1541341336E-book_Guia_para_a_Construo_de_um_Plano_de_Cargos_e_Salrios_Estratgico

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CONSTRUÇÃO DE UM 
PLANO DE CARGOS E 
SALÁRIOS 
ESTRATÉGICO
G U I A P A R A
S U M Á R I O
0 3 - Autores
0 5 - Objetivos do PCS
0 6 - Diagnóstico Inicial
0 7 - Descrição/Estrutura dos Cargos
0 9 - Avaliação dos Cargos
1 0 - Objetivo da Avaliação dos Cargos
0 4 - Introdução
Métodos Quantitativos
2 1 -
Remuneração e Pesquisa 
Salarial
2 4 -
Estrutura Salarial
2 5 - Gestão de Carreiras
2 7 - Conclusão
2 8 -
1 3 - Métodos Não Quantitativos
1 8 -
Sugestão de Leitura
2 9 - Avaliação Gratuita PCS
3 0 - Sobre a Sociis RH
A U T O R E S
TEXTO REVISÃO E DESIGN
Bianca Andrade Raphael Garcez
Diretora de Recursos Humanos Gestor Comercial e Marketing
03
https://www.linkedin.com/in/biancaandrade/
https://www.linkedin.com/in/raphaelgarcezcs/
https://www.linkedin.com/in/raphaelgarcezcs/
04
Introdução
Com a intensa concorrência do mundo atual, as empresas vêm se 
esforçando para definir e redefinir suas estratégias, visando posicionar-
se de modo agressivo frente aos seus concorrentes, ou pelo menos 
manter-se e preservar-se no mercado. De tal modo, é mister que elas 
invistam e valorizem cada vez mais o seu principal ativo e diferencial 
competitivo: as pessoas. Entretanto, não há como se falar em 
valorização profissional sem deixar de mencionar os sistemas de 
remuneração das empresas e como eles podem implicar na motivação 
e retenção dos talentos. 
Neste ebook vamos abordar as principais etapas e pontos críticos para a 
elaboração de um Plano de Cargos e Salários (PCS) Estratégico. 
Boa Leitura!
Objetivos do PCS
O objetivo de toda e qualquer Política de Remuneração é dotar a organização de uma ferramenta 
gerencial que seja capaz de promover a sustentabilidade financeira da empresa e que, ao mesmo tempo, 
valorize o desempenho e as contribuições de seus colaboradores. Para tanto, esta política precisa atender 
as seguintes premissas:
Consistência e Equilíbrio 
Interno
A política criada necessita utilizar 
procedimentos homogêneos de 
avaliação e proporcionar o equilíbrio 
interno na gestão da remuneração.
Atratividade e 
Retenção
Precisa favorecer os processos de 
atração e retenção de talentos, no 
sentido de reconhecer, valorizar e 
recompensar as contribuições 
diferenciadas de cada colaborador e/ou 
equipe de trabalho, bem como 
estimular o engajamento e o 
sentimento de pertencimento à 
organização
Equilíbrio Externo e 
Financeiro
Objetivo de compatibilizar os custos e 
a remuneração de pessoal, com as 
receitas organizacionais e realidade 
do negócio, permitindo maior 
competitividade em relação ao 
mercado.
Diagnóstico Inicial
Esta etapa é muito importante e consiste em reuniões iniciais, imersivas, com os stakeholders da organização, 
para o levantamento de dados necessários à elaboração do Plano, como, por exemplo, o entendimento da 
cultura, estratégia, missão, visão, valores e arquitetura organizacional. Ela também nos permite delinear quais 
são as atividades operacionais, táticas e estratégicas e “intuir”, ainda que previamente, dados e informações 
sobre o organograma da instituição. 
07
Descrição/Estrutura dos Cargos
Após as reuniões iniciais e análise dos modelos de 
gestão praticados na organização, passamos à fase 
de descrição dos cargos. A descrição deve ser feita 
com cada ocupante do cargo avaliado e não com 
terceiros (caso existam muitas pessoas exercendo o 
mesmo cargo, a descrição poderá ser feita com uma 
amostra, ao invés de todos). Nesta etapa, é de suma 
relevância considerarmos os aspectos 
imprescindíveis, desejáveis, os desafios e custos de 
cada atividade. A descrição de cargos é o processo 
de registro das tarefas e atribuições que compõem 
um cargo e das demais características que lhe 
conferem uma identidade própria, diferente dos
demais cargos da organização, e tem por finalidade o 
estabelecimento de procedimentos uniformes de 
avaliação e de remuneração dos cargos da empresa.
Nesse sentido, ela funciona como uma ferramenta que 
pode fornecer subsídios, inclusive para outros 
processos, como, por exemplo, o Recrutamento e 
Seleção (ao estabelecer parâmetros claros e bem-
definidos sobre o que buscar nos possíveis candidatos), 
ou mesmo pode servir de apoio aos programas de 
Capacitação e Desenvolvimento (ao especificar as 
competências necessárias e, a par disso, desenvolver ou 
programar uma agenda de “treinamentos”). 
 
Descrição/Estrutura dos Cargos
Além disso, ela pode oferecer elementos para as seguintes atividades: 
1. Avaliação dos cargos;
2. Pesquisa de mercado;
3. Determinação da estrutura salarial;
4. Esclarecimento para o colaborador e 
supervisor sobre as tarefas e requisitos 
inerentes a cada cargo;
5. Justificativas de diferenciação salarial 
perante a justiça do trabalho.
09
Avaliação dos Cargos
O sistema de determinação da faixa salarial a ser 
atribuído aos cargos de uma instituição baseia-se no 
processo denominado avaliação de cargos. A 
avaliação dos cargos existe para que se possa 
entender o grau de importância dada a cada cargo e 
função, dentro de uma determinada empresa, ou 
seja, o valor relativo que ele possui na estrutura 
organizacional, para que desta forma se possa 
remunerar de forma justa e/ou diferenciada os seus 
ocupantes. 
08
Objetivos da Avaliação dos Cargos
Disciplinar as relações entre estes cargos, compensando-os financeiramente de maneira equitativa 
e/ou diferenciada;
Minimizar o efeito de decisões não fundamentadas para a determinação de salários;
Estabelecer uma estrutura de valores relativos para os cargos;
Estabelecer uma hierarquia para os cargos da organização, levando-se em consideração as 
competências exigidas pelo cargo, bem como seu grau de importância relativa para a Empresa.
 Descobrir e apontar distorções, possibilitando suas eliminações;
1
2
3
4
5
6
Estabelecer critérios homogêneos de avaliação;
11
Objetivos da Avaliação dos Cargos
Aba ixo e lencamos as áreas que compõem a Ava l i ação dos Cargos 
Para se definir a valoração de um cargo, alguns itens precisam ser 
levados em consideração, como o nível de complexidade e 
responsabilidade das tarefas e o relacionamento com a atividade fim 
da empresa. 
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Áreas que compõem a Avaliação dos Cargos
MENTAL RESPONSABILIDADES FÍSICA CONDIÇÕES DE 
TRABALHO
Determina quais são os 
conhecimentos, teóricos 
e/ou práticos, necessários 
ao ocupante do cargo, 
para que o mesmo 
consiga cumprir sua 
missão dentro da 
empresa. 
Determina quais são as 
responsabilidades 
atribuídas ao ocupante do 
cargo e a extensão dos 
prejuízos que podem advir 
em razão de erros.
 
 
Mensura o nível de 
energia e disposição física 
que o ocupante precisa 
mobilizar para o bom 
desempenho de suas 
atividades.
 
 
Avalia em que condições 
físicas e de infraestrutura 
o trabalho será realizado, 
considerando o grau de 
insalubridade, 
periculosidade ou riscos.
 
 
Existem algumas técnicas e métodos muito utilizados para realizar esta avaliação e mensuração. 
Neste E-book vamos abordar os mais conhecidos.
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Métodos Não Quantitativos
Os métodos não quantitativos de avaliação de cargos são de fácil elaboração e aplicação, porém, não são os mais 
aconselhados, em termos de credibilidade. Eles não transmitem muita segurança, devido ao fator de subjetividade 
dos avaliadores que pode interferir no momento da avaliação.
Temos 02 tipos, principais, de métodos não quantitativos 
ESCALOMENTO
GRAUS 
PREDETERMINADOS
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Métodos Não Quantitativos - Escalonamento
Este método é bastante simples e rápido. Consiste na comparação global, feita por uma comissão avaliadora, de todos 
os cargos dentro da empresa, definindo a importância de cada um de acordo com o tamanho e/ou peso que se 
considera ter em cada cargo. Porém, não são criados fatores ou subfatores de avaliação, o que torna este método 
pouco preciso ou lhe atribui um caráter meramente “intuitivo”. 
 
Devido às suas particularidades,este método deve ser utilizado preferencialmente em organizações que possuem um 
pequeno número de cargos, para se evitar desvios significativos e minimizar riscos.
Existem duas formas de Escalonamento: 
SIMPLES e POR COMPARAÇÃO BINÁRIA OU DE PARES
15
Métodos Não Quantitativos - Escalonamento
SIMPLES
POR COMPARAÇÃO BINÁRIA 
OU DE PARES
Inicialmente, os membros da comissão avaliadora 
hierarquizam os cargos individualmente. Posteriormente, 
em conjunto, discutem e definem o escalonamento final.
Os membros do comitê comparam os pares de cargos em 
análise, procurando estimar aquele que possui maior peso 
na estrutura. A comparação é feita listando em linhas e 
colunas os cargos e comparando-os. Os cargos de maior 
importância recebem sinal positivo (+). Os de menor 
importância, recebem sinal negativo (-), em comparação 
aos demais. Após a comparação dos pares, somam-se os 
sinais obtidos por cada cargo nas linhas e adiciona-se um. 
OBS: Este método não permite empate.
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Métodos Não Quantitativos - Graus Predeterminados
Neste modelo os cargos são elencados, pelos membros da comissão avaliadora, em graus/categorias, ou 
classes, predeterminadas. Por exemplo: cargos de gerentes, coordenadores, analistas e auxiliares. A 
hierarquia ocorre em consonância ao número de classes estipuladas, com definições para cada grau. 
A seguir temos um quadro ilustrativo.
 
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Métodos Não Quantitativos - Graus Predeterminados
OBS: Podem ser criados quantos graus 
forem necessários para se atender as 
particularidades de cada organização, 
mas geralmente não se recomenda que 
este número seja superior a 7 ou 
inferior a 4, para não prejudicar a 
operacionalização do processo.
Métodos Quantitativos
AVALIAÇÃO 
POR PONTOS
COMPARAÇÃO 
POR FATORES
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Métodos Quantitativos - Comparação Por Fatores
Esta metodologia utiliza critérios da avaliação por pontos – os fatores -, mas também é similar ao modelo de 
escalonamento. Porém, ao invés de se comparar o cargo em sua composição total, são estabelecidos fatores que 
servirão de base para a avaliação e ranqueamento dos cargos.
Após a definição do significado de cada fator e de quais serão utilizados, são escolhidos os cargos de referência 
(geralmente os cargos-chave para a organização), a partir dos quais serão arrolados os demais.
 
Os fatores a serem avaliados são ordenados, isoladamente, e escalonados para cada cargo, por cada membro da 
comissão. Logo em seguida, elabora-se o mapa das avaliações, a partir dos resultados encontrados nas avaliações 
dos fatores e se mensura o ranking dos cargos. Logo em seguida, este resultado é contrastado com os salários dos 
ocupantes. Caso haja distorções, novas análises e/ou correções podem ser feitas até que se chegue a um 
denominador comum quanto à importância de cada cargo dentro da empresa.
OBS: Este modelo quase não é mais empregado, devido a sua dificuldade 
de operacionalização e grande quantidade de ajustes. 
04
Métodos Quantitativos - Avaliação por Pontos
Esta metodologia é considerada a mais objetiva e 
que transmite maior confiabilidade na valorização 
relativa dos cargos na pirâmide organizacional.
 
Com base nas descrições dos cargos, estes são 
avaliados e recebem uma pontuação que serve 
para determinar sua importância relativa em 
relação a outros cargos.
 
Pelo sistema de pontos, os cargos são valorados 
por fatores e graus de competências, previamente 
estabelecidos, que recebem pesos diferenciados, 
determinando seus pontos específicos. Por 
consequência, o somatório dos pontos determina o 
posicionamento do cargo no organograma. 
 
O que se espera de uma avaliação de cargos é que, ao 
final, ela nos mostre a hierarquia de cada cargo dentro 
da organização. 
Esta hierarquia alimentará a Tabela Salarial. 
21
Estrutura Salarial
A estrutura salarial, segundo Marras (2000) é 
“um conjunto de diversas faixas salariais, 
agrupando cargos com avaliações próximas”. 
Isto é, na estrutura salarial os cargos são 
agrupados por classes, em função da avaliação 
dos mesmos na etapa anteriormente citada – 
Avaliação dos Cargos.
 
A pontuação final de cada cargo serve de base 
para se definir o agrupamento dos cargos em 
classes ou níveis, determinar a amplitude dos 
pontos e a hierarquia dentro da empresa. Por 
meio da Estrutura Salarial podemos determinar 
os valores mínimos, intermediários e máximos 
estabelecidos para cada profissional, em função 
da categoria na qual seu cargo está inserido.
 
23
Montagem da Estrutura Salarial
A estrutura salarial nada mais é do que a “progressão 
salarial organizada, em função da valorização de cada cargo, 
resultante do processo de avaliação dos cargos”.
 
23
Montagem da Estrutura Salarial
 
Para montarmos a estrutura salarial devemos nos atentar aos seguintes elementos:
Curva de Referência: ao fazermos o ajustamento entre salários obtidos no mercado versus a quantidade de 
pontos obtidos na avaliação de cargos, teremos uma equação da regressão entre duas variáveis: Salário X 
Pontos dos Cargos.
Grupo: nesta etapa da construção da estrutura salarial, os salários serão agrupados por classes na tabela 
salarial e representarão os salários que terão tratamento iguais. 
Salário Máximo: será o salário máximo do grau a ser pago para um determinado cargo. 
Salário Mínimo: será o salário mínimo do grau a ser pago para um determinado cargo.
Salário Médio: será obtido pela média entre o salário máximo e o mínimo.
Amplitude da Faixa: será a diferença percentual entre o salário máximo e mínimo.
Classe Salarial: são passos que o colaborador deverá dar para atingir o salário máximo da faixa. 
Remuneração e Pesquisa Salarial
O fator remuneração é um ponto crucial dentro das empresas e um forte mecanismo capaz de aumentar 
a atração e retenção de profissionais. Ao se buscar praticar salários mais condizentes ou compatíveis 
com a complexidade das atribuições e responsabilidades do cargo, temos maior possibilidade de 
engajamento e fidelização dos profissionais.
 
Sempre que pensamos em remuneração não podemos deixar de recorrer à Pesquisa Salarial. Através 
dela podemos obter informações, em um mercado previamente selecionado, relativas a cargos, salários, 
benefícios, procedimentos e políticas de remuneração praticadas por empresas concorrentes, similares 
ou do mesmo porte empresarial.
 
A Pesquisa Salarial funciona como um instrumento que possibilita ao administrador comparar e 
acompanhar o posicionamento dos seus salários e benefícios com aqueles praticados pelo mercado, 
subsidiando assim a implantação ou manutenção de sua própria política e estrutura salarial.  
 
 
Gestão de Carreiras
Fe i ta a desc r i ção e ava l i ação dos ca rgos , podemos es tabe lece r os c r i t é r i o s para a promoção 
ou progres são na ca r re i r a . A ges tão de ca r re i r a s v i sa c r i a r bases para uma po l í t i ca de 
r ecu r sos humanos que prop ic i e o desempenho e o compromet imento dos co laboradores 
com os r e su l tados do seu t r aba lho , a t ravés do r econhec imento e va lo r i zação por seu 
desempenho pro f i s s i ona l , conhec imento e qua l i f i cação adqu i r idos . 
A Gestão de Carreiras busca oferecer 
alternativas de mobilidade funcional, 
horizontal ou vertical.
26
Gestão de Carreiras
Nos casos de Mobi l idade Ver t i ca l , ou Promoção , o que ocor re é a mudança de 
um cargo de menor va lo r para out ro de maior va lo r . Es te t ipo de mudança 
pres supõe um grau de evo lução e matur idade na ca r re i r a e v i sa es t imu la r o 
desenvo l v imento pro f i s s i ona l .
 
Já nos casos de Mobi l idade Hor i zonta l , ou Progressão , acontece somente uma 
a l te ração sa la r i a l , mas sem a l te ração do ca rgo .
 
Para que a Mobi l idade Func iona l aconteça é impor tante que os desempenhos 
se j ammoni to rados . 
Ao se cog i ta r a i de i a de e labora r uma Po l í t i ca 
de Remuneração é impresc ind í ve l a a tenção a 
i números f a to re s , que vão desde a cu l tu ra e o 
momento da organ i zação , perpassa as 
f i nanças co rpora t i va s , a té chega r ao seu 
ob je t i vo pr inc ipa l que é o de f a vo rece r o 
a l inhamento de es t ra tég ia s e medidas que 
“prop ic i em ” a mot i vação e o enga jamento dos 
co laboradores . 
O PCS prec i sa se r es t ra tég ico o su f i c i en te 
para aux i l i a r na conc re t i zação da V i são 
Empresa r i a l .
 
Espe ro que t enham gos tado . Fo r te abraço a 
todos !
 
27
Conclusão
Os s i s temas de r emuneração se cons t i tuem 
como uma das es t ra tég ia s mais impor tantes 
para es t imu la r o compromet imento dos 
co laboradores e d izem r e spe i to aos va lo re s 
f i xo s , va r i áve i s e aos bene f í c io s r eceb idos 
pe los mesmos , como f o rma de “ t roca ou 
pagamento ” por seu t r aba lho ou cont r ibu ição 
pres tados à organ i zação . Mas , ao cont rá r i o do 
que mui tos pensam , e labora r uma Po l í t i ca de 
Remuneração não é t a re fa f ác i l , ha ja v i s ta que 
um P lano de Cargos e Sa lá r i o s (PCS ) , se mal 
desenhado , pode se cons t i tu i r em um 
empec i lho à d inâmica e /ou f i nanças da 
organ i zação ou então causa r i n sa t i s f ação , do 
todo ou par te da equ ipe .
 
S U G E S T Õ E S D E L E I T U R A
E - B O O K S S O C I I S R H
04 Pilares para a Construção 
de um Plano de Cargos e 
Salários Estratégico
PLR - Uma Excelente 
Estratégia para o Capital 
Humano
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