GESTÃO-DE-CAPTAÇÃO-E-RETENÇÃO-DE-TALENTO

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SUMÁRIO 
1 INTRODUÇÃO ............................................................................................ 4 
2 A CAPTAÇÃO E A RETENÇÃO DE TALENTOS NA MODERNA TEORIA 
DE RECURSOS HUMANOS ....................................................................................... 5 
2.1 A captação de talentos ......................................................................... 6 
2.2 A Gestão de Pessoas na Empresa ...................................................... 7 
2.3 Sistema de gestão de pessoas .......................................................... 12 
2.4 Modelos de Gestão de pessoas de Sucesso ..................................... 12 
2.5 Gestão Por Competências ................................................................. 12 
2.6 Capital Humano .................................................................................. 13 
2.7 A administração de recursos humanos .............................................. 14 
2.8 A Administração de Pessoal ou RH ................................................... 14 
2.9 Sistema de administração de recursos humanos ............................... 16 
2.10 Planejamento de Recursos Humanos ............................................. 17 
2.11 Papéis e competências do profissional de RH ................................ 19 
3 TALENTO HUMANO: DEFINIÇÃO E EVOLUÇÃO ................................... 26 
3.1 Retenção de Talentos ........................................................................ 27 
3.2 Constituição do Talento Humano segundo Chiavenato (2008): 
Conhecimento, Habilidade, Julgamento e Atitude, considerando o Talento e o 
Contexto 32 
3.3 Gestão de talentos: definição e importância: retenção de talentos como 
uma estratégia organizacional: competição por funcionários talentosos ............... 33 
3.4 Práticas de desenvolvimento e retenção consideráveis na gestão de 
talentos 34 
3.5 Análise dos 14 fatores relevantes para a permanência do funcionário 
na empresa - (Yamashita, 2007 apud FREITAS C; 2015). .................................... 36 
3.6 Avaliação dos Elementos Básicos de Retenção de Talentos na 
concepção de Branham (2002 apud FREITAS C; 2015). ...................................... 38 
 
3 
 
3.7 A Rotatividade de Talentos nas Empresas ......................................... 45 
3.8 Fatores relacionados ao tunover ........................................................ 47 
4 BIBLIOGRAFIA ......................................................................................... 49 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
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1 INTRODUÇÃO 
Prezado aluno! 
 
O Grupo Educacional FAVENI, esclarece que o material virtual é semelhante 
ao da sala de aula presencial. Em uma sala de aula, é raro – quase improvável - um 
aluno se levantar, interromper a exposição, dirigir-se ao professor e fazer uma 
pergunta, para que seja esclarecida uma dúvida sobre o tema tratado. O comum é 
que esse aluno faça a pergunta em voz alta para todos ouvirem e todos ouvirão a 
resposta. No espaço virtual, é a mesma coisa. Não hesite em perguntar, as perguntas 
poderão ser direcionadas ao protocolo de atendimento que serão respondidas em 
tempo hábil. 
Os cursos à distância exigem do aluno tempo e organização. No caso da nossa 
disciplina é preciso ter um horário destinado à leitura do texto base e à execução das 
avaliações propostas. A vantagem é que poderá reservar o dia da semana e a hora que 
lhe convier para isso. 
A organização é o quesito indispensável, porque há uma sequência a ser 
seguida e prazos definidos para as atividades. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
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2 A CAPTAÇÃO E A RETENÇÃO DE TALENTOS NA MODERNA TEORIA DE 
RECURSOS HUMANOS 
 
Fonte: solver-rh.com.br 
As pessoas constituem parte imprescindível de toda organização. Essa 
verdade decorre do simples fato de serem elas, com o produto de seu trabalho, que 
alcançarão, ou não, os objetivos propostos, sejam eles de cunho empresarial ou de 
qualquer outra natureza. Por esse motivo, o ato de trazer as pessoas certas para o 
interior da empresa e aí mantê-las é tão importante, podendo determinar tanto o 
sucesso quanto o fracasso de uma equipe, de um setor ou mesmo de toda a 
organização, conforme OLIVEIRA S; (2008). 
Para atrair talentos, a empresa precisa ser atraída por eles. Isso significa que 
uma organização precisa oferecer vantagens para que profissionais qualificados 
tenham interesse em lhe prestar seus serviços. Obviamente, em um ambiente onde o 
desemprego está bastante elevado, não é exigido um grande esforço por parte das 
empresas para se tornarem atrativas, conforme OLIVEIRA S; (2008). 
O mesmo ocorre com uma organização cuja excelente reputação a torna 
largamente cobiçada. Em outro extremo, as “estrelas” de cada área de atuação 
sempre poderão escolher seus empregadores, independentemente da situação do 
mercado de trabalho. Mas, abstraindo esses casos limites, é um erro acreditar que o 
 
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mero anúncio de uma vaga em aberto fará com que pessoas talentosas venham à sua 
procura, conforme OLIVEIRA S; (2008). 
A capacidade de reter os talentos encontrados é outro ponto que merece 
atenção por parte das empresas. Atualmente, é notório que os profissionais de alto 
nível, em especial aqueles em início de carreira, não almejam mais permanecer em 
uma mesma corporação por um longo período. Uma oferta mais atraente de 
remuneração ou, o que é mais perturbador e complexo para a moderna gestão de 
recursos humanos, o mínimo sinal de marasmo em suas carreiras, já são motivos para 
essa geração de “impacientes, infiéis e insubordinados” (ROCHA, 2008 apud 
OLIVEIRA S; 2008) trocarem de emprego. 
2.1 A captação de talentos 
Primeiramente, é necessário que se faça uma clara definição do termo 
“captação”. Para a maioria dos autores pesquisados, esse termo se relaciona com a 
atração de pessoas para determinada posição ou cargo, sejam elas oriundas de 
dentro ou fora da empresa, ou seja, captação aparece como sinônimo de 
recrutamento, conforme OLIVEIRA S; (2008). 
 Assim, temos Chiavenato (2000, p. 197 apud OLIVEIRA S; 2008) para quem 
recrutamento é “um conjunto de técnicas e procedimentos que visa a atrair candidatos 
potencialmente qualificados e capazes de ocupar cargos dentro da organização”. 
Seguindo a mesma linha, Marras (2000, p. 69 apud OLIVEIRA S; 2008) diz que 
recrutamento [...] de pessoal é uma atividade de responsabilidade do sistema de ARH 
[Administração de Recursos Humanos] que tem por finalidade a captação de recursos 
humanos interna e externamente à organização objetivando municiar o subsistema de 
seleção de pessoal no seu atendimento aos clientes internos da empresa. 
Defendendo uma outra interpretação, Dutra (2008, p. 81) define captação como 
sendo “toda e qualquer atividade da empresa para encontrar e estabelecer uma 
relação de trabalho com pessoas capazes de atender às suas necessidades 
presentes e futuras”. Para esse autor, a ação denominada de captação engloba tanto 
o recrutamento como a seleção, duas práticas recorrentemente tratadas de forma 
distintas pela literatura especializada. Apesar dessa posição ter suas vantagens, como 
proporcionar uma visão mais ampla de todo o processo de atração e contratação de 
 
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pessoas, nesse trabalho, em função da problemática exposta nos três primeiros 
capítulos, será adotada a visão tradicional, isto é, aquela que estabelece o 
recrutamento como um momento distinto e anterior ao da seleção de candidatos e 
com significado idêntico ao de captação, conforme OLIVEIRA S; (2008). 
2.2 A Gestão de Pessoas na Empresa 
As mudanças na organização do trabalho em si são consequências de 
aspectos mais amplos, como a internacionalização dos mercados, a reestruturação 
produtiva, os avanços em tecnologia e aspectos culturais tanto nacionais quanto 
organizacionais decorrentes da imensa movimentação de fluxos internacionais. Essecontexto tem exigido das organizações um reposicionamento considerando que a 
tendência atual se fundamenta em novos princípios como a alocação de recursos em 
tempo real, a comunicação ponto a ponto, a organização do trabalho em equipes e 
projetos e a avaliação de desempenho profissional por resultados, conforme Dutra 
(2004 apud HAIDER K; 2011). 
O mesmo autor também enfatiza que as pessoas têm sido atraídas por 
situações profissionais ou de trabalho que lhes permitam maior autonomia e liberdade. 
Paradoxalmente, as empresas passam a depender cada vez mais do grau de 
envolvimento e comprometimento das pessoas com seus objetivos de negócios. E 
isso vai não se dar através de um discurso preparado sobre os objetivos sociais ou a 
importância da empresa, nem com salários e benefícios, mas, pelo atendimento de 
suas expectativas e necessidades, conforme HAIDER K; (2011). 
Segundo Menicucci (2007 apud HAIDER K; 2011) as pessoas constituem o 
principal ativo da organização e essa postura deve se embasar em três princípios tais 
como: 
 As pessoas como seres humanos: dotados de personalidade própria, 
profundamente diferente entre si, com uma história particular e 
diferenciada, possuidores de conhecimentos, habilidades, destrezas e 
capacidades indispensáveis à adequada gestão dos recursos 
organizacionais, conforme HAIDER K; (2011). 
 As pessoas como ativadores inteligentes de recursos organizacionais: 
como elementos impulsionadores da organização e capazes de dotá-la 
 
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de inteligência, talento e aprendizados indispensáveis à sua constante 
renovação e competitividade em um mundo de mudanças e desafios, 
conforme HAIDER K; (2011). 
 As pessoas como parceiras da organização: capazes de conduzi-la a 
excelência e ao sucesso, conforme HAIDER K; (2011). 
 Daí o caráter de reciprocidade na interação entre pessoas e 
organizações. E também o caráter de atividade e autonomia e não mais 
de passividade e inércia das pessoas, conforme HAIDER K; (2011). 
Segundo Chowdhury (2003 apud HAIDER K; 2011), recursos humanos pode 
ser um grande aliado a uma organização ao invés de só um centro de custo. Esta é a 
vantagem competitiva de RH; ser um catalisador inovador que apoia as metas e 
objetivos da organização. Está na hora do RH mostrar à liderança da organização que 
há valor adicionado em manter um departamento de RH dentro da estrutura 
organizacional. 
Sant’Anna et al (2002 apud HAIDER K; 2011) afirma que o trabalho de 
desenvolver esta capacidade de parceiro do negócio é um desafio, no qual 
se exige mover a um nível mais estratégico e provavelmente focalizar em 
assuntos empresariais, não reativamente. Isto exige que o RH trabalhe mais 
de perto com administração de linha para melhorar o desempenho 
empresarial ao construir capacidades de capital humano. 
Para Barbosa et al (2004 apud HAIDER K; 2011) o modelo estratégico para 
RH, que teve origem nos Estados Unidos, pode não ser aplicável a outros países, 
dadas as diferenças de contexto - socioeconômicas culturais e legais, em especial. 
Segundo o autor, o contexto norte-americano é marcado pela pouca interferência, 
controle e suporte por parte do Estado, tendo as empresas um elevado grau de 
autonomia e liberdade para a tomada de decisão. 
Segundo Dias (2000 apud HAIDER K; 2011), a visão estratégica de Recursos 
Humanos está assentada sobre o enfoque resource-based, com ênfase nos ganhos 
em vantagem competitiva por meio da utilização efetiva e eficiente de recursos 
internos da organização. Neste enfoque as pessoas são vistas como um dos recursos 
que contribuem para a vantagem competitiva, vez que o capital humano é raro, 
inimitável (o capital intelectual das pessoas não é facilmente replicável pelos 
competidores) e não transferível (vez que o capital humano não pode ser facilmente 
adquirido no mercado). 
 
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 De acordo com HAIDER K; (2011), para os autores citados, a chamada visão 
baseada em recursos tem sido a perspectiva dominante nos estudos sobre a interação 
entre estratégia organizacional e de RH. Os teóricos desta visão argumentam que a 
vantagem competitiva sustentada se origina de um único pacote de recursos que os 
competidores não podem imitar facilmente devido a sua escassez, especialização e 
conhecimento tácito. Essa visão é construída basicamente em torno de quatro 
suposições: 
 Os recursos humanos devem adicionar valor ao processo de produção; 
 As habilidades da firma devem ser raras; 
 Os investimentos em capital humano não sejam facilmente imitados; 
 Os recursos humanos, fontes de vantagens competitivas, não estejam 
sujeitos a substituição devido aos avanços tecnológicos, conforme 
HAIDER K; (2011). 
Johnson (2004 apud HAIDER K; 2011) sugere mudanças nas suposições da 
visão baseada em recursos propondo uma visão baseada na capacidade, onde o valor 
é maximizado quando as capacidades são desdobradas/dispostas para utilizar 
recursos nas suas atividades mais satisfatórias. Recursos humanos referem-se ao 
estoque acumulado de conhecimentos e habilidades com os quais a firma constrói 
expertises identificáveis. Capacidade de RH é a capacidade da firma em segurar, 
nutrir, reter e dispor dos recursos humanos. 
Analisando casos da realidade brasileira em seus estudos sobre 
competitividade e recursos humanos, Albuquerque (1992 apud HAIDER K; 2011) 
observou como tendências: 
 Maior qualificação e desenvolvimento dos empregados: na produção, as 
inovações na tecnologia e no próprio sistema de gestão da produção 
implicam a necessidade de recursos humanos de alto nível de 
qualificação; 
 A adoção de sistemas de gestão mais participativos e do trabalho em 
grupo: a tendência ao trabalho em grupo e a adoção de sistemas de 
gestão mais participativos ficou caracterizada ao longo deste trabalho, 
constituindo-se em uma premissa importante na definição da nova 
concepção de sistemas de gestão na empresa competitiva; 
 
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 Novos modelos de negociação trabalhista onde sindicatos e empresas 
buscam formas de relacionamento mais diretas; 
 Uma nova concepção das políticas de RH na qual predominam a 
valorização dos talentos humanos; a atração e manutenção de pessoas 
de alto potencial; condições favoráveis a motivação; possibilidades de 
crescimento funcional e profissional; incentivos vinculados a resultados 
e políticas de RH adaptadas à realidade da empresa e ao contexto 
econômico-social, conforme HAIDER K; (2011). 
A formulação estratégica, de acordo com a abordagem utilizada por 
Albuquerque (2002 apud HAIDER K; 2011), não é um plano e sim um processo; tem 
como base o planejamento estratégico, que é a determinação sistemática de objetivos 
estratégicos e de estratégias para atingi-los. Este processo leva em conta 
principalmente as decisões ligadas ao aprendizado, à comunicação, à participação e 
ao comprometimento das pessoas com os objetivos e estratégias, além daquelas 
relativas à administração das mudanças necessárias para viabilizá-los. 
Por sua vez, ao analisar as questões que tornam a área de recursos humanos 
competitiva, agregando valor à empresa, Ulrich (1998 apud HAIDER K; 2011) 
apresentou as seguintes realidades a serem enfrentadas pelos profissionais da área: 
 Criação de práticas que tornem os funcionários mais competitivos e não 
mais satisfeitos; 
 Domínio tanto da teoria quanto da prática; 
 Mensuração das práticas de recursos humanos e traduzi-las em 
desempenho financeiro; 
 Adição de valor (capital intelectual) e não redução de custos; 
 Apoio aos gerentes no envolvimento de funcionários e administração de 
políticas; 
 Redução de jargões e maior autoridade em seu discurso; 
 Estímulo às práticas de recursos humanos de forma vigorosa e 
encorajadora; 
 União com os gerentes de linha para o desbravamento das questões de 
recursos humanos, conforme HAIDER K; (2011). 
 
 
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Para alcançar objetivos estratégicos as organizações são chamadasa 
estabelecer redes de relacionamento, interna e externamente para atrair e reter um 
funcionário talentoso. Nesse sentido, o papel do gestor de recursos humanos tornou-
se estratégico para as organizações, passando a assumir sua principal tarefa que é a 
de abastecer as empresas de talentos e torná-los parte efetiva e indispensável, pois 
certamente esses talentos são o verdadeiro capital na economia globalizada 
(MARRAS, 2002 apud HAIDER K; 2011). 
Em gestão estratégica de pessoas Albuquerque (2002 apud HAIDER K; 2011), 
ressalta que o modelo de controle é típico da administração científica, e os 
funcionários são vistos como números, custos e fator de produção, enquanto na 
estratégia de comprometimento as pessoas são vistas como parceiros, nos quais a 
empresa deve investir para conseguir melhores resultados empresariais. Esse autor 
analisa esta profunda mudança de paradigma, nas três dimensões relacionadas à 
gestão de pessoas: 
 Estrutura organizacional: organização, realização e controle do trabalho; 
 Relações de trabalho: política de emprego, nível de educação e 
formação requerido, relação empregador-empregado, relações com 
sindicatos e participação dos empregados nas decisões; 
 Política de recursos humanos: contratação, treinamento, carreira, 
salários e incentivos, conforme HAIDER K; (2011). 
Para Albuquerque (2002- apud HAIDER K; 2011) essa política deve ter em vista 
a integração com os objetivos organizacionais e com as políticas que embasam os 
diversos processos que o compõem e deve assessorar as demais áreas da 
organização. O autor relata que essa política visa sanar o turnover de funcionários e 
obter a retenção de funcionários considerados talento na organização. 
Dessa forma, para a consecução dos objetivos empresariais, deve-se voltar 
para o comprometimento onde as pessoas são vistas como parceiros e onde o 
conhecimento seja uma ferramenta básica dentro dessa gestão estratégica. A gestão 
de pessoas nas organizações está centrada em elementos que configuram a gestão 
das organizações como dinâmicos e atuantes num ambiente em constante mudança. 
As competências individuais, grupais e de seus processos levam o gestor a considerar 
o potencial humano e as competências como pilares da gestão e organizações 
 
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passam a desenvolver iniciativas no sentido de reconfigurar as condições de trabalho 
de seus colabores internos, conforme HAIDER K; (2011). 
2.3 Sistema de gestão de pessoas 
A gestão de pessoas se divide em: 
 -Provisão de recursos humanos: Recrutamento/Seleção; 
-Aplicação de recursos humanos: Integração/Desenhos e Análise de Cargo 
-Desenvolvimento de recursos humanos: Treinamento/Desenvolvimento 
organizacional; 
-Manutenção de recursos humanos: Benefícios Sociais/Relações trabalhistas; 
-Monitoração de recursos humanos: Sistemas de Informação de RH (software), 
conforme LIMA A; (2009). 
2.4 Modelos de Gestão de pessoas de Sucesso 
Levando em consideração as mudanças que ocorrem no mercado de trabalho 
e nas relações empresa/funcionário, as organizações precisam ter estratégias claras, 
sustentadas por uma gestão participativa. Deve-se criar um laço estreito entre todos 
os níveis de relacionamento, tanto interno como externo, do quadro funcional até os 
clientes e fornecedores. O principal modelo de gestão de pessoas atualmente é a 
gestão por competências, conforme LIMA A; (2009). 
Devido à importância do RH e dos Gestores na Gestão por Competências, é 
necessário trabalhar no desenvolvimento de verdadeiros líderes, conforme LIMA A; 
(2009). 
2.5 Gestão Por Competências 
A Gestão por Competências visa instrumentalizar o departamento de Recursos 
Humanos e Gestores das organizações para realizar Gestão e Desenvolvimento de 
pessoas, com foco, critério e clareza. As ferramentas da Gestão por Competências 
são totalmente alinhadas às atribuições dos cargos e funções de cada organização, 
conforme LIMA A; (2009). 
 
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2.6 Capital Humano 
De acordo LIMA A; (2009), com o termo capital humano vem sendo empregado 
constantemente em diferentes áreas do conhecimento cientifico, nos discursos 
políticos e no cotidiano dos indivíduos dos diversos segmentos da sociedade. Más 
afinal o que é Capital humano? 
Capital humano é o conjunto de investimentos destinados a formação 
educacional e profissional de determinada população. O termo é utilizado 
também para designar as aptidões e habilidades pessoais que permitem ao 
indivíduo inferir uma renda. Esse capital deriva de aptidões naturais ou 
adquiridas no processo de aprendizagem. Nesse sentido, o conceito de 
capital humano corresponde ao de capacidade de trabalho (Sandroni 1994 
apud LIMA A; 2009). 
Segundo Kaplan (1997 apud LIMA A; 2009), uma das mudanças mais radicais 
no pensamento gerencial dos últimos quinze anos foi a transformação do papel dos 
funcionários. Na realidade, nada exemplifica melhor a passagem revolucionária do 
pensamento da era industrial do que a nova filosofia gerencial de como os funcionários 
contribui para a empresa. 
O conceito de capital humano, encontrado no Manual de Gestão e Equipes 
(2002 apud LIMA A; 2009), passa pela percepção de que as pessoas não são ativas 
perecíveis que devam ser consumidas, mas ativas valiosas que devam ser 
desenvolvidas e que viabilizam os negócios de uma organização. “As pessoas são 
ativas ocultas” no balanço contábil que não apenas adicionam valor más asseguram 
a sobrevivência da organização. Como consequência, o alinhamento da estratégia do 
negócio com a estratégia do capital humano é fundamental para os objetivos 
organizacionais. 
Kaplan e Norton afirmam que na gestão moderna é fundamental avaliar o 
desempenho dos processos organizacionais por meio de medidas não financeiras, 
apesar de estas medidas estarem atreladas ao desempenho financeiro, mesmo 
porque as práticas que garantiram bons resultados no passado podem não ser mais 
suficientes. Daí decorre um enigma interessante: O recurso mais importante e o mais 
compreendido, o menos sujeito a mensuração e o menos suscetível de ser gerenciado 
é o capital humano, conforme LIMA A; (2009). 
 
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2.7 A administração de recursos humanos 
A administração de recursos humanos está passando por grandes mudanças 
e inovações devida à globalização dos negócios, perante este cenário as empresas 
estão sendo obrigadas a se flexibilizarem para a evoluírem constantemente sob a 
pena de ficarem fora do mercado. Para que isso não venha acontecer, as mesmas 
têm pensado não só na lucratividade, mas em realizar processos de recrutamento e 
seleção bem feitos, a fim de incluir em seus quadros profissionais competentes para 
compor a sua organização, conforme SILVA L; (2009). 
Os processos de recrutamento e seleção dentro de uma organização são de 
extrema importância, pois as pessoas compõem o principal ativo de uma empresa. 
Falhas nesses processos comprometem na produtividade do trabalho e no 
desempenho das equipes nas organizações. Selecionar a pessoa certa para o lugar 
certo significa a decorrência de um processo de seleção eficaz, além de agregar 
valores para os objetivos da empresa, conforme SILVA L; (2009). 
O subsistema de Recrutamento e Seleção compreende o processo de atração 
e escolha de candidatos potencialmente capazes de ocupar os postos de trabalho 
disponibilizados pela organização ao mercado de trabalho. As pessoas com seus 
conhecimentos e habilidades mentais passam a ser a principal base da organização. 
A antiga Administração de Recursos Humanos (ARH) cedeu lugar a uma nova 
abordagem: Gestão de Pessoas. Nessa nova concepção, as pessoas deixam de ser 
simples recursos humanos organizacionais, para serem abordadas como seres 
dotados de inteligência, personalidade, conhecimentos, habilidades, destrezas, 
aspirações e percepções singulares. São os novos parceiros da organização, 
conforme SILVA L; (2009). 
2.8 A Administração de Pessoal ou RH 
A administraçãode recursos humanos é o ramo especializado da Ciência da 
Administração que envolve todas as ações que tem como objetivo a interação do 
trabalhador no contexto da organização e o aumento de sua produtividade. “É, pois, a 
área que trata de recrutamento, seleção, treinamento, desenvolvimento, manutenção, 
controle e avaliação de pessoal” (GIL, 1994, p.13 apud SILVA L; 2009). 
 
15 
 
Na visão de Toledo (1999 apud SILVA L; 2009), pode ser definida como a área 
de estudos e atividades que lida com os aspectos relativos ao elemento humano em 
geral, nas organizações. Ou seja, a área que trata dos problemas de pessoal, de 
qualquer agrupamento humano organizado. Assim, pode-se dizer que a administração 
de recursos humanos consiste no planejamento da organização, no trabalho com 
pessoas, em ter sensibilidade no ato de gerenciar as ideias dos colaboradores com 
benefícios do trabalho da empresa. É uma área multidisciplinar que envolve vários 
conhecimentos em diversas áreas. 
A administração de recursos humanos, consiste no planejamento, na 
organização, no desenvolvimento, na coordenação e no controle de técnicas 
capazes de promover o desempenho eficiente do pessoal, ao mesmo tempo 
em que a organização representa o meio que permite as pessoas que com 
ela colaboram alcançar os objetivos individuais relacionados direta ou 
indiretamente com o trabalho (CHIAVENATO, 2002, p. 162 apud SILVA L; 
2009). 
Relata-se desta forma, que a administração de recursos humanos se entende 
por uma série de decisões integradas que formam as relações de trabalho; sua 
qualidade influencia diretamente a capacidade da organização e de seus empregados 
em atingir seus objetivos, conforme SILVA L; (2009). 
Segundo Toledo (1999, p. 23 apud SILVA L; 2009), o órgão de Recursos 
Humanos, como setor definido da administração das empresas, teve seu 
aparecimento no início deste século, tendo tido sua evolução acelerada na 
década de 20. O fortalecimento do movimento sindical, que surgiu como uma 
defesa às situações negativas de ordem econômica e social, provocadas pela 
Revolução Industrial, auxiliou grandemente a institucionalização dos órgãos 
de pessoal nas organizações. O fator humano no trabalho já tinha de ser 
tratado com atenção específica. A carência de mão de obra, provocada pela 
Primeira Guerra Mundial, foi outro fator que contribuiu para o reforço dos 
órgãos de Recursos Humanos. 
A administração de recursos humanos abrange o conjunto de técnicas e 
instrumentos que permitem às organizações atrair, manter e desenvolver os talentos 
humanos. Em face do contexto ora vivenciado pelas organizações, caracterizado por 
mudanças constantes de natureza econômica, social e tecnológica, torna-se 
fundamental, em qualquer empresa, uma administração voltada para a gestão de 
recursos humanos, visto que a continuidade de sua existência será determinada pela 
qualidade agregada aos seus produtos ou serviços, tendo como base pessoas 
motivadas e com alto nível de qualidade pessoal e profissional, conforme SILVA L; 
(2009). 
 
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Ainda de acordo com Toledo (1999, p 24 apud SILVA L; 2009), “uma vez 
comprovadas não somente a importância da área de recursos humanos em si, mas 
também as grandes possibilidades de desenvolvimento dos seus conhecimentos e 
técnicas, que passariam a influenciar diretamente os resultados da empresa”, 
começam a observar uma valorização crescente da área, especialmente nos países 
mais desenvolvidos econômica e culturalmente. 
A missão inicial do órgão de Recursos Humanos, que era predominantemente 
servir de “amortecedor” das insatisfações de pessoal e ser um órgão técnico-
administrativo relativamente isolado da direção da empresa, passa a ser encarada 
como atividade contribuidora para a modernização constante das organizações como 
um todo, conforme SILVA L; (2009). 
Podemos então definir Administração de Recursos Humanos como o ramo 
especializado da ciência da administração que envolve todas as ações que tem como 
objetivo a integração do trabalhador no contexto da organização e o aumento de sua 
produtividade. Área que trata de recrutamento e seleção de pessoas. Sendo assim, a 
empresa hoje é um sistema no qual todas as unidades componentes são 
interdependentes e afetadas pelo ambiente no qual atuam, conforme SILVA L; (2009). 
As pessoas que trabalham em uma empresa tornaram-se um fator de produção 
de grande importância, por isso a área de RH tem sido e continuará sendo uma das 
ferramentas básicas para atingir os objetivos organizacionais de economia, eficiência 
e racionalidade, preocupando-se pelo desenvolvimento do homem e da sociedade, 
conforme SILVA L; (2009). 
Por isso, nos dias atuais faz-se necessário que uma organização tenha um 
setor de RH bem desenvolvido, com planejamento e metas, os quais devem ser 
iniciados desde o momento do recrutamento até a seleção de um novo colaborador 
da empresa, conforme SILVA L; (2009). 
2.9 Sistema de administração de recursos humanos 
A mudança deve ser a única constante força de trabalho de qualquer 
organização. As pessoas eficazes são promovidas ou saem para ocupar outros cargos 
melhores em outra organização. As pessoas ineficazes são rebaixadas, remanejadas 
ou até mesmo despedidas. Além disso, a organização poderá a qualquer tempo 
 
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precisar de mais pessoas ou até mesmo reduzir seus quadros de pessoal e sempre 
precisará aperfeiçoar as capacidades das pessoas que trabalham cotidianamente, 
conforme SILVA L; (2009). 
Desta forma é que podemos ver que o Sistema de Administração de Recursos 
Humanos possui um dinamismo contínuo, como um organismo vivo, tentando manter 
a organização suprida das pessoas certas, nas posições certas, na hora certa. 
Contemplando a definição de Chiavenato, (1994, p.135 apud SILVA L; 2009), a 
Administração de Recursos Humanos, consiste em planejar, organizar, desenvolver, 
coordenar e controlar os métodos capazes de promover o desempenho eficiente do 
pessoal, ao mesmo tempo em que a organização representa o meio que permita às 
pessoas que com ela colaborem para alcançar os objetivos individuais relacionados 
direta ou indiretamente com o trabalho, ao mesmo tempo em que também significa 
conquistar e manter as pessoas na organização, trabalhando sempre com eficiência 
para produzir resultados eficazes. 
E como se sabe na era do conhecimento, o capital humano toma-se a base da 
excelência empresarial. A capacidade e sobrevivência das empresas dependem das 
pessoas agregadas aos seus valores patrimônios para o desenvolvimento 
tecnológico, mudança e enfrentamento da globalização. Os subsistemas de 
administração de recursos humanos providenciam de forma inesgotável valores e 
talentos humanos capazes de formar o cérebro e o sistema nervoso da empresa 
moderna. Os subsistemas da Administração de Recursos Humanos (ARH) são etapas 
de controle e administração interdependentes. O planejamento de recursos humanos, 
o recrutamento e a seleção de pessoal são subsistemas da ARH, conforme SILVA L; 
(2009). 
2.10 Planejamento de Recursos Humanos 
Planejar a área de RH hoje é fundamental, pois o ambiente empresarial está 
cada vez mais exigente, e rigoroso com as organizações. Não há mais espaço para 
as empresas que seguem modelos de gestão antiquados, as mesmas precisam 
adequar-se às necessidades humanas, de uma certa forma integrada, sejam elas 
clientes, proprietários, fornecedores, colaboradores, dirigentes etc. O equilíbrio 
dinâmico entre todas as áreas da empresa e do ambiente passa a ser fundamental, 
 
18 
 
pois as mudanças estão mais rápidas, constantes e significativas. Isso, na maioria das 
vezes, leva as empresas a perdas, por falta de planejamento, conforme SILVA L; 
(2009). 
Fazer um planejamento da área de RH é uma estratégia de abordagem e um 
tratamento global da administração, que se integra com o negócio da empresa e inclui 
preocupação com o futuro. Essa visão não é apenas um conjuntode técnicas para se 
somar às já existentes e sim uma metodologia para levar os objetivos da empresa 
adiante, já que as pessoas são responsáveis pelo "fazer" e pelos resultados, conforme 
SILVA L; (2009). 
Segundo Lucena (1995, p.84 apud SILVA L; 2009) “Planejamento de recursos 
humanos compreende o processo gerencial de identificação e análise das 
necessidades organizacionais de recursos humanos e o consequente 
desenvolvimento de políticas, programas, sistemas e atividades que 
satisfaçam essas necessidades, a curto, médio e longo prazos, tendo em 
vista assegurar a realização das estratégias do negócio, dos objetivos da 
empresa e de sua continuidade sob condições de mudança". 
A integração entre as várias partes é fundamental, relacionar o planejamento 
de Recursos Humanos com o planejamento estratégico, fará com que os objetivos da 
empresa sejam mais facilmente alcançados. Muitas vezes, as empresas criam 
expectativas e delegam "tarefas", que seus colaboradores que a princípio não têm 
condições de chegar a alcançar. Cabe a ela, então, dar as ferramentas e o suporte 
necessários, para que essa pessoa se desenvolva e leve o objetivo da empresa 
adiante, conforme SILVA L; (2009). 
Muitas vezes, o que é realizado em uma organização, provém de atos e 
decisões das pessoas e que por isso só, podem ser realizados de uma forma melhor 
ou não. A diferença dessa performance está, normalmente, na qualidade 
administrativa dessas pessoas, que irão determinar o sucesso ou não da organização. 
Isso significa que o tratamento dos Recursos Humanos deve ser considerado 
estratégico, conforme SILVA L; (2009). 
O planejamento de recursos humanos e os processos de recrutamento, seleção 
e metodologias de avaliação dos colaboradores, passam a ser primordiais em uma 
organização. Portanto, pode-se dizer que a organização que planejar recursos 
humanos antecipa sobre o tipo de força de trabalho e os talentos necessários para 
atingir os objetivos organizacionais num determinado tempo ou período, conforme 
SILVA L; (2009). 
 
19 
 
2.11 Papéis e competências do profissional de RH 
O crescimento no uso de modelos de competências de RH ao longo da última 
década tem sido expressivo, como parte de uma ampla tentativa de realinhar a função 
de RH e transformar os profissionais que atuam nesta área em "parceiros de negócios" 
(LOSEY, 1999; RAMLALL, 2006; ULRICH, 1997; ULRICH et al. 2008 apud SANTOIAN 
P; 2014). 
Com o foco voltado para comportamentos, conhecimentos e atitudes 
necessários ao papel de parceiro de negócios, os modelos de competências 
ofereceriam a possibilidade de criar um quadro integrado e consistente para seleção, 
avaliação, treinamento e desenvolvimento de profissionais de RH, bem como um 
mecanismo para alinhar a estratégia de RH aos objetivos e estratégias de negócio 
(BAILL, 1999; ULRICH et al., 2008 apud SANTOIAN P; 2014), conforme previsto pela 
literatura em gestão estratégica de recursos humanos. 
Embora o crescimento do modelo de competência do “parceiro de negócios” 
tenha acontecido de forma inequívoca, poucas pesquisas e estudos têm buscado 
comprovar a eficácia do mesmo para tornar profissionais de RH mais focados no 
negócio ou tendo um papel mais estratégico (HUSELID, JACKSON e SCHULER, 
1997; BOSELIE e PAAUWE, 2005; ULRICH et al., 2008 apud SANTOIAN P; 2014). 
Caldwell (2010 apud SANTOIAN P; 2014) realizou uma pesquisa envolvendo 118 
parceiros de negócios (business partners) em uma variedade de papéis, 
principalmente em grandes organizações do Reino Unido que adotaram o modelo 
proposto por Ulrich. 
Os resultados sugerem que modelos de competências são percebidos como 
amplamente eficazes na seleção de parceiros de negócios, mas são menos eficazes 
no desenvolvimento dos mesmos ou conectando a estratégia de RH com a estratégia 
do negócio. A pesquisa de Raymond (2010 apud SANTOIAN P; 2014) apontou que 
os modelos de competências não conseguiram ser eficazes para prever um 
desempenho excelente no papel de parceiro de negócios. 
Segundo Caldwell (2010 apud SANTOIAN P; 2014), por meio de seu trabalho 
intitulado “o gestor competente”, de 1982, Boyatzis teria tido grande influência 
sobre o crescimento dos modelos baseados em gestão de competências no 
início dos anos 1990. A obra propunha uma nova abordagem, mais integrada 
e universal, para o treinamento e desenvolvimento de gestores, e definia 
competência como "uma característica subjacente de um empregado (ou 
seja, um motivo, traço, habilidade, aspecto de sua autoimagem, papel social 
 
20 
 
ou um conhecimento), o que resulta em um desempenho superior" 
(CALDWELL, 2010, p. 41 apud SANTOIAN P; 2014). Essa definição permitiu 
que competências fossem definidas e reunidas em habilidades, 
conhecimento, autoconceitos, características e motivações. 
Permitiu também que competências fossem hierarquicamente definidas e 
avaliadas por níveis de proficiência, posição e desempenho: competências “centrais”, 
"essenciais" ou "fundamentais" que se distinguiam das "competências diferenciais" 
que caracterizavam o desempenho superior do desempenho médio. Havia também 
as competências de maior nível, as “competências estratégicas", que pareciam ser 
vitais para o desempenho organizacional e sucesso competitivo. Apesar desta 
aparente precisão analítica, os modelos de competência raramente alcançavam 
sucesso na relação com o desempenho. Além disso, a proliferação de definições e de 
modelos concorrentes levou a uma crescente confusão sobre exatamente o que são 
competências, como são medidas e, de forma precisa, qual seu impacto sobre o 
desempenho, conforme SANTOIAN P; (2014). 
Quando os modelos de competência passaram a ser utilizados pelos 
profissionais de RH, a definição das relações entre competências e desempenho era 
crítica (BAILL, 1999; BREWSTER et al., 2000 apud SANTOIAN P; 2014). Isto foi 
fundamental para o modelo mais influente de competências de RH, originalmente 
proposto por Ulrich (1997 apud SANTOIAN P; 2014). O processo inicial de construção 
do modelo começou com ambições universais e era amplamente genérico, mas ao 
longo dos anos, o mesmo passou por inúmeras atualizações e revisões pelo autor e 
seus colegas da Universidade de Michigan. 
Em seu modelo original, Ulrich (1997 apud SANTOIAN P; 2014) defendia que 
o profissional de recursos humanos precisaria desempenhar quatro importantes 
papéis, que o permitiria ser um verdadeiro parceiro de negócios, contribuindo para 
tornar a organização mais competitiva. Esses papéis foram posicionados ao longo de 
dois eixos, um ligado ao foco de atuação (estratégico x operacional) e outro 
correspondente à natureza da atividade (gestão de processos ou gestão de pessoas), 
conforme mostra a figura abaixo: 
 
21 
 
 
Fonte: Ulrich (1997; apud SANTOIAN P; 2014) - Funções da área de RH 
De acordo com o modelo, o profissional de RH no papel voltado à gestão 
estratégica de recursos humanos teria como principal responsabilidade a execução 
da estratégia de RH, inteiramente alinhada à estratégia da organização. No segundo 
papel, o de gestor da mudança, o profissional de RH seria responsável por liderar as 
iniciativas de mudança e por garantir que a organização tivesse as capacidades 
necessárias à mudança. O terceiro papel, de administrador da infraestrutura, 
envolveria todas as atividades operacionais tradicionalmente desempenhadas pelo 
RH, o que inclui processos de contratação, treinamento, recompensa, etc., conforme 
SANTOIAN P; (2014). 
Nesse papel, o profissional de RH precisaria garantir a eficiência dos processos 
que, apesar de não serem estratégicos, são capazes de agregar valor ao negócio. Por 
fim, no papel de administrador da contribuição dos funcionários, o profissional de RH 
deve se envolver na solução de problemas, preocupações e necessidades dos 
empregados, de forma a garantir o comprometimento dos mesmos (ULRICH, 1997 
apud SANTOIAN P; 2014). 
Numa formulaçãoposterior, Ulrich et al. (2008 apud SANTOIAN P; 2014) deram 
destaque à forma de organização da área de RH, considerando empresas que 
possuem diferentes unidades de negócio, cada uma delas com diferentes 
necessidades em relação à gestão de pessoas ver figura abaixo. Também nesta 
 
22 
 
formulação, os autores dão destaque aos papéis e competências do profissional de 
RH. 
 
Fonte: Ulrich et al. (2008 apud SANTOIAN P; 2014) - Organização do RH 
Segundo este modelo, o primeiro papel ou responsabilidade do RH estaria 
associado aos centros de serviços, com foco na entrega eficiente das rotinas 
operacionais da área, contribuindo para a redução de custos e a satisfação dos 
funcionários. O segundo papel seria o de RH corporativo. Seu foco deve estar voltado 
à criação de uma identidade cultural entre as unidades de negócio da empresa e 
garantir que todas as áreas de RH estejam alinhadas aos objetivos da organização. 
Além disso, também caberia ao profissional do RH corporativo contribuir para o 
desenvolvimento dos profissionais de RH de todas as unidades, conforme SANTOIAN 
P; (2014). 
O terceiro papel é o de parceiro de negócio, no qual o profissional de RH deve 
contribuir para a definição da estratégia da unidade à qual está vinculado, identificar 
necessidades e potenciais problemas que possam impedir a consecução dos 
objetivos estratégicos, selecionar e implementar as práticas de RH mais alinhadas às 
necessidades da unidade de negócio, além de medir a avaliar os resultados dos 
investimentos da área de RH, conforme SANTOIAN P; (2014). 
 
 
23 
 
 Nos centros de excelência, que funcionam como uma consultoria dentro da 
própria organização, o profissional de RH se especializa em determinado processo de 
RH (por exemplo, treinamento e desenvolvimento, ou remuneração e recompensa) e 
orienta os parceiros de negócios na identificação e no desenho de soluções de RH 
que melhor atendam às necessidades suas unidades. Por fim, o profissional de RH 
no papel de executor operacional desempenha atividades essencialmente 
operacionais, mas que não chegam ao nível de padronização que justifique sua 
transferência para os centros de serviço liberando o tempo do parceiro de negócios 
para atividades mais estratégicas, conforme SANTOIAN P; (2014). 
Na mais recente reformulação de competências de RH, elaborada por Ulrich e 
seus colegas (ULRICH et al., 2009 apud SANTOIAN P; 2014), houve outra redefinição 
das competências e papéis de profissionais de RH de alto desempenho. Os autores 
propõem a existência de seis domínios de competência: ativista de confiança, 
executor operacional, aliado ou parceiro de negócios, gestor de talentos e projetista 
organizacional, embaixador da cultura e arquiteto da estratégia, conforme mostra a 
figura abaixo. 
 
Fonte: Ulrich et al. (2009 apud SANTOIAN P; 2014) - Novos papéis do RH 
Como ativista de confiança, o profissional de RH deve ser respeitado pelos 
funcionários e atuar ativamente junto aos mesmos, de forma a garantir sua adesão e 
comprometimento com os objetivos da empresa. No papel de executor operacional, o 
profissional de RH deve garantir a eficiência dos processos operacionais de RH, 
 
24 
 
conforme modelos anteriores (centros de serviços e administrador da infraestrutura 
da empresa). O aliado ou parceiro de negócios também manteve as mesmas 
características dos modelos anteriores, conforme SANTOIAN P; (2014). 
 O gestor de talentos e projetista organizacional deve conhecer profundamente 
teorias e práticas voltadas à gestão de talentos e desenho organizacional, visando 
construir uma organização com os empregados certos nos lugares certos, tendo em 
vista seus objetivos estratégicos. “Bons talentos sem uma organização que os suporte 
não se sustentam, e uma boa organização não dará resultados se não contar com 
indivíduos talentosos com as competências certas em posições-chave” (ULRICH et 
al., 2009, p. 109 apud SANTOIAN P; 2014). 
Já o profissional de RH no papel de embaixador da cultura deve trabalhar no 
sentido de construir e manter uma cultura alinhada à estratégia, e também contribuir 
para promover mudanças quando estas foram necessárias. Por fim, o profissional de 
RH enquanto arquiteto da estratégia deve ser ter um papel ativo na definição da 
estratégia do negócio, contribuindo com seus conhecimentos de RH. Também deve 
trabalhar na definição de políticas e práticas de RH que darão à organização as 
capacidades necessárias ao alcance de seus objetivos estratégicos (ULRICH et al., 
2009 apud SANTOIAN P; 2014). 
Apesar de todas essas revisões e atualizações do "modelo de Michigan" de 
competências de RH, o tema ainda é caracterizado por controvérsia quanto 
à sua definição e inconsistência analítica (BECKER et al., 2001 apud 
SANTOIAN P; 2014). A relação entre competências e funções de RH também 
tem se mostrado uma área de considerável controvérsia. Muitos modelos de 
competências de RH foram explicitamente concebidos com a intenção 
pragmática de transformar os profissionais de RH em uma nova categoria de 
gestor de pessoas com conhecimento do negócio: o "parceiro de negócios". 
Essa mudança teria o objetivo de transformar o RH numa função que 
efetivamente servisse aos imperativos estratégicos de sucesso do negócio. 
No entanto, assim que o “modelo de parceria de negócios de Ulrich” se tornou 
amplamente aceito e os profissionais de RH assumiram o papel de parceiro de 
negócios da unidade de negócios ou em nível corporativo, questões começaram a ser 
levantadas sobre a forma como os papéis foram definidos e que competências seriam 
necessárias aos mesmos. Seria o papel de parceiro de negócio definido por um 
conjunto universal de competências ou cada papel tem um conjunto único de 
competências? Com relação às competências para o profissional generalista ou 
especialista de RH, estas devem ser diferenciadas? Algumas competências seriam 
 
25 
 
menos importantes do que outras? Todos os profissionais de RH devem deter as 
competências do parceiro de negócios? Conforme SANTOIAN P; (2014). 
Em parte por causa das disputas sobre os papéis e competências de RH, a 
implementação do modelo de parceiros de negócios raramente tem seguido um 
padrão único e há uma crescente preocupação com a eficácia dos quadros de 
competências mais genéricas e que não consideram o contexto do negócio em que 
são aplicadas, propostas por defensores do papel do parceiro de negócios (PITCHER, 
2008 apud SANTOIAN P; 2014). As principais questões ainda cercam o alcance e a 
definição de competências funcionais e comportamentais e como elas são 
formalizadas e avaliadas, no que diz respeito à gestão e liderança (BUCKLEY e 
MONKS, 2004 apud SANTOIAN P; 2014). 
 Há também uma preocupação especial a respeito de quanto o “conhecimento 
do negócio”, tanto formal como tácito, as pessoas de RH precisam ter para garantir 
que são eficazes em um papel de parceiro de negócios (BOSELIE e PAAUWE, 2005 
apud SANTOIAN P; 2014). No entanto, o maior problema para os profissionais seria 
o elo entre as novas competências de parceiros de negócios e o desempenho 
(ULRICH et al., 2008 apud SANTOIAN P; 2014). Esses modelos de gestão de RH 
seriam realmente eficazes na seleção e desenvolvimento dos parceiros de negócios, 
conectando estratégia de RH e estratégia de negócios, ou mesmo prevendo o 
desempenho do papel de parceiro de negócios? 
O uso do termo “parceiro de negócios” tem sido usado em larga escala, não 
havendo um senso comum sobre o significado do mesmo, o que não tem 
evitado a grande aceitação deste. De acordo com algumas pesquisas, a 
demanda por este profissional aumentou em 30%, com grande impacto na 
remuneração destes (BECKETT, 2005 apud SANTOIAN P; 2014). O aumento 
da remuneração e status alcançado tem levado diversos profissionais de 
recursos humanos a almejá-lo. 
O conceito de parceiro de negócios é frequentemente utilizado como sinônimo 
de parceiro estratégico,ganhando uma atração maior quando comparado aos outros 
papéis do modelo proposto por Ulrich. Numa pesquisa com 1.200 profissionais de RH 
na Inglaterra e Irlanda, um terço dos respondentes vê como principal responsabilidade 
atuar como parceiro de negócios; 24% citaram o papel de agente de mudança, 4% 
veem a si mesmos como especialistas administrativos e uma parcela menor ainda de 
profissionais mais seniores se reconhecem como defensores dos empregados (CIPD, 
2003 apud SANTOIAN P; 2014). 
 
26 
 
Outros autores criticam e/ou propõem modelos similares para a atuação do 
profissional de recursos humanos, como Weiss (1999 apud SANTOIAN P; 
2014), com três papéis primários: parceiro de negócios, dono de processos e 
conselheiro de estratégias de RH. Evans, Pucik e Barsoux (2002 apud 
SANTOIAN P; 2014) alegam que os papéis de parceiro de negócios e de 
agente de mudanças seriam, na verdade, um só: o de parceiro da mudança. 
3 TALENTO HUMANO: DEFINIÇÃO E EVOLUÇÃO 
 
Fonte: fceco.uner.edu.ar 
Com as grandes mudanças ocorrendo nos dias atuais, as organizações vêm 
passando pelo processo de valorização de seu capital humano, onde buscam adaptar 
as práticas de gestão de pessoas às realidades emergentes. De maneira mais 
acentuada, as empresas consideram seus colaboradores como sendo o grande pilar 
da organização, e é nos seus funcionários e em seus talentos, que encontram o 
potencial necessário para o seu desenvolvimento, conforme FREITAS C; (2015). 
Quando tratamos do termo talento referimo-nos geralmente às pessoas que 
possuem um conjunto de competências que os tornam diferentes das demais, tais 
competências, conforme FREITAS C; (2015). 
A definição de talento possui diversas interpretações, na concepção de 
Nisgoski “talento é o conjunto de habilidades de uma pessoa, seus dons, 
conhecimento, experiência, inteligência, discernimento, atitude, caráter e impulsos 
inatos, e que inclui sua capacidade de aprender” (TEIXEIRA, 2002, apud NISGOSKI, 
2012, p. 30 apud FREITAS C; 2015). 
 
27 
 
Para Almeida (2008, p. 16 apud FREITAS C; 2015) “o termo talento se refere, 
com frequência, à pessoa que traz em sua bagagem um conjunto privilegiado de 
competências, isto é, conhecimentos, habilidades e atitudes, que a diferencia de 
outras”. 
Talento pode ser ainda considerado como “aquela pessoa, que agrega várias 
competências técnicas e intelectuais; demonstra interesse pelo trabalho e 
pela empresa, tem capacidade de adaptação rápida, flexível e sabe lidar com 
pessoas” (MICHELETTI, 2006, apud NISGOSKI, 2012, p. 30 apud FREITAS 
C; 2015). 
De maneira geral, o talento é característico de pessoas que tem em sua 
essência a capacidade e disposição para pôr em prática de maneira exitosa as 
atividades que lhe são repassadas, cumprindo com o objetivo de corresponder com 
satisfação e eficiência às expectativas individuais e organizacionais. No que diz 
respeito a evolução do termo, a expressão talento teve sua origem da palavra grega 
tálantos e do latim talentum, na antiguidade seu significado remetia à dinheiro ou 
unidade monetária, este o era o nome atribuído à moeda valiosa da época que 
mensurava o peso de metais preciosos (GRETZ, 1997, apud, JUNIOR, 2010, p. 30 
apud FREITAS C; 2015)). Atualmente ele é aplicado ao se referir à aptidão natural ou 
habilidade requerida pelo ser humano, no nosso caso, os colaboradores da 
organização. 
Um dos fatores importantes que propiciou a mudança da visão sobre talento foi 
o nascimento da Era da Informação na década de 1980, onde as empresas passaram 
a valorizar os bens intangíveis, como: o capital intelectual e o talento. Em meio aos 
processos evolutivos o talento passou a receber novas configurações sobre a sua 
composição, para os gestores ele assume quatro aspectos essências para a sua 
formação, sendo eles: o conhecimento, a habilidade, o julgamento e a atitude, 
conforme FREITAS C; (2015). 
3.1 Retenção de Talentos 
O vocábulo retenção pressupõe a ideia de que uma empresa seja capaz de 
segurar, manter funcionários talentosos em seu quadro funcional de forma a tornar a 
organização mais competitiva, garantindo sua permanência no mercado global. Nessa 
competição acirrada no mercado global, tão importante quanto ter um talento é mantê-
 
28 
 
lo na empresa, pois o conhecimento hoje é a maior força de valor econômico, 
conforme HAIDER K; (2011). 
Reter talentos passou a ser vantagem competitiva tão essencial para as 
organizações que esses processos nas empresas devem obrigatoriamente ter como 
principal responsável às lideranças, com a assessoria do departamento de RH. Para 
Kaye e Jordan-Evans (2000 apud HAIDER K; 2011), o papel principal do profissional 
de recursos humanos é direcionar a “guerra do talento”, de acordo com interesse da 
organização. A área de RH deve desenhar a sistemática do processo de retenção e 
ser o pensador estratégico. Deve também verificar a situação, apontar o custo da 
perda do talento e depois estimular ações que possam solucionar o problema da 
evasão. Para os autores, a maior responsabilidade no dia-a-dia pela manutenção do 
empregado talentoso, é do gestor imediato, que deve estar comprometido e ciente do 
poderoso papel na batalha pela manutenção do talento na organização. 
Johnson (2004 apud HAIDER K; 2011) ressalta que em razão da crescente 
preocupação das empresas com os talentos e pela escassez destes profissionais no 
mercado, está acontecendo uma “guerra” de caça aos talentos na quais as empresas 
estão cada vez mais dispostas a atrair e reter os talentos existentes no mercado. 
Numa perspectiva diferente, O’Reilly e Pfeffer (2001 apud HAIDER K; 2011) 
assinalam que não é necessário uma “guerra” por talentos em uma busca desenfreada 
por pessoas excelentes fora da empresa. Os autores defendem que as organizações 
devem aprimorar os seus processos de identificação de talentos dentro da própria 
empresa e, dizem ainda que, o grande desafio dos gestores contemporâneos é 
descobrir os talentos ocultos que existem em suas organizações. 
O’Reilly e Pfeffer (2001 apud HAIDER K; 2011) ao criticarem a atual corrida das 
empresas para recrutar, selecionar e reter pessoas propõe uma abordagem 
organizacional que vai além de contratar e manter talentos. Os autores afirmam que: 
(...) as empresas precisam dos talentos, mas, é necessário algo ainda mais 
difícil de se conseguir: culturas e sistemas nos quais essas pessoas possam 
utilizar seus talentos e práticas gerenciais que obtenham resultados de quase 
todos. Eles incluem entre os talentos potenciais todos profissionais, ajudando 
a (...) pôr ao alcance de pessoas comuns a possibilidade de apresentar uma 
performance digna dos 10% melhores. (O’REILLY e PFEFFER, 2001: p.47 – 
48 apud HAIDER K; 2011). 
 
 
29 
 
Como se pode observar, a necessidade do tratamento sistêmico à questão da 
gestão de talentos torna-se essencial. Nessa abordagem é primordial o 
comprometimento mais acentuado dos gestores na retenção de talentos, para atender 
a suposta escassez ou competição por talentos no contexto da empresa, articulada a 
outras dimensões organizacionais. No que tange à avaliação de potencial, de acordo 
com Michaels et al (2002 apud HAIDER K; 2011), um processo de avaliação de 
talentos eficiente é tão fundamental quanto um processo orçamentário eficiente, e a 
maioria das empresas está longe de dispor da avaliação de talentos de que precisa. 
Um processo confiável deve servir de base para a alocação de oportunidades, 
remuneração e desenvolvimento. A avaliação de talentos é diferente da avaliação de 
desempenho tradicional. Ela envolve a identificação dos talentos que apresentam 
melhores e piores desempenhos e pressupõe a definição sobre o desenvolvimento 
das pessoas e empresa. 
No que se refere à retenção, o processo se inicia antes mesmo de a pessoa se 
filiar à organização, uma vez que estão ligados ao relacionamento e à imagem da 
empresa perante a comunidade,fatores que geram a atratividade da empresa. Para 
Salibi Neto (2001 apud HAIDER K; 2011), os fatores que atraem os talentos são os 
tipos de trabalho oferecido, características tais como imagem, princípios e posição 
comparativamente a outras empresas, e a compensação, que pode até incluir 
participação acionária. 
Manter os funcionários talentosos motivados e comprometidos com os 
resultados do negócio e também dispostos a permanecerem empregados da 
corporação, as lideranças nas empresas têm que se preocupar em propiciar a eles 
visão de futuro e de negócio, bem como investir na satisfação e autorrealização. 
Destaca também que os gerentes das organizações precisam buscar maior 
participação desses talentos nos processos de desenvolvimento e crescimento, nas 
soluções para as melhorias dos programas de trabalho e que, ao mesmo tempo, 
invistam no aprimoramento das competências individuais das pessoas talentosas, 
conforme Diório (2002 apud HAIDER K; 2011). 
Dutra (2004 apud HAIDER K; 2011), por sua vez, afirma que as empresas têm, 
em geral, grande dificuldade em definir com clareza o que esperam das pessoas, e 
dificuldade ainda maior para definir os horizontes profissionais que podem oferecer. 
O grande desafio que os contextos atuais e futuros impõem à empresa é o de criar 
 
30 
 
condições para que as pessoas possam atender suas expectativas de 
desenvolvimento, realização e reconhecimento. 
Gubman (2007 apud HAIDER K; 2011) sugere dentro de cada etapa no 
processo da gestão de talentos a possibilidade de ações e medidas flexíveis, além de 
ter como ponto forte à valorização das pessoas dentro do processo, enaltecendo como 
positivo as diferenças de competências e comportamentos das pessoas envolvidas. 
Dentro desse contexto de gestão de pessoas, entende-se que cabe a empresa 
a responsabilidade de dar o suporte necessário para que elas possam usar seu 
talento, habilidades e conhecimentos em prol de melhores resultados, ao mesmo 
tempo em que recebem o que a empresa tem de melhor a oferecer, contribuindo para 
um crescimento e desenvolvimento pessoal e profissional, conforme Dutra (2004 apud 
HAIDER K; 2011). 
Para manter seus talentos motivados, a empresa tem de dispor de algumas 
características importantes como credibilidade; potencializadora de crescimento; 
projetada internacionalmente; consciente do valor do ser humano; incentivadora do 
aprendizado contínuo; competitiva na remuneração; orientada para busca de desafios 
(RODRIGUES et al, 2006 apud HAIDER K; 2011). 
Além dessas características, o que mantém os talentos na empresa é a oferta 
de treinamento e o desenvolvimento de programas de desenvolvimento de carreira, 
pois esses contêm valiosos benefícios para a empresa e para os empregados. O autor 
afirma ainda que o treinamento e o desenvolvimento dos empregados talentosos 
propiciados pela empresa aos seus empregados fazem com que elas sejam 
beneficiadas. Quando a empresa investe em pessoas, demonstra respeito e em 
contrapartida receberão o retorno do investimento ao vencer a guerra pela retenção 
dos talentos tendo o comprometimento, a satisfação e a motivação para obter o melhor 
desempenho e o esforço extra dos beneficiados para o sucesso do negócio (DUTRA, 
2004 apud HAIDER K; 2011). 
O que se observa é a evidência do fato de que o capital humano é inatingível e 
não pode ser gerenciado da mesma maneira que as empresas gerenciam cargos, 
produtos e tecnologias fazendo necessária uma política diferenciada para a retenção 
dos funcionários que o detém. O que se observa é que quando uma organização perde 
um talento perde também todo o investimento feito nele, algumas vezes ativos como: 
clientes, fornecedores e contatos de parcerias, bem como a constatação de que esse 
 
31 
 
talento vai fortalecer o concorrente, trazendo para a organização deixada perdas de 
vantagens em eficiência, efetividade e competitividade, conforme HAIDER K; (2011). 
Para Mausbach (2005 apud HAIDER K; 2011) o custo pessoal e organizacional 
quando um talento deixa a organização é altíssimo. Para eles não é surpresa que a 
retenção de empregados talentosos tenha tomado à atenção do nível gerencial 
superior nas organizações. De acordo com os autores, as questões que têm desafiado 
atualmente os cientistas sociais e os gerentes são: por que as pessoas talentosas 
partem? Por que as pessoas talentosas permanecem nas organizações? Segundo 
eles, a resposta parcial tem respondido a essas questões: as pessoas permanecem 
nas organizações se estão satisfeitas com o trabalho delas e também comprometidas 
com a organização. Caso contrário, não permanecem na empresa. Para eles, além 
de apurar a satisfação e o comprometimento dos indivíduos, outros fatores devem ser 
apurados para se entender o motivo da rotatividade de pessoas-chave nas 
organizações. 
De acordo com Dias (2000 apud HAIDER K; 2011), a rotatividade tem como 
causa a relação ineficiente entre o funcionário e à cultura organizacional, o 
treinamento inadequado e a falta de incentivo. A maioria dos gestores 
equivocadamente negligencia outras necessidades dos funcionários, ao 
imaginarem apenas a questão salarial como fundamental. 
Por essa razão, Ferreira et al (2007 apud HAIDER K; 2011) já argumenta que 
o fenômeno deve ser estudado pelas empresas para se evitar índice zero ou índice 
elevado de rotatividade, ambos indesejáveis, pois no primeiro caso configuraria 
estagnação da organização, e, no segundo caso a rotatividade elevada, geradora de 
custos administrativos demasiados e prejuízos à qualidade dos serviços 
desenvolvidos. 
As afirmações de Ferreira et al (2007 apud HAIDER K; 2011) são preocupantes 
ainda mais quando se constata que o índice elevado de rotatividade está concentrado 
na saída das pessoas talentosas das organizações, principalmente quando o talento 
vai ingressar na concorrente. Essa migração provoca custos administrativos diretos 
elevados e indiretos bastante significativos em razão da possibilidade de levar o 
cliente junto consigo. 
 
32 
 
3.2 Constituição do Talento Humano segundo Chiavenato (2008): 
Conhecimento, Habilidade, Julgamento e Atitude, considerando o Talento 
e o Contexto 
A aquisição de talento passa por um conjunto de habilidades e competências 
que podem ser aprendidas e desenvolvidas pelas pessoas. Na maioria das vezes 
considera-se também que estes talentos já existem e o seu aperfeiçoamento ou 
manifestação só depende do interesse do indivíduo. De acordo com Chiavenato (2008 
apud FREITAS C; 2015), o talento humano envolve seis aspectos essenciais para a 
competência individual: 
Conhecimento: é o saber do indivíduo, o Know-how, consiste na capacidade 
de aprender a aprender, ou seja, é o aprender contínuo. Envolve o interesse de 
ampliar, transmitir e compartilhar o conhecimento, conforme FREITAS C; (2015). 
Habilidade: é o saber fazer, é o saber utilizar e aplicar o conhecimento que 
possui, na resolução de problemas ou situações. Diz respeito à capacidade que a 
pessoa tem em desenvolver uma visão global e sistemática, de realizar o trabalho em 
equipe, exercer a liderança, a motivação e a comunicação. É a habilidade de 
transformar conhecimento em resultado, conforme FREITAS C; (2015). 
Julgamento: é o saber analisar ou avaliar situações, significa obter dados e 
informações, ter espirito crítico para analisá-los, realizando julgamentos sobre os 
fatos, ponderando-os com equilíbrio a partir da definição de prioridades, conforme 
FREITAS C; (2015). 
Atitude: é o saber fazer acontecer, nela o ser faz uso de uma atitude 
empreendedora, que através do processo de inovação consegue atingir metas 
preestabelecidas, assumindo riscos, agindo como um agente de mudança com foco 
nos resultados almejados. Seu objetivo é obter a excelência, além de fazer com que 
a pessoa sinta auto realização no seu trabalho, conforme FREITAS C; (2015). 
O conceito de talento humano faz relação direta como conceito de capital 
humano, que é tido como o patrimônio inestimável que uma organização pode reunir 
para alcançar competitividade e sucesso (CHIAVENATO, 2008, p. 53 apud FREITAS 
C; 2015). O capital humano é composto por dois principais aspectos: 
Talento: envolvo o conhecimento, as habilidades e as competências que os 
indivíduos possuem. Para o melhor desenvolvimento individual, tais aspectos devem 
ser continuadamente adaptados à realidade em que se estão inseridos. No entanto, o 
 
33 
 
talento não atua isoladamente, para que ele prospere é necessário que exista um 
contexto favorável que propicie liberdade e autonomia em suas atividades, conforme 
FREITAS C; (2015). 
Contexto: é o ambiente interno na qual o colaborador faz parte, e leva em 
conta a arquitetura organizacional, ou seja, o estilo da organização e a divisão do 
trabalho ligada a processos e atividades, a cultura organizacional e o estilo de gestão 
adotado pela empresa, conforme FREITAS C; (2015). 
Pode-se então observar que em uma organização não basta ter talento é 
preciso que exista um contexto acolhedor, que favoreça o desenvolvimento e 
crescimento do funcionário, o que reflete diretamente nos processos de gestão de 
pessoas em que cabe a organização gerir com eficiência as práticas e políticas 
voltadas para os talentos da empresa, para isso surgiu o conceito gestão de talentos, 
conforme FREITAS C; (2015). 
3.3 Gestão de talentos: definição e importância: retenção de talentos como 
uma estratégia organizacional: competição por funcionários talentosos 
A Gestão de Talentos é hoje um dos processos indispensáveis para o sucesso 
das organizações, pois independente do porte que as empresas possuem, o seu 
diferencial competitivo decorre atualmente das pessoas que nelas trabalham. Sendo 
assim, administrar seus talentos se tornou uma das tarefas essências para manter a 
sua participação no mercado, conforme FREITAS C; (2015). 
Para que ocorra a gestão de talentos, é preciso que haja uma atuação integrada 
da área de gestão de pessoas com os demais departamentos da organização, tendo 
como foco o atingimento das estratégias organizacionais a partir das competências 
presentes em seus funcionários, alinhando-as as atividades que eles realizam, 
conforme FREITAS C; (2015). 
Em seu significado, a gestão de talentos “é o uso sistemático da gestão de 
pessoas para atrair, desenvolver e reter indivíduos com altos níveis de capital 
humano (competência, personalidade e motivação) consistente com as 
diretrizes estratégicas da empresa [...]”. (TARIQUE e SCHULER, 2010, apud 
FREITAG, 2011, p. 4 apud FREITAS C; 2015). 
 
 
34 
 
Com as grandes mudanças ocorrendo na contemporaneidade, surge entre as 
organizações uma disputa pela a atração e retenção de talentos. A empresa tem como 
meta transformar seus colaboradores em parceiros fieis, motivando-os a fazer dos 
objetivos organizacionais seus objetivos pessoais. Os funcionários estão cada vez 
mais exigentes quanto aos seus cargos, o que acaba forçando as empresas a investir 
mais fortemente na retenção de seus colaboradores, conforme FREITAS C; (2015). 
Torna-se então evidente a importância da gestão adequada dos talentos que 
se fazem presentes na organização, buscando-o sempre cativá-los, pois a falta de 
práticas e políticas de retenção pode causar a saída do funcionário, deixando-o 
vulnerável à procura de emprego no concorrente. Quando um colaborador deixa a 
organização, ele leva consigo todo o seu potencial e conhecimento adquirido na 
empresa. Assim, “os esforços para atrair, inspirar e manter os melhores funcionários 
devem ser contínuos, procurando criar um campo de proteção em torno deles” 
(HERMAN, 1993, apud NISGOSKI, 2012, p. 39 apud FREITAS C; 2015). 
Conseguir manter seus principais talentos na organização através de técnicas 
adequadas de retenção significa ter funcionários mais comprometidos e produtivos, o 
que impacta diretamente na satisfação do cliente, refletindo-se em maiores lucros para 
a empresa. Em decorrência disto, práticas de desenvolvimento e retenção tem sido 
aplicada de maneira crescente nas empresas, através destas ações procura-se 
proporcionar aos funcionários um ambiente organizacional favorável ao seu 
crescimento, despertando nele o desejo de permanecer na empresa, conforme 
FREITAS C; (2015). 
3.4 Práticas de desenvolvimento e retenção consideráveis na gestão de 
talentos 
A gestão de talentos está baseada nas práticas de identificação de pessoal 
como o recrutamento e seleção, na qual busca atrair e avaliar os candidatos 
participantes do processo, e sob as práticas de retenção, como é o caso da 
remuneração e seus benéficos, a qualidade de vida no trabalho, o desenvolvimento e 
o plano de carreira ofertado pela empresa, a cultura organizacional, entre outros 
fatores, que tem como objetivo favorecer a permanência do funcionário na 
organização. As abordagens utilizadas pela gestão de talentos para a retenção dos 
 
35 
 
funcionários, estão diretamente relacionadas com as práticas que são desenvolvidas 
pela gestão de pessoas, conforme FREITAS C; (2015). 
De acordo com FREITAS C; (2015), a seguir serão apresentados na concepção 
de diversos autores, aspectos que podem ser utilizados pelas organizações, com o 
intuito de proporcionar a retenção e o desenvolvimento de talentos. Tais aspectos são 
geralmente valorizados pelos funcionários e provocam efeitos positivos na percepção 
que o colaborador tem da empresa. São eles: 
 
Fonte: sti.ufcg.edu - Práticas da área de Recursos Humanos para a retenção de talentos Adaptado de 
Costa (2012 apud FREITAS C; 2015). 
Todos esses fatores ganham cada vez mais importância na área de gestão de 
pessoas, uma vez que não basta à satisfação da empresa com os seus funcionários, 
mas, o funcionário também deve se sentir atraído e satisfeito com o seu trabalho. Para 
isso, as empresas investem cada vez mais em benefícios que favoreçam o bem-estar 
 
36 
 
do trabalhador e acentue a sua qualidade de vida no trabalhador, buscando elevar 
sua motivação e o seu potencial no trabalho, conforme FREITAS C; (2015). 
Para um melhor tratamento dos seus colaboradores, diversos autores têm 
buscado aprimorar práticas que facilitem na retenção de talentos, sendo estas, 
expostas pelo autor Yamashita (2007 apud FREITAS C; 2015). A seguir serão 
apresentados 14 fatores favoráveis a permanecia do indivíduo na organização. 
3.5 Análise dos 14 fatores relevantes para a permanência do funcionário na 
empresa - (Yamashita, 2007 apud FREITAS C; 2015). 
A gestão competente de pessoal, está relacionada em como a empresa busca 
coordenar e alinhar as estratégias organizacionais com as estratégias individuais, 
levando em conta as necessidades, desejos e dificuldades de seus colaboradores. A 
literatura trata de diversas práticas para propiciar a participação efetiva e o 
envolvimento do indivíduo com a organização, favorecendo tanto o atingimento dos 
resultados organizacionais como também atendendo as perspectivas das pessoas 
que dela fazem parte. A seguir, trataremos de 14 fatores tidos como relevantes para 
a permanência do empregado na empresa, conforme FREITAS C; (2015). 
Canal de comunicação: Se faz necessário que a empresa possua canais de 
comunicações que forneça de maneira eficiente todas às informações de trabalho 
necessárias ao funcionário e as suas atividades, evitando assim distorções de 
informações, conforme FREITAS C; (2015). 
Critérios para contratação: O processo de seleção deve envolver a gerência 
e os demais departamentos, onde o seu intuito é o de alinhar o perfil a ser selecionado 
com os valores profissionais que a empresa prega, fazendo a relação entre cargo, 
talento, valores e cultura, conforme FREITAS C; (2015). 
Programa de integração e cultura organizacional: Após o processo de 
seleção, o programa de integração passa a ser necessário por facilitar o contato e a 
adaptação do funcionáriocom os demais colegas de trabalho, fazendo com que ele 
conheça mais detalhadamente a empresa e seus participantes, integrando indivíduos 
e atividades, o que consequentemente favorece um ambiente mais agradável e 
participativo, conforme FREITAS C; (2015). 
 
 
37 
 
Procedimentos para tratar funcionários: É importante que exista um 
programa formal de como se deve tratar o novo funcionário, considerando acima de 
tudo o respeito entre colegas e gestores, informando-o seus direitos e deveres, 
responsabilidades e atribuições, desejos e expectativas, conforme FREITAS C; 
(2015). 
Delegação de responsabilidade: Profissionais talentosos desejam da 
empresa a abertura para exercer autonomia e liberdade na tomada de decisão, 
conforme FREITAS C; (2015). 
Feedback regular: Sempre que possível a empresa deve demonstrar ação de 
reconhecimento à funcionários que realizam com êxito suas atividades, mas devem 
também corrigir com cautela erros cometidos, sem que seja gerado qualquer tipo de 
constrangimento, conforme FREITAS C; (2015). 
Promoção por mérito: Sua remuneração, crescimento de carreira e 
investimentos recebidos é baseado no seu desempenho e esforço para com a 
empresa, conforme FREITAS C; (2015). 
Estímulo ao autodesenvolvimento: A empresa deve buscar incentivar e 
mostrar aos seus talentos a importância do seu crescimento dentro da organização, 
com o intuito de ver o colaborador ampliar suas competências e aceitar novos 
desafios, conforme FREITAS C; (2015). 
Programa de treinamento contínuo: Fornecer programas de treinamentos 
contínuos é proporcional à oportunidade de crescimento constante ao colaborador, 
garante a evolução, crescimento e adaptação do funcionário as exigências do 
mercado, conforme FREITAS C; (2015). 
Cultura organizacional: Deve-se considerar que o perfil do talento na qual se 
deseja contratar seja condizente com a cultura da empresa, ou seja, que exista a 
compatibilidade de valores, para que se possa evitar no futuro conflitos 
organizacionais, conforme FREITAS C; (2015). 
Programa de remuneração: A remuneração deve ser condizente com a 
capacidade do profissional e com o trabalho que ele realiza, podendo ser acrescido 
diversos benefícios financeiros e não financeiros, conforme FREITAS C; (2015). 
Programa flexível de benefícios: A empresa deve ficar atenta aos benefícios 
necessários a cada empregado, pois o que é interessante para um colaborador pode 
não ser satisfatório para o outro, conforme FREITAS C; (2015). 
 
38 
 
Programa de mentores: Para favorecer o desenvolvimento profissional o 
mentor repassa para o funcionário conhecimento e experiências, conforme FREITAS 
C; (2015). 
Área de recursos humanos: A área deve trabalhar de maneira integrada com 
as demais áreas, buscando agir de maneira estratégica, participando diretamente da 
tomada de decisão da organização sobre ações que se reflitam nos funcionários e em 
seus talentos, e na cultura organizacional como um todo, conforme FREITAS C; 
(2015). 
Pode-se observar através das práticas, que as organizações podem e devem 
investir no seu capital humano, sua permanência evita custos financeiros e 
tempo, por exemplo. Segundo o autor Fitz-enz (2001, apud, TAKEDA, 2009, 
p. 35 apud FREITAS C; 2015) a retenção de talentos traz algumas vantagens 
para a empresa, ela provoca por exemplo: A redução nos custos de 
recrutamento, redução nos custos de treinamento, menos tempo requerido 
de supervisão, em serviços de contato com o público provoca a manutenção 
do atendimento ao cliente, indicações de clientes satisfeitos, reduzindo 
consequentemente o uso de marketing; e indicações de candidatos a 
empregos por funcionários de longa data, reduzindo assim os custos de 
recrutamento. 
Para manter o profissional talentoso no quadro da empresa, existem além das 
técnicas já citadas outras práticas tradicionais trabalhadas pelo autor Branham (2002 
apud FREITAS C; 2015) que favorece a retenção desses funcionários, elas serão 
demonstradas a seguir. 
3.6 Avaliação dos Elementos Básicos de Retenção de Talentos na concepção 
de Branham (2002 apud FREITAS C; 2015). 
Segundo Branham (2002, apud, TAKEDA, 2009, p. 36 apud FREITAS C; 2015), 
existe uma série de iniciativas que servem como elementos necessários para a 
retenção de talentos na organização, sendo elas: a cultura organizacional 
desenvolvida pela empresa, o processo de recrutamento e seleção, a socialização 
exercida com os funcionários, o treinamento e desenvolvimento oferecidos pela 
organização, à aplicação da avaliação de desempenho e as recompensas. Mais 
adiante trataremos de cada uma delas. 
Cultura Organizacional: Cada organização possui um tipo especifico de 
cultura na qual define uma serie de hábitos e costumes que formam seu conjunto 
informal e não escrito de crenças, valores, normais e atitudes predominantes, é o que 
 
39 
 
chamamos de cultura organizacional, onde tais valores servem como direcionadores 
de comportamentos e ações nas quais os talentos da empresa devem seguir. É 
primordial que a empresa expresse de maneira clara aos seus membros os objetivos 
e metas a serem atingindo, e alinhe esses objetivos a sua cultura. Nas organizações, 
a cultura organizacional ou cultura coorporativa como também é conhecida, constitui 
o modo de como uma instituição pensa e age frente, conforme FREITAS C; (2015). 
As suas atividades, representando a postura do gestor e dos seus 
colaboradores, onde deve ser adequadamente transmitida e compartilhada por todos, 
sendo sempre que necessária adaptada e reinventada para acompanhar às continuas 
mudanças ambientais. Os seus principais componentes são os valores representados 
por crenças e conceitos, os ritos que buscam reforçar diariamente os valores 
organizacionais como, por exemplo, o café da manhã para os funcionários, os mitos 
como slogans criados para refletir em poucas palavras a imagem da empresa, e por 
fim os tabus que orientam o comportamento e atitude dos funcionários demonstrando 
as ações que não são aceitáveis como preconceito de raça e religião. Todos esses 
aspectos reforçam a grande importância do gerenciamento da cultura organizacional, 
na qual se pode evitar possíveis disfunções e conflitos que venham a atingir o 
ambiente interno e consequentemente causar a saída do funcionário, conforme 
FREITAS C; (2015). 
 Recrutamento e Seleção: A variação na economia é hoje um fator 
condicionante no mercado de trabalho, que impacta diretamente no processo de 
recrutamento e seleção das empresas. O mercado de trabalho se refere às 
oportunidades existentes nas empresas, e neste mercado, o mercado de recursos 
humanos buscará alinhar os possíveis candidatos às vagas existentes no mercado de 
trabalho através do processo de recrutamento e seleção, onde deve haver uma 
interligação entre os dois tipos de mercado para que assim a organização possa 
maximizar sua força de trabalho, transformando-os em talentos organizacionais. A 
função do Recrutamento nas empresas é a de captar os profissionais no mercado e 
os encaminhar para o processo de seleção, conforme FREITAS C; (2015). 
O recrutamento pode ocorrer por três principais motivos: o alto índice de 
rotatividade do pessoal, em que um número considerável de empregados se desliga 
da empresa, segundo, pelo aumento do quadro planejado, em que existem ações 
intencionais de recrutamento de pessoal que ocorre em decorrência de um aumento 
 
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na produção ou criação de uma nova área, por exemplo, e por último pelo aumento 
de quadro circunstancial em ações não planejadas decorrente de variáveis 
emergências que exigem a contratação imediata de novos funcionários como é o caso 
de grandes epidemias, conforme FREITAS C; (2015). 
O processo de recrutamento pode exercer a captação de pessoal interna ou 
externamente, considerando o tempo e o custo disponível. Enquanto o recrutamento 
atrai e encaminha os candidatos, o processo de seleção realiza a