado. 
Para sincronizar las operaciones cotidianas es recomendable:
los centros de distribución.
-
les y un canal expedito de comunicación en caso de situa-
ciones excepcionales.
como inventario por línea y por ítem. Involucrar a profesio-
nales de Sistemas de Información para los formatos de ar-
chivos, la periodicidad y la seguridad en las transmisiones. 
Esto supone acuerdos para estandarizar la codificación de 
productos, cajas y pallets.
productos o promociones, en el entendido que las des-
coordinaciones en estas actividades generan demoras, pa-
peleo innecesario, improvisaciones y urgencias, es decir, 
costos evitables.
al año con proveedores. Un buen proyecto es eliminar cue-
| 170 |
llos de botella, aumentar capacidad y lograr estabilidad de 
las entregas. De esta forma se aprende a trabajar juntos, se 
gana en confianza y se aprovecha de mejorar algunos indi-
cadores.
¿Costo o Servicio? 
¿Costo o servicio? La discusión es estéril porque, a cierto nivel 
de servicio corresponde cierto costo, siempre. Costo y servicio 
son, pues, inseparables. La discusión que hemos tenido aquí es 
el énfasis: más servicio o más costo.
Hemos identificado las Cadenas de Suministro triple A como 
aquellas cuyo énfasis está puesto en el servicio. Por el contrario, 
hemos identificado las Cadenas de Suministro lean como aque-
llas cuyo acento está en el costo. Y hemos identificado algunas 
sugerencias útiles para Cadenas de Suministro en Sudamérica. La 
elección de uno u otro énfasis no depende de preferencias per-
sonales, sino de de las condiciones de la demanda y de la oferta.
Debemos advertir al lector que, deliberadamente, hemos des-
crito dos situaciones diametralmente opuestas por razones didác-
ticas. En la práctica, no obstante, no se trata de elegir entre blanco 
y negro, ni siquiera entre matices de gris, sino entre toda la gama 
del arco iris. 
Una Cadena de Suministro en una industria de alto atractivo y 
con elevados márgenes, en donde el cliente privilegia el servicio 
personalizado, no puede eximirse del logro de la eficiencia. Y para 
ello las técnicas «lean» pueden ser útiles. Al revés, una Cadena de 
Suministro ajustada y frugal, no puede desentenderse de los re-
querimientos de servicio de sus clientes.
En cada caso, y desde el punto de vista del cliente, el dilema 
no será servicio versus costo, sino valor versus costo. La Ca-
dena de Suministro se orienta a entregar valor al cliente, pero 
claramente el costo no puede ser ilimitado pues haría inviable 
el funcionamiento de la Cadena de Suministro. Valor al cliente 
a un costo que lo haga viable, es el desafío. 
| 171 |
HACIA EL DISEÑO DE ESTRATEGIAS... 
Hay algo que no hemos considerado y es la incertidumbre. 
La incertidumbre por uno u otro lado puededar origen no solo 
a una, sino a varias estrategias simultáneas apropiadas para 
abordar distintos segmentos de clientes. Esto es lo que aborda-
remos en el próximo capítulo.
Tabla 14
Guía de estrategias Para lograr cadenas con capacidad de respuesta 
y enfocadas en el servicio
Agilidad Alineamiento Adaptabilidad
Acumular stock, para 
productos de baja varia-
bilidad.
Ganar capacidad de 
respuesta, reduciendo la 
distancia a las fuentes de 
abastecimiento. 
Si ello no es posible, foca-
lizarse en reducir el lead 
time. En especial, resolver 
los cuellos de botella.
Re estudiar las alternati-
vas de transporte inbound, 
esto es, desde las fuentes 
de abastecimiento hasta 
que los productos llegan y 
quedan disponibles para 
su uso.
Considerar el uso de un 
centro de distribución 
cerca de las fuentes de 
abastecimiento, que con-
solide cargas y que agilice 
los envíos.
Considerar la contratación 
de servicios especializa-
dos de un operador logís-
tico, con experiencia en 
carga internacional.
Comprimir la Cadena, eli-
minando participantes.
Adoptar prácticas de 
Cross-Docking.
Adoptar tecnología.
Esforzarse por lograr visi-
bilidad.
Reconocer la asimetría, 
que transparente los 
costos y que enfatice los 
Acordar fórmulas de tra-
bajo para reposiciones 
normales y excepcionales 
(introducción de nuevos 
productos y promociones).
En la industria de retailing, 
adoptar los protocolos 
CPFR. En otras industrias, 
analizar si estas fórmulas 
de trabajo pueden ser 
adaptadas.
Estandarizar códigos (de 
pallets, de cajas, de pro-
ductos, etc.) y sincronizar 
maestros de productos. 
permita trazabilidad a lo 
largo de la Cadena.
Promover la unitización de 
la carga, para evitar con-
solidaciones y desconsoli-
daciones innecesarias.
Estandarizar formatos de 
archivos de intercambio de 
datos.
Rediseñar la fábrica 
estableciendo líneas de-
dicadas para productos 
de alto volumen y baja 
variabilidad, y soluciones 
propias o externalizadas 
para productos de mayor 
variabilidad.
Asignar Key Account Ma-
nagers y establecer sobre-
capacidad, para atender 
solicitudes urgentes, fuera 
de horario y especiales.
Establecer un área dedi-
cada a la preparación de 
pedidos especiales en el 
último centro de distribu-
ción.
Incorporar recursos espe-
cializados para atender 
a ciertos segmentos de 
clientes
distribución por módulos 
especializados.
Medir costos totales de 
atender a un cliente o a un 
segmento de clientes.
| 172 |
Tabla 15
Guía de estrategias para lograr cadenas de suministro eficientes 
y de costo mínimo (lean supply chains)
Centrarse en el 
cliente
Aligerar los 
procesos
Impulsar una 
cruzada para 
eliminar los 
desperdicios
Sincronizar 
operaciones con 
otros participantes 
en la Cadena
Para la demanda 
independiente, 
capturar datos 
del cliente para 
implementar 
reposición y 
compras pull.
Para demanda 
dependiente, 
capturar datos 
de la fuente para 
implementar 
MRP y otras 
herramientas.
Mapear los 
procesos, 
eliminando las 
actividades que no 
agreguen valor al 
cliente.
Involucrar a todos 
para eliminar los 
desperdicios del 
Discrepancias de 
inventarios, mal 
layout, excesivas 
distancias y otros.
Realizar acuerdos 
de trabajo en 
condiciones 
normales y no 
normales.
Promover visitas 
de proveedores 
y clientes a las 
instalaciones.
Realizar proyectos 
pilotos con 
proveedores, 
tales como 
eliminar cuellos de 
botella, aumentar 
capacidad y lograr 
estabilidad en las 
entregas.
| 173 |
Capítulo 6
Atrapando la complejidad en las 
Cadenas de Suministro (modelo Chavez)
«Una nueva ciencia, la ciencia de la complejidad, está naciendo. 
Esta ciencia promete transformar las ciencias biológicas 
y las ciencias sociales en los siglos por venir»
(Stuart Kauffman).
En el capítulo anterior nos aproximamos a estrategias susceptibles 
de ser adoptadas en las Cadenas de Suministro. Fisher postulaba 
estrategias diferenciadas según el tipo de productos, los que ca-
racterizaba como «funcionales» e «innovadores». Hau Lee llamaba 
a establecer estrategias diferenciadas, considerando –además de 
lo anterior– la estabilidad o incertidumbre de las fuentes de abas-
tecimiento. Sin embargo estas aproximaciones, sin ser erróneas, 
son limitadas en su enfoque cualitativo. 
A continuación se analizará la estrategia adecuada para 
cada tipo de productos desde una aproximación cuantitati-
va. Para ello se comenzará estableciendo una clasificación de 
productos de acuerdo a su volumen y variabilidad. Luego se 
analizarán las consecuencias para el diseño de Cadenas de Su-
ministro. Finalmente, se extenderá el análisis para clientes. Este 
modelo original de los autores ha sido ampliamente desarrolla-
do en forma teórica (disponemos de desarrollos matemáticos 
que exceden los límites de este libro) y aplicado con éxito en 
diversas compañías.
| 174 |
La estrategia adecuada 
para el producto adecuado
El modelo que se describirá a continuación propone el alinea-
miento de la estrategia a la incertidumbre del entorno, que pro-
viene tanto desde la demanda como desde la oferta.
A diferencia de los dos estudios anteriores, aquí tenemos un 
enfoque cuantitativo basado en datos reales y con aplicaciones 
prácticas en el flujo físico de la Cadena. La incertidumbre se cap-
tura mediante la variabilidad y se estudia con técnicas estadísticas 
apropiadas.
En él se reconoce que la complejidad es el modo de exis-
tencia de lo cotidiano. Sus manifestaciones se advierten a cada 
paso de nuestro mundo moderno, por ejemplo, los requerimien-
tos crecientes de los clientes han gatillado reducciones en el ci-
clo de vida de los productos, mejoras en la calidad y un drástico 
aumento en la variedad o surtido. Esto induce complejidades 
para producir, abastecer, almacenar y distribuir, amén de las 
complejidades administrativas de codificar, controlar, facturar, 
etc. Los clientes son una fuente importante de complejidad y la 
incertidumbre que ellos generan afecta no solo a los productos, 
sino también a los métodos y herramientas. Otro germen im-
portante de complejidad son las fuentes de abastecimiento, no 
siempre fiables. Vivimos en un mundo volátil, incierto y ambi-
guo1541, es decir, un mundo complejo.
Este enfoque es robusto en el sentido de que, cualquiera sea 
la causa de la incertidumbre, apunta a identificar las estrategias 
apropiadas. Un enfoque «no robusto», en cambio, procuraría en-
tender las causas de la incertidumbre para anticiparlas e intentar 
resolverlas. La incertidumbre es exógena y, por ello, imposible 
de controlar. Este enfoque toma, pues, a la incertidumbre como 
un dato y genera, a partir de él, estrategias apropiadas.
1 Varios autores han llamado la atención sobre la complejidad que afecta a todas las 
esferas del quehacer humano. Sally Helgersen se refiere al mundo volátil, complejo, 
incierto y ambiguo, para analizar los nuevos desafíos que enfrenta el mundo del 
trabajo. Ver: Helgersen, S. (2001). Abierto las 24 horas. España: Empresa Activa.
| 175 |
ATRAPANDO LA COMPLEJIDAD EN LAS CADENAS DE SUMINISTRO 
A menudo se describe el comportamiento de un sistema me-
diante promedios: promedios de venta, inventario medio, pro-
medios de tiempos de entrega de proveedores, etc. Pero esta for-
ma unidimensional es insuficiente para describir la complejidad 
de los procesos operacionales.
Que un ítem se consuma, en promedio, una unidad al día, 
entrega algo de información, pero esta es insuficiente. ¿Se con-
sume una unidad todos los días? ¿O un día al año se consumen 
360 unidades y nada los restantes días? Las medidas de tendencia 
central, como los promedios, requieren ser complementados con 
medidas de variación.
Esto es lo que hace la herramienta gráfica denominada «Esca-
tergrama».
El Escatergrama es un diagrama de dispersión que utiliza las 
dimensiones de promedio y variabilidad2. En él, cada punto re-
presenta un producto, siendo el eje X el promedio de volumen3 
y el eje Y la variabilidad (ver figura 7).
Para la variabilidad se utiliza un «Índice de Variabilidad»que 
a menudo asume la forma del coeficiente de variación4, es decir:
Índice de variabilidad (IV)= coeficiente de variación = s / 
(En que s es la desviación standard y la media). 
Una nube de puntos como la que ilustra la figura 25 mues-
tra pares ordenados. Cada par ordenado es un punto del gráfico 
y, cada punto, un producto.
Para segmentar la complejidad se divide la nube de puntos en 
cuatro cuadrantes, mediante una línea vertical y una horizontal.
2 El autor del Escatergrama es el Prof. Jorge H. Chavez. Esta herramienta fue publi-
cada inicialmente en el Manual de Logística «Materialadministrativo» (Jorge H. 
Chavez et al.). Suecia: Almvist.
3 Como medida de volumen puede utilizarse la venta (en dinero o en unidades), el 
margen u otra.
4 El coeficiente de variación es especialmente apropiado para escalas estadísticas de 
razón e intervalo y se define como la desviación standard dividida por la media. 
Si se utilizan otras escalas estadísticas, el índice de variabilidad podría adoptar la 
forma de otro estadígrafo.
| 176 |
La línea vertical divide la distribución de puntos con el cri-
terio 20/80. Así, si el Escatergrama mide ventas, a la derecha de 
la línea vertical queda el 80% de las ventas y a la izquierda, el 
20% restante5. Si mide margen, a la izquierda queda el 20% y 
a la derecha, el 80% del margen acumulado.
La línea horizontal divide entre ítemes estables y no es-
tables o, lo que es lo mismo, de baja variabilidad y de alta 
variabilidad. Cuando las ventas son diarias, se adopta la con-
vención de que un ítem «estable» es aquel que se vende –al 
menos– un día por medio. En general, con n unidades de tiem-
po (meses, semanas, días), un ítem estable es aquel que se ven-
de al menos n/2 veces.
Figura 21 : Escatergrama de ejemplo ilustrativo
De este modo, este modelo distingue entre cuatro clases de 
ítemes:
a. Aquellos cuya demanda es de alto volumen y baja variabili-
dad (a los que llama «básicos»). Son ítemes estables, prede-
cibles y que aportan el grueso de los ingresos a la compañía.
b. Aquellos cuya demanda es de bajo volumen y baja varia-
bilidad (a los que llama «complementarios»). Son tam-
5 Representa el percentil 80 de la distribución.
| 177 |
ATRAPANDO LA COMPLEJIDAD EN LAS CADENAS DE SUMINISTRO 
bién ítemes estables, pero de baja demanda y, por ende, 
aportan bajos ingresos con regularidad.
c. Aquellos cuya demanda es de alto volumen y alta variabili-
dad (a los que llama «de alto riesgo»). Son ítemes altamen-
te variables en su demanda, pero con altos volúmenes.
d. Aquellos cuya demanda es de bajo volumen y alta va-
riabilidad (a los que llama «intermitentes»). Son ítemes 
altamente variables pero de bajos volúmenes o, lo que es 
lo mismo, baja demanda.
Figura 22: Tipos de ítemes de acuerdo a su volumen y variabilidad.
En la figura 23 se grafican diversos tipos de Escatergramas, 
ilustrando de esta forma diferentes aplicaciones. Se puede apli-
car a productos, a márgenes, a clientes o a otras variables. Si 
se aplica a productos, por ejemplo, se hablará de productos 
básicos, complementarios, de alto riesgo e intermitentes. Si se 
habla de clientes, se hablará de comportamiento básico, com-
plementario, de alto riesgo e intermitente. (Ver gráficos página 
siguiente).
 
| 178 |
23.a Ventas en Unidades
23.b Ventas en US Dólares
23.c Margen en US Dólares
| 179 |
ATRAPANDO LA COMPLEJIDAD EN LAS CADENAS DE SUMINISTRO 
De acuerdo a los hallazgos empíricos del modelo, los pro-
ductos Básicos suelen ser un pequeño subconjunto de toda la 
variedad disponible de productos, pero concentran gran parte 
de la venta y las utilidades. Por el contrario, los productos In-
termitentes suelen ser un alto porcentaje de la variedad de pro-
ductos, pero un bajo porcentaje de las ventas y las utilidades. 
En una panadería, un ejemplo de producto Básico es el pan 
corriente, recién horneado. Un producto Complementario es la 
mantequilla para ese pan. Un producto de Alto Riesgo es una 
gran partida de pan de aceitunas que se fabricó a pedido un par 
de veces en el año. Y un producto Intermitente es una torta de 
manzana, de la que se vendió una en todo el año.
Para capturar la variabilidad, tanto del lado de la demanda 
como de la oferta, se utiliza una «variación standard combina-
da» (sc) que incluye, por una parte, la dispersión de los volú-
menes demandados y, por otra, la variación de los tiempos de 
entrega de los proveedores. La desviación standard combinada 
se calcula de la siguiente forma:
222
tdc SR
En que:
R es el tiempo promedio de entrega de los proveedores.
2S es la demanda promedio al cuadrado.2
d es la varianza de la demanda.2
t es la varianza del tiempo de entrega de los proveedores.
De esta forma, el Escatergrama ilustra gráficamente el com-
portamiento de cada producto, atendiendo a la incertidumbre 
| 180 |
de la oferta (proveedores) y de la demanda (clientes). Excede 
los límites de este libro explicar las aplicaciones prácticas de 
este doble enfoque de demanda y oferta, que permite calcular el 
stock de seguridad para cada producto en particular.
Los hallazgos de este modelo no confirman las afirmaciones 
de Fisher. Así, no todos los productos de cortos ciclos de vida 
tienen alta variabilidad. En la tabla 16 se destaca una categoría 
de productos de cortos ciclos de vida, permitiéndonos apreciar 
que la variabilidad es distinta en cada caso.
Tabla 16: Variabilidad de productos de cortos ciclos de vida. 
Ejemplo ilustrativo
Más aún, tampoco todos los productos predecibles tienen 
bajos márgenes. Hemos observado que en algunos productos 
industriales los productos Básicos presentan altísimos márge-
nes, por sobre el promedio de sus categorías y muy por encima 
del promedio de todos los productos.
Aún constatando que una fuente importante de variabilidad 
proviene de la propia organización (y, por tanto, teóricamente 
podría ser eliminada), los llamados productos «Innovadores» 
de Fisher caen en distintos cuadrantes en el Escatergrama, cons-
tituyendo casos distintos que requieren diferentes soluciones.
Hacia el diseño de una Cadena de Suministro
El modelo anterior tiene interesantes consecuencias para el di-
seño de Cadenas de Suministro. Para ello, el modelo presenta-
| 181 |
ATRAPANDO LA COMPLEJIDAD EN LAS CADENAS DE SUMINISTRO 
do induce a mirar en distintas direcciones: la demanda de los 
clientes no es igual para todos los productos, ni en volumen ni 
en frecuencia, por lo que es necesario diferenciar el nivel de ser-
vicio. Desde la perspectiva del productor, la aplicación de estra-
tegias de producción y la elección de las tecnologías adecuadas 
al tipo de productos permiten un alineamiento de las fuentes de 
abastecimiento con la demanda. Para cada segmento de clientes 
este análisis debiera dar origen a distintas Cadenas de Suminis-
tro, Cadenas que pueden tener o no eslabones comunes.
Estas consideraciones, para el diseño de Cadenas de Suminis-
tro, no son las únicas posibles, pero sí las indispensables. Otra 
variable importante es la información para la toma de decisiones 
sobre productos, en particular, respecto de los costos reales de los 
productos que se mueven en la Cadena de Suministro. 
Veremos cada una de ellas.
Variabilidad
Alta Intermitentes Alto riesgo
Baja Complementarios Básicos
Bajo Alto
Volúmen
Baja
rotación
Alta
rotación
Nivel de servicio mas alto
Figura 24: Estrategias diferenciadas de acuerdo al tipo de productos.
a. Cadenas de Suministro con servicio diferenciado de entrega
El nivel de servicio es la probabilidad de no tener un quiebre de 
stock durante el ciclo de reposición, por ejemplo: un nivel de 
servicio de 85% significa que la probabilidad que el producto 
no esté disponible es un 15%.
Existen varias maneras de medir el nivel de servicio; muchas 
de ellas tienen un elemento en común: el llamado «fill-rate». 
Este indicador señala el volumen de entrega a los clientes en 
| 182 |
relación a su demanda en un periodo de tiempo. El fill-rate se 
puede mediren unidades, ventas o margen.
Por ejemplo, un fill-rate de 98% significa que el 98% de las 
unidades solicitadas por los clientes se entregó en el plazo por 
ellos requerido. Un pedido entregado en un 100% completo, 
pero un año después, equivale a un 0% de fill-rate. Se suben-
tiende que también fue entregado en el lugar requerido; un pe-
dido entregado en un 100% en el lugar equivocado equivale a 
un 0% de fill-rate.
En el análisis del fill-rate se asume que los productos están 
disponibles y que no existen factores que obstaculicen su llega-
da al cliente, tales como falta de medios de transporte o falta de 
documentación apropiada. 
Además del fill-rate a menudo se consideran otras métricas 
como el OTIF (on-time, in-full), que exige simultáneamente la 
entrega a tiempo y la entrega completa. El OTIF es un fill-rate 
con una métrica de tiempo. Un OTIF de 100% significa que se 
entregó el pedido completo en unidades y en el plazo requerido. 
Un OTIF de 0% significa que, o el pedido no iba completo y/o 
el plazo no se cumplió. A menudo se mide el OTIF a las 24 ho-
ras, a las 48 horas, y así sucesivamente.
Además del OTIF, en ocasiones se utiliza el indicador de «pe-
dido perfecto» en el que –además de lo anterior– se exige que la 
documentación vaya sin errores.
Cualquiera sea la métrica empleada es importante diferen-
ciar el nivel de servicio de acuerdo al tipo de productos, ya sean 
básicos, complementarios, intermitentes o de alto riesgo. Ello, 
porque cada una de estas categorías de productos impacta de 
manera diferenciada en la rentabilidad de la empresa.
A los productos básicos se les debe asignar el mayor nivel 
de servicio posible. En ocasiones hemos encontrado que repre-
sentan entre el 5-10% de los productos, pero concentran el 70 
u 80% de las ventas o del margen.
| 183 |
ATRAPANDO LA COMPLEJIDAD EN LAS CADENAS DE SUMINISTRO 
Figura 25: Servicio diferenciado de acuerdo al tipo de producto. 
Ejemplo ilustrativo.
Variabilidad
Volumen
Productos intermitentes
Fill-rate: 95%
Productos complementarios
Fill-rate: 97%
Productos de alto riesgo
Fill-rate: 90%
Productos básicos 
Fill-rate: 90%
En efecto, hemos constatado empíricamente que, en términos 
de unidades, los productos básicos son una pequeña proporción 
del total de productos (q), y su concentración es mayor cuando se 
consideran las ventas valorizadas en dinero (pq) y mucho mayor 
cuando se mide el margen de contribución (pq-cq)6. 
Los productos complementarios, aunque no representan un 
gran volumen de ventas, tienen la ventaja de ser productos de 
baja variabilidad. A estos se les puede asignar un nivel de ser-
vicio inferior al de los básicos. La dificultad con este tipo de 
productos es el riesgo de inventario en exceso debido a que 
los lotes de producción o de ventas pueden ser superiores a las 
medias de consumo.
Los productos intermitentes, llamados también «irregula-
res», son los más difíciles de gestionar puesto que tienen una 
gran variabilidad que puede provenir, ya sea de la demanda o de 
la entrega de los proveedores. Su salida se realiza en muy bajo vo-
lumen. Normalmente representan el 60% a 70 % del número de 
referencias y tan solo un 5% a 10 % de las ventas. Si se les cargan 
todos los costos (directos e indirectos) pueden representar una 
fuente de pérdidas. A este tipo de productos se les debiera asignar 
un nivel de servicio menor que a los productos complementarios.
¿Por qué las empresas tienen productos que entregan pérdi-
das en vez de ganancias? 
6 En que q = cantidad, p = precio y c = costo unitario.
| 184 |
Figura 26: Proliferación de SKU a lo largo del tiempo.
Cantidad
de SKU
Tiempo
Una explicación es la proliferación de productos en las úl-
timas décadas. Esta proliferación de productos puede obedecer 
a varias razones: en primer lugar, la inexistencia de políticas de 
entrada y salida de productos; así, se diseñan y se lanzan nuevos 
productos al mercado, pero los antiguos permanecen. Otra razón 
observada es cuando se toma un producto básico y se aumenta 
el número de variantes (formatos, envases, etc.), con lo cual se 
dispersa la demanda pero no necesariamente aumenta el total de 
ventas, proliferando los inventarios de seguridad. Se podría adu-
cir que, por razones de ofrecer una gama completa a los clientes, 
es imprescindible disponer de productos intermitentes, pero una 
gran cantidad de estudios nos han demostrado que, en general, 
este tipo de productos no goza de una gran valoración por parte 
de los clientes. Además, dado que el ciclo de vida de los produc-
tos es cada vez más breve, los inventarios de este tipo de produc-
tos conllevan un alto riesgo de obsolescencia.
Los productos de alto riesgo se caracterizan por tener una 
alta demanda media asociada a una alta variabilidad. No se 
trata de productos estacionales y, por lo tanto, se desconoce si 
esta demanda se volverá a repetir. Puede obedecer a varias ra-
zones, por ejemplo, a una exportación ocasional de productos 
exóticos, o tal vez se trata de un producto básico que estuvo en 
| 185 |
ATRAPANDO LA COMPLEJIDAD EN LAS CADENAS DE SUMINISTRO 
quiebre durante mucho tiempo, llegó y se agotó de inmediato. 
Tal vez es el efecto de una agresiva promoción. No lo sabemos. 
Lo que sabemos es que alto volumen y alta variabilidad es una 
mezcla peligrosa, puesto que puede inducir decisiones erróneas 
sobre inventarios. Así, si las ventas de un producto fueron, en 
los últimos cien días 0, 0, 0, 0,..., 100, entonces la media será 1 
y la desviación standard, 10. Sería un error proyectar un stock 
de seguridad de 1+3x10=31 para el período n + 1. También 
sería un error proyectar una venta de 100. 
A los productos de alto riesgo se les asigna un nivel de 
servicio menor al de los básicos y complementarios. Junto con 
ello, es necesario entender las causas que explican este com-
portamiento atípico. 
Hemos detectado que este tipo de demanda está normal-
mente asociada a un número pequeño de clientes. En algunas 
industrias, está relacionada con descuentos por volumen, por lo 
que el cliente espera hasta el último momento para colocar un 
pedido. Una alternativa a los descuentos por volumen es pre-
miar al cliente por entregar una proyección de su demanda, lo 
que permite una mejor planificación y programación de la pro-
ducción, así como una mejor planificación de los inventarios y 
de la capacidad de distribución. Porque, en efecto, una fuente 
de variabilidad es la propia organización mediante sus políticas 
de ventas, de precios y de inventarios.
De este modo, al diseñar una Cadena de Suministro el asig-
nar niveles de servicio diferenciados por tipo de productos es 
una decisión clave. Pero no la única. Veamos a continuación 
otras decisiones clave.
(b) Cadenas de Suministro con estrategias de producción ali-
neadas al tipo de productos
Alinear la producción a la demanda es un imperativo en toda 
Cadena de Suministro. Si la clasificación de los productos de 
acuerdo a su volumen y variabilidad es la resultante de los «vo-
tos» de los clientes cuando expresan sus preferencias a través 
| 186 |
de sus compras, entonces esas categorías de productos son la 
expresión de la demanda.
El Escatergrama de la figura ilustra estrategias de produc-
ción diferenciadas de acuerdo al tipo de productos.
Figura 27: Estrategias de producción diferenciadas
La clave para lograr bajos costos en los productos de alto vo-
lumen y baja variabilidad es la utilización de los activos involucra-
dos en el proceso productivo, fabricando grandes tiradas y dismi-
nuyendo el impacto de los tiempos de setup en la producción. En 
estos casos, la programación de la producción es relativamente 
simple y los riesgos de alcanzar un nivel permanente de exceso 
de inventario, mínimos.
Los productos de volumen medio y variabilidad media 
presentan una mayor complejidad y a menudo se requiere al-
-
ducir. Estos lotes económicos lo son desde el punto de vista 
productivo, pero no siempre coinciden con las cantidades de-
mandadas. Debidoa su gran número de referencias a menudo 
sufren constantes quiebres. Pero además, la manufactura de 
este tipo de productos puede afectar negativamente a los pro-
ductos básicos, debido a las continuas reprogramaciones de 
| 187 |
ATRAPANDO LA COMPLEJIDAD EN LAS CADENAS DE SUMINISTRO 
las líneas de producción, con lo que se pierde la posibilidad de 
aprovechar las economías de escala en los productos de alto 
volumen y alta rotación.
Los productos intermitentes –aquellos de bajos volúmenes 
y altas variaciones– son aún más difíciles de programar. En este 
tipo de productos, la clave de la productividad en la planta ma-
nufacturera reside en lograr cortos tiempos de cambio a través 
de herramientas, siendo una alternativa la instalación de líneas 
separadas dedicadas a pequeños lotes, o bien la externalización 
de la producción en pequeños talleres de maquila, lo que es una 
práctica habitual en la industria de la confección, en la indus-
tria automotriz y en los laboratorios.
A menudo los costos de estas prácticas se ven pobremente 
reflejados en los márgenes de contribución, debido a que se uti-
lizan costos estándares, produciéndose una subvención interna 
entre los costos reales. Los costos estándar esconden las enormes 
diferencias del impacto de costos tales como los de setup y los 
de cambios entre líneas de producción.
Este análisis, al interior de la planta manufacturera, alinea 
las distintas categorías de productos con las estrategias de fa-
bricación. Las distintas categorías de productos surgen de la 
demanda de los clientes. Así, las estrategias de fabricación se 
alinean, en último término, con la demanda de los clientes, y 
todo esto al final es convergente con una estrategia pull.
Figura 28: Estrategias tecnológicas diferenciadas
taller o
outsourcing
Grupo pequeño
Bajo volumen
convencional
Alto volumen
Automatización
selectiva
Automatización
dedicada
| 188 |
Del mismo modo, las estrategias tecnológicas también pueden 
ser diferenciadas dependiendo del volumen y de la variabilidad.
En el gráfico anterior se ilustran las diferentes opciones tec-
nológicas adecuadas de acuerdo al volumen y la variabilidad de 
las categorías de productos. Esto sugiere que podrían coexis-
tir diversas tecnologías dentro de una misma planta, pues los 
productos básicos pueden ser producidos mediante tecnología 
de automatización, con tiradas largas en una línea dedicada, 
mientras que los productos intermitentes pueden ser fabricados 
mediante tecnología de taller, apropiada para tiradas cortas.
Lo que se observa es que, la mayoría de las plantas producti-
vas, han sido diseñadas para grandes mercados con altos volúme-
nes, lo que las hace rígidas e inapropiadas para mercados peque-
ños con alta variedad de productos de bajo volumen. Ni la última 
tecnología es la panacea ni existe una tecnología universal para 
todos los productos. Cada productor debería considerar diferen-
tes alternativas tecnológicas en la producción, dependiendo del 
patrón de demanda.
(c) Cadenas de Suministro con información real para la toma 
de decisiones
Muchas decisiones sobre inventarios se adoptan mediante el 
ABC de productos. De acuerdo a esta clasificación, los produc-
tos A concentran el 80% de las ventas, los B el 10% siguiente y 
los C el 10% restante. Se trata de la clasificación más conocida 
y ampliamente adoptada (Fig. 29).
| 189 |
ATRAPANDO LA COMPLEJIDAD EN LAS CADENAS DE SUMINISTRO 
Figura 29: Clasificación ABC de productos
Sin embargo, esta clasificación no da cuenta de la variabili-
dad de los productos. Un producto A podría ser básico o de alto 
riesgo, por ejemplo. En el Escatergrama de la figura se muestra 
la clasificación ABC.
Figura 30: Clasificación ABC de productos y variabilidad.
Por consiguiente, las decisiones sobre inventarios basadas 
en la clasificación ABC no son del todo correctas.
| 190 |
Tampoco lo son cuando se toman decisiones de inventarios a 
base de información errónea o, al menos, subevaluada, sobre los 
costos de los productos. ¿Cuál es el costo total de un producto 
puesto en las instalaciones del cliente?
El concepto de costo total en la logística no es nuevo. Diversos 
costo total del proceso logístico, insistiendo en que se debe lograr 
minimizarlo en vez del costo de actividades aisladas. Por ejemplo, 
se puede aumentar el costo de transportes y disminuir los inven-
tarios de seguridad, disminuyendo el costo total, o introduciendo 
más tecnología y reduciendo los inventarios, etcétera.
Los costos logísticos totales de una empresa comprenden 
todos aquellos costos vinculados a la planificación, gestión y 
control del flujo y almacenamiento de productos (incluyendo 
materias primas, insumos, productos en proceso, productos ter-
minados, servicios e información), desde el punto de origen al 
punto de consumo. Se suelen clasificar en:
Comprender los costos logísticos totales es útil para asignar 
los costos reales a los productos. Por su parte, conocer cuánto 
cuesta llevar un producto hasta las instalaciones del cliente per-
mite tomar decisiones informadas. 
Pero, lamentablemente, no siempre se asignan todos los costos. 
O, lo que es más corriente, se asignan costos estándares. Al asignar 
costos estándares se podría pensar que agregar un producto más –
aunque su contribución sea marginal– entrega beneficios mayores 
que cero. La figura siguiente ilustra esta creencia:
| 191 |
ATRAPANDO LA COMPLEJIDAD EN LAS CADENAS DE SUMINISTRO 
Figura 31: Contribución marginal de la cantidad de ítemes.
No obstante, si se asignan todos los costos a los productos 
(lo que podría hacerse mediante Costeo por Actividades), las 
conclusiones podrían ser diametralmente opuestas. 
Figura 32: Margen resultante por producto al aplicar todos los costos 
asociados.
| 192 |
En el gráfico, una pequeña proporción de los productos (x1) 
aporta el 100% del margen total de la empresa. Otro subconjun-
to de productos (x2 – x1) es enormemente rentable (x2). Otro 
subconjunto (x3 – x2), en cambio, presenta margen negativo. En 
conjunto, todos los ítemes aportan el 100% de margen. Hemos 
encontrado empíricamente que, aproximadamente el 15% a 20% 
de los ítemes, aporta el 100% de margen (x1).
Un análisis similar puede realizarse por clientes o por tien-
das. El 100% del margen se concentra en un subconjunto de 
clientes, coexistiendo clientes muy rentables con otros que apor-
tan pérdidas, principalmente por los costos logísticos que les 
son asociados. Hemos cotejado en forma empírica que aproxi-
madamente un 45% a 50% de los clientes aportan el 100% de 
margen. De acuerdo a nuestra experiencia es posible establecer 
que a veces solo se necesita ajustar la política de precios, puesto 
que no es de extrañar que algunos clientes estén conscientes de 
los costos que generan en su proveedor. Otras vías de solución 
son definir lotes mínimos de compra, dejar de atender esos ni-
chos de mercado o atenderlos mediante canales alternativos, 
tales como distribuidores locales o el comercio electrónico.
En resumen, cada segmento de clientes requiere pensar en 
una Cadena de Suministro adecuada. Para diseñarla es necesario 
diferenciar el nivel de servicio atendiendo al tipo de productos y, 
yendo hacia atrás en la Cadena, elegir las estrategias tecnológi-
cas y de producción de acuerdo a ello. Esto supone un sistema de 
costeo que refleje las diferencias en los costos logísticos de cada 
uno de los segmentos, preferentemente a través de un sistema de 
Costeo por Actividades.
Un análisis expandido
¿ Solo los distintos tipos de productos determinan la estra-
tegia apropiada para una Cadena de Suministro? Veamos. 
El tipo de productos, ya sea mediante una caracterización 
cualitativa como con una cuantitativa, refleja la demanda, en 
| 193 |
ATRAPANDO LA COMPLEJIDAD EN LAS CADENAS DE SUMINISTRO 
términos de su predictibilidad y/o en términos de la incerti-
dumbre de su abastecimiento.
Este acercamiento es extremadamente útil en el diseño de 
una Cadena de Suministro y engran parte de sus etapas, más 
necesario aún a medida que aumenta su nivel de madurez7. 
Sin embargo, una Cadena de Suministro de clase mundial 
necesita afinar su estrategia, para adaptarla a cada segmento de 
clientes con un enfoque pull. El comportamiento de compra de 
los distintos segmentos de clientes puede analizarse mediante 
un enfoque cuantitativo, de modo similar al expuesto con ante-
rioridad para los productos.
Un primer acercamiento es incorporar el concepto de canales 
de distribución al análisis de la estrategia de las Cadenas de Sumi-
nistro. Es difícil que una empresa comercialice sus productos por un 
solo canal, siendo esta diversidad también una fuente de compleji-
dad por el lado de la demanda y una razón poderosa para conside-
rar a los canales de distribución en este análisis.
En la perspectiva de la Cadena de Abastecimiento, un provee-
dor podría comercializar el mismo producto de manera distin-
ta en diferentes canales. Cada canal, a su vez, podría tomar este 
producto y comercializarlo de diversa forma para sus respectivos 
clientes. Es un error, entonces, considerar que un producto pueda 
tener un comportamiento único en toda la Cadena de Suministro 
y que se pueda identificar una sola estrategia, única y válida para 
todos los casos.
Afinando el análisis se podría incorporar el concepto de seg-
mentos de clientes, atendiendo a su comportamiento de compra 
medido en términos del volumen de compras y su variabilidad. 
Así obtendríamos clientes estables, que compran productos esta-
bles, clientes inestables que compran productos ¿estables?, y así 
sucesivamente.
La ventaja de este modelo reside en que su clasificación no 
es cualitativa, sino que surge de los datos estadísticos de ventas 
7 Ver capítulo 8, sección «Etapas de Madurez».
| 194 |
o márgenes por producto y por cliente, lo que provee de una 
herramienta de medición y análisis.
En la figura 34 se muestra una nube de puntos en tres di-
mensiones. En el gráfico, el eje vertical representa la variabili-
dad y, los dos restantes, el volumen vendido de productos y los 
volúmenes comprados por los clientes. Se han distinguido tres 
zonas de complejidad8:
a. Productos y clientes con baja variabilidad.
b. Productos y clientes con variabilidad media.
c. Productos y clientes con alta variabilidad.
Ahora bien, cada uno de estos casos requiere estrategias dis-
tintas y, en consecuencia, la búsqueda de una solución única es 
un error. Se trata de tres complejidades distintas que requieren 
Cadenas de Suministro distintas.
a. Una Cadena de Suministro para productos y clientes de 
baja variabilidad puede llegar a ser altamente eficiente. 
Las economías de escala, la búsqueda de la eficiencia ope-
racional, la automatización, la estandarización y la repo-
sición continua son vías para lograrlo. Para el fabricante 
podría significar automatización o una línea dedicada. 
Para los distribuidores la eficiencia podría lograrse elimi-
nando los inventarios intermedios y adoptando prácticas 
de cross docking9. Para todos los distintos actores en la 
Cadena, el intercambio de información podría facilitarse.
b. Una Cadena de Suministro para productos y clientes de 
variabilidad media requiere estrategias de trabajo en con-
junto con proveedores y clientes, compartiendo informa-
ción y buscando alternativas para compartir los riesgos y 
los recursos. El desarrollo de productos en conjunto con 
proveedores, el intercambio de información de ventas con 
8 Se distinguen tres zonas por razones prácticas y, también, didácticas. En la práctica, 
la nube de puntos es continua y, si se requiere, podrían identificarse segmentos cada 
vez más pequeños de combinaciones de clientes – productos.
9 La práctica conocida como «cross docking» consiste en el traspaso de carga de una 
etapa a otra, sin almacenamiento intermedio.
| 195 |
ATRAPANDO LA COMPLEJIDAD EN LAS CADENAS DE SUMINISTRO 
los clientes y la búsqueda de acuerdos para situaciones de 
excepción, pueden ser útiles en este tipo de Cadenas.
c. Una Cadena de Suministro para productos y clientes de 
alta variabilidad requiere construir una elevada capaci-
dad de respuesta, flexibilidad y adaptabilidad. La estra-
tegia de postponement, de compresión de la Cadena y 
de organización de soportes logísticos de velocidad son 
apropiadas para este tipo de Cadena de Suministro. 
Se trata, entonces, de tres soluciones distintas o tres estrate-
gias para Cadenas de Suministro distintas, que pueden coexistir 
en una misma empresa o red de empresas. La complejidad no 
puede resolverse con simplicidades10.
Figura 33: Arquitectura de las Cadenas de Suministro.
El uso de diversos métodos coherentes con la estrategia
Cualquiera que sea la segmentación de clientes, será necesario 
adoptar métodos adecuados para satisfacer su demanda por 
10 Los autores reconocen la positiva influencia del Señor Eduardo Arrieta (ex CEO de 
la Corporación Ledesma, Argentina) en la concepción de estas ideas.
Ve
nt
as
 p
or
 p
ro
du
ct
os
Ventas por clientes
| 196 |
productos en el lugar apropiado, en el instante apropiado, en 
las condiciones apropiadas y al costo apropiado.
Una forma clásica es disponer de inventarios. El análisis an-
terior sugiere que sería necesario tener el inventario apropiado 
para cada segmento de clientes, lo que, a menudo, no es posible. 
En efecto, puede ocurrir que, haciendo el cálculo de los ni-
veles de inventario, los costos asociados sean superiores a los 
ingresos; es decir, se tendría productos con márgenes negativos. 
En estos casos los métodos apropiados están relacionados con 
construir capacidad de respuesta, por ejemplo, localizando en 
bodegas, depósitos o tiendas locales solo los productos prede-
cibles (básicos y complementarios, según el modelo anterior) y, 
más atrás en la Cadena, en el centro de distribución, todos los 
productos (predecibles y no predecibles). Todo esto debe com-
binarse con información eficaz y transporte rápido.
También pueden adoptarse otros métodos. Uno de ellos es 
el postponement, que consiste en postergar la personalización 
del producto lo más cerca posible del cliente. Ello es posible 
toda vez que el inventario no necesite estar en la forma de pro-
ducto terminado.
Figura 34: Volumen y variabilidad en la Cadena interna
La figura muestra el flujo de materias primas, productos se-
mi-terminados y productos finales al interior de una empresa. Se 
| 197 |
ATRAPANDO LA COMPLEJIDAD EN LAS CADENAS DE SUMINISTRO 
puede apreciar en ella que cuatro productos finales son reduci-
dos a dos productos semielaborados y, en una etapa posterior, a 
un producto terminado de baja variabilidad. De este modo, la 
personalización del producto (postponement) se puede realizar 
lo más cerca posible del cliente por la vía de la adaptación del 
formato, de la adición de funcionalidades especiales u otras. En 
algunas industrias esto se realiza mediante la disposición de pro-
ductos semi-elaborados atrás en la Cadena, pero susceptibles de 
ser ensamblados rápidamente de acuerdo a los requerimientos de 
los clientes, lo que recibe el nombre de «personalización masiva» 
(mass customization). En otras industrias se dispone de produc-
tos a granel, llevando a cabo el envasado en distintos formatos 
solo cuando se tiene certeza de la demanda de los clientes.
En cualquier caso, el supuesto básico es la capacidad de mo-
ver el producto rápidamente en la cadena de operaciones y, de 
esta forma, cumplir con los requerimientos de los clientes. La 
idea central es sustituir stock por capacidad de respuesta. 
Este análisis válido para una empresa puede ampliarse hasta 
abarcar la Cadena de Suministro completa. Supongamos una 
con cuatro participantes; productor, mayorista, distribuidor y 
detallista. Lo que para el productor son un producto básico y 
uno complementario, para el detallista son un producto inter-
mitente y uno de alto riesgo (figura 35).
Figura 35: Volumen y variabilidad en la Cadena de Suministro
| 198 |
¿Debe el detallista acumularinventarios de productos ter-
minados? No necesariamente. Si la Cadena de Suministro está 
sincronizada, los inventarios podrían localizarse lo más atrás 
posible; en el distribuidor, en el mayorista o en el productor. 
Cuando el detallista recibe los pedidos está en condiciones de 
dar señales al resto de la Cadena para que, en un punto conve-
niente, se realice la personalización del producto. Es la estrate-
gia pull en acción.
Ello no siempre es posible y las razones no son desconoci-
das. Podría ocurrir que el productor no tenga capacidad pro-
ductiva por tener una planta rígida, con altos tiempos de setup 
y cambio. Podría ocurrir también que la Cadena en su conjunto 
no posea la velocidad de reacción suficiente, y que el producto 
personalizado esté disponible mucho después de lo que el clien-
te lo necesita.
 Así, la regla de oro de las Cadenas de Suministro se puede 
formular de la siguiente manera:
Localizar los inventarios lo mas atrás posible en la Cadena 
de Suministro y personalizar el producto lo más tarde posible, 
idealmente después de recibir los pedidos, si y solo si la capaci-
dad productiva y la velocidad de respuesta lo permiten.
Figura 36: Estrategias diferenciadas para Cadenas de Suministro
| 199 |
ATRAPANDO LA COMPLEJIDAD EN LAS CADENAS DE SUMINISTRO 
En síntesis
Durante los dos últimos capítulos hemos examinado tres mode-
los para relacionar la incertidumbre del entorno con las estra-
tegias de Supply Chain.
El primer modelo, de Marshall Fisher, identifica dos tipos de 
productos; funcionales e innovadores, y dos estrategias consisten-
tes con ellos; eficiencia y capacidad de respuesta, respectivamente.
Hau Lee acepta la clasificación de Fisher y le agrega la in-
certidumbre por el lado de la oferta. Distingue, así, entre pro-
cesos de abastecimiento estables y cambiantes. Combinando, 
tanto la incertidumbre de la demanda como de la oferta, Lee 
identifica cuatro tipos de estrategias para Cadenas de Suminis-
tro: eficiencia, riesgos compartidos, capacidad de respuesta y 
agilidad.
Nuestro modelo enriquece, complementa y operacionaliza 
los dos anteriores. Al igual que Hau Lee reconoce la influencia 
de la incertidumbre de la oferta y la demanda pero, a diferencia 
suya, introduce un enfoque estadístico para medirla. Plantea 
que en una misma empresa (o red de empresas) pueden coexis-
tir distintos tipos de Cadenas de Suministro, dependiendo de la 
incertidumbre: productos y clientes estables, productos y clien-
tes inestables y productos y clientes con variabilidad media. La 
Cadena de Suministro con productos y clientes de alta variabi-
lidad coincide con la cadena ágil de Hau Lee.
Captura la complejidad en términos de variabilidad y, para 
ello, recurre a la estadística. Al combinar el volumen y la va-
riabilidad de productos y clientes surgen distintos niveles de 
complejidad que, en la Cadena de Suministro, podrían abor-
darse con estrategias diferenciadas. A modo de ilustración, 
para las estrategias de inventarios podría disponerse de inven-
tarios de productos terminados para todas las combinaciones 
productos – clientes o, en forma alternativa, implementar pos-
tponement y personalización masiva.
Los modelos estudiados se pueden entender como acerca-
mientos sucesivos a la comprensión de una realidad compleja.
| 200 |
Lo que el último de ellos deja en claro es que las soluciones úni-
cas no existen, mientras que la complejidad es, indudablemente, 
la forma de existencia del mundo cotidiano.
| 201 |
HACIA LA EXCELENCIA EN LA GESTIÓN DE LAS CADENAS DE SUMINISTRO
Capítulo 7
Hacia la excelencia en la gestión de las 
Cadenas de Suministro
«El proceso de mejoramiento es progresivo. No es posible pasar de 
la oscuridad a la luz de un solo salto»
(Philip B. Crosby).
Excelencia es una palabra engañosa. Cuando se habla de ella 
no se trata de una meta, sino de un camino. Los modelos de 
gestión para la excelencia, tal como el que distingue el Pre-
mio Malcom Baldrige en Estados Unidos1, preconizan buenas 
prácticas de gestión basadas en el liderazgo y con procesos 
centrados en el cliente, considerando a todas las partes intere-
sadas o stakeholders para así conseguir resultados superiores 
de forma sustentable y mejorando la posición competitiva. El 
concepto se aplica a una empresa, pero bien puede extenderse 
a una Cadena de Suministro2.
Kanji y Wong3 (1999) sostienen que para lograr una Cadena 
de Suministro de excelencia es necesario:
1 El modelo del Premio Malcom Baldrige se orienta a mejorar la competitividad y el 
desempeño de las compañías norteamericanas; ver . 
Japón tiene un premio similar, de más antigua data, que lleva el nombre de un 
académico occidental, el Doctor William E. Deming; ver -
ming/ . En Europa existe también un premio a la excelencia en la gestión; ver http://
 . En América Latina existe un modelo de Premio Iberoamerica-
no; ver . 
Varios países en América Latina cuentan con premios similares, que distinguen una 
gestión de excelencia y promueven la competitividad.
2 Dice Rosabeth Moss Kanter que Peter Drucker comenzó su carrera en la época de 
las certidumbres, cuando «los límites organizacionales podían definirse y mantenerse 
con rapidez». Sin embargo, «en el mundo actual de alianzas, asociaciones, ecosiste-
mas de negocios autoconscientes y redes autoorganizadas, los límites se hacen cada 
3 Kanji, G.. y Wong, A. (1999). Business Excellence Model for Supply Chain Mana-
gement. Total Quality Management, vol. 10, 8, 1147-1168.
| 202 |
de negocio en forma integrada.
En este capítulo veremos que las Cadenas de Suministro pue-
den proponerse alcanzar niveles de madurez cada vez más altos 
pero, ¿qué distingue una Cadena de Suministro de otra? ¿Qué 
distingue un nivel superior a otro? ¿El enfoque pull? ¿El uso de 
tecnología? ¿El desarrollo de proveedores? ¿Las entregas Just-in-
Time? Para responder, previamente ordenaremos los conceptos.
Un paso previo: ordenando conceptos
Al revisar la literatura técnica sobre Supply Chain Management, 
llama la atención la profusión de abreviaturas que representan 
conceptos, métodos, enfoques, estrategias, modelos, ideas y téc-
nicas. Un lector no iniciado puede fácilmente perderse en esta 
jungla semántica: SCM, VMI, CRM, ECR; ERP, e:SCM, etc.
Es difícil, a primera vista, distinguir el rol de todas ellas y su 
importancia relativa.
Hemos hecho un esfuerzo por ordenar esta constelación de 
ideas. Distinguiremos entre conceptos, enfoques, métodos y he-
rramientas.
Un concepto es, sencillamente, un pensamiento expresado 
en palabras, como «cadena», «red», «integración», «colabora-
ción», «eficiencia», «adaptabilidad» y muchos otros. 
Al repasar el aporte de la industria, de los académicos y de las 
asociaciones de profesionales, hemos pasado revista a una gran 
cantidad de conceptos.
Un enfoque es una manera sistemática de abordar la com-
prensión y la implementación del Supply Chain Management 
que contiene: 
| 203 |
HACIA LA EXCELENCIA EN LA GESTIÓN DE LAS CADENAS DE SUMINISTRO
El campo de aplicación puede ser una industria específica, 
como la industria textil, o varias industrias.
La formalización dice relación con el grado en que existen 
reglas para estructurar el esfuerzo de Supply Chain Manage-
ment. Inicialmente, el enfoque de Quick Response tenía baja 
formalización; por el contrario, el enfoque de Efficient Consu-
mer Response presenta alta formalización, pues prescribe re-
glas, indicadores, guías de operación y otras ayudas formales. 
Las estrategias son maneras coherentes de actuar para alcan-
zar los objetivos del Supply Chain. Pueden ser genéricas, para el 
canal de distribución, y específicas, para la Cadena de Suminis-
tro. Una estrategia «push» es un ejemplo de estrategia genérica.
Los métodos son, etimológicamente hablando, caminos 
para llegar a un fin. En este contexto, representan modos es-
tructurados de resolver problemas específicos, por ejemplo, la 
reposición de mercadería a las tiendas de una cadena de su-
permercados. Los métodossuponen una solución relativamente 
compleja que involucra actividades, personas y tecnología. 
Distinguiremos tres tipos de métodos:
Las herramientas son, figurativamente, instrumentos, a me-
nudo con soporte tecnológico. Son ejemplos de herramientas 
una planilla electrónica, una aplicación para el rastreo de la 
carga, un portal en internet para comunicar a clientes y provee-
dores, un dispositivo para el rastreo satelital de vehículos y un 
sistema de codificación basada en radiofrecuencias, etc.
| 204 |
Distinguiremos entre herramientas de uso genérico y herra-
mientas de uso específico. Internet es una herramienta de uso ge-
productos alimentarios es un ejemplo de herramienta específica.
A partir de esta distinción clasificaremos los conceptos descri-
tos en los capítulos anteriores de la siguiente manera:
a. Enfoques: distinguiremos cuatro enfoques; tres específicos 
y uno genérico. Los enfoques específicos son Quick Response, 
Lean Enterprise y Efficient Consumer Response, pues se aplican 
a ciertas industrias (ver capítulo 2). El enfoque genérico es Ges-
tión de la Cadena de Suministro (conocido internacionalmente 
como Supply Chain Management), que comprende a los tres 
anteriores como casos particulares.
b. Estrategias: las estrategias genéricas para el canal de distribu-
ción son: estrategia «push» (empujar los productos hacia ade-
lante en el canal) y «pull» (basarse en la demanda para gatillar 
hacia atrás las decisiones). 
Existen estrategias pueden específicas para la Cadena de Su-
ministro, dependiendo de la incertidumbre de la oferta y la de-
manda4. De esta forman contamos con estrategias para clientes 
estables que compran productos estables, para clientes y pro-
ductos con variabilidad media y para clientes y productos con 
alta variabilidad. Estas estrategias específicas también pueden 
ser, de acuerdo a Hau Lee (4): (i) búsqueda de la eficiencia, (ii) 
aunar y compartir recursos, (iii) esforzarse por lograr capaci-
dad de respuesta y (iv) orientarse a lograr Cadenas de Suminis-
tro ágiles y flexibles. 
c. Métodos: como método para modelar Cadenas de Suministro 
y facilitar la comparación y el benchmarking tenemos al mode-
lo SCOR. Como método para facilitar la colaboración tenemos 
a CPFR (ambos modelos se describen en el capítulo 3). 
Luego, podemos identificar métodos para resolver temas 
específicos5:
4 Ver capítulo 3.
5 Aunque no es una lista exhaustiva, estos son métodos frecuentemente utilizados.
| 205 |
HACIA LA EXCELENCIA EN LA GESTIÓN DE LAS CADENAS DE SUMINISTRO
- Vendor Managed Inventories (VMI): Inventarios gestio-
nados por el proveedor. Método para reponer inventarios 
en una tienda o almacén, en el que las decisiones de qué 
reponer, cuánto y cuándo están a cargo del proveedor. El 
cliente luego paga lo que consume.
- Continuous Replenishement (CR): Reposición continua. 
Método para reponer mercadería en forma automática y 
continua basado en las estadísticas de consumo. Un siste-
ma computacional captura las ventas y los saldos de inven-
tarios y genera órdenes de reposición automáticas. El siste-
ma debe estar parametrizado con los puntos de re orden.
- Postponement: «postergación» o «aplazamiento». Se tra-
ta de postergar las decisiones de personalización de pro-
ductos lo más cercano posible al cliente. Esto evita acu-
mular inventario de productos terminados con formatos 
equivocados, que bien pudieran no ser demandados por 
los clientes.
- Outsourcing: Externalización. En el outsourcing, una 
empresa cliente hace un contrato con una empresa exter-
na (outsourcer) para que preste un servicio que, de otra 
manera, debería hacerse en forma interna. Las empresas 
que prestan servicios de externalización en logística se de-
nominan Operadores Logísticos (3PL y 4PL6).
- Lean Manufacturing: Manufactura ágil y frugal para lograr 
la mayor eficiencia, eliminando toda clase de desperdicios. 
Células auto-dirigidas, fabricación asistida por computa-
dor, ingeniería concurrente, reducción de inventarios inter-
medios, eliminación de cuellos de botella y otros afines, 
son técnicas utilizadas por Lean Manufacturing.
- Lean Supply Chain Management: Cadena de Suministro 
frugal. Cadena de Suministro en la que se han eliminado 
los desperdicios, tanto en los procesos al interior de las 
organizaciones que la componen como en los procesos 
6 3PL (Third Party Logistics) son operadores logísticos tradicionales. 4PL (Fourth 
Party Logistics) son prestadores de servicios logísticos que basan su servicio en la 
subcontratación de 3PL.
| 206 |
de interacción, permitiendo un fluir de productos, docu-
mentos y decisiones en forma rápida, sencilla, eficiente y 
a bajo costo. 
- Strategic Sourcing: Abastecimiento estratégico. Búsqueda 
de fuentes de abastecimiento en el mercado global y análi-
sis crítico de las compras, con el fin de asegurar un abaste-
cimiento oportuno, de calidad y con precios convenientes. 
Se aplica usualmente a materias primas, insumos, produc-
tos en proceso y productos terminados que forman parte 
del flujo físico del negocio. También puede aplicarse, por 
extensión, a servicios y materiales complementarios.
- Just-in-Time Supply: Abastecimiento justo a tiempo. Mo-
dalidad de abastecimiento en el que el proveedor entrega 
solo los productos que se necesitan en el momento en que 
se necesitan. Requiere, por cierto, una coordinación fina 
con proveedores seleccionados, con los que se ha llega-
do a un superior grado de sincronización. Implica, entre 
otros requisitos, que el proveedor entregue productos li-
bres de defectos.
- Supplier Certification: Certificación de proveedores. Eta-
pa superior en el desarrollo de proveedores en la que la 
empresa cliente está tan segura de la calidad de los pro-
ductos y de la fiabilidad del servicio de su proveedor, que 
le otorga un certificado, mediante el cual sus productos 
quedan eximidos de inspección a la entrada. Esto requie-
re que el proveedor instaure un exigente sistema de ase-
guramiento de la calidad basado en control estadístico 
de sus procesos, y realice entregas certificadas. Requiere, 
también, auditorías del cliente a la planta del proveedor, 
llamadas «auditorías de segunda parte».
- Customer Relationship Management (CRM): Gestión de 
la relación con clientes. Método estructurado para esta-
blecer estrechas relaciones con clientes, basado en la mo-
derna tecnología de información que permite considerar 
a cada cliente como si fuera un segmento distinto y con 
| 207 |
HACIA LA EXCELENCIA EN LA GESTIÓN DE LAS CADENAS DE SUMINISTRO
características únicas. Esta información, analizada rigu-
rosamente, faculta a la compañía para dirigir la oferta de 
acuerdo a lo que cada cliente necesita. 
- Mass Customization: Personalización masiva. Método 
de fabricación basado en módulos o componentes es-
tandarizados. Cuando un cliente elije la configuración 
preferida, la empresa procede al ensamblaje. De este 
modo, cada cliente recibe un producto personalizado, 
pero a partir de piezas y componentes que han sido 
producidos masivamente.
- Cross-docking: Método de distribución que consiste en el 
traspaso de carga de una etapa a otra sin almacenamiento 
intermedio. Esto puede realizarse en cualquier etapa de la 
Cadena de Suministro, no solo en la logística de salida.
- Process Improvement: Mejoramiento de procesos. El me-
joramiento de procesos puede ser drástico y radical o leve 
y gradual. En el primer caso se suele hablar de «rediseño» 
o, en el lenguaje de los ’90, «reingeniería» y, en el segundo 
caso, de «mejoramiento continuo». En el primer caso se 
aplican intensivamente las tecnologías «duras» (tecnolo-
gía) y, en el segundo caso, las tecnologías «blandas» (ges-
tión). En cualquier caso se trata de mejorar el desempeño 
del proceso en términos de tiempo, costo, calidad y pro-
ductividad. Las Cadenas de Suministro eficientes requieren 
que sus procesos sean mejorados, tanto al interior de las 
organizaciones como en aquellos procesos de interacción.
- Innovation:Innovación. Se dice que la innovación es la 
búsqueda de nuevas fuentes de valor y de nuevos valores 
que crear. La innovación puede basarse en una invención 
(la creación de algo nuevo), o en nuevos usos o mejoras 
originales a productos o a procesos existentes. En cual-
quier caso requiere ser implementada, ya sea comerciali-
zando un nuevo producto o adoptando nuevos métodos 
en los procesos. La innovación tecnológica en Cadenas de 
Suministro puede ser una fuente de ventajas competitivas.
| 208 |
d. Herramientas: son tecnologías al servicio de la Cadena 
(como programas para codificar productos) o complejas (como 
sistemas expertos de soporte a las decisiones de desarrollo de 
nuevos productos). Pueden ser algorítmicas (basados en reglas 
de decisión fijas, por ejemplo, para localizar productos en un 
Centro de Distribución), o heurísticas (basadas en reglas de de-
cisión complejas, por ejemplo, para tomar decisiones de repo-
ejemplos son:
La tabla 17 muestra un resumen de esta clasificación:
| 209 |
HACIA LA EXCELENCIA EN LA GESTIÓN DE LAS CADENAS DE SUMINISTRO
Tabla 17: Enfoques, estrategias, métodos y herramientas de SCM7.
Enfoques
Quick Response
Lean Enterprise
Supply Chain Management (genérico)
Estrategias
Genéricas 
del canal de 
distribución
Push
Pull
Cadena
de Suministro
(a) Estrategias para clientes estables 
que compran productos estables, 
clientes y productos de variabilidad 
media, clientes y productos de alta 
variabilidad.
(b) Estrategias orientadas al logro 
y recursos, a lograr capacidad de 
respuesta y a lograr agilidad.
Métodos
Para modelar 
Cadenas de 
Suministro
SCOR (Supply Chain Operations 
Reference Model)
Para facilitar la 
colaboración
CPFR (Collaborative Planning 
Forescasting Replenishement)
Métodos
Para resolver 
problemas 
Vendor Managed Inventories (VMI)
Continuous Replenishement (CR)
Postponement
Outsourcing
Lean Manufacturing
Lean Supply Chain Management
Strategic Sourcing
Abastecimiento Just-in-Time
Customer Relationship Management 
(CRM)
Mass Customization
Cross-docking
Estandarización
Mejoramiento de procesos
Otros
De uso genérico InternetEnterprise Resource Planning (ERP)
ventas e inventarios en la Cadena
en conjunto con plataforma internet
productos mediante radio-frecuencia
con clientes
7 La explicación de estos y otros conceptos se han reunido en un glosario al final del 
libro.
| 210 |
Una jerarquía de conceptos
No todos los conceptos tienen la misma jerarquía, puesto que 
hay conceptos generales y específicos. Hay medios y fines y es 
recomendable no mezclar entre unos y otros.
La clasificación anterior, además de aclarar la importancia rela-
tiva de los conceptos, puede servir como una guía para la acción. 
En efecto, tres o más empresas8 de una industria pueden 
acordar trabajar en conjunto, con una orientación de Supply 
Chain. Su pertenencia a alguna industria en particular puede 
inclinarlos a adoptar uno u otro enfoque; si se encuentran en la 
industria de retailing, por ejemplo, estarán inclinados a adop-
tar el enfoque ECR y si se adscribe a un enfoque específico se 
adoptan, por defecto, los métodos y herramientas usualmente 
empleados en esa industria. 
La Cadena de Suministro que decidan establecer se inserta-
rá en un entorno real, con ciertas condiciones de incertidumbre 
tanto por el lado de la oferta como de la demanda. Las estrategias 
apropiadas pueden ser diversas y resultado de un análisis cualita-
tivo y/o cuantitativo.
- Análisis cualitativo. Con productos predecibles y abaste-
cimiento estable, la estrategia apropiada será una orien-
tación hacia el logro de la eficiencia. En otros casos, con 
productos con demanda variable y fuentes de abasteci-
miento cambiantes, la estrategia apropiada será orientar-
se a lograr una Cadena de Suministro ágil y flexible. No 
cualquier estrategia sirve, atendiendo a las condiciones 
de incertidumbre que imperen para la demanda de los 
productos y para las condiciones del abastecimiento.
- Análisis cuantitativo. Si se cuenta con los datos y con la 
metodología de cálculo apropiada, se pueden diferenciar 
los casos de clientes y productos estables, de clientes y 
productos de variabilidad media y de clientes y productos 
8 Menzter et al. (2001) proponen que una Cadena de Suministro contemple tres o 
más entidades. Una relación de a dos sería una mera relación normal de cliente-
proveedor. Ver bibliografía.
| 211 |
HACIA LA EXCELENCIA EN LA GESTIÓN DE LAS CADENAS DE SUMINISTRO
con baja variabilidad. Este análisis permite identificar, en 
forma fina y rigurosa, la estrategia apropiada para cada 
combinación de cliente-producto. Es más, el mapa de 
complejidad cliente-producto puede actualizarse periódi-
camente, para revisar si las estrategias continúan siendo 
válidas. Se pueden analizar Escatergramas en distintos 
puntos de la Cadena y aprovechar este análisis para apo-
yar las decisiones de compras y reposición de inventarios.
Una vez elegida la estrategia, es conveniente (pero no obli-
gatorio) elegir un modelo guía. El modelo SCOR puede ser útil 
para establecer un lenguaje común y facilitar el benchmarking, 
así como para alinear criterios y métricas. Un error frecuente es 
que, en una Cadena de Suministro, no haya una sola opinión de 
quién es el cliente (¿el siguiente en la Cadena o el cliente final?), 
o no hayan procesos comparables ni métricas alineadas. Por 
ejemplo, para el cliente final es muy importante recibir sus pedi-
dos a tiempo, completos y sin errores (métrica: OTIF o pedidos 
perfectos); para un fabricante, en cambio, la métrica relevante 
puede ser el nivel de servicio (medido respecto del porcentaje de 
SKU satisfechos a la salida de la fábrica). 
Del mismo modo, CPFR puede establecer un marco para la 
colaboración en que los métodos específicos que luego se selec-
cionen tengan un contexto coherente. Protocolos para establecer 
planes de negocio en común, enfrentar de manera unida las pro-
mociones o acordar con anticipación mecanismos de emergencia 
ante cambios bruscos de la oferta o la demanda, pueden ayudar a 
consolidar una Cadena de Suministro con ciertas formalidades, lo 
que tiene ventajas frente a la informalidad en las relaciones. Cuan-
do las relaciones son informales requieren de empuje y esfuerzo 
para que sobrevivan, quedando a merced de las reglas que im-
ponga el «rival más fuerte».
Pasar del enfoque a los métodos específicos o a las herra-
mientas es una práctica común, pero tomar un atajo no siempre 
asegura llegar más rápido a destino. 
| 212 |
Los métodos específicos que se adopten deben estar alinea-
dos con la estrategia. Una estrategia orientada a la eficiencia 
hace necesario rediseñar procesos, automatizar actividades, 
acortar tiempos, reducir inventarios intermedios y estandarizar 
tareas, entre otros. Una estrategia orientada a lograr una Cade-
na de Suministro ágil y flexible requerirá acumular cierto nivel 
de inventario, adoptar algún tipo de postponement o, si no es 
posible, un programa de Vendor Managed Inventories (VMI). 
Estos métodos específicos pueden estar, además, seleccionados 
en el contexto de un método general tal como ECR. En la tabla 
18 se relacionan las estrategias de la Cadena de Suministro (se-
gún Hau Lee) con algunos métodos específicos.
De los métodos se desprenden las herramientas. Si el méto-
do elegido es Vendor Managed Inventories (VMI), la herramienta 
-
tarios y permita hacer reposición continua. Si el método elegido 
es abastecimiento Just-in-Time, la herramienta apropiada podría 
ser un portal de proveedores, combinado con el uso de RFID para 
facilitar la trazabilidad y la recepción de la carga. Al revés y, lleván-
-
piado para administrar el lanzamiento de un producto nuevo en 
una Cadena de Suministro.
Tres consecuencias metodológicas
Primero 
Las estrategias emergen de la realidad. Por ejemplo, la estrate-
gia «pull» (el sanctosantorum del ideal de una Cadena de Suminis-
tro de clase mundial) es apropiada cuando hay historia; cuando no 
la hay, laestrategia «push» es útil y, entonces, una mezcla de am-
bas podría ser lo más apropiado. Su uso dependerá de la realidad 
ya que no existe un modelo único. De la misma forma, no existe 
un enfoque válido para todos los casos ni una estrategia que pueda 
aplicarse siempre, tampoco un conjunto de métodos o herramien-
tas estándares; Dell no es EL modelo a seguir, la solución de Zara 
| 213 |
HACIA LA EXCELENCIA EN LA GESTIÓN DE LAS CADENAS DE SUMINISTRO
no es aplicable en todos los casos y la Cadena de Suministro de 
Wal*Mart no es susceptible de copiar en otras circunstancias9. La 
realidad, como siempre, se resiste a ser planificada. Partir de la 
realidad y elegir las estrategias apropiadas es el camino a seguir.
Segundo 
Los métodos y herramientas deben ser apropiados a las 
estrategias. Por ejemplo, si se trata de productos funcionales 
y abastecimiento estable, la estrategia debiera ser el logro de 
la eficiencia en la Cadena de Suministro. El mejoramiento del 
proceso logístico y la reducción del Lead Time pueden ser dos 
caminos que lleven a ese fin: 
-
tico en profundidad que permita entender las oportuni-
dades de mejoramiento, así como la búsqueda de buenas 
prácticas de compañías de clase mundial y los datos de 
benchmarking para descubrir las brechas que necesitan 
superarse (Gap Analysis). En las soluciones, contemplar 
la eliminación de actividades que no agregan valor y el 
empleo de tecnologías específicas, tales como códigos de 
barra, RFID, WMS (Warehousing Management System) o 
TMS (Transportation Management System).
en detalle (process mapping) y medir los tiempos de las 
actividades de principio a fin en la Cadena, tanto en tér-
minos de sus promedios como de su variación. Junto con 
ello, tratar de detectar no solo los tiempos de ejecución, 
sino también los tiempos de preparación y los tiempos 
muertos o demoras. En la solución, reducir los tiempos 
de preparación y eliminar los tiempos muertos, así como 
diseñar o adoptar aplicaciones tecnológicas en platafor-
ma internet, que permitan lograr visibilidad en la Cadena 
9 Volveremos sobre este punto más adelante. Ver capítulo 7.
| 214 |
para Cadenas de Suministro incluyen funcionalidades 
que permiten lograr esta ansiada visibilidad.
Tercero 
-
nagement Suite» o similar) es una herramienta que, como cual-
quier otra, debe estar al servicio de métodos y estrategias en la 
Cadena de Suministro. Un corolario es que, por muy caro que 
-
ma automática una vez implementado. Otro corolario es que 
La secuencia anterior entrega un camino para diseñar e im-
plementar Cadenas de Abastecimiento eficaces, es decir, que 
cuenten con la cualidad de alcanzar los objetivos, lo que no se da 
por azar ni por improvisación, sino por una implementación ra-
cional y sistemática, paso a paso, donde los elementos técnicos se 
complementan estrechamente con los factores humanos. Si esta 
eficacia va acompañada de una asignación y gestión adecuada de 
los recursos, se tendrá una Cadena de Suministro eficiente. 
Figura 37: Hacia el diseño de Cadenas de Suministro eficaces y eficientes.
| 215 |
HACIA LA EXCELENCIA EN LA GESTIÓN DE LAS CADENAS DE SUMINISTRO
La clave, a nuestro entender, es la coherencia. En una Ca-
dena de Suministro eficaz y eficiente, los distintos elementos 
–estrategias, métodos y herramientas–son coherentes entre sí 
y se potencian mutuamente, sin anularse unos con otros. La 
robustez reside en gran medida en la coherencia.
Tabla 18: Métodos específicos apropiados 
a las estrategias de Supply Chain.
Estrategia SC orientada a la eficiencia
SC orientada a aunar y 
compartir recursos
SC orientada a 
lograr capacidad de 
respuesta
SC orientada a 
lograr agilidad
Métodos 
específicos
apropiados
Lean Manufacturing
Lean Supply Chain
Cross-docking
Estandarización
Rediseño de 
procesos
Automatización
Desarrollo y 
certificación de 
proveedores
Strategic sourcing
VMI
Continuous 
Replenishement
Outsourcing
Abastecimiento JIT
Postponement
Mass customization
Rediseño de procesos
VMI
Continuous 
replenishement
CRM
JIT
Postponement
Mass 
customization
Strategic 
sourcing
VMI
Continuos 
replenishement
Etapas de madurez: desarrollando cadenas 
de suministro hacia un desempeño superior
Desde los ’90 se habla de «modelos de madurez» para las Cade-
nas de Suministro. Se trata, en realidad, de etapas de evolución 
hacia un desempeño superior.
Estas «etapas de madurez» describen el itinerario y el es-
fuerzo necesario para alcanzar niveles de desempeño progresi-
vamente superiores. En otras palabras, describen hacia dónde 
avanzar y en qué poner énfasis. Cuando todo es importante 
nada lo es, de manera que tiene mucho sentido identificar ha-
cia dónde se debe caminar y cuáles son las variables relevantes 
donde colocar los esfuerzos, cuando se pretende implementar 
Cadenas de Suministro de alto desempeño.
Dicen Michael Rosemann, Tonia de Bruin y Tapio Hueff-
ner10, que los modelos de madurez son útiles en estas situaciones:
10 Rosemann, M., de Bruin, T. y Hueffner, T. (2004). A Model for Business Process 
Management Maturity. USA: Centre for Information Technology Innovation. 
Queensland University of Technology. 
| 216 |
es y lo que debería ser, con el fin de diseñar planes de ac-
ción.
En este capítulo veremos algunos modelos para ello, utilizan-
do una perspectiva histórica. Al final propondremos nuestro pro-
pio modelo.
Los llamados «modelos de madurez»
Stevens (1989) describió un sencillo modelo en tres etapas (fi-
gura 8.1) que describe el flujo físico y el servicio al cliente: 
-
tada, caracterizada por silos funcionales y con inventa-
rios intermedios. A esta etapa la denomina «Logística de 
Distribución». El flujo físico atraviesa distintas unidades, 
desde Abastecimiento hasta Distribución. La falta de in-
tegración entre las distintas unidades se manifiesta en los 
inventarios intermedios.
-
des procesos: gestión de materiales, gestión de la produc-
ción y distribución. Se eliminan los inventarios intermedios, 
siendo solo necesarios el stock inicial de materias primas e 
insumos y el stock final de productos terminados.
de Suministro, con clientes y proveedores. La sincroniza-
ción de la Cadena haría innecesaria la acumulación de 
stocks, siendo Just-in-Time el enfoque predominante. 
En la práctica, sin embargo, la realidad se resiste a ser pla-
nificada y no hay evidencia que las etapas que Stevens describe 
| 217 |
HACIA LA EXCELENCIA EN LA GESTIÓN DE LAS CADENAS DE SUMINISTRO
sean efectivamente secuenciales. Ello no quita su utilidad para 
efectos didácticos. Pero veamos otros enfoques.
 
Figura 38 : Modelo de madurez de Stevens.
Poirer y Quinn (2003) describen cinco etapas de evolución en 
Cadenas de Abastecimiento, que representan cinco tipos de es-
fuerzos de mejoramiento.
procesos internos de una organización, los que normalmen-
te funcionan desconectados. Junto con ello, en este nivel se 
pone énfasis en la reducción de la base de proveedores.
procesos de negocio, lo que significa mejorar su desempe-
ño en términos de tiempo, costo y calidad. Junto con ello, 
se da un énfasis estratégico a la gestión de la demanda, por 
una parte, y a la gestión del abastecimiento, por otra.
los proveedores críticos en procesos clave, tales como el 
| 218 |
desarrollo de nuevos productos o la gestión de compras 
y reposición.
-
ración con proveedores y clientes, mediante información 
compartida e iniciativas en conjunto, tales como la agrega-
ción de valor al producto y la búsqueda de ventajas compe-
titivas.
-
tes y proveedores.
La firma consultora Pittiglio Rabin Todd & McGrath (2004) ha 
tenido un rol de importancia en el desarrollo del modelo SCOR 
que describimos en el capítulo 3. Ellos propusieron un modelo de 
cuatro etapas, que constituye un mapa de ruta hacia la excelencia 
en el desempeño:
funcional cen-
trado en la planificación y optimización de funciones o 
departamentos. Un ejemplo es el empleo de herramientas 
de planificación de la producción, que maximizan elre-
torno sobre los activos de manufactura.
interna. En 
ella hay integración de procesos y sistemas transversales 
para mejorar el desempeño a nivel de toda la compañía. 
Un ejemplo es el esfuerzo por mejorar la gestión y control 
de los inventarios, ya no en una función o departamento, 
sino en toda la empresa.
externa. 
En esta etapa hay una integración con los más próximos 
clientes y proveedores, en materia de planificación. Las 
relaciones son del tipo uno a uno. Para el caso de com-
pañías verticalmente integradas, las relaciones son entre 
divisiones o unidades de negocio, por ejemplo, el esfuer-
zo de compartir información y planificar en conjunto las 
compras, con algunos proveedores específicos, mediante 
herramientas tecnológicas en plataforma internet. 
| 219 |
HACIA LA EXCELENCIA EN LA GESTIÓN DE LAS CADENAS DE SUMINISTRO
colaboración y optimi-
zación entre empresas que integran la Cadena de Sumi-
nistro. En esta etapa las relaciones son del tipo muchos 
a muchos y se dan no solo en materias de planificación, 
sino también en términos de mejoras, innovación y otras 
vías de colaboración, por ejemplo, múltiples proveedores 
que abastecen de materias primas, insumos y materiales a 
una red de talleres de manufactura y que luego alimentan 
un centro de ensamblaje, todos compartiendo informa-
ción a través de internet y logrando un flujo físico y do-
cumental sincronizado.
Michael Hammer y James Champy (2007), removieron las prác-
ticas de management, a principios de los ’90, cuando propusieron 
reinventar los procesos para lograr saltos cuánticos en su desem-
peño, popularizando el término «reingeniería». Hammer propuso 
un modelo de madurez para procesos de negocio, que se orienta 
a lograr un alto desempeño capaz de mantenerse en el tiempo. 
Nosotros pensamos que, si bien fue diseñado para procesos, bien 
podría ampliarse para Cadenas de Suministro. Este mapa de ruta 
contempla cuatro etapas, desde un proceso de bajo desempeño 
hasta un desempeño superior. El salto de una etapa a otra de-
pende de cinco «facilitadores» del proceso; a mayor desarrollo de 
estos «facilitadores», mayor es la etapa de madurez del proceso. 
Estos son los «facilitadores» propuestos, pertinentes también para 
procesos que forman parte de Cadenas de Suministro:
-
cutarán el proceso.
ejecución y los resultados.
proceso.
-
empeño del proceso.
| 220 |
 
Junto con lo anterior, la empresa necesita desarrollar 
ciertas capacidades. La falta de ellas hace difícil (o impo-
sible) implementar una cultura de procesos. Dado que una 
Cadena de Suministro se basa en procesos, estas capacidades 
debieran ser desarrolladas:
-
tal de procesos.
personal y la disposición a cambiar, como importantes ele-
mentos de la cultura organizacional.
los procesos.
-
vas de cambio. 
Otros autores también desarrollaron modelos de madu-
rez para procesos11 y organizaciones. La guía ISO 900412 
contiene un modelo de madurez para organizaciones, orga-
nizado en cinco niveles: principiantes, proactivos, flexibles, 
innovadores y sustentables. El último nivel se describe como 
la capacidad para mantener y desarrollar el desempeño en el 
largo plazo. Aunque esta guía fue diseñada para organizacio-
nes, podría ser extendida a procesos y, con cierta flexibilidad, 
a Cadenas de Suministro.
Ketchen et al. (2009) distinguen dos clases de Cadenas de 
Suministro, las que podríamos interpretar como dos etapas su-
cesivas, una etapa inicial y una etapa superior, en palabras de 
los autores, una Cadena de Suministro típica, con enfoque ope-
racional, y una Cadena de Suministro estratégica, orientada a 
lograr ventajas competitivas («Best Value Supply Chains»). 
11 Ver por ejemplo, Harmon, P. (2004). Evaluating an Organization’s Business Pro-
cess Maturity. Business Process Trends
se cuenta con el Capability Maturity Model Integration (CMMI). Ver http://www.
sei.cmu.edu/cmmi/ 
12 Organización Internacional para la Estandarización. ISO 9004:2008, Anexo A. 
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HACIA LA EXCELENCIA EN LA GESTIÓN DE LAS CADENAS DE SUMINISTRO
Los autores hablan de «Gestión Estratégica de la Cadena de 
Suministro», orientadas a lograr la excelencia en cuatro prio-
ridades competitivas: velocidad, calidad, costo y flexibilidad. 
Para diferenciar entre unas y otras, se basan en las tres carac-
terísticas de las Cadenas «triple A» del Prof. Hau Lee13; así, se 
diferencian por su agilidad, su adaptabilidad y su alineamiento. 
-
da y rápida reacción ante cambios del entorno.
-
ble adaptación a las necesidades de los clientes finales.
integración que facilite la sincronización de las operacio-
nes a lo largo de la Cadena.
Acompañando lo anterior hay características específicas de 
la etapa superior: 
-
veedores-adversarios mediante pedidos, hacia proveedores-
aliados, involucrados en etapas tempranas del proceso.
y transporte, hasta un medio para lograr ventajas compe-
titivas.
-
gada de los productos, hacia datos que llegan antes que los 
productos.
-
didos hacia gestión de contratos y partnership.
Las Cadenas de Suministro comenzarían, entonces, con un en-
foque tradicional y operativo. Para alcanzar niveles superiores de 
desempeño su enfoque debería ser estratégico, orientada a lograr 
ventajas competitivas y brindar valor al cliente final.
13 En el capítulo 1 describimos las Cadenas de Suministro que el Doctor Hau Lee 
denomina «triple A».
| 222 |
Otra forma de imaginarse estas etapas es pensar en un iti-
nerario hacia una gestión de excelencia. Para ello, un enfoque 
interesante es el de Larry Lapide14 y el equipo del programa 
Supply Chain 2020 del MIT. En este enfoque se sostiene que, a 
partir de la evidencia, las Cadenas de Suministro de excelencia 
cumplen con algunas características comunes:
de la compañía.
alineado con la estrategia.
-
les orientados al logro de ventajas competitivas.
-
chas a la medida, coherentes entre sí y válidas solo para esa 
combinación de estrategia, modelo operativo y objetivos.
Estrategia
Como expusimos al principio de este capítulo, las estrate-
gias que se adopten para la Cadena de Suministro pueden ser 
diversas. A riesgo de simplificar excesivamente el análisis, nos 
limitaremos a dos: (a) push o pull, y (b) orientación a costos, a 
servicio o a valor.
Modelo operativo
El modelo de operación para una Cadena de Suministro (y, 
en general, para una Red de Suministro) con múltiples provee-
dores, canales de distribución y clientes, es muy diverso; puede 
hacer uso o no de operadores logísticos, puede ser de alcance 
global, puede tener una sofisticada red de distribución, hacien-
do uso de las zonas francas, de la personalización masiva o del 
postponement y puede, en general, estar más o menos alineada, 
ser más o menos adaptable y ser más o menos veloz.
14 Lapide, L. The Essence of Excellence. Supply Chain Management Review, March 
2006, 10(3), 18-24.
| 223 |
HACIA LA EXCELENCIA EN LA GESTIÓN DE LAS CADENAS DE SUMINISTRO
Objetivos operacionales
Los objetivos son resultados a alcanzar, por lo que necesitan 
ser mensurables utilizando métricas diseñadas con una perspectiva 
interna o externa. Los resultados que mediante ellas se alcancen 
pueden ser pobres, de un desempeño superior o de clase mundial.
Prácticas
Las prácticas que una Cadena de Suministro adopta tam-
bién pueden ser diversas, y serán más efectivas cuanta más co-
herencia exista con los objetivos operacionales, con el modelo 
operativo y con la estrategia. 
Los llamados «modelos de madurez» que hemos descrito 
tienen algo en común: todos describen un mapa de ruta hacia 
un desempeño superior. 
Sería impropio interpretarlos como etapas sucesivas. En el 
primer enfoque descrito, por ejemplo, la integración externa 
ocurre después de la integración interna. Sin embargo, una Ca-
dena de Suministro podría lograr algún grado de integración 
con sus proveedores sin tener sus procesos internos completa-
mente integrados. De hecho, esta es la realidad que observamos 
todos los días. Las etapas solo son un medio educativopara 
mostrar los grandes hitos de un cambio complejo.
Propondremos refundir las ideas anteriores, con el objeti-
vo de proponer un esquema de trabajo que sirva como guía 
para la acción y que ayuden a responder las preguntas «¿dónde 
nos encontramos?, «¿cuánto nos falta para llegar a la siguiente 
etapa?»y «¿dónde centrar nuestros esfuerzos?».
Nuestro modelo de etapas de madurez
¿Qué hace que una Cadena de Abastecimiento esté en una eta-
pa o en otra? En nuestra opinión, las etapas de desarrollo de 
una Cadena se pueden caracterizar atendiendo a su estructura, 
a su estrategia, a ciertos atributos y a su desempeño (figura 39).
| 224 |
Figura 39: Criterios para distinguir etapas de madurez en una Cadena de 
Suministro.
La estrategia de la Cadena puede ser primaria y con enfoque 
push. En estados más avanzados del desarrollo de la Cadena de 
Suministro, la estrategia se basa cada vez más en la realidad de 
la demanda y de la oferta, mientras que en una etapa superior 
de desempeño, se privilegia el enfoque pull. En etapas superio-
res se diseña más de una estrategia, basada en datos cuantitati-
vos tanto de la oferta como de la demanda. 
La estructura de la Cadena dice relación con su configura-
ción, es decir, con la cantidad de participantes (muchos o pocos) 
y la naturaleza de sus relaciones (basadas en el mero intercam-
bio de pedidos y productos o basadas en contratos o en part-
nership). La estructura debe seguir a la estrategia.
Muchas Cadenas exitosas tienen una estructura liviana y sen-
cilla. Más aún, una de las alternativas para lograr eficiencia en una 
Cadena de Suministro es eliminar intermediarios para ganar en 
fluidez y facilitar la sincronización.
Los atributos de la Cadena que pueden variar de etapa en eta-
pa son numerosos pero, de acuerdo a nuestra experiencia, estos 
cinco son suficientemente representativos: la visibilidad, desde 
nula visibilidad hasta total visibilidad en la Cadena; la colabora-
ción, desde nula o algún tipo aislado de colaboración hasta una 
total integración tecnológica; el alineamiento, desde el trabajo 
| 225 |
HACIA LA EXCELENCIA EN LA GESTIÓN DE LAS CADENAS DE SUMINISTRO
aislado de los participantes hasta una completa sincronización 
de planes y de ejecución; la velocidad, desde baja capacidad de 
reacción ante cambios del entorno hasta una rápida y efectiva 
capacidad de adaptación; y la flexibilidad, desde una plataforma 
rígida hasta una plataforma flexible para entregar valor a las ne-
cesidades cambiantes de segmentos distintos de clientes.
El desempeño de la Cadena es el elemento fundamental que, 
en definitiva, distingue una etapa de la otra; desde un pobre 
desempeño, pasando por un desempeño promedio en la indus-
tria, hasta un desempeño de clase mundial, hay un abismo de 
diferencia. El desempeño de la Cadena lo medimos en térmi-
nos de tiempo (Lead Time, fiabilidad y otros indicadores), costo 
(costo total de la Cadena, incluyendo costos directos e indirec-
tos) y calidad (nivel de servicio, fill-rate, devoluciones y otras). 
Este desempeño puede ser inferior a los competidores locales, 
superior a los competidores locales, destacado en relación a la 
industria o de clase mundial.
Al combinar estas características podemos distinguir cinco 
etapas en el trayecto hacia una Cadena de Suministro de clase 
mundial:
Etapa I:
Esta etapa representa la etapa inicial, primaria y básica, en 
que la Cadena de Suministro se está recién formando. Los es-
fuerzos de mejoramiento se producen al interior de los depar-
tamentos de cada empresa o «silos funcionales». Las relaciones 
con proveedores y algunos prestadores de servicios están en su 
etapa inicial y a menudo el intercambio de pedidos, productos y 
facturas es la forma de relacionarse. El flujo físico y el de infor-
mación no siempre están sincronizados. El desempeño esperado 
es inferior al de los competidores locales.
Etapa II:
En esta etapa, el esfuerzo de mejoramiento se concentra en 
los procesos que conforman la Cadena de Suministro y, en par-
| 226 |
ticular, en el proceso logístico, así como en alinear las activida-
des comerciales con las operacionales. El proceso de entrega del 
proveedor comienza a sincronizarse con el proceso de abasteci-
miento del cliente. Si se tiene éxito, se alcanzará un desempeño 
similar al de los competidores locales.
Etapa III:
El esfuerzo se centra en lograr algún tipo de colaboración con 
proveedores y clientes, mientras que acuerdos de trabajo surgen 
en torno a cuestiones concretas, tales como lanzamiento de nue-
vos productos o promociones. El desempeño potencial esperado 
es superior a los competidores locales en algunos aspectos.
Etapa IV:
Aquí se produce una integración tecnológica a lo largo y 
ancho de la Cadena. El intercambio de datos e información po-
sibilitan planificar y actuar en conjunto. La información dispo-
nible permite localizar adecuadamente los inventarios y optimi-
zar el transporte, entre otras cosas. El desempeño potencial de 
esta etapa es destacado en relación a la industria.
Etapa V:
En esta etapa, el impulso está en lograr un desempeño de 
clase mundial, superior a otras Cadenas de Suministro, a través 
de una estrategia adecuada, de una configuración o estructura 
alineada con la estrategia y con decisiones apropiadas acerca de 
visibilidad, colaboración, alineamiento, velocidad y flexibilidad. 
Las características específicas de cada etapa se muestran en 
la tabla 19.
| 227 |
HACIA LA EXCELENCIA EN LA GESTIÓN DE LAS CADENAS DE SUMINISTRO
Tabla 19: Etapas de madurez en Cadenas de Suministro.
I II III IV V
Desempeño
Desempeño 
inferior a 
competidores 
locales
Desempeño 
similar a 
competidores 
locales
Desempeño 
destacado en 
relación a los 
competidores 
locales
Desempeño 
destacado en 
relación a la 
industria
Desempeño 
de Clase 
Mundial
Estrategia Push. Push. Push. Push. Pull.
Estructura
Cadena en 
formación, 
usualmente 
más compleja 
de lo 
necesario.
Cadena basada 
en el mero 
intercambio 
de pedidos, 
productos y 
facturas.
Cadena basada 
en contratos y 
algún tipo de 
alianzas.
Cadena 
comprimida, 
basada en 
contratos, 
alianzas y 
partnership.
basado en 
contratos, 
alianzas y 
partnership.
Visibilidad
Cada 
departamento 
sabe lo que 
ocurre en 
su interior.
interna dentro 
de la empresa.
Algunos 
proveedores 
y clientes 
tienen algo de 
visibilidad de 
inventarios, 
ventas y otros.
Visibilidad 
completa de los 
proveedores 
y clientes 
relevantes.
Visibilidad 
completa en 
la red, de 
acuerdo a 
privilegios 
otorgados a 
cada nivel de 
usuarios.
Colaboración
Cada 
departamento 
colabora en 
su interior.
Colaboración 
entre 
departamentos 
con enfoque de 
procesos.
Colaboración 
con algunos 
proveedores y, 
ocasionalmente, 
con clientes.
Colaboración con 
proveedores y 
clientes basados 
en herramientas 
tecnológicas.
Integración 
completa 
a base de 
tecnología.
Alineamiento
Cada 
departamento 
actúa 
como ente 
independiente 
no alineado 
con el resto.
Se consigue 
alineamiento 
en los procesos 
de negocios, 
especialmente 
entre las 
actividades 
comerciales y 
logísticas.
Se consigue 
alinear el 
proceso de 
abastecimiento 
del cliente con el 
de entrega del 
proveedor.
Se consigue 
alineamiento en 
la Cadena.
Se consigue 
alineamiento 
en la red de 
suministro.
Velocidad
La velocidad 
está 
determinada 
por la 
capacidad 
de cada 
departamento, 
mientras que 
la capacidad 
de reacción 
ante cambios 
del entorno es 
nula.
Se mide la 
velocidad en 
los procesos 
internos, pero 
hay cuellos de 
botella.
La capacidad 
de reacción 
ante cambios 
del entorno es 
muy baja.
debido a cuellos 
de botella 
y tiempos 
muertos en la 
relación con 
proveedores.
La capacidad de 
reacción ante 
cambios del 
entorno es baja.
La velocidad 
de la Cadena 
integrada es 
la máxima 
permitida por 
las restricciones 
físicas de 
transporte o 
almacenamiento.
Esto limita la 
capacidad de 
reacción ante 
los cambios del 
entorno.
La velocidad 
es optimizada 
alabordar los 
cuellos de 
botella y las 
restricciones 
de la red de 
suministro. La 
red es capaz 
de adaptarse 
rápidamente 
a los cambios 
del entorno.
Flexibilidad
No existe 
un servicio 
diferenciado.
No existe 
un servicio 
diferenciado. 
plataforma 
logística.
La colaboración 
es el inicio de 
una mayor 
la entrega de 
un servicio 
diferenciado.
La tecnología 
habilita el diseño 
de un servicio 
diferenciado, 
pero hay aún 
desencuentros 
información y el 
físico.
Oferta de 
servicio 
adaptable y 
físico y de 
información 
sincronizados.
| 229 |
A LA CAZA DE LAS BUENAS PRÁCTICAS
Capítulo 8
A la caza de las buenas prácticas
«Ninguna compañía sola tiene todas las respuestas 
y lo que es más, la mayoría hace virtualmente las mismas 
preguntas. Entonces, ¿por qué algunas compañías celebran sus 
éxitos en Supply Chain, mientras que otras parecen estar atrapadas en 
la rutina? ¿Qué distingue a las mejores de su clase de cualquier otra 
Cadena de Suministro?»
David Blanchard.
La realidad es el laboratorio de la ciencia del Management. Es en 
la realidad donde se prueban los conceptos, métodos y herra-
mientas y donde se celebran los resultados o se lamentan los fra-
casos. Es a la realidad donde vuelven la vista todos aquellos que 
trabajan, en el día a día, en busca de fórmulas ganadoras. Y es esta 
la fuente donde buscamos las «buenas o mejores prácticas», en 
el intento de encontrar una fórmula ganadora susceptible de ser 
adaptada a la realidad de cada compañía.
¿Qué es una «mejor práctica» («best practice)? Es un modo 
documentado de obtener resultados específicos en circunstan-
cias específicas de una manera efectiva1.
En este capítulo nos acercaremos desde cuatro aristas a las 
buenas prácticas:
a. Seleccionaremos algunas compañías y analizaremos de 
qué manera han configurado Cadenas de Suministro como 
fórmula ganadora.
b. Citaremos un estudio del Instituto Tecnológico de Massa-
chussets (MIT) sobre buenas prácticas. Utilizaremos esos 
criterios para analizar las fórmulas ganadoras de las empre-
sas seleccionadas anteriormente.
1
| 230 |
c. Resumiremos las buenas prácticas comunes, que parecen 
repetirse en las Cadenas de Suministro más exitosas.
d. Citaremos un ranking de Cadenas de Suministro y discutire-
mos los criterios elegidos para juzgarlas como superiores.
Algunas empresas que han logrado ventajas 
competitivas a traves de la gestión de sus 
cadenas de suministro
Para esta sección hemos seleccionado seis compañías de distintas 
industrias, que han hecho de sus Cadenas de Suministro un arma 
competitiva. No significa que estas Cadenas de Suministro sean 
superiores al resto, sin embargo, sus ejemplos pueden ser ilustra-
tivos. Nos referiremos a Dell Computer, Wal*Mart, TSMC, 7-Eleven, 
Zara y The Haier Group.
Para cada caso haremos una breve descripción de la empresa 
e identificaremos de qué manera hace uso de enfoques, métodos 
y técnicas de Supply Chain Management. 
Dell Inc.
Breve descripción de la empresa
Dell Computer fue fundada en 1984 por Michael Dell y sus ofi-
cinas centrales están en Round Rock, Texas, Estados Unidos. En 
ella trabajan 96.000 empleados y tiene ingresos de, aproxima-
damente, 52.9 billones de dólares anuales (2010), de los cuales, 
el 52% de sus ingresos provienen de la venta de computadores 
para oficinas, el 27% de computadores portátiles y el 22% de 
la venta de servidores y estaciones de trabajo. 
La empresa opera en todo el mundo y tiene oficinas en to-
dos los continentes. En 2003 cambió su nombre desde Dell 
Computer a Dell Inc., para dar paso a su expansión más allá 
del negocio de los computadores.
Dell ha privilegiado dos ideas centrales:
| 231 |
A LA CAZA DE LAS BUENAS PRÁCTICAS
-
ciones virtuales.
De esta forma, logra estructurar una organización virtual, sin 
activos físicos, con fuertes lazos hacia atrás con proveedores y ha-
cia adelante, con clientes. Esta organización virtual está orientada 
a entregar valor a los clientes y, dado que sus requerimientos son 
cambiantes, tanto el modelo organizativo como la cartera de pro-
ductos y servicios también cambian.
No hay espacio para intermediarios entre Dell y sus clientes, 
en cambio, ha estrechado lazos de colaboración con sus provee-
dores. Como ejemplo podemos mencionar que, a menudo, los 
técnicos que prestan servicio al cliente no son de Dell sino del 
proveedor.
Los productos y servicios de esta empresa son dinámicos, por-
que el valor para el cliente es cambiante. Así, Dell no solo ven-
de computadores y equipos, sino también presta servicios tales 
como convertirse en el Departamento de Informática de algunos 
de sus clientes.
En el centro de su modelo de negocios están sus clientes y 
ninguno de ellos representa más del uno o dos por ciento de sus 
ingresos. El 90% de las ventas está concentrada en instituciones y 
un 70% son clientes que compran anualmente un millón de dóla-
res, o más. Pero Dell segmenta a sus clientes no de acuerdo a vo-
lumen de ventas, sino a sus necesidades. Es más, su organización 
interna es por segmento de clientes.
Dell trabaja casi exclusivamente contra pedido. Son los 
clientes quienes configuran sus propios computadores y eli-
gen los servicios que requieren. La compañia capta esta in-
formación y comienza a funcionar un bien aceitado engranaje 
para satisfacerlos. 
Es altamente eficiente y sus inventarios rotan unas 39 veces 
al año, puesto que para algunos componentes su disponibilidad 
de inventarios es de unas pocas horas.
| 232 |
El modelo de negocios de Dell está diseñado para antici-
parse a las necesidades de los consumidores. Es una práctica 
habitual reunirse con sus clientes y entender sus necesidades ac-
tuales y futuras, las que intentan satisfacer estando muy atentos 
los nuevos desarrollos tecnológicos.
En este modelo de negocios, lo único estable es la propuesta 
de valor al cliente; todo el resto, incluidos los productos y la propia 
organización, se supedita a ello.
De qué manera la empresa hace uso del SCM
Dell produce contra pedido y compra contra programa. Para ello, 
su modelo de negocios está montado sobre una eficiente SC, 
adaptable y con rápido tiempo de respuesta.
Hacia atrás, el SC está sincronizado con sus proveedores, me-
diante varias iniciativas:
exhiben altos estándares de calidad de productos (algunos 
de ellos con programas del tipo Seis Sigma) y calidad de 
servicio (medido con indicadores tales como fiabilidad de 
las entregas).
-
dores. DC comparte información, planes, bases de datos 
de diseño e información sobre metodología. Dell también 
comparte información en tiempo real de la demanda de los 
consumidores con sus proveedores.
En toda la Cadena que esta empresa ha implantado se pueden 
observar las siguientes características:
-
partir información acerca de los clientes, preparar planes 
en conjunto y colaborar en su gestión diaria.
| 233 |
A LA CAZA DE LAS BUENAS PRÁCTICAS
| 233 |
(mass customization).
cuanto sea posible (postponement).
-
dos niveles de rotación en toda la Cadena. Al tener ba-
jísimos niveles de stocks (algunos ítemes de solo ho-
ras), tiene un fuerte impacto en el capital de trabajo 
y, finalmente, en el EVA (Economic Value Added). Al 
tener poco stock, puede introducir antes las innova-
ciones que sus competidores, con lo cual adquiere una 
ventaja competitiva.
Hacia adelante, la Cadena presenta las siguientes caracterís-
ticas:
Cadena, evitando el nocivo «efecto látigo».
lo mismo, un reducido lead time.
Un proceso clave en su modelo de negocios es la gestión de 
una Cadena de Suministros altamente eficiente, adaptable y con 
capacidad de respuesta, lo que corresponde al tipo más eficaz de 
SC identificada por Hau Lee y que denomina «SC ágiles». 
Dell ha cambiado las reglas de la industria y es una de las 
empresas más exitosas de los últimos años. Es clave en su éxito 
la clarividencia y liderazgo de su líder, Michael Dell, que apostó 
por una Supply Chain eficiente y ágil. En el ranking Gartner de 
Cadenas de Suministro20112 Dell ocupa el segundo lugar.
2 The Gartner Supply Chain Top 25 for 2011. 
supply-chain/top25.jsp
| 234 |
Wal*Mart
Descripción de la empresa
Wal*Mart es el mayor y más exitoso retailer del mundo, con 
ventas anuales que alcanzan los 408.2 billones de dólares y uti-
lidades cercanas a los 14.3 billones en 2010, representando, en 
Estados Unidos, alrededor del 10% de la venta minorista total.
La empresa tiene millones de empleados en todo el mundo, 
en sus 3200 tiendas de Estados Unidos y 1100 en otros países. 
Wal*Mart crece a un ritmo de cientos de nuevas tiendas por año, 
las que son visitadas por más de cien millones de clientes por se-
mana.
La cultura de la compañía se basa en tres creencias básicas:
Wal*Mart tiene cuatro divisiones:
Ha sido nominada «Retailer del siglo» por la publicación Dis-
de las cien mejores compañías para trabajar», por la revista Fortu-
ne. En el año 2002, Wal*Mart encabezó la lista del ranking Fortune 
500 y en 2003 fue nombrada, por la misma revista, como la com-
pañía estadounidense más admirada.
Wal*Mart fue fundada por el emprendedor Sam Walton, quien 
abrió su primera tienda en 1962, en Rogers, Ark. En 1969 se cons-
tituyó Wal*Mart Stores y en 1970 se abrió el primer centro de dis-
tribución y oficinas centrales en Bentonville, Ark. Ese mismo año 
se abrió a la bolsa. En 1979 las ventas anuales alcanzaron el primer 
| 235 |
A LA CAZA DE LAS BUENAS PRÁCTICAS
billón de dólares. La primera tienda fuera de los Estados Unidos se 
abrió en México, en 1991. El resto es historia.
Su creador impuso la política de «precios bajos todos los días». 
Walton pertenecía a la nueva generación de comerciantes mino-
ristas que, después de la década de los ‘50, advirtió que podía ex-
tender el concepto del supermercado a la venta de otros artículos, 
más allá de los abarrotes.
Para cumplir su promesa, puso énfasis en costos bajos y en la 
búsqueda permanente de oportunidades de ahorro. Sam se había 
convertido en leyenda de austeridad y ese valor quedó enraizado 
en la cultura de su empresa.
Aplicó desde el principio tres iniciativas claves para cumplir su 
promesa de precios bajos siempre:
a. Eliminó el lujo y todo lo innecesario en sus locales. A dife-
rencia de las grandes tiendas por departamento, sus tien-
das no tenían alfombras, cortinas, lámparas, adornos ni 
otros accesorios superfluos.
b. Puso énfasis en el diseño del espacio para manejar con efi-
ciencia grandes volúmenes.
c. A diferencia de las tiendas tradicionales, asignó menos per-
sonal y, en particular, menos vendedores, para dejar que los 
clientes se atendieran por si mismos.
Sam Walton puso, además, especial cuidado en la localiza-
ción de sus tiendas. Las mayores tiendas estaban localizadas en 
las grandes ciudades, en cambio, él apostó por localizar tiendas 
grandes en localidades pequeñas y desconocidas. Con los mismos 
productos de la gran ciudad, buen surtido y bajos precios, los ha-
bitantes de estas localidades –según Walton– estarían dispuestos 
a comprar cerca de sus casas. Estuvo en lo cierto. Además, eran 
ciudades pequeñas donde no había lugar para otros oferentes. 
Wal*Mart tuvo la ventaja de ser el primero.
Muchos competidores han intentado copiar algún elemen-
to del modelo de negocios de Wal*Mart, pero no se puede 
atribuir el éxito a un elemento aislado, sino a un sistema de 
| 236 |
gestión que combina una cultura de esfuerzo, frugalidad y 
trabajo duro, con tecnología de información, eficiencia en los 
procesos y un fuerte liderazgo.
El resultado ha sido consistente en el tiempo. La propuesta de 
valor a los consumidores ha sido siempre la misma, donde quiera 
que haya una tienda Wal*Mart. 
De qué manera la empresa hace uso del SCM
Wal*Mart ha montado un sistema capaz de responder rápida 
y efectivamente a cambios en la demanda. Tanto las compras 
como la distribución están gatilladas por datos electrónicos cap-
turados en los puntos de venta. La velocidad con que Wal*Mart 
responde a estos datos se traduce en bajos inventarios, bajos 
3.
El SC de Wal*Mart es eficiente: los productos de los proveedo-
res (fábricas o mayoristas) llegan a uno de los centros de distribu-
ción desde donde son entregados a las tiendas por un transporte 
también eficiente.
Durante más de una década, Wal*Mart ha fomentado la inte-
gración con sus proveedores para mejorar la eficiencia del flujo de 
productos y, consecuentemente, la rentabilidad de la Cadena.
Sus proveedores se encuentran en decenas de países. 
Wal*Mart los desarrolla; cada año realiza entrenamiento para mas 
de miles de proveedores. Entrega normas y les realiza auditorías 
en aspectos tales como higiene, seguridad y salud ocupacional. La 
relación con sus proveedores es uno a uno.
Es especialmente famosa la alianza entre Wal*Mart y 
Procter&Gamble, en la que se incorporaron iniciativas tales 
como Vendor Managed Inventories (VMI), Category Mana-
gement y otras. 
Wal*Mart se ha preocupado de que, en la Cadena, los pro-
ductos lleguen en la cantidad, en el plazo y en las condiciones 
3 -
to. A menudo ocurre en un fin de temporada.
| 237 |
A LA CAZA DE LAS BUENAS PRÁCTICAS
que se requieren. Para ello los requerimientos a sus proveedores 
han sido diversos:
puedan saber de qué manera les impactan sus ventas a 
Wal*Mart en sus beneficios.
-
gunos productos, ser de horas y para otros, de meses).
-
cio al Cliente y Satisfacción Garantizada.
de Wal*Mart.
La empresa está atenta a adoptar las nuevas tecnologías. 
En 2004 desarrolló un plan piloto con ocho proveedores y sie-
te tiendas, para aplicar los Códigos Electrónicos de Produc-
tos (EPC) y los sistemas de identificación por radio-frecuencia 
(RFDI). 
Según el Center of Research for Developement (USA), al ha-
blar de la forma en la que Wal*Mart ha cambiado la dinámica del 
sector, se suele hacer referencia a la forma como ha conseguido 
comprar más barato a sus proveedores. Sin embargo, es impor-
tante resaltar que no todo radica en esto: Wal*Mart ha innovado 
en logística y ha adoptado tecnología de punta para ser más efi-
ciente.
A nivel internacional ha sido un activo participante de ini-
ciativas tales como ECR y CPFR. En el ranking Gartner 2011 
sobre Cadenas de Suministro, Wal*Mart aparece en el séptimo 
lugar.
El acercamiento de Wal*Mart al SCM es pragmático. La 
compañia utiliza, por ejemplo, transportes propios y externa-
lizados al mismo tiempo, originando una fórmula que –en su 
caso– funciona.
| 238 |
Taiwan semiconductor manufacturing 
company ltd. (tsmc)
Descripción de la empresa
TSMC es uno de los fabricantes de semiconductores más im-
portantes del mundo. Con ventas anuales de 8.2 billones de 
dólares en 2009, sus oficinas centrales están localizadas en 
HsinChu, una localidad dedicada al desarrollo de la ciencia y 
venture en Singapur.
TSMC comenzó sus operaciones en 1987 y desde el principio 
definió que su negocio sería global.
En su modelo de negocios destacan cuatro elementos:
la fabricación de semiconductores.
desarrollo.
La filosofía de negocios centrada en el cliente se fundamenta 
en el compromiso gerencial por la satisfacción de estos y en la ve-
locidad para detectar y cumplir sus requerimientos. TSMC afirma 
que el éxito de sus clientes es su propio éxito.
La satisfacción del cliente se traduce, para la empresa, en ele-
vados estándares de calidad de productos. TSMC tiene un exi-
gente sistema de aseguramiento de la calidad, que lo ha hecho 
merecedor de certificaciones por parte de sus clientes, como la 
certificación de calidad Ford, y la exigente certificación ISO TS 
16949 para proveedores de la industria automotriz.
Su modelo de negocios pone énfasis en la responsabilidad 
social de la empresa y, en especial, con la protección del medio 
| 239 |
A LA CAZA DE LAS BUENAS PRÁCTICAS
ambiente, la seguridad y salud ocupacional. Varias de sus plan-
tas cuentas con certificaciones ISO 14000 y OHSAS 18000.
La visión de TSMC es convertirse en el mayor, más avanzado e 
innovador proveedor de servicios detecnología de semiconduc-
tores y, en asociación con sus clientes, forjar la más poderosa fuer-
za en esta industria.
Ha sido distinguida por varios años como la compañía más ad-
De qué manera la empresa hace uso del Supply Chain 
Management
TSMC establece vínculos estables con sus proveedores de ma-
teria prima tales como silicio, productos químicos o gases espe-
ciales. Para cada proveedor, TSMC establece estándares, realiza 
auditorías y los conecta de computador a computador, median-
te una plataforma internet.
A sus clientes también los vincula mediante internet, en tres 
ámbitos de colaboración:
La compañía ha llevado a cabo cinco iniciativas:
la curva de aprendizaje y lograr productos maduros en 
menor tiempo4.
-
didos más un moderno sistema computacional, logrando 
ser un proveedor fiable5 para sus clientes.
lean 
production) más un sofisticado sistema de programación 
4 A este quehacer la empresa denomina «yield management».
5 La fiabilidad es un indicador medido por el porcentaje de entregas a tiempo.
| 240 |
de la producción, que le ha permitido lograr el ciclo de 
tiempo más bajo de toda la industria.
-
tre sus unidades internas, sus proveedores y clientes, 
para gestionar mejor sus inventarios. Dice TSMC que 
ha puesto énfasis en «información relacionada con sus 
proveedores, en la integración y en el mejoramiento de 
la productividad en la logística, lo que contribuye a una 
significativa reducción de los niveles de inventario y los 
riesgos de quiebres de stocks. Los resultados han au-
mentado exitosamente la efectividad y eficiencia de todo 
el Supply Chain»6.
conocimiento y lo integra al proceso productivo. TSMC ha re-
cibido distinciones por su Gestión del Conocimiento.
TSMC se vincula, en la práctica, con sus proveedores y sus 
clientes, comparte información, desarrolla tecnología en con-
junto e impulsa una filosofía de ganar-ganar en su Cadena. 
Aunque Supply Chain Management no aparece explícitamen-
te dentro de la formulación de su modelo de negocios, TSMC 
hace un uso pragmático de las buenas prácticas de SCM, tales 
como lean production o el intercambio de datos en plataforma 
internet para gestionar mejor los inventarios y mejorar «la efec-
tividad y eficiencia de todo el Supply Chain».
Este uso pragmático de buenas prácticas no utiliza un enfo-
que o modelo en particular, tal como ECR o «Lean Enterprise».
Tiendas De Conveniencia 7-Eleven
Descripción de la empresa
7-Eleven es el líder mundial en tiendas de conveniencia. Entre 
operación propia, franquicias y licencias posee más de 6.000 
6 Memoria Anual 2003 TSMC. 
| 241 |
A LA CAZA DE LAS BUENAS PRÁCTICAS
tiendas en Estados Unidos y Canadá y más de 34.000 en el res-
to del mundo. En 2007 se convirtió en la cadena más grande del 
planeta, superando a McDonalds. El ranking 2011 de Forbes 
la ubicó en el número 2 como «Top Franchise for the Money».
Su primera tienda se abrió en 1927 para vender hielo, y luego 
incorporó otros productos de abarrotes, en días y horas que el res-
to de las tiendas estaban cerradas. En 1946, la joven y floreciente 
cadena de tiendas adoptó el nombre de «7-Eleven» en referencia 
a su horario, de siete de la mañana a once de la noche. En 1950 ya 
contaban con 100 tiendas, en 1960 con 500, en 1963 con 1.000 y 
en 2003 con 20.000. Posee una de las tasas de apertura de nuevas 
tiendas más alta del mundo. En 2005, fue adquirida por Seven & 
Holdings (Japón).
Ofrece productos frescos, de alta calidad, y buen servicio, rá-
pido y limpio. Posee también reconocidas marcas propias. Por lo 
anterior es visitada diariamente por millones de clientes.
7-Eleven ha basado su estrategia en satisfacer las expectati-
vas de los consumidores con una oportuna gama de productos 
y servicios, de manera de dar al cliente una experiencia de com-
pra única. Se caracteriza porque los productos que ofrece en sus 
tiendas tienen que ver con los distintos momentos del día: pan 
la noche, etc.
En Estados Unidos, más del 70% de las tiendas son franquicia-
das. De hecho, 7-Eleven tiene un vigoroso programa de franqui-
cias, invitando a hacer negocios en conjunto.
7-Eleven ha puesto muchísimo énfasis en el desarrollo de su 
personal, con un activo entrenamiento en temas tales como el 
manejo de fechas de vencimiento, la venta de productos alco-
hólicos a menores y otros. Ha organizado la Universidad 7-Ele-
ven, que contiene –incluso– una tienda laboratorio, donde se 
prueban las promociones y las mejores exhibiciones, entre otros 
aspectos.
La empresa se ha caracterizado por realizar una labor proac-
tiva con la policía local para mejorar los niveles de seguridad de 
| 242 |
sus tiendas, reducir los hurtos y las mermas. Esto les ha llevado 
a ser reconocidos en materia de seguridad por las autoridades 
estadounidenses.
Su organización se beneficia tanto de la centralización como 
de la descentralización. En forma centralizada se realiza la gestión 
por categorías y en forma descentralizada se maneja el merchan-
dising, las promociones y el material de punto de venta.
7-Eleven ha puesto especial énfasis en la localización de sus 
tiendas, prefiriendo las esquinas para facilitar la visibilidad y el 
acceso.
De qué manera la empresa hace uso del SCM
Para realizar reposiciones frecuentes durante el día se requiere 
una Cadena de Suministro ágil, puesto que una reposición di-
námica requiere un sistema logístico de alta eficacia y eficiencia, 
con elevada capacidad de respuesta y basado en datos reales de 
ventas e inventarios. Este solo hecho lo hace merecedor de un 
lugar destacado en la industria de retailing del mundo.
7-Eleven no solo tiene productos de panadería, bebidas y 
productos frescos, sino también publicaciones, juegos de azar 
y servicios. Recientemente, por ejemplo, incorporó modernos 
cajeros automáticos capaces de hacer operaciones complejas, 
tales como giros de dinero al extranjero.
En Estados Unidos, Canadá y otros países, centraliza y conso-
lida las entregas de sus proveedores. En California, por ejemplo, 
centraliza los productos frescos de sus cientos de proveedores en 
20 centros de distribución, para luego entregarlos a sus tiendas. 
En Japón, en cambio, ha impulsado que los proveedores entre-
guen directamente en las tiendas, sin pasar por un centro de dis-
tribución.
La empresa utiliza intensivamente las modernas tecnologías de 
información en su Cadena de Suministro. Ha desarrollado y puesto 
en práctica un sistema computacional que ayuda a las tiendas a ges-
tionar sus inventarios, pedir los productos más demandados y elimi-
| 243 |
A LA CAZA DE LAS BUENAS PRÁCTICAS
un avanzado sistema informático para reducir los costos de trans-
porte, evitar conflictos de ventanas de tiempos de entrega y medir 
estrictamente el desempeño de sus 20 centros de distribución. Por 
otro lado, ha incorporado la moderna tecnología de radiofrecuencia 
(RFDI), unida a codificación EPC.
Utilizan indicadores de desempeño estrictos para no afectar la 
estructura de costos. De hecho, 7-Eleven exhibe un elevado des-
empeño en indicadores tales como fiabilidad, nivel de servicio, 
costos logísticos y otros.
Ha participado activamente en los comités ECR y ha formado 
parte de la iniciativa CPFR en Estados Unidos, Europa y Asia. No 
obstante, la potencia de su modelo de negocios no reside en la 
adopción de ningún enfoque o modelo en particular, sino en su 
estrecha sintonía con las necesidades de sus clientes y su sobresa-
liente capacidad para alinear toda la Cadena hacia atrás, con ele-
vada capacidad de respuesta para suministrar productos frescos y 
servicios oportunos las 24 horas del día. Este enfoque pragmático, 
que los ha llevado a adoptar lo que funciona y a desechar lo que 
no funciona, constituye –en gran medida– la explicación de su 
arrollador éxito.
Zara
Descripción de la empresa
Zara es una exitosa cadena de retailing que vende prendas de 
moda, con más de 1.400 tiendas y más de 40.000 empleados en 
76 países de Europa, América, Asia y África.
La empresa formaparte de Inditex («Industria de Diseño 
Textil»), uno de los mayores grupos de distribución de moda 
a nivel mundial, de propiedad española. Inditex cuenta con la 
participación de otras siete cadenas: Kiddy’s Class, Pull and 
Bear, Massimo Dutti, Bershka, Stradivarius, Oysho y Zara 
| 244 |
Home. En total, el grupo facturó 11 millones de euros anuales 
en 2009 y contaba con más de 4.700 tiendas en todo el mundo.
Se define como una empresa global. En palabras de la empre-
sa, «las fronteras no impiden compartir una misma cultura de la 
moda. Así, las tiendas de Zara han sido diseñadas para crear una 
atmósfera especial que haga sentir al cliente el placer de comprar 
moda».
Aquí el diseño se concibe como un proceso estrechamente 
ligado al cliente, al igual que todas las actividades relacionadas, 
como abastecimiento, producción y distribución a tiendas.
La primera tienda de la compañía se abrió en 1975 en Coru-
ña, España, para pronto extenderse a las principales ciudades del 
país. Entre los años 1986 y 1987, las fábricas del grupo Inditex se 
focalizaron en satisfacer las necesidades de Zara, sentando las ba-
ses de un sistema logístico avanzado. En 1988 se abrió la primera 
tienda fuera de España, en Portugal. Actualmente, Zara tiene dos 
centros de distribución para Europa, uno en Coruña y otro en Za-
ragoza. En promedio, Zara inagura una nueva tienda por semana.
Su modelo de negocios se basa en sintonizar estrechamente 
con las necesidades de los clientes, las que son captadas y transmi-
tidas a un equipo de diseño. Dos actividades claves en su modelo 
de negocios son el diseño y la gestión de la Cadena de Suministros. 
De esta forma, la estrategia predominante es del tipo pull7. 
Su Cadena de Suministro se caracteriza por una elevada ca-
pacidad de respuesta: mientras sus competidores planifican sus 
nuevos productos con meses de anticipación a su llegada a las 
estanterías, Zara es capaz de entregar nuevos estilos a las tien-
das en un tiempo record de tres a seis semanas. Esto explica su 
éxito, expresado en crecimientos anuales de 20% por más de 
una década y con utilidades de 10% sobre las ventas.
Está implícito en su modelo de negocios el concepto de glo-
balidad de las preferencias de los consumidores. Al decir de la 
empresa, «Zara marcha al paso de la sociedad, vistiendo aquellas 
7 La estrategia «pull» va del cliente hacia atrás. La estrategia «push» va en sentido 
inverso, hacia al cliente.
| 245 |
A LA CAZA DE LAS BUENAS PRÁCTICAS
ideas, tendencias y gustos que la propia sociedad ha ido madu-
rando. De ahí su éxito entre personas, culturas y generaciones 
que, a pesar de sus diferencias, comparten una especial sensibi-
lidad por la moda».
La compañía ha optado por la integración vertical; en ella se 
diseña y produce y ella misma distribuye sus propios productos.
Los consumidores pueden tener productos exclusivos antes de 
ser imitados por otras tiendas. La renovación continua de estilos hace 
que este atributo de exclusividad, tan ligado a la moda, sea profunda-
mente valorado porque, además, la eficiencia desarrollada le permite 
ofrecer estas exclusividades a precios competitivos.
De qué manera la empresa hace uso del Supply Chain 
Management
Zara ha implementado una Cadena de Suministro eficiente y 
con alta capacidad de respuesta.
En las tiendas se detectan las necesidades y preferencias de 
los clientes, que luego son transmitidas a un equipo de cientos 
de diseñadores capaces de generar hasta 11.000 estilos nuevos 
en un año. La renovación de estilos en Zara tiene una mayor 
frecuencia que en sus competidores, convirtiéndolos en líder en 
cuanto a tiempo de desarrollo y lanzamiento de nuevos produc-
tos (time to market). Cabe señalar que este indicador se consi-
dera relevante para dimensionar cuán eficaz es una Cadena de 
Suministro en términos de innovación y aprendizaje.
Zara es fuerte en diseño. La empresa compra telas de pocos 
colores y posterga el diseño y el estampado lo más tarde posible 
en la Cadena. De este modo se contribuye a reducir inventarios 
y a reducir el riesgo de lanzamiento de nuevos productos.
Cuenta con elevados estándares de desempeño en niveles de 
servicio y fiabilidad en las entregas y tiene reducidos costos logís-
ticos respecto de sus ventas. 
Zara es un referente en el comercio detallista de moda, pues 
aquí parece funcionar el lema de que lo único permanente es el 
| 246 |
cambio. Las tiendas son renovadas con asiduidad, tal como su 
enfoque de integración vertical de Zara, contra la corriente de 
externalización en sus competidores.
Inditex aparece en el número 19 del ranking 2011 de Gart-
ner en Cadenas de Suministro.
The Haier Corporation
Descripción de la empresa
Haier Corporation es una empresa multinacional china, fabri-
cante y comercializadora de productos de línea blanca y elec-
trodomésticos. Nació en 1989 enfocada a la fabricación de re-
frigeradores. Pocos años después disponía de 15.000 SKU en 
96 líneas de productos, con 80.6 billones de yuanes (aproxi-
madamente 8.5 billones de dólares) de ventas anuales. Tiene 
18 centros de diseño, 10 complejos industriales en China y 22 
fábricas fuera de China. Cuenta con una fuerza de ventas de 
58.000 vendedores.
En 2005 se ofreció a comprar MayTag Corporation, oferta que 
fue ganada por Whirpool. En 2008 Haier sobrepasó a Whirpool 
como el productor más importante de refrigeradores, con una 
participación de mercado de 6.3%.
Está presente en Europa con sede en Varese, Italia, y oficinas 
comerciales en España, Inglaterra, Holanda e Italia. 
y laboratorio de investigación y desarrollo, todo en Nueva York. En 
2010 suministró miles de productos de línea blanca a Venezuela.
Desde 2003 está presente en Japón y en India.
La Corporación Haier es proveedor de numerosas cadenas 
de tiendas tales como Wal*Mart, Home Depot y otras.
Haier está trabajando en electricidad inalámbrica para in-
troducir los primeros productos desarrollados con esta tecnolo-
gía en la segunda década del siglo XXI.
| 247 |
A LA CAZA DE LAS BUENAS PRÁCTICAS
La Corporación Haier utiliza un enfoque de integración ver-
tical, siendo particularmente interesante el caso de India. Aquí 
Haier adquirió el 100% de un actor local y recurrirá al outsourcing 
de manufactura hasta que el nivel de ventas alcance una «masa 
crítica». Luego, instalará una planta productiva.
La Corporación Haier, cuyo origen es la manufactura, realizó 
ingentes esfuerzos por lograr una calidad asegurada de sus pro-
ductos, siendo una de las primeras empresas chinas en lograr la 
certificación ISO 9000. Tras ella han obtenido otras certificaciones, 
tales como la ISO 14000 de gestión ambiental.
Han puesto especial énfasis en la manufactura y la distribu-
ción ágil para mantener sus costos bajos y llegar con precios com-
petitivos a los mercados mundiales.
Alta calidad, precios bajos. No obstante, la Corporación Haier 
sostiene que la competencia no solo está basada en precio y cali-
dad, sino también, y de forma crítica, en la velocidad y eficiencia 
de su Cadena de Suministro.
A partir de 2002, la Corporación ha venido estableciendo 
acuerdos de cooperación –incluso– con empresas que podrían 
considerarse competidores, como Sanyo, para efectuar inversio-
nes y negocios en conjunto, así como para aprovechar recursos 
compartidos. En línea con esta política, la Corporación Haier 
ha realizado investigación y desarrollo tecnológico susceptible 
de ser utilizado en sus productos para el hogar. Recientemente, 
por ejemplo, desarrolló un proyecto conjunto con una filial de 
Motorola para controlar televisores del tipo HomeTheatre con 
tecnología Wi-Fi y handhelds. Esta filosofía de ganar-ganar ha 
los ha caracterizado fuertemente no solo con sus socios tecno-
lógicos, sino también con sus distribuidores.
La Corporación ha buscado diversificarse y penetrar los 
mercados mundiales, en especial, el europeo y americano, in-
troduciendo sus marcas propias.
| 248 |
De qué forma la empresa hace uso del SupplyChain
En 1998 la Corporación Haier emprendió una profunda rees-
tructuración, con énfasis en la reducción de costos, junto con 
un drástico rediseño de sus procesos de negocio. En este redi-
seño, el énfasis estuvo puesto en el proceso logístico para la 
reducción de inventarios y para el procesamiento eficiente de 
los pedidos. También se rediseñó el proceso de post-venta.
El rediseño estuvo basado en la adopción de las modernas 
tecnologías de información. Se incorporó un ERP y se imple-
mentó los módulos que facilitan la gestión de la Cadena de Su-
ministro.
Pero, junto con ello, la Corporación realizó un vuelco es-
tratégico que tuvo un profundo impacto en sus operaciones: 
transitó desde producir contra stock a producir contra pedido8.
Al escoger este enfoque, el énfasis de la Corporación Haier 
se propuso en reunir los pedidos de los retailers, transmitirlos 
hacia atrás por la Cadena y reaccionar con rapidez. La gestión 
de su Cadena de Suministro pone énfasis en la reducción de los 
ciclos de tiempo y en los inventarios JIT9. Para lograrlo, debe 
recurrir al uso de técnicas tales como postponement10, mass 
customization11 y otras.
Si lo que hemos vivido los últimos años es un buen predictor 
para el futuro, entonces China será la fábrica del mundo. Varios 
indicios dan cuenta de ello: por una parte, los gigantescos vo-
lúmenes de producción en algunas industrias; por otra, China 
ha estado adoptando medidas para favorecer la industria y el 
comercio a nivel macroeconómico. A nivel microeconómico, la 
inversión en infraestructura logística y en tecnología es enorme. 
8 Producir contra stock se denomina, en la literatura técnica, «make-to-stock». Pro-
ducir contra pedido, «make-to-order».
9 JIT son las iniciales de «Just-in-Time», filosofía de producción que promueve la 
sincronización de la cadena productiva para disminuir al mínimo el inventario de 
productos en proceso.
10 En secciones anteriores hemos hecho referencia al aplazamiento de las decisiones 
de personalización del producto, lo más adelante posible en la Cadena.
11 Mass Customization (o personalización masiva) consiste en satisfacer al cliente con 
productos personalizados, pero haciendo uso de componentes estándar. 
| 249 |
A LA CAZA DE LAS BUENAS PRÁCTICAS
En este contexto, la Corporación Haier ha encontrado un te-
rreno fértil para su desarrollo. Ha estado atenta a adoptar los es-
tándares internacionales, aun los más exigentes, pues no cabe 
otra cosa en un mundo global.
Haier ha necesitado desarrollar eficiencia en su cadena de 
producción y distribución, para obtener con precios competiti-
vos. Pero, además, ha necesitado establecer una estrategia pull 
con rápida capacidad de respuesta.
La compañía no ha adoptado la gestión de la Cadena de 
Suministro como un mantra o una moda pasajera. Aun sin el 
nombre de Supply Chain Management, ni de Quick Response 
ni ningún otro, la Corporación Haier se ha focalizado en sus 
clientes y –a horcajadas de la moderna tecnología de informa-
ción– ha implantado una Cadena de Suministro adaptable y 
con alta capacidad de respuesta. Su enfoque pragmático la ha 
llevado lejos.
Resumiendo las buenas prácticas de estas 
empresas
Características comunes de las empresas analizadas
Si se analiza con detención el quehacer de las seis empresas se-
leccionadas, podemos identificar en ellas algunas características 
comunes:
a. Cada una de estas empresas se focaliza con pasión en sus 
clientes. Las estrategias de servicio al cliente están clara-
mente definidas y alinean todo su trabajo interno y exter-
no con esa perspectiva. Dado que la calidad es definida 
por el cliente, tienen elevados estándares de calidad de 
producto y servicio. Mantienen indicadores para monito-
rear su grado de satisfacción y disponen de mecanismos 
de acciones correctivas y preventivas, para mejorar conti-
nuamente en pos de la excelencia.
| 250 |
b. Todas estas empresas están, de una u otra forma, integra-
das a sus clientes y proveedores, integración que convierten 
en una fuente de ventajas competitivas. A su vez, también 
están integradas con sus «eslabones internos»; plantas pro-
ductivas o centros de distribución. Esta integración tiende 
a ser continua, profunda y vital, siendo mucho más que 
una mera colaboración puntual o superficial.
c. Estas empresas personalizan sus productos y servicios 
para servir de mejor manera a sus distintos segmentos 
de clientes. Esta personalización la realizan a través de 
diferentes métodos específicos: postponement, alianzas 
estratégicas con proveedores y actividades orientadas a 
lograr alta capacidad de respuesta.
d. Son innovadoras y caminan en la primera fila de los cam-
bios. Han rediseñado sus procesos internos, incorporan-
do en forma creativa las nuevas tecnologías. En particu-
lar, utilizan intensivamente la plataforma internet y las 
tecnologías de información. 
e. En cada una de estas empresas la estrategia logística es 
explícita y forma parte integral de la estrategia del ne-
gocio. Sus ejecutivos responsables forman parte del Co-
mité Ejecutivo de la empresa corporativa. Los índices de 
desempeño logístico tales como rotación de inventarios, 
nivel de servicio, quiebres de stocks y otros, constituyen 
–en varios casos– un benchmark para la industria.
f. Sus indicadores financieros, tales como rentabilidad sobre 
el capital de trabajo, márgenes de contribución y EVA™, 
están por encima de sus pares. Algunas compañías, como 
Dell, Wal*Mart y Zara, han logrado configurar y mante-
ner Cadenas de Suministro destacadas por su desempeño 
de clase mundial.
 En el capítulo anterior distinguimos entre enfoques, estra-
tegias, métodos y técnicas. En la siguiente tabla clasificaremos 
las buenas prácticas identificadas en los casos anteriormente 
comentadados (ver tabla 20).
| 251 |
A LA CAZA DE LAS BUENAS PRÁCTICAS
Tabla 20: Resumen de buenas prácticas de SCM en
 compañías seleccionadas.
Dell Wal Mart TSMC Zara
Enfoques SCM genérico ECR SCM genérico ECR SCM genérico
SCM 
genérico
Estrategias
Orientado 
a lograr 
capacidad de 
respuesta
Orientado a 
Orientado a 
lograr una 
Cadena de 
Suministro 
ágil y con 
capacidad de 
respuesta
Orientado a 
capacidad de 
respuesta
Orientado 
a la 
capacidad 
de 
respuesta
Orientado a 
lograr una 
Cadena de 
Suministro 
ágil
Métodos
Integración 
virtual 
Postponement
Mass 
customization
Inventarios JIT
CPFR 
Desarrollo 
proveedores
VMI
Lean 
production 
Desarrollo de 
proveedores.
Colaboración 
con clientes 
para diseño, 
producción y 
distribución
Sincronización 
de la Cadena 
con datos en 
tiempo real 
de las ventas 
Reposición 
continua y 
frecuente
Integración 
vertical
Información 
de clientes 
gatilla 
diseño, 
producción 
y 
distribución
Integración 
vertical
Manufactura 
frugal
Partnership
Producción 
contra 
pedido
TI RFDITI TI RFDI, EPC TI TI
Se puede apreciar que los seis casos comentados no compar-
ten un enfoque único de SCM; Wal*Mart ha sido impulsor del en-
foque ECR, mientras que Zara no lo es, y algunos, como el grupo 
Haier, se refieren en términos genéricos a la gestión de la Cade-
na de Suministro.
Tampoco las empresas comentadas comparten estrategias 
comunes. En un extremo tenemos a Dell Computer, cuyo CEO 
atribuye su éxito a la «integración virtual» entre socios en la 
Cadena, Mientras en el otro extremo tenemos al grupo Haier, 
que basa su éxito en la integración vertical.
En cuanto a los métodos, estos tampoco son comunes entre 
las empresas comentadas. 
En materia de herramientas, todas ellas hacen uso intensivo 
de las modernas tecnologías de información. 
Se puede apreciar, de este modo, que las empresas comenta-
das no recurren a un único enfoque, ni a un único modelo ni a 
un único conjunto de técnicas o herramientas. Más bien, todas 
ellas hacen un uso pragmático de estas ideas, seleccionándolas 
con criterio situacional. 
| 252 |
A esta altura podríamos pensar que lo único válido es apli-
car el aforismo «lo que funciona es bueno,lo que no funciona 
es malo». Veamos si podemos iluminar las buenas prácticas con 
una luz diferente.
Buenas prácticas en la óptica del Instituto Tecnológico 
de Massachussets (MIT)
¿Es posible identificar un conjunto de buenas prácticas? La pre-
gunta se la hizo el MIT en el marco de proyecto Supply Chain 
2020 (Lapide 2006). 
Tras la investigación, el centro planteó que la búsqueda de 
un conjunto de buenas prácticas es una aventura sin destino, 
puesto que «las buenas prácticas solo trabajan bajo ciertas con-
diciones de negocio en ciertas industrias»12. 
En cambio, la excelencia en Cadenas de Suministro responde, 
de acuerdo al MIT, al marco estratégico y a principios rectores más 
profundos, no a buenas prácticas. Así, una Cadena de Suminis-
tro de excelencia:
-
titiva.
para sostener el eje competitivo.
-
junto balanceado de objetivos operativos de desempeño.
las que se refuerzan unas a otras para apoyar el modelo ope-
rativo de negocios y alcanzar los objetivos operacionales13.
Estrategia, modelo operativo, objetivos de desempeño ope-
rativo y prácticas habituales, permiten caracterizar las solucio-
nes que cada empresa ha adoptado en sus Cadenas de Suminis-
tro. La tabla 21 resume estas características para las excelentes 
Cadenas de Suministro reseñadas en este capítulo14.
12 Lapide, L. (2006). The Essence of Excellence. Supply Chain Management Review.
13 Lapide, op.cit.
14 Adaptado de Lapide, op.cit.
| 253 |
A LA CAZA DE LAS BUENAS PRÁCTICAS
Tabla 22: Comparación entre empresas seleccionadas 
con la perspectiva de sus Cadenas de Suministro
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| 254 |
Aislando un conjunto único de buenas prácticas
La discusión anterior puede tener validez académica pero, aun 
reconociendo aquello, los directores y gerentes de Supply Chain 
se mantienen a la caza de las mejores prácticas, que cuenten 
con validez universal para todas las Cadenas de Suministro. He 
aquí una lista de las 10 mejores prácticas resumidas por la re-
vista Industry Week15:
1. Adoptar una planificación consensuada de la demanda.
2. Asegurar la sincronización de la Cadena de Suministro.
3. Optimizar las interacciones con los proveedores.
4. Lograr visibilidad de los hitos o eventos.
5. Automatizar las transacciones comerciales.
6. Racionalizar la base de proveedores.
7. Integrar la ingeniería y el abastecimiento a la gestión de la 
Cadena de Suministro.
8. Medir continuamente el desempeño de la Cadena de Su-
ministro como un todo.
9. Focalizarse en el tiempo y en los inventarios.
10. Desplegar una solución integrada, con fuerte apoyo 
tecnológico.
Anderson, Britt y Favre16 han propuesto siete prácticas (lla-
madas por ellos, «principios») en la búsqueda de la excelencia 
en la gestión de una Cadena de Suministro. Estas siete prácticas 
constituyen un itinerario hacia el nivel 5 de madurez o, lo que 
es lo mismo, hacia un desempeño de excelencia. 
No hay secretos. Esta es la lista de deberes:
1. Segmentar a los clientes basándose en las necesidades de 
servicio de los diferentes grupos y adaptar la Cadena de Sumi-
nistro para satisfacer rentablemente a esos segmentos. Ello re-
 15 Industry Week, diciembre 2008.
16 Anderson, D., Britt, F. y Favre, D. (2007). The Seven Principles of Supply 
Chain Management. Supply Chain Management Review.
| 255 |
A LA CAZA DE LAS BUENAS PRÁCTICAS
quiere conocer en detalle el ingreso y el costo total de la Cadena 
para satisfacer un segmento de clientes.
2. Personalizar la red logística a los requerimientos de servi-
cio y a la rentabilidad de los distintos segmentos de clientes. Esto 
puede significar recurrir a operadores logísticos (3PL) y/o a redise-
ñar la red de distribución, incluyendo las decisiones sobre locali-
zación de los Centros de Distribución y sobre los niveles óptimos 
de inventarios.
3. Escuchar las señales del mercado y, según ello, alinear la 
planificación de la demanda, asegurando pronósticos consisten-
tes y óptima asignación de recursos. Esto requiere disminuir los 
plazos de pronóstico desde datos mensuales a diarios, captando 
información de los clientes finales y alimentando con datos ha-
cia atrás en la Cadena, para planificar adecuadamente la capaci-
dad de producción, almacenamiento y distribución.
4. Diferenciar el producto lo más cerca posible del cliente 
y aumentar la capacidad de conversión a lo largo de la Cadena. 
Esto puede significar la adopción de métodos como personali-
zación masiva y postponement, a condición que se disponga de 
alta capacidad de respuesta,evitando acumular inventarios de 
productos terminados cerca del cliente.
5. Gestionar las fuentes de abastecimiento estratégicamen-
te para reducir el costo total de apropiación de bienes y servicios. 
Esto puede significar un esfuerzo para desarrollar a los proveedo-
res de bienes y servicios que impactan directamente en el nego-
cio, ayudándolos a adoptar buenas prácticas tales como entregas 
certificadas.
6. Desarrollar una estrategia tecnológica para la Cadena 
de Suministro que apoye múltiples niveles de toma de decisio-
nes y otorgue visibilidad al flujo de productos, servicios e infor-
mación. Los datos provenientes de múltiples fuentes, platafor-
mas tecnológicas y formatos, necesitan ser transformados en 
información de tres tipos: (a) información para apoyar la toma 
de decisiones de largo plazo, mediante módulos de inteligencia 
| 256 |
de negocios y de simulación, (b) información para planificación 
y apoyo a las decisiones diarias, tales como datos de pedidos, 
embarques y trazabilidad de la mercadería y (c) datos transac-
cionales para el comercio electrónico. 
7. Adoptar un sistema de medición del desempeño para la 
Cadena de Suministro, que permita evaluar el éxito colectivo 
en satisfacer eficaz y eficientemente al cliente final. Esto puede 
significar construir un Balanced Scorecard para la Cadena de 
Suministro, que incluya métricas financieras (tales como cash-
to-cash), de servicio (tales como OTIF), operativas (tales como 
lead time y otras).
Buenas prácticas logísticas de las 
Cadenas de Abastecimiento
Un desafío importante al configurar una nueva Cadena de Su-
ministro es construir en ella una sólida base logística. He aquí 
un listado de buenas prácticas logísticas:
Confiabilidad
Confiabilidad es el nombre para entregas completas y a 
tiempo. El uso inteligente de la tecnología puede ser útil; 
avisos anticipados de entregas (ASN o advanced shipping 
notes), cajas y productos correctamente codificados o utili-
zar documentos electrónicos, entre otras iniciativas. Muchos 
clientes estarán dispuestos a pagar más por entregas certi-
ficadas, que eliminen la necesidad de inspeccionar la carga 
antes que ingrese al Centro de Distribución.
Eficiencia
Hacer más con menos ha sido y será la consigna. No se trata 
de eliminar operarios de bodega, como algunos parecen pensar 
cada vez que aparece una crisis. Las mayores oportunidades es-
tán a la vista, almacenadas a piso o en racks, a granel o paletiza-
das: hablamos de los inventarios. 
| 257 |
A LA CAZA DE LAS BUENAS PRÁCTICAS
Estos generan costos cuando están detenidos, y utilidades 
cuando se mueven hacia los clientes. Los productos inmovili-
zados, ya sea porque tienen baja rotación o porque están ob-
soletos, debieran ser pintados de rojo, para recordar que son 
pérdida absoluta.
Capacidad de respuesta
Para satisfacer la demanda de los clientes; o se acumula in-
ventarios o se construye capacidad de respuesta. En época de 
crisis la acumulación de inventarios es impensable, por lo que 
las áreas de Logística y Operaciones necesitan lograr una alta 
capacidad de respuesta, lo que implica revisar críticamente las 
actividades desde que se recibe un pedido hasta que el producto 
se entrega al cliente. Si se trata de pedidos de stock, es necesa-
rio sacarlos rápidamente de los lugares de almacenamiento y 
entregarlos en la cantidad, calidad, tiempo, lugar y condiciones 
requeridas. Si se trata de una orden contra pedido, la Cadena se 
debe gestionar con eficiencia para que el pedido llegue rápida 
y correctamente al proveedor o a la planta productiva y, desde 
allí, al cliente, en las condiciones pactadas y con el mínimo lead 
time que sea posible.
Flexibilidad
Una logística estándar está muy lejos de satisfacer los re-
querimientos especiales de los clientes, por lo que las empresas 
no debieran tener una logística, sino varias, dependiendo de sus 
segmentos de clientes. Esto requiere flexibilidad, tanto en los 
procesos utilizados como en la tecnología adoptada y, sobre 
todo, en las personas a cargo.
Utilización de recursos
Maximizar el uso de los recursos es clave, incluyendo a 
los espacios de almacenamiento. Una buena forma de aprove-
char el uso del espacio es rotar más los productos puesto que, 
a mayor rotación, menor necesidad de espacio. Los vehículos 
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de carga también son recursos, que deben ser maximizados 
mediante la determinación del tamaño eficiente de la flota así 
como la optimización de las rutas. La tecnología es otro re-
curso; la adopción de tecnología de códigos de barras y RFID, 
ejemplos de tecnologías que pueden tener un alto impacto en la 
eficiencia de las operaciones. Y, por cierto, la externalización de 
servicios (almacenamiento, transporte y tecnología) puede ser 
una opción interesante, que convierta costos fijos en variables 
y permita obtener conocimiento experto y especializado de em-
presas externas.
Las principales cadenas de suministro del mundo
¿Cuáles son las mejores Cadenas de Suministro del mundo? Se 
ha realizado más de un intento por confeccionar un ranking17, 
pero a menudo no describen cadenas sino empresas aisladas.
Con todo, uno de los más prestigiados es el que prepara Gart-
ner Inc., atendiendo a indicadores financieros y operacionales, 
así como a opiniones de expertos18. Los indicadores «duros» 
que se utilizan son: el ROA (retorno sobre los activos) y el cre-
cimiento en los últimos tres años, además de la rotación del 
inventario. Los top 25 del año 2011 fueron (tabla 22):
17 En estricto rigor, sin embargo, los rankings no juzgan a las Cadenas de Suministro 
como un todo, sino a empresas que han logrado configurar e impulsar sus Cadenas 
como un medio de apalancar su estrategia. El ranking que comentamos comparte 
esta característica.
18 Ver 
| 259 |
A LA CAZA DE LAS BUENAS PRÁCTICAS
Tabla 22: Empresas top-25 en el ranking Gartner 2011 
de Cadenas de Suministro
Rank Company Peer
Opinion
(156 
voters)
(25%)
Gartner
Opinion
(32 
voters)
(25%)
3-Year
Weighted
ROA
(25%)
Inventory
Turns
(15%)
3-Year
Weighted
Revenue
Growth
(10%)
Composite
Score
1 Apple 2950 536 17.9% 49.3 40.9% 8.50
2 Dell 1909 457 6.6% 38.9 4.1% 5.14
3 P&G 1726 660 9.6% 5.6 2.4% 5.13
4 Research and Motion (RIM) 550 215 25.1% 17.7 43.9% 5.10
5 Amazon 2267 402 6.6% 11.2 34.0% 5.07
6 Cisco Systems 1501 550 10.2% 11.8 5.5% 4.82
7 Wal Mart Stores 1755 449 9.0% 8.5 3.6% 4.40
8 McDonald’s 711 161 15.3% 141.8 2.6% 4.35
9 PepsiCo 740 445 12.0% 7.8 18.8% 4.11
10 Samsung 857 361 9.8% 16.9 22.5% 3.98
11 The Coca-Cola Company 1305 265 15.3% 5.3 7.9% 3.96
12 Microsoft 566 128 21.4% 16.6 6.1% 3.72
13 Colgate-Palmolive 560 239 20.0% 5.1 3.0% 3.62
14 IBM 994 238 12.5% 21.1 0.8% 3.60
15 Unilever 449 459 11.5% 5.3 5.2% 3.53
16 Intel 871 247 13.6% 4.5 9.7% 3.37
17 HP 949 331 7.0% 14.3 6.7% 3.28
18 Nestle 389 62 22.6% 5.5 0.8% 3.05
19 Inditex 376 180 16.9% 4.4 10.5% 3.05
20 Nike 781 144 13.0% 4.7 3.3% 2.72
21 Johnson & Johnson 548 121 13.4% 3.6 -0.3% 2.38
22 Starbucks 544 127 10.6% 8.6 5.1% 2.35
23 Tesco 524 190 5.3% 18.3 8.0% 2.34
24 3M 760 7 13.2% 4.6 5.8% 2.25
25 Kraft Foods 471 192 4.4% 5.9 15.6% 2.03
Apple ha ocupado por cuatro años consecutivos el sitial 
número uno de este ranking. ¿Cómo lo consiguen? El estudio 
atribuye su liderazgo a que ha logrado un desempeño excelente 
en su negocio de exploración (innovación) y en el de explo-
tación (desempeño operacional), en uno de los mercados más 
competitivos del mundo. El éxito del iPhone ha revolucionado 
la industria y ello es un ejemplo de cómo Apple ha hecho, de la 
innovación, su estrategia. Verticalmente integrada, la compañía 
mantiene el control de los eslabones críticos de su Cadena de 
Suministro. Con el indiscutido liderazgo de Steve Jobs (hasta 
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mediados de 2011), la innovación es la principal característica 
de su Cadena. Para su CEO, la innovación tiene que ver con el 
liderazgo y con los equipos de alto rendimiento: «La innova-
ción no tiene nada que ver con cuántos dólares