Planejamento estrategio e competitividade - aula 5

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AULA 5 
PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO 
E COMPETITIVIDADE 
Prof. Glavio Leal Paura 
 
 
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TEMA 1 – NOVOS NEGÓCIOS 
O Brasil, nas últimas décadas, tem experimentado uma cultura de 
empreendedorismo nunca vista antes. Isso porque, desde nosso primeiro governo 
eleito, depois de décadas de regime militar, o país, desde o início da década 1990, 
vem desenvolvendo seu comércio exterior e sua economia, chegando ao que 
podemos chamar de controle da inflação em 1994 com o plano real, possivelmente 
nossa moeda mais duradoura. Os governos de lá para cá entenderam que o 
cenário era irreversível e isso foi um terreno fértil, não somente para a cultura 
empreendedora, como para o surgimento de inovações nos modelos de negócios. 
Porém, mais recentemente, segundo Chiavenato (2020), dois modelos vêm 
recebendo uma aceitação maior: 
• Business Model Canvas (BMC); 
• Organização Exponencial. 
O modelo BMC, desenvolvido por Alexander Osterwalder, é uma 
ferramenta baseada em questões visuais. Se você trabalha com administração de 
empresas, possivelmente já ouviu falar ou lidou com a ferramenta, que consiste 
basicamente em colocar em uma folha questões que envolvem a empresa ou a 
futura empresa, para que se possa ter uma noção mais ampla de diversos pontos. 
Chiavenato (2020) diz que a ferramenta pode ser considerada um mapa 
visual, que realmente mostra o caminho para o empreendedor, facilitando o 
modelo de negócio de um empreendimento. 
Como isso acontece? Alexander propõe dividir o negócio em nove blocos 
para detalhamento do negócio: 
• Segmentos de clientes; 
• Proposta de valor; 
• Canais; 
• Relacionamento com clientes; 
• Fluxo de receitas; 
• Recursos-chave; 
• Parceiros chave; 
• Estrutura de custos. 
Vale lembrar que esse modelo é indicado tanto para empresas recém-
nascidas quanto para que estão estabelecidas no mercado. Cada ponto desse 
 
 
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deve entrar nesse mapa visual, que construirá, como um primeiro passo, o 
segmento de clientes. Elas são as pessoas ou grupo de pessoas que a empresa 
pretende alcançar e atender, ou seja, o primeiro ponto é a determinação do 
público-alvo. Serão pessoas? Que tipo de pessoas? Serão organizações? Que 
tipo? Isso tudo deverá em seu mapa entrar no campo Segmentos de clientes. 
No quadrante reservado à proposta de valor, é importante que ali tenhamos 
elencados, segundo Chiavenato (2020), os produtos e serviços que criam valor 
para determinado segmento de clientes, ou seja, com base nas escolhas que fez 
do público que pretende atender, o que criaria valor para esse cliente em seu 
produto, ou seja, o que ele veria como um diferencial no seu produto em relação 
aos demais que o faria optar pelo seu e não pela concorrência. 
A questão dos canais envolve de que forma comunicará seu novo produto, 
como seu produto ficará disponível ao consumidor e como será o pós-venda. 
Enfim, as questões em torno de ter o produto disponível e atender às 
necessidades do pós-venda. 
O próximo ponto é o relacionamento com os clientes: que tipo de 
relacionamento desejará ter com seus clientes? Um tratamento personalizado, um 
tratamento padrão. Veja que isso tudo é o que deve colocar em um papel para 
que tenhamos o visual do que pretende. 
O fluxo de receita é quanto acredita que será gerado por cada segmento 
de clientes e os recursos-chave são os itens tangíveis e intangíveis que precisa 
para a entrega da proposta de valor. 
Já a atividade-chave está relacionado com as atividades mais importantes 
que uma empresa deve realizar para o sucesso do seu negócio. Os parceiros-
chave são a rede de fornecedores e parceiros que fazem o modelo de negócio da 
empresa funcionar. 
E, por último, a estrutura de custo que são os custos mais importantes para 
que o modelo de negócio seja eficiente. 
Veja que o primeiro passo desse modelo proposto por Alexander está 
diretamente relacionado às suas percepções, em cada um dos pontos 
apresentados, e isso em um papel te dá uma visão mais ampla do que pensa, 
permitindo uma análise mais interessante do negócio e a formulação de 
estratégias para ele. 
Chiavenato (2020) fala que todos esses elementos são colocados em uma 
só folha, que possibilitará uma visão bem clara do negócio. 
 
 
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O modelo proposto por Ismail, chamado de Organização exponencial, 
nasce de um pensamento interessante de seu autor que analisa que a 
produtividade humana. O fator que limitava essa produtividade passou da 
quantidade de pessoas para o número de máquinas e a despesa de capital 
empregada. Portanto, é simples acompanhar o pensamento de dobrar o número 
de fábricas significa dobrar produção. 
Chiavenato (2020) fala que, para alguns autores, essa não é uma situação 
defensável nem aceitável, especialmente quando os desafios enfrentados pela 
humanidade envolvem muito o conceito de sustentabilidade. Então, o modelo 
Organização Exponencial é aquele que tem um impacto muito maior do que o 
comparado aos seus pares no mercado, pois, em vez de usar um batalhão de 
empregados, maximiza sua capacidade com base em tecnologia da informação e 
meios para que o trabalhador possa desenvolver seu trabalho de forma mais 
eficiente. 
TEMA 2 – FATORES CRÍTICOS DE SUCESSO 
Os fatores críticos de sucesso são aqueles que balizarão suas decisões 
para, segundo Chiavenato (2020), superar suas ameaças e contingências do 
ambiente, do mesmo modo que permitirão maximizar as oportunidades do 
ambiente, associando-se às forças da organização. 
Em outras palavras, estamos falando de situações que, quando frágeis ou 
mesmo inexistentes, impedem o sucesso de uma empresa, o que torna 
prioridades para o sucesso da organização. Como identificar os fatores críticos de 
sucesso? 
Chiavenato (2020) levanta a necessidade de fazer a seguinte pergunta: o 
que deve ser feito para ser bem-sucedido? 
O primeiro passo é entender o que vem a ser bem-sucedido quando 
falamos de organização. Possivelmente, a conclusão é mais simples que parece, 
que podemos resumir em uma palavra: Lucro. Uma empresa bem-sucedida é 
aquela que gera lucro. Vamos pegar um exemplo. Imaginemos uma fábrica de 
roupas. Em um negócio como esse, o foco é em operações com o menor custo 
possível e um elevado volume de vendas. Chiavenato (2020) traz outro exemplo 
sobre uma produção de roupas de luxo. Nesse caso, o foco está na alta qualidade 
dos materiais e da confecção aprimorada e desenho criativo. O que esse 
 
 
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comparativo nos mostra? Que, dependendo do objetivo e do foco da empresa, 
podemos ter fatores críticos de sucesso distintos dentro de um mesmo segmento. 
O objetivo, nesse ponto, é apresentar uma lista de fatores críticos de 
sucesso, segundo Chiavenato (2020), que servirá para que possamos 
desenvolver nossa compreensão sobre esses fatores para que assim sejamos 
capazes de lidar com as diferentes variáveis na preparação de diagnóstico dos 
ambientes. 
É importante que o gestor tenha em mente que a escolha de quais serão 
os fatores críticos de sucesso para atuar em cada cenário é de fundamental 
importância, pois permitirão a empresa o foco em sua atividade principal. 
Depois da escolha feita, o momento seguinte é para definição das políticas 
organizacionais. Segundo Chiavenato (2020), essas serão a base para a direção 
necessária a uma atuação competitiva da organização. 
Nesse momento, é importante chamar atenção de que os fatores críticos 
de sua empresa nortearão as suas tomadas de decisões e inclusive de que forma 
sua empresa será competitiva. Por exemplo, suponhamos que seu negócio seja 
altamente dependente de questões que envolvam Recursos Naturais. Isso 
significará que sua organização dependerá do potencial dos recursos acessíveis, 
como água, energia e matéria-prima. Com isso, sabemos que, para a empresa ter 
um nível de sucesso desejável, essas situações naturais devem transcorrer sem 
maiores problemas, pois pode significar um período sem matéria-prima oucom 
essa em padrões de qualidade abaixo do desejado. Como assim? 
Uma organização, por exemplo, que tem como matéria-prima laranja tem 
como um fator crítico de sucesso, que são os recursos naturais disponíveis, para 
que o fornecedor possa desenvolver frutos com o padrão de qualidade pré-
determinado. Vamos imaginar em um caso de seca, por exemplo, ou de falta de 
chuvas e água. Essa empresa terá problemas para encontrar fruto com a 
qualidade necessária para desenvolver um produto final como planejado. Com 
isso, podemos perceber que, se os recursos naturais falharem, teremos o sucesso 
da organização em um nível difícil de se alcançar. 
Ainda entendendo quais fatores podem ser escolhidos como crítico de 
sucesso, temos os fatores políticos-legais, que, segundo Chiavenato (2020), 
correspondem ao comportamento da organização quando ela respeita e age em 
conformidade com as leis. E posso acrescentar quando empresas dependem de 
 
 
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questões de importação de materiais, por exemplo, está muito mais propenso as 
alterações das leis. Como assim? 
Vou pegar um exemplo meu de alguns anos atrás, mas que serve para 
ilustrar bem. Muitos produtos importados podem, em algum momento, para 
resguardar o mercado local, sofrer com imposições de cotas de importação ou 
mesmo com sobretaxas. Já aconteceu, quando trabalhava com importações da 
China, de criarem cotas para importação de seda chinesa. Isso significava que, a 
partir daquele momento, só entraria x quantidades desse produto em solo 
brasileiro. Não é muito difícil de imaginar como isso pode comprometer todo um 
planejamento logístico e de produção ou mesmo inviabilizar as operações da 
empresa. 
Outro exemplo de algo que pode ser um fator crítico de sucesso são as 
variáveis tecnológicas. Essas podem afetar empresas de algumas formas. Por 
exemplo, suponhamos que uma empresa dependa de uma determinada 
tecnologia em sua linha de produção ou mesmo de uma determinada tecnologia 
como matéria-prima do produto, o que acontece muito com aparelhos eletrônicos 
e indústria automotiva. Dependendo da velocidade do avanço da tecnologia 
usada, seja produção ou como matéria-prima de produto, sua empresa pode estar 
operando com algo já obsoleto ou mesmo com um custo alto de produção em 
relação ao concorrente. Nesse momento, deve estar pensando que, acontecendo 
isso, basta adquirir a tecnologia que torne as operações mais acessíveis. Porém, 
não é tão simples, pois envolverá certamente um investimento, desde a tecnologia 
em si até treinamentos. Às vezes, a tecnologia pode ser de uso exclusivo de um 
fabricante, tornando a questão tecnologia como um dos fatores críticos de 
sucesso. 
Outro ponto que podemos mencionar são as forças competitivas como um 
dos fatores de sucesso. Segundo Chiavenato (2020), o posicionamento 
competitivo representa a posição de uma organização em relação a seus 
concorrentes. Um dos objetivos organizacionais deve indicar a posição que a 
organização está tentando alcançar em relação aos concorrentes. Talvez possa 
causar estranheza decidir por um posicionamento em relação ao concorrente. 
Porém, quando uma empresa entra no mercado, mesmo que a longo prazo, seu 
objetivo é ser o número um em vendas ou arrecadação, os primeiros passos 
devem ser muito dentro da realidade, evitando assim erros que possam levar a 
 
 
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organização em fechar as portas. Desse ponto, vem a importância em entender 
seu posicionamento perante os seus concorrentes. 
Chiavenato (2020) fala que o posicionamento competitivo envolve uma 
questão de desenvolvimento organizacional, pois está diretamente relacionado à 
qualidade do desempenho administrativo e do desempenho das pessoas da 
organização e seus sentimentos em relação ao trabalho e à organização. 
Entendendo, o posicionamento que queremos da organização envolve questões 
de treinamento e envolvimento de seus colaboradores para que seja atingida a 
posição desejada. 
TEMA 3 – TOMADA DE DECISÃO 
Quando estamos estudando planejamento estratégico e nos deparamos 
com a análise de um cenário competitivo que, atualmente, é algo amplo e 
complexo em que as organizações querem se fazer presentes, ocupar seu 
espaço, construir seu domínio e alcançar seus objetivos. 
A tomada de decisão é algo tão importante e ao mesmo tempo complexo 
que possui uma teoria e é alvo de estudos constantes. A essa teoria, chamamos 
de Teoria de Jogos, que foi formulada pelo matemático John Forbes Nash, prêmio 
Nobel de Ciências Econômicas de 1994. 
A teoria de jogos, que ressalto apesar do nome é a teoria de tomada de 
decisões, é hoje um ramo da matemática que estuda questões estratégicas em 
quee os agentes, ou seja, quem pode decidir algo, escolhem caminhos na 
tentativa de melhorar seu retorno. A teoria é tão importante que muitas vezes é 
tema de disciplinas inteiras. Porém, como nosso objetivo é o estudo do 
planejamento estratégico, prenderem-nos aos pontos principais para tal 
finalidade. 
Se você, ao longo desse tema, desenvolver um interesse especial sobre a 
Teoria de Jogos, vale a pena assistir, se é que não já assistiu, ao filme intitulado 
em português como Uma Mente Brilhante, que é a história de John Nash, o criador 
da teoria, que sofria de esquizofrenia e mostra o momento em que teve a 
iluminação para a criação e a lógica que envolveu esse momento. Vale a pena 
conferir. 
Uma máxima em torno de um processo de tomada de decisão e de que 
você nunca poderá se esquecer é: uma decisão nunca deve ser tomada pensando 
no agora, pois ela sempre terá uma consequência futura e na continuidade da 
 
 
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empresa. Por exemplo, uma decisão para solucionar um problema atual, levando 
em conta somente o cenário do momento, poderá ter consequências graves mais 
para frente. Por isso, no processo, devemos considerar o que e como poderá 
afetar a empresa mais adiante. 
Chiavenato (2020) fala que a maioria das decisões necessita considerar 
vários fatores inter-relacionados simultaneamente, obrigando a uma escolha 
daquilo que é crítico e envolvendo uma enorme incerteza e riscos sobre as 
consequências dos resultados. 
Vamos entender isso melhor. Por exemplo, suponhamos que caiba a você 
a decisão de expandir a área de demanda ofertando um produto em novas regiões 
onde, teoricamente, seu produto não chega. Essa questão surgiu pois entenderam 
que, por ter produto em estoque, cabia desenvolver mais essa demanda, oferendo 
em outros mercados. Se a decisão for tomada com base somente nesses dados 
que passei, não será levado em conta que a demanda pode ser maior que sua 
capacidade produtiva e todo o investimento para desenvolver essa demanda pode 
ser em vão. Obviamente, esse meu exemplo é simples, mas acredito que sirva 
para entender que uma decisão deva sempre considerar o cenário futuro e tudo 
que está inter-relacionados com a decisão em si. 
Chiavenato (2020) fala que, no processo de tomada de decisão com o 
propósito de definição dos fatores críticos sucesso e ligado à decisão das políticas 
organizacionais, dois conjuntos de variáveis determinam os contornos que as 
estratégias tomarão: 
• Conjunto de fatores externos; 
• Conjunto de fatores internos. 
Os primeiros moldam as configurações da organização industrial ou 
setorial, sendo que o segundo conjunto moldará a configuração de recursos e 
competências organizacionais. 
Chiavenato (2020) mostra que, desse conjunto, nasceram dois modelos de 
concepção das estratégias organizacionais: 
• Modelo estruturalista de organização setorial; 
• Modelo reconstrutivista dos recursos organizacionais. 
O modelo estruturalista de organização setorial, uma vez que temos a meta 
de setor estabelecida por fatores estruturais do setor, a organização deve 
 
 
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posicionar-se competitivamente de um modo a permitir vantagens competitivas e 
poder de barganha. 
O modelo reconstrutivista se baseia, segundo Chiavenato (2020), no 
paradigma de que todaempresa é um conjunto único de recursos, capacidades e 
habilidades e que esse cria condições para um crescimento potencializado pelas 
estratégias adotadas pela empresa. 
Um processo de tomada de decisões pode ser baseado em procedimentos. 
Segundo Chiavenato (2020), pode ser a melhor escolha quando aplicada a 
problemas que aparecem de maneira continuada, reiterada e sistemática. É um 
método muitas vezes aplicado em fase de execução do plano estratégico, pois 
torna previsível e uniforme de maneira pela qual a organização gerencia os 
problemas comuns e recorrentes e isso aumenta a coerência e o foco da empresa. 
É como se antes da decisão tivesse um checklist a seguir, como um piloto de 
avião antes de ligar a aeronave. 
A tomada de decisão também pode ser baseada na experiência. Quando 
se tem um problema, mesmo que inédito, a experiência da organização poderá 
auxiliar e muito, encontrando semelhanças a situações enfrentadas 
anteriormente. Esta abordagem possui uma possibilidade de êxito interessante, 
uma vez que quem toma as decisões tem ampla gama de experiências relevantes 
e não há muito tempo para decidir. 
A tomada de decisão pode ser baseada na análise no contexto. Segundo 
Chiavenato (2020), nesse caso, é necessário fazer uma análise do problema e 
das opções de ação, passando por etapas como 
• Definição do problema; 
• Seleção dos aspectos mais importantes do problema; 
• Identificação das alternativas para resolver o problema; 
• Identificação das consequências de cada alternativa; 
• Avaliação dos riscos e incertezas que acarretam estas consequências; 
• Identificação as alternativas mais adequadas dentro de recursos 
disponíveis. 
Reparem que o processo de tomada de decisões é complexo e exige 
atenção e vale a máxima, citada no início deste tema: a decisão não é para o 
agora; ela sempre terá consequências mais adiante. 
 
 
 
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TEMA 4 – INTELIGÊNCIA COMPETITIVA 
Para que possamos começar a entrar no entendimento de uma questão 
mais competitiva, vamos entender o que vem a ser inteligência competitiva. A 
primeira questão que pode surgir é até que ponto isso está ligado às questões de 
planejamento estratégico. À medida em que estamos planejando os rumos da 
empresa para que essa dê lucro, estamos na verdade desenvolvendo caminhos 
para seduzir cada vez mais o consumidor e consequentemente tentando vencer 
a concorrência no que diz respeito a essa sedução. 
Porém, para que possamos compreender a inteligência competitiva, vamos 
compreender a inteligência de negócios, que também podemos encontrar em 
livros e artigos como BI – Business Inteligence. Chiavenato (2020) o define como 
um processo abrangente de coleta de dados e informações relevantes. Portanto, 
quando estamos falando de BI, estamos falando de dados como objetivos, 
estratégias, recursos e competências da organização e dos concorrentes, se 
valendo desses para análise, compreensão e direcionamento do desempenho dos 
negócios. 
A inteligência competitiva é considerada um subconjunto, segundo 
Chiavenato (2020), da inteligência de negócios, sendo um conjunto de tecnologias 
e processos que utilizam dados para compreender e analisar o desempenho da 
empresa com os do concorrente no mercado. 
Portanto, quando estamos estudando questões que envolvem a 
inteligência competitiva, estamos tratando dados, que temos com a inteligência de 
negócios, para compreender nossa empresa com o que está acontecendo com o 
mercado, mais precisamente com nossos concorrentes. 
Esse tipo de análise deve se focar nos concorrentes direto da organização 
e buscará, segundo Chiavenato (2020), reconhecer os seguintes aspectos: 
• Quais são os objetivos futuros do concorrente; 
• Quais são suas estratégias atuais; 
• Quais são as suposições da organização concorrente; 
• Qual é a capacidade do concorrente. 
Se reparar bem aos aspectos que estamos buscando com a inteligência 
competitiva, não será difícil perceber que praticamente estamos dando suporte 
para um processo de tomada de decisões, até porque qualquer movimentação 
 
 
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sua gerará uma reação do seu concorrente e, portanto, você deve ser capaz de 
entender as possíveis reações para saber quais decisões tomar. 
Vamos entender melhor isso. Reparem quando alguma loja de algum 
segmento lança uma liquidação, por exemplo, uma loja de móveis está liquidando 
guarda-roupas. Se ele fizer um marketing massivo sobre isso em um final de 
semana, ao longo da semana ou do final de semana seguinte, teremos alguma 
ação nesse sentido por parte dos concorrentes. Por que isso ocorre? 
Para entender, precisamos analisar e se questionar: para que serve uma 
liquidação? Possivelmente, a primeira coisa que deve ter vindo a sua cabeça é 
reduzir ou zerar o estoque para receber e comercializar uma nova coleção. Quem 
pensou assim, está correto. Porém, com uma análise incompleta, mesmo que 
essa seja a meta principal em uma liquidação, está uma importante oportunidade 
de levar para dentro de sua loja, como um consumidor que as vezes nem 
considerava comprar lá, com isso podendo desenvolver ainda mais a demanda 
sobre seu comércio. 
Em outras palavras, quando fazemos uma liquidação, além de zerar o 
estoque, estamos paralelamente querendo atingir a uma fatia de mercado que 
muitas vezes não é a nossa e por isso será praticamente certo que a concorrência 
não ficará de braços cruzados esperando que roube a fatia de mercado 
pertencente a ela. Por isso, até a decisão em torno de fazer ou não uma liquidação 
envolve uma análise do que pode acontecer depois, com a concorrência, pois 
dependendo da reação do mercado a estratégia pode não ser a melhor no 
momento. 
Por isso, a análise das informações relacionadas com os aspectos 
apontados anteriormente ajuda a esboçar um perfil antecipado de resposta ou 
reação para cada concorrente. Os resultados da análise permitem entender, 
interpretar e prever, segundo Chiavenato (2020), as possíveis ações e iniciativas 
dos concorrentes. 
Chiavenato (2020) também nos fala que a análise da concorrência envolve 
uma série de círculos concêntricos de competidores, ou seja, imaginando a sua 
organização, temos em uma proximidade o que esse autor chama de 
concorrentes diretos em um grupo estratégico, que são os concorrentes imediatos 
a sua empresa; o próximo nível seriam as organizações de um setor motivadas a 
superar as barreiras à entrada no grupo estratégico, que são aquelas empresas 
que desejam entrar naquele habitat do mercado que você pertence; e o último 
 
 
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nível desses círculos seriam as organizações participantes potenciais e 
substitutas, que são aquelas que possuem potencial de entrar no seu habitat com 
um produto similar ou mesmo um produto substituto. 
A verdade é que, quando falamos de concorrência, o ambiente é 
extremamente dinâmico, em constante mudanças, até porque a todo instante 
aparecem novas estratégias e com elas estratégias que rebatam essas. Podemos 
pegar a indústria automobilística. No momento em que escrevo esse material, 
passamos por uma grande crise devido à pandemia e o mais recente 
acontecimento da indústria automobilística é a saída da Ford do Brasil. Mas não 
é esse o alvo da análise. Quando pedi atenção às indústrias desse segmento, é 
para que observem no dia a dia de vocês, principalmente quem se interessa por 
carros, a guerra de estratégias que é travada entre as montadoras. Quando uma 
lança um produto para determinado segmento, imediatamente todas as que 
estãoe nesse segmento irão fazer um lançamento para não perder parte do 
mercado. 
Podemos dar um exemplo antigo, porém que serve para ilustrar bem essa 
guerra. No início dos anos 2000, era recente o lançamento do Volkswagen Fox. 
A, montadora alemã na época tinha como objetivo atingir um público que antes 
não tinha uma linha específica, que eram pessoas na casa dos 24 a 32 anos, 
obviamente seguindo a lógica da época. Uma das montadorasprimeiras a reagir 
foi a Citröen lançando o C3, que tinha como objetivo esse mesmo segmento. 
O mais interessante das questões que envolvem a inteligência de 
competitiva e as decisões em torno desse tema é que muitas vezes conseguimos 
ver essa batalha ser travada entre as empresas no nosso dia a dia. 
TEMA 5 – REORGANIZANDO AS ESTRATÉGIAS 
Em todo o mundo, os gestores hoje estão enfrentando um grande problema 
que é evitar a concorrência com base no preço, o que se complica ainda mais 
quando se está comercializando commodities. Chiavenato (2020) nos diz que, 
para evitar esse tipo de coisa, estão aderindo a estratégias mais antigas, como, 
em vez de vender para mercados, a ideia é vender para clientes. 
Vamos analisar: se formos vender para um mercado, estamos pensando 
em maximizar o volume de vendas, conseguindo oferecer descontos e 
aumentando receitas. Se o foco passa a ser o cliente, conseguimos criar uma 
ligação mais forte, desenvolvendo uma fidelidade e aumentando a receita. 
 
 
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Quando uma organização adota diferentes políticas de negócios, 
Chiavenato (2020) diz que essa deve considerar diferentes restruturações 
estratégicas para a mudança e obtenção de vantagem competitiva frente aos 
clientes. Com isso, a instituição pode enfrentar seis escolhas de reestruturação 
estratégica básicas: 
• Tornar a concorrência irrelevante; 
• Inovar as regras com as quais concorre; 
• Reinventar a si mesma; 
• Substituir a si mesma na concorrência; 
• Colaborar com a concorrência; 
• Sair da competição. 
Os itens levantados por Chiavenato (2020) são no mínimo desafiadores 
para uma organização que necessita se reestruturar. Ele diz que é possível que 
se adote uma combinação dessas escolhas para compor uma abordagem de 
portfólio para criar renovação estratégica. 
Porém, para cada decisão do caminho que devemos percorrer, haverá 
algumas implicações. Por exemplo, se uma das estratégias adotadas é tornar a 
concorrência irrelevante, deve-se ter em mente que quem opta por esse caminho 
como base para competir estabelece o objetivo estratégico de ser líder em termos 
de desempenho. Podemos observar vários exemplos se olharmos para o 
mercado. A Coca-Cola sempre tenta fazer isso em algumas regiões em que sente 
que sua liderança não está consolidada. Veja quantas marcas começaram a 
crescer e a incomodar a posição absoluta da empresa e de repente vira uma 
marca do grupo Coca-Cola? Del Vale é um exemplo. No Nordeste, sempre existiu 
uma marca de guaraná com uma liderança em vendas de uma marca chamada 
Jesus. Conseguem imaginar a quem essa marca pertence hoje? Acertou quem 
respondeu Coca-Cola. Com isso, ela tenta deixar os concorrentes com uma fatia 
de mercado pequena, a ponto de que para ela é irrelevante. 
Quando uma empresa opta por inovar as regras com as quais concorre, 
segundo Chiavenato (2020), significa que ela investirá seus esforços na inovação 
e criam categorias inteiramente novas de produtos, enquanto as mais tradicionais 
investem em esforços para racionalizar sua cadeia de suprimentos. 
Quando Chiavenato (2020) fala que uma das estratégias é reinventar-se a 
si mesma, é típico de organizações que sempre estão reinventando a sua cultura 
 
 
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coorporativa. Trata-se de continuamente ajustar-se e reajustar-se tendo em vista 
as exigências do contexto ambiental. 
Quando uma empresa seleciona a substituição como estratégia, ela está 
mostrando que competirá em uma frente ampla com vários fatores, entre eles: 
preço, qualidade, serviço, distribuição e processo. São empresas que estão 
concorrendo por novas porções de mercado. 
Colaborar com a concorrência é uma estratégia que pode soar como algo 
estranho. Porém, é quando a organização procura colaborar com as empresas 
líderes oferecendo produtos e ou serviços que complementem o produto do 
concorrente. 
Sair da competição seria a mais passiva das estratégias, segundo 
Chiavenato (2020), pois a empresa sai do mercado retirando seus produtos, 
podendo esperar até um momento oportuno de retornar. 
É interessante essas estratégias de reestruturação que podem ser 
motivadas por diversos fatores que podem até refletir o momento de um produto 
no mercado. Até porque, dependendo da fase do ciclo de vida que esse produto 
esteja, pode ser necessário repensar as estratégias. Se me permitem um 
parênteses, o ciclo de vida de um produto é o tempo que esse produto durará no 
mercado e possui fases muito distintas e com necessidades estratégicas 
diferentes. 
Quando um produto é lançado no mercado, ele está na fase que chamamos 
de lançamento e, nessa fase, a principal característica da produção é em 
quantidades menores do que sua capacidade, pois o mercado ainda está sendo 
testado. 
A fase seguinte este produto está passando pelo desenvolvimento, que é 
quando sua demanda começa a crescer. A principal característica da produção é 
um volume maior do que a anterior, porém ainda distante da capacidade máxima 
de produção. 
Posteriormente, temos a fase da maturação, quando o produto atinge a 
demanda esperada e a característica principal da produção é a capacidade total 
da produção barateando o processo produtivo. 
As fases finais são o declínio, quando a demanda do produto começa a 
decair, e, na fase final, a empresa deve escolher entre descontinuar esse produto, 
ou seja, retirar do mercado ou relançar esse produto, reinventar esse produto. 
Notem alguma semelhança entre as estratégias apontadas anteriormente. 
 
 
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REFERÊNCIAS 
CHIAVENATO, I. Planejamento Estratégico: da intenção aos resultados. 4. ed. 
São Paulo: Atlas, 2020. 
NOGUEIRA, C. S. Planejamento Estratégico. São Paulo: Pearson Education do 
Brasil, 2014.