Gerenciando o Processo de Inovação

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Gerenciando o Processo de Inovação 
Estudo realizado pela empresa de consultoria Booz Allen Hamilton em 2006 sobre as 
1000 empresas que mais investem em P&D no mundo mostra que 118 dessas empresas 
superaram as demais em desempenho durante os cinco anos pesquisados. O aspecto 
importante é que essas empresas investiram menos em P&D do que a média do setor em 
que atuam. Essas empresas explicam seu sucesso pelo foco atribuído a toda a cadeia de 
inovação, desde a geração de idéias até o mercado, e pelo alinhamento da estratégia de 
inovação com a estratégia corporativa. É necessário estabelecer um processo continuado de 
gestão da inovação visando a reduzir os riscos e as incertezas, otimizar a alocação de recursos 
e, conseqüentemente, aumentar a probabilidade de sucesso de uma iniciativa inovadora. 
Embora a inovação possa ter origem numa idéia, ou num evento fortuito, ela não pode 
ser dependente do acaso ou fruto apenas de sorte. Esperar por inspiração não é um bom 
método. Antecedendo uma boa idéia, normalmente há horas de esforços que produzem insight 
até chegar à conexão final. Uma empresa não deve depender apenas de uma idéia iluminada 
inusitada e ocasional para desenvolver sua capacidade competitiva. Mais que isso, uma idéia, 
se não for gerenciada, perde-se no tempo e é atropelada pela rotina. 
A inovação, portanto, não é uma atividade eventual, é um processo a ser gerenciado, 
desde a idéia inicial até a chegada ao mercado. Um processo de inovação inicia-se pela 
geração de novas idéias (idealização), segue com o estabelecimento de critérios claros de 
seleção de quais idéias têm potencial para se transformarem em projetos de inovação (seleção), 
passa pelo planejamento da execução dos projetos (desenvolvimento) e chega à concreta 
transformação dos mesmos em inovações (implementação). A figura 1 apresenta de forma 
esquemática o processo de inovação. 
O processo de inovação está intimamente vinculado à estratégia corporativa e à 
estratégia de inovação adotadas pela empresa. Não é, simplesmente, uma atividade superficial, 
ou o seguimento de uma moda. Deve estar planejado e desenhado para produzir resultados. 
Uma empresa só irá efetivamente fazer a gestão da inovação quando estiverem claramente 
estabelecidos os fluxos de atividades e as lideranças responsáveis pelos processos de inovação. 
A passagem de uma etapa para outra está condicionada ao atendimento de critérios pré-
definidos pelo sistema de gestão da inovação da empresa. O modelo de stage gates 
desenvolvido por Cooper e seus colaboradores, por exemplo, é um dos modelos mais 
 
 
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utilizados por empresas americanas e permite uma revisão sistemática na maneira de verificar 
o andamento do processo. 
 
Idealização Seleção deExperimentos Desenvolvimento Implementação
• GeraGeraGeraGeraçççção de ão de ão de ão de 
novas idnovas idnovas idnovas idééééiasiasiasias
• Oportunidades Oportunidades Oportunidades Oportunidades 
e nege nege nege negóóóócioscioscioscios
• Insight de Insight de Insight de Insight de 
clientesclientesclientesclientes
• AnAnAnAnáááálise de lise de lise de lise de 
tendênciastendênciastendênciastendências
• ReutilizaReutilizaReutilizaReutilizaçççção ão ão ão 
de velhas idde velhas idde velhas idde velhas idééééiasiasiasias
• AvaliaAvaliaAvaliaAvaliaçççção de ão de ão de ão de 
potencialpotencialpotencialpotencial
• Uso de Uso de Uso de Uso de 
metodologias metodologias metodologias metodologias 
de valorade valorade valorade valoraççççãoãoãoão
• Acompanhamento Acompanhamento Acompanhamento Acompanhamento 
e definie definie definie definiççççãoãoãoão
• AprovaAprovaAprovaAprovaçççção e ão e ão e ão e 
tomada de tomada de tomada de tomada de 
decisãodecisãodecisãodecisão
• ExperimentaExperimentaExperimentaExperimentaççççãoãoãoão
• Aprimoramento Aprimoramento Aprimoramento Aprimoramento 
dos conceitosdos conceitosdos conceitosdos conceitos
• Refinamento Refinamento Refinamento Refinamento 
finalfinalfinalfinal
• AlocaAlocaAlocaAlocaçççção de ão de ão de ão de 
recursosrecursosrecursosrecursos
• Planejamento Planejamento Planejamento Planejamento 
mais profundomais profundomais profundomais profundo
• AceleraAceleraAceleraAceleraçççção ão ão ão 
das iniciativasdas iniciativasdas iniciativasdas iniciativas
• Escala aos Escala aos Escala aos Escala aos 
projetosprojetosprojetosprojetos
• AvaliaAvaliaAvaliaAvaliaçççção pão pão pão póóóós s s s 
implementaimplementaimplementaimplementaççççãoãoãoão
Idealização Seleção deExperimentos Desenvolvimento Implementação
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mais profundomais profundomais profundomais profundo
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projetosprojetosprojetosprojetos
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Figura 1 - O processo da inovação 
No percurso do processo, inicia-se com uma preocupação intensa com a viabilidade 
técnica das idéias, relegando-se a viabilidade econômica a um segundo plano. Ao se avançar 
ao longo das etapas, o número de iniciativas de inovação vai diminuindo, pois os projetos 
com baixa viabilidade técnica são eliminados. Por outro lado, o volume de recursos alocados 
para a iniciativa vai aumentando e a viabilidade econômica passa a ser preponderante. A 
figura 6 ilustra as diferentes etapas do processo, idealização, seleção, desenvolvimento e 
implementação e indica os gates de avaliação de cada uma das etapas. 
 
Etapa 1 Etapa 2 Etapa 3 Etapa 4
Idealização Seleção Desenvolvimento Implementação
Classificação
Preliminar
Escolha dos
Projetos
Liberação de
Investimentos
NECESSIDADE DE RECURSOS MuitosPoucos
INICIATIVAS DE INOVAÇÃO PoucasMuitas
Etapa 1 Etapa 2 Etapa 3 Etapa 4
Idealização Seleção Desenvolvimento Implementação
Classificação
Preliminar
Escolha dos
Projetos
Liberação de
Investimentos
NECESSIDADE DE RECURSOS MuitosPoucos
INICIATIVAS DE INOVAÇÃO PoucasMuitas
 
Figura 2 – As etapas do processo de inovação e os gates de avaliação 
 
 
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IDEALIZAÇÃO – A primeira etapa do processo de inovação consiste na captação das 
idéias advindas tanto do interior como do exteriorda empresa. Como as idéias são a matéria-
prima para a inovação deve-se estimular a constante alimentação de novas idéias. A 
idealização está associada à junção da criatividade com a informação e o conhecimento. 
Nessa primeira etapa, a quantidade de idéias é mais importante do que a qualidade, uma vez 
que a etapa seguinte irá permitir o aprimoramento das mesmas e também a seleção das mais 
promissoras. Informações coletadas externamente à empresa mais o conhecimento 
internalizado combinados de forma criativa constituem, portanto, a fórmula para a geração de 
novas idéias. 
As fontes externas de idéias podem ser consumidores, fornecedores, concorrentes, 
especialistas, institutos de pesquisa e universidades e, também, patentes, publicações 
especializadas, relatórios de tendências, páginas da web, feiras e exposições, etc. De acordo 
com um estudo realizado por Herstatt e Verworn (2001), o porte da empresa determina o quão 
dependente ela se torna da geração externa de idéias inovadoras. Empresas menores possuem 
menos recursos humanos, físicos e organizacionais internalizados, fazendo com que elas 
sejam mais dependentes de agentes externos. A Figura 3 explicita as principais fontes de 
idéias externas utilizadas pelas empresas. 
 
Consumidores
50%
 Marketing e
Vendas
18%
Fornecedores
7%
Lideranças
7%
Colaboradores
11%
Concorrentes
7%
 
Figura 3 - Principais Fontes de Geração de Idéias Inovadoras (Herstatt e Verworn 2001) 
A geração de idéias internas pode ser um processo espontâneo ou induzido. Na geração 
espontânea colocam-se à disposição dos colaboradores caixas de sugestões ou sistemas 
 
 
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virtuais de coleta. Na medida em que há um insight, ou que surja uma nova idéia, ela é 
canalizada para a análise. As caixas de sugestões representaram por muitos anos o 
instrumento mais utilizado para coletar idéias dos colaboradores. Mostram-se excelentes 
especialmente quando utilizadas para a implementação de melhorias, mas apresentam sérias 
limitações quando se buscam realmente idéias inovadoras. A dificuldade de se expor 
claramente em conceito, a impossibilidade de fazer a idéia ser acessada por outros 
colaboradores, a dificuldade do idealizador em acompanhar o andamento da sua idéia e outras 
dificuldades operacionais fazem com que se utilizem sistemas informatizados de gestão das 
idéias. Atualmente, a criação de uma estrutura informatizada para armazenar, organizar e 
disponibilizar esses inputs pode ser um grande auxiliar no processo de geração de novas 
idéias. 
A indução de idéias é feita periodicamente através de técnicas específicas, que podem e 
devem ser utilizadas para fomentar a criatividade. Sessões de brainstorming, análise de lista 
de atributos, engenharia reversa e a construção de mapas mentais são exemplos de 
ferramentas para geração de idéias. Podem também ser criadas temáticas específicas de 
inovação que estejam conectadas com a estratégia da empresa. 
Entretanto, é importante ressaltar que essas ferramentas são apenas parte das ações 
necessárias para o estabelecimento de um bom fluxo de geração de idéias. A empresa 
necessita desenvolver determinados atributos que incentivem as pessoas a dar a sua 
colaboração. Uma clara estratégia organizacional que valoriza a inovação, uma cultura 
inovadora, uma estrutura apropriada, líderes que incentivam a criatividade e a participação, 
são alguns desses atributos. Segundo estudo realizado em 2002 pela Consultoria Baroudi 
Group, somente uma pequena parte das boas idéias geradas internamente provém de 
“encontros agendados”. Analisando 350 “grandes idéias”, o autor chegou à conclusão que 
apenas 2% delas foram geradas nesses encontros, enquanto 23% resultaram de conversas 
informais e 43% surgiram quando a pessoa estava sozinha. 
SELEÇÃO DE EXPERIMENTOS - A seleção de experimentos consiste em 
desenvolver os conceitos, aplicar os critérios de seleção pré-definidos e transformar idéias em 
projetos de inovação. Essa etapa é importante para evitar que recursos sejam desperdiçados 
com idéias e projetos que nunca chegarão ao mercado. Além disso, algumas idéias preteridas 
pelo método de avaliação não devem ser descartadas, elas devem ser disponibilizadas para 
quando houver aprimoramento do conceito, diminuição das incertezas ou, ainda, quando for o 
momento correto. 
 
 
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O desenvolvimento do conceito consiste em “trabalhar” de maneira qualitativa a idéia de 
maneira a definir questões vinculadas a quatro aspectos básicos: mercado, tecnologia, fator 
humano e alinhamento com o negócio. 
Em relação ao mercado, são levados em consideração critérios relativos a tendências dos 
usuários, ao tamanho e crescimento do mercado potencial, ao desenvolvimento do conceito e 
à vantagem competitiva que se espera em relação aos concorrentes existentes. A Figura 4 
mostra o scorecard projetado para especificar a avaliação do aspecto mercado, apresentando 
algumas questões básicas e a forma como o respondente expressa o seu grau de confiança em 
relação à idéia avaliada. 
 
MERCADO
1 - Tendências / Usuários
Neutro 3
Discordo 
Totalmente 1
Discordo 
Totalmente 1
Discordo 
Totalmente 1
Discordo 
Totalmente 1
Qual seu nível de confiança em relação a avaliação realizada acima? (1 - baixo a 10 - alto) 7 70,0% 1,4
Explique as razões para o nível de confiança respondido acima.
1.4 - Esse produto/serviço/processo atende a tendências da sociedade
1.5 - Esse produto/serviço/processo atende a tendências demográficas
1.1 - Os potenciais usuários têm grande necessidade desse tipo de produto/serviço/processo.
1.2 - Os potenciais usuários não estão completamente satisfeitos com o produto/serviço/processo que 
eles dispõe atualmente.
1.3 - As necessidades dos usuários finais foram identificadas através de pesquisas de mercado ou 
relatório de tendências.
SCORECARDTELATELATELATELAINICIALINICIALINICIALINICIAL ����
 
Figura 4 – Exemplo de scorecard para avaliação do mercado. 
O aspecto tecnológico deve ser avaliado no sentido de verificar a viabilidade técnica da 
idéia, a disponibilidade e a possibilidade de acessar os recursos necessários, a sinergia da 
idéia com o negócio e o grau de novidade do produto ou serviço. Busca-se verificar se a idéia 
se compatibiliza com a plataforma tecnológica existente e, também, a capacidade da empresa 
de desenvolver simultaneamente diferentes projetos. 
Um critério essencial na seleção dos experimentos refere-se à capacitação do pessoal 
necessária para o desenvolvimento da iniciativa de inovação, os ganhos de produtividade 
decorrentes, a possibilidade de aprendizado com a iniciativa e, também, a disponibilidade de 
pessoal e de tempo para alocação nos projetos. Quando dão atribuídas atividades em projetos 
de inovação a pessoas já envolvidas em tarefas de rotina, por exemplo, há grande 
 
 
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probabilidade de que a absorção pelas tarefas habituais desvie a atenção e diminua o tempo de 
dedicação aos projetos. 
O critério relativo ao negócio envolve definições quanto à oportunidade de negócio 
antevista, o tempo de desenvolvimento para colocação no mercado (time to market), o tipo de 
consumidor alvo e o alinhamento com a estratégia corporativa. Especialmente quando a idéia 
e o projeto tendem a conduzir a uma inovação substancial ou radical, uma análise sobre 
desenvolvimento de novos mercados adquire importância. 
Para cada um desses fatores é possível construir-se um scorecard que possibilita uma 
análise da idéia de acordo com cada um dos quatro aspectos considerados. A Figura 5 mostra 
o assessment final deum caso hipotético, indicando para cada critério as dimensões 
consideradas. 
NÍVEL DE CONFIANÇA
92,0%
NÍVEL DE CONFIANÇA
87,0%
NÍVEL DE CONFIANÇA
64,0%
ASSESSMENT
MERCADO TECNOLOGIA FATOR HUMANO NEGÓCIO
13 - Oportunidade
14 - Time-to-Market
15 - Consumidores
16 - Alinhamento Estratégico
7 - Sinergia com o Negócio
8 - Novidade do Serviço
9 - Necessidade de Capital Humano
10 - Facilidade de Utilização
11 - Ganhos de Produtividade
12 - Analise da Interface Competitiva
2 - Mercado Potencial
1 - Tendências / Usuários 5 - Viabilidade Técnica
6 - Disponibilidade de Recursos
NÍVEL DE CONFIANÇA
70,0%
4 - Análise Competitiva
3 - Desenvolvimento do Conceito
TELATELATELATELA
INICIALINICIALINICIALINICIAL
����
1
2
3
4
9
10
11
12
13
14
15
16

5
6
7
8
 
Figura 5 - Assessment dos principais critérios para tomada de decisão 
A definição dos conceitos que irão transformar-se em projetos deve ser feita numa 
perspective sistêmica, de maneira a combinar projetos de diferentes níveis de risco. 
Diversificar pode ser uma forma de diminuir os riscos do portfólio, combinando projetos de 
diferentes tipos, duração e necessidade de recursos. 
Participam dessa etapa o criador da idéia e qualquer outra pessoa que possa contribuir 
para o desenvolvimento do conceito. A chamada polinização cruzada, na qual se faz uma 
idéia percorrer diferentes departamentos ou filiais da empresa, ajuda no preenchimento de 
lacunas nos conceitos. Uma vez que o conceito esteja suficientemente desenvolvido, o 
idealizador ou o comitê de inovação poderá avaliá-lo em função dos critérios pré-definidos. 
 
 
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DESENVOLVIMENTO – A fase do desenvolvimento contempla o planejamento do 
projeto, o aprimoramento dos conceitos aprovados, o início da aplicação de recursos, a 
execução e a experimentação. O resultado final dessa etapa será um protótipo, um serviço 
piloto ou uma primeira versão de um novo processo. 
O fato de um projeto de inovação ter um alto grau de incerteza não invalida a 
necessidade de planejamento. O planejamento do projeto consiste na identificação e alocação 
dos recursos que serão utilizados para o desenvolvimento do mesmo. Determina-se também 
que outros recursos serão necessários, seja através de aquisição ou através do estabelecimento 
de parcerias e alianças. O planejamento determina o timing e a seqüência de passos a serem 
dados para atingir o objetivo do projeto, levando em consideração a limitação de quantidade e 
qualidade dos recursos que serão utilizados. 
Um plano de projeto deve contemplar pelo menos os seguintes itens: 
1. A divisão do projeto em partes e diferentes tarefas 
2. A definição as tarefas com o apropriado nível de detalhamento 
3. A determinação do coordenador de cada etapa do projeto 
4. A duração estimada, necessidade de recursos e custos 
5. Os indicadores de controle de cada etapa. 
6. O desenho do fluxo do projeto e as atividades críticas. 
7. As formas de gestão dos riscos. 
A execução do projeto irá resultar em um protótipo ou uma versão inicial da iniciativa 
de inovação. Todos os projetos inevitavelmente sofrem desvios com relação ao previsto. O 
importante é verificar se esses desvios são significativos ou não, e se o resultado obtido é 
satisfatório a ponto de permitir que se passe para a próxima etapa. 
IMPLEMENTAÇÃO – Evidentemente, é do interesse da empresa que os projetos 
atinjam seus objetivos finais, ou seja, transformem-se realmente em inovações no mercado. 
Nessa etapa o projeto de inovação é submetido ao teste de mercado para que seja validado 
pelos consumidores alvo. 
No caso de produtos ou serviços, é importante acessar todos os canais, clientes e regiões. 
Quando há um novo processo, esse deve ser colocado em prática a pleno para verificar se 
todos os benefícios esperados foram alcançados. Planos de produção, comercialização, 
distribuição ou de assistência técnica podem ser gerados para permitir uma adequada 
implementação. 
 
 
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Quando um projeto é finalizado, cabe à empresa realizar uma avaliação final, levando 
em consideração tudo que ocorreu durante todo o processo, identificando possibilidades de 
melhoria e aprendizado. 
 
Felipe Ost Scherer é Mestre em Administração de Empresas com ênfase em Ciência e Tecnologia pela UFRGS 
e consultor da Innoscience. 
Luiz Paulo Bignetti é PhD em Administração pela H.E.C. de Montreal, Canadá, e consultor da Innoscience. 
Maximiliano Selistre Carlomagno é Mestre em Administração de Empresas - Estratégia Empresarial pela 
MAN/PUCRS e consultor da Innoscience. 
 
A Innoscience é uma consultoria especializada em gestão da inovação. Atuamos assessorando médias e 
grandes empresas de diferentes setores a abordar a inovação de modo intencional e estratégico na busca 
de resultados acima da média. 
 
Referências 
HERSTATT, C.; VERWORN, B. The "Fuzzy Front End" of Innovation. Working Paper, 2001.