4_Preciso_implementar_um_CSC_na_minha_organização

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Por Breno Jacomé
PRECISO IMPLEMENTAR UM CSC NA MINHA ORGANIZAÇÃO
“E agora, o que fazer para implementar um CSC?” Essa pergunta deve ser respondi-
da pelos gestores que estarão à frente do processo de implementação de um Centro 
de Serviços Compartilhados (CSC) em sua organização.
É possível encontrar facilmente, através de pesquisa e participação em fóruns, o con-
ceito Shared Services e formas de evoluir o CSC nas empresas que já o tem em sua 
estrutura. No entanto, a pergunta “e agora?” para aqueles que não possuem CSC 
implementado continua sem resposta. A maioria das empresas que participam dos 
grupos de discussão sobre CSC já passaram pelo momento inicial da implantação e 
o foco de suas discussões costuma ser o futuro dos CSCs já existentes. É mais difícil 
encontrar discussões sobre o momento inicial da implementação do CSC, momento 
no qual os processos ainda estão sob gestão das Unidades de Negócio.
Esse artigo abordará elementos de uma Metodologia de Implantação de CSC desde 
a concepção até a implementação do conceito pleno de Shared Services. Esperamos 
que uma breve descrição das etapas de implementação desta Metodologia, com 
maior foco na etapa inicial, oriente os gestores no sentido de identificar os primeiros 
passos para iniciar o CSC em suas empresas.
A Metodologia divide a implantação de um CSC em três ondas precedidas de um 
Estudo de Viabilidade, que pode ser chamado de etapa zero. A onda um é a Conso-
lidação da Gestão, a onda dois é a Arrumação da Casa e a onda final é a Educação 
da Demanda.
O ESTUDO DE VIABILIDADE
O primeiro objetivo do Estudo de Viabilidade, como o próprio nome diz, é analisar 
a viabilidade de implantação do CSC na organização segundo aspectos técnicos, 
financeiros e culturais. O segundo objetivo é planejar toda a implementação que está 
por vir. Este segundo objetivo pode ser entendido como um meio para chegarmos 
ao primeiro, uma vez que os benefícios financeiros do CSC podem ser obtidos mais 
rapidamente ou mais lentamente dependendo do plano de implementação.
Detalhando um pouco mais o Estudo de Viabilidade, sua primeira entrega é a iden-
tificação dos processos candidatos a fazer parte do futuro CSC. A partir do contato 
com outras empresas e experiências de mercado, pode-se identificar as funções tradi-
cionalmente presentes em um CSC tais como compras, financeiro, administração de 
pessoal e TI, cabendo ao CSC executar, tradicionalmente, os processos transacionais 
dessas funções. Digo tradicionalmente porque há CSCs inovadores que ultrapassa-
ram os limites dessa regra e já executam processos não transacionais, no entanto, 
esse aspecto cabe a outro artigo.
A partir da relação dos processos candidatos ao CSC, deve-se realizar análises de 
viabilidade sob aspectos financeiros e técnicos.
Os ganhos financeiros dos processos no CSC devem ser estimados para cada pro-
cesso candidato e podem ser de três tipos: ganhos de escala e consolidação da 
gestão, melhoria e conformidade dos processos e educação da demanda. Esses três 
tipos são bastante alinhados com as futuras três ondas de implementação do CSC.
ANÁLISE FINANCEIRA DA CONSOLIDAÇÃO DA GESTÃO
Durante a identificação dos processos candidatos ao CSC, é importante identificar o 
atual responsável por sua execução, se as Unidades de Negócio ou o corporativo. 
Processos cuja responsabilidade atual é do corporativo não costumam apresentar 
sozinhos ganhos de escala. Já os processos que estão sob responsabilidade das Uni-
dades de Negócio possuem alto potencial de economia de escala.
Um segundo e importante elemento a se considerar sob aspecto da centralização é a 
redução do overhead necessário para a execução dos processos. É possível que cada 
Unidade de Negócio tenha, por exemplo, o seu próprio supervisor de departamento 
de pessoal ou supervisor financeiro. Com a implantação do CSC, a quantidade de 
cargos de supervisão na organização é reduzida devido à unificação da força de 
trabalho em um único centro.
Essa consolidação da gestão pode ser obtida também em processos executados pelo 
corporativo que vêm integrar o escopo do CSC, se organizados de forma integrada a 
processos de forte interface antes executados pelas Unidades de Negócio. Por exem-
plo, consolidação dos cartões ponto de todas as Unidades de Negócio com o pro-
cessamento da folha de pagamentos podem ter sua gestão integrada e consolidada.
ANÁLISE DE VIABILIDADE TÉCNICA
Para decidir pela centralização de um processo é necessário analisar como suas tran-
sações, antes realizadas integralmente na Unidade de Negócio, serão solicitadas ao 
CSC e executadas de forma remota, em princípio, sem a mesma disponibilidade de 
informações concedidas ao antigo executor da transação. Esse aspecto é o que cha-
mamos de análise de viabilidade técnica.
Para realizar a análise de viabilidade técnica, é necessário realizar levantamentos 
de disponibilidade de tecnologias e meios de comunicação, estimativas de custos 
de manutenção e investimentos. Em paralelo, é necessário realizar entendimento e 
redesenho dos processos analisados. Para esta etapa zero, de Estudo de Viabilidade, 
recomendamos que não façam redesenhos detalhados, foquem apenas no conceito 
de viabilidade. O real detalhamento será feito em outra fase do projeto, posterior ao 
Estudo de Viabilidade e apenas para aqueles processos aprovados.
ANÁLISE DAS MELHORIAS DE PROCESSOS
Em organizações fortemente descentralizadas, apenas os ganhos com a consolida-
ção da gestão já justificam financeiramente o CSC. No entanto, as Unidades de 
Negócio dificilmente serão convencidas a abrirem mão de seus processos se não 
apresentarmos outras formas de benefícios, muitas vezes, qualitativos.
Portanto, é imprescindível mapear oportunidades de melhorias e conformidade de 
processos com a implementação do CSC. Alguns benefícios encontrados em orga-
nizações com CSC têm sido: consolidação nacional de contratos de suprimentos, 
redução de contabilização errada de impostos retidos a fornecedores, redução de 
pagamentos em atraso, redução de inadimplência, aumento de acuracidade no pro-
cessamento de folha de pagamentos, melhora da resposta às dúvidas de funcioná-
rios referente a benefícios, maior eficácia na resolução de chamados de TI, redução 
de riscos de compliance, redução de pontos de auditoria, entre outros.
A EDUCAÇÃO DA DEMANDA
O último benefício que pode ser estimado no Estudo de Viabilidade é a Educação da 
Demanda. A Educação da Demanda é a racionalização e planejamento das solicita-
ções ao CSC que acontecem após a implantação do modelo de repasse dos custos 
do CSC às Unidades de Negócio. Esse conceito é amplamente discutido em fóruns e 
artigos tendo em vista que muitas organizações que possuem o CSC em sua estrutura 
não evoluíram o modelo para este patamar de gestão e o planejam fazer. Nesse sen-
tido, tendo em vista todos os ganhos de escala e melhoria de processos calculados e 
que, por si só, viabilizam a implementação do CSC, é comum as organizações não 
contabilizarem este benefício no Estudo de Viabilidade. De qualquer forma, são co-
muns relatos de gestores, após a implantação do conceito pleno de Shared Services 
em suas organizações, de que os ganhos com Educação da Demanda superam os 
ganhos obtidos pelo restante do Estudo de Viabilidade.
DIMENSÃO CULTURAL
A última dimensão de viabilidade para ser analisada na etapa zero é a dimensão 
cultural. A cultura organizacional por si só não é capaz de inviabilizar uma análise 
de viabilidade de CSC mas ela influencia diretamente o plano de implantação. 
A cultura organizacional é o principal driver a se considerar ao optar por uma 
implantação mais longa com menos rupturas de processo ou mais expressa com 
maior ocorrência de rupturas. Estamos falando portanto do plano de gestão da 
mudança e, pelo visto, este plano influencia diretamente o cronograma do proje-
to. Por análise de investimentos, a tendência das organizaçõesé priorizar projetos 
mais rápidos. No entanto, se não considerarmos os aspectos de cultura organi-
zacional e devido plano de gestão da mudança, a resistência da organização é 
capaz de frear a implantação do CSC inviabilizando financeiramente o projeto ou 
então esvaziando sua credibilidade.
PLANO DE IMPLANTAÇÃO E AS TRÊS ONDAS
Nesse momento, portanto, é necessário desenhar o cronograma de implantação do 
CSC. Para facilitar esse trabalho, irei passar rapidamente as três ondas de implemen-
tação do CSC que acontecem após aprovação executiva do Estudo de Viabilidade.
A primeira onda é a Consolidação da Gestão, etapa na qual se centralizam os 
processos obtendo os ganhos de escala e os primeiros incrementos de produtivi-
dade acontecem na organização. Essa etapa se caracteriza por grandes conflitos 
devido a perda de poder das Unidades de Negócio. Nesse momento a gestão da 
mudança se torna protagonista no projeto.
Nesse sentido, cabe ainda uma discussão a respeito dessa primeira onda, sobre o 
ritmo e sequencia de redesenho e consolidação dos processos no CSC. É possível 
realizar uma implementação Big Bang, na qual a centralização será realizada um 
processo de cada vez para todas as Unidades de Negócio simultaneamente, ou 
uma implementação através de Incorporações, na qual os redesenhos e conso-
lidação acontecem uma Unidade de Negócio de cada vez, porém com todos os 
processos simultaneamente.
Essas estratégias são dois extremos de uma escolha complexa que os gestores do CSC 
devem posicionar sua própria estratégia de implementação para sua Organização.
A segunda onda, chamada de Arrumação da Casa, é quando os processos são 
estabilizados e melhorias, além daquelas obtidas na centralização, são imple-
mentadas. Nesse momento há incremento na qualidade dos serviços prestados 
pelo CSC e novos ganhos de produtividade. No entanto, o CSC da organização 
ainda se comporta como uma mera centralização de atividades, sem dar auto-
nomia ao cliente interno. O verdadeiro Modelo Benchmark, que promove uma 
nova cultura organizacional de planejamento e economias conscientes, só irá 
acontecer na onda três.
A onda três, portanto, é a etapa de Educação da Demanda. É nesse momento que 
os acordos de nível de serviços são firmados e as Unidades de Negócio passam 
a pagar pelos os custos de operação do CSC. O Modelo Benchmark de Serviços 
Compartilhados une custos por transação dos processos aos acordos de nível de 
serviço através de um modelo de prestação de serviço tal qual faria um fornece-
dor externo. É a profissionalização dos serviços prestados pelo CSC através de um 
novo modelo de relacionamento com os clientes internos.
Um bom plano de implementação permeia todas as três etapas levando em con-
sideração os aspectos culturais da organização.
CONCLUSÃO
A resposta para a pergunta “E agora, o que fazer para implementar um CSC?” 
portanto é: realizar um Estudo de Viabilidade, onde serão definidos os processos 
e o plano de implementação para ser aprovado pela alta direção da organiza-
ção. Esse plano de implementação, se seguida a Metodologia apresentada nes-
te artigo, será dividido em três ondas: Consolidação da Gestão, Arrumação da 
Casa e Educação da Demanda.
 Breno Sarcinelli Jácome – Engenheiro de Produção formado pela UFRJ, sócio ges-
tor da Visagio, possui experiência de implantação de serviços compartilhados em 
diferentes organizações brasileiras.
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