APS GESTÃO DAS OPERAÇÕES PRODUTIVA

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CAMPUS TATUAPÉ
7º SEMESTRE DO CURSO: ADMINISTRAÇÃO DE EMPRESAS
APS VI – GESTÃO DAS OPERAÇÕES PRODUTIVAS
SÃO PAULO,
2020.
APS VI – GESTÃO DAS OPERAÇÕES PRODUTIVAS
TRABALHO APRESENTADO A DISCIPLINA DE GESTÃO DAS OPERAÇÕES PRODUTIVAS, DA FACULDADE UNIP CAMPUS: TATUAPÉ. ORIENTADOR: SÍLVIA HELENA.
SÃO PAULO, 
2020.
Sumário
1.	INTRODUÇÃO	5
2.	FUNDAMENTOS DAS PRIORIDADES ESTRATÉGICAS NA GESTÃO DE OPERAÇÕES PRODUTIVAS	6
2.1.	O Estudo da Administração da Produção não foge do modelo acima descrito	6
3.	MODELO GERAL DA ADMINISTRAÇÃO DA PRODUÇÃO	7
3.1.	Modelo de Transformação	9
3.2.	Entradas (Inputs) dos Processos de Transformação	9
3.3.	Processo de transformação:	10
3.4.	Processamento de informações	10
3.5.	Processamento de consumidores	10
4.	AS SAÍDAS (OUTPUT) DOS PROCESSOS DE TRANSFORMAÇÃO SÃO BENS FÍSICOS E/OU SERVIÇOS, QUE PODEM SER VISTOS EM DIFERENTES SENTIDOS...........................................................................................................................................10
5.	O QUE É PROJETO?	13
6.	TIPOS DE PROCESSOS	14
6.1.	Processos de Projeto	14
6.2.	Processos de Jobbing	15
6.3.	Processos de Produção em Massa	16
6.4.	Processos Contínuos	16
7.	TIPOS DE PROCESSOS DE SERVIÇOS	17
8.	ANÁLISE CRÍTICA	18
9.	O QUE É ARRANJO FÍSICO E QUAIS OS TIPOS USADOS NAS OPERAÇÕES?	19
10.	QUE FAZ UM BOM ARRANJO FÍSICO?	19
11.	TIPOS BÁSICOS DE ARRANJO FÍSICO	21
12.	A IMPORTÂNCIA DA GESTÃO DAS OPERAÇÕES PRODUTIVAS	25
13.	GESTÃO DA PRODUÇÃO	26
14.	SISTEMA DE PLANEJAMENTO E CONTROLE DE PRODUÇÃO	27
16.	CONCEITO E CLASSIFICAÇÃO DE CUSTOS	29
18.	REFERÊNCIAS BIBLIOGRAFICAS	32
1. INTRODUÇÃO
O Programa de APS (Atividades Práticas Supervisionadas) é realizado pelos alunos do curso de graduação em Administração de Empresas, da Universidade Paulista (UNIP). A APS tem como objetivo geral propiciar aos alunos uma fundamentação prática dos conceitos teóricos explorados na disciplina de Gestão de Operações Produtivas, visando contribuir para o desenvolvimento dos alunos nas competências requeridas aos futuros Bacharéis e a favorecer um meio de reflexão crítica da realidade a partir dos fundamentos teóricos das disciplinas do semestre letivo.
2. FUNDAMENTOS DAS PRIORIDADES ESTRATÉGICAS NA GESTÃO DE OPERAÇÕES PRODUTIVAS 
Nada em uma organização pode ser tratado de forma individual, tendo-se em vista uma das melhores formas de analisarmos as instituições: como se fossem seres vivos, organismos. Se nos organismos não pode existir o funcionamento de um órgão sem o apoio dos demais, conclui-se que o mesmo deve ocorrer nas organizações.
 Porém, como se faz para entender essa função dentro do todo organizacional? Como ela se relaciona? Quais são as consequências de suas ações, decisões ou mesmo falta de decisão? 
A melhor sugestão é a de buscarmos o entendimento de cada função, mas observando as reações de cada uma de suas ações no todo, exatamente como ocorre em um organismo vivo. Para essa abordagem precisamos desenvolver a capacidade de avaliar o todo, de forma holística (= todo), porém partindo de cada uma das partes desse todo.
2.1. O ESTUDO DA ADMNISTRAÇÃO DA PRODUÇÃO NÃO FOGE DO MODELO ACIMA DESCRITO.
 Na forma tradicional de estudar esta disciplina, sempre era focada a análise do “piso de fábrica”, ou seja, aquela região onde os bens são produzidos, utilizando -se máquinas e através de processos pré-estudados. Pouco ou nenhum valor era dado para os serviços. Tratava-se de um estudo aplicado ao modelo industrial que surgiu nos primórdios do século XX, totalmente voltado a processos de produção e engenharia. Todavia, com o surgimento de novas formas de produzir nascidas em função da entrada do Japão no cenário mundial a partir dos anos 70 do século passado, o enfoque de serviços começou a ter valor, passando a ser observado em tantas outras áreas de atuação do homem, que não somente uma fábrica: hotéis, hospitais, transportes, serviços pós-venda, entre outros, apareceram para receber soluções de administração da “produção”, sendo neste caso, muitas vezes, a “produção” sendo entendida como a prestação de um serviço. Assim sendo, a proposta que iremos apresentar neste material, fundamentada nas ideias de Nigel Slack e outros pensadores são a de mostrar a função Produção presente nos mais diferentes tipos de organizações, interagindo de forma intensa como todas as outras funções, e não mais simplesmente uma área de produção. A sugestão para uso eficaz das definições que iremos ver é a de procurar identificar todas as relações entre distintas definições de funções individuais, chegando ao entendimento da interação entre funções, exatamente como ocorre nos organismos vivos. E o exercício de procurar tanto a função produção como sua interação com as demais funções da organização pode ser muito efetivo: procure exemplos de decisões ou de atividades de produção na mídia, ou então observe quando for a um restaurante, lanchonete, banco ou supermercado, como é que ocorre a função produção e como você pode percebê-la. Conforme diz Nigel Slack, toda vez que você for fazer uma análise de um caso qualquer, para entender a função produção, faça as seguintes perguntas: Como essa organização está tentando competir (ou satisfazer seus objetivos estratégicos, quando de uma organização que não visa lucro)? O que a produção pode fazer para ajudar a organização a competir mais eficazmente?
3. MODELO GERAL DA ADMINISTRAÇÃO DA PRODUÇÃO
 Objetivos Estratégicos da Produção
OBJETIVO DA PRODUÇÃOPapel e posição competitiva da produção
Estratégia da Produção
Materiais
Informações
Consumidores
s
c
INPUT
Bens e Serviços
INPUT
Melhorias 
Projeto
Instalações
Pessoal
Informações 
Planejamento e Controle
MEIOS DA PRODUÇÃO
Fonte: Administração da Produção – Nigel Slak
Administrar a produção significa a forma como as organizações produzem bens ou prestam serviços. Da comida às roupas, dos livros aos aviões, da televisão aos celulares, dos hotéis aos hospitais, tudo foi produzido por alguma organização, e seguindo algum método. Para bem entender o significado de tudo o que será apresentado, observe o modelo geral da administração da produção acima. Basicamente temos recursos de entrada a serem transformados, recursos que serão utilizados na transformação, o processo de produção (transformação) e o que sai da empresa, bens e/ou serviços. Tudo imerso em um ambiente que pode ser regional, nacional, continental ou global. A função produção representa a reunião de recursos destinados à produção de bens ou prestação de serviços, e administração da produção significa o conjunto de atividades, decisões e responsabilidades daqueles que tem a responsabilidade pela gestão da produção. 
A função produção faz parte do “tripé” das funções centrais de uma organização: 
· Função Marketing (que inclui vendas): que informa ao mercado os produtos e serviços produzidos por uma organização, fazendo com que sejam gerados pedidos por parte dos consumidores. 
· Função Finanças: que auxilia nas decisões econômicas e administra os recursos financeiros da organização.
· Função Produção: que é quem satisfaz as necessidades dos clientes, através da produção e entrega dos produtos ou serviços solicitados pelos pedidos. 
Além das três funções acima, existem muitas outras que são importantes para a existência da organização, ou para a função produção, entre elas:
· Função pesquisa e desenvolvimento (P & D): que é quem irá criar novos produtos ou serviços, de forma a gerar futuros pedidos por parte dos consumidores.
· Função recursos humanos (RH): que garante a disponibilidade dos recursos de mão de obra, encarregando-se também de seu bem-estar. 
Tecnicamente a função produção envolve o mesmo conjunto de atividades para qualquer tamanho de organização. Na prática, porém, em pequenas e médias empresas existe um conjunto próprio de problemas, começando pela necessidade de uma mesma pessoa assumir distintas atividades, pela simples impossibilidade de sedisponibilizar um profissional para cada uma delas, como ocorre em grandes corporações. 
3.1. Modelo de Transformação 
O modelo de transformação apresentado na página anterior procura descrever a natureza da produção. A produção envolve um conjunto de recursos de entrada (input), usado para transformar algo ou para serem transformados em saídas (output) de bens e /ou serviços. Qualquer atividade de produção pode ser vista conforme este modelo entrada – transformação – saída. 
3.2. Entradas (Inputs) dos Processor de Transformação 
Recursos transformados: são os que vão passar por uma transformação, por um tratamento, ou serão convertidos, agregando valor após a passagem pelo processo de transformação. Podem ser: materiais (madeira, ferro, bauxita, etc.), informações (de origem bancária, ou de censo populacional, ou de crescimento da riqueza – PIB, etc.) ou consumidores (pacientes clientes em um salão de cabeleireiro, passageiros do Metrô, etc.). 
 
Recursos de transformação: são os que a organização necessita receber (entrada – input) para poder agir sobre os recursos transformados. São as instalações (edifícios, máquinas e equipamentos, tecnologia, etc.) e os funcionários (os que operam, administram, mantém e planejam a produção). 
3.3. Processo de transformação: 
Processamento de materiais: 
Transformação das propriedades físicas: operações de manufatura em sua maioria. 
Mudança de localização: operações de entrega de encomendas 
 Mudança de posse: operações de varejo 
Armazenagem ou guarda: empresas que administram armazéns. 
3.4. Processamento de informações 
Transformação das propriedades informativas: mudança da forma da informação, como por exemplo, o trabalho dos contadores. 
Posse da informação: empresas de pesquisa de mercado. Estocam ou armazenam informações: como as bibliotecas. 
Mudança de localização: como fazem as empresas de telecomunicação
3.5. Processamento de consumidores 
Mudança das propriedades físicas: resultado do trabalho de cabeleireiros e cirurgiões plásticos. 
“Estocar” ou acomodar: que é o serviço prestado pelos hotéis. 
Mudança de localização: resultado das operações de produção de empresas de ônibus ou aéreas. 
Mudança do estado fisiológico: que é o trabalho realizado pelos hospitais.
Mudança do estado psicológico: que é conseguido pelos entretenimentos, por exemplo, (música, teatro, televisão, cinema, rádio e parques temáticos). 
4. AS SAÍDAS (OUTPUT) DOS PROCESSOS DE TRANSFORMAÇÃO SÃO BENS FÍSICOS E/OU SERVIÇOS, QUE PODEM SER VISTOS EM DIFERENTES SENTIDOS 
Tangibilidade: que podem ser tocados pela mão. Só se aplicam a bens. 
 Estocabilidade: que podem ser guardados, armazenados. Só se aplicam aos bens.
Transportabilidade: que podem ser transportados, e só se aplica a bens físicos. Por exemplo, serviços de saúde não podem ser transportados (mas seus meios de produção podem). 
Simultaneidade: diferença de tempo entre produção e consumo. Bens físicos quase sempre são produzidos antes do consumo, enquanto serviços acontecem junto com o consumo (imagine-se tratando de um dente em uma cadeira de um dentista!).
Contato com o consumidor: em geral os processos de produção de bens ficam longe dos consumidores (baixo nível de contato), enquanto que na prestação de serviços o contato é direto (alto nível de contato). 
Qualidade: a qualidade dos bens é medida pelos consumidores pela análise do próprio bem, resultando que sua qualidade é razoavelmente evidente, enquanto nos serviços, em geral o consumidor participa da operação. Neste caso, o julgamento não envolve somente o serviço, mas também aspectos de como foi prestado. 
Tipos de operações de produção: As operações de produção diferem entre si em função de quatro aspectos: 
Volume de saída: as operações podem ter alto ou baixo volume de saída, e esta característica resulta em distintas soluções para o processo produtivo. 
· Volume alto:
a) Alto grau de repetição das tarefas 
b) Especialização 
c) Sistematização 
d) Uso intensivo de capital 
e) Custos unitários baixos 
· Volume baixo: 
a) Baixo grau de repetição das tarefas 
b) Maior participação dos funcionários 
c) Menor sistematização 
d) Maior custo unitário 
· Variedade: 
As operações podem oferecer uma ampla gama de produtos ou serviços, ou serem especializadas em determinado tipo de negócio. 
· Alta variedade:
a) A produção deve ser muito flexível 
b) Deve oferecer ampla gama de soluções 
 c) Atende às necessidades dos clientes 
d) Apresenta alto custo unitário 
· Baixa variedade: 
a) A produção é muito bem definida 
b) É rotineira e padronizada 
c) Tem constância regular 
d) Baixo custo unitário 
· Variação de demanda: 
As operações são submetidas a condições de mercado, que resultam em variações no consumo de seus produtos / serviços em distintas fases do ano. 
· Alta variação 
a) A capacidade de produção deve ser adaptável 
b) A produção deve ser antecipada 
c) Deve ser extremamente flexível 
d) Ajustável à demanda 
e) Resultando em um alto custo unitário 
· Baixa variação 
a) A produção torna-se rotineira, estável, previsível. 
b) Resulta em uma alta utilização da capacidade 
c) Resulta em um baixo custo unitário 
Visibilidade: 
As operações são julgadas pelos consumidores / clientes, em função de distintas características. 
· Alta visibilidade 
a) A tolerância de espera é limitada 
b) A satisfação é definida pela percepção do usuário 
c) Deve existir habilidade no trato com o consumidor 
d) A variedade recebida é alta 
e) E resulta em um alto custo unitário 
· Baixa visibilidade 
a) Existe tempo entre a produção e o consumo 
b) Permite a padronização 
c) Não exige habilidade no trato com o consumidor 
d) Alta utilização de funcionários 
e) Centralização de decisões e de produção
 f) Baixo custo unitário 
5. O QUE É PROJETO?
 O bom projeto satisfaz o cliente, comunica o propósito de produto ou serviço a seu mercado e traz recompensas financeiras a empresa. Por isso um projeto se torna tão importante. O projeto ajuda os negócios a se conectarem fortemente com seus clientes ao antecipar as suas necessidades reais. Isso por vez dá-lhes condições de se destacarem em mercados cada vez mais difíceis. Por outro lado, temos sempre que lembrar que nem todos os produtos e serviços são criados em resposta a uma necessidade do cliente clara e articulada. Embora seja normalmente verdade, especialmente para os produtos e serviços que são semelhantes (mas presumivelmente melhores) que seus antecessores, as inovações mais radicais geralmente acontecem pela pressão criada pela própria inovação. Normalmente, os clientes não sabem que necessitam de algo radical.
Portanto, há um continuum de baixo volume - alta variedade até alto volume – baixa variedade, no qual podemos posicionar as operações. 
6. TIPOS DE PROCESSOS
a) Processo de Projeto 
b) Processos de Jobbing 
c) Processos de Lotes ou Bateladas 
d) Processos de Massa 
e) Processos Contínuos 
6.1. PROCESSOS DE PROJETO 
São os que lidam com produtos discretos, normalmente bastante customizados. Frequentemente, o período de tempo para fazer o produto ou serviço é relativamente longo, como é o intervalo entre a conclusão de cada produto ou serviço. Logo, baixo volume e alta variedade são características do processo de projeto. As atividades envolvidas na execução do produto podem ser mal definidas e incertas, às vezes modificando-se durante o próprio processo de produção.
Exemplos de processos de projetos que incluem construção de navios, a maioria das atividades das empresas de construção, a produção de filmes, grandes operações de fabricação, como as de turbo-geradores e a instalação de um sistema de computadores. A essência de processos de projeto é que cada trabalho tem início e fim bem definidos, o intervalo de tempo entre o início de diferentes trabalhos é relativamente longo e os recursos transformadores que fazem o produto provavelmente serão organizados de forma especial para cada um deles.
O mapa de processo para processos de projeto será quase certamente complexo. Isso é parcialmente porquecada unidade de output é muito grande, com a ocorrência de várias atividades simultâneas, e parcialmente porque as atividades em tais processos envolvem, geralmente, decisões discricionárias de acordo com o julgamento profissional. 
6.2. PROCESSOS DE JOBBING 
São os que lidam com variedade muito alta e volumes baixos. Enquanto em processos de projetos cada produto tem recursos dedicados mais ou menos exclusivamente a ele, em processos de jobbing cada produto deve compartilhar os recursos de operação com diversos outros. Os recursos de produção processam uma série de produtos. Embora todos os produtos exijam o mesmo tipo de atenção, eles diferirão entre si pelas necessidades específicas.
Exemplos de processos de jobbing compreendem muitos engenheiros especializados, mestres ferramenteiros, restauradores de móveis, etc. Os processos de jobbing produzem itens em quantidade maior e tamanho normalmente menor do que os processos de projeto, mas, como ocorre em processo de projetos, o grau de repetição é baixo. Provavelmente, muitos trabalhos serão “únicos”. Novamente, qualquer mapa de processo para um processo de jobbing pode ser relativamente complexo, por razões similares às de processos de projeto. Entretanto, processos de jobbing, geralmente, produzem produtos fisicamente menores, e embora, às vezes, considerável. Habilidade, tais processos, frequentemente, envolvem um número menor de situações imprevisíveis. Podem, frequentemente, parecer com os processos de jobbing, mas o processo em lotes não tem o mesmo grau de variedade dos de jobbing. Como nome indica, cada vez que um processo em lotes produz um produto, mais de uma unidade é fabricada. Portanto, cada parte da operação tem períodos em que há repetição, pelo menos enquanto o “lote“ ou a “batelada” está sendo processado. O tamanho do lote pode ser apenas de dois ou três produtos. Nesse caso, o processo em lotes diferirá pouco do jobbing, especialmente se cada lote for um produto totalmente novo. Inversamente, se os lotes forem grandes e, especialmente, se os produtos forem da mesma família, os processos em lotes podem ser relativamente repetitivos.
Por esse motivo, o processo em lotes pode ser baseado em ampla variedade de níveis de volume e de variedade. Exemplos de processos de lotes incluem a fabricação de máquinas-ferramentas, a produção de alguns alimentos congelados especiais, a fabricação da maior parte das peças que entram em uma linha de montagem de produção em massa, como automóveis. 
6.3. PROCESSOS DE PRODUÇÃO EM MASSA 
São os que produzem bens em alto volume e em variedade relativamente estreita, isto é, em termos dos aspectos fundamentais do projeto do produto. Por exemplo: uma fábrica de automóveis poderá produzir diversos milhares de variedades de carros se todas as opções de tamanho do motor, cor, equipamentos extras, etc., forem levados em consideração. Todavia trata-se, essencialmente, de uma operação em massa porque as diferenças variedades do próprio produto não afetam o processo básico de produção. As atividades na fábrica de automóveis, como as operações em massa, são, essencialmente, repetitivas e amplamente previsíveis. Como exemplo de processos de produção em massa, temos a fábrica de automóveis, a fábrica de aparelhos de televisão, a maior parte dos processos de alimentos e a produção de DVD´s. Várias variantes de um produto podem ser fabricadas em um processo de produção em massa, como em uma linha de montagem, embora o próprio processo não seja afetado. O equipamento usado em cada estágio do processo pode ser projetado para manipular diferentes tipos de componentes carregados no equipamento de montagem. Assim, dado que a sequência de componentes no equipamento esta sincronizada com a sequência de modelos que se movimentam no processo, esse parece ser quase totalmente repetitiva. 
6.4. PROCESSOS CONTÍNUOS 
Está um passo além dos processos de produção em massa, pelo fato de operarem em volumes ainda maiores e, em geral, terem variedade ainda mais baixa. Geralmente, operam por períodos de tempo muito mais longos. Às vezes, são literalmente contínuos no sentindo de que os produtos são inseparáveis e produzidos em fluxo ininterrupto. Frequentemente, os processos contínuos estão associados a tecnologias relativamente inflexíveis, de capital intensivo com fluxo. Exemplos de processos contínuos são as refinarias petroquímicas, centrais elétricas, siderúrgicas e algumas fábricas de papel. Há com frequência poucos elementos discricionários nesse tipo de processo e, embora os produtos possam ser estocados durante o processo, a característica predominantemente da maior parte dos processos contínuos é o fluxo sem interrupções de uma parte a outra do processo, embora a aplicação prática do controle como consequência de tais inspeções seja, frequentemente, automática, não exigindo decisões discricionárias humanas. 
7. TIPOS DE PROCESSOS DE SERVIÇOS 
a) SERVIÇOS PROFISSIONAIS
 São definidos como organizações de alto contato, em que os clientes despendem tempo, considerável no processo do serviço. Esses serviços proporcionam altos níveis de customização, e o processo do serviço é altamente adaptável para atender às necessidades individuais dos clientes.
Muito tempo de pessoal é despendido no escritório da linha de frente, no atendimento aos clientes, exigindo considerável poder de discricionariedade. Serviços profissionais tendem a ser baseados em pessoas, em vez de equipamentos, com ênfase no “processo” (como é o serviço prestado) em vez de no “produto” (o que é fornecido). Serviços profissionais compreendem consultores de administração, advogados, arquitetos, cirurgiões, auditores, inspetores de saúde e segurança e algumas operações de serviço na área de computação. Um exemplo típico seria a OEE, empresa de consultoria que vende a expertise de seu pessoal habilitado em resolver problemas de clientes. Tipicamente, o problema é discutido, primeiramente, com o cliente para se definir as fronteiras do projeto. Cada “produto” é diferente, e grande parte do trabalho ocorre nas instalações do cliente, com contato frequente entre seu pessoal e a equipe de consultoria;
b) LOJAS DE SERVIÇOS 
São caracterizadas pelos níveis de contato com o cliente, customização, números de clientes e liberdade de decisão do pessoal que as posicionam entre os extremos dos serviços profissionais e os de massa (veremos abaixo). O serviço é fornecido por meio de combinações de atividades dos escritórios da linha de frente e da retaguarda. Lojas de serviços compreendem bancos, lojas em ruas comerciais, operações de excursões de lazer, empresas de locação de automóveis, escolas, a maior parte dos restaurantes, hotéis e agentes de viagem. Por exemplo: uma organização que oferece aluguel e venda de equipamentos pode ter sua variedade de produtos mostrados em seus pontos-de-venda (linha de frente), enquanto as operações de retaguarda procuram comprar e administrar.
O pessoal da linha de frente tem algum treinamento técnico e pode aconselhar os clientes durante o processo de venda do produto. O cliente está essencialmente comprando um produto relativamente padronizado, mas será influenciado pelo processo de venda, customizado para atender suas necessidades individuais. 
c) SERVIÇOS DE MASSA 
Compreendem transações com muitos clientes, envolvendo tempo de contato limitado e pouca customização. Esses serviços podem ser baseados em equipamentos e orientados para o “produto”, com maior parte do valor adicionada no escritório de reta guarda e relativamente pouca atividade de julgamento exercida pelo pessoal da linha de frente.
Provavelmente, o pessoal tem uma divisão de trabalho precisamente definida e segue procedimentos preestabelecidos. Serviços de massa incluem supermercados, redes nacionais de estrada de ferro, aeroportos, serviços de telecomunicações e bibliotecas Por exemplo: serviços ferroviários como a SNCF na França movimentam grande número de passageiros, com grande volume de patrimônio móvel percorrendo imensa infraestrutura ferroviária. Os passageirosescolhem sua viagem n o roteiro oferecido. Um dos tipos mais comuns de serviço de massa são os call centers usados por quase todas as empresas para lidar diretamente com os clientes. Lidar com volume muito alto de solicitações exige algum tipo de estruturação do processo de comunicação com os clientes. Isso é frequentemente obtido pelo uso de um processo de perguntas cuidadosamente elaborados (às vezes conhecido como “script”). 
8. ANÁLISE CRÍTICA 
Embora a ideia de tipos de processos seja útil no sentido de que reforça as distinções muitas vezes importantes entre diferentes tipos de processos, pode ser, de muitas formas, também simplista. Na realidade, não existe fronteira clara entre os tipos de processos. Por exemplo: um varejista especializado em câmeras fotográficas seria, normalmente, categorizado como uma loja de serviços, embora preste aos clientes orientação técnica, às vezes, altamente especializada. Não é um serviço profissional como uma consultoria, mas possui elementos de um processo de serviço profissional em seu projeto. Isso é porque as características de volume e variedade de um processo são, às vezes, vistas como uma forma mais realista de descrever processos. 
9. O QUE É ARRANJO FÍSICO E QUAIS OS TIPOS USADOS NAS OPERAÇÕES? 
O arranjo físico de uma operação ou processo significa como seus recursos transformadores são posicionados entre si e como as várias tarefas da operação são alocadas a esses recursos transformadores.
Juntas, essas duas decisões irão ditar o padrão do fluxo dos recursos transformados à medida que eles progridem pela operação ou processo. A decisão do arranjo físico é importante, porque, se o arranjo físico estiver errado, pode levar a padrões de fluxo muito longos ou confusos, filas de clientes, longos tempos de processos, operações inflexíveis, fluxos imprevisíveis e altos custos. Além disso, o rearranjo físico de uma operação existente pode interromper seu funcionamento, levando a insatisfação do cliente ou perda na produção. Por serem as decisões de arranjo físico difícil e caras, os gerentes de operações podem relutar em tomá-las com frequência. O projeto de arranjo físico deve iniciar-se com a avaliação extensiva dos objetivos que o arranjo físico está tentando alcançar. Entretanto, isso é apenas o ponto de partido do que é um processo de estágios que levam ao arranjo físico final de uma operação. 
10. QUE FAZ UM BOM ARRANJO FÍSICO?
Em grande parte, os objetivos de qualquer arranjo físico dependerão dos objetivos estratégicos de uma operação, mas existem alguns objetivos gerais que são relevantes a todas as operações: 
a) SEGURANÇA INERENTE: 
Todos os processos que podem representar perigo, tanto para a mão de obra como para os clientes, devem ter acesso liberado somente à pessoa autorizada. 
b) EXTENSÃO DO FLUXO: 
O fluxo de materiais, informação ou clientes deve estar apropriado à operação. Geralmente, isso significa minimizar a distância percorrida pelos recursos transformadores. Entretanto, esse nem sempre é o caso. (Por exemplo, um supermercado). 
c) CLAREZA DO FLUXO: 
Todo fluxo de materiais e clientes deve ser sinalizado de forma clara e evidente para funcionários e clientes. 
d) CONFORTO PARA OS FUNCIONÁRIOS: 
Os funcionários devem ser localizados longe das partes barulhentas ou desagradáveis da operação. 
e) COORDENAÇÃO GERENCIAL:
 Supervisão e comunicação devem ser facilitadas pela localização dos funcionários e dispositivos de comunicação.
f) ACESSIBILIDADE: 
Todas as máquinas, instalações e equipamentos devem apresentar um nível de acessibilidade suficiente para limpeza e manutenção adequadas. 
g) USO DO ESPAÇO: 
Todos os arranjos físicos devem permitir uso adequado do espaço disponível da operação. Geralmente, isso significa minimizar o espaço utilizado para uso específico, mas algumas vezes pode significar criar uma impressão de espaço luxuoso, mas como no lobby de entrada de um hotel de alta classe.
h) FLEXIBILIDADE EM LONGO PRAZO: 
Os arranjos físicos precisam ser alterados periodicamente, um bom arranjo físico terá sido concebido com possíveis necessidades futuras da operação em mente. 
11. TIPOS BÁSICOS DE ARRANJO FÍSICO 
A maioria dos arranjos físicos, na prática, deriva de apenas quatro tipos básicos de arranjo físico: 
a) ARRANJO FÍSICO DE POSIÇÃO FIXA 
b) ARRANJO FÍSICO FUNCIONAL 
c) ARRANJO FÍSICO CELULAR 
d) ARRANJO FÍSICO POR PRODUTO 
O tipo de arranjo físico a ser adotado dependerá (parcialmente) do tipo de processo a ser usado. O arranjo físico é conceito mais restrito, porém relacionado, já que, de muitas formas, é a manifestação física de um tipo de processo, entretanto, há frequentemente alguma superposição entre os tipos de processo e os arranjos físicos que podem ser utilizados.
ARRANJO FÍSICO DE POSIÇÃO FIXA 
O arranjo físico de posição fixa é de alguma maneira, uma contradição em termos, uma vez que os recursos transformados não se movimentam entre os recursos transformadores. Em vez de materiais, informações ou clientes fluírem por uma operação, quem sofre o processamento ficará estacionário, enquanto equipamento, maquinário, instalações e pessoas movem-se na medida do necessário. A razão para isso pode ser que o produto ou o receptor do serviço seja muito grande para ser movido de forma conveniente, ou pode ser (ou estar em um estado) muito delicado para ser movido, ou ainda pode objetar-se a ser movido, por exemplo: 
· Construção de uma grande rodovia: o produto é muito grande para ser removido; 
· Cirurgia de coração: os pacientes estão em estado muito delicado para serem removidos; 
· Restaurante de alta classe: clientes opõem-se a ir até onde a comida está sendo preparada; 
· Manutenção de computador de grande porte: produto muito grande e, provavelmente, também muito delicado para ser removido e o cliente pode se negar a trazê-lo para manutenção.
 Um canteiro de obras é tipicamente um exemplo de arranjo físico de posição fixa que deve ser alocado a vários recursos transformadores. O principal problema em projetar esse arranjo físico será alocar área s do canteiro de obras a vários contratados de forma que tenham espaço suficiente para executar suas atividades, receber e estocar materiais e acessar suas partes do projeto sem interferir no trabalho de outros contratados, minimizar as movimentações de pessoas e materiais, e assim por diante. 
ARRANJO FÍSICO FUNCIONAL 
O arranjo físico funcional é assim denominado porque está de acordo com as necessidades e a conveniência das funções desempenhadas pelos recursos transformadores que constituem o projeto. (De forma confusa, o arranjo físico funcional é também chamado de “arranjo físico por processo”). No arranjo físico funcional, recursos ou processos similares são localizados juntos um do outro. Isso significa que, quando produtos, informações ou clientes fluem pela operação, percorrerão um roteiro de atividade, de acordo com suas necessidades e, assim, percorrerão roteiros diferentes. Geralmente, isso faz com que o padrão de fluxo de operação seja bastante complexo. Exemplos de arranjos físicos funcionais incluem: 
HOSPITAL: alguns processos (por exemplo: aparelho de raio-X e laboratórios) são requisitados por vários tipos de pacientes; alguns processos (ex: enfermaria) podem atingir altos níveis de utilização de leitos e de equipes de atendimento.
USINAGEM DE PEÇAS UTILIZADAS EM MOTORES DE AVIÕES – alguns processos (ex: tratamento térmico) necessitam de instalações especiais (ex: eliminação de calor e fumaça); alguns processos requerem suporte comum de preparadores/operadores de máquinas; alguns processos atingem altos níveis de utilização, pois todas as peças que requerem operações de esmerilhamento passam por uma única seção. 
SUPERMERCADO: Alguns produtos, como bens enlatados, são convenientes para serem agrupados. Algumas áreas, como a de manuseio de vegetais congelados, necessitam da tecnologia comum dos gabinetes refrigerados. Em outras, como nas áreas de manuseio de vegetais frescos, podem ficar juntos, pois dessa forma, podem ficarmais atraentes a os olhos do consumidor. 
ARRANJO FÍSICO CELULAR 
O arranjo físico celular é aquele em que os recursos transformados (que entram em operação) são pré-selecionados para movimentar-se a uma parte específica da operação (ou célula) na qual todos os recursos transformadores necessários a atender as suas necessidades imediatas de processamento estão localizados. Após serem processados na célula, os recursos transformadores podem seguir para outra célula.
De fato, o arranjo físico celular é uma tentativa de alguma ordem para a complexidade de fluxo que caracteriza o arranjo físico funcional. Exemplo de arranjo físico celular: 
MATERNIDADE EM UM HOSPITAL: 
As clientes que necessitam de atendimento em maternidade formam um grupo bem definido que pode ser tratado em conjunto; tu tens pequena probabilidade de precisar de cuidados de outras partes do hospital ao mesmo tempo em que requerem cuidados especiais de maternidade. 
LINHA DE MONTAGEM DE LAPTOPS: 
Em uma fábrica que trabalha sob encomenda, a montagem de diferentes marcas de laptops pode ser feita em áreas especiais de acordo com as especificações peculiares a cada marca, como alto nível de qualidade. 
ÁREA PARA PRODUTOS DE LANCHES RÁPIDOS EM UM SUPERMECADO: 
Alguns clientes usam o supermercado apenas para comprar sanduíches, salgadinhos, refrigerantes, etc., para consumo imediato. Esses produtos podem estar localizados juntos, de forma que o cliente não necessite procurá-los pela loja. 
ARRANJO FÍSICO POR PRODUTO: 
O arranjo físico por produto envolve localizar os recursos produtivos transformadores inteiramente segundo uma melhor conveniência do recurso que está sendo transformado. Cada produto, elemento de informação ou cliente segue um roteiro predefinido no qual a sequência de atividades requerida coincide com a sequência na qual os processos foram arranjados fisicamente. Os recursos em transformação seguem um “ fluxo” ao longo da “ linha” de processos. O fluxo é previsível, e, assim, fácil de controlar. Exemplos de arranjo físico por produto incluem:
PROCESSAMENTO DE PEDIDOS DE EMPRÉSTIMOS: 
Todos os pedidos requerem a mesma sequência de atividades burocráticas e de tomada de decisão. 
a) RESTAURANTE SELF-SERVICE: 
Geralmente, a sequência de serviços requeridos pelo cliente (entrada, prato principal, bebida e sobremesa) é comum para todos os clientes, mas o arranjo físico auxilia também a manter o controle sobre o fluxo de clientes. 
b) LINHA DE MONTAGEM DE AUTOMÓVEIS: 
Quase todas as variantes do mesmo modelo requerem a mesma sequência de processo. 
12. A IMPORTÂNCIA DA GESTÃO DAS OPERAÇÕES PRODUTIVAS 
As empresas estão inseridas em um cenário contemporâneo globalizado e altamente dinâmico, onde apresentam um aumento significativo da competitividade e de consumidores mais exigentes. A obtenção de flexibilidade na produção, sem perdas de eficiência e produtividade aliado a uma gestão de custos altamente eficaz, são uns dos maiores desafios para a gestão empresarial, apresentando-se como um aspecto de extrema importância para o segmento industrial. Isto implica no conhecimento profundo do seu negócio, tendo uma visão integral dos diferentes aspectos que envolvem a mesma. Pois os fatores relacionados à sobrevivência das empresas em mercados altamente competitivos estão ligados à forma como as organizações planejam e controlam seus negócios. Tratando-se de gestão da produção, cuja função consiste em definir um conjunto de políticas que dê sustento à dinamicidade da posição competitiva para empresa, baseando-se em aspetos como desempenho e a programação para as diferentes áreas de decisões da produção. Dado um sistema de produção, em que insumos são combinados para fornecer uma saída, a produtividade refere-se ao maior ou menor aproveitamento dos recursos nesse processo de produção. Nesse sentido, um crescimento da produtividade implica um melhor aproveitamento de funcionários, máquinas, da energia e dos combustíveis consumidos, da matéria-prima, e assim por diante (RITZMAN e KRAJESWSKI 2004). No que tange ao controle de custos, sua mais importante missão é fornecer dados para o estabelecimento de padrões, orçamentos e outras formas de previsão. Num estágio seguinte, serve para acompanhar os acontecimentos possibilitando comparação com os valores anteriormente definidos projetando seus gastos em produções futuras. Nesse sentido, as informações dos custos industriais balizam decisões gerenciais de forma a possibilitar alterações nos planos de curto, médio e longo prazo da empresa; merecendo a devida atenção pelo seu caráter essencialmente estratégico. Esse muitas vezes se reflete no envolvimento de grandes somas de dinheiro, na imobilização de recursos, nas dificuldades posteriores de mudança e no grande impacto sobre os custos de operação, sendo de relevante importância o acompanhamento de indicadores de cada aspecto que compõe a estrutura funcional da empresa, possibilitando uma tomada de decisão eficaz perante qualquer fenômeno, interno ou externo, que venham a intervir nos resultados da empresa. Dessa forma constatam-se que para uma gestão empresarial eficaz requer planejamento e controle de todo o processo produtivo aliado a uma excelente gestão de custos balizando decisões a fim de alcançar as metas estabelecidas. Diante disso, considerando a importância da gestão da produção e o gerenciamento de custos, em termos de planejamento e controle produtivo no setor fabril, o presente estudo tem o objetivo de responder ao seguinte questionamento: como os gestores controlam e operacionalizam a gestão da produção e apropriam os seus custos? 
13. GESTÃO DA PRODUÇÃO 
Segundo Martins e Laugeni (2000), todas as atividades desenvolvidas por uma empresa visando atender seus objetivos de curto, médio e longo prazo se inter-relacionam, na maioria das vezes de forma complexa. Diante disso, como tais atividades transformam insumos e matérias-primas em produtos acabados e/ou serviços, demandam recursos que, por sua vez devem agregar valor ao produto final, isso constitui um dos principais objetivos da Administração da Produção/Operações na gestão empresarial. São atividades fundamentais que as organizações usam para realizar tarefas e atingir suas metas (RITZMAN E KRAJESW SKI, 2004). Ao selecionar as técnicas apropriadas e desenvolver estratégias de operações consistentes, os gerentes podem projetar e operar processos para proporcionar às empresas uma vantagem competitiva. O tipo de processo pode variar em uma organização, por exemplo, um processo primário seria a transformação física ou química de matérias-primas em produtos, porém existem muitos processos não relacionados à manufatura em uma fábrica, como o processamento de pedidos, compromisso de entrega com os clientes e o controle de estoque. Dentro dessa perspectiva, encontramos a administração da produção e operações em todas as áreas de atuação do ambiente organizacional, envolvendo os diretores, gerentes, supervisores e/ou qualquer colaborador da empresa. Os processos possuem insumos e resultados aos clientes. Nesse sentido, a primeira responsabilidade de qualquer equipe de administração da produção é entender quais são os objetivos organizacionais, traduzindo-os em termos de implicações para o objetivo de desempenho específico como: custos, qualidade, prazo de entrega, flexibilidade, inovação e produtividade (MOREIRA 2000; MARTINS E LAUGENI, 2002; S LACK; CHAMBERS e JOHNST ON, 2002). 
14. SISTEMA DE PLANEJAMENTO E CONTROLE DE PRODUÇÃO 
Os sistemas de planejamento e controle de produção (SPCP) são o cerne dos processos produtivos e o elo que mantém os vários recursos inerentes à produtividade trabalhando como um sistema integrado e coeso, como: pessoas, equipamentos, materiais, espaço de armazenagem, entre outros. Tendo como objetivo básico de planejar e controlar o processo de manufatura em todos os seus níveis (GIANESI; CORRÊA, 1997). Os mesmos autores enfatizam que planejar as necessidades futuras de capacidade, qualitativa e quantitativa, do processo produtivo, a aquisiçãodos materiais comprados, os níveis apropriados de estoques, programar a atividades de produção, ser capaz de saber a situação corrente dos vários recursos inerentes ao processo produtivo, de reagir eficazmente cumprindo prazos com precisão e prover a comunicação em todo ambiente organizacional são algumas funções básicas de um SPCP. Cabe ressaltar, que essas podem afetar diretamente os níveis de desempenho do sistema de produção, em termos de custos, qualidade, prazos e confiabilidade e, por conseguinte, afetam a forma com que a própria organização compete e é vista pelo mercado. Os objetivos da programação da produção são os de permitir que os produtos tenham a qualidade especificada; fazer com que máquinas e pessoas operem com os níveis desejados de produtividade; reduzir os estoques e os custos operacionais e manter ou melhorar o nível de atendimento ao cliente. Na qual, depende do sistema de produção que é um conjunto de atividades e operações inter-relacionadas envolvidas na produção de bens ou serviços a partir do uso de recursos (inputs) para mudar o estado ou condição de algo para produzir saídas de resultados (outputs). Os sistemas de produção são classificados em função do fluxo do produto e são agrupados em geral em três categorias (MOREIRA, 2000): sistema de Produção contínua ou fluxo em linha; sistema de Produção intermitente e sistema de Projeto Especial. Existe uma profunda correlação entre o sistema de produção, seu processo, e o produto, tanto que a mudança de um desses exige a adaptação do outro de forma dinâmica. Outro tipo de sistema é o Just-in-time apresenta-se como uma filosofia que se concentra na eliminação de desperdício no processo de manufatura. Ele exige que a administração faça todo o possível para ter as peças certas no lugar certo, no tempo certo e exatamente na quantidade certa. O sistema visa administrar a manufatura de forma simples e eficiente, otimizando o uso dos recursos de capital, equipamento e mão-de-obra. O resultado é um sistema de manufatura capaz de atender às exigências de qualidade e entrega de um cliente a o menor custo (RUSSOMANO, 2000). Davis, Aquilano e Chase (2001) apontam que “o objetivo do planejamento da capacidade é especificar qual nível de capacidade irá satisfazer às demandas de mercado de uma maneira eficiente, em termos de custo”. Já Moreira (2000), explica que capacidade é “a quantidade máxima de produtos e serviços que podem ser produzidos numa unidade produtiva, num determinado intervalo de tempo”. Diante disso, o planejamento da capacidade de produção permite à empresa mensurar o quanto ela produzirá quando usar da melhor forma a sua capacidade produtiva. De acordo com Moreira (2000) pode-se medir a capacidade através da produção, na qual é aplicado quando existem produtos semelhantes, que podem ser medidos com a mesma medida. Já através dos insumos mede-se a capacidade pelo que é oferecido e pode ser utilizado. Ela se traduzirá em medida de capacidade de volume de produção através de números do que foi realmente ocupado. Com relação ao Layout, esse deve proporcionar a melhor utilização do espaço disponível, que permite um processamento mais eficaz através da minimização do volume de transporte de materiais no fluxo produtivo. Segundo Slack Et Al (1999), “O arranjo físico de uma operação produtiva preocupa-se com a localização física dos recursos de transformação”. O arranjo físico ou layout decide onde serão colocados as instalações, máquinas, equipamentos e pessoal envolvidos na produção, determinando com isso a forma e a aparência de uma operação produtiva. O layout também determina a maneira pela qual os recursos transformados, como materiais, informações e clientes fluem através da operação (SLACK et al, 1999). Para a elaboração do layout é necessário algumas informações como, por exemplo: a especificação do produto, características do produto, quantidades de produtos a produzir e matérias primas, sequência da operação, espaço necessário para os equipamentos, informações sobre recebimento, estocagem de matérias-primas e dos produtos acabados. A finalidade do layout é essencialmente a capacidade de produzir produtos rapidamente e entregá-los no tempo certo, conforme Gaither e Frazier (2001). 
15. GESTÃO DE CUSTOS NO PROCESSO PRODUTIVO
 A gestão de custos não era vista como uma ferramenta gerencial, a preocupação primeira era a de utilizá-lo na contabilidade de custos como uma forma de resolver seus problemas de mensuração monetária dos estoques e do resultado, não para o fornecimento de dados à administração para auxiliar na gestão organizacional. Diante disso, nem sempre conseguiam atender completamente a suas outras duas mais recentes e provavelmente mais importantes tarefas: controle e decisão. Esses novos campos deram nova vida a essa área que, por sua vez, apesar de já ter criado técnicas e métodos específicos para tal missão, não conseguiu ainda explorar todo seu potencial, (MARTINS 2000). No auxílio ao controle, seu principal objetivo é fornecer dados para o estabelecimento de padrões, orçamentos e outras formas de previsão e, na sequência, proporcionar o acompanhamento dos fatos de maneira efetiva e a possível comparação com os valores obtidos anteriormente. No que tange a decisão, qualquer tipo de organização precisa apurar o quanto gasta para confeccionar o seu produto. Essa informação baliza decisões gerenciais de forma a possibilitar alterações nos planos de curto, médio e longo prazo, (MARTINS 2000). 
16. CONCEITO E CLASSIFICAÇÃO DE CUSTOS
Para Toledo (1997) sob o ponto de vista “custos”, o processo de fabricação pode ser visto de várias formas, dependendo do tipo de produto e processo. Considera que “fabricar um produto significa manipular, combinar, transformar, agregar e a condicionar matérias-primas, até chegar a produtos que obedeçam a determinadas especificações”. O autor destaca alguns itens como necessidades básicas para os gestores em relação ao uso do conhecimento dos custos. Subdividindo estes itens e apropriando-os em grupos que identifica como sendo a finalidade fundamental da gestão de custos para a indústria: obtenção do valor das unidades produzidas; estabelecer controles; planejamento e tomada de decisões. Toledo (1997) conclui que estar ciente do custo unitário, embora necessário, não é suficiente, é preciso ter uma visão global da empresa. Acima de tudo, custo é informação, devendo ser utilizada por gestores que tenham o conhecimento a respeito do que é custo, como foi obtido e com que objetivo. Segundo Martins (2000) e Viana (2005) os custos quanto à apropriação ao produto podem ser diferenciados entre diretos e indiretos. Já quanto ao nível de atividade, os custos podem ser divididos em custo fixo, variável e sem variável. Formação do preço de venda Segundo Martins (2000), a definição referente à fixação do preço de venda não é uma tarefa para solução apenas com base em custos. É necessário ter informações sobre as variáveis endógenas e exógenas. Das diversas opções de preço e quantidade, a mais importante é a que maximiza a margem de contribuição total, e não a receita total, desde que para qualquer dessas alternativas o custo fixo se mantenha inalterado. Ao fixar o preço de venda de um produto, o gestor estará prevendo na receita de cada unidade a recuperação dos custos e despesas necessários à fabricação e venda da referida unidade, além de uma parcela que possa contribuir para a cobertura de parte dos custos e despesas fixas e com a formação do lucro (RIBEIRO 2009). Portanto, para fixar o preço de venda de um produto, é preciso conhecer: o custo de fabricação do referido produto (se o variável ou se o total); as despesas que serão geradas pela venda do respectivo produto; o montante das despesas necessárias para administrar e financiar; a margem de lucro desejada. O autor ainda acrescenta que, caso a empresa opte em considerar custo de fabricação somente o variável (custeio variável), os custos fixos deverão ser tratados de forma semelhante às despesas fixas. Assim sendo, podemos concluir,que: PV (preço de venda) = C (custo) + D (despesas) + L (lucro). Nesse raciocínio, a margem de lucro que será adicionada ao custo de fabricação para e obter o preço de venda, é conhecida por mark -up, diferença entre o custo total de produção de um produto e seu preço de venda.
17. CONCLUSÃO
Com a pesquisa apresentada neste trabalho, concluo que, com a Gestão das Operações Produtivas; podemos compreender como funciona o fluxo de rede de operações produtivas, quais os riscos que as empresas tem em não analisar o número de materiais, prazos de entregas e tempo de produção quando for suprir a demanda dos clientes finais. E que as operações produtivas interagem entre si, ou seja: no lado do fornecimento, uma operação tem seus fornecedores, que também tem seus próprios fornecedores e assim sucessivamente, tornando se uma rede da qual uma operação produtiva faz parte, pois isso ajuda a empresa a entender como competir efetivamente, identificando as ligações que compõem esta rede e ajudando a focalizar uma perspectiva de longo prazo.
18. REFERÊNCIAS BIBLIOGRAFICAS
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Sistema de Planejamento e Controle de Produção
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