Elaboração e Análise de Projetos

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Indaial – 2020
Elaboração E análisE 
dE ProjEtos
Prof.a Carla Eunice Gomes Corrêa
1a Edição
Copyright © UNIASSELVI 2020
Elaboração:
Prof.a Carla Eunice Gomes Corrêa
Revisão, Diagramação e Produção:
Centro Universitário Leonardo da Vinci – UNIASSELVI
Ficha catalográfica elaborada na fonte pela Biblioteca Dante Alighieri 
UNIASSELVI – Indaial.
Impresso por:
C824e
Corrêa, Carla Eunice Gomes
Elaboração e análise de projetos. / Carla Eunice Gomes Corrêa. – 
Indaial: UNIASSELVI, 2020.
191 p.; il.
ISBN 978-65-5663-187-5
ISBN Digital 978-65-5663-188-2
1. Administração de projetos. - Brasil. Centro Universitário 
Leonardo da Vinci.
CDD 658.404
aPrEsEntação
Caro acadêmico, o tema elaborações de projetos empresariais é 
complexo e amplo. Podemos dizer que até alguns anos atrás fazia parte do 
dia a dia dos profissionais das engenharias. Mas com a necessidade de cada 
vez mais utilizar ferramentas que ajude no controle das empresas ele se 
tornou fundamental na tomada de decisão. Nosso objetivo, nesta disciplina, 
é lhe apresentar as noções introdutórias em relação a elaboração de projetos. 
Desse modo, com certeza não esgotamos todas as bibliografias acerca do 
tema, mas lhe daremos subsídios para utilizar a elaboração de projetos no 
seu dia a dia como economista em suas áreas de atuação. 
Muitos dos conceitos apresentados neste Livro Didático já foram 
estudados por você em outras disciplinas ao longo do curso, e, com certeza, 
serão importantes no momento da elaboração e análise de projetos. 
Para que você compreenda como funciona a elaboração de 
projetos empresariais, dividimos este livro em 3 unidades. Na Unidade 1, 
apresentaremos conceitos relacionados às estratégias e ao planejamento 
estratégico que darão suporte na elaboração de projetos e, também, como os 
projetos se inserem no dia a dia das organizações. 
Na Unidade 2 estudaremos sobre a fonte de recursos disponíveis 
para as empresas e as etapas que compõem os projetos empresariais. 
Na Unidade 3, devido ao crescente número entidades do terceiro setor, 
é importante que você tenha conhecimento, também, sobre a elaboração de 
projetos sociais e a captação de recursos voltada a este setor. Bons Estudos!
Prof.a Carla Eunice Gomes Corrêa
Você já me conhece das outras disciplinas? Não? É calouro? Enfim, tanto para 
você que está chegando agora à UNIASSELVI quanto para você que já é veterano, há 
novidades em nosso material.
Na Educação a Distância, o livro impresso, entregue a todos os acadêmicos desde 2005, é 
o material base da disciplina. A partir de 2017, nossos livros estão de visual novo, com um 
formato mais prático, que cabe na bolsa e facilita a leitura. 
O conteúdo continua na íntegra, mas a estrutura interna foi aperfeiçoada com nova 
diagramação no texto, aproveitando ao máximo o espaço da página, o que também 
contribui para diminuir a extração de árvores para produção de folhas de papel, por exemplo.
Assim, a UNIASSELVI, preocupando-se com o impacto de nossas ações sobre o ambiente, 
apresenta também este livro no formato digital. Assim, você, acadêmico, tem a possibilidade 
de estudá-lo com versatilidade nas telas do celular, tablet ou computador. 
 
Eu mesmo, UNI, ganhei um novo layout, você me verá frequentemente e surgirei para 
apresentar dicas de vídeos e outras fontes de conhecimento que complementam o assunto 
em questão. 
Todos esses ajustes foram pensados a partir de relatos que recebemos nas pesquisas 
institucionais sobre os materiais impressos, para que você, nossa maior prioridade, possa 
continuar seus estudos com um material de qualidade.
Aproveito o momento para convidá-lo para um bate-papo sobre o Exame Nacional de 
Desempenho de Estudantes – ENADE. 
 
Bons estudos!
NOTA
Olá, acadêmico! Iniciamos agora mais uma disciplina e com ela 
um novo conhecimento. 
Com o objetivo de enriquecer seu conhecimento, construímos, além do livro 
que está em suas mãos, uma rica trilha de aprendizagem, por meio dela você terá 
contato com o vídeo da disciplina, o objeto de aprendizagem, materiais complementares, 
entre outros, todos pensados e construídos na intenção de auxiliar seu crescimento.
Acesse o QR Code, que levará ao AVA, e veja as novidades que preparamos para seu estudo.
Conte conosco, estaremos juntos nesta caminhada!
LEMBRETE
sumário
UNIDADE 1 — ELABORAÇÃO E ANÁLISE DE PROJETOS ....................................................... 1
TÓPICO 1 — GESTÃO ESTRATÉGICA E IMPLEMENTAÇÃO DE PROJETOS 
NAS EMPRESAS ........................................................................................................... 3
1 INTRODUÇÃO .................................................................................................................................... 3
2 GESTÃO ESTRATEGICA EMPRESARIAL .................................................................................. 3
2.1 ORGANIZAÇÃO E SUA ESTRUTURA ..................................................................................... 8
2.2 GESTÃO ESTRATÉGICA E PROJETOS ................................................................................... 14
3 CENÁRIOS ECONÔMICOS, CONCORRÊNCIA E PROJETOS ............................................ 16
3.1 GERENCIAMENTO DE PORTFÓLIO DE PROJETOS ........................................................... 19
3.2 GESTÃO DE PROJETOS GLOBAIS .......................................................................................... 20
RESUMO DO TÓPICO 1..................................................................................................................... 23
AUTOATIVIDADE .............................................................................................................................. 24
TÓPICO 2 — INTRODUÇÃO AO ESTUDO DE PROJETOS ..................................................... 25
1 INTRODUÇÃO ................................................................................................................................. 25
2 CONCEITO DE PROJETOS ........................................................................................................... 26
2.1 TIPOS DE PROJETOS .................................................................................................................. 30
2.2 CICLO DE VIDA DE UM PROJETO .......................................................................................... 32
2.2.1 Fase de definição .................................................................................................................. 33
RESUMO DO TÓPICO 2..................................................................................................................... 38
AUTOATIVIDADE .............................................................................................................................. 39
TÓPICO 3 — DIMENSIONAMENTO DO PROJETO .................................................................. 41
1 INTRODUÇÃO .................................................................................................................................. 41
2 ESTUDO DE MERCADO ................................................................................................................ 41
2.1 ELEMENTOS BÁSICOS DO ESTUDO DE MERCADO ......................................................... 43
2.2 CLASSIFICAÇÃO DAS PROJEÇÕES ....................................................................................... 44
3 ESTUDO DE LOCALIZAÇÃO ....................................................................................................... 47
3.1 ABORDAGEM DOS ORÇAMENTOS COMPARADOS ......................................................... 50
LEITURA COMPLEMENTAR ............................................................................................................ 54
RESUMO DO TÓPICO 3..................................................................................................................... 57
AUTOATIVIDADE ..............................................................................................................................58
UNIDADE 2 — VIABILIDADE ECONOMICO-FINANCEIRA DE PROJETOS 
EMPRESARIAIS ...................................................................................................... 61
TÓPICO 1 — RECURSOS E INVESTIMENTO NO PROJETO .................................................. 63
1 INTRODUÇÃO .................................................................................................................................. 63
2 RECURSOS PARA OS PROJETOS EMPRESARIAIS ............................................................... 63
2.1 FONTES DE RECURSOS FINANCEIROS ............................................................................... 64
2.2 CLASSIFICAÇÃO DA FONTE DE RECURSOS ...................................................................... 67
3 MODALIDADES DE AMORTIZAÇÃO DE FINANCIAMENTOS ....................................... 69
3.1 PROJECT FINANCE E ESTRUTURAÇÃO DE GRANDES PROJETOS ............................... 72
RESUMO DO TÓPICO 1..................................................................................................................... 77
AUTOATIVIDADE .............................................................................................................................. 78
TÓPICO 2 — ANÁLISE ECONÔMICO-FINANCEIRO DE PROJETOS EMPRESARIAIS .....81
1 INTRODUÇÃO ................................................................................................................................. 81
2 INVESTIMENTOS DO PROJETO ................................................................................................ 81
3 PROJEÇÕES DE RESULTADO DO PROJETO ........................................................................... 84
3.1 ANÁLISE DA RECEITA ............................................................................................................. 85
3.2 ANÁLISE DOS CUSTOS NO PROJETO ................................................................................... 87
3.3 SISTEMAS DE CUSTEIO EM PROJETOS ................................................................................. 90
3.3.1 Depreciação .......................................................................................................................... 92
3.4 HORIZONTE DO PROJETO ...................................................................................................... 93
3.5 QUADRO DE PROJEÇÃO DO FLUXO DE CAIXA ............................................................... 94
4 CRONOGRAMA FISÍCO-FINANCEIRO ................................................................................... 96
5 ANALÍSE DE RISCO DO PROJETO ............................................................................................. 97
RESUMO DO TÓPICO 2..................................................................................................................... 99
AUTOATIVIDADE ............................................................................................................................ 100
TÓPICO 3 — PLANO DE NEGÓCIOS .......................................................................................... 101
1 INTRODUÇÃO ............................................................................................................................... 101
2 CONSTRUÇÃO DE UM PLANO DE NEGÓCIOS ................................................................... 101
2.1 DEFINIÇÃO DA ESTRATÉGIA .............................................................................................. 102
2.2 ANÁLISE DE MERCADO ......................................................................................................... 107
2.3 ANÁLISE DE PRODUÇÃO, TECNOLOGIA E SISTEMA DE PRODUÇÃO. ................... 110
2.4 LOGISTICA E LOCALIZAÇÃO DA UNIDADE FABRIL .................................................... 113
2.5 PLANEJAMENTO ECONÔMICO FINANCEIRO ................................................................ 115
2.6 CRONOGRAMA DO PROJETO ............................................................................................... 116
2.7 GERENCIAMENTO DO PROJETO ........................................................................................ 117
LEITURA COMPLEMENTAR .......................................................................................................... 118
RESUMO DO TÓPICO 3................................................................................................................... 121
AUTOATIVIDADE ............................................................................................................................ 122
UNIDADE 3 — PROJETOS SOCIAIS E CAPTAÇÃO DE RECURSOS .................................. 125
TÓPICO 1 — TERCEIRO SETOR E PROJETO SOCIAIS .......................................................... 127
1 INTRODUÇÃO ................................................................................................................................ 127
2 ORGANIZAÇÕES DO TERCEIRO SETOR ............................................................................... 127
3 IMPORTÂNCIA DOS PROJETOS SOCIAIS PARA AS ENTIDADES DO 
TERCEIRO SETOR .......................................................................................................................... 134
3.1 AS FASES DO CICLO DO PROJETO SOCIAL ...................................................................... 136
3.2 ARTICULAÇÕES E RISCOS DOS PROJETOS SOCIAIS ...................................................... 139
3.3 O PAPEL DO GESTOR DE PROJETOS .................................................................................. 140
RESUMO DO TÓPICO 1................................................................................................................... 141
AUTOATIVIDADE ............................................................................................................................ 142
TÓPICO 2 — ELABORAÇÃO DE PROJETO SOCIAL ............................................................... 143
1 INTRODUÇÃO ................................................................................................................................ 143
2 ROTEIRO DE ELABORAÇÃO DO PROJETO ......................................................................... 143
2.1 APRESENTAÇÃO ....................................................................................................................... 144
2.2 ASPECTOS CONCEITUAIS DO PROJETO ............................................................................ 145
2.3 QUADRO DE METAS ............................................................................................................... 151
2.4 METODOLOGIAS DO PROJETO ............................................................................................ 154
2.5 ASPECTOS OPERACIONAIS DO PROJETO ......................................................................... 155
2.6 ITENS COMPELMENTARES DO PROJETO .......................................................................... 158
2.7 AVALIAÇÕES DO PROJETO .................................................................................................... 158
RESUMO DO TÓPICO 2................................................................................................................... 163
AUTOATIVIDADE ............................................................................................................................ 164
TÓPICO 3 — SUSTENTABILIDADE E CAPTAÇÃO DE RECURSOS ................................... 165
1 INTRODUÇÃO ............................................................................................................................... 165
2 O QUE É CAPTAÇÃO DE RECURSOS? ..................................................................................... 165
3 FONTES DE MOBILIZAÇÃO DE RECURSOS ......................................................................... 169
3.1 INCIATIVAS PARA A MOBILIZAÇÃO DE RECURSOS PARA ENTIDADES DO 
TERCEIRO SETOR ......................................................................................................................170
3.1.1 Geração Própria de Renda (Venda de serviços e/ou produtos) .................................. 171
3.1.2 Doações individuais: sócio contribuintes e doações pontuais .................................... 172
3.1.3 Financiamentos Coletivos (crowdfunding) ...................................................................... 174
3.1.4 Patrocínio e Prêmios .......................................................................................................... 176
3.1.5 TERMO DE COLABORAÇÃO E DE FOMENTO ......................................................... 177
3.2 MOBILIZAÇÃO DE RECURSOS PARA EMPRESAS ........................................................... 179
3.2.1 Subvenção Econômica ....................................................................................................... 179
3.2.2 Investidor Anjo ................................................................................................................... 179
4 PRESTAÇÃO DE CONTAS .......................................................................................................... 180
LEITURA COMPLEMENTAR .......................................................................................................... 183
RESUMO DO TÓPICO 3................................................................................................................... 184
AUTOATIVIDADE ............................................................................................................................ 185
REFERÊNCIAS .................................................................................................................................... 187
1
UNIDADE 1 — 
ELABORAÇÃO E ANÁLISE DE 
PROJETOS
OBJETIVOS DE APRENDIZAGEM
PLANO DE ESTUDOS
A partir do estudo desta unidade, você deverá ser capaz de:
• diferenciar uma atividade rotineiras de um projeto; 
•	 classificar	e	caracterizar	um	projeto;
•	 identificar	 os	 principais	 envolvidos	 no	 planejamento,	 execução	
e	 implementação	 de	 um	 projeto	 empresarial,	 conhecendo	 suas	
responsabilidades e competências; 
• compreender o ciclo de vida de um projeto; 
• compreender a importância do estudo de mercado;
•	 compreender	o	estudo	da	localização
Esta unidade está dividida em três tópicos. No decorrer da unidade 
você	 encontrará	 autoatividades	 com	 o	 objetivo	 de	 reforçar	 o	 conteúdo	
apresentado.
TÓPICO 1 – GESTÃO ESTRATÉGICA E IMPLEMENTAÇÃO DE 
PROJETOS NAS EMPRESAS 
TÓPICO 2 – INTRODUÇÃO AO ESTUDO DE PROJETOS
TÓPICO 3 – ESTUDO DE MERCADO E LOCALIZAÇÃO
Preparado para ampliar seus conhecimentos? Respire e vamos 
em frente! Procure um ambiente que facilite a concentração, assim absorverá 
melhor as informações.
CHAMADA
2
3
TÓPICO 1 — 
UNIDADE 1
GESTÃO ESTRATÉGICA E IMPLEMENTAÇÃO DE PROJETOS 
NAS EMPRESAS
1 INTRODUÇÃO
Prezado	acadêmico,	seja	bem-vindo	ao	Tópico	1	da	disciplina	Elaboração	
e	Análise	de	Projetos.	Antes	de	 iniciarmos	nossos	estudos	na	área	de	projetos,	
é importante compreender por que atualmente as empresas têm implementado 
projetos	em	seus	processos	operacionais	e	como	estes	projetos	auxiliam	na	tomada	
de	decisão.	
Se	analisarmos	a	literatura	sobre	o	tema,	vamos	encontrar	inúmeras	razões	
que	justificam	a	escolha	das	empresas	pelo	desenvolvimento	de	projetos.	Muitas	
vezes,	esta	opção	está	associada,	direta	ou	indiretamente,	às	estratégias	de	gestão	
que	esta	tem	em	seu	planejamento	de	curto	e	longo	prazo.		E	o	desenvolvimento	
de	projeto	está	associado	a	alguma	necessidade	específica	em	atender	aos	clientes	
e	à	competitividade	presente	nos	ambientes	de	negócio.	
Compreender	essas	razões	é	fundamental	na	escolha	de	ferramentas	mais	
adequadas	para	se	trabalhar	com	situações	do	dia	a	dia.	Dessa	forma,	a	partir	das	
encolhas,	 é	 possível	 analisar	 a	 relação	 custo-benefício	nas	 tomadas	de	decisão	
para	o	gerenciamento	de	sistemas	produtivos	eficientes.	
2 GESTÃO ESTRATEGICA EMPRESARIAL 
O	estudo	das	estratégias	não	é	algo	novo.	Desde	a	antiguidade,	os	povos	
utilizavam	as	estratégias	para	ganhar	as	guerras	e	dominar	o	território	vizinho.	
Atualmente,	as	organizações	passaram	a	utilizar	esses	métodos	para	a	criação	de	
estratégias	para	vencer	batalhas	de	mercado	e	se	tornarem	competitivas,	além	de	
servirem	como	um	guia	para	o	desenvolvimento	de	ações	de	curto,	médio	e	longo	
prazo	que	contribuam	para	o	seu	sucesso.	
Os	desafios	das	organizações	são	diários.	Por	isso,	muitas	organizações	têm	
implementado	a	gestão	estratégica	com	objetivo	de	alcançar	melhores	resultados.	
Mas,	antes	de	adentrarmos	no	conceito	de	gestão	estratégica,	vamos	relembrar	
o	 que	 é	 estratégia.	 Ao	 longo	 de	 seus	 estudos	 com	 certeza	 você	 já	 encontrou	
diversos	autores	que	se	dedicam	ao	estudo	das	estratégias,	bem	como,	já	deve	ter	
observado	na	literatura	sobre	o	tema,	vários	exemplos	que	demonstram	como	as	
estratégias	influenciam	no	dia	a	dia	das	organizações.	
UNIDADE 1 — ELABORAÇÃO E ANÁLISE DE PROJETOS
4
Um dos maiores estrategistas que se destaca na literatura é o chinês Sun 
Tzu, que utilizou o termo estratégia há aproximadamente 3.000 em seu livro a Arte da 
Guerra. Nesta obra, Sun Tzu (2002, p. 149) menciona que “manobras estratégicas significam 
escolher os caminhos mais vantajosos”.
NOTA
A	origem	da	 palavra	 estratégia	 é	 derivada	 do	 grego	 e,	 segundo	 Serra,	
Torres	e	Torres	(2002,	p.	33),	apresenta	diversas	variações:
• Stratós/stratia	–	exército	acampado.
• Stratéia –	expedição/campanha.
• Strategeo –	liderar	como	um	general.
• Strategós –	comandantes	de	exército.
• Strategia –	qualidade	e	habilidades	do	general.	
Assim,	 a	 estratégia	 é	 um	 conjunto	 de	 decisões	 que	 definem	 o	
posicionamento	dos	agentes	atuantes	no	mercado	em	que	a	empresa	opera,	que	
podem	ser	seus	clientes,	concorrentes,	aliados	e	parceiros.	
De	acordo	com	Valeriano	(2005),	estratégia	é	a	arte	de	preparar	e	aplicar,	
os	meios	 e	 os	 cursos	de	 ação,	 considerando	oportunidades	 e	 as	 ameaças	para	
alcançar	ou	manter	os	objetivos	fixados	pela	política	da	empresa	com	base	na	sua	
missão,	visão	e	valores.	
“Estratégia é um conjunto de ações que os gestores adotam para melhorar o 
desempenho de uma empresa em relação a seus concorrentes” (HILL; JONES, 2004, p. 4).
NOTA
Bem	 agora,	 que	 relembramos	 o	 conceito	 de	 estratégia.	 Você	 deve	 se	
recorda	o	que	é	a	gestão	estratégica?	
TÓPICO 1 — GESTÃO ESTRATÉGICA E IMPLEMENTAÇÃO DE PROJETOS NAS EMPRESAS
5
A gestão estratégica utiliza a articulação dos ativos da organização para 
definir seus objetivos e transformá-los em resultados (MENEZES, 2018).
NOTA
Os	movimentos	 estratégicos	 adotados	 pelas	 empresas	 em	 sua	 maioria	
têm como foco a busca por competitividade no ambiente econômico e frente 
a	 seus	 concorrentes,	 e,	 com	 isso,	 almeja	 sempre	 alcançar	melhores	 resultados	
sustentáveis. 
Desta	forma,	Pereira	e	Linsoni	(2008)	destacam	que	independentemente	do	
porte	da	empresa	e	de	seu	setor	de	atuação,	a	estratégia	é	uma	forma	de	interligar	
a	empresa	com	o	mundo	exterior,	pois,	 a	partir	da	estratégia	que	 se	 consegue	
analisar	 cenários	 futuros,	 antecipar-se	 a	mudanças	 e	 orientar	 os	 negócios.	 Os	
gestores	 são	 peças	 fundamentais	 na	 construção	 das	 estratégias.	 Cabe	 a	 eles	 a	
responsabilidade	de	formulá-las	e	colocá-las	em	prática.	Uma	gestão	estratégica	
representa	a	arte	de	enxergar	uma	nova	e	melhor	posição	para	a	organização,	de	
aplicar	as	melhores	estratégias	para	alcançar	os	objetivos	esperados	(HERRERO	
FILHO,	2005).	De	acordo	com	Laercio	e	Grey	 (2018,	p.	20	 -	21),	os	gestores	de	
projetos	devem	entender	à	estratégia	da	empresa	por	duas	razoes:
A primeira:	 para	 que	 possam	 tomar	 as	 decisões	 e	 fazer	 os	 ajustes	
apropriados.	 Por	 exemplo,	 a	 resposta	 de	 um	 gerente	 de	 projetos	 a	
uma	sugestão	de	modificar	o	design	de	um	produto	para	otimizar	o	
desempenho	depende	do	objetivo	da	empresa:	 ela	quer	 ser	 líder	de	
produto	por	meio	de	inovação	ou	atingir	excelência	operacional	por	
meio	de	soluçõesde	baixo	custo	[...].	
A segunda	 razão	por	que	gerentes	de	projetos	precisam	entender	a	
estratégia	da	empresa	é	para	serem	defensores	eficazes	dos	projetos.	
Eles	precisam	demonstrar	à	gerência	sênior	como	o	projeto	contribui	
para	a	missão	da	empresa.	Estando	alinhados	os	objetivos	corporativos,	
obtêm-se	proteção	e	suporte	contínuo	(grifo	nosso)
Considerando	que	cada	vez	mais	nossas	organizações,	em	qualquer	nível,	
têm	 se	 tornado	mais	 complexas,	 observa-se	 nos	 cenários	 dos	 negócios	 que	 tal	
situação	tem	exigido	das	organizações	uma	capacidade	maior	de	formulação	e	
implementação	de	estratégias	que	possibilitem	superar	os	desafios	de	mercado	e	
atingir	seus	objetivos	a	médio	e	longo	prazo.	A	análise	de	qual	estratégia	adotar	
pode	ser	formulada	a	partir	da	análise	do	ambiente	externo	da	organização.	Umas	
das	ferramentas	utilizadas	para	definição	desta	análise	é	a	matriz	SWOT.	
UNIDADE 1 — ELABORAÇÃO E ANÁLISE DE PROJETOS
6
Você se recorda o que é análise SWOT? A “Matriz SWOT”, sigla em inglês que 
significa: Strenghts (Força), Weakness (Fraquezas), Oportunities (oportunidades) e Threats 
(Ameaças), remete-nos a uma análise cruzada dos dados anteriormente obtidos. Em 
português, ela é comumente denominada também de “Matriz FOFA”.
IMPORTANT
E
FIGURA 1 – MODELO DE ANÁLISE COM BASE NA MATRIZ SWOT
FONTE: <https://rockcontent.com/blog/como-fazer-uma-analise-swot/>. Acesso em: 17 out. 2019.
A	 gestão	 estratégica	 de	 um	 negócio	 envolve	 além	 da	 elaboração	 de	
um	planejamento	 ou	 plano	 de	 ação;	 também	 envolve	 o	 processo	 de	 execução	
e	 acompanhamento	 das	 ações	 contidas	 nele.	 Além	 do	 ambiente	 interno,	 é	
importante	que	a	empresa	analise	o	ambiente	externo	ao	seu	negócio,	pois,	ele	
envolve	diversos	 fatores	que	vão	além	do	poder	de	decisão	da	empresa,	e	um	
ambiente	 complexo	 o	 qual	 ela	 nem	 sempre	 consegue	 sugerir	 e/ou	 promover	
mudanças	que	venham	de	encontro	com	seus	objetivos.	
TÓPICO 1 — GESTÃO ESTRATÉGICA E IMPLEMENTAÇÃO DE PROJETOS NAS EMPRESAS
7
FIGURA 2 – CONCEITO DE PLANEJAMENTO
FONTE: Adaptado de Lacombe; Heilborn (2003, p. 162)
PLANEJAMENTO
Planejar é decidir antecipadamente
O	planejamento	deve	identificar	antecipadamente
O que
De que maneira
Quando 
Quem deve
Fazer
Os custos
Os	benefícios
O que vai ser feito
Os recursos necessários Para	fazer	o	que	se deseja
Neste	 sentido,	 Woiler	 e	 Mathias	 (2008)	 destacam	 que	 uma	 análise	 do	
ambiente	 é	 realizada	 por	meio	 do	 conceito	 de	 forças	 e	 analisam	 os	 seguintes	
aspectos:
• Entrantes:	 são	 empresas	 que	 não	 operam	 em	 determinado	 mercado,	 mas,	
devido	 as	 condições	 favoráveis	 do	 cenário	 econômico,	 resolvem	 estabelecer	
sua	 planta	 fabril	 em	 determinado	 país	 ou	 região.	 Exemplo:	 as	 empresas	
automobilísticas	francesas	que	se	instalaram	no	Brasil	na	década	de	1990.	
• Substitutos:	são	produtos	ou	serviços	decorrentes	de	inovações	ou	de	novas	
tecnologias,	que	exercem	um	efeito	de	transformação	na	indústria,	substituindo	
o	que	antes	era	considerado	como	normal.	Um	dos	exemplos	mais	utilizados	é	
a	substituição	da	margarina	pela	manteiga.
• Poder do fornecedor:	 um	 fornecedor	 forte	 pode	 impor	 preço	maior	 para	 o	
comprador	 do	 produto	 ou	 serviço,	 diminuindo	 a	 margem	 do	 mesmo.	 Um	
exemplo	a	ser	destacado	são	os	monopólios	legais	de	mercado,	como	é	o	caso	
da Petrobrás.
• Rivalidade:	empresas	rivais	são	aquelas	que	competem	sem	trégua	em	tornos	
dos	mercados	e	segmentos	em	que	atuam.	Exemplos	conhecidos	são	a	Coca-
Cola,	a	Pepsi	e	as	indústrias	farmacêuticas.	
• Poder do comprador:	 um	comprador	 forte	pode	 exigir	preços	muito	baixos	
para determinado tipo de produto. Isso ocorre muito com as redes de 
supermercados	(Forte,	Pão-de-Açúcar,	Carrefour).	
O	resultado	desta	análise	demonstrará	se	o	ambiente	é	favorável	ou	não	
ao projeto que a empresa pretende colocar em prática. 
UNIDADE 1 — ELABORAÇÃO E ANÁLISE DE PROJETOS
8
KIM, W. C.; MAUBORGNE, R. A estratégia do oceano azul: como criar novos 
mercados e tornar a concorrência irrelevante. Rio de Janeiro: Elsevier, 2005
DICAS
Estruturas organizacionais: “a forma pela qual as atividades de uma 
organização são divididas, organizadas e coordenadas” (STONER; FEMANN, 1992, p. 30).
NOTA
2.1 ORGANIZAÇÃO E SUA ESTRUTURA 
Vimos	anteriormente	que	os	projetos	sempre	são	adaptados	às	necessidades	
da	organização.	Mas,	além	disso	os	projetos	são	 influenciados	pela	organização	e	
dependem	de	sua	maturidade,	cultura	e	estrutura	organizacional.	
Estas	 estruturas	 são	 responsáveis	 pelo	 funcionamento	 da	 empresa.	
Geralmente,	 as	 organizações	 optam	 pelo	 tipo	 de	 estrutura	 que	 atenda	 à	
necessidade da empresa.
Neste	 sentido,	 destacam-se	 três	 tipos	 de	 estruturas	 tradicionais	 mais	
citados na literatura: a funcional,	a	baseada em projetos e a matricial. Cada tipo 
de	estrutura	apresenta	características	distintas	do	projeto,	conforme	observaremos	
na	figura	a	diante.
As estruturas funcionais	 são	 as	 mais	 conhecidas	 em	 nosso	 cotidiano.	
São	 aquelas	 que	 apresentam	 divisão	 por	 especialidades	 ou	 áreas,	 como	 por	
exemplo:	 produção,	 marketing,	 contabilidade,	 recursos	 humanos,	 compras	
etc.	 (HELDMANN,	2005).	Neste	 tipo	de	 estrutura,	 os	 funcionários	 estão	 sob	a	
responsabilidade	de	um	gerente	que	acima	de	si	tem	um	diretor.	Neste	tipo	de	
empresa,	 os	 gerentes	 de	 projetos	 geralmente	 acumulam	 funções	 e	 recebem	 o	
nome	de	gerentes	funcionais	ou	de	linha.	
TÓPICO 1 — GESTÃO ESTRATÉGICA E IMPLEMENTAÇÃO DE PROJETOS NAS EMPRESAS
9
FIGURA 3 – ESTRUTURA FUNCIONAL
FONTE: Oliveira (2014, p. 128)
No	quadro	a	seguir	podemos	observar	as	vantagens	e	desvantagens	deste	
tipo de estrutura. 
QUADRO 1 – VANTAGENS E DESVANTAGENS DA ESTRUTURA FUNCIONAL
FONTE: Adaptado de Heldman (2005); Carvalho Rebechini Junior (2005)
Gerência de 
Produção
Gerência 
Financeira
Gerência de 
Marketing
Gerência de 
Recursos 
Humanos
Diretoria-Geral
Vantagens Desvantagens
Maior envolvimento dos colaboradores.
Há	separação	de	funções.
Facilita	o	controle	de	orçamento	e	custos.	
Boa	comunicação	entre	a	equipe.	
Possibilita	melhor	controle	técnico.
Há	acumulo	das	funções.	
Há	muita	burocracia	nos	processos.	
Há	uma	competição	na	busca	por	recursos.
Não	há	foco	nos	clientes.	
As	organizações	baseadas	em	projetos,	também	chamadas	de	projetizadas,	
são	 aquelas	 cujas	 operações	 têm	 por	 objetivo	 a	 realização	 de	 projetos.	 São	
organizações	 cuja	 finalidade	 advém	 da	 execução	 de	 projetos	 para	 outras	
organizações.	Essas	organizações	adotaram	o	gerenciamento	baseado	em	ou	por	
projetos.
Nas	organizações	 estruturadas	por	projetos,	 geralmente	 as	 equipes	 são	
organizadas	de	acordo	com	a	necessidade	de	cada	projeto	a	 ser	desenvolvido.	
Menezes	(2003)	neste	tipo	de	organização	é	muito	comum	vários	profissionais,	
de	diversas	áreas	de	conhecimento,	interagirem	e	ficarem	lotados	no	projeto	tanto	
em	tempo	integral	ou	também	parcial.	
UNIDADE 1 — ELABORAÇÃO E ANÁLISE DE PROJETOS
10
FIGURA 4 – ESTRUTURA POR PROJETOS
FONTE: Oliveira (2014, p. 140
Projeto A Projeto B Projeto C
Administração	
e	Finanças Comercial Projetos
Diretoria
Mas,	 por	 que	 optar	 por	 uma	 estrutura	 baseada	 em	 projetos?	 Segundo	
Carvalho;	 Rabechini	 Junior	 (2005,	 p.	 29)	 à	 medida	 que	 a	 “complexidade	 das	
organizações	aumentava,	os	gerentes	descobriam	que	as	atividades	de	projetos	
não	estavam	sendo	integradas	de	maneira	efetiva”.	
E as empresas estavam estruturadas incialmente para atender a um tipo 
de	cliente	e	à	produção	de	um	único	produto.		Mas,	as	mudanças	no	mercado	e	
no	perfil	do	mercado	consumidor	nas	últimas	décadas,	fizeram	com	as	empresas	
viessem	 a	 se	 reestruturar	 de	 forma	 mais	 flexível,	 sendo	 capazes	 de	 realizar	
mudanças	rápidas	conforme	a	necessidade	do	mercado.	
“Nos tempos em que mais rápido, mais barato e melhor são palavras de ordem 
de mercado, uma organização que adote práticas do gerenciamento de projetos está 
destinadaa chegar na frente” (DINSMORE, 1999, p. 16). 
NOTA
Embora	 o	 modelo	 de	 estrutura	 de	 projetos	 tenha	 sido	 escolhido	 por	
muitas	empresas,	o	modelo	também	apresenta	limitações	conforme	veremos	no	
quadro	a	seguir.
TÓPICO 1 — GESTÃO ESTRATÉGICA E IMPLEMENTAÇÃO DE PROJETOS NAS EMPRESAS
11
QUADRO 2 - VANTAGENS E DESVANTAGENS DA ESTRUTURA POR PROJETOS
FONTE: Adaptado de Heldman (2005); Carvalho Rebechini Junior (2005)
Vantagens Desvantagens
As	equipes	trabalham	no	mesmo	espaço.
O	gerente	de	projetos	é	autoridade	máxima.	
As	decisões	são	tomadas	de	comum	acordo	com	o	
gerente	de	projetos.
Os	recursos	e	esforços	são	concentrados	no	projeto.	
Há	melhor	gestão	dos	recursos	e	foco	nos	resultados.		
Há	a	necessidade	de	fazer	uma	nova	reescalação	de	
acordo com o projeto. 
Tempo	ocioso	influência	no	resultado	do	projeto.	
Gerentes de projetos disputam entre si os recursos.
A Estrutura Matricial	é	uma	combinação	entre	a	estrutura	funcional	e	a	
estrutura por projeto. 
Nesta	estrutura,	de	acordo	com	(Menezes,	2009,	p.	96),	“é	formada	uma	
equipe	para	o	projeto,	com	elementos	oriundos	de	diversas	áreas	de	especialização,	
que	atua	em	regime	de	tempo	parcial	para	elaboração	do	projeto”.	Existem	três	
formas	de	estrutura	matricial,	que	são:	fraca,	forte	e	balanceada.	
A primeira delas é a estrutura matricial fraca. Ela é mais parecida 
com	a	estrutura	funcional	e	os	gerentes	funcionais	possuem	um	maior	
poder	em	comparação	aos	gerentes	de	projeto.	Outro	tipo	é	a	estrutura	
matricial	forte.	Este	tipo	de	estrutura	aproxima-se	mais	da	estrutura	
projetizada,	onde	os	gerentes	de	projeto	possuem	uma	maior	influência	
sobre	os	funcionários	da	empresa	do	que	os	gerentes	funcionais.	Uma	
terceira	estrutura	matricial	é	a	estrutura	matricial	equilibrada,	onde	os	
gerentes	de	projeto	e	os	gerentes	funcionais	possuem	o	mesmo	nível	
de	influência	sobre	o	trabalho	e	as	pessoas	que	o	executam	(PATAH;	
CARVALHO,	2002,	p.	4).
FIGURA 5 – DEPARTAMENTALIZAÇÃO MATRICIAL
FONTE: Oliveira (2014, p. 142)
Coordenação	
de Projetos Mecânica Eletricidade Eletrônica
Diretoria
Projeto A
Projeto B
Projeto C
Recursos 
Humanos,	
Materiais,	
Financeiros e 
Tecnológicos
Recursos 
Humanos,	
Materiais,	
Financeiros e 
Tecnológicos
Recursos 
Humanos,	
Materiais,	
Financeiros e 
Tecnológicos
UNIDADE 1 — ELABORAÇÃO E ANÁLISE DE PROJETOS
12
No	 quadro	 a	 seguir	 podemos	 observar	 algumas	 características	 que	
distinguem	cada	um	dos	tipos	de	estrutura	estudada.	
QUADRO 3 – ESTRUTURAS DA ORGANIZAÇÃO VERSUS CARACTERÍSTICAS DO PROJETO
FONTE: PMI (2013, p. 22)
Além	das	estruturas	tradicionais,	encontramos	atualmente	as	chamadas	
estruturas modernas,	que	contemplam:	governança	corporativa;	rede	de	integração	
entre	 empresas;	 unidade	 estratégica	 de	 negócios;	 e	 departamentalização	 por	
processos.
Esse	 tipo	 de	 departamentalização	 está	 bem	 mais	 detalhado,	 pelo	
simples	fato	de	que	estão	ocorrendo	algumas	dúvidas	no	seu	desenvolvimento	
e	 implementação.	 Na	 realidade,	 essas	 dúvidas	 são	 saudáveis,	 pois	 decorrem,	
principalmente	 da	 elevada	 amplitude	 e	 abordagem	 de	 sua	 aplicação	 pelas	
empresas,	 proporcionando	 os	mais	 diversos	 e	 interessantes	 resultados	 para	 o	
modelo	de	gestão	das	empresas	(SOARES,	2013;	OLIVEIRA,	2014).
Entretanto,	 cabe	 salientar	 que	 o	 assunto	 governança	 corporativa	 é	
relativamente	recente	e	pode	provocar	dúvidas	gerais	e	especificas	quanto	a	sua	
efetiva realidade.
TÓPICO 1 — GESTÃO ESTRATÉGICA E IMPLEMENTAÇÃO DE PROJETOS NAS EMPRESAS
13
Governança corporativa é o modelo de gestão que, a partir da otimização 
das interações entre acionistas ou cotistas, conselhos, administração, fiscal — deliberativo 
e consultivo —, auditorias — externa e interna —, comitês e diretoria executiva, proporciona 
a adequada sustentação para o aumento da atratividade da empresa no mercado — 
financeiro e comercial — e, consequentemente, incremento no valor da empresa, redução 
do nível de risco e maior efetividade da empresa ao longo do tempo (OLIVEIRA, 2014).
FONTE: Adaptado de Oliveira (2014)
IMPORTANT
E
Diretoria Diretoria Diretoria
Presidência
Executiva
Conselho	de	
Administração
Assembleia 
Geral
Conselho	
Fiscal
Auditoria 
Externa
Auditoria 
Interna
Comitê
Tal	 abordagem	 inicia	 de	 forma	 ampla	 e	 têm	 se	 tornado	 realidade	 no	
contexto	 mundial,	 principalmente	 para	 consolidar	 fortes	 e	 internacionais	
vantagens	competitivas.
Para saber mais sobre Governança Corporativa, acesse: https://ibgc.org.br/.
DICAS
UNIDADE 1 — ELABORAÇÃO E ANÁLISE DE PROJETOS
14
A rede de integração	 entre	 empresas	 é	 a	 cooperação	 estruturada	
visando	consolidar	 fortes	 e	 internacionais	vantagens	 competitivas,	 sustentadas	
por	 otimizadas	 tecnologias,	 melhor	 utilização	 dos	 ativos,	 bem	 como	 maiores	
produtividade,	 flexibilidade,	 qualidade,	 rentabilidade	 e	 lucratividade	 das	
empresas participantes.
A unidade estratégica	de	negócios	é	a	departamentalização	por	unidade	
estratégica	de	negócio	e	foi	a	primeira,	efetivamente,	a	se	consolidar	como	uma	
estrutura	organizacional	voltada	para	resultados.
2.2 GESTÃO ESTRATÉGICA E PROJETOS 
Mas	em	que	momento	esta	análise	será	útil	no	contexto	dos	projetos	das	
empresas?	As	empresas	geralmente	adotam	a	metodologia	de	projetos	sempre	
que	 necessitam	 implementar	 estratégia	 em	 termos	 de	 um	 novo	 produto	 ou	
serviço	que	ela	pretende	ofertar	no	mercado.	
No momento que o projeto é aceito dentro da empresa e incorporado ao 
seu	planejamento	estratégico,	ele	também	deve	ser	incluído	no	orçamento	para	
que	possa	 ser	 implementado	na	 sua	 totalidade.	Neste	momento,	 ao	 fazer	 esta	
incorporação,	a	empresa	contempla	todas	as	consequências	em	termos	financeiros	
e	monetários	 à	 sua	gestão.	Mas,	 se	 em	algum	momento	 esses	 cuidados	 forem	
deixados	de	lado,	as	decisões	por	ela	tomada	correm	grandes	riscos,	vistos	que	
não	foi	levado	em	conta	o	impacto	sobre	seu	resultado	(FREZATTI,	2008).
Mas	qual	a	relação	da	gestão	estratégica	com	os	projetos?	Os	projetos	são	os	
maiores	aliados	do	gestor	para	colocar	as	estratégias	em	práticas,	pois,	os	projetos	
apresentam	 escopo,	 prazos,	 indicadores	 de	 desempenho,	 responsabilidades	
dos	 envolvidos,	valores	 a	 serem	 investidos,	 bem	como,	 apresentam	 formas	de	
monitoramento,	controle	e	avaliação	do	progresso	e	dos	resultados	da	estratégia.	
Na	figura	a	 seguir	podemos	observar	 a	 conexão	existente	 entre	 a	 estratégia,	 o	
portfólio e os projetos dentro de uma empresa. 
FIGURA 6 - CONEXÃO ENTRE ESTRATÉGIA, PLANO, PROGRAMA E PORTFÓLIO DE PROJETOS
FONTE: A autora
Plano
ESTRATÉGIA Programa
Projetos ou 
Portifólio
TÓPICO 1 — GESTÃO ESTRATÉGICA E IMPLEMENTAÇÃO DE PROJETOS NAS EMPRESAS
15
Podemos	 verificar	 na	 figura	 anterior	 que	 a	 estratégia	 poderá	 ser	
desdobrada	em	plano,	programa	ou	projetos	(portfólio).
O plano é	um	documento	que	resulta	de	um	planejamento,	que	consolida	
as	decisões	tomadas	pelos	gestores	em	determinado	momento	para	alcançar	os	
objetivos da empresa. 
De	 acordo	 com	Valeriano	 (2005,	 p.	 15)	 “o	 plano	 é	 um	documento	 que	
resulta	 de	 um	 planejamento	 que	 consubstancia	 as	 decisões,	 tomadas	 em	 um	
determinado	 momento	 em	 cada	 um	 dos	 níveis	 da	 organização	 e	 que	 visa	 à	
consecução	de	objetivos	finais	a	serem	alcançados”.	 
A	implementação	de	planos	geralmente	é	flexível,	objetiva	e	prática,	bem	
como,	condizente	com	as	necessidades	e	capacidade	existente	na	empresa.	Assim,	
este	plano	pode	ser	estratégico,	administrativo,	operacional	e	ao	mesmo	tempo	
de	 curto	 e	 médio	 prazo	 (quinzenal,	 mensal,	 trienal).	 Por	 exemplo,	 dentro	 de	
uma	empresa	podemos	ter	um	plano	de	contingência	de	acidentes	que	em	vias	
de	regra	 tem	por	objetivo	descrever	a	medidas	a	serem	seguidas	ou	que	serão	
desencadeadas em casos de acidentes dentro da empresa.
O plano é composto de vários projetos que são estruturados em forma de 
programas.
NOTA
Os programas	 são	 subdivisões	 que	 permitemagrupar	 as	 decisões	 e	 as	
ações	por	áreas	afins	e/ou	por	setores	que	de	alguma	forma	se	relacionam	entre	
si.	Trata-se	de	subdivisões	que	permitem	agrupar	as	decisões	e	as	ações	por	áreas	
afins	e/ou	com	certa	afinidade	ou	por	objetivos	setoriais.	
Para	 que	 você	 compreenda	 melhor,	 imagine	 a	 seguinte	 situação:	 uma	
empresa	identificou	que	precisa	realizar	algumas	mudanças	na	área	de	gestão	de	
pessoas	para	evitar	a	rotatividade	de	funcionários.	Assim,	ela	criará	um	programa	
chamado	“Gestão	de	Pessoas”.
	Este	programa	será	formado	por	vários	projetos:	Projeto	de	Capacitação	
e	 Treinamento;	 Projeto	 de	 Formação	 de	 Líderes;	 Projeto	 de	 Desempenho	 e	
Meritocracia.	Observe	que	de	alguma	forma	todos	os	projetos	se	relacionam.	
A	metodologia	de	programa	geralmente	 é	 adotada	quando	 temos	uma	
estratégia	 complexa	 e	 que	 necessita	 de	muita	 atenção	 e	 acompanhamento	 em	
cada	uma	das	etapas	de	execução.	
UNIDADE 1 — ELABORAÇÃO E ANÁLISE DE PROJETOS
16
Mas,	nem	sempre	os	projetos	apresentam	uma	relação	direta	entre	si,	e,	
por	isso,	não	é	possível	realizar	a	junção	destes	e	transformá-los	em	programa.	
Neste	 caso,	 dizemos	 que	 empresa	 possui	 um	 portfólio ou uma carteira de 
projetos.	Uma	 área	 que	 sempre	 utiliza	 o	 portfólio	 ou	 carteira	 de	 projetos	 são	
os	escritórios	de	arquitetura,	engenharia	e	até	mesmo	consultores.	Este	tipo	de	
negócio	tem	uma	gama	de	clientes	muito	variada	e	com	necessidades	diferencias	
e	dificilmente	conseguimos	unificar	os	projetos,	embora	todos	os	projetos	estejam	
sob a responsabilidade de uma mesma empresa. 
3 CENÁRIOS ECONÔMICOS, CONCORRÊNCIA E 
PROJETOS 
Desde	a	última	metade	do	século	XX,	convivemos	diariamente	com	fortes	
mudanças	nos	panoramas	econômicos,	político	e	social	que,	de	alguma	forma,	
desencadeiam	reflexos	imediatos	em	quase	todas	as	áreas	de	interesse	humano.	A	
introdução	de	novos	conceitos	aos	sistemas	de	produção	da	Europa	e	do	Japão	já	
foram	marcantes	e	levaram	a	repensar	empresas	e	modos	produtivos,	bem	como	
a	ampliar	a	atenção	à	concorrência.	
Nesse	 contexto,	 trabalhar	 com	 cenários	 econômicos	 tem	 sido	 um	 dos	
maiores	 desafios	 nas	 últimas	 décadas.	 Há	 50	 anos,	 a	 única	 preocupação	 do	
empresário era analisar o mercado nacional com o qual sua empresa competia. 
Com	a	extraordinária	 revolução	nos	meios	de	 comunicação,	desencadeou-se	o	
processo	de	globalização,	que	impulsionou	e	impulsiona	cada	vez	mais	a	abertura	
dos	mercados	e	a	ausências	de	barreiras	que	impeçam	as	possíveis	entradas	de	
empresas	estrangeiras,	fazendo	com	que	se	criasse	um	imenso	mercado	de	bens	
e	serviços.	
FIGURA 7 – NOVO AMBIENTE DE PROJETOS
FONTE: Adaptado de Casarotto Filho (2009)
TÓPICO 1 — GESTÃO ESTRATÉGICA E IMPLEMENTAÇÃO DE PROJETOS NAS EMPRESAS
17
Podemos	 dizer	 que	 inúmeros	 são	 os	 fatores	 que	 impactam	 na	 decisão	
das	organizações	e	na	formação	de	sua	carteira	de	projetos.	A	globalização	dos	
mercados	é	um	deles	e	atinge	a	todos	os	setores	econômicos	(MENEZES,	2003).
Segundo	Menezes	 (2018,	 p.	 37)	 “o	 fantástico	 mundo	 em	 que	 vivemos	
reserva-nos	hoje	elevada	dinâmica	e	um	frenesi	acentuado	de	alterações	no	status	
quo	 e	mudanças	de	paradigmas”.	 Embora	 tais	mudanças	 afetem	várias	 áreas,	
no	ambiente	empresarial	estas	mudanças	impactam	diretamente,	pois	estávamos	
acostumados	 com	 uma	 economia	 puramente	 industrial	 e	 que,	 atualmente,	
transformou-se	numa	economia	dinâmica	baseada	na	informação	com	um	ritmo	
acelerado.
A	 oferta	 de	 novos	 produtos	 e	 sua	 rápida	 substituição	 por	 outros	 com	
novas	 tecnologias	 tem	 gerado	 uma	 corrida	 constante	 que	 causa	 altos	 índice	
de	 mortalidade	 precoce	 dos	 produtos	 e,	 consequentemente,	 geram	 grandes	
mudanças	 nas	 empresas,	 levando-as	 a	 se	 adequarem	 aos	 ambientes	mutáveis	
e	 a	 desenvolver	 novas	 formas,	 métodos	 que	 acompanhem	 o	 progresso	 e	 a	
competividade do mercado. 
Assim,	para	se	destacar	frente	à	concorrência	e	acompanhar	as	mudanças	
destes	cenários,	observa-se	que,	cada	vez	mais,	cresce	o	volume	de	projetos	dentro	
das	organizações.
Assim	sendo,	podemos	observar	que	algumas	características	do	ambiente	
de	negócios,	e	as	mudanças	que	ocorrem	nestes	ambientes,	contribuem	para	um	
melhor	entendimento	da	importância	de	se	implantar	novos	projetos	conforme	
podemos	observar	no	quadro	a	seguir.	
QUADRO 4 - CARACTERÍSTICAS E MUDANÇAS DO AMBIENTE DE NEGÓCIOS
FONTE: A autora
Características Mudanças na empresa
• Acelerado	desenvolvimento	tecnológico • novas	formas	de	trabalho;	• grande	diferenciação	de	produtos/serviços;
• Impacto	da	tecnologia	
• novos	serviços	adicionais;
• alteração	do	fluxo	e	tratamento	de	
informações;
• Globalização	de	mercado • adequação	para	o	mercado	internacional;• adequação	para	o	e-commerce;
• Relação	com	fornecedores	e	concorrentes	 • formação	de	parceria	e	alianças;	• ética	nas	relações	de	negócio;
• Mudança	de	atitude	do	consumidor	 • responsabilidade social;
• Mudanças	rápidas	
• novas	relações	de	trabalho;
• estrutura	organizacional	flexível;
• equipes multifuncionais; 
• ambiente	voltado	a	aprendizagem	contínua;
UNIDADE 1 — ELABORAÇÃO E ANÁLISE DE PROJETOS
18
Muitas	 coisas	 mudaram	 nos	 últimos	 anos	 em	 função	 das	 inovações	
tecnológicas,	 por	 exemplo,	 o	 conceito	 de	 limites	 geográficos	 de	 mercado	 foi	
eliminado	com	o	advento	da	globalização.
Há	quanto	tempo	não	ouvimos	as	pessoas	utilizarem	o	termo	“freguês”	
para	 identificar	 seus	 clientes,	 não	 é	 mesmo?	 Mas	 é	 muito	 comum	 estarmos	
preocupados com os internautas. 
No	 lugar	 do	 comércio	 local	 sugiram	 grandes	 empreendimentos	 que	
congregam	várias	lojas	e	departamentos	como	supermercados	e	com	isso,	nosso	
consumidor	adquire	novos	hábitos	e	passa	a	realizar	suas	compras	pela	internet	
em quase todas as partes do mundo. 
O termo freguês faz referência àquele habitante da freguesia (bairro ou vila) 
que realizava suas compras no comercio local (quitanda, mercearia etc.).
NOTA
Cada	vez	mais	novas	tecnologias	estão	ao	alcance	de	quase	todos	e	nem	
sempre	nossas	empresas	estão	preparadas	para	mudanças	rápidas,	o	que	resulta	
na morte de muitas empresas que um dia foram referencias em determinada área. 
Por	isso	os	mercados	são	altamente	competitivos,	e	para	que	as	empresas	
possam	alcançar	o	patamar	desejável	e	sobreviverem	no	mercado	é	preciso	que	
destaquem	 sua	 capacidade	 de	 inovar,	 agilidade	 na	 entrega	 do	 produto	 e/ou	
serviço,	bem	como,	tenham	visão	para	transformar	as	oportunidades	em	projetos	
rentáveis. 
FIGURA 8 – PASSOS PARA ALCANÇAR A COMPETITIVIDADE NO MERCADO
FONTE: A autora
Oportunidades Ações Projetos Resultados Empresa Competitiva
Quando falamos em competitividade devemos lembrar que nem sempre 
a	busca	por	 competitividade	 é	vista	 sob	um	único	 aspecto.	Podemos	buscar	 a	
competitividade	estrutural,	na	qual	os	fatores	que	impulsionam	e/ou	interferem	
são	os	políticos,	legislação,	carga	tributária	entre	outros.	
TÓPICO 1 — GESTÃO ESTRATÉGICA E IMPLEMENTAÇÃO DE PROJETOS NAS EMPRESAS
19
No	 âmbito	 setorial,	 as	 possibilidades	 de	 aumentar	 a	 competitividade	
são	 amplas.	 Incluem	desde	 o	 relacionamento	 com	o	 cliente	 até	 a	 formação	de	
parcerias	com	concorrentes	(MENEZES,	2018).
E	ainda	precisamos	levar	em	consideração	o	âmbito	interno	
3.1 GERENCIAMENTO DE PORTFÓLIO DE PROJETOS
O	gerenciamento	de	portfólio	visa	garantir	que	os	projetos	desenvolvidos	
pela	empresa	estejam	em	conformidade	com	suas	metas	e	estratégicas.	Assim,	
muitas	vezes	nos	perguntamos	o	que	é	considerado	estratégico	para	a	empresa?	
Essa	pergunta	também	precisa	de	uma	resposta	objetiva	por	parte	da	alta	gestão.		
O	 gerenciamento	 de	 portfólio	 dá	 informações	 que	 permite	 às	 pessoas	
tomarem	decisões	comerciais	com	mais	segurança,	pois,	em	determinados	casos,	
o	 projeto	 envolve,	 além	de	 pessoas,	 um	 aporte	 considerável	 de	 investimentos	
financeiros	por	parte	da	empresa	(MENEZES,	2018).	
Desta	 forma,	 o	 desenho	 de	 um	 sistemade	 portfólio	 de	 projetos	 deve	
incluir: classificação do projeto,	 critérios de seleção,	 fontes e avaliação das 
propostas além do gerenciamento do portfólio de projetos	(MENEZES,	2018).
Os	projetos	podem	ser	classificados	em	três	tipos	básicos	em	seu	portfólio:
a)	Projetos de conformidade:	conhecidos	como	projetos	emergenciais,	são	aqueles	
que	 necessitam	 ser	 implantados	 para	 atender	 à	 legislação	 de	 determinada	
região	 —	 chamados	 também	 de	 projetos	 “obrigatórios”.	 Por	 exemplo,	 a	
construção	de	uma	estação	de	 tratamento	de	 resíduos	de	um	hospital	 é	um	
projeto	obrigatório,	pois,	a	legislação	federal	exige	que	estabelecimentos	deste	
nível	de	periculosidade	tratem	os	seus	rejeitos.	
b)	Projetos operacionais:	são	aqueles	projetos	implantados	para	dar	suporte	às	
operações	atuais.	Quando	implantados,	geralmente	têm	o	objetivo	de	melhorar	
o	processo	produtivo	da	 empresa	 e	 com	 isso	 aumentar	 a	 eficiência,	 reduzir	
custos	e	aumentar	o	desempenho.		Podemos	usar	como	exemplo	a	mudança	de	
layout	da	produção	da	empresa.	
c)	Projetos estratégicos:	são	aqueles	que	têm	por	objetivo	de	desenvolver	novos	
produtos. Envolvem um investimento alto em pesquisa e desenvolvimento. 
Este	tipo	de	projeto	é	muito	desenvolvido	por	grandes	empresas	que	devido	
ao fator competitividade necessitam constantemente colocar novos produtos 
no mercado. No caso dos projetos estratégicos	podemos	citar	como	exemplos	
empresas	 de	 tecnologia,	 fabricantes	 de	 eletrodomésticos,	 montadoras	 de	
veículos.		
UNIDADE 1 — ELABORAÇÃO E ANÁLISE DE PROJETOS
20
Em	relação	aos critérios de seleção,	 embora	exista	muitos	critérios	que	
podem	 ser	 levados	 em	 consideração	 no	 momento	 de	 selecionar	 um	 projeto,	
geralmente	os	fatores	financeiros	são	os	que	apresentam	maior	peso	no	processo	
decisório. 
Mas,	também	existem	critérios	não	financeiros	que	são	importantes	e	que	
não	podem	ser	deixados	de	lado.	Exemplo:	quando	uma	empresa	precisa	implantar	
um	projeto	que	dificulte	a	entrada	de	concorrentes	no	mercado;	a	introdução	de	
um produto que aumentará a as vendas de produtos altamente lucrativos; ou 
ainda	utilizar	de	uma	visão	a	longo	prazo	e	desenvolver	determinada	tecnologia	
que	venha	atender	as	futuras	gerações	e	que	num	primeiro	momento	não	dará	
retorno	tão	imediato.	
Quanto	às	fontes e avaliações das propostas,	o	gestor,	no	seu	dia	a	dia,	com	
certeza	recebe	muitas	propostas	de	projeto	que	precisam	ser	analisadas.	Assim,	
deverá	verificar	qual	 a	proposta	 está	mais	próxima	e/ou	atenda	à	necessidade	
da	empresa,	bem	como,	deverá	verificar	qual	a	fonte	deste	projeto.	Por	exemplo:	
recebeu uma proposta de projetos de uma empresa que recém está entrando no 
mercado.	Quais	as	garantias	de	que	esta	empresa	entregará	o	produto	dentro	do	
estabelecido?	Mas,	por	outro	lado,	tem	uma	empresa	que	já	possui	um	portfólio	
amplo	de	projetos	igual	ao	que	atenda	a	necessidade	da	empresa.	
3.2 GESTÃO DE PROJETOS GLOBAIS 
Falar	 em	 gestão	 de	 projetos	 globais	 atualmente	 parece	 ser	 um	 grande	
desafio	para	as	empresas	e	os	gestores	visto	que	as	complexidades,	dinâmicas	e	a	
dimensão	de	mercado	podem	afetar	os	resultados	de	projeto	de	maneira	adversa.	
Diariamente,	 deparamo-nos	 com	 terceirização	 de	 mão	 de	 obra,	
fornecedores	além	e	nossas	fronteiras,	flutuações	nas	taxas	de	câmbio,	alteração	
de	 legislação	 trabalhista,	 entre	muitos	outros.	 	 Também	podemos	nos	deparar	
com	grandes	eventos	que	possam	a	vir	sediados	em	nosso	país,	e	que	cria	uma	
demanda	grande	e	 temporária,	 como	por	exemplo,	o	 caso	das	olimpíadas	que	
ocorreram	no	Brasil	 em	2014.	Quantos	novos	produtos	precisaram	ser	 criados	
para	atender	a	demanda,	principalmente	em	relação	à	hospedagem,	alimentação,	
produtos	específicos	da	copa?
Menezes	 (2018)	 coloca	 que	 eventos	 internacionais	 grandes,	 como	 as	
Olimpíadas,	ou	reconstruir	uma	região	depois	de	um	desastre	natural	requerem	
equipes	 de	 projeto	multilíngues.	 Projetos	 globais	 podem	 ser	multinacionais	 e	
multilíngues,	com	participantes	de	vários	países	e	que	falam	diferentes	línguas.	
Esses	aspectos	podem	criar	barreiras	para	a	comunicação,	o	desenvolvimento	de	
equipe	e	o	desempenho	do	projeto.	
TÓPICO 1 — GESTÃO ESTRATÉGICA E IMPLEMENTAÇÃO DE PROJETOS NAS EMPRESAS
21
Nesse	contexto,	a	gestão	de	projetos	globais	necessita	de	um	conjunto	
adicional	de	competências.	É	necessário	que	as	equipes	consigam	se	comunicar	
adequadamente	 em	 outro	 país	 e	 respeitem	 a	 cultura	 local	 (questões	 de	
religiosidade,	 diferença	 de	 atuação	 de	 homens	 e	 mulheres,	 vestimentas,	
alimentação,	protocolos	de	comunicação	etc.).	
Além	 de	 tudo	 isso,	 é	 importante	 conhecer	 o	 ambiente	 geopolítico	 dos	
países	dos	vários	participantes	do	projeto,	particularmente	o	país	do	cliente,	ou	
qual	o	projeto	está	sendo	entregue	ou	implementado.
A	globalização	e	a	internet	propiciam	novas	oportunidades	às	empresas,	
vistas	 em	 elementos	 de	 trabalho	 de	 projeto	 de	 multiterceirização	
para	participantes	mais	competitivos	mundialmente,	assim	como	em	
compras	de	materiais	e	serviços	dos	fornecedores	ao	redor	do	mundo	
(MENEZES,	2018,	p.	115).
Atualmente,	 a	 tecnologia	 permite	 aos	 participantes	 do	 projeto	 estar	
apenas	 a	 “um	 clique	de	distância”,	 apesar	 de,	 na	 verdade	 estarem	 a	milhares	
de	quilômetros	de	distância.	Ela	ainda	contribui	para	a	redução	do	impacto	na	
comunicação	e	diferença	de	fuso	horário	entre	os	participantes	do	projeto	
ESTRATÉGIA EMPRESARIAL - CONSTRUINDO ESTRATÉGIA 
PARA VENCER NO MERCADO COMPETITIVO
Bruno de Oliveira Renó 
Rafael	de	Souza	Quadros	
Valdevino Krom
No	 mercado	 competitivo,	 aumentou	 tremendamente	 a	 necessidade	
de	 pensar	 em	 estratégia.	 E	 imprescindível	 investir	mais	 tempo	 para	 traçar	
a	 estratégia	 que	 diferencie	 a	 sua	 empresa.	 Por	 isso	 é	 que	 vemos	 empresas	
competindo	 do	 mesmo	 modo,	 com	 as	 mesmas	 ferramentas,	 em	 uma	
concorrência	destrutiva	na	qual	todos	tendem	a	eliminar	os	lucros.	A	estratégia	
é	uma	necessidade	para	qualquer	empresa,	não	importa	seu	tamanho,	pois	o	
único	modo	de	sobreviver	é	se	diferenciar	dos	concorrentes.	
Qualquer	 empresa	 sem	 estratégia	 corre	 riso	 de	 se	 transformar	 em	
uma	 folha	 seca	 que	 se	 move	 ao	 capricho	 dos	 ventos	 da	 concorrência.	 Os	
vários	motivos	 podem	 ser	 apresentados,	 a	 empresa	 economizaria	 o	 tempo,	
dinheiro	esforço	administrativo	necessários	para	uma	estratégia	completa.	A	
empresa	tira	todo	o	proveito	do	“princípio	de	retardamento”.	Ao	adiar	o	seu	
comprometimento	até	surgir	uma	oportunidade,	será	capaz	de	agir	com	base	
nas	melhores	informações	possíveis.	
UNIDADE 1 — ELABORAÇÃO E ANÁLISE DE PROJETOS
22
Na	ausência	de	estratégia,	não	haverá	regras	para	orientar	a	busca	de	
novas	 oportunidades,	 tanto	 dentro	 quando	 fora	 da	 empresa.	 Internamente,	
o	departamento	de	pesquisa	e	desenvolvimento	não	possuirá	diretrizes	para	
definir	 a	 sua	 contribuição	 ao	 processo	 de	 diversificação.	 O	 departamento	
de	aquisições	 externas	 também	carecerá	de	orientação.	Portanto,	 a	 empresa	
como	um	todo	esperará	passivamente	pelo	surgimento	de	oportunidades,	ou	
adotará	uma	 técnica	de	busca	completamente	desorientada.	A	empresa	não	
terá	dispositivos	formais	para	enfrentar	situações	de	desconhecimento	parcial.	
Não	haverá	padrão	 algum	para	 julgar	 se	uma	dada	oportunidade	 é	
incomum,	ou	se	a	oportunidades	muito	melhores	poderão	surgindo	 futuro.	
Portanto,	 haverá	 o	 risco	 de	 aplicação	 prematura	 de	 recursos	 ou	 se	 deixará	
de	 utilizar	 integralmente	 os	 recursos	 disponíveis	 dentro	 de	 um	 exercício	
orçamentário.	Sem	o	benefício	de	uma	avaliação	periódica,	a	empresa	não	terá	
garantia	alguma	de	que	a	sua	alocação	geral	de	recursos	é	eficiente	e	de	que	
certas	linhas	de	produtos	não	terão	se	tornado	obsoletas.	Um	tipo	de	empresa	
que	 necessita	 de	 uma	 estratégia	 o	mais	 completa	 possível	 é	 a	 organização	
inteiramente	integrada	que	produz	bens	ou	fornece	serviços.	
Como	as	suasdecisões	em	termos	de	produtos	e	mercados	possuem	
longos	períodos	de	gestação,	 ela	necessita	de	orientação	para	atividades	de	
pesquisa	e	desenvolvimento,	e	deve	ter	a	capacidade	de	antecipar	mudanças.	
Muito	dos	seus	investimentos	são	irreversíveis,	pois	destinam-se	a	pesquisa	e	
desenvolvimento	que	não	podem	ser	recuperados,	e	ativos	físicos,	cuja	venda	
é	difícil.	Portanto,	deve	minimizar	a	probabilidade	de	tomar	decisões	erradas.	
“O	que	basta	é:	ser	capaz	de	avaliar	sua	própria	força,	ter	uma	visão	
clara	da	situação	do	inimigo	e	obter	apoio	total	de	seus	homens.	Aquele	que	
não	 faz	 planos	 ou	 estratégias,	 e	 menospreza	 o	 inimigo,	 seguramente	 será	
capturado	pelo	oponente”.	Sun	Tzu	[...].
FONTE: <http://www.inicepg.univap.br/cd/INIC_2004/trabalhos/inic/pdf/IC6-19.pdf> . 
Acesso em: 17 out. 2019.
23
Neste tópico, você aprendeu que:
•	 Os	gestores	são	peças	fundamentais	na	construção	das	estratégias.	Cabe	a	eles	
a	responsabilidade	de	formulá-las	e	colocá-las	em	prática.
•	 Estratégias	na	organização	são	importantes.
•	 As	estruturas	organizacionais	clássicas	são:	funcional,	de	projetos	e	matricial.
•	 O	gerenciamento	de	portfólio	visa	garantir	que	os	projetos	desenvolvidos	pela	
empresa	estejam	em	conformidade	com	suas	metas	e	estratégicas.
•	 São	inúmeros	são	os	fatores	que	impactam	na	decisão	das	organizações	e	na	
formação	de	sua	carteira	de	projetos.
RESUMO DO TÓPICO 1
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AVA, e veja as novidades que preparamos para seu estudo.
CHAMADA
24
1	 Cite	as	vantagens	e	desvantagens	das	estruturas	por	projetos.
2	 Qual	a	importância	das	estratégias	para	as	organizações?
3	 Cite	e	explique	os	tipos	de	classificação	de	projetos	em	seus	portfólios.
AUTOATIVIDADE
25
TÓPICO 2 — 
UNIDADE 1
INTRODUÇÃO AO ESTUDO DE PROJETOS
1 INTRODUÇÃO 
Neste	 tópico,	 relembramos	 alguns	 conceitos	 e	 definições	 sobre	 as	
organizações	e	suas	estratégias	para	sobreviver	no	mercado	competitivo,	dentre	
as	quais	destacam-se	a	implementação	de	projetos.	
Estudaremos	a	base	introdutória	para	a	elaboração	e	análise	de	projetos.	
Inicialmente,	veremos	os	conceitos	que	servirão	de	subsídios	para	a	compreensão	
do	processo	de	elaboração	de	projetos,	de	forma	que	ao	final	da	disciplina	você	
esteja	apto	a	elaborar	e	analisar	criticamente	a	viabilidade	econômico-financeira	
do projeto. 
Geralmente,	 quando	 ouvimos	 a	 palavra	 projeto,	 automaticamente	 nos	
remete	à	ideia	de	algo	ligado	às	áreas	de	engenharia	e	arquitetura.	Mas	o	próprio	
desenvolvimento	da	economia	ao	longo	dos	anos	fez	com	que	a	metodologia	de	
projetos	 fosse	 aplicada	 nas	 organizações	 de	 forma	 que	 esta	 pudesse	 cada	 vez	
mais	ofertar	produtos	e	serviços	de	qualidade,	num	menor	período	de	tempo	e	
com	recursos	cada	vez	mais	escassos,	ou	seja,	associando	os	fatores	otimização	de	
recursos,	eficiência	produtiva	e	planejamento	de	atividades.	
Assim	sendo,	os	projetos	nas	últimas	décadas	vêm,	cada	mais,	ocupando	
espaço	 dentro	 das	 empresas,	 deixando	 de	 ser	 um	mero	 documento	 utilizado	
para	buscar	financiamento	junto	às	instituições	financeiras,	sendo	utilizado	como	
uma ferramenta de planejamento e venda de ideias nos mais diversos setores 
econômicos. 
Um projeto bem elaborado se torna um rico documento de análise. A partir 
dele	é	possível	verificar	claramente	quais	são	os	objetivos	futuros	do	gestor,	bem	
como	suas	ações	para	alcançar	estes	objetivos	e,	principalmente,	quanto	tempo	
levará	para	alcançar	os	resultados	esperados.	
Vamos	 iniciar	estudando	os	conceitos	acerca	de	projetos.	Na	sequência,	
veremos	por	que	os	projetos	são	tão	importantes	para	as	organizações	nos	dias	
atuais.	 Também	 veremos	 quais	 são	 tipos	 de	 projetos	 que	 podemos	 elaborar	 a	
partir	do	objetivo	da	organização.		
26
UNIDADE 1 — ELABORAÇÃO E ANÁLISE DE PROJETOS
2 CONCEITO DE PROJETOS 
 “Um projeto é um empreendimento temporário que visa criar um produto, 
serviço ou resultado único” (LARSON; GRAY; RABECHINI, 2016, p. 4)
IMPORTANT
E
Você	 com	 certeza	 já	 ouviu	 falar	 em	 projeto.	 Devido	 à	 necessidade	 de	
planejamento	nas	organizações,	o	projeto	se	tornou	uma	ferramenta	fundamental	
para cumprimentos de objetivos e metas estabelecidos no planejamento da empresa. 
Você encontrará diversos conceitos de projetos. Um projeto pode ser considerado 
algo	 temporário,	 realizado	 para	 dar	 respostas	 imediatas	 a	 determinados	
questionamentos.	Pode	ser	também	um	conjunto	de	informações	que	coletadas	e	
processadas	de	forma	que	simulem	situações	possíveis	para	analisar	o	montante	de	
investimento	e	testar	a	sua	viabilidade	(WOILER;	MATHIAS,	2008).
Encontraremos	 algumas	 terminologias	 técnicas,	 como,	 por	 exemplo,	 a	
utilizada	pelo	Project Mangement Institutte	(PMI)	que	define	o	projeto	como	sendo	
um	empreendimento	único	com	início	e	fim	determinado	por	pessoas,	visando	
atingir	 objetivos	 predefinidos.	 No	 quadro	 a	 seguir	 podemos	 observar	 vários	
conceitos	e	definição	de	projetos	com	o	auxílio	de	vários	autores	da	área.
QUADRO 5 – CONCEITOS E DEFINIÇÕES DE PROJETOS
Autores Definição
Heldemann	(2005,	p.	2)	
“Os	projetos	destinam-se	a	dar	origem	a	um	serviço	ou	produto	único,	
que	não	 foi	produzido	antes.	Tem	prazo	 limitado	e	 sua	natureza	é	
temporária.	Isto	quer	dizer,	os	projetos	têm	começo	e	fim	definidos”.
Clemente	(2002,	p.	21)
“O	projeto	está	associado	à	percepção	de	necessidade	ou	oportunidades	
de	certa	organização.	O	projeto	dá	forma	à	ideia	de	executar	ou	realizar	
algo	para	atender	as	necessidades	ou	aproveitar	as	oportunidades”.
Maximiano	(1997,	p.	12)
“Os	projetos	apresentam	características	específicas:	objetivo	singular,	
atividades	finitas,	clientes	ou	usuários,	recursos	limitados,	incerteza	e	
administração	específica.	
Valeriano	(2005,	p.	9) “Empreendimento	 temporário	 realizado	 para	 criar	 um	produto	singular”.	
Dinsmore	(1992,	apud 
FREZATTI,	2008,	p.	3)
Empreendimento	com	começo,	meio	e	fim,	dirigido	por	pessoas,	para	
cumprir	metas	estabelecidas	dentro	de	parâmetros	de	custo,	tempo	e	
qualidade. 
FONTE: A autora
TÓPICO 2 — INTRODUÇÃO AO ESTUDO DE PROJETOS
27
Observando	 o	 quadro	 podemos	 verificar	 o	 quanto	 os	 conceitos	 são	
amplos	e	com	visões	bem	diferenciadas.	Assim,	podemos	dizer	que	o	projeto	se	
caracteriza	por	ser	temporário,	exclusivo	e	progressivo.	E,	por	serem	temporários	
têm	início	e	término	definidos.	Tal	característica	não	indica	que	sejam	curtos,	mas	
que	são	iniciados,	evoluem,	e	por	fim	são	finalizados.	E,	que	são	exclusivos	por	
terem	objetivos	definidos	e	apresentam	ações	que	levam	a	alcançar	resultados.
O	projeto	pode	ser	utilizado	na	realização	de	várias	atividades	dentro	da	
empresa.	Desde	o	desenvolvimento	de	um	novo	produto,	ou	ampliação	da	área	
produtiva,	ampliação	da	área	de	abrangência	de	venda,	realização	de	um	evento	
corporativo	etc.	Se	fossemos	descrever	todas	as	vezes	que	precisamos	e	podemos	
fazer	uso	de	um	projeto,	escreveríamos	muitas	páginas	e	talvez	ainda	fosse	pouco.
Para	que	o	projeto	seja	visto	como	uma	ferramenta	de	auxílio	à	gestão,	
é	importante	que	ele	apresente	algumas	características	indicadas	por	LARSON;	
GRAY;	RABECHINI	(2016):
1)	Precisa	ter	um	objetivo	estabelecido.
2)	É	algo	com	início	e	fim	definidos.
3)	É	algo	mutável,	poderá	sofrer	alterações.
4)	Geralmente	envolve	vários	profissionais	e/ou	departamentos.
5)	Comumente,	faz	algo	que	nunca	foi	feito	antes.	
6)	Deve	apresentar	requisitos	específicos:	tempo,	custo	e	desempenho.
Para	 que	 fique	mais	 claro,	 vamos	 ver	 o	 que	 significa	 cada	 uma	 destas	
características:
 
Em	 relação	 a	 um	objetivo	 definido,	 é	muito	 importante	 que	 isto	 esteja	
claro.	Imagine	a	seguinte	situação:	um	gestor	lança	um	projeto	cujo	objetivo	não	
esteja	caro,	com	certeza	terá	vários	problemas	ao	longo	do	caminho.	Pois,	se	não	
se	 sabe	 qual	 o	 objetivo,	 como	 definir	 os	 requisitos	mínimos,	 tempo,	 recursos,	
necessáriosetc.?		
Por	exemplo:	o	objetivo	pode	ser	ampliar	a	área	de	produção	de	100	m²	
para	500	m².	Ou,	realizar	um	evento	corporativo	para	lançamento	de	um	produto.	
Enfim,	o	objetivo	pode	ser	qualquer	coisa,	desde	que	esteja	claro	o	que	se	pretende	
alcançar	com	o	projeto.	
Segundo	 ponto	 muito	 importante:	 um	 projeto	 não	 algo	 para	 toda	 a	
vida.	Até	mesmo	por	que	é	um	documento	que	passa	por	avaliações	e	revisões	
constantes,	então	necessariamente	ele	precisa	ter	início	e	fim	estabelecidos,	tanto	
para	que	se	tenha	ideia	do	tempo	que	o	projeto	levará	para	ser	concluído,	como	
também,	para	estabelecer	prazos	para	entrega	das	metas	e	responsabilidades	dos	
envolvidos. 
28
UNIDADE 1 — ELABORAÇÃO E ANÁLISE DE PROJETOS
Terceiro:	 como	 já	 descrito,	 no	 decorrer	 da	 implantação	 do	 projeto	 ele	
talvez	necessite	de	algum	tipo	de	alteração.	Por	isso,	não	pode	ser	algo	fixo	ou	
engessado.	Afinal,	ninguém	vai	construir	algo	que	sabe	que	ao	final	trará	algum	
tipo de problema. 
Quarto	 ponto,	 e	 de	 fundamental	 importância:	 o	 projeto	 é	 elaborado	 e	
colocado	em	prática	por	pessoas.	 	Então,	mesmo	que	o	projeto	envolva	vários	
departamentos,	mais	do	que	isso,	ele	demandará	de	uma	equipe	de	profissionais.	
Daí	a	necessidade	de	se	trabalhar	com	essas	profissionais	questões,	como	trabalho	
em	 equipe	 e	 interdisciplinaridade.	 Projetos	 geralmente	 exigem	 os	 esforços	
combinados	de	diversos	especialistas	com	formações	diferenciadas.	
A	quinta	característica	do	projeto	é	que	ele	não	é	rotineiro	e	tem	alguns	
elementos	exclusivos,	únicos.	Não	é	um	problema	de	escolha,	mas	uma	questão	
de	formação.	Obviamente,	realizar	algo	que	nunca	foi	 feito	antes,	exige	que	se	
resolvam	problemas	e	que	se	use	tecnologia	revolucionaria	entre	outros	fatores	
(LARSON;	GRAY;	RABECHINI,	2016).	
No	 quadro	 a	 seguir	 podemos	 observar	 algumas	 características	 que	
diferenciam os projetos das atividades rotineiras. 
QUADRO 6 - CARACTERÍSTICAS BÁSICAS QUE DIFEREM O PROJETO DE ATIVIDADES ROTINEIRAS
FONTE: Adaptado de Larson, Gray e Rabechini (2016); Menezes (2018)
PROJETOS ATIVIDADES ROTINEIRAS
• possui	 início	 e	 fim	 definidos	 para	 cada	
atividade;
• temporário	por	natureza;
• os	recursos	são	exclusivos	para	cada	um	dos	
projetos;
• o encerramento é definido por critérios 
específicos.
• não	há	definição	de	início	e	fim	da	atividade;
• a	sua	execução	é	contínua;	
• os	 recursos	 são	 aplicados	 nas	 diversas	
operações;
• os	processos	não	se	encerram	—	as	atividades	
são	constantes;
Além	dessas	características	 já	especificadas,	podemos	observar	a	figura	
a	 seguir	 que	 apresenta	 alguns	 outros	 fatores	 importantes	 para	 diferenciar	
“projetos”	de	“atividades	rotineiras”,	em	que	outras	ferramentas	e	metodologias	
devem ser aplicadas.
TÓPICO 2 — INTRODUÇÃO AO ESTUDO DE PROJETOS
29
FIGURA 9 - CARACTERÍSTICAS QUE DIFERENCIAM PROJETOS DE PROCESSOS
FONTE: Menezes (2018, p. 25)
Por	fim,	projetos	são	limitados	por	requisitos	específicos	de	tempo,	custo 
e desempenho;	 são	 avaliados	 de	 acordo	 com	 a	 realização,	 o	 custo	 e	 o	 tempo	
gasto.	Essa	tripla	restrição	impõe	um	grau	de	prestação	de	contas	maior	do	que	
geralmente	é	encontrado	na	maioria	dos	serviços,	até	mesmo	porque,	se	houver	a	
necessidade	de	se	alterar	algo,	com	certeza	será	uma	tomada	de	decisão	conjunta	
(equipe	executante	+	direção).	
O que projeto não é: projetos não devem ser confundidos 
com trabalho do dia a dia. Um projeto não é trabalho rotineiro 
e repetitivo! O trabalho diário, ordinário, geralmente exige 
que se faça o mesmo trabalho ou trabalho semelhante 
repetidamente, enquanto um projeto é feito apenas uma vez; 
quando o projeto é concluído, tem-se um novo produto ou 
serviço (LARSON; GRAY; RABECHINI, 2016, p. 5).
NOTA
Em	 nosso	 cotidiano	 é	 muito	 comum	 observarmos	 as	 pessoas	 fazerem	
confusão	entre	projeto	e	programa.	Mas	é	importante,	acadêmico,	que	você	tenha	
bem	claro	esta	diferenciação.	“Um	programa é	um	grupo	de	projetos	relacionais	
concebidos	para	 realizar	uma	meta	comum	em	um	longo	período”	 (LARSON;	
GRAY;	RABECHINI,	2016,	p.	5.	Grifo	nosso).	Dentro	de	um	programa	poderemos	
ter	um	ou	mais	projetos,	que	podem	estar	ou	relacionados	entre	si.	Ficou	confuso?	
Vejamos	o	exemplo	a	seguir:
30
UNIDADE 1 — ELABORAÇÃO E ANÁLISE DE PROJETOS
Imagine	que	uma	empresa	Alfa	poderia	ter	um	“Programa	de	Educação	
Ambiental”.	Dentro	deste	programa	poderão	ser	desenvolvidos	vários	projetos,	
como	por	exemplo:	um	“Projeto	Conversando	com	Comunidade”;	um	“Projeto	
de	Reciclagem	de	Lixo”;	um	“Projeto	de	Auditoria	Ambiental”.	
FIGURA 10 - PROGRAMA E PROJETOS DA EMPRESA ALFA
FONTE: A autora
PROGRAMA 
DE EDUCAÇÃO 
AMBIENTAL
Projeto Conversando com Comunidade
Projeto	de	Reciclagem	de	Lixo
Projeto de Auditoria Ambiental
Observe	 que	 todos	 os	 projetos	 descritos	 fazem	 parte	 do	 Programa	 de	
Educação	 Ambiental	 da	 empresa	 Alfa,	 porém,	 possuem	 equipes	 de	 trabalho	
diferentes	e	suas	metas	precisam	estar	relacionadas	as	metas	deste	programa.		
2.1 TIPOS DE PROJETOS 
Até	 aqui	 você	 já	 conseguiu	 observar	 que	 os	 projetos	 dos	 dias	 atuais	
são	 ferramentas	 associadas	 ao	 planejamento	 da	 organização,	 e	 que	 seu	
desenvolvimento	depende	mais	de	 tomadas	de	decisões	de	nível	gerenciais,	 já	
que	 sua	 implantação	depende	de	percepções	de	 custo-benefício	 que	 este	 trará	
para	a	empresa	(FREZATTI,	2008).
Vimos	anteriormente	que	a	metodologia	de	projeto	é	aplicada	em	diversas	
situações	que	vão	desde	a	oferta	de	um	novo	bem	e	 serviço	até	 a	desativação	
muitas	 vezes	 de	 uma	 unidade	 fabril.	Assim,	 compreender	 os	 vários	 tipos	 de	
projetos	é	essencial	para	a	tomada	de	decisão,	ou	seja,	saber	qual	tipo	de	projeto	é	
mais viável para atender a necessidade da empresa naquele momento. 
Você	 com	 certeza	 encontrará	 na	 literatura	 vários	 tipos	 de	 projetos	
associados	 a	 diversas	 necessidades.	As	 classificações	 aqui	 apresentadas	 são	 as	
principais	utilizadas,	porém,	não	as	únicas	que	a	literatura	apresenta.	
Desta	forma,	segundo	Frezatti	(2008)	os	projetos	poderão	ser	classificados	
de acordo com:
TÓPICO 2 — INTRODUÇÃO AO ESTUDO DE PROJETOS
31
• O porte:	pequenos,	médios	e	grandes	projetos.	
• A funcionalidade:	 podem	 ser	 de:	 implantação,	 ampliação,	 modernização	 e	
relocalização.	Por	exemplo:	desenvolvimento	de	um	novo	produto,	melhoria	
da	 qualidade	 de	 um	 produto	 já	 existente,	 substituição	 de	 equipamentos,	
expansão	da	área	operacional,	desenvolvimento	de	novas	tecnologias	etc.
• O tipo de recurso:	tangíveis	(equipamentos)	e	intangíveis	(cursos	de	capacitação).	
• O setor:	 primário	 (agrícola);	 secundário	 (indústria),	 terciário	 (comercio	 e	
serviços);	ou	ainda	podem	ser	ligados	ao	chamado	terceiro	setor	(organizações	
não	governamentais).	
Caro acadêmico, setor terciário é diferente de terceiro setor. O setor terciário 
faz parte da classificação dos grandes setores das atividades econômicas. Já o terceiro 
setor é formado por empresas sem fins lucrativos, cujas atividades são complementares 
às atividades desenvolvidas pelo Governo. Veremos na Unidade 3 deste Livro Didático 
os motivos pelos quais os projetos são tão importantes para a sustentabilidades das 
organizações do terceiro setor.
IMPORTANT
E
• O tipo de impacto:	esta	classificação	está	associada	a	melhor	forma	da	empresa	
implementar	dada	decisão.
• O tipo de relacionamento:	independente	ou	dependente.	Esta	classificação	está	
associada	ao	grau	de	dependência	que	um	projeto	tem	em	relação	ao	outro.	Por	
exemplo:	caso	haja	necessidade	de	a	empresa	implementar	um	projeto	de	ERP,	
precisará	 implantar	 outros	projetos	 como:	 a	 escolha	de	 software	 (de	 acordo	
com	a	sua	necessidade);	a	aquisição	de	novos	equipamentos	com	tecnologia	
compatível	 com	 o	 software;	 readequação	 da	 infraestrutura	 para	 a	 nova	
realidade	da	empresa.	Observe	que	há	 três	novos	projetos	 interdependentes	
associados ao Projeto ERP e um atraso no desenvolvimento de qualquer um 
deles	 ocasionaráproblemas	 aos	 demais,	 tanto	 em	 termos	 de	 prazo	 como	
retorno para a empresa. 
Segundo	Frezatti	(2008,	p.	8)	“a	tipificação	de	projetos	pode	ser	de	extrema	
utilidade	não	só	no	entendimento	da	demanda	que	o	mesmo	tem,	mas	também	
para que seu tratamento e cuidado possam ser percebidos e administrados pelos 
gestores”.
32
UNIDADE 1 — ELABORAÇÃO E ANÁLISE DE PROJETOS
2.2 CICLO DE VIDA DE UM PROJETO
Anteriormente,	dizemos	que	uma	das	características	importantes	de	um	
projeto	é	que	ele	tenha	data	de	início	e	fim,	ou	seja,	o	projeto	é	algo	determinado.	
Dentro	 deste	 período,	 o	 projeto	 também	passa	 por	 um	processo	 evolutivo	 de	
estágios	e	o	conjunto	destes	estágios	formam	o	que	chamamos	de	ciclo de vida 
do projeto. 
O	 ciclo	 de	 vida	 do	 projeto	 é	 o	 conjunto	 de	 fases	 que	 compõem	 seu	
desenvolvimento,	conforme	podemos	observar	na	figura	a	seguir.
FIGURA 11 – FASES DO PROJETO
FONTE: Adaptado de Maximiliano (2010)
VOLUME DE
RECURSOS
COMPROMETIDOS
TEMPO
Inspiração
Concepção
Desenho	
ou projeto 
do produto
Desenvolvimento
Entrega
O	ciclo	de	vida	de	um	projeto	permite	a	avaliação	de	várias	similaridades	
que	 encontramos	 em	 qualquer	 tipo	 de	 projeto.	 Conhecer	 e	 compreender	 suas	
fases	possibilita	que	o	gestor	tenha	uma	visão	ampla	e	consiga	acompanhar	com	
eficácia	sua	execução.
O	ciclo	de	vida	de	um	projeto,	segundo	Menezes	(2003)	compreende	os	
seguintes	 estágios:	 definição,	 planejamento,	 execução	 e	 fechamento	 conforme	
figura	a	seguir.	
TÓPICO 2 — INTRODUÇÃO AO ESTUDO DE PROJETOS
33
FIGURA 12 – ESTÁGIOS DO CICLO DE VIDA DE UM PROJETO
FONTE: Adaptado de LARSON; GRAY; RABECHINI (2016)
O ciclo de vida de um projeto compreende os estágios de definição, 
planejamento, execução e fechamento.
NOTA
A	determinação	do	ciclo	de	vida	permite	que	se	elabore	um	anteprojeto,	
“um	estudo	de	viabilidade	sobre	o	que	pretende	se	desenvolver.	É	um	estudo	
valioso	para	o	aprofundamento	das	ideias	e	conceitos	a	serem	implementados”	
(MENEZES,	2003,	p.	65).
2.2.1 Fase de definição
A fase de definição,	também	é	chamada	de	inicialização ou conceitual,	
é	o	ponto	de	partida	do	projeto,	pois	todo	projeto	começa	a	partir	de	uma	ideia,	
uma	necessidade	ou	o	desejo	de	desenvolvimento	de	melhorias	importantes,	que	
gerarão	benefícios	diretos	e/ou	indiretos	para	a	empresa.
Segundo	Frezatti	(2008),	nesta	etapa	do	projeto	é	realizada	uma	proposta	
de	projeto	e	o	estudo	de	viabilidade,	que	serão	de	suma	importância	na	tomada	
de	decisão	dos	gestores	quanto	à	sequência	das	demais	etapas	do	projeto.	
Os	projetos	quando	desenvolvidos	com	recursos	internos,	são	autorizados	
por meio de um documento denominado termo de abertura do projeto. Este 
documento	 deve	 conter	 algumas	 informações:	 a	 justificativa	 para	 o	 projeto,	 o	
34
UNIDADE 1 — ELABORAÇÃO E ANÁLISE DE PROJETOS
objetivo	e	os	benefícios	esperados,	os	requisitos	gerais	e	condições	—	tais	como	
quantidade	 de	 fundos	 autorizada	 —,	 data	 de	 realização	 requerida,	 entregas	
cruciais,	análises	exigidas	e	aprovações	—	e	hipóteses-chave.	Mas,	se	a	empresa	
resolver,	por	qualquer	motivo,	decidir	utilizar	recursos	externos,	ou	seja,	resolver	
contratar	uma	empresa	para	executar	o	projeto,	o	termo	de	abertura	de	projeto	
deverá	 ser	 substituído	por	um	documento	 chamado	de	edital de chamada de 
propostas. 
Por	 meio	 do	 edital,	 o	 patrocinador	 ou	 o	 cliente	 pede	 às	 empresas	
interessadas que submetam propostas sobre como devem atender 
suas	necessidades,	informando	os	custos	associados	e	a	programação.	
Um	 indivíduo	 que	 precise	 de	 uma	 casa	 nova	 pode	 gastar	 tempo	
identificando	requisitos	–	tamanho	da	casa,	estilo,	número	de	quartos,	
localização,	 quantia	máxima	 que	 quer	 gastar	 e	 data	 em	que	 gostaria	
de	se	mudar	para	lá.	Ele,	então,	deve	escrever	esses	requisitos	e	pedir	
a	várias	empresas	de	construção	que	forneçam	projetos	residenciais	e	
respectivos	custos	estimados	(GIDO;	CLEMENTS;	BACKER,	2018,	p.	9).
	Assim,	as	empresas	interessadas	em	desenvolver	o	projeto	irão	encaminhar	
suas	propostas	respeitado	o	conteúdo	do	edital.	E	quando	aprovado,	as	empresas	
fecham	a	negociação	mediante	assinatura	de	um	contrato	de	prestação	de	serviços.	
A fase de planejamento	tem	seu	início	após	a	aprovação	da	proposta	pelo	
alto	escalão	da	empresa,	assim,	o	próximo	passo	consiste	em	detalhar	como	se	
dará	o	processo	de	execução	—	quais	serão	as	responsabilidades	de	cada	um	dos	
envolvidos	no	projeto,	quais	as	atividades	serão	executadas	e	o	prazo	de	entrega	
de	cada	uma	das	atividades.	Segundo	Frezatti	(2008),	essa	fase	de	planejamento	
proporcionará	a	identificação	dos	recursos	que	serão	necessários	e	com	isso	um	
acompanhamento	e	controle	do	fluxo	de	caixa.
Menezes	(2018,	p.	59)	são	atividades	típicas	desta	fase:
•	Detalhamento	das	metas	e	objetivos	a	serem	alcançados,	com	base	
na proposta aprovada.
•	Definição	do	gerente	do	projeto.
•	Detalhamento	das	atividades	e	estruturação	analítica	do	projeto.
•	Programação	das	atividades	no	tempo	disponível	e/ou	necessário.
•	Determinação	dos	resultados	tangíveis	(marcos	ou	“milestones’’)	a	
serem	alcançados	durante	a	execução	do	projeto.
•	Programação	da	utilização	e	aprovisionamento	dos	recursos	humanos	
e	materiais	necessários	ao	gerenciamento	e	à	execução	do	projeto.
•	Delineamento	dos	procedimentos	de	acompanhamento	e	controle	a	
serem	utilizados	na	implantação	do	projeto.
•	Estabelecimento	da	estrutura	orgânica	formal	a	ser	utilizada	para	o	
projeto.
•	Estruturação	do	sistema	de	comunicação	e	de	decisão	a	ser	adotado.
•	Designação	 e	 comprometimento	dos	 técnicos	 que	participarão	do	
projeto.
• Treinamento dos envolvidos com o projeto.
TÓPICO 2 — INTRODUÇÃO AO ESTUDO DE PROJETOS
35
A fase de execução	 também	 chamada	 de	 fase	 de	 implementação	 é	 o	
momento	em	que	são	colocados	em	prática	o	projeto.	Neste	momento	é	muito	
importante	um	acompanhamento	do	gestor	do	projeto.	Segundo	Keeling	(2002),	
o	gestor	deverá	fazer	o	acompanhamento	das	atividades,	controlá-las	e	coordenar	
para	 que	 haja	 um	 bom	 andamento	 dos	 trabalhos	 visando	 alcançar	 o	 objetivo	
do	 projeto.	 Esse	 acompanhamento	 e	 monitoramento	 das	 atividades	 permite	
identificar	a	necessidade	de	mudanças	e	alterações	no	projeto.	
Nesta	fase,	geralmente	as	atividades	desenvolvidas	são	especificas	para	
cada	tipo	de	projeto.	Algumas	são	consideradas	atividades	básicas	que	podem	
fazer	parte	desta	 fase	 como	por	 exemplo,	manter	uma	 comunicação	 constante	
entre	os	membros	da	equipe	do	projeto;	utilizar	os	recursos	humanos	e	materiais	
conforme	o	planejado	e	efetuar	reprogramações	quando	necessário.
Frezzati	 (2008)	 ainda	 coloca	que	esta	 fase	 é	 considerada	delicada,	pois,	
um	dos	maiores	desafios	da	equipe	e	do	gestor	é	o	cumprimento	do	cronograma.	
Neste	momento,	o	cronograma	do	projeto	acaba	ficando	mais	detalhado	para	que	
se	 tenha	um	acompanhamento	melhor	dos	recursos.	Mas	 também,	é	com	base	
neste	cronograma	que	serão	realizados	os	pequenos	ajustes,	tendo	como	base	os	
objetivos	e	orçamento	aprovado	(MENEZES,	2003).	
Por	último,	temos	a	fase de conclusão do projeto. Essa fase corresponde 
ao	término	do	projeto	e	contempla	várias	atividades,	porém	algumas	merecem	
maior	atenção:	trata-se	de	acelerar	as	atividades	não	concluídas	e	que	se	encontram	
fora	do	cronograma;	realocar	os	envolvidos	no	projeto	em	outras	atividades	que	
merecem	mais	atenção	quando	necessário	(MENEZES,	2002).	
“Um projeto deve ser encerrado quando a sua missão for atingida, quando a 
razão pela qual foi iniciado foi obtida e ele pode deixar de ser projeto para fazer parte da 
rotina da organização” (FREZATTI, 2008, p. 45).
NOTA
Os ciclos da vida de um projeto no decorrer de seu desenvolvimento 
apresentam	 questões	 consideradas	 críticas.	 Segundo	 Frezatti	 (2008),	 algumas	
destas	 questões	 são	 mais	 significativas	 e	 podem	 ser	 observadas	 no	 quadro	 a	
seguir.
36
UNIDADE 1 — ELABORAÇÃO E ANÁLISE DE PROJETOS
Para compreendemos melhor todas as