Gabriela_-_Semana_10

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UNIVERSIDADE DE CAXIAS DO SUL
CURSO SUPERIOR DE TECNOLOGIA EM PROCESSOS GERENCIAIS – EAD
GABRIELA GUIZOLFI
FATURAMENTO DE CUSTO OPERACIONAL E O CONTROLE DO FLUXO DE
DOCUMENTAÇÃO
CAXIAS DO SUL
2013
GABRIELA GUIZOLFI
FATURAMENTO DE CUSTO OPERACIONAL E O CONTROLE DO FLUXO DE
DOCUMENTAÇÃO
Relatório do Projeto Integrador
apresentado à Universidade de Caxias do
Sul, como requisito parcial para aprovação
no Curso Superior de Tecnologia em
Processos Gerenciais - EaD.
Orientadora: Profª Me. Luciene Eberle
CAXIAS DO SUL
2013
GABRIELA GUIZOLFI
FATURAMENTO DE CUSTO OPERACIONAL E O CONTROLE DO FLUXO DE
DOCUMENTAÇÃO
Relatório do Projeto Integrador
apresentado à Universidade de Caxias do
Sul, como requisito parcial para aprovação
no Curso Superior de Tecnologia em
Processos Gerenciais - EaD.
Orientadora: Profª Me. Luciene Eberle
Aprovado(a) em dia/mês/ano.
Banca Examinadora
________________________________
Professor(a)
Universidade de Caxias do Sul – UCS
_______________________________
Professor(a)
Universidade de Caxias do Sul – UCS
Dedico este trabalho ao meu esposo,
Cristian por me incentivar a chegar até
aqui e acreditar no meu potencial, bem
como aos meus pais, Fernando e Eloci, as
minhas irmãs Andréa e Daiana e todos
aqueles que direta ou indiretamente me
impulsionaram rumo a essa conquista.
AGRADECIMENTOS
Ao sábio mecanismo Universal que me permite estar vivenciando essa
jornada como Gabriela, podendo ser o melhor de mim e evoluindo consciencial e
constantemente.
Aos meus pais que me trouxeram a esse mundo e me guiaram para
desenvolver um bom caráter, sendo humilde e disposta a sempre dividir alegrias e
distribuir sorrisos a todos. Chega um tempo da existência que compreendemos que
as dificuldades servem para nos transformar. Quem sabe ser o melhor que pode nas
adversidades, torna-se vencedor de si mesmo.
Às minhas queridas irmãs, cada uma com sua personalidade e tão
imprescindíveis na minha vida. Elas, que me fazem saber a importância de não ser
filha única. Amo!
Aos meus seis sobrinhos (as) que me permitem experimentar a maravilhosa
sensação de ser tia, pois “somente uma tia pode abraçar como mãe, guardar
segredos como irmã, dar conselhos como amiga e permitir travessuras como avó”.
Ao meu esposo, que em tão pouco tempo, fez tanta diferença na minha vida.
Com amor e dedicação me ensina a confiar, auxilia a superar dificuldades e
incentiva a me superar, sendo meu cumplice em tempo integral. Por isso e por todo
o aprendizado diário ao seu lado, foi o escolhido para ser o pai dos meus futuros
descendentes.
Ao IIPC – Instituto Internacional de Projeciologia e Conscienciologia, onde
tive o prazer de ser voluntária e docente, buscando compreender a evolução da
Consciência e aprendendo a ser mais coerente, perseverante e assistencial.
À minha Coordenadora que, através da oportunidade profissional oferecida,
me impulsionou a concluir esse curso. E, a Cooperativa Unimed Nordeste – RS por
autorizar a elaboração deste.
À UCS, por disponibilizar a modalidade EAD que, permitiu que eu chegasse
até aqui bem como, toda a equipe e tutoria responsável por esse curso.
Aos colegas e amigos que me acompanharam nessa jornada e me apoiaram
a persistir. Enfim, a todos que direta ou indiretamente, participaram da minha vida
acadêmica.
Essa conquista é de todos nós!
“O que você sabe não tem valor; o valor
está no que você faz com o que sabe.”
Bruce Lee
http://pensador.uol.com.br/autor/bruce_lee/
RESUMO
A presente pesquisa tem como objetivo, elaborar uma proposta de melhoria para o
faturamento de Custo Operacional, modalidade de plano onde o contratante paga as
participações na íntegra e, por esse motivo, três empresas que totalizam seis termos
de contratos, exigem o envio dos documentos referente aos usos. Após recorrente
glosas por falta de documentação, foi levantado as possíveis causas da deficiência e
verificado possíveis ajustes como, protocolos de entrega/recebimento de
documentos pelos setores envolvidos, controle minucioso em planilhas de Excel,
para visualizar quais as maiores ocorrências por termos de planos e por prestadores
que efetuaram os atendimentos. A partir disso, foi detectada a possibilidade das
células responsáveis pelas produções dos prestadores, separarem a documentação
através do relatório de previsão do faturamento de CO e, não mais pelos relatórios
de suas rotinas de trabalho. Assim, podendo ser detectado também, se os diferentes
demonstrativos estão casando as informações ou se, a falha ocorre primeiramente
no prestador que não envia o material, nas células dos técnicos de contas que não
separam os mesmos, se o faturamento os coloca em ordem indevida (devido ao
grande volume) ou ainda, se as empresas perdem esses documentos. Acredita-se
que com a identificação de onde ocorre a falha, poderá ser corrigido o processo,
evitando glosas das empresas que pagam a menor por não os localizarem e
retrabalho das analistas de faturamento que tem que rastrear as guias para aceitar
ou não essas glosas.
Palavras-Chaves: Faturamento de CO. Protocolo de documentos. Conflitos
Interpessoais e glosas desnecessárias.
ABSTRACT
This research aims to draw up a proposal for improvement for billing Operating Cost,
type of plan where the contractor pays the co-participations in full and, therefore,
three companies totaling six terms of contracts, require the submission of documents
referring to uses. Usually the documents don't come and was raised as to the
possible causes of deficit and checked settings as possible, protocols delivery/receipt
of documents by the sectors involved, detailed control in Excel spreadsheets, to see
where is the problem. From this, detected the possibility of providers responsible for
the production, separating the documentation through the reports of CO, and not by
of their work routines report. So, can also be detected if the information of the reports
are the same information or if the failure occurs in the server that does not send the
material, in the accountants processes who do not separate them, whether the billing
puts them in improper order (due to high volume) or, if companies lose these
documents. It is believed that by identifying where the fault occurs, the process can
be corrected, avoiding glosses and rework the billing analysts that have to track the
tabs to accept or not these glosses.
Key Words: CO Billing . Protocol document. Unnecessary interpersonal conflicts and
glosses.
LISTA DE FIGURAS
Figura 1 - Logotipo da Unimed Nordeste - RS..................................................................21
Figura 2 - Estrutura da área financeira Unimed Nordeste-RS....................................... 32
Figura 3 - Quadro Modelo da Analise SWOT ou FOFA...................................................36
Figura 4 - Ciclo PDCA...........................................................................................................41
LISTA DE QUADROS
Quadro 1 - Valores da Unimed Nordeste – RS.................................................................28
Quadro 2 - Matriz SWOT ou FOFA, da empresa Unimed Nordeste-RS...................... 36
Quadro 3 - 5 Por quês...........................................................................................................42
Quadro 4 - Documentos faltantes/mês por tipo de prestador........................................ 51
LISTA DE GRÁFICOS
Gráfico 1 - Quantidade de documentos/mês/termo......................................................... 47
Gráfico 2 - Média de valor faturado por mês (agosto à novembro/2013).....................48
Gráfico 3 - Total de documentos cobrados/mês............................................................... 48
Gráfico 4 - Média de documentos cobrados por termo/mês – Qtd............................... 49
Gráfico 5 - Média de documentos cobrados/mês (representatividade/termo).............49
Gráfico 6 - Documentos faltantes/mês por tipo de serviço prestado............................50
Gráfico 7 - Média de documentos faltantes em relação ao total faturado....................52
LISTA DE ORGANOGRAMAS
Organograma 1 - Estrutura Organizacional da Unimed Nordeste - RS................................24
LISTA DE TABELAS
Tabela 1 - Compilação de dados.........................................................................................46
LISTA DE ABREVIATURAS E SIGLAS
Ampl. – Ampliada
Assist. – Assistência (neste estudo, refere-se a uma modalidade de seguro oferecida
pela Cooperativa)
Consult. – Consultório
Ed. – Edição
Fisio. – Fisioterapia
Hosp. – Hospital
Interc. – Intercâmbio
Lab. – Laboratório
Ltda. – Limitada
Qtd. – Quantidade
Ver. – Verificada
ANS – Agência Nacional de Saúde
CDI – Centro de Diagnóstico por Imagem
CI's – Comunicações Internas
CO – Custo Operacional
COFINS – Contribuição para o Financiamento da Seguridade Social
FOFA – Forças, Oportunidades, Fraquezas e Ameaças
ISO – International Organization for Standardization
ISSQN – Imposto Sobre Serviços de Qualquer Natureza
OSM – Organização, Sistemas e Métodos
PA – Pronto Atendimento
PDCA – Plan, Do, Check and Action (Planejar, Fazer, Checar e Agir)
PIS – Programa de Integração Social
RS – Rio Grande do Sul
SA – Sociedade Anônima
SOS – Save Our Souls
SP – São Paulo
SWOT – Strengths, Wewaknesses, Opportunities and Threats (pontos fortes, pontos
fracos, oportunidades e ameaças).
UCS - Universidade de Caxias do Sul
SUMÁRIO
1 INTRODUÇÃO....................................................................................................................19
2 CARACTERIZAÇÃO DA EMPRESA............................................................................. 21
2.1 IDENTIFICAÇÃO DA ORGANIZAÇÃO.....................................................................21
2.2 HISTÓRICO DA ORGANIZAÇÃO................................................................................ 22
2.3 ESTRUTURA ORGANIZACIONAL.............................................................................. 22
3 DIAGNÓSTICO SITUACIONAL DA ÁREA ADMINISTRATIVA.................................25
3.1 ESTRUTURA DA ÁREA ADMINISTRATIVA............................................................ 25
3.1.1 Organização................................................................................................................25
3.1.2 Sistemas de Gestão..................................................................................................26
3.1.2.1 Objetivo...................................................................................................................... 26
3.1.2.2 Missão e Negócio.....................................................................................................27
3.1.2.3 Visão...........................................................................................................................27
3.1.2.4 Princípios................................................................................................................... 27
3.1.2.5 Planos estratégicos, táticos e operacionais.........................................................28
3.1.2.6 Indicadores de desempenho.................................................................................. 29
3.1.2.7 Reuniões de avaliação............................................................................................ 30
3.1.3 Características genéricas........................................................................................31
3.2 ASPECTOS ESPECÍFICOS DA ÁREA....................................................................... 31
3.2.1 Planejamento Estratégico....................................................................................... 31
3.2.1.1 Estrutura da Área Financeira..................................................................................31
3.2.2 Padrões de Controle da Administração.............................................................. 33
3.2.3 Sistema de Comunicação e de Informações......................................................33
3.3 DIAGNÓSTICO SITUACIONAL.................................................................................33
3.3.1 Microambiente – pontos fortes..............................................................................33
3.3.2 Microambiente - pontos fracos..............................................................................34
4 DELINEAMENTO DA PROPOSTA DE MELHORIA....................................................35
4.1 ANÁLISE DA ÁREA DIAGNOSTICADA................................................................... 35
4.2 PLANEJAMENTO DO PROJETO DE MELHORIA.................................................37
4.2.1 Tema...........................................................................................................................37
4.2.2 Problema...................................................................................................................37
4.2.3 Objetivo Geral..........................................................................................................37
4.2.4 Objetivos Específicos............................................................................................37
4.2.5 Justificativa..............................................................................................................38
5 REFERENCIAL TEÓRICO...............................................................................................39
6 DELINEAMENTO METODOLÓGICO............................................................................ 45
6.1 DESCRIÇÃO DA METODOLOGIA.............................................................................. 45
7 DESENVOLVIMENTO DA PROPOSTA DE MELHORIA............................................47
8 LIMITAÇÕES DO ESTUDO............................................................................................. 53
9 CONSIDERAÇÕES FINAIS............................................................................................. 54
REFERÊNCIAS..................................................................................................................... 56
19
1 INTRODUÇÃO
A Unimed Nordeste RS não é apenas uma Cooperativa Médica que oferece
diversos produtos na área da saúde, mas também, é uma marca de tradição e por
isso busca continuamente melhorar seus processos e resultados.
Este trabalho tem por objetivo, analisar o processo de cobrança de planos
antigos ainda vigentes, que totalizam aproximadamente 20 empresas, levando em
consideração que seus usos são cobrados integralmente e os documentos devem
ser conferidos e enviados às empresas com seus respectivos demonstrativos e
cobranças. O proposto neste estudo é alteração do processo da transição das guias
de atendimento, a fim de obter um controle de quais células estão com deficiência,
qual o volume faltante, a qual empresa pertence, se as ocorrências são falhas em
operações por datas, se os erros são internos ou estão ocorrendo nos prestadores
externos.
Através da mudança de processo, detalhamento e controle por planilhas
acredita-se que os erros nas cobranças podem ser minimizados, assim evitando o
retrabalho de análises de glosas e Comunicações Internas (CI's) de descontos por
as empresas pagarem a menor que o cobrado, posteriormente, além de incentivar a
equipe a ter maior organização e eficiência. Outro detalhe importante é sempre ter
as informações compiladas para manter a coordenação inteirada da rotina da equipe
e extinguirem-se indisposições de pessoal por não ter protocolo de
entregas/recebimentos de material.
Com esse maior controle, viabiliza-se também, a negociação direta com as
empresas, pois devido ao fluxo, alguns documentos (conforme especificidades) não
são encaminhados ao setor de Contas (onde ocorre todo o processo de pagamento
a prestadores, cooperados e singulares e cobrança de usos em intercâmbio e área
de ação das empresas e demais Unimed ’s) dentro do período da competência da
fatura então, podendo serencaminhados posteriormente já que os contratantes
saberão que o material está sendo devidamente providenciado.
A primeira parte deste trabalho busca trazer informações sobre a estrutura
empresarial, ajudando a entender o ramo de mercado em que a referida empresa
atua e suas grandes responsabilidades para com a sociedade. Em seguida, será
20
abordado o setor específico onde há necessidade de melhoria, o setor de Contas e
suas macro rotinas para então, analisar no detalhe a função e o processo que será
alterado e os grandes benefícios promovido por alguns ajustes.
Através desse estudo fica evidente que uma empresa para atingir grandes
resultados, deve focar-se nos detalhes corriqueiros. É nas propostas de melhorias
de pequenos processos que o gerenciamento mantém os negócios em contínua
otimização, reduzindo custos (tempo), aumentando a qualidade, produtividade,
flexibilidade, eficiência, tempo de resposta e satisfação dos clientes internos e
externos. A relevância da proposta de melhoria será embasada na aplicabilidade
prática e apoiada em diversos autores que propõem a Gestão de Processos.
21
2 CARACTERIZAÇÃO DA EMPRESA
A Unimed Nordeste-RS é uma Cooperativa Médica fundada em 1972,
prestadora de serviços na área da saúde através da venda de planos de saúde e
atendimentos médicos, atuando na região nordeste do estado do Rio Grande do Sul.
Sua sede Administrativa encontra-se em Caxias do Sul - RS.
2.1 IDENTIFICAÇÃO DA ORGANIZAÇÃO
Razão social: Unimed Nordeste-RS Sociedade Cooperativa de Serviços Médicos
LTDA
Nome fantasia: Unimed Nordeste
Endereço: Rua Moreira Cesar, 2400
Cidade: Caxias do Sul
CEP: 95034-000
Telefone: (0xx) 54 3220-2000
Site: www.unimed-ners.com.br
CNPJ: 87827689000100
Proprietários: Médicos cooperados
Fonte: Gestão de Pessoas – Unimed Nordeste–RS, 2013.
Figura 1 – Logotipo da Unimed Nordeste - RS
22
2.2 HISTÓRICO DA ORGANIZAÇÃO
A empresa Unimed Nordeste é uma cooperativa médica que iniciou seus
trabalhos na década de 70, sendo um marco na história da medicina na região.
Partindo das ideias do cooperativismo, iniciado em 1844 na Inglaterra por
um grupo de tecelões, a Unimed Nordeste-RS, denominada Unimed Nordeste do
Rio Grande do Sul Sociedade de Serviços Médicos Hospitalares, foi fundada em 9
de Junho de 1972 por um grupo de 42 médicos. Os princípios ingleses já vinham
sendo colocados em prática desde 1967, em Santos – SP, sede da primeira
cooperativa médica do país e desde 1971 em Erechim, a pioneira do Estado nesse
tipo de sistema.
De 1972 para cá, os números da Unimed Nordeste – RS, integrante da
Federação das Unimed’s RS, multiplicaram-se. Em 1974, a instituição contava com 9
mil beneficiários, constituído na maior parte, por pequenas empresas locais.
Quatorze anos depois, em Julho de 1988, já eram contabilizados 80 mil clientes e
em Junho de1996, 170 mil.
A estrutura física também foi sendo desenvolvida com o passar do tempo.
Iniciou seus trabalhos em uma sala alugada na Galeria São Pelegrino em Caxias do
Sul. A Unimed Nordeste-RS já teve sua Sede Administrativa também no subsolo da
Igreja Metodista; Em 1982, foi instalada na Rua Coronel Flores e em Setembro de
1993 foi transferida para o endereço atual. Hoje, conta com mais de mil médicos
cooperados e soma mais de 330 mil beneficiários.
2.3 ESTRUTURA ORGANIZACIONAL
A Unimed Nordeste-RS ocupa o 2º lugar no Estado e o 7º lugar no ranking
das dez Unimed ‘s de grande porte no Brasil. Atua em 17 municípios na região
Nordeste. Sua estrutura engloba oito escritórios regionais, 12 unidades de serviços
próprios que incluem atendimento 24 horas, Laboratórios, Farmácias, Centro de
Diagnóstico por Imagem, Hemodinâmica, Serviço de Assistência Domiciliar, SOS,
serviço de Remoção e Emergência, Área Protegida, cinco plantões noturnos em
parceria com hospitais credenciados, Saúde Ocupacional, Medicina Preventiva e o
23
Hospital Unimed. Conta com aproximadamente mil colaboradores, 216 prestadores
de serviços credenciados, 1066 médicos e 350 mil clientes na área de abrangência.
Os produtos que a empresa dispõe são: Planos de Saúde,
Saúde Ocupacional Unimed, Acidente de Trabalho, SOS Emergência e Área
Protegida, Transporte Aeromédico, Seguros Proteção (Seguro Proteção Familiar,
Unimed Assist. e Seguro Funeral
Os produtos e serviços oferecidos são diferenciados, inovadores e
desenvolvidos de acordo com as necessidades do cliente. A cooperativa possui um
nível de excelência em seus serviços e produtos, o que torna sua marca
reconhecida no mercado. Os clientes podem comparar os serviços de seus
concorrentes, que tem preços competitivos e ainda não encontrarão a mesma
recognição que a Unimed Nordeste. O monitoramento da concorrência é feito por
meio de pesquisas de preços e benefícios dos produtos similares e concorrentes,
informações internas recebidas por percepção do mercado da equipe de vendas,
relacionamento com clientes, funcionários em geral, prestadores de serviços e
cooperados.
O universo de clientes é dividido entre individuais, familiares, empresariais e
associativos. Atualmente, a participação de mercado corresponde a 65% da
população total que possui plano de saúde privado e atende a 45% da população
em geral.
Os principais clientes da empresa equivalem a 61,89% em plano de Saúde
Assistencial, 12,57% em Saúde Ocupacional, 12,31% em Acidente de trabalho,
2,05% em serviços de SOS e 11,18% em Proteção Familiar.
A cooperativa mantém parceria com fornecedores de medicamentos de
materiais e de órtese e prótese. Esta relação é bastante diversificada e por se tratar
de produtos onerosos existe uma preocupação com a sustentabilidade financeira da
organização e por este motivo é realizado um controle de custos e as negociações
de prazos são constantes. Os fornecedores são classificados com base na sua
capacidade de fornecer produtos com qualidade, responsabilidade, pontualidade e
com o melhor preço, sempre fazendo três cotações.
A Unimed Nordeste avalia todo o material antes de ser utilizado e o mesmo
deve ser avaliado através da visita do fornecedor com a documentação e tabela de
24
preço. Os documentos necessários estão descritos no manual do fornecedor que
disponibiliza informações que deverão ser seguidas durante as negociações,
entrega de produtos e realização de serviços, inclusive pós-vendas, além de conter
os critérios de seleção, avaliação, reavaliação a desomologação de fornecedores.
A Unimed é a maior experiência cooperativista na área da saúde em todo o
mundo e também a maior rede de assistência médica do Brasil, presente em 83% do
território nacional. O Sistema nasceu com a fundação da Unimed Santos em São
Paulo e hoje é composto por 377 cooperativas médicas, que prestam assistência
para mais de 16 milhões de clientes e 73 mil empresas em todo País.
A estrutura organizacional da Unimed Nordeste-RS se caracteriza conforme
organograma abaixo, que pode ser analisada para entendimento do negócio. Os
médicos cooperados ocupam os níveis de diretoria e presidência. A partir dos
Superintendentes, os cargos são ocupados por colaboradores, conforme
apresentado a seguir.
Organograma 1 – Estrutura Organizacional da Unimed Nordeste - RS
Fonte: Gestão de Pessoas – Unimed Nordeste–RS (2013).
25
3 DIAGNÓSTICO SITUACIONAL DA ÁREA ADMINISTRATIVA
Quando se fala em Administração de Processo, entende-se administração
de rotinas, sugestões de melhorias que otimizem o trabalho e o tempo gasto com as
tarefas. Na atualidade, passa-se a maior parte do dia no ambiente profissional e
dessa forma, se faz necessário organizar os processos de forma que facilitem o
controle e acesso às informações e isso deve ser iniciado nas pequenas atividades.
É na organização de micro processos que a empresa pode se “aventurar” no
mercado competitivo e desenvolver seu planejamento estratégico.
A Unimed Nordeste RS, conta com o setor de Contas que está localizado no
edifício ao lado da Sede Administrativa junto ao setor de Vendas diretas, possuiuma
coordenadora, duas monitoras e aproximadamente quarenta funcionários, divididos
por células para facilitar a distribuição e sequencia de processos. Existe o grupo que
processa a análise e pagamento de consultórios, outro grupo para prestadores, a
equipe do contas propriamente dito que analisa as contas hospitalares, a célula de
Intercâmbio que paga às outras Unimed ‘s, pagamento da folha médica e analistas
de faturamento.
3.1 ESTRUTURA DA ÁREA ADMINISTRATIVA
A área administrativa é a área da empresa responsável pelo planejamento,
organização, direção e controle das suas atividades. Certo (2003), destaca que a
área administrativa trabalha para encorajar as atividades na busca das metas e
objetivos da empresa.
3.1.1 Organização
Chiavenato (2010), define organização como sendo a função administrativa
orientada para o objetivo de produzir bens e serviços por meio de um conjunto de
posições funcionais e hierárquicas.
Os profissionais da Unimed Nordeste-RS trabalham pelo desenvolvimento
26
da empresa e pelo crescimento do trabalho médico, focado em aspectos legais, mas
também na modernização da estrutura organizacional, na otimização da qualidade
da Comissão Técnica, no controle dos custos internos, aumentando os rendimentos
dos médicos cooperados, mantendo um equilíbrio fiscal, com as obrigações para
com a ANS e o pagamento dos impostos todos em dia.
3.1.2 Sistemas de Gestão
O Planejamento Estratégico é realizado a partir de um estudo em relação as
situações passadas e define as ações da empresa para que essa chegue a um
futuro desejado.
Para Montana e Charnov (2003), o Planejamento Estratégico contempla as
questões mais gerais por meio da analise do ambiente externo determinando uma
direção ampla e geral para a organização, que é analisada por escrito e pode ser
comunicada para os públicos interno e externo.
Na Cooperativa, o Planejamento Estratégico existe desde 2009, quando a
empresa foi certificada pela ISO 9001 e obteve a acreditação hospitalar no Hospital
Unimed. Desde então, o Planejamento Estratégico é elaborado anualmente, com
base nas informações de anos anteriores e nas diretrizes gerais da empresa, na
visão, na missão e nos valores, sendo adaptados às mudanças internas e externas.
Os macro objetivos sempre serão definidos no Planejamento Estratégico para
orientar a empresa pelo período do planejamento.
3.1.2.1 Objetivo
As empresas tomam decisões e colocam as ações em prática no intuito de
alcançar um resultado esperado, o qual é denominado como objetivo. Segundo
Kwasnicka (2004, P.213): "A definição dos objetivos é função básica da
administração, pois eles são ingredientes que dão significado à organização e a
razão pela qual ela se forma." Segundo o setor de qualidade da Cooperativa, a
Unimed Nordeste-RS tem como objetivo específico ser solução em saúde.
27
3.1.2.2 Missão e Negócio
A missão indica o que a empresa faz para tentar alcançar os seus objetivos.
Daft (2008), relaciona a missão como a definição das operações dos negócios que
diferenciam a organização com o propósito de servir como uma ferramenta de
comunicação, onde, através da missão, a empresa informa aos funcionários, clientes
e investidores, fornecedores e concorrentes sobre o que é a organização e o que ela
está tentando alcançar. A missão da Cooperativa, segundo o setor de qualidade, é
“assegurar a satisfação dos clientes, pela promoção da saúde e prevenção de
doenças, com soluções fundamentadas nos princípios cooperativistas.”
3.1.2.3 Visão
A visão indica o que a empresa busca alcançar em um período de tempo pré
determinado. Para Vasconcelos e Pagnoncelli (2003, p.31): "Visão é a explicação do
que se visualiza para a empresa."
A Unimed Nordeste-RS possui a seguinte visão estratégica reformulada em
2011, conforme setor de qualidade: "A excelência em gestão da saúde por meio de
qualidade, inovação e resultados deve nos identificar como referencial no sistema
Unimed do Brasil."
3.1.2.4 Princípios
Para Oliveira (2007, p. 43): "...representam o conjunto dos princípios,
crenças e questões éticas fundamentais de uma empresa, bem como fornecem
sustentação a todas as suas principais decisões." O quadro 1 representa os
princípios da Cooperativa, conforme o setor de Qualidade, os quais são intitulados
como sendo os valores da Unimed Nordeste-RS.
28
Ética
Qualificação Médica
Criatividade e habilidade individual Cooperativadas
Competência Competitivas
Responsabilidade Social
Comprometimento com os princípios cooperativistas
Comprometimento com o sucesso
Flexibilidade para mudanças e inovações
Orientação para resultados
Auto sustentabilidade
Fonte: Elaborado pelo autor
Os princípios estão relacionados com a cultura organizacional da empresa e
podem ser tratados também como valores ou filosofias. No caso da Unimed
Nordeste-RS, os princípios são tratados como valores.
3.1.2.5 Planos estratégicos, táticos e operacionais
Os planos estratégico, tático e operacional são três perspectivas que fazem
parte do planejamento de uma empresa. Para Montana e Charnov (2003), o
Planejamento Estratégico consiste na definição do ramo em que se encontra a
organização. O plano tático examina variáveis como as condições de mercado,
objetivos financeiros e recursos necessários para realizar a missão em um período
de tempo menor que o plano estratégico, porém mais longo que o plano operacional,
que é diário e envolve os gerentes de cada área.
A Unimed Nordeste-RS possui um mapa estratégico, que representa a visão
da Cooperativa, tendo como plano estratégico aumentar o valor para o cooperado e
maximizar a remuneração médica, tendo em vista fortalecer economicamente a
Cooperativa. Quanto ao plano tático, procura aumentar a receita, reduzir custos e
despesas, expandir as oportunidades de mercado, ampliar o número de clientes,
garantir a competitividade comercial e investir na capacitação dos cooperados e
funcionários. Em relação ao plano operacional, busca atender as exigências legais,
Quadro 1 – Valores da Unimed Nordeste – RS
29
oferecer ferramentas necessárias para os colaboradores desempenharem suas
tarefas, garantir a manutenção e melhoria na prestação dos serviços e manter o
comprometimento com o trabalho.
3.1.2.6 Indicadores de desempenho
Os indicadores de desempenho são representados por gráficos e servem
para mostrar os resultados obtidos durante o Planejamento Estratégico de uma
forma clara e enxuta, sendo eficiente no controle das estratégias. Segundo
Kwasnicka (2004), os indicadores de desempenho são ferramentas da gestão
estratégica capazes de acompanhar a dinâmica da empresa de maneira que sua
leitura ocorra em tempo real, a fim de viabilizar os mecanismos necessários para a
implementação das estratégias. Os principais indicadores de desempenho da
Cooperativa são:
 receita líquida: com dedução de valores de impostos incidentes sobre o
faturamento (PIS, COFINS e ISSQN) e as provisões técnicas
regulamentadas pela ANS;
 custos assistenciais;
 intercâmbio: referente a beneficiários da Unimed Nordeste-RS sendo
atendidos fora da área de ação e o volume de intercâmbio recebido, ou seja,
beneficiários de outras singulares sendo atendidos na Unimed Nordeste-RS;
 percentual de participação das despesas operacionais indiretas sobre a
receita líquida: onde se enquadram todas as despesas administrativas e
comerciais;
 liquidez corrente: demonstrando a capacidade de liquidez corrente da
Cooperativa;
 evolução do endividamento bancário;
 aplicações financeiras;
 disponibilidade das aplicações.
Alguns indicadores ficam disponíveis nos murais da Cooperativa e na
intranet para que os colaboradores e os cooperados possam acompanhar os
resultados. Indicadores específicos de cada área também são disponibilizados em
30
murais dentro dos setores.
Padrões de controle da administração: Os padrões de controle servem para
manter o que foi estabelecido no Planejamento Estratégico da empresa, apurando
as possíveis falhasnos processos e aplicando medidas de correção. Para
Kwasnicka (2004), o controle é o processo ativo pelo qual os administradores
procuram manter as atividades conforme o planejamento inicial da empresa. O
processo de controle é praticado por todas as áreas e níveis da administração de
uma organização, embora haja muita variação na aplicação do controle em
diferentes áreas organizacionais. No entanto, o processo básico permanece o
mesmo: definir padrões de desempenho, calibrar o desempenho, avaliar o
desempenho e fazer uso eficaz do feedback e tomar medidas corretivas quando
necessário, ou seja, quando houver um fracasso em cumprir medidas de
desempenho. (MONTANA e CHARNOV, 2003, P. 264). O controle é realizado
mensalmente com base em comparativos entre as informações previstas e as
realizadas. Semestralmente, o planejamento anual é revisado, com base nos dados,
sofrendo alterações e readequações, quando necessário. Os objetivos do
Planejamento Estratégico geram, da mesma forma, os objetivos para todas as áreas
e departamentos.
A Cooperativa possui uma equipe de auditores internos, que é formada por
colaboradores, para quem a empresa disponibiliza curso de auditoria interna. As
auditorias internas são realizadas a cada seis meses antecedendo as auditorias
externas, que são realizadas pela empresa certificadora, também a cada seis meses.
3.1.2.7 Reuniões de avaliação
As reuniões de avaliação tem como propósito analisar o andamento das
ações estabelecidas no Planejamento Estratégico e tomar as providências
necessárias com base nos resultados da avaliação. Para Vasconcelos e Pagnoncelli
(2003), a avaliação dos resultados consiste em analisar os resultados atingidos com
os esperados.
A Cooperativa realiza reuniões mensais com a Diretoria Técnica para
verificar os resultados das ações estabelecidas no Planejamento Estratégico e tomar
31
decisões. Reuniões entre gerentes e coordenadores também são realizadas
mensalmente e em caráter extraordinário para avaliar o andamento dos planos tático
e operacional e tomar medidas quando necessário. Cada coordenador de área
também realiza reuniões mensais com as equipes de trabalho para verificar o
andamento das operações e manter as equipes informadas sobre os resultados das
atividades realizadas e eventuais alterações, assim como manter as equipes
informadas sobre o andamento dos processos.
3.1.3 Características genéricas
A inovação refere-se as ações de mudança e de melhoria dos processos,
produtos ou serviços da organização. Segundo Daft (2008, P. 389): " [...] as
organizações devem ser ágeis para acompanhar as mudanças que acontecem ao
seu redor."
Para Robbins (2000), a inovação é um tipo especial de mudança que
estimula as oportunidades e o crescimento e diz respeito a uma ideia nova aplicada
à criação ou melhoria de um produto, processo ou serviço.
Durante o ano de 2011, a Controladoria Médica manteve e incrementou uma
análise de relatórios informatizados que têm como objetivo o acompanhamento e
avaliação de vários setores da Cooperativa, incluindo médicos cooperados e
credenciados, prestadores de serviço e beneficiários. Tal atividade gerou ajustes e
melhorias em processos internos e na relação com prestadores, além de
recomendações e normatizações destinadas ao Corpo Médico, visando ao uso
racional e adequado de recursos diagnósticos e terapêuticos, o que acaba refletindo
diretamente na remuneração médica.
3.2 ASPECTOS ESPECÍFICOS DA ÁREA
Este capítulo aborda os aspectos específicos do setor de Contas, que faz
parte área financeira da empresa, como são administrados os diversos processos
inerentes à área, bem como seu processo operacional.
32
3.2.1 Planejamento Estratégico
Para Gitman (2001), a área financeira é responsável pela prestação de
assessoria e serviços financeiros. Os administradores financeiros gerenciam as
questões financeiras da empresa, trabalhando em tarefas variadas como:
planejamento e concessão de créditos, avaliação de investimento e meio de obter
recursos para as operações da empresa.
3.2.1.1 Estrutura da Área Financeira
Segundo Brigham e Houston (1999, p. 11), “As estruturas organizacionais
variam de uma empresa para outra.”
A área financeira da Cooperativa é representada pelo diretor
superintendente, que é um médico cooperado, juntamente com a gerência financeira.
Acompanhando a escala hierárquica na figura 10, tem-se as coordenações de cada
um dos setores que compõem a área financeira: contabilidade e auditoria, financeiro,
setor de contas, Gestão de Prestadores e custos e informações e faturamento.
Fonte: Setor financeiro Unimed Nordeste-RS
Figura 2 - Estrutura da área financeira Unimed Nordeste-RS
33
O setor de contabilidade e auditoria atua como área de apoio e processo
final da atividade da Cooperativa. É responsável pelo registro legal de todas as
atividades que envolvam valores monetários como: balanço patrimonial, relatórios
gerenciais bem como pela legalidade junto ás esferas fiscais, sejam federal,
estadual ou municipal. Também realiza auditorias internas, financeira, patrimonial, de
contratos, de estoque e inventário e auditorias de processo.
O setor financeiro é responsável pelas atividades das contas a receber,
contas a pagar, tesouraria, cobranças, relações com instituições financeiras,
administração do fluxo de caixa e outras atividades de apoio. Está centralizado na
sede administrativa da Cooperativa, sendo responsável pelo controle de todos os
serviços próprios e escritórios regionais. O sistema operacional é integrado com os
demais setores da área.
O setor de contas tem como objetivo principal o processo de análise e
conferência das informações para efetuar o pagamento de valores aos médicos
cooperados, prestadores de serviços e singulares da Unimed Nordeste-RS, que são
as demais Unimed ‘s existentes no Brasil. As cobranças de diferenças de
intercâmbio cobradas dos clientes que usam o plano de saúde fora da área de ação
da Unimed Nordeste-RS também ficam alocadas dentro do setor de contas.
O setor de Gestão de Prestadores tem por objetivo estreitar o
relacionamento da Cooperativa com os prestadores de serviços, visando a melhoria
dos serviços, qualidade e satisfação do público interno e externo. É responsável pelo
cadastro, documentação contratos, atualização de dados, tabelas e negociação de
valores, além de adaptação dos mesmos por meio da troca de informação via
magnética.
O processo do setor de custos e informações compreende as atividades de
coleta, processamento, análise e tomada de ações perante as informações
econômico-financeiras da Cooperativa. Esse processo fornece informações
direcionadas que servem de subsídio para as informações dos demais processos.
3.3 DIAGNÓSTICO SITUACIONAL
Este capítulo fala sobre o método utilizado para o mapeamento e análise das
34
causas geradoras dos pontos fortes e fracos identificados no desdobramento das
atividades da cadeia de serviços dentro da Unimed Nordeste.
3.3.1 Microambiente – pontos fortes
a) relatórios identificando quais documentos devem ser enviados às empresas;
b) acessibilidade da coordenação para sugerir melhorias de processo;
c) conhecimento do processo para identificar o que pode ser melhorado e
ajustado.
3.3.2 Microambiente - pontos fracos
a) muitos documentos não são entregues, conforme o fluxo e mesmo com
solicitações aos responsáveis, ainda não são todos agrupados com as
faturas;
b) dificuldade na comunicação interna devido à falta de protocolo de
entrega/recebimento de material;
c) muitas glosas, por parte das devedoras, devido à falta de documentação;
d) conflitos interpessoais.
Acredita-se que por, o sistema oferecer relatório com os documentos que
precisam, os mesmos deveriam ser entregues ao faturamento para conferencia e
confirmação se o sistema está trazendo as informações necessárias ou se, no
momento da separação de documentos, ele não é localizado ou não procurado.
Quando os processos são bem mapeados e descritos,os conflitos interpessoais
diminuem tanto quanto, as falhas operacionais.
35
4 DELINEAMENTO DA PROPOSTA DE MELHORIA
Foi observado o recorrente extravio e atraso de entregas dos documentos
referentes às cobranças dos Planos de Custo Operacional às analistas de
faturamento, gerando um desgaste na procura do material bem como, retrabalho
desnecessário, glosas realizadas pelas empresas e desorganização de informações.
4.1 ANÁLISE DA ÁREA DIAGNOSTICADA
Conforme a realidade da empresa, detalhar-se-á os pontos fortes e fracos
referentes aos aspectos internos, apontando oportunidades e ameaças, bem como
os fatores externos são influenciados por essas características.
O setor de Contas, é um setor com processos diversificas e por isso,
dinâmico. Tem como objetivo principal o processo de análise e conferência das
informações para efetuar o pagamento de valores aos médicos cooperados,
prestadores de serviços e singulares da Unimed Nordeste-RS, que são as de mais
Unimed ‘s existentes no Brasil. As cobranças de diferenças de intercâmbio cobradas
dos clientes que usam o plano de saúde fora da área de ação da Unimed Nordeste-
RS também ficam alocadas dentro do setor de Contas.
Para tanto utilizaremos a matriz SWOT ou FOFA, a qual Aquino (2010) nos
dá as seguintes explicações:
...A matriz SWOT é um estudo que se faz nas empresas para identificar
fatores internos e externos que atuam sobre elas, apontando suas
oportunidades que poderão ser desenvolvidas em potencial. Como análise
da matriz SWOT, podemos identificar as forças, fraquezas, ameaças e
oportunidades. As forças podem ser consideradas como os recursos
disponíveis. As franquezas podem ser também recursos não administrados
e todas as falhas que não levem ao aperfeiçoamento em um determinado
segmento. As oportunidades compreendem tudo que propicie que venha a
somar na estrutura, na qualidade e crescimento da empresa, enquanto as
ameaças podem ser compreendidas como tudo o que leve perigo para
alcançar as metas e objetivos da empresa...
A partir desta definição, utilizaremos o modelo de quadro para matriz Swot
disponibilizado por Aquino (2010).
36
Figura 3 - Quadro Modelo da Analise SWOT ou FOFA
Fonte: Aquino (2010)
Após os estudos e as observações realizadas no setor de Contas da
empresa Unimed Nordeste, foi desenvolvido o seguinte quadro da análise SWOT ou
FOFA, sobre o qual se descreve o diagnóstico aferido neste período.
Matriz SWOT ou FOFA:
Quadro 2 - Matriz SWOT ou FOFA, da empresa Unimed Nordeste-RS
FORÇAS (Strengths) FRAQUEZAS (Weaknesses)
IN
TE
R
N
O
(O
R
G
A
N
IZ
A
Ç
Ã
O  Bom inter-relacionamento interno e
externo.
 Relatórios com os documentos que
devem ser enviados
 Crescimento da receita
 Falta de protocolo
 Descaso, em alguns casos, com a
entrega dos documentos ao
faturamento
OPORTUNIDADES (Opportunities) AMEAÇAS (Threats)
EX
TE
R
N
O
(A
M
B
IE
N
TE
)
 Clientes
 Competência técnica profissional
 Bom inter-relacionamento interno e
externo
 Qualidade de informações.
 Falta de qualificação específica
(identificação dos documentos
necessários)
 Valores dos serviços elevados
 Contratos empresariais que exigem
documentação com o faturamento.
Fonte: O autor. Adaptado de Aquino (2010).
37
4.2 PLANEJAMENTO DO PROJETO DE MELHORIA
Neste capítulo detalharemos e explicaremos os elementos que constituirão a
proposta de melhoria, evidenciando o problema e analisando o tema, os objetivos
gerais e específicos, a fim de justificar o referido estudo.
4.2.1 Tema
Faturamento de Custo Operacional e o Controle do Fluxo de Documentação,
um processo para acurar informações através da elaboração de planilhas,
identificando onde está a inconsistência na falta de alguns documentos no momento
do faturamento.
4.2.2 Problema
Como fazer levantamento de dados e propor melhoria refetente a
entrega/recebimento de documentos de CO.?
4.2.3 Objetivo Geral
Propor melhoria, no processo de controle de entrega e recebimento de
documentos, favorecendo o relacionamento interno e externo, bem como
identificando inconscistências no processo interno, agilizando e qualificando
informações.
4.2.4 Objetivos Específicos
a) coletar informações mensais sobre o fluxo de documentos;
b) analisar rotinas administrativas;
c) observar as condições de trabalho;
38
d) propor ações de melhoria para o processo de faturamento de Custo
Operacional;
e) desenvolver parceria com as empresas que utilizam o plano na referida
modalidade e melhorar as negociações.
4.2.5 Justificativa
A Unimed Nordeste, preza pela organização, desenvolvimento e bom
relacionamento com seus clientes, além do seu foco na Saúde. Por estar aberta a
sugestões de melhorias que otimizem processos, informações e por observar que a
rotina de faturamento de uma modalidade específica de produto, não favorecia um
controle minucioso, pensou-se em como alterar o processo de forma simples, que
identificasse os pontos mais deficientes e que poderiam ser solucionados.
Os principais motivos pela sugestão de melhoria são:
a) através de planilhas, controlar quais termos empresariais tem o maior índice
de documentos faltantes, bem como os prestadores que não estão
cumprindo as entregas dos mesmos;
b) todo documento recebido pelo faturamento deve ser conferido e protocolado,
ficando uma via para o colaborador que operacionaliza o referido prestador e
outra, para a analista de faturamento, evitando indisposições internas
quando o material não for localizado;
c) facilitar a negociação com as empresas, evitando glosas por falta de
documentação, através de uma declaração, juntamente com a fatura,
apontando quais documentos não estão em anexo e o porquê, podendo ser
entregues posteriormente, assim que forem localizados.
Conforme analises, nos últimos três meses, observou-se que quase 50%
dos documentos não são entregues às analistas de faturamento e,
consequentemente, não enviados às empresas. Conforme toda a equipe for se
adaptando ao novo processo, espera-se que as melhorias nos resultados também
aumentem gradativamente.
.
39
5 REFERENCIAL TEÓRICO
Entende-se por rotina, os comportamentos, atitudes e atividades que são
realizadas repetidamente, sem alteração. A Unimed Nordeste RS se utiliza da
Gestão da Qualidade e por ter certificação ISO 9001, possui um mapeamento de
todas as rotinas de seus processos. O fato de uma rotina estar mapeada não
siginifica que não pode ser alterada. O processo administrativo por ter se tornado
uma Ciência, pode ter seus processos refutados, se comprovadas as melhorias que
serão favorecidas com novas rotinas de processos internos.
Pessoa (2003), diz que gerenciar é planejar e agir adequadamente,
determinando um tempo para execução e, buscando uma qualidade específica,
conforme orçamento previamente analisado. Além disso, o gerenciamento procura
realizar as atividades pré-planejadas com o propósito de fazer com que a execução
de um trabalho se materialize conforme o planejado e programado.
Para Campos (2004) um bom gerenciamento consiste em saber estabelecer
um bom plano de ação para toda meta de melhoria que se queira atingir. Toda meta
de melhoria gera um plano de ação.
Não muito diferente dos autores supra-citados, Tenório (2000) diz que o
gerente possui funções gerenciais essenciais ao seu trabalho que são planejar,
organizar, dirigir e controlar. Essas atividades buscam a sobrevivência da
organização. Dessa forma, gerenciar deve ser a busca pela eficiência, eficácia e
efetividade.
Ressalta-se que são nos microsprocessos que o gerenciamento deve ser
aplicado e não somente nas escalas hierarquicas mais evidentes. Conforme Almeida
(1993), a qualidade na implantação de um processo está intimamente ligado ao
conhecimento da operação, o que comprova ser mais fácil a implantação de
melhoria em um pequeno processo, do que um projeto que atinja a organização num
todo. Isso ocorre, pelo domínio exercido na tarefa. A proposta aqui apresentada,
busca justamente provara eficiência, eficácia e efetividade na alteração de um
processo operacional, onde o operador tem domínio do que está propondo.
Provavelmente o gestor da área conseguira visualizar as melhoras devido à
40
alteração porém, com uma atenção diferente de quem atua diretamente sobre a
rotina de trabalho.
Campos (1996) expõe ser preciso eliminar das organizações o
gerenciamento baseado em intuição e senso comum. Para manter uma organização
rentável é preciso desenvolver um gerenciamento cada vez mais científico,
demonstrando a importancia do envolvimento direto de quem operacionaliza. O
gerenciamento da rotina do trabalho do dia-a-dia proporciona a manutenção e
competitividade no controle dos resultados em todos os níveis gerenciais.
Ainda, Campos (2004) define que o gerenciamento da rotina, como sendo as
ações e verificações diárias, conduz a cada indivíduo da organização à assumir as
responsabilidades no cumprimento de suas obrigações bem como, observar o que
pode ser alterado e trazer melhores resultados. Sustenta isso, afirmando que o
gerenciamento da rotina do trabalho do dia-a-dia deve ser centrado na definição da
autoridade e responsabilidade de cada pessoa, na padronização dos processos de
trabalho, na monitoração dos resultados dos processos comparando-os com as
metas, na ação corretiva, no processo a partir dos desvios encontrados nos
resultados, em um bom ambiente de trabalho, na máxima utilização do potencial
mental das pessoas e por fim, na contínua busca pelo melhor resultado.
Simcsik (2002) analisa a rotina como sendo as práticas administrativas ou
organizacionais que são realizadas constantemente, estando agregadas nas
atividades diárias, conforme os costumes aprendidos. Quando a rotina é estática
torna-se improdutiva, acabando por impedir ou atrapalhar as mudanças,
transformações e progressos na empresa. A rotina deve ser limitada, os gestores
devem limitar cada rotina tanto no ambiente onde ela nasce, como até onde ela
pode alcançar. A rotina inflexível pode impedir a criatividade e as novas formas de
fazer melhor um trabalho.
Sendo assim, compreende-se que a rotina está ligada a ações realizadas
constantemente e diariamente que auxiliam no controle das atividades e promovem
a excelência. Observa-se ainda, que a rotina possui um aspecto visto como negativo
ao se pensar em inovação, conduzindo os colaboradores a zona de conforto e a falta
de criatividade.
41
Como método de gerenciamento de rotina, pode-se utilizar o PDCA, criado
nos anos 20 por Edward Deming, considerado o “pai” do controle de qualidade
moderno. Conforme Campos (1996), essa ferramente busca controlar processos,
desenvolver planos de ação conforme as ferramentas disponíveis e os objetivos a
serem alcançados.
As estapas do PDCA, são:
Fonte: http://www.sobreadministracao.com/o-ciclo-pdca-deming-e-a-melhoria-continua/
Outra ferramenta de análise de problemas que pode ser utilizada é os “5 Por
Quês” que, busca identificar as causas raízes de um problema, de forma bastante
simples. Foi desenvolvida por Sakichi Toyoda , fundador da Toyota. O princípio é
muito simples: ao encontrar um problema, você deve realizar 5 questionamentos,
perguntando o porquê daquele problema, buscando a resposta na causa anterior.
Deve ser feito o questionamento até atingir o nível raiz, no qual não é mais possível
determinar o desdobramento das causas. A seguir é apresentado um exemplo de
sua aplicação. (RIES, ERIC 2012)
Figura 4 - Ciclo PDCA
http://www.sobreadministracao.com/o-ciclo-pdca-deming-e-a-melhoria-continua/
42
Fonte: Elaborado pelo autor
O gerenciamento da rotina apresenta mecanismos que as empresas
poderão utilizar para desenvolver uma padronização de processos e atividades.
Dentro do processo de gerenciamento da rotina, uma ferramenta que fortalece os
principais métodos utilizados nesta implementação, fazendo com que os resultados
esperados sejam alcançados, é a padronização das atividades, métodos e
processos utilizados por toda a organização.
A padronização de processos, se torna importante por proporcionar agilidade
bem como, favorece a percepção dos colaboradores de suas responsabilidades e
incentiva às melhorias de processos continuamente, garantindo eficiência.
Na execução de qualquer novo método de trabalho, para verificar se o
desempenho está adequado e se a equipe está atingindo as metas pré-
estabelecidas, é preciso controlar esses métodos e assim analisar os resultados.
Drucker (2002) afirma que todos os processos de trabalho precisam ter seus
controles, ressaltando que é o processo de trabalho que será monitorado e não o
trabalhador. O controle auxilia no desenvolvimento do processo e na obediência aos
padrões existentes. Sendo o trabalho executado dentro dos padrões prefixados, o
processo está sob controle e não serão necessárias providências. Por esse motivo,
toda alteração de processo, deve ser testada e mapeada, tornando-se ou não, uma
nova descrição de rotina, conforme os resultados obtidos.
1º Por quê? Porque faltam muitos documentos
2º Por quê?
3º Por quê?
4º Por quê?
5º Por quê?
Por quê o índice de glosas por falta de 
documentos, na modalidade de plano C.O. 
está alto?
Por quê está faltando muitos desses 
documentos?
Porque alguns documentos não são 
localizados pelo faturamento
Por quê os documentos podem não estar 
sendo entregues ao faturamento?
Porque podem não estar sendo entregues 
pelos prestadores
Por quê alguns documentos podem não estar 
sendo encaminhados ao faturamento pelos 
prestadores?
Por falta de protocolo de entrega/recebimento 
de material, consequentemente se perdendo 
o controle de onde o documento se perde
Por quê não existe um protocolo de 
entrega/recebimento de documentos?
Por que não existe uma rotina de 
controle adequada
Quadro 3 - 5 Por quês
43
Para Robbins (2000) o controle é a monitoração das atividades garantindo
que as mesmas estão acontecendo de acordo com o planejado, corrigindo quaisquer
desvios importantes, até a implantação final de uma mudança.
Desse modo, é perceptível o quanto o controle garante que as atividades
estão sendo realizadas de acordo com as metas determinadas. Verifica-se, assim,
onde está gerando resultados positivos sendo os mesmos mantidos, e onde estão
ocorrendo às falhas, que deverão ser corrigidas. Entende-se que, caso o controle
verifique falhas nos métodos de gerenciamento da rotina, medidas deverão ser
tomadas. O controle é uma ferramenta para o diagnóstico da situação do processo
de trabalho. Por isso, geralmente, o controle é utilizado onde existem as maiores
anomalias.
Colocar em prática a utilização do gerenciamento da rotina apresentando
novos métodos e ferramentas aos colaboradores não é uma tarefa fácil.
Principalmente porque geralmente, os indivíduos não gostam de alterações e
preferem manter-se na zona de conforto.
Chiavenato (2004) defende que a transformação em uma organização tem
início quando cada pessoa se compromete intimamente a mudar. É necessário que
a transformação individual acompanhe a transformação organizacional. O autor
complementa ainda, que a mudança é a passagem e transição de um estado para
outro diferente. Ela implica transformações, perturbações ou ruptura dependendo de
sua intensidade.
Segundo o mesmo autor, o processo de mudança depende muito da
maneira pela qual os administradores e as pessoas envolvidas percebem a sua
importância e urgência. Nesse sentido, vale mencionar que o líder que consegue
transmitir o valor das mudanças e envolver a equipe em um objetivo, conseguirá
obter um retorno satisfatório da equipe. O autor explica ainda, que a resistência à
mudança pelos membros da organização ocorre quando os mesmos possuem um
comportamento contrário à efetivação da mudança, sendo que este é um momento
onde é decisivo o papel do líder (CHIAVENATO, 2004).
Percebe-se que o líder deve procurar estar sempre envolvendo a equipe,
apresentando as mudanças e desenvolvendo um bom relacionamento. Os
colaboradoresengajados se preocupam com o futuro da empresa e se
44
comprometem com a organização. A forma como o líder administra a mudança é
fundamental para inspirar os colaboradores.
Campos (2004) reforça que o líder é responsável por compreender a
situação da organização e conduzir as pessoas sob sua autoridade as mudanças
necessárias. Uma boa liderança é sinônimo de boas mudanças, no caso
apresentado nesse estudo, a mudança é proposta por um colaborador porém, seria
inviável sem a aprovação da coordenação responsável. O propositor da ideia e o
seu superior direto devem trabalhar em conjunto para comprovar a relevância na
alteração de processos internos.
Sabe-se que quando existe a intenção de implantar um novo processo, a
boa comunicação é essencial, seja no ambiente setorial como em toda a
organização. A comunicação é o elo entre o gerenciamento da rotina e a cultura
organizacional.
Drucker (2002) ressalta que a comunicação deve ser considerada um
importante fator de gerenciamento. Mosley, et al (1998) define a comunicação como
um processo onde é transferido o significado de uma ideia ou informação de uma
pessoa para outra. A comunicação é eficaz quando o transmissor e o receptor falam,
escrevem, ouvem e lêem com habilidade. A troca de significado envolve a expressão
facial, inflexão vocal e todos os gestos involuntários e não-intencionais que
pressupõem o significado real.
Para Hampton (1992) a comunicação nas organizações é um processo onde
as pessoas transmitem informação entre si e interpretam o significado. Ela deve
manter os departamentos e empregados com a informação compreendida, o que
permitirá servir como estímulo para realizarem suas atividades com eficiência.
Percebe-se assim, que a comunicação eficaz é essencial no momento de
inserir qualquer nova atividade, processo ou método na organização. É a
comunicação que irá apresentar aos colaboradores a novidade, por isso é preciso
analisar e verificar sempre, as melhores ferramentas para realizar este processo.
45
6 DELINEAMENTO METODOLÓGICO
O propósito deste capítulo é descrever o processo metodológico que
orientou o projeto de melhoria, bem como as técnicas, os instrumentos utilizados e
os resultados obtidos.
Pode-se definir pesquisa como o procedimento racional e sistemático que
tem como objetivo proporcionar respostas aos problemas que são propostos.
A pesquisa é requerida quando não se dispõe de informação suficiente para
responder ao problema, ou então quando a informação disponível se
encontra em tal estado de desordem que não pode ser adequadamente
relacionada ao problema (GIL, 1999, p. 17).
O diagnóstico empresarial foi realizado com base em pesquisa bibliográfica
e dados e informações obtidos pela empresa e descrição do processo a ser
modificado.
Para realização da pesquisa, foram seguidas as seguintes etapas:
• identificação e mapeamento do processo de faturamento do produto de
Custo Operacional para identificar motivos e causas em relação a falta de
documentos e glosas realizadas pelas empresas, pela não localização dos
mesmos;
• desenvolvimento de planilhas de controle e protocolagem dos documentos
recebidos pelo faturamento;
• análise dos dados coletados;
• levantamento dos dados obtidos com a proposta de melhoria;
• devolução dos dados levantados à empresa.
6.1 DESCRIÇÃO DA METODOLOGIA
A proposta de melhoria foi realizada no setor de Contas da Cooperativa
médica Unimed Nordeste-RS, situada na cidade de Caxias do sul, estado do Rio
Grande do Sul, utilizando o método quantitativo.
Como já mencionado, o projeto-piloto foi realizado nos meses de agosto à
novembro de 2013, por meio da aplicação de protocolos de entrega/recebimento dos
46
documentos de C.O. e controle dos mesmos, em planilhas desenvolvidas no Excel.
Participaram do estudo, a coordenadora do setor de contas, analistas de
faturamento e os técnicos responsáveis pela análise das produções médicas e de
prestadores terceirizados, com o objetivo de fornecer dados e documentos para
análise.
Para a coleta dos dados, realizou-se conferência e protocolagem de
documentos recebidos pelo faturamento e controle em planilhas identificando o
termo das empresas, nome dos beneficiários, data de realização, prestador que
efetuou o atendimento e número do documento. Após, mapeou-se quais as células
apresentavam mais deficiência na entrega de documentos e se a falta do documento
era um problema interno ou se os mesmos não estavam sendo entregues ao setor
de Contas, pelos prestadores terceirizados e médicos credenciados. Isto, facilitando
a visualização do progresso obtido, evitando erros futuros e melhorando as
negociações com as empresas que recebem as cobranças desta modalidade de
plano.
Conforme identificado na análise SWOT, o faturamento de C.O. tem
apresentado valores elevados glosados devido ao não envio de alguns documentos,
conforme contratos de planos antigos de C.O., devido à falta de monitoramento
adequado do processo de recebimento desses documentos, pelo faturamento.
Abaixo, uma amostra de alguns documentos que foram recebidos antes do
faturamento (os nomes dos beneficiários foram modificados para evitar exposição
indevida), como pode se observar alguns documentos vem com dados incompletos
dificultando a conferência, esse controle não ajuda, somente. O faturamento a
rastrear os documentos como, também é fundamental para corrigir erros vindos dos
prestadores.
Fonte: Elaborado pelo autor.
Tabela 1 - Compilação de dados
47
Termo 12 Termo 28 Termo 30
0
5
10
15
20
25
30
35
40
45
Agosto
Setembro
Outubro
Novembro
7 DESENVOLVIMENTO DA PROPOSTA DE MELHORIA
Após análise dos dados, verificam-se as deficiências da empresa quanto ao
controle de entrega/recebimento de documentação. Dentro desse enfoque, sugeriu-
se que o faturamento monitorasse todos os documentos recebidos, conferindo-os,
registrando dados em planilhas e protocolando os mesmos para que as analistas de
faturamento e técnicas de contas consigam identificar o paradeiro dos documentos.
Como projeto piloto, desenvolveu-se planilhas de controle, conforme
mencionado no capítulo anterior, desde agosto/2013. Assim, possibilitando monitorar
o fluxo de documentos que transitam para que o faturamento de Custo Operacional
seja executado, bem como, quais os serviços estão mais comprometidos e quais
empresas tem maior fluxo de documentos.
Nos gráficos a seguir, estão compilados os dados obtidos através das
planilhas de controle que são utilizadas desde Agosto/2013.
Primeiramente, fica evidente no gráfico 1 que, os termos mais
comprometidos são o 12 e o 30, consequentemente esses, estão associados às
faturas de maior valor, como verifica-se no gráfico 2. O fluxo aproximado de
contas/mês está demonstrado nos gráficos 3, 4 e 5, que tiveram os dados coletados
a partir de planilhas de controle, alimentadas de Agosto/2013 à Novembro/2013.
Gráfico 1- Quantidade de documentos/mês/termo
Fonte: Elaborado pelo autor.
48
Gráfico 2 - Média de valor faturado por mês (agosto à novembro/2013)
Fonte: Elaborado pelo autor
Gráfico 3 - Total de documentos cobrados/mês
Fonte: Elaborado pelo autor
49
Gráfico 4 - Média de documentos cobrados por termo/mês – Qtd.
Fonte: Elaborado pelo autor
Gráfico 5 - Média de documentos cobrados/mês (representatividade/termo)
Fonte: Elaborado pelo autor
No gráfico 6, evidencia-se os prestadores com maior volume de documentos
faltantes por mês. Ou seja, documentos do P.A., consultórios e fisioterapias.
50
P.A. Consult. Fisio. Lab. Interc. CDI Hosp. Outros
0
5
10
15
20
25
30
35
40
45
Agosto
Setembro
Outubro
Novembro
Fonte: Elaborado pelo autor.
Abaixo, um quadro identificando, individualmente, a quantidade de
documentos faltantes ao mês, por tipo de prestador, deixando evidente que alguns
prestadores tem mais deficiências e que o fato de estar monitorando esses dados,
não está sendo suficiente para organizar esse processo. Partindo disso, a autora,
propõe mais um ajuste nessa operacionalização.Fica definido que, a partir do
faturamento de competência 12/2013, os técnicos de contas farão a separação dos
documentos através de relatório de previsão de faturamento, gerado pelas analistas
de faturamento e, não mais por relatórios gerados por cada serviço. Assim,
pretende-se evitar retrabalho dos técnicos de contas e garantir maior eficiência na
conferência dos documentos necessários ao faturamento. Esse demonstrativo de
previsão que servirá, também, para ser protocolado após checagem dos
documentos.
Gráfico 6 - Documentos faltantes/mês por tipo de serviço prestado
51
Fonte: Elaborado pelo autor.
Ago. Set. Out. Nov.
0
10
20
30
40
50
P.A.
Ago. Set. Out. Nov.
0
5
10
15
20
Consultório
Ago. Set. Out. Nov.
0
5
10
15
20
Fisioterapia
Ago. Set. Out. Nov.
0
2
4
6
8
10
Laboratório
Ago. Set. Out. Nov.
0
1
2
3
4
5
6
7
8
Intercâmbio
Ago. Set. Out. Nov.
0
1
2
3
4
5
CDI
Ago. Set. Out. Nov.
0
1
2
3
4
5
6
Hospitais
Ago. Set. Out. Nov.
0
2
4
6
8
10
Demais Pestadores
Quadro 4 - Documentos faltantes/mês por tipo de prestador
52
No gráfico a seguir, comprovamos que um grande volume de documentos
não são entregues (aproximadamente 45%).
Gráfico 7 - Média de documentos faltantes em relação ao total faturado
Fonte: Elaborado pelo autor.
Como melhorias propõem-se, dentro do contexto estudado, as seguintes
alternativas, que podem ser realizadas sem grandes investimentos para melhorar o
processo, a convivência, as negociações e a satisfação dos envolvidos
(Faturamento, técnicos de contas, empresas externas e prestadores externos).
a) aprimorar a negociação com a empresas que utilizam o produto na
modalidade Custo Operacional, tendo maior controle e informações, ou seja,
precisão no que está sendo faturado;
b) montar planilhas de controle do fluxo de documentos por termos,
prestadores, meses, compilando informações e permitindo acompanhar o
progresso da mudança de rotina. Quanto mais organizado o processo,
menos possibilidade de ocorrerem falhas;
c) checar e avaliar a relevância do controle, ficando atento às melhorias
contínuas que podem partir de pequenas mudanças, bem como a separação
de documentos serem feitas por demonstrativos gerados pelo faturamento e,
não mais, pelos relatórios de fechamento dos técnicos de contas.
53
d) agilizar informações para a Coordenação direta.
e) melhorar a comunicação interna e externa.
8 LIMITAÇÕES DO ESTUDO
O presente trabalho apresentou algumas limitações, as quais impedem a
amplitude do estudo. Do ponto de vista teórico, não foi possível identificar outros
trabalhos que focassem nos mesmos objetivos da pesquisa, o que torna a
comparação com outros estudos de características similares, impossível. Contudo,
em virtude da importância no processo de relacionamento interno e externo
(empresas), abre-se a perspectiva da realização de outros estudos, similares ou
mais abrangentes, associados a melhorias no processo do faturamento de Custo
Operacional, bem como nas outras modalidades de faturamento.
Na perspectiva metodológica, a limitação está associada com a
disponibilidade de tempo e dificuldades presentes na evolução do método de coleta
e tabulação e análise dos valores, quando existe uma pressão temporal para a
conclusão do estudo, bem como o limite de prazo para implantar as ações e medir a
eficácia de cada atividade, tornando o estudo limitado no que se refere a
informações mais detalhadas e precisas para o bom desenvolvimento do trabalho.
Quanto a realização das ações, existem limitações de tempo, no que se
refere a disponibilidade de agenda e falta de comprometimento dos envolvidos no
processo interno e também dos prestadores de serviços.
54
9 CONSIDERAÇÕES FINAIS
O faturamento da modalidade de Custo Operacional possui uma
peculiaridade que é, a conferência de todos os documentos cobrados e o envio dos
mesmos, juntamente com a fatura e o demonstrativo das cobranças, para às
respectivas empresas. Por esse motivo, verificou-se a necessidade de reciclar a
etapa de entrega/recebimento dos documentos pelos prestadores e técnicos de
contas até chegarem no faturamento. Frequentemente, faltavam documentos e não
havia como identificar se não foram entregues ou se foram extraviados. Partindo
dessa deficiência, foi proposto compilar em planilhas os documentos recebidos e ter
um fluxo de protocolagem para evitar ruídos, quando a não localização de um
documento.
No decorrer desse estudo, percebeu-se que apenas o controle em planilhas,
não era suficiente para efetivar a melhoria. Embora, todas as informações
estivessem mais organizadas e facilmente observadas, o volume de documentos
faltantes, não diminuiu consideravelmente. Partindo disse, realizou-se testes de
previsionar o faturamento por eventos gerados e propor que os técnicos de contas,
separem os documentos através do demonstrativo do faturamento e não mais, dos
próprios demonstrativos. Como mencionado anteriormente, o tempo, é um fator
limitador desse estudo pois, ainda não foi possível fazer o levantamento de dados
que afirmem a redução de documentos faltantes através dos relatórios de previsão.
Considerando os dados obtidos até então, viu-se que a incidência do
problemas ocorre mais com atendimentos de Pronto Atendimento, Consultório e
Fisioterapia, provavelmente pelo grande volume de documentos relacionados a
esses serviços e, no caso da fisioterapia, muitas vezes, as sessões iniciam em um
mês e terminam em outro, dificultando a entrega das guias que possuem a
assinatura do beneficiário em todas as sessões realizadas. Outro dado observado é
que nas empresas de Termo 12 e 30 são as mais afetadas.
Em relação a representatividade desse problemas, estima-se que,
aproximadamente, 45% do montante da documentação não chega em tempo hábil
no faturamento, o que represente em receita, aproximadamente
R$............................???
55
Enfim, como resultado, espera-se verificar a minimização do problema ou,
até mesmo, sua extinção além de, comprovar que a Administração é uma Ciência
em contínuo processo de desenvolvimento e vai se moldando ao mercado dentro do
ambiente competitivo e expandindo sua concepção de que numa empresa bem
sucedida, cada parte pertence ao todo e por isso a melhoria numa pequena rotina
pode contribuir no macro universo corporativo e no próprio desenvolvimento
profissional do indivíduo que flexibiliza a moldar-se às necessidades e exigências da
empresa.
56
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http://www.unimed-ners.com.br/
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	1INTRODUÇÃO
	2CARACTERIZAÇÃODAEMPRESA
	2.1IDENTIFICAÇÃODAORGANIZAÇÃO
	2.2HISTÓRICODAORGANIZAÇÃO
	2.3ESTRUTURAORGANIZACIONAL
	3DIAGNÓSTICOSITUACIONALDAÁREAADMINISTRATIVA
	3.1ESTRUTURADAÁREAADMINISTRATIVA
	3.1.1Organização
	3.1.2SistemasdeGestão
	3.1.2.1Objetivo
	3.1.2.2MissãoeNegócio
	3.1.2.3Visão
	3.1.2.4Princípios
	3.1.2.5Planosestratégicos,táticoseoperacionai
	3.1.2.6Indicadoresdedesempenho
	3.1.2.7Reuniõesdeavaliação
	3.1.3Característicasgenéricas
	3.2ASPECTOSESPECÍFICOSDAÁREA
	3.2.1PlanejamentoEstratégico
	3.2.1.1EstruturadaÁreaFinanceira
	3.3DIAGNÓSTICOSITUACIONAL
	3.3.1Microambiente–pontosfortes
	3.3.2Microambiente-pontosfracos
	4DELINEAMENTODAPROPOSTADEMELHORIA
	4.1ANÁLISEDAÁREADIAGNOSTICADA
	4.2PLANEJAMENTODOPROJETODEMELHORIA
	4.2.1Tema
	4.2.2Problema
	4.2.3ObjetivoGeral
	4.2.4ObjetivosEspecíficos
	4.2.5Justificativa
	5REFERENCIALTEÓRICO
	6DELINEAMENTOMETODOLÓGICO
	6.1DESCRIÇÃODAMETODOLOGIA
	7DESENVOLVIMENTODAPROPOSTADEMELHORIA
	8LIMITAÇÕESDOESTUDO
	9CONSIDERAÇÕESFINAIS
	REFERÊNCIAS