PROCESSOS INDUSTRIAIS UNIDADE I

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PROCESSOS INDUSTRIAIS – UNIDADE I
Introdução
Ao longo dessa primeira parte de jornada iremos abordar um pouco sobre os objetivos de desempenho com ênfase em custo e flexibilidade no caso das indústrias de processo contínuo. Também veremos um pouco sobre controle de qualidade, características de programação e manutenção para esse tipo de indústria.
Objetivos da Unidade
Olá. Seja muito bem-vindo(a) à Unidade 1.
1- Conhecer as características da indústria de processo contínuo;
2- Apresentar os objetivos de desempenho para esse tipo de indústria;
3- Analisar como é feito o controle de qualidade;
4- Apresentar características da programação de produção.
Então? Está preparado para uma viagem sem volta rumo ao conhecimento? Ao trabalho!
Administração de Produção
Vamos abordar em nossa disciplina mais uma face de uma das grandes áreas da Engenharia de Produção, trata-se da Administração da Produção com foco em quatro pontos específicos: indústria de processo contínuo, indústria de produção em massa, indústria de produção em massa, grandes projetos e a prestação de serviços de massa.
O objetivo da Administração da produção é tratar de como as empresas produzem seus bens e serviços, e estabelece um conjunto de planos que irão nortear as ações da empresa em diversas áreas internas. Se você, aluno(a), olhar a sua volta enquanto estiver lendo este texto, irá se deparar com inúmeros produtos que chegaram até você através do trabalho de gerentes de produção que organizaram sua produção. 
Nesse contexto, quando olhamos de modo mais detalhado como a produção ocorre iremos verificar grandes diferenças entre as operações das empresas. Exemplificando, as necessidades de organização da operação de uma construtora possuem características específicas diferentes das necessidades de organização da operação de uma concessionária de energia elétrica.
Nessa disciplina iremos abordar um pouco das características específicas dos quatro tipos de operações citadas no primeiro parágrafo. Apesar de todas as diferenças que serão vistas entre esses tipos de modelos de produção, quando olhamos de modo macro todos seguem um mesmo modelo geral apresentado na figura 1.
 
Figura 1: Modelo clássico de produção
Fonte: Autor (2022)
Esse modelo clássico é chamado de modelo da Caixa Preta (Black Box) por causa da generalização que fazemos sobre os processos internos, que serão diferentes conforme mudar a empresa independentemente do porte ou da finalidade da empresa. 
Alguns exemplos de entradas são as matérias primas usadas para a produção e as informações que são necessárias para realizar a produção (projeção de demanda, perfil do consumidor...).
O retângulo representa o ambiente interno da empresa, é lá que ocorre o processo de transformação das matérias primas e das informações em produtos físicos e/ou serviços que serão ofertados aos consumidores. Esse ambiente é composto pelos recursos transformadores que podemos exemplificar como as pessoas que atuam no processo, as máquinas e os equipamentos usados, a energia usada na produção etc.
As saídas são os resultados da produção e normalmente são classificados como produtos (bens físicos tangíveis) e serviços (resultado intangível associado a uma experiência que consumidor experimenta). Hoje em dia é cada vez mais comum que esse resultado seja uma combinação de produto e serviço, por exemplo, o que acontece quando se compra um novo aparelho eletrônico (produto) e a empresa vendedora também vende um plano de garantia estendida (serviço) para aumentar a relação entre empresa e consumidor.
O ambiente externo também contribui para o modelo, uma vez que é uma fonte de informações importante para o processo como ambiente econômico, perfil de consumidores, entre outras.
Tipos de Operações de Produção
O modelo da caixa preta é uma generalização útil no contexto de produção como ponto de partida do processo, mas é preciso aprofundar a avaliação do processo como em um funil partindo do mais geral e evoluir as características até um nível mais detalhado do processo.
O primeiro passo para esse detalhamento é verificar a forma como transformar entradas em saídas através de quatro aspectos: volume de saídas, variedade de saídas, variação da demanda da saída e grau de visibilidade envolvido na produção da saída. Esses aspectos são conhecidos como os 4V’s da produção.
Volume das saídas
 Quando falamos em produtos com grande volume de saídas uma palavra aparece com grande importância, repetição. É necessário repetir uma grande quantidade de vezes o processo produtivo para a produção de uma grande quantidade de um mesmo produto. 
Isso traz algumas implicações: diminui a possibilidade de produção de produtos diferentes, pois implica atividades diferentes no processo e, por consequência, tempo para adaptações; há uma maior possibilidade especialização das atividades e a necessidade de sistematização do processo criando uma ordem determinada para realizar o processo que deve ser sempre seguida para a produção do produto.
Esse processo de repetição possibilidade aumentar as quantidades produzidas por unidade de tempo e apresenta a característica de que os custos por produto produzido, custo unitário, sejam mais baixos. 
Por outro lado, quando tratamos com um processo com baixo volume de produção, baixo volume de saídas, tem-se menor repetição do processo e muito provavelmente uma menor quantidade de mão de obra disponível na empresa. Isso significa que haverá menos pessoas trabalhando no processo, com menos pessoas haverá, também, menor especialização dos operadores que precisam ter maior capacidade de adaptação a diferentes tarefas.
Variedade da saída
Para ilustrar como essa dimensão importa no desenvolvimento do processo produtivo vamos imaginar duas empresas de transporte, a primeira uma empresa de ônibus urbanos. Essa empresa possui padronização nas suas atividades, pois as linhas operadas por ela possuem itinerários constantes, dessa forma variedade de opções para o serviço oferecido são limitadas pela quantidade de linhas.
Por outro lado, se imaginamos uma empresa de táxis verificamos que possibilidade de rotas é muito maior, pois cada passageiro pode dizer exatamente para onde quer ir e o motorista do táxi pode levá-lo até seu destino a um determinado preço. 
Podemos verificar uma diferença principal em relação a esses dois casos apresentados, a flexibilidade dos serviços oferecidos. A empresa de táxis possui uma flexibilidade de rotas muito maior que a empresa de ônibus. Contudo, a quantidade de pessoas transportadas a cada viagem de táxi é bem menor do que a quantidade de pessoas transportadas a cada viagem de ônibus. Isso ilustra outra caraterística importante, geralmente maior flexibilidade implica em menor capacidade de produção ou de oferta do serviço.
Dimensão variação
 Existem produtos no mercado cuja demanda possui comportamentos “datados”. Imagine, por exemplo, a gestão de um hotel numa região de praia. Muito provavelmente na época de férias ou réveillon os gestores de um hotel assim gostariam de poder acomodar o dobro ou o triplo da quantidade máxima de hóspedes no hotel, pois a procura pode ser grande.
Não obstante, em outras épocas do ano poderia ser mais interessante manter o hotel fechado dada a pequena procura. Esse exemplo ilustra a situação de um produto cuja demanda passa por momentos de altos e baixos durante sua operação. 
Em um caso como esse, a gestão do hotel poderia optar por equalizar o fluxo dos seus recursos ao longo do ano, por exemplo, contratando pessoal extra durante o período de alta temporada e reduzindo ao mínimo necessário durante a época de baixa temporada.
Da mesma forma que existem produtos com característica de demanda “datada”, existe produtos cuja demanda tem uma característica de estabilidade ao longo do ano. Esses produtos possuem uma estratégia diferente de tratamento do fluxo de seus recursos, este precisa ser estável ao longo do ano.
Dimensão visibilidade
Nesta dimensão estamos interessados em quanto da nossa operação é percebida pelo consumidor.Isso nem sempre é fácil de ser avaliado. Imaginem o caso de uma empresa de vestuário. Existem algumas opções para uma empresa desse tipo. Sua gestão pode optar por lojas físicas, cuja operação será mais percebida pelo consumidor. Porém há a necessidade de se ter uma equipe para lidar com os consumidores que se deslocam até a loja e essa equipe precisa ser bem preparada para esse atendimento.
Outra opção, bem mais comum hoje, é a gestão da empresa optar por uma loja virtual, nesse caso a estrutura física da loja será menor, o que influencia diretamente em seus custos. Mas existe outro indicador importante a ser tratado que é o prazo de entrega, o consumidor aceita receber o produto com determinado prazo, mas não entregar no prazo prometido compromete a imagem da empresa no mercado.
Você sabia?
É comum no mercado hoje que empresas atuem nos dois domínios, o físico e o digital. 
Objetivos de desempenho da produção
No tópico anterior, ao falar das dimensões, alguns termos podem ser destacados: rapidez, credibilidade, flexibilidade, custo e qualidade. Alguns foram citados diretamente, outros ficam subentendidos nas abordagens. 
Esses termos são chamados de objetivos de desempenho da produção e possibilitam o estabelecimento de um sistema de medição do desempenho de uma operação, um departamento ou da empresa toda. Dependendo do autor, pode haver um número maior de objetivos, mas geralmente eles podem ser resumidos nesses cinco apresentados acima. Vamos agora tratar um pouco sobre cada um desses objetivos.
Rapidez
Esse objetivo está associado ao tempo que o consumidor precisa esperar para receber o produto comprado ou experimentar o serviço desejado. Por exemplo, o consumidor de uma marca de luxo de automóveis aceita esperar um tempo maior para receber seu novo automóvel para aproveitar a exclusividade do produto, para esse consumidor o tempo até a entrega não é um indicador importante, mais importante para ele é que a entrega ocorra no prazo acordado.
Alternativamente, para o consumidor que compra em um aplicativo de vendas de refeições está interessado que a entrega ocorra o mais rápido possível. Para esse consumidor o tempo para a entrega da sua próxima refeição será um indicador importante para fazer o pedido.
Além de estar associado a características do consumidor, investir nesse objetivo traz alguns impactos para a operação: rapidez ajuda na redução de estoques, pois agiliza todo o processo interno da empresa permitindo que se trabalhe com estoques menores de matéria prima e de produtos acabados e atender os clientes quando solicitado.
O objetivo rapidez também ajuda a diminuir os riscos da operação. A gestão de produção é fortemente baseada na previsão do futuro da empresa. Quanto mais longe se tenta fazer a previsão, mais incerto é o resultado. Quanto mais próxima a previsão, maior a chance de se acertar no processo. Se os gestores investem em um bom processo de previsão de curto prazo e há rapidez na capacidade de resposta, maior a capacidade de reagir a mudanças de mercado e, por consequência, menor o risco na operação da empresa.
Credibilidade
Alguns textos mais antigos traduzidos do inglês apontam esse objetivo como confiabilidade, porém, no contexto de gestão da produção a tradução correta seria credibilidade e daqui a adiante o trataremos dessa maneira.
Esse objetivo está associado à capacidade da empresa de cumprir aquilo que promete ao seu consumidor. Podemos ilustrar esse objetivo com a operação de supermercado que possui um horário definido para sua operação, que oferece sempre os produtos que são divulgados aos consumidores. 
Os consumidores podem avaliar esse objetivo após o recebimento do produto ou experimentar o serviço. No caso de serviços, quando se trata de sensações que são prometidas, há uma dificuldade na medida desse objetivo, pois se uma empresa lhe promete uma experiência única em sua vida, pode lhe criar uma expectativa muito grande e também uma grande possibilidade de frustração.
A credibilidade pode ser avaliada também na operação interna, quando isso ocorre, os chamados clientes internos, setores que dependem das operações uns dos outros, recebem seus produtos em processo sempre quando é prometido. Isso traz ganho de eficiência à operação.
Essa característica à credibilidade na operação interna traz vários ganhos para a empresa: economiza tempo, pois não há perda de tempo com retrabalho ou refazendo tarefas; economiza dinheiro ao diminuir as perdas; e proporciona estabilidade ao processo.
Flexibilidade
O objetivo flexibilidade está associado ao que a empresa faz e como a empresa pode mudar sua operação. Essa mudança pode ocorrer em o que a empresa produz, como a empresa produz e quando a empresa produz.
Quando falamos em o que a empresa produz, estamos tratando do chamado mix de produção. Esse mix trata do conjunto de produtos e serviços oferecidos pela empresa. Quanto maior a variedade de produtos e serviços oferecidos, maior a flexibilidade de mix da operação. Essa flexibilidade implica em maiores custos, pois exige preparação da equipe para tratar com diferentes produtos e máquinas e equipamentos com capacidade de adaptação para produzir produtos diferentes.
Outra dimensão importante da flexibilidade é a flexibilidade de volume e diz respeito a capacidade da empresa em mudar o volume de produção de seus produtos para se adaptar a uma nova situação de mercado como, por exemplo, um pedido extra realizado por um cliente parceiro da empresa.
Ainda podemos falar da flexibilidade de entrega, esta dimensão da flexibilidade está associado à empresa se adaptar para entregar um produto em prazo menor. Isso faz referência a habilidade da operação em mudar sua programação de produção para atender essa entrega.
Custo
Quando falamos em custo é muito comum se referir ao menor custo. É importante frisar que esse patamar menor custo não pode impactar os outros objetivos de desempenho sob o risco de impactar a imagem da empresa perante seus clientes e levar a perda de vendas futuras. Assim, pode-se tratar de melhor custo que seria o nível de custos necessário para manter o patamar da operação e levar a um melhor resultado financeiro para a empresa.
A partir da disseminação das ideias do sistema Toyota de produção, os custos passaram a ter uma nova importância no controle da operação. Esse sistema preconiza que os preços dos produtos são determinados pelo mercado, dessa forma o que os gestores da empresa podem controlar são os custos na operação interna.
Qualidade
Qualidade é um dos conceitos mais abrangentes dentro de engenharia de produção. Por isso, é importante delimitar o que tratamos como qualidade. No contexto tratado aqui, qualidade faz referência a “fazer certo as coisas”. Ou seja, toda atividade a ser realizada precisa ser realizada de maneira correta desde a primeira vez em que for executada.
Para ilustrar podemos falar da operação de um restaurante fast food. Nesse tipo de restaurante a comida é entregue com rapidez, mas o consumidor tem flexibilidade no pedido podendo escolher alguns itens que irão compor o pedido. Qualidade nesse tipo de restaurante é entregar ao consumidor o pedido feito com a carne pedida, o molho pedido, se será completo ou não...
Quando olhamos para operação interna, a qualidade ajuda a diminuir os custos, pois todas as atividades são feitas da maneira certa e não perda de matéria prima nem retrabalhos. E a qualidade aumenta a credibilidade da operação, pois se as atividades são feitas da maneira certa, então a empresa irá entregar ao seu consumidor aquilo que prometeu.
É difícil para os gestores de uma empresa conseguirem ter foco total em todos esses objetivos de desempenho de uma vez. Mais comum é que alguns sejam priorizados, essa priorização depende de alguns fatores como o perfil do consumidor, a estratégia da empresa e o momento do ciclo de vida que o produto se encontra. 
Matriz volume x variedade
A atuação prática da engenharia de produção se depara com alguns desafios interessantes, o mesmo profissional que trabalha numa indústriade comida enlatada também pode trabalhar como consultor em um grande projeto de uma nova usina hidroelétrica. Essas duas atuações trazem como diferença o volume das saídas, enquanto na fábrica de comida enlatada se trabalha com um volume muito grande de saídas, na consultoria em um projeto de nova usina hidroelétrica o resultado possivelmente é único.
É claro que percebemos que existem especificidades entre as duas atuações e volume não é a única. Podemos ver também uma diferença na variedade das saídas. Enquanto a empresa de comida enlatada possui uma variedade de saídas, de produtos produzidos, bem menor que a consultoria em grandes projetos. Assim, quando falamos em projetar uma operação de engenharia conseguimos imaginar que o volume das saídas e a variedade delas influencia no projeto de uma operação de engenharia. 
É nesse contexto que aparece a chamada matriz volume x variedade que classifica os processos utilizando a relação volume x variedade dos processos. A figura 2 a seguir apresenta uma representação dessa matriz.
Figura 2: representação da matriz volume x variedade
Fonte: Autor (2022)
Podemos apontar pelo menos dois fatores que são diretamente influenciados pela relação volume x variedade da produção. São padronização das atividades e a possibilidade de modularização da produção. 
A padronização pode ser estabelecida nas entradas. Insumos padronizados permite uma diminuição de custos. Essa diminuição dos custos surge pela redução da complexidade dos produtos.
A padronização pode aparecer nos processos. Processos padronizados levam a um menor tempo de produção por produto produzido e, por consequência, a possibilidade de se produzir mais produtos a cada rodada de produção. Isso também contribui para diminuição dos custos de produção. 
Outra consequência da padronização é a padronização das saídas do processo. Isso contribui para uma menor variação dos resultados da produção. Não confundir com a variedade das saídas. É deixar claro que é muito difícil, praticamente impossível, que dois produtos que são produzidos exatamente pelo mesmo processo sejam exatamente iguais. Pequenas variações, por exemplo, nas dimensões do produto são perfeitamente aceitáveis. É uma tarefa dos responsáveis pelo projeto do produto e do processo estabelecer os limites aceitáveis de variações dos produtos.
O fator modularização está relacionado com um projeto modular em que partes da realização do produto ou serviço são usados subcomponentes padronizados para aumentar a velocidade do processo.
Vamos tratar agora os tipos de processos apresentados na figura 2.
Projeto:
alguns exemplos de processos por projeto são a construção de um edifício, de navio petroleiro, de uma hidroelétrica entre outros customizados. Uma característica desse tipo de produto é ser único e geralmente os recursos transformadores são levados até o produto que é difícil de ser movimentado. São características de produtos dessa categoria que o volume é pequeno e a variedade é pequena.
Jobbing:
os processos de jobbing são associados a produtos customizados, mas com atuação de profissionais que podem se dedicar a mais de um produto ao mesmo tempo como alfaiates, consultores de diversas áreas, mestres ferramenteiros entre outros. Na matriz volume x variedade está um pouco além dos projetos, pois os profissionais podem atuar para mais de um cliente ao mesmo tempo.
Lotes ou bateladas:
nesse processo estamos falando da produção de mais de um produto a cada rodada de produção. Quando os lotes são pequenos esse processo se parece com o jobbing, porém para lotes maiores a diferenciação é maior. O tamanho do lote de produção pode ser calculado para cada contexto de produção através do lote econômico de produção (LEP) ou do lote econômico de compra (LEC). O processo produtivo aqui é adaptável, ao fim da produção de um lote pode-se produzir um produto diferente e o processo deve ser adaptado para isso. Alguns exemplos são a produção de alimentos congelados, roupas para lojas de departamentos, máquinas-ferramentas, entre outros.
Massa:
indústria de produção em massa talvez seja a que primeiro aparece em nossa imaginação. Quando falamos em produção é comum imaginar uma montadora de automóveis. Esse é o exemplo clássico de produção em massa. Uma característica desse tipo de processo é o grande volume de produtos que podem ser produzidos, o que implica em alto grau de padronização das atividades. Por outro lado, o grande volume e a padronização levam a uma variedade menor das saídas do processo.
Contínuo:
indústrias de processo contínuo trabalham, também, com volumes de produção grandes, porém, a variedade é ainda menor. São exemplos de indústrias dessa categoria hidroelétricas, engenhos de produção de açúcar, refinarias de petróleo, entre outros. São produtos com a característica de ter pequena ou nenhuma diferenciação e o processo possui esse nome por causa da característica de ser praticamente ininterrupto.
Essa representação da matriz está associada à produção de bens físicos, contudo, podemos fazer uma representação semelhante dessa matriz tratando de serviços. O número de categorias é menor, mas a lógica para a apresentação é semelhante. Essa matriz para serviços é apresentada na figura 3.
Figura 3: matriz volume x variedade para serviços
Fonte: Autor (2022)
· Serviços profissionais:
esse é o tipo de processo associado ao serviço prestado por advogados, arquitetos, auditores, cirurgiões e um longo etc. Nesse processo há uma grande relação entre os profissionais prestadores do serviço e os clientes. Cada cliente recebe um serviço altamente customizado, adaptado totalmente à sua demanda. 
· Lojas de serviço:
nessa classe estão inseridos serviços como bancas de advogados, lojas de departamentos, shopping centers. São serviços caracterizados por trabalhos com contato direto com o cliente e por equipes de retaguarda, que não lidam diretamente com o cliente, mas que seu serviço é necessário para complementar à demanda do cliente.
· Serviços de massa:
esses serviços envolvem pequeno contato com o cliente, são serviços prestados a grandes conjuntos de clientes simultaneamente. Alguns exemplos são empresas de distribuição de energia, distribuição de água encanada, portos, aeroportos entre outros.
Indústria de processo contínuo
Alguns autores, como Buffa (1979), argumentam que a principal variável para caracterizar um sistema de produção contínuo é o nível de padronização das operações. Essa padronização acontece nos insumos utilizados na produção, os projetos dos produtos são pensados para facilitar ao máximo o processo produtivo e os equipamentos também são padronizados. Essa padronização dos equipamentos gera inflexibilidade dos equipamentos, ou seja, eles são muito especializados nas suas funções.  O quadro 1 apresenta algumas das características das indústrias de processo contínuo.
Quadro 1: características do processo contínuo
Autor: Fransoo e Ruten (1993)
Além da padronização das atividades, indústrias que trabalham nesse tipo de processo são os exemplos mais próximos de indústrias monoprodutoras, mas esse não é sempre o caso. São indústrias cuja produção ocorre em volumes muito grandes e durante muito tempo. Empresas distribuidoras de energia, por exemplo, trabalham 24 horas por dia durante os sete dias da semana para atender aos seus clientes. 
Por conta das características de alta velocidade produção e de tempos para causarem grande impacto no processo, há grande preocupação com a programação da produção. Métodos de programação da produção que tratem com muitas variáveis de processo se fazem necessários. 
Indústrias dessa área trabalham com grandes volumes de produção, isso implica que os tempos de produção por produto são pequenos. Outra característica é que os tempos de adaptação das máquinas, tempo de set up, são grandes.  Esses fatos justificam que os lotes de produção sejam grandes, as vezes chegando a milhares de produtos.
Por outro lado, o pequeno número de etapas de produção, a baixa complexidade do produto e a grande demanda por poucosprodutos justificam que as empresas invistam em equipamentos superespecializados, com dedicação exclusiva a certas etapas da produção.
É importante frisar aqui que processo contínuo não está associado a continuidade dos insumos ou das saídas. O processo contínuo está associado a produtos cujo resultado, apesar de discreto, é um volume muito grande de produtos semelhantes.
Arranjo físico   
Em gestão da produção um dos passos iniciais do projeto de uma nova instalação é a decisão sobre o arranjo físico do processo. O arranjo físico é à disposição dos recursos transformadores ao longo do processo. Uma disposição desses recursos de forma inteligente proporciona ganhos de tempos de produção que possibilitam um aumento da capacidade de produção, em alguns casos, vital para manutenção da competitividade da empresa.
Existem três tipos básicos de arranjo físico classicamente estudados em textos de engenharia de produção, ao longo das nossas unidades iremos ver características de todos os tipos básicos.
No caso de indústrias de processo contínuo o arranjo físico indicado é o arranjo físico por produto, ou como é mais conhecido, uma linha de produção. A figura 4 a seguir mostra uma representação desse tipo de arranjo.
Figura 4: exemplo de arranjo físico por produto
Autor: Groover (1987)
Nesse tipo de arranjo os recursos transformadores são dispostos de acordo com a conveniência do processo produtivo. Para que isso funcione, as etapas do processo precisam ser bem estabelecidas e a ordem determinada precisa ser seguida, sob o risco de incorrer em retrabalho ou perdas de materiais.
Esse arranjo físico possui algumas características marcantes. Não precisa de mão de obra altamente qualificada, pois as atividades são simples. Além disso, as operações são repetitivas. Esse fato permite se trabalhar com automatização da produção. O termo automatização não tem o mesmo significado de automação.
Automatização faz referência a troca da força realizada no processo das pessoas para as máquinas. Enquanto automação se refere a mais controles do processo serem transferidos das pessoas para as máquinas.
O fluxo de produtos nesse arranjo físico é bem claro, só de olhar percebemos sua disposição. Isso torna relativamente fácil controlar o processo. 
Planejamento e controle
Quando falamos em planejamento e controle de um processo temos ter em mente que essas duas palavras tratam de escalas de tempo diferentes. O planejamento é algo para médio ou longo prazo, cujos resultados serão verificados ao longo da vida útil da instalação. Já o controle ocorre de modo mais intenso em uma escala de curto prazo, em horas ou dias. Os dois são extremamente importantes para uma boa gestão da empresa.
Manutenção
O primeiro ponto a pensarmos quando tratamos de planejamento e controle são as máquinas. O arranjo físico associado ao processo contínuo muito dependente dos equipamentos usados na produção. Alinhado com isso, tempos de parada trazem grandes impactos para o processo.
Assim, é preciso que as máquinas estejam sempre disponíveis para trabalhar. Isso depende de um bom planejamento de manutenção das máquinas. Em muitas empresas até hoje a manutenção é vista como um “mal necessário”, como apenas um custo do processo. Essa é visão totalmente ultrapassada da manutenção. Um bom planejamento de manutenção poupa custos do processo, uma vez que diminui ao máximo o tempo parado do equipamento e proporciona um conhecimento mais aprofundado dos equipamentos.
Dessa forma, um bom plano de manutenção reúne várias estratégias diferentes que consideram as condições de cada equipamento.
Programação da produção
O processo nesse tipo de indústria é quase inflexível, a variedade de produtos é pequena e os volumes são muito grandes. Além disso, a produção é ininterrupta. Logo a produção pode ser nivelada ao longo dos dias de produção de modo mais prático. Esse nivelamento ajuda a manter um ritmo de produção diário, fazendo com que as pessoas se habituem ao ritmo de produção.
Adicionalmente, há a necessidade de manter um fluxo de matéria prima constante que alimente essa produção. Assim, o planejamento de compras precisa trabalhar com boa antecedência. Mas lembrando de que quanto mais a frente tentamos fazer o planejamento, mais incertos são os seus resultados.
No caso da programação da produção, a metodologia Just in time (JIT) hoje é uma das mais comuns sendo adotadas pelas empresas. Desenvolvida pela Toyota do Japão, essa metodologia pode ser entendida como uma filosofia de trabalho que busca entregar ao cliente aquilo que ele quer, no momento em que ele quer. 
Pode parecer lógico, mas implica em uma coordenação dos processos de produção de modo a sincronizar todo o fornecimento, diminuindo estoques e trabalhando apenas no que é necessário.
Controle de Qualidade
Como citado anteriormente, ao falarmos de qualidade nesse texto estamos fazendo referência a adequação dos produtos produzidos aos seus projetos, ou seja, se o processo é capaz de produzir produtos de acordo com o que é prometido aos seus clientes. 
As técnicas usadas são muito baseadas em estatística, uma vez que os volumes de produção são grandes e ficaria muito custoso para a empresa testar todos os produtos. O controle estatístico de processo, ferramenta de qualidade desenvolvida nos anos 1930, ainda é bastante utilizado para esse controle. Uma ferramenta que evolui seu uso é o controle 6-sigma, também baseada em estatística, que ajuda na evolução do processo produtivo, buscando um nível de qualidade superior. 
A figura 5 apresenta um exemplo de gráfico de controle usado no controle estatístico de processo e no 6-sigma.
Figura 5: exemplo de gráfico de controle
Fonte: CAETREINAMENTOS (2022)
Para que seja realizado o controle é preciso escolher uma característica de qualidade do produto, como suas dimensões por exemplo. Essas dimensões são determinadas pelo projeto do produto. Contudo, nenhum processo produtivo está isento de variações normais à sua execução. O que o controle estatístico de processo nos ajuda a identificar é quando podem existir no processo causas de variação diferentes das causas normais. Ele não indica com certeza se há uma causa especial de variação, mas aponta quando se deve fazer uma investigação no processo para verificar a existência de alguma causa. As técnicas de controle estatístico de processo serão vistas mais profundamente da disciplina específica dessa matéria.
Objetivos de desempenho
Ao longo do texto pode-se perceber que alguns objetivos de desempenho são mais importantes do que outros nesse tipo de indústria. Vimos claramente que objetivos como custo e qualidade são especialmente cuidados, enquanto a flexibilidade é menos importante dada a pequena variedade de produtos. Poderíamos sintetizar a relação desse tipo de indústria com os objetivos de desempenho na figura 6.
Figura 6: representação dos objetivos de desempenho
Fonte: Autor (2022)
A figura 6 é uma forma de representar todos os objetivos de desempenho para uma empresa. Nela podemos verificar que alguns objetivos possuem uma importância maior que outros. No caso aqui fica evidente que a flexibilidade não é o principal para esse tipo de indústria.
SINTETIZANDO
Olá, aluno(a)
Passeamos por algumas características que tratam da estratégia de uma empresa. Os objetivos de desempenho ajudam a encaixar a empresa no mercado em que ela atua. 
Aqui tratamos de todo um setor, as indústrias de processo contínuo, e falamos de modo geral como esses objetivos podem ser trabalhados nesse setor.
Falamos também das atividades de planejamento e controle e de como é feito o controle de qualidade nesse tipo de indústria. 
Vamos em frente!
Atividade de Autoaprendizagem 1
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Conteúdo do teste
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Pergunta 1
O termo qualidade é um dos mais importantes dentro do contexto de engenharia de produção, mas um dos que possui mais visões diferentes adotadas pelas empresas. Quando estudamos os objetivos de desempenho, assinale a alternativa que apresentaa visão de qualidade que trata desse objetivo.
1. a qualidade está associada à demanda do produto;
2. a qualidade está associada à origem do produto;
3. a qualidade está associada à fazer as coisas da maneira certa;
4. a qualidade está associada à marca do produto;
5. a qualidade está associada ao preço do produto;
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2. 
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Pergunta 2
A respeito das características de planejamento e controle do processo de produção contínuo, assinale a alternativa falsa:
1. A função compras é importante, pois se precisa manter o fluxo de produção do processo;
2. Nas indústrias que seguem esse tipo de processo não se dá grande importância para a manutenção dos equipamentos;
3. A filosofia moderna para programação e controle da produção é a adoção do controle Just in time;
4. Quanto maior for o horizonte de tempo da programação da produção, maior será a chance de se cometer erros na previsão;
5. No controle de qualidade as ferramentas da filosofia 6 sigma são muito úteis devido a quantidade de produtos produzidos;
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3. 
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Pergunta 3
Assinale a alternativa que apresenta os compostos de bens e serviços que são produzidos pela operação de uma indústria de aviões de grande porte.
1. bem: aeronaves de pequeno porte; serviço: serviço de orientação espacial de voo;
2. bem: aviões de grande porte; serviço: manutenção de equipamentos da aeronave;
3. bem: equipamento para aeronaves; serviço: serviço de bordo com comissários de voo;
4. bem: motores de aeronaves; serviço: pilotos para condução da aeronave;
5. bem: poltronas para aeronaves; serviço: venda de passagens áreas;
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4. 
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Pergunta 4
Assinale a alternativa que apresenta um exemplo de empresa a flexibilidade é um objetivo de desempenho menos importante.
1. Restaurante a la carte;
2. Empresa geradora de energia elétrica;
3. Companhia de táxis;
4. Construtora;
5. Loja de móveis planejados;
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5. 
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Pergunta 5
Assinale a alternativa incorreta sobre os objetivos de desempenho.
1. o objetivo qualidade está relacionado à capacidade da empresa de entregar produtos conforme eles foram projetados;
2. o objetivo custo está relacionado à capacidade da empresa entregar produtos no nível de custos para ser competitivo no mercado;
3. o objetivo rapidez está relacionado à capacidade da empresa de reagir a variações na demanda dos seus produtos;
4. o objetivo credibilidade está relacionado à capacidade da empresa de cumprir o que promete aos seus clientes; 
5. o objetivo flexibilidade tem como uma das suas visões ser capaz de oferecer produtos diferentes aos seus clientes;
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6. 
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Pergunta 6
Quando estudamos a dimensão do volume das saídas entre os 4 V’s da produção existe uma palavra que aparece muito, mesmo que nas entrelinhas. Assinale a alternativa que apresenta esse termo tão importante.
1. Flexibilidade
2. Custo
3. Tempo
4. Repetição
5. Qualidade
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7. 
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Pergunta 7
A respeito dos tipos de processos apresentados na matriz volume x variedade, assinale a alternativa falsa.
1. o processo de jobbing permite que o profissional se dedique a mais de um cliente ao mesmo tempo;
2. o processo de produção em massa é um clássico da área de produção e está associada à produção de grandes volumes;
3. o processo por projeto geralmente é aplicado para produtos de grandes dimensões e difíceis de ser movimentados;
4. o processo de produção contínua está associado a produtos com grande quantidade de produção e grande variedade de produtos.
5. o processo por lote está associado com produtos produzidos conforme um lote econômico de produção;
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Pergunta 8
Assinale a alternativa que apresenta tipos de processos que são apresentados na matriz volume x variedade para serviços.
1. serviços de massa e bateladas;
2. loja de serviços e serviços de massa;
3. serviços profissionais e contínuo;
4. serviços profissionais e jobbing;
5. massa e projeto;
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9. 
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Pergunta 9
Entre as alternativas a seguir, uma delas faz referência a uma saída de um processo, todas as outras são entradas do processo. Assinale a alternativa que apresenta essa saída de um processo.
1. Instalações;
2. Serviço de garantia;
3. Pessoas;
4. Equipamentos;
5. Energia;
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Pergunta 10
O modelo clássico do processo produtivo é composto por entradas, caixa preta, saídas e ambiente. Sobre as informações que se pode extrair do ambiente que são importantes para o processo produtivo, assinale a alternativa errada.
1. o tempo de ciclo é uma informação do ambiente;
2. condições econômicas são informações do ambiente;
3. o tempo de processamento do produto não é uma informação do ambiente;
4. o nivelamento da produção é uma informação do ambiente;
5. a demanda por um produto é uma informação do ambiente;
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