PLANEJAMENTO ESTRATEGICO E COMPETITIVIDADE Aula 6

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AULA 6 
PLANEJAMENTO 
ESTRATÉGICO E 
COMPETITIVIDADE 
TEMA 1 – ESTRATÉGIAS E COMPETITIVIDADES 
As empresas sempre estarão inseridas em um ambiente 
extremamente dinâmico, ou seja, um ambiente que muda muito e o 
tempo todo. O que hoje é de interesse do consumidor amanhã já 
não tem demanda. Por isso, uma estratégia adequada pode 
proporcionar competitividade. 
O que é ter competitividade? Acredito eu que é um conceito 
complexo, mas que podemos entender como a capacidade de uma 
organização em se manter em um ambiente. De que forma se 
mantém? Tendo uma fatia de determinado mercado. Para que 
possam, segundo Martins (2013), vencer esse desafio, as 
empresas desenvolvem: 
• Estratégias competitivas; 
• Estratégias colaborativas; 
• Estratégias cooperativas. 
O conceito de estratégia é algo que a literatura discute muito e 
não há um consenso quanto à melhor definição. Mas, quando 
estamos falando de um contexto de negócios, acredito que 
podemos entender como o caminho que traçaremos para 
atingir determinado objetivo. 
As estratégias competitivas são pautadas, segundo Martins 
(2013), em como se diferenciar da concorrência, ou seja, é a 
forma de tornar sua empresa e ou produto mais competitivo 
no mercado que faça o consumidor entender o seu como 
melhor do que o concorrente. Em outras palavras, será a 
maneira com que a instituição competirá com as demais 
empresas concorrentes existentes no mercado. Porém, 
acredito que a informação que mais importa é: como fazer 
isso? 
Dependerá muito do contexto. Porém, basicamente, as 
estratégias serão com base em: 
• Custo; 
• Diferenciação; 
• Custo de foco; 
• Foco de diferenciação. 
Uma estratégica competitiva com base em custo é 
aquela que tentará ao máximo reduzir o custo para o 
consumidor final e poderá fazer isso de diversas formas, 
desde fabricação em larga escala até com logística. Por 
exemplo, no início 
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dos anos 2000, a Volkswagen desenvolveu uma metodologia de 
produção que ficou conhecida como Consórcio Modular. 
Vamos entender a realidade da época para que possamos 
entender de que forma a Volkswagen conseguiu uma vantagem 
competitiva em cima de uma estratégia com base em conceitos de 
logística. Em 2000, a Volkswagen tinha um “problema” com sua 
linha de caminhões e ônibus, pois entendiam que poderiam e 
gostariam de serem líderes de mercado, mas isso não acontecia. 
Era uma época em que a liderança era da Mercedes, isso falando 
no segmento mencionado. 
A Volkswagen notou que seus preços eram muito equiparados à 
líder do mercado, o que era um potencial problema para alcançar 
tal posição, pois quem lá estava tinha uma qualidade do produto 
comprovada. A qualidade e a percepção de qualidade dos 
caminhões Mercedes na época eram muito grandes e com razão. 
Se notarem na estrada, até hoje temos caminhões desta marca 
fabricados nas décadas de 1980 e 1990 andando. 
Qual foi a estratégia pensada pela Volkswagen na época? Vamos 
tentar reduzir custo de produção para que possamos reduzir o 
custo ao cliente final. E como fizeram isso? 
Elaboraram uma reorganização no seu chão de fábrica. Como a 
maioria de vocês deve saber, uma montadora de carros monta o 
carro, o que é diferente de fabricar. Todas são assim: compram 
peças prontas e montam no chassi do veículo, tendo praticamente 
fornecedores para a totalidade de peças que vão em um veículo. 
Para isso, há uma logística forte de seleção de fornecedores e no 
estoque do que é comprado na fábrica. Então, pensaram assim: 
vamos trazer os nossos principais fornecedores para dentro da 
fábrica e eles também serão responsáveis por montar a peça que 
fornecem no chassi do caminhão. 
Analise comigo: mesmo com esse resumo simplificado desse case, 
é possível entender que, somente nessa “jogada”, a Volks passou a 
economizar um valor absurdo de folha de pagamento, pois os 
funcionários passaram a ser do fornecedor e não da empresa. 
Obviamente que existem muito mais detalhes a se compreender, 
mas isso foi feito na fábrica de Resende (RJ) e deu muito certo. A 
economia foi grande, a produção aumentou e valor do produto final 
foi reduzido e a Volks, em alguns anos, figurou como líder do 
segmento. 
Vale ressaltar que, por pressão do sindicato dos trabalhadores da 
área, essa modalidade de produção conhecida como Consórcio 
Modular foi proibida. 
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Esse é um exemplo em que as estratégias competitivas tiveram um 
cunho muito voltado a custo e diferenciação de preços, pois eles 
fizeram uma revolução na fábrica sem encostar um dedo no projeto 
do produto, somente no layout. Com isso, reduziram custo de 
produção e para o consumidor final. 
Quando falamos de uma estratégia com foco na diferenciação, 
estamos falando de um caminho que a empresa optou que dará ao 
seu produto um diferencial que os consumidores irão preferir o seu 
produto do que da concorrência. 
A estratégia competitiva voltada para custo de foco é quando a 
empresa investe pesado para satisfazer por completo o público-
alvo. E o foco em diferenciação é quando as estratégias envolvem 
se diferenciar de alguns clientes daquele ambiente. 
As estratégias corporativas, segundo Martins (2013), referem-se a 
uma corporação ou conglomerado e busca uma sinergia entre as 
suas unidades estratégicas de negócios. 
TEMA 2 – COMPETITIVIDADE E CONCORRÊNCIA 
Obviamente que, quando falamos de competitividade no meio 
empresarial, estamos lidando com questões que envolvem de que 
forma consigo superar outra empresa no mercado, como posso 
conseguir parte do nicho de mercado pertencente a essa 
concorrente. Portanto, é natural que, quando estudamos 
competitividade, também buscaremos saber sobre a concorrência e 
os principais itens determinantes de uma rivalidade, segundo 
Rodermel (2012), são: 
• Crescimento da indústria; 
• Custos fixos; 
• Excesso de capacidade crônica; 
• Diferença de produtos; 
• Identidade de marca; 
• Custos de mudança; 
• Concentração e equilíbrio; 
• Diversidade dos concorrentes. 
Quando estamos para decidir para qual estratégia 
seguiremos, a organização levará em conta sempre a 
competição, ou seja, de que forma consigo parte do nicho de 
mercado das empresas que o compõe. Estamos buscando 
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formas de atrair um consumidor que inicialmente poderia pertencer 
a uma das organizações presentes no ambiente onde está inserido. 
Porter (1999) já dizia que as forças competitivas moldam as 
estratégias. Se pararmos, veremos uma lógica muito grande na 
colocação de Porter. Mesmo que nosso foco seja a satisfação do 
consumidor, sempre estaremos buscando que esse se sinta mais 
satisfeito com o seu produto do que com o do seu concorrente, ou 
seja, uma estratégia que pense para atingir esse objetivo terá como 
foco superar o concorrente. 
Rodermel (2012) já dizia que a competição é algo muito saudável 
para o mercado, uma vez que força as organizações a buscarem 
novas formas de sobrevivência, quando percebem uma estagnação 
no setor que atuam. 
Por exemplo, quando uma empresa nota que seu volume de 
vendas sobe muito pouco, ou mesmo não consegue desenvolver a 
demanda além de determinado ponto, ela pode, por exemplo, 
lançar um novo produto. Esse lançamento afetará todo o mercado, 
todo o ambiente em que a empresa está inserida, pois, de certa 
forma, está forçando as demais empresas a buscarem algo novo, 
sob a condição de perderem uma parte do mercado que detém. 
Como vimos em temas anteriores, as forças competitivas de Porter 
possuem um entendimento que vai muito além do entendimento da 
concorrência. Vale a pena relembrarmos que os estudos de Porter, 
segundo Rodermel (2012), apontam para cinco forças: 
• Rivalidade entre concorrentes; 
• Poder de negociação dos clientes; 
• Poder de negociação dos fornecedores; 
• Ameaça de novos entrantes; 
• Ameaça de produtos substitutos. 
A rivalidade entre concorrentes é algo que coloca muita 
responsabilidade nos ombros dos gestores. Isso acontece 
pois a concorrência impõe uma forte percepção de 
oportunidadespor parte das empresas daquele mercado que, 
de uma maneira ou de outra, querem se sobressair perante os 
concorrentes. Essa movimentação ocasiona novas ações e 
uma mudança constante no mercado. 
Rodermel (2012) nos mostra que um nível de competitividade 
alto é consequência de alguns fatores, entre os quais se inclui 
a existência de muitos concorrentes que apresentam um 
equilíbrio de forças. Quando o mercado possui um número 
grande de empresas, quem realiza manobras estratégicas 
mais 
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rapidamente e com maior intensidade ganha espaço, pois é muito 
difícil o monitoramento e, às vezes, essa movimentação passa 
desapercebida. 
Isso já não acontece quando temos poucas empresas no mercado. 
Nesse caso, o que frequentemente acontece é que essas 
empresas imponham as regras para o mercado, exercendo um 
papel de controle daquele nicho de mercado. 
Com esses pontos levantados, é muito fácil perceber em nosso dia 
a dia. Vejam quantos bancos que atendem o grande público 
existem no Brasil? Nas minhas contas, somente cinco grandes 
bancos praticamente detém uma fatia gigantesca do mercado e, 
por isso, praticamente ditam as regras do jogo. 
A mesma coisa podemos notar nas montadoras de automóveis. Os 
valores abusivos no Brasil se devem, exclusivamente neste caso, 
muito mais à gigantesca margem de lucro que esse tipo de 
empresa pratica no Brasil do que necessariamente a nossa já 
conhecida carga tributária. 
Segmentos que envolvem grande número de fabricantes, o que 
acontece muito com produtos alimentícios, podem ser um exemplo 
de que, às vezes, há manobras imperceptíveis que demoram para 
ser notados pelos concorrentes. 
Barney (2011) diz que as diferenças entre as ofertas disponíveis no 
mercado no que se diz respeito ao ponto de vista dos clientes isso 
é o posicionamento competitivo de fornecedores, produtos, 
serviços e marcas e as diferenças entre clientes, principalmente em 
torno de seus comportamentos e suas necessidades. 
Quem se aprofundar nos estudos de posicionamento competitivo 
encontrará um termo muito próximo que é segmentação do 
mercado. Porém, a diferença é simples. O posicionamento 
competitivo é como os clientes percebem as alternativas. Por 
exemplo, você está procurando um SUV de preço entre 90 e 110 
mil reais. Suas alternativas, não importando sua classe social, 
serão obviamente do universo de carros desse modelo dentro 
dessa faixa de preço. Se o seu produto se enquadra nisso, você 
tem um posicionamento competitivo. A segmentação do mercado é 
basicamente como os profissionais de marketing identificam os 
grupos de clientes e preparam estratégias especiais para tal. 
Na cidade em que moro, é possível identificar claramente essa 
questão de segmentação de mercado, estando parado e somente 
movimentando a cabeça. Vou explicar. Existe um shopping que, se 
ficar parado em uma de suas praças, de um lado você terá a C&A e 
do outro você terá a Zara. Só na forma de arrumar a loja, cada uma 
dessas marcas seleciona o tipo de cliente que ela quer 
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comprando seus produtos. A primeira quando você olha tem uma 
entrada grande, com um grande volume de mercadorias na loja e 
na frente de loja assim como suas vitrines e é muito fácil perceber 
o valor das mercadorias e as condições de pagamento. Por que 
isso? A empresa quer um cliente que está preocupado com as 
condições de pagamento e que parcelará suas compra. Com isso, 
a loja aproveitará para vender, sem que o cliente se dê conta, o 
produto financiamento. Esse tipo de segmentação é de quem 
busca clientes das classes C e D. 
Agora se olhar para a Zara, verá uma loja com uma entrada menor, 
em relação à C&A. Quando olhar para dentro do estabelecimento, 
verá menos produtos que a primeira e é quase que um desafio 
encontrar o preço e as condições de pagamento das peças da loja. 
Esse tipo de layout inibe um consumidor da classe C e D de entrar 
no estabelecimento, pois esse está preocupado com o preço e 
precisa, em sua maioria, parcelar a compra e fica sem graça de 
questionar esse tipo de coisa. Com isso, temos uma segmentação 
típica de quem pretende atender os públicos das classes A e B. 
TEMA 3 – IMPLANTAÇÃO DE ESTRATÉGIAS 
Vejam que chegamos até esse ponto de nossa disciplina discutindo 
fortemente o desenvolvimento de planejamento estratégico e a 
escolha de estratégias para desenvolver sua competitividade. 
Porém, por motivos óbvios, isso por si só não garante o sucesso da 
empresa. 
Depois de desenhada a estratégia, é necessário identificar se 
alguns requisitos estão disponíveis para sua implantação e 
execução. Nogueira (2014) delimita esses requisitos da seguinte 
forma: 
• Estrutura da organização com pessoas capacitadas; 
• Disponibilidade de todos os recursos materiais e humanos; 
• Alinhamento das políticas e procedimentos da organização 
com a 
estratégia a ser implantada; 
• Disponibilidade para correção de curso na implantação; 
• Desenvolvimento de sistemas de informação e otimização das 
atividades 
para maior eficiência e menor desperdício; 
• Disponibilidade de um sistema de reconhecimento e 
recompensa por 
desempenho, a partir de metas; 
• Disponibilidade para mudanças de comportamento e de 
atitude; 
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• Existência de uma liderança consistente, atuante e presente no 
processo de implantação. 
Possivelmente seja simples entender que a implantação de 
estratégias determinadas pela alta gestão ao longo de um processo 
de planejamento estratégico dependerá das condições que 
encontrará a estrutura da organização, pois não dependerá 
somente de pessoas capacitadas. Além disso, é importante 
observar se há uma comunicação clara e eficiente, se os recursos 
tanto humanos quanto materiais necessários condizem para 
aplicação da estratégia. 
Isso tudo tem , em um primeiro momento, um ar de obviedade, mas 
é a causa dos problemas de várias empresas. Fazem uma análise 
de ambiente interno de qualquer jeito ou não faz e encaram 
problemas com algumas dessas situações elencadas acima. 
Nogueira (2014) menciona que é quase impossível seguir um 
planejamento à risca, exatamente porque não é possível adivinhar 
como o ambiente externo vai se comportar, uma vez que as 
variáveis são muitas. Por exemplo, escrevo esse material para 
você na grande onda da pandemia mundial. Esse caos instalado no 
mundo mudou completamente o planejamento estratégico de 
quase todas as organizações, pois, em minha opinião, 
praticamente ninguém nesse mundo imaginaria que, em pleno 
Século XXI, teríamos um vírus que simplesmente pararia o mundo. 
Esse é um exemplo que ilustra bem que variáveis podem 
atrapalhar muito. Claro que é um exemplo muito exagerado, mas 
que pode acontecer com qualquer uma de suas variáveis críticas. 
Por isso mesmo, estudiosos, segundo Nogueira (2014), 
desenvolvem ferramentas de controle e análise dessas variáveis, 
para tornar a implantação um processo com menos interferência 
possível. 
É preciso um olhar mais cuidadoso para as questões que envolvem 
o ambiente interno e a cultura organizacional, pois em muitos 
casos os dirigentes de organizações são detentores de ações que 
podem ser conflitantes com a implantação das estratégias 
determinadas no planejamento. 
Uma das metodologias que podemos abordar para exemplificar é a 
Governança Corporativa. Segundo Nogueira (2014), é um método 
que caracteriza um conjunto de estratégias utilizadas para 
administrar a relação entre acionistas, que é aplicado para 
determinar e controlar a direção estratégica e o desempenho das 
organizações. 
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O papel da governança corporativa é o alinhamento das decisões 
da direção com os interesses dos acionistas. Com isso, adquire-se 
um papel de acompanhar as decisões tomadas pelos gestores para 
que estejam realmente alinhadas aos valores corporativos, ou seja, 
garantirá que todos os interessados sejam atendidos. 
TEMA 4 – FORNECEDORES 
Um dos fatores importantes dentro do desenvolvimento de 
estratégias é o relacionamento que mantemos com o fornecedor, 
uma vez queesse é a primeira linha, digamos assim, de qualidade 
e até preço do seu produto. 
Martins (2013) afirma que os fornecedores possuem um poder de 
negociação que podem afetar de forma direta as estratégias de 
uma empresa. Esse poder está relacionado com: 
• Diferenciação de insumos; 
• Os custos de mudança dos fornecedores e das empresas; 
• A presença de insumos substitutos; 
• A concentração de fornecedores; 
• A importância do volume para o fornecedor; 
• O custo relativo a compras totais na indústria; 
• O impacto dos insumos sobre custo. 
Em uma análise rápida, podemos entender, por exemplo, que 
os fornecedores podem ameaçar uma indústria ou setor com o 
aumento de preços ou diminuição da qualidade de seus 
produtos. Isso é um grande problema, pois, dependendo da 
empresa, o fornecedor é o próprio produto. Como assim? 
Vamos imaginar uma montadora de automóveis. Como o 
próprio nome diz, ela monta, não fabrica. Em outras palavras, 
uma empresa desse segmento recebe as peças para 
montagem de seu produto dos fornecedores. Em outras 
palavras, se um dia comprar o carro de uma marca qualquer e 
der defeito na parte elétrica, por exemplo, você não culpará o 
fornecedor e sim a marca de carro. Entendem o que quis dizer 
que o fornecedor é o próprio produto? 
Outro ponto que as empresas dependem de seu fornecedor é 
a qualidade. A qualidade de um produto é escolha do 
fabricante com base no segmento de mercado que deseja 
atender. Não que uma classe de consumidores tenha que ter 
melhores produtos que outra, mas o caso aqui são questões 
de composição de 
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preço. Quanto melhor a qualidade, maior será o preço. E, se a 
matéria-prima não atender à necessidade de qualidade, nenhuma 
fábrica no mundo conseguirá transformar em um produto de 
primeira. 
O poder dos fornecedores aumenta, no que diz respeito a ditar 
regras desse mercado, se tivermos uma situação em que o número 
de fornecedores é relativamente pequeno. Outro problema está na 
ausência de produtos substitutos, pois, uma vez que as empresas 
não podem trocar o produto de um fornecedor pelo de outro, o 
poder de quem está no mercado aumenta. 
Martins (2013) nos diz que quanto maior a importância do produto 
oferecido pelo fornecedor para a formação do produto do 
comprador maior será o poder de negociação. 
Veja que, de certa forma, esse é um alerta para que, ao longo do 
planejamento estratégico e das escolhas estratégicas, possam se 
distanciar de situações como essas. Porém, isso não é nenhuma 
novidade. Michael Porter, um dos grandes autores no que diz 
respeito a estratégias empresariais, já tratava isso em 1999 em 
seus livros e artigos. 
Um ponto muito importante que deve ser levado em conta no 
momento da elaboração das estratégias é a legislação 
governamental, até porque, em alguns casos, o governo é o próprio 
fornecedor, principalmente quando falamos de energia e água. 
Martins (2013) diz que a legislação governamental também impõe 
alguns limites para o mercado em que estão tanto clientes como 
fornecedores, o que torna essencial conhecer a política atual e 
sondar a política futura dos governos para um bom planejamento 
estratégico. 
O tratamento dado por uma organização aos seus fornecedores 
precisa ser entendido como decisão estratégica, devido à 
importância das decisões resultantes dessas negociações. Um 
bom entendimento nos diz que, para uma melhor lucratividade, é 
importante encontrar fornecedores com características menos 
agressivas. 
Alguns pontos podem ter de ajudar em ter poder de barganha junto 
aos fornecedores: 
• Concentração de fornecedores; 
• Presença de insumos substitutos; 
• Importância do volume para os fornecedores. 
Em outras palavras, se conseguir desenvolver um fornecedor 
em uma região onde se tenha uma concentração deles, é um 
ponto positivo que pode te 
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dar o poder de barganha e tirar um pouco do poder do fornecedor, 
uma vez que basicamente consegue na região de concentração, 
possivelmente, valores mais baixos com qualidades melhores, uma 
vez que tem a opção de simplesmente trocar. 
A presença de insumos substitutos é quando temos um fornecedor 
que possui um produto parecido, mas que pode ser usado para o 
mesmo fim. Quando o produto não é o mesmo, mas podemos usar 
para a mesma função, dizemos que é substituto, isso quando o 
poder do fornecedor é idêntico ao raciocínio de quando há uma 
presença grande de fornecedores em determinada região. 
TEMA 5 – NOVOS ENTRANTES E PRODUTOS 
SUBSTITUTOS 
Quando se estuda a questão de competitividade da empresa, 
exige-nos especial atenção às variáveis que determinam a 
rentabilidade de uma empresa. Quando analisamos as questões 
que envolvem novos entrantes e produtos substitutos, estamos 
buscando traçar estratégias que garantam a competitividade da 
empresa. Isso porque novos entrantes são, basicamente, os novos 
concorrentes que estão chegando no mercado e com certeza 
tirarão uma fatia que te pertence e os produtos substitutos que, 
apesar de não ser o mesmo produto, tem a mesma finalidade e o 
consumidor pode optar por ele e não o seu. Um dos melhores 
exemplos para ilustrar um produto substituto é suco de caixinha e 
refrigerante. Veja, não são o mesmo produto, mas o consumidor de 
um pode simplesmente decidir passar a comprar o outro. 
Martins (2014) diz que novas empresas trazem uma capacidade de 
produção, o que basta para já alterar as relações do setor com o 
mercado. E como as empresas que chegam querem conquistar 
uma fatia do mercado, alterando a relação oferta-demanda, o que 
implicará na redução de preços a quem compra, mas um aumento 
de preço junto aos fornecedores, pelo aumento na procura de 
matéria-prima. Olha a reviravolta que causa no mercado deve 
abaixar o preço e possivelmente se encontrará em uma situação 
em que o fornecedor aumentará esse preço. 
A nova entrante quando chega proporciona uma alteração nas 
quantidades de produtos disponíveis para o consumidor, o que 
representará uma maior capacidade de oferta, uma vez que esse 
investirá recursos para ter a parte de mercado que almeja e que 
planejou em seu desenvolvimento estratégico. Porém, 
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nem tudo são flores para quem chega no mercado. Porter (2004) 
diz que existem barreiras para os entrantes que são: 
• Economias de escala; 
• Diferenças de produtos patenteados; 
• Identidade de marca; 
• Custos de mudança; 
• Exigências de capital; 
• Acesso à distribuição; 
• Vantagem de custo absoluto; 
• Política governamental; 
• Retaliação esperada. 
Martins (2014) diz que quanto maior o nível de produção de 
uma indústria, mais diminuem os custos unitários de um 
produto, influenciados principalmente pelos custos fixos, 
estoques, transportes, distribuição e fabricação. 
Outro ponto que posso destacar como importante para quem 
está chegando em um mercado é o acesso aos canais de 
distribuição do determinado produto objeto dessa entrada no 
ambiente. Portanto, fica fácil perceber que quanto maior o 
controle dos concorrentes sobre canais de distribuição, maior 
será a dificuldade para as empresas entrantes. 
Um bom exemplo como isso pode dificultar sua vida, até 
impedir a entrada do seu produto, está quando analisamos o 
mercado japonês. É um mercado muito paternalista, se assim 
podemos dizer, que é muito difícil entrar com um produto seu 
e que é mais fácil abrir uma filial lá para terminar uma 
montagem de um produto, por exemplo. Isso gera empregos e 
torna o caminho da empresa mais fácil. Esse é um caso que 
aconteceu comigo quando trabalhava em importação e 
exportação de produtos da China, meado da década de 2000. 
Existem fatores, segundo Martins (2014), que podem 
configurar como barreiras aos novos entrantes. Esses fatores 
são: 
• Tecnologia patenteada; 
• Acesso privilegiado à matéria-prima; 
• Localização favorável; 
• Subsídios oficiais. 
Em outras palavras, você que pretende entrar em um 
mercado como um novo entrante, pode ter problema se o 
produto que está se valendopara entrar é 
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protegido por segredos ou patentes. Isso porque, geralmente, um 
entrante no mercado usa a ideia de outros. 
Vamos entender isso e lembremos que, há pouco tempo, um 
eletrodoméstico muito cobiçado conhecido como fritadeira sem 
óleo foi lançada inicialmente no Brasil pela Arno. Em uma 
velocidade muito rápida, vários fabricantes chegaram com o 
mesmo produto. Se a tecnologia tivesse sido patenteada, 
possivelmente esses que vieram depois seriam impedidos de 
começarem a comercializar um produto tão semelhante. 
O acesso privilegiado à matéria-prima é um privilégio da empresa 
que está há mais tempo ali e uma barreira para quem está 
chegando, uma vez que as empresas mais antigas no setor têm 
uma relação mais próxima dos fornecedores. 
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REFERÊNCIAS 
MARTINS, T.; GUIDANI, R. Estratégia e Competitividade. 
Curitiba: InterSaberes, 2013. 
NOGUEIRA, C. S. Planejamento Estratégico. São Paulo: Pearson 
Education do Brasil, 2014. 
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