PLANEJAMENTO ESTRATEGICO E COMPETITIVIDADE

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AULA 5 
PLANEJAMENTO 
ESTRATÉGICO E 
COMPETITIVIDADE 
TEMA 1 – NOVOS NEGÓCIOS 
O Brasil, nas últimas décadas, tem experimentado uma cultura de 
empreendedorismo nunca vista antes. Isso porque, desde nosso 
primeiro governo eleito, depois de décadas de regime militar, o 
país, desde o início da década 1990, vem desenvolvendo seu 
comércio exterior e sua economia, chegando ao que podemos 
chamar de controle da inflação em 1994 com o plano real, 
possivelmente nossa moeda mais duradoura. Os governos de lá 
para cá entenderam que o cenário era irreversível e isso foi um 
terreno fértil, não somente para a cultura empreendedora, como 
para o surgimento de inovações nos modelos de negócios. 
Porém, mais recentemente, segundo Chiavenato (2020), dois 
modelos vêm recebendo uma aceitação maior: 
• Business Model Canvas (BMC); 
• Organização Exponencial. 
O modelo BMC, desenvolvido por Alexander Osterwalder, é 
uma ferramenta baseada em questões visuais. Se você 
trabalha com administração de empresas, possivelmente já 
ouviu falar ou lidou com a ferramenta, que consiste 
basicamente em colocar em uma folha questões que 
envolvem a empresa ou a futura empresa, para que se possa 
ter uma noção mais ampla de diversos pontos. 
Chiavenato (2020) diz que a ferramenta pode ser considerada 
um mapa visual, que realmente mostra o caminho para o 
empreendedor, facilitando o modelo de negócio de um 
empreendimento. 
Como isso acontece? Alexander propõe dividir o negócio em 
nove blocos para detalhamento do negócio: 
• Segmentos de clientes; 
• Proposta de valor; 
• Canais; 
• Relacionamento com clientes; 
• Fluxo de receitas; 
• Recursos-chave; 
• Parceiros chave; 
• Estrutura de custos. 
Vale lembrar que esse modelo é indicado tanto para empresas 
recém- nascidas quanto para que estão estabelecidas no 
mercado. Cada ponto desse 
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deve entrar nesse mapa visual, que construirá, como um primeiro 
passo, o segmento de clientes. Elas são as pessoas ou grupo de 
pessoas que a empresa pretende alcançar e atender, ou seja, o 
primeiro ponto é a determinação do público-alvo. Serão pessoas? 
Que tipo de pessoas? Serão organizações? Que tipo? Isso tudo 
deverá em seu mapa entrar no campo Segmentos de clientes. 
No quadrante reservado à proposta de valor, é importante que ali 
tenhamos elencados, segundo Chiavenato (2020), os produtos e 
serviços que criam valor para determinado segmento de clientes, 
ou seja, com base nas escolhas que fez do público que pretende 
atender, o que criaria valor para esse cliente em seu produto, ou 
seja, o que ele veria como um diferencial no seu produto em 
relação aos demais que o faria optar pelo seu e não pela 
concorrência. 
A questão dos canais envolve de que forma comunicará seu novo 
produto, como seu produto ficará disponível ao consumidor e como 
será o pós-venda. Enfim, as questões em torno de ter o produto 
disponível e atender às necessidades do pós-venda. 
O próximo ponto é o relacionamento com os clientes: que tipo de 
relacionamento desejará ter com seus clientes? Um tratamento 
personalizado, um tratamento padrão. Veja que isso tudo é o que 
deve colocar em um papel para que tenhamos o visual do que 
pretende. 
O fluxo de receita é quanto acredita que será gerado por cada 
segmento de clientes e os recursos-chave são os itens tangíveis e 
intangíveis que precisa para a entrega da proposta de valor. 
Já a atividade-chave está relacionado com as atividades mais 
importantes que uma empresa deve realizar para o sucesso do seu 
negócio. Os parceiros- chave são a rede de fornecedores e 
parceiros que fazem o modelo de negócio da empresa funcionar. 
E, por último, a estrutura de custo que são os custos mais 
importantes para que o modelo de negócio seja eficiente. 
Veja que o primeiro passo desse modelo proposto por Alexander 
está diretamente relacionado às suas percepções, em cada um dos 
pontos apresentados, e isso em um papel te dá uma visão mais 
ampla do que pensa, permitindo uma análise mais interessante do 
negócio e a formulação de estratégias para ele. 
Chiavenato (2020) fala que todos esses elementos são colocados 
em uma só folha, que possibilitará uma visão bem clara do 
negócio. 
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O modelo proposto por Ismail, chamado de Organização 
exponencial, nasce de um pensamento interessante de seu autor 
que analisa que a produtividade humana. O fator que limitava essa 
produtividade passou da quantidade de pessoas para o número de 
máquinas e a despesa de capital empregada. Portanto, é simples 
acompanhar o pensamento de dobrar o número de fábricas 
significa dobrar produção. 
Chiavenato (2020) fala que, para alguns autores, essa não é uma 
situação defensável nem aceitável, especialmente quando os 
desafios enfrentados pela humanidade envolvem muito o conceito 
de sustentabilidade. Então, o modelo Organização Exponencial é 
aquele que tem um impacto muito maior do que o comparado aos 
seus pares no mercado, pois, em vez de usar um batalhão de 
empregados, maximiza sua capacidade com base em tecnologia 
da informação e meios para que o trabalhador possa desenvolver 
seu trabalho de forma mais eficiente. 
TEMA 2 – FATORES CRÍTICOS DE SUCESSO 
Os fatores críticos de sucesso são aqueles que balizarão suas 
decisões para, segundo Chiavenato (2020), superar suas ameaças 
e contingências do ambiente, do mesmo modo que permitirão 
maximizar as oportunidades do ambiente, associando-se às forças 
da organização. 
Em outras palavras, estamos falando de situações que, quando 
frágeis ou mesmo inexistentes, impedem o sucesso de uma 
empresa, o que torna prioridades para o sucesso da organização. 
Como identificar os fatores críticos de sucesso? 
Chiavenato (2020) levanta a necessidade de fazer a seguinte 
pergunta: o que deve ser feito para ser bem-sucedido? 
O primeiro passo é entender o que vem a ser bem-sucedido 
quando falamos de organização. Possivelmente, a conclusão é 
mais simples que parece, que podemos resumir em uma palavra: 
Lucro. Uma empresa bem-sucedida é aquela que gera lucro. 
Vamos pegar um exemplo. Imaginemos uma fábrica de roupas. Em 
um negócio como esse, o foco é em operações com o menor custo 
possível e um elevado volume de vendas. Chiavenato (2020) traz 
outro exemplo sobre uma produção de roupas de luxo. Nesse caso, 
o foco está na alta qualidade dos materiais e da confecção 
aprimorada e desenho criativo. O que esse 
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comparativo nos mostra? Que, dependendo do objetivo e do foco 
da empresa, podemos ter fatores críticos de sucesso distintos 
dentro de um mesmo segmento. O objetivo, nesse ponto, é 
apresentar uma lista de fatores críticos de sucesso, segundo 
Chiavenato (2020), que servirá para que possamos desenvolver 
nossa compreensão sobre esses fatores para que assim sejamos 
capazes de lidar com as diferentes variáveis na preparação de 
diagnóstico dos 
ambientes. 
É importante que o gestor tenha em mente que a escolha de quais 
serão 
os fatores críticos de sucesso para atuar em cada cenário é de 
fundamental importância, pois permitirão a empresa o foco em sua 
atividade principal. 
Depois da escolha feita, o momento seguinte é para definição das 
políticas organizacionais. Segundo Chiavenato (2020), essas serão 
a base para a direção necessária a uma atuação competitiva da 
organização. 
Nesse momento, é importante chamar atenção de que os fatores 
críticos de sua empresa nortearão as suas tomadas de decisões e 
inclusive de que forma sua empresa será competitiva. Por exemplo, 
suponhamos que seu negócio seja altamente dependente de 
questões que envolvam Recursos Naturais. Isso significará que sua 
organização dependerá do potencial dos recursos acessíveis, 
como água, energia e matéria-prima. Com isso, sabemos que, para 
a empresa ter um nível de sucesso desejável, essas situações 
naturais devem transcorrer sem maiores problemas, pois pode 
significar um período sem matéria-prima ou com essa em padrões 
de qualidade abaixo do desejado. Como assim? 
Uma organização, por exemplo, que temcomo matéria-prima 
laranja tem como um fator crítico de sucesso, que são os recursos 
naturais disponíveis, para que o fornecedor possa desenvolver 
frutos com o padrão de qualidade pré- determinado. Vamos 
imaginar em um caso de seca, por exemplo, ou de falta de chuvas 
e água. Essa empresa terá problemas para encontrar fruto com a 
qualidade necessária para desenvolver um produto final como 
planejado. Com isso, podemos perceber que, se os recursos 
naturais falharem, teremos o sucesso da organização em um nível 
difícil de se alcançar. 
Ainda entendendo quais fatores podem ser escolhidos como crítico 
de sucesso, temos os fatores políticos-legais, que, segundo 
Chiavenato (2020), correspondem ao comportamento da 
organização quando ela respeita e age em conformidade com as 
leis. E posso acrescentar quando empresas dependem de 
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questões de importação de materiais, por exemplo, está muito mais 
propenso as alterações das leis. Como assim? 
Vou pegar um exemplo meu de alguns anos atrás, mas que serve 
para ilustrar bem. Muitos produtos importados podem, em algum 
momento, para resguardar o mercado local, sofrer com imposições 
de cotas de importação ou mesmo com sobretaxas. Já aconteceu, 
quando trabalhava com importações da China, de criarem cotas 
para importação de seda chinesa. Isso significava que, a partir 
daquele momento, só entraria x quantidades desse produto em 
solo brasileiro. Não é muito difícil de imaginar como isso pode 
comprometer todo um planejamento logístico e de produção ou 
mesmo inviabilizar as operações da empresa. 
Outro exemplo de algo que pode ser um fator crítico de sucesso 
são as variáveis tecnológicas. Essas podem afetar empresas de 
algumas formas. Por exemplo, suponhamos que uma empresa 
dependa de uma determinada tecnologia em sua linha de produção 
ou mesmo de uma determinada tecnologia como matéria-prima do 
produto, o que acontece muito com aparelhos eletrônicos e 
indústria automotiva. Dependendo da velocidade do avanço da 
tecnologia usada, seja produção ou como matéria-prima de 
produto, sua empresa pode estar operando com algo já obsoleto ou 
mesmo com um custo alto de produção em relação ao concorrente. 
Nesse momento, deve estar pensando que, acontecendo isso, 
basta adquirir a tecnologia que torne as operações mais 
acessíveis. Porém, não é tão simples, pois envolverá certamente 
um investimento, desde a tecnologia em si até treinamentos. Às 
vezes, a tecnologia pode ser de uso exclusivo de um fabricante, 
tornando a questão tecnologia como um dos fatores críticos de 
sucesso. 
Outro ponto que podemos mencionar são as forças competitivas 
como um dos fatores de sucesso. Segundo Chiavenato (2020), o 
posicionamento competitivo representa a posição de uma 
organização em relação a seus concorrentes. Um dos objetivos 
organizacionais deve indicar a posição que a organização está 
tentando alcançar em relação aos concorrentes. Talvez possa 
causar estranheza decidir por um posicionamento em relação ao 
concorrente. Porém, quando uma empresa entra no mercado, 
mesmo que a longo prazo, seu objetivo é ser o número um em 
vendas ou arrecadação, os primeiros passos devem ser muito 
dentro da realidade, evitando assim erros que possam levar a 
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organização em fechar as portas. Desse ponto, vem a importância 
em entender seu posicionamento perante os seus concorrentes. 
Chiavenato (2020) fala que o posicionamento competitivo envolve 
uma questão de desenvolvimento organizacional, pois está 
diretamente relacionado à qualidade do desempenho administrativo 
e do desempenho das pessoas da organização e seus sentimentos 
em relação ao trabalho e à organização. Entendendo, o 
posicionamento que queremos da organização envolve questões 
de treinamento e envolvimento de seus colaboradores para que 
seja atingida a posição desejada. 
TEMA 3 – TOMADA DE DECISÃO 
Quando estamos estudando planejamento estratégico e nos 
deparamos com a análise de um cenário competitivo que, 
atualmente, é algo amplo e complexo em que as organizações 
querem se fazer presentes, ocupar seu espaço, construir seu 
domínio e alcançar seus objetivos. 
A tomada de decisão é algo tão importante e ao mesmo tempo 
complexo que possui uma teoria e é alvo de estudos constantes. A 
essa teoria, chamamos de Teoria de Jogos, que foi formulada pelo 
matemático John Forbes Nash, prêmio Nobel de Ciências 
Econômicas de 1994. 
A teoria de jogos, que ressalto apesar do nome é a teoria de 
tomada de decisões, é hoje um ramo da matemática que estuda 
questões estratégicas em quee os agentes, ou seja, quem pode 
decidir algo, escolhem caminhos na tentativa de melhorar seu 
retorno. A teoria é tão importante que muitas vezes é tema de 
disciplinas inteiras. Porém, como nosso objetivo é o estudo do 
planejamento estratégico, prenderem-nos aos pontos principais 
para tal finalidade. 
Se você, ao longo desse tema, desenvolver um interesse especial 
sobre a Teoria de Jogos, vale a pena assistir, se é que não já 
assistiu, ao filme intitulado em português como Uma Mente 
Brilhante, que é a história de John Nash, o criador da teoria, que 
sofria de esquizofrenia e mostra o momento em que teve a 
iluminação para a criação e a lógica que envolveu esse momento. 
Vale a pena conferir. 
Uma máxima em torno de um processo de tomada de decisão e de 
que você nunca poderá se esquecer é: uma decisão nunca deve 
ser tomada pensando no agora, pois ela sempre terá uma 
consequência futura e na continuidade da 
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empresa. Por exemplo, uma decisão para solucionar um problema 
atual, levando em conta somente o cenário do momento, poderá ter 
consequências graves mais para frente. Por isso, no processo, 
devemos considerar o que e como poderá afetar a empresa mais 
adiante. 
Chiavenato (2020) fala que a maioria das decisões necessita 
considerar vários fatores inter-relacionados simultaneamente, 
obrigando a uma escolha daquilo que é crítico e envolvendo uma 
enorme incerteza e riscos sobre as consequências dos resultados. 
Vamos entender isso melhor. Por exemplo, suponhamos que caiba 
a você a decisão de expandir a área de demanda ofertando um 
produto em novas regiões onde, teoricamente, seu produto não 
chega. Essa questão surgiu pois entenderam que, por ter produto 
em estoque, cabia desenvolver mais essa demanda, oferendo em 
outros mercados. Se a decisão for tomada com base somente 
nesses dados que passei, não será levado em conta que a 
demanda pode ser maior que sua capacidade produtiva e todo o 
investimento para desenvolver essa demanda pode ser em vão. 
Obviamente, esse meu exemplo é simples, mas acredito que sirva 
para entender que uma decisão deva sempre considerar o cenário 
futuro e tudo que está inter-relacionados com a decisão em si. 
Chiavenato (2020) fala que, no processo de tomada de decisão 
com o propósito de definição dos fatores críticos sucesso e ligado à 
decisão das políticas organizacionais, dois conjuntos de variáveis 
determinam os contornos que as estratégias tomarão: 
• Conjunto de fatores externos; 
• Conjunto de fatores internos. 
Os primeiros moldam as configurações da organização 
industrial ou setorial, sendo que o segundo conjunto moldará a 
configuração de recursos e competências organizacionais. 
Chiavenato (2020) mostra que, desse conjunto, nasceram dois 
modelos de concepção das estratégias organizacionais: 
• Modelo estruturalista de organização setorial; 
• Modelo reconstrutivista dos recursos organizacionais. 
O modelo estruturalista de organização setorial, uma vez que 
temos a meta de setor estabelecida por fatores estruturais do 
setor, a organização deve 
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posicionar-se competitivamente de um modo a permitir vantagens 
competitivas e poder de barganha. 
O modelo reconstrutivista se baseia, segundo Chiavenato (2020), 
no paradigma de que toda empresa é um conjunto único de 
recursos, capacidades e habilidades e que esse cria condições 
para um crescimento potencializado pelas estratégias adotadas 
pela empresa. 
Um processo de tomadade decisões pode ser baseado em 
procedimentos. Segundo Chiavenato (2020), pode ser a melhor 
escolha quando aplicada a problemas que aparecem de maneira 
continuada, reiterada e sistemática. É um método muitas vezes 
aplicado em fase de execução do plano estratégico, pois torna 
previsível e uniforme de maneira pela qual a organização gerencia 
os problemas comuns e recorrentes e isso aumenta a coerência e 
o foco da empresa. É como se antes da decisão tivesse um 
checklist a seguir, como um piloto de avião antes de ligar a 
aeronave. 
A tomada de decisão também pode ser baseada na experiência. 
Quando se tem um problema, mesmo que inédito, a experiência da 
organização poderá auxiliar e muito, encontrando semelhanças a 
situações enfrentadas anteriormente. Esta abordagem possui uma 
possibilidade de êxito interessante, uma vez que quem toma as 
decisões tem ampla gama de experiências relevantes e não há 
muito tempo para decidir. 
A tomada de decisão pode ser baseada na análise no contexto. 
Segundo Chiavenato (2020), nesse caso, é necessário fazer uma 
análise do problema e das opções de ação, passando por etapas 
como 
• Definição do problema; 
• Seleção dos aspectos mais importantes do problema; 
• Identificação das alternativas para resolver o problema; 
• Identificação das consequências de cada alternativa; 
• Avaliação dos riscos e incertezas que acarretam estas 
consequências; 
• Identificação as alternativas mais adequadas dentro de 
recursos 
disponíveis. 
Reparem que o processo de tomada de decisões é complexo 
e exige atenção e vale a máxima, citada no início deste tema: 
a decisão não é para o agora; ela sempre terá consequências 
mais adiante. 
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TEMA 4 – INTELIGÊNCIA COMPETITIVA 
Para que possamos começar a entrar no entendimento de uma 
questão mais competitiva, vamos entender o que vem a ser 
inteligência competitiva. A primeira questão que pode surgir é até 
que ponto isso está ligado às questões de planejamento 
estratégico. À medida em que estamos planejando os rumos da 
empresa para que essa dê lucro, estamos na verdade 
desenvolvendo caminhos para seduzir cada vez mais o consumidor 
e consequentemente tentando vencer a concorrência no que diz 
respeito a essa sedução. 
Porém, para que possamos compreender a inteligência 
competitiva, vamos compreender a inteligência de negócios, que 
também podemos encontrar em livros e artigos como BI – Business 
Inteligence. Chiavenato (2020) o define como um processo 
abrangente de coleta de dados e informações relevantes. Portanto, 
quando estamos falando de BI, estamos falando de dados como 
objetivos, estratégias, recursos e competências da organização e 
dos concorrentes, se valendo desses para análise, compreensão e 
direcionamento do desempenho dos negócios. 
A inteligência competitiva é considerada um subconjunto, segundo 
Chiavenato (2020), da inteligência de negócios, sendo um conjunto 
de tecnologias e processos que utilizam dados para compreender e 
analisar o desempenho da empresa com os do concorrente no 
mercado. 
Portanto, quando estamos estudando questões que envolvem a 
inteligência competitiva, estamos tratando dados, que temos com a 
inteligência de negócios, para compreender nossa empresa com o 
que está acontecendo com o mercado, mais precisamente com 
nossos concorrentes. 
Esse tipo de análise deve se focar nos concorrentes direto da 
organização e buscará, segundo Chiavenato (2020), reconhecer os 
seguintes aspectos: 
• Quais são os objetivos futuros do concorrente; 
• Quais são suas estratégias atuais; 
• Quais são as suposições da organização concorrente; 
• Qual é a capacidade do concorrente. 
Se reparar bem aos aspectos que estamos buscando com a 
inteligência competitiva, não será difícil perceber que 
praticamente estamos dando suporte para um processo de 
tomada de decisões, até porque qualquer movimentação 
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sua gerará uma reação do seu concorrente e, portanto, você deve 
ser capaz de entender as possíveis reações para saber quais 
decisões tomar. 
Vamos entender melhor isso. Reparem quando alguma loja de 
algum segmento lança uma liquidação, por exemplo, uma loja de 
móveis está liquidando guarda-roupas. Se ele fizer um marketing 
massivo sobre isso em um final de semana, ao longo da semana 
ou do final de semana seguinte, teremos alguma ação nesse 
sentido por parte dos concorrentes. Por que isso ocorre? 
Para entender, precisamos analisar e se questionar: para que serve 
uma liquidação? Possivelmente, a primeira coisa que deve ter 
vindo a sua cabeça é reduzir ou zerar o estoque para receber e 
comercializar uma nova coleção. Quem pensou assim, está 
correto. Porém, com uma análise incompleta, mesmo que essa 
seja a meta principal em uma liquidação, está uma importante 
oportunidade de levar para dentro de sua loja, como um 
consumidor que as vezes nem considerava comprar lá, com isso 
podendo desenvolver ainda mais a demanda sobre seu comércio. 
Em outras palavras, quando fazemos uma liquidação, além de 
zerar o estoque, estamos paralelamente querendo atingir a uma 
fatia de mercado que muitas vezes não é a nossa e por isso será 
praticamente certo que a concorrência não ficará de braços 
cruzados esperando que roube a fatia de mercado pertencente a 
ela. Por isso, até a decisão em torno de fazer ou não uma 
liquidação envolve uma análise do que pode acontecer depois, com 
a concorrência, pois dependendo da reação do mercado a 
estratégia pode não ser a melhor no momento. 
Por isso, a análise das informações relacionadas com os aspectos 
apontados anteriormente ajuda a esboçar um perfil antecipado de 
resposta ou reação para cada concorrente. Os resultados da 
análise permitem entender, interpretar e prever, segundo 
Chiavenato (2020), as possíveis ações e iniciativas dos 
concorrentes. 
Chiavenato (2020) também nos fala que a análise da concorrência 
envolve uma série de círculos concêntricos de competidores, ou 
seja, imaginando a sua organização, temos em uma proximidade o 
que esse autor chama de concorrentes diretos em um grupo 
estratégico, que são os concorrentes imediatos a sua empresa; o 
próximo nível seriam as organizações de um setor motivadas a 
superar as barreiras à entrada no grupo estratégico, que são 
aquelas empresas que desejam entrar naquele habitat do mercado 
que você pertence; e o último 
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nível desses círculos seriam as organizações participantes 
potenciais e substitutas, que são aquelas que possuem potencial 
de entrar no seu habitat com um produto similar ou mesmo um 
produto substituto. 
A verdade é que, quando falamos de concorrência, o ambiente é 
extremamente dinâmico, em constante mudanças, até porque a 
todo instante aparecem novas estratégias e com elas estratégias 
que rebatam essas. Podemos pegar a indústria automobilística. No 
momento em que escrevo esse material, passamos por uma 
grande crise devido à pandemia e o mais recente acontecimento da 
indústria automobilística é a saída da Ford do Brasil. Mas não é 
esse o alvo da análise. Quando pedi atenção às indústrias desse 
segmento, é para que observem no dia a dia de vocês, 
principalmente quem se interessa por carros, a guerra de 
estratégias que é travada entre as montadoras. Quando uma lança 
um produto para determinado segmento, imediatamente todas as 
que estãoe nesse segmento irão fazer um lançamento para não 
perder parte do mercado. 
Podemos dar um exemplo antigo, porém que serve para ilustrar 
bem essa guerra. No início dos anos 2000, era recente o 
lançamento do Volkswagen Fox. A, montadora alemã na época 
tinha como objetivo atingir um público que antes não tinha uma 
linha específica, que eram pessoas na casa dos 24 a 32 anos, 
obviamente seguindo a lógica da época. Uma das montadoras 
primeiras a reagir foi a Citröen lançando o C3, que tinha como 
objetivo esse mesmo segmento. 
O mais interessante das questões que envolvem a inteligência de 
competitiva e as decisões em torno desse tema é que muitas vezes 
conseguimos ver essa batalha sertravada entre as empresas no 
nosso dia a dia. 
TEMA 5 – REORGANIZANDO AS ESTRATÉGIAS 
Em todo o mundo, os gestores hoje estão enfrentando um grande 
problema que é evitar a concorrência com base no preço, o que se 
complica ainda mais quando se está comercializando commodities. 
Chiavenato (2020) nos diz que, para evitar esse tipo de coisa, 
estão aderindo a estratégias mais antigas, como, em vez de vender 
para mercados, a ideia é vender para clientes. 
Vamos analisar: se formos vender para um mercado, estamos 
pensando em maximizar o volume de vendas, conseguindo 
oferecer descontos e aumentando receitas. Se o foco passa a ser o 
cliente, conseguimos criar uma ligação mais forte, desenvolvendo 
uma fidelidade e aumentando a receita. 
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Quando uma organização adota diferentes políticas de negócios, 
Chiavenato (2020) diz que essa deve considerar diferentes 
restruturações estratégicas para a mudança e obtenção de 
vantagem competitiva frente aos clientes. Com isso, a instituição 
pode enfrentar seis escolhas de reestruturação estratégica básicas: 
• Tornar a concorrência irrelevante; 
• Inovar as regras com as quais concorre; 
• Reinventar a si mesma; 
• Substituir a si mesma na concorrência; 
• Colaborar com a concorrência; 
• Sair da competição. 
Os itens levantados por Chiavenato (2020) são no mínimo 
desafiadores para uma organização que necessita se 
reestruturar. Ele diz que é possível que se adote uma 
combinação dessas escolhas para compor uma abordagem 
de portfólio para criar renovação estratégica. 
Porém, para cada decisão do caminho que devemos 
percorrer, haverá algumas implicações. Por exemplo, se uma 
das estratégias adotadas é tornar a concorrência irrelevante, 
deve-se ter em mente que quem opta por esse caminho como 
base para competir estabelece o objetivo estratégico de ser 
líder em termos de desempenho. Podemos observar vários 
exemplos se olharmos para o mercado. A Coca-Cola sempre 
tenta fazer isso em algumas regiões em que sente que sua 
liderança não está consolidada. Veja quantas marcas 
começaram a crescer e a incomodar a posição absoluta da 
empresa e de repente vira uma marca do grupo Coca-Cola? 
Del Vale é um exemplo. No Nordeste, sempre existiu uma 
marca de guaraná com uma liderança em vendas de uma 
marca chamada Jesus. Conseguem imaginar a quem essa 
marca pertence hoje? Acertou quem respondeu Coca-Cola. 
Com isso, ela tenta deixar os concorrentes com uma fatia de 
mercado pequena, a ponto de que para ela é irrelevante. 
Quando uma empresa opta por inovar as regras com as quais 
concorre, segundo Chiavenato (2020), significa que ela 
investirá seus esforços na inovação e criam categorias 
inteiramente novas de produtos, enquanto as mais tradicionais 
investem em esforços para racionalizar sua cadeia de 
suprimentos. 
Quando Chiavenato (2020) fala que uma das estratégias é 
reinventar-se a si mesma, é típico de organizações que 
sempre estão reinventando a sua cultura 
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coorporativa. Trata-se de continuamente ajustar-se e reajustar-se 
tendo em vista as exigências do contexto ambiental. 
Quando uma empresa seleciona a substituição como estratégia, 
ela está mostrando que competirá em uma frente ampla com vários 
fatores, entre eles: preço, qualidade, serviço, distribuição e 
processo. São empresas que estão concorrendo por novas porções 
de mercado. 
Colaborar com a concorrência é uma estratégia que pode soar 
como algo estranho. Porém, é quando a organização procura 
colaborar com as empresas líderes oferecendo produtos e ou 
serviços que complementem o produto do concorrente. 
Sair da competição seria a mais passiva das estratégias, segundo 
Chiavenato (2020), pois a empresa sai do mercado retirando seus 
produtos, podendo esperar até um momento oportuno de retornar. 
É interessante essas estratégias de reestruturação que podem ser 
motivadas por diversos fatores que podem até refletir o momento 
de um produto no mercado. Até porque, dependendo da fase do 
ciclo de vida que esse produto esteja, pode ser necessário 
repensar as estratégias. Se me permitem um parênteses, o ciclo de 
vida de um produto é o tempo que esse produto durará no mercado 
e possui fases muito distintas e com necessidades estratégicas 
diferentes. 
Quando um produto é lançado no mercado, ele está na fase que 
chamamos de lançamento e, nessa fase, a principal característica 
da produção é em quantidades menores do que sua capacidade, 
pois o mercado ainda está sendo testado. 
A fase seguinte este produto está passando pelo desenvolvimento, 
que é quando sua demanda começa a crescer. A principal 
característica da produção é um volume maior do que a anterior, 
porém ainda distante da capacidade máxima de produção. 
Posteriormente, temos a fase da maturação, quando o produto 
atinge a demanda esperada e a característica principal da 
produção é a capacidade total da produção barateando o processo 
produtivo. 
As fases finais são o declínio, quando a demanda do produto 
começa a decair, e, na fase final, a empresa deve escolher entre 
descontinuar esse produto, ou seja, retirar do mercado ou relançar 
esse produto, reinventar esse produto. Notem alguma semelhança 
entre as estratégias apontadas anteriormente. 
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REFERÊNCIAS 
CHIAVENATO, I. Planejamento Estratégico: da intenção aos 
resultados. 4. ed. São Paulo: Atlas, 2020. 
NOGUEIRA, C. S. Planejamento Estratégico. São Paulo: Pearson 
Education do Brasil, 2014. 
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