Anotações Fundamentos da Adm 1

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Fundamentos da Adm
Frederick Taylor que desenvolveu as técnicas utilizadas nos sistemas produtivos nas indústrias nos dias de hoje com foco em aumentar a produção através da racionalização do trabalho.
Maximização da protutividade dos trabalhadores
A partir dos estudos de tempos e movimentos todas as tarefas eram designadas do gestor para o trabalhador e o mesmo caberia apenas a função de executar a tarefa que lhe foi designada.
O que as empresas aderiram
O que Taylor trouxe para as empresas 
Os Administradores
O conceito inicial trabalhado nesta unidade tratou da Administração ligada às organizações: para existir a possibilidade de atuação da Administração, é necessário que existam administradores, isto é, pessoas que têm como função tomar decisões e coordenar o trabalho de outros de forma a alcançar os objetivos das organizações. Consequentemente, os administradores são os membros responsáveis pela tomada de decisões centrais, com a finalidade de guiar as empresas e as organizações de forma eficiente em seus objetivos planejados (SOBRAL; PECI, 2013).
Estudante, uma questão importante a ser ressaltada para melhor compreender o papel do administrador nas organizações empresariais modernas é entender que o seu foco é coordenar e dirigir as atividades de outras pessoas para que as metas traçadas sejam atingidas. Nessa lógica, o administrador se difere dos outros agentes que compõem a organização empresarial por seu papel de coordenação de atividades (SOBRAL; PECI, 2013).
Existem diferentes níveis decisórios que os administradores podem ocupar na gestão das organizações, com cada um apresentando diferentes funções e nível de responsabilidade. Os diferentes níveis são: I) estratégico; II) tático; III) operacional. Com maior relevância, o nível estratégico é o mais alto dos conceitos apresentados, sendo ocupado por um grupo pequeno de administradores que são responsáveis pelas principais decisões tomadas pela organização ao longo do tempo. Por consequência, são os responsáveis pela interação entre a organização e o ambiente externo (SOBRAL; PECI, 2013).
O nível tático representa a escala intermediária, sendo constituído por executivos responsáveis pela articulação interna, visto coordenarem a atividade de outros níveis mais baixos e, ao mesmo tempo, serem os responsáveis pela implementação das estratégias definidas pelo nível estratégico. Normalmente, são responsáveis por uma unidade de negócio.
Por fim, o nível operacional, mais baixo (sem necessariamente ser composto por administradores), é composto pelos responsáveis pela coordenação do trabalho dos membros da organização que se dedicam à execução e realização das atividades e tarefas cotidianas da organização (SOBRAL; PECI, 2013).
Isso posto, vemos que os administradores têm diferentes papéis para cumprir em uma organização, seja esse papel voltado para dentro da própria empresa (ambiente interno) ou para relações exteriores. Logo, dependendo do nível em que se situa o administrador, ele precisa conviver com a rotina, com a certeza do dia a dia do nível operacional e, também, com o processo decisório no nível institucional voltado para a incerteza e para contingências, oportunidades, ameaças e restrições do ambiente externo que a empresa pretende servir (CHIAVENATO, 2014).
Assim, o administrador desempenha vários papéis em cada organização; o papel está relacionado a um conjunto de expectativas que cada organização tem a respeito do comportamento de uma pessoa. Por isso, cada papel representa atividades que as pessoas conduzem para cumprir seu trabalho durante sua jornada na empresa de modo a melhorar a eficiência e a eficácia da organização de maneira geral (CHIAVENATO, 2014).
Leia o trecho a seguir: “A principal ferramenta do administrador é a sua equipe de trabalho. Um presidente trabalha com uma equipe de diretores. Cada diretor trabalha com uma equipe de gerentes. Cada gestor trabalha com uma equipe de supervisores. E cada supervisor trabalha com uma equipe de pessoas não administrativas”.
CHIAVENATO, I. Administração: teoria, processo e prática. 5. ed. Barueri: Manole, 2014. p. 78.
Os administradores atuam em diferentes áreas e níveis de determinada organização ao longo do tempo. Quais são os diferentes níveis em que um administrador pode atuar? Assinale a alternativa correta:
d) Estratégico, tático e operacional.
Feedback: alternativa correta , os níveis de atuação dos administradores são estratégico, tático e operacional, sendo o nível estratégico o mais alto na organização, seguido do tático e, por fim, do nível operacional.
Funções nas organizações
Na análise do ambiente administrativo, os administradores têm diferentes papéis e funções para colaborar com o bom andamento das atividades das organizações. Estudante, lembre-se de que existem diferentes ferramentas (funções) que o administrador utiliza para desempenhar suas funções de maneira satisfatória ao longo do tempo, como: I) planejar; II) organizar; III) dirigir; IV) controlar.
· O ato de planejar refere-se ao processo administrativo existente nas organizações, servindo como base de orientação para as demais atividades que vem a seguir nesse processo. Logo, serve para diagnosticar e analisar a situação, estabelecer resultados, delinear ações, apresentar leis e normas, dentre outros (OLIVEIRA, 2010).
· O processo de organização relaciona-se com a metodologia administrativa que orienta a capacidade de ordenação, estruturação e apresentação do trabalho, com o objetivo de alcançar os resultados propostos durante o planejamento (OLIVEIRA, 2010).
· A função de direção é vinculada à capacidade e à habilidade administrativa no tocante à supervisão e à orientação dos diversos recursos que compõem a organização. “A função de direção está correlacionada àquele algo a mais da atuação dos administradores nas organizações. É a questão de identificar ‘quem é quem’ na organização” (OLIVEIRA, 2010, p. 42, grifo nosso).
· O controle serve como método para a comparação de padrões escolhidos de forma prévia com a finalidade de medir e avaliar o desempenho e o resultado das ações tomadas. Isso ocorre para que os tomadores de decisão tenham informações disponíveis no momento do planejamento (OLIVEIRA, 2010).
Essas ferramentas são utilizadas pelos administradores em diferentes níveis da Administração, como é o caso do estratégico, do tático e do operacional. Todos os três níveis precisam utilizar as quatro ferramentas para atuar de maneira eficiente na organização. Assim, as diferentes funções são utilizadas pelos três níveis apresentados, mas cada nível utiliza uma função em maior quantidade do que outro nível (SOBRAL; PECI, 2013).
À medida que caminha para níveis hierárquicos mais elevados, como é o caso do nível estratégico, a organização e o planejamento aumentam, enquanto a direção direta diminui, em consequência de sua tarefa essencial estar relacionada ao estabelecimento de objetivos e estratégias em detrimento da liderança e da motivação dos subordinados, por exemplo (SOBRAL; PECI, 2013).
Em vista disso, os administradores possuem papéis complexos ligados às organizações empresariais. Uma pesquisa interessante sobre o tema pertence a Mintzberg, que estudou os papéis do administrador, chegando à conclusão de que estes têm pouco tempo entre a reflexão e a tomada de decisão. Assim, os administradores atuam por meio de relações interpessoais internas e externas à empresa, para auxiliar nas decisões estratégicas que devem ser tomadas na organização (SOBRAL; PECI, 2013).
Na mesma direção, Chiavenato (2014) explica, com base nos estudos de Mintzberg, que a natureza do trabalho do administrador é parecida nos diferentes níveis hierárquicos. Além disso, por vezes acaba sendo generalista, e em outros especialistas, utilizando as informações que estão disponíveis para sua tomada de decisão. Ele deve desempenhar suas atividades com rapidez, variedade e fragmentação, dentre outras características.
Nesse contexto, o administrador precisa desempenhar diferentes funções ao mesmo tempo, como é o casode ser concreto (nos resultados) e abstrato (nos conceitos), analisando o curto e o longo prazo. Também deve saber lidar com pessoas, tecnologias e com a estratégia da sua organização, por vezes precisando ser rígido ou suave com os colaboradores, dependendo do grau de colaboração (dedicação). Por fim, o administrador precisa conciliar a dedicação ao ambiente interno da empresa (ligado à eficiência produtiva) e ao ambiente externo, melhorando a eficácia dos negócios (CHIAVENATO, 2014). Consequentemente, o administrador tem diferentes papéis para cumprir perante a organização, como exposto no Quadro 1.2 a seguir.
Papéis interpessoais: “Os papéis interpessoais envolvem as relações dos administradores com outras pessoas, sejam membros da organização ou indivíduos e grupos externos a esta. Os papéis interpessoais estão relacionados com a forma como o administrador interage e influencia os outros, e incluem os papéis de símbolo ou de representação, de líder e de elemento de ligação.”
Papéis informacionais: “Os papéis informacionais envolvem a coleta, o processamento e a comunicação de informações e representam um dos aspectos mais importantes no trabalho de um administrador. Os administradores realizam três papéis informacionais: a coleta e a análise da informação da organização e de seu ambiente (monitor); a partilha dessa informação com membros da organização (disseminador); e a transmissão para o exterior de informações sobre a organização (porta-voz).”
Papéis decisórios: “Os papéis decisórios envolvem todos os eventos que implicam a tomada de decisão, considerada a essência do trabalho de um administrador. Eles estão relacionados com a forma como o administrador utiliza a informação em suas decisões. Os quatro papéis decisórios identificados por Mintzberg são: empreendedor, solucionador de conflitos, administrador de recursos e negociador.”
Leia o trecho a seguir: “A Administração é um processo dinâmico, porque sempre surgem novos conhecimentos administrativos que devem ser entendidos e incorporados pelas organizações”.
OLIVEIRA, D. P. R. Teoria geral da Administração: uma abordagem prática. 2. ed. São Paulo: Atlas, 2010. p. 38.
Em decorrência da sua importância, os administradores têm diferentes funções na organização. Analise as afirmativas a seguir:
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I. O Planejamento está relacionado à atuação rápida e sem ponderação sobre as possíveis consequências.
II. A Organização orienta a capacidade de ordenação, estruturação e apresentação de um sistema.
III. O Controle é uma metodologia administrativa que tem como objetivo comparar padrões e avaliar desempenhos de ações.
IV. A Direção é definida como o ato de consolidação da interação de comando impositivo sobre a organização externa.
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A partir das afirmativas apresentadas, assinale a alternativa correta.Top of Form
d) Apenas II e III estão corretas.
Feedback: alternativa correta , a afirmativa I está incorreta, visto que o Planejamento permite diagnosticar e analisar situações atuais com cuidado para que os objetivos possam ser alcançados. A afirmativa II está correta, pois a Organização atua por meio de ordenação, estruturação e apresentação para alcançar os resultados estabelecidos no planejamento. A afirmativa III está correta, porque o Controle visa padronizar a organização, além de medir e avaliar o desempenho e os resultados das ações tomadas. A afirmativa IV está incorreta, porque a Direção é a capacidade e a habilidade administrativa de supervisionar e orientar os recursos.
O administrador e a tomada de decisão 
O papel do administrador em sua atuação na organização é amplo e complexo, muitas vezes tendo pouco tempo para tomar decisões cruciais para o desenvolvimento correto e eficiente das atividades planejadas pela empresa com o intuito de aumentar ao máximo sua produtividade. Como ressaltam Bateman e Snell (2011), os administradores muitas vezes são obrigados a agir, inclusive em situações trágicas.
De acordo com Sobral e Peci (2013), a decisão pode ser definida como uma escolha entre alternativas ou possibilidades, com o objetivo central de resolver algum conflito ou aproveitar determinada oportunidade, sendo essencial no trabalho do administrador dentro da organização. Contudo, cabe destacar que o processo de tomada de decisão não pode ser encarado trivialmente.
O trabalho do administrador na gerência das organizações faz com que seja necessário um trabalho dinâmico de forma contínua para que as diferentes situações possam ser superadas de forma rápida e eficaz. Na organização, ocorrem diferentes situações problemáticas dentro e fora da empresa que precisam ser resolvidas rapidamente, isto é, a tomada de decisão deve ser rápida, mas sem esquecer que a eficácia é crucial para o problema ser resolvido de maneira eficiente.
 
A racionalidade dos agentes
A racionalidade na tomada de decisão pode ser descrita pela abordagem racional ligada às tentativas dos administradores de tomar decisões. De outra forma, a racionalidade limitada explica que as decisões devem, necessariamente, ser tomadas em tempos difíceis com limitação de recursos (DAFT, 2010).
Basicamente, a abordagem racional tem como foco a necessária análise sistemática de determinado problema, para que seja feita uma escolha e sua implementação por uma sequência lógica e gradual, ajudando os gerentes a utilizar procedimentos sistemáticos para tomar decisões sempre que possível: “Uma profunda compreensão do processo racional de tomada de decisão pode ajudar os gerentes na escolha de decisões melhores mesmo quando há falta de informações claras” (DAFT, 2010, p. 435).
Contudo, no mundo real, no qual incerteza, complexidade e mudanças bruscas são rotineiras nos diversos mercados, a racionalidade não pode explicar todos os problemas existentes, o que impede a utilização de um procedimento ideal. Por conseguinte, é necessário incorporar a ideia de racionalidade limitada, devido à existência de um grande número de fatores internos e externos à organização que afetam a decisão de uma análise puramente sistemática (DAFT, 2010).
Na mesma direção, Bateman e Snell (2011) argumentam que os administradores responsáveis pela tomada de decisão não são sempre objetivos no tocante à coleta, avaliação e utilização das informações. Isso é resultante dos vieses que os agentes possuem, impactando diretamente a racionalidade objetiva.
Por essa razão, pode-se argumentar que, por vezes, existe uma ilusão de controle na medida em que existe uma crença das pessoas de que podem influenciar eventos, mesmo não tendo nenhum controle sobre a situação. Outra razão da limitação da racionalidade ligada a vieses psicológicos é o efeito de estruturação, referente ao modo como um problema (ou decisão alternativa) é verbalizado ou apresentado (BATEMAN; SNELL, 2011).
Ainda em relação aos vieses psicológicos que limitam a racionalidade, um problema que pode ocorrer na tomada de decisão dos agentes é desconsiderar o futuro ao colocar mais peso sobre o curto prazo em relação ao longo prazo. A pressão do tempo sobre a tomada de decisão faz com que não seja possível uma tomada de decisão racional que demande tempo para ser realizada, sendo necessário utilizar mais da experiência e da intuição (BATEMAN; SNELL, 2011).
Nesse contexto, a racionalidade acaba sendo limitada, porque existe uma grande complexidade de problemas impedindo sua total compreensão. Além disso, existem outras restrições sobre a racionalidade decorrentes de circunstâncias ambíguas, da cultura corporativa e dos valores éticos que acabam influenciando a tomada de decisão no sentido da racionalidade limitada (DAFT, 2010).
Ainda há as restrições pessoais, como: I) estilo de decisão; II) pressão do trabalho; III) desejo de prestígio; IV) sentimento de insegurança. Todos esses fatores podem impactar a limitação da racionalidade na procura por alternativas ou na aceitação das próprias alternativas pelo administrador. Por essa perspectiva, a racionalidade limitada acaba sendo associada aos processos decisórios intuitivos (DAFT, 2010).
O processo intuitivoparte da perspectiva da racionalidade limitada, isto é, na tomada de decisão intuitiva são considerados o discernimento e a experiência para a tomada de decisão. Consequentemente, esse processo não é 100% racional, nem totalmente irracional, visto que a intuição é baseada em longa experiência (anos de prática) armazenada no subconsciente do administrador (DAFT, 2010).
Visão Sistêmica 
No ambiente da organização, é necessário que o administrador tenha uma visão sistêmica para que as decisões tomadas tenham maior chance de sucesso durante a existência da organização. Note que, para a tomada de decisão dos agentes responsáveis pela Administração da empresa, é necessário ter uma visão geral sobre o funcionamento desta e das possíveis consequências de cada decisão tomada.
Nessa perspectiva, a visão sistêmica ocorre por meio da habilidade de compreender o sistema da organização de maneira geral, possuindo conhecimento do todo (conhecimento geral da organização). Chiavenato (2014) argumenta que a visão sistêmica é uma das competências que o administrador deve possuir para desempenhar sua função de maneira eficiente na empresa, atingindo os resultados almejados pela organização.
Em vista disso, o administrador deve ter habilidades para aplicar o conhecimento adquirido na solução de problemas, melhorando a situação ou fazendo algo novo (inovação). Consequentemente, o administrador deve ter uma visão sistêmica para que consiga utilizar suas habilidades a favor da empresa (CHIAVENATO, 2014).
O administrador é tanto especialista quanto generalista, trabalhando nas duas frentes. Isso significa que o administrador deve ter simultaneamente uma visão holística e sistêmica, sem deixar de lado a capacidade de análise das situações envolvidas. Além disso, deve utilizar sua capacidade de olhar a empresa de forma geral (visão sistêmica) para conseguir tomar uma decisão com maior chance de sucesso para a organização (CHIAVENATO, 2014).
Leia a citação a seguir: “Se você tiver todas as informações de que precisa e puder prever com precisão as consequências das suas ações, estará operando numa condição de certeza”.
BATEMAN, T. S.; SNELL, S. A. Administração: novo cenário competitivo. 2. ed. 4. reimpr. São Paulo: Atlas, 2011. p. 71.
Nem sempre é possível que o administrador tenha informação completa sobre todos os aspectos que cercam a sua tomada de decisão.
Considerando a citação acima e o conteúdo abordado no texto-base, analise as afirmativas a seguir.
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I. A racionalidade limitada aponta para imperfeições na tomada de decisão dos administradores na empresa.
II. A visão sistêmica do administrador refere-se a analisar apenas um ponto qualquer na organização para tomada de decisão.
III. Um mundo de incertezas, complexidade e mudanças bruscas acaba limitando a racionalidade dos agentes.
IV. A tomada de decisão ocorre entre os funcionários mais simples, com imposição e obrigação para os administradores.
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d) I e III estão corretas.
Feedback: alternativa correta , a afirmativa I está correta; em um ambiente de racionalidade limitada, os administradores não têm informação perfeita sobre todos os itens. A afirmativa II está incorreta, pois a visão sistêmica está relacionada a uma análise geral do ambiente da organização para que a tomada de decisão seja eficiente. A afirmativa III está correta, visto que o ambiente complexo e incerto com o qual a organização se depara no mundo real impede que a racionalidade seja perfeita, isto é, limita a racionalidade. A afirmativa IV está incorreta, porque a tomada de decisão é feita pelos administradores durante o planejamento estratégico da organização.
Ambiente Organizacional
Nesta seção serão trabalhados conceitos de grande importância para a interação entre os diversos agentes que compõem uma organização, visto que os processos organizacionais da empresa envolvem inter-relações entre trabalhadores, equipamentos, procedimentos, dentre outras engrenagens que formam a organização.
Sobral e Peci (2013) ressaltam que em qualquer organização existe a necessidade de gerir esforços individuais em função de objetivos organizacionais, com a Direção sendo uma função da Administração que, por sua vez, é responsável pela orientação das pessoas para um propósito comum no contexto organizacional.
Nesse contexto, o comportamento organizacional tem relação com áreas como a Psicologia, a Sociologia, a Economia, dentre outras, na medida em que é uma área ampla de inter-relações, servindo para uma análise do comportamento individual e coletivo no ambiente da organização. Desse modo, entender esse conceito é essencial para que o administrador consiga entender, explicar e prever o comportamento das pessoas na organização (SOBRAL; PECI, 2013).
A partir de agora, portanto, podemos avançar no estudo de alguns conceitos que relacionam o ambiente organizacional da empresa e as possibilidades de melhorias para a organização a partir do administrador:
 I) liderança; II) comunicação; III) eficiência; IV) eficácia.
Liderança
A liderança é responsável por dirigir e influenciar o comportamento dos membros que compõem a organização com o objetivo de atingir a realização de determinadas questões traçadas como objetivo. Cabe salientar que a liderança está intimamente relacionada com pessoas. Em outras palavras, “[...] a liderança envolve pessoas com a disposição para seguir as orientações de um líder. [...] a liderança envolve o reconhecimento e a aceitação de uma relação entre os líderes e seus subordinados” (SOBRAL; PECI, 2013, p. 329).
Em relação aos administradores que têm o mesmo cargo em uma organização, um deles pode ter papel de líder superior ao outro, já que pode ter maior poder de influência sobre os colaboradores. Salienta-se que um líder está em uma posição para além de uma autoridade formal, visto que consegue motivar as pessoas a desempenhar tarefas além das formalmente definidas (SOBRAL; PECI, 2013).
No estudo das lideranças já ocorreram tentativas de entender possíveis traços de lideranças que as pessoas deveriam possuir. Em seguida, foi analisada a liderança por uma perspectiva comportamental por meio do que os líderes eficientes faziam na organização. Outra forma de liderança analisada foi a perspectiva contingencial, que aponta para um conjunto de teorias que explica um líder eficaz como aquele que se ajusta às características de cada situação (SOBRAL; PECI, 2013).
Em relação ao Brasil, Sobral e Peci (2013) apresentam um gráfico, fruto da pesquisa do Hay Group sobre os executivos brasileiros para identificar os principais estilos de lideranças. Observe a Figura 1.2 a seguir:
Comunicação
A comunicação está presente em todas as relações existentes no ambiente organizacional, pois diversas informações são transmitidas diariamente entre os agentes pertencentes à organização: “A comunicação é a transmissão de informação e significado de uma parte para outra através da utilização de símbolos compartilhados” (BATEMAN; SNELL, 2011, p. 479)
Em toda comunicação é necessário ter dois agentes:
 I) emissor, que inicia o processo (codifica a mensagem);
 II) receptor, que recebe a mensagem (decodifica a mensagem).
No ambiente organizacional, um bom comunicador é aquele que consegue transmitir informações eficientemente, sendo essencial essa característica para que o administrador lidere sua equipe.
 No processo de comunicação, pode-se destacar três de suas formas:
 I) comunicação horizontal;
 II) comunicação vertical (de cima para baixo e de baixo para cima);
 III) comunicação informal.
A comunicação horizontal ocorre no mesmo nível hierárquico, entre pessoas pertencentes ao mesmo grupo de trabalho e dos setores externos à empresa. Ela permite o compartilhamento de informações, ajuda a solucionar conflitos e promove interação entre os pares (BATEMAN; SNELL, 2011).
A comunicação horizontal ocorre no mesmo nível hierárquico, entre pessoas pertencentes ao mesmo grupo de trabalho e dos setores externos à empresa. Ela permite o compartilhamento de informações, ajuda a solucionar conflitos e promove interaçãoentre os pares (BATEMAN; SNELL, 2011).
Em contrapartida, a comunicação de baixo para cima começa no nível mais baixo e alcança a parte superior da hierarquia organizacional; é um dos meios pelos quais os administradores entendem o que de fato acontece na empresa, permitindo um quadro mais claro do trabalho, das realizações, dos problemas, dos planos, dentre outros. Esse tipo de comunicação também aumenta o senso de participação dos funcionários de níveis mais baixos e ajuda a facilitar a comunicação de cima para baixo, dada a maior interação entre as partes (BATEMAN; SNELL, 2011).
Por fim, a comunicação informal é do tipo informal, mas ainda é oficial; ela acontece entre os agentes que fazem parte da organização, podendo ser do tipo horizontal ou vertical (de cima para baixo ou de baixo para cima), sendo inclusive necessária para o bom desempenho das tarefas da organização (BATEMAN; SNELL, 2011).
Eficiência e Eficácia
Ao longo desta unidade, trabalhamos muitas vezes a ideia da Administração relacionada à eficiência e à eficácia, pois são fatores que têm influência direta sobre a boa Administração nas organizações. A eficiência está relacionada à otimização dos recursos humanos, financeiros, tecnológicos, dentre outros, com o principal objetivo de obter resultados positivos esperados pela organização (OLIVEIRA, 2010)
Nessa perspectiva, pode-se dizer que a eficiência se consolida nas organizações devido aos seguintes aspectos:
 I) fazer as coisas de maneira adequada;
 II) resolver os problemas que aparecem;
 III) salvaguardar os recursos aplicados pela organização;
 IV) cumprir os deveres e as responsabilidades estabelecidas;
 V) reduzir custos (OLIVEIRA, 2010).
Já a eficácia é referente à contribuição dos resultados obtidos para o alcance dos objetivos estabelecidos pelas organizações durante seu processo de planejamento para determinado período de tempo. Por essa lógica, a eficácia tem como características os seguintes aspectos dentro da organização:
 I) fazer as coisas certas da maneira que é preciso fazê-las;
 II) produzir alternativas criativas para as várias situações que ocorrem na organização ao longo do tempo;
 III) maximizar a utilização de todos os recursos disponíveis;
 IV) obter os resultados esperados e estabelecidos no processo de planejamento das organizações;
 V) aumentar o lucro da organização (OLIVEIRA, 2010).
No ambiente organizacional, os administradores tomam diferentes decisões com o objetivo de aprimorar o bom andamento da organização. Assim, analise as afirmativas a seguir.
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I. A eficiência ocorre para dificultar o trabalho dos recursos humanos, tecnológicos e financeiros da organização.
II. A eficácia relaciona-se à atuação, no sentido de prejudicar a atuação dos agentes no ambiente organizacional.
III. A liderança é responsável por dirigir e influenciar o comportamento dos membros que compõem a organização.
IV. A comunicação vertical é de cima para baixo, mas também ocorre de baixo para cima dentro da organização.
d) III e IV estão corretas.
Feedback: alternativa correta , a afirmativa I está incorreta, visto que a eficiência tem como objetivo central aprimorar a organização, incluindo recursos humanos, financeiros, dentre outros. A afirmativa II está incorreta, porque a eficácia aponta para a otimização da organização, e não para dificultar o ambiente organizacional. A afirmativa III está correta, pois a liderança aponta para a influência no comportamento dos agentes a fim de atingir objetivos determinados pelo administrador. A afirmativa IV está correta, porque a comunicação promove a transferência de informação, seja de cima para baixo ou de baixo para cima.
Bottom of Form
Desempenho é o resultado direto de algum esforço realizado
Alcançar metas
Atender bem o cliente
Montar corretamente um produto
Beneficiar os funcionarios
Organização
A organização no sistema capitalista moderno possui diversas faces em consequência da diversidade de atividades existentes, como é o caso de hospitais, igrejas, empresas, dentre outros. Daft (2010) apresenta as organizações como: 
I) entidades sociais;
II) orientadas por metas;
III) projetadas como sistemas de atividades deliberadamente estruturadas e organizadas;
IV) ligadas ao ambiente externo.
Desse modo, as organizações permitem a possibilidade de alcançar objetivos complexos na medida em que criam condições para superar os limites da ação individual, visto que apenas uma pessoa não consegue fazer as diversas atividades que são desempenhadas na organização. A organização torna possível que as quatro funções administrativas (planejamento, organização, direção e controle) possam ser desempenhadas de forma racional (SOBRAL; PECI, 2013).
Na mesma direção, D’Ascenção (2012) explica as organizações a partir de unidades sociais (agrupamentos humanos) que são desenvolvidas para atender às necessidades humanas desde o início da civilização. Assim, surgiu o trabalho e, consequentemente, a distribuição do trabalho em diversas unidades para a produção em uma empresa fez emergir a organização moderna.
Em relação às empresas, Oliveira (2009, p. 63) explica: “Organização da empresa é a ordenação e o agrupamento de atividades e recursos visando o alcance dos objetivos e resultados estabelecidos”.Segundo Sobral e Peci (2013), pode-se dividir as organizações em duas formas que, apesar de distintas, estão inter-relacionadas.
A Figura 2.1 aponta para a divisão da organização em duas frentes, sendo a organização como entidade social responsável pela estruturação das pessoas em torno de um objetivo comum e, a segunda frente, organização de função da administração, pela distribuição do trabalho, dentre outros.
Em relação às organizações, Silva (2008) explica que são entidades dinâmicas e altamente complexas, que podem ser conceituadas de diversas maneiras. Por essa lógica, são apresentados quatro aspectos em relação à organização: 
i) as organizações são feitas de pessoas;
 II) para o trabalho entre as pessoas ser feito de maneira eficiente, é necessária a divisão do trabalho;
 III) as organizações devem ter limites e delimitações de suas funções;
 IV) as organizações são arranjos com propósitos e que procuram alcançar objetivos (SILVA, 2008).
Por essa lógica, fica claro que as organizações pertencem a determinado ambiente (cidade, estado), sendo um sistema complexo aberto que interage com a sociedade. As organizações, como sistema aberto, tomam entradas do ambiente e transformam essas entradas em uma nova saída por meio de uma série de atividades internas da organização. Algumas características de um sistema aberto são: 
I) interação com o ambiente;
 II) sinergia;
 III) equilíbrio econômico;
 IV) equifinalidade (SILVA, 2008).
Como exposto na Figura 2.2, em um sistema complexo aberto, como é o caso das organizações, existe uma interação entre os diferentes sistemas (organizações) por meio de entradas e saídas, a fim de que produtos e serviços sejam disponibilizados para a sociedade de maneira geral. Isso posto, agora é necessário avançar no conhecimento da organização (formal, informal e empresarial).
Organização Empresarial
Estudante, as próximas seções apresentarão a organização empresarial como a formatação da empresa em diferentes estruturas para que de fato a produção possa ocorrer ao longo do tempo, sendo uma entidade formada por pessoas organizadas em diferentes estruturas. Nesse sentido, a estrutura empresarial tem em sua composição os elementos tanto da estrutura formal quanto da estrutura informal.
Organização Formal
A estrutura formal tem como ênfase a autoridade e a responsabilidade existentes na organização, inclusive sendo representada pelo organograma da empresa.
Em relação à estrutura formal, D’Ascenção (2012, p. 39) explica que ela:
também [é] conhecida como Estrutura Organizacional [...], porque estabelece formalmente as áreas de decisão com a definição das respectivas responsabilidades e autoridades, os canais de comunicação, bem como os comandos e as coordenações necessárias aos trabalhos que deverão ser executados pelaspartes envolvidas.
A organização formal é baseada na divisão do trabalho racional com diferenciação e integração dos agentes, sendo um processo desenvolvido pelo responsável pela tomada de decisão e aprovado pela organização. A direção repassa essa informação da estrutura para os outros agentes que compõem o sistema por meio de comunicação e manuais com descrição de cargo, organogramas, regras, regulamentos, dentre outros (CHIAVENATO, 2014). Observe o Quadro 2.1 a seguir.
Basicamente, a estrutura organizacional pode ser de exposta por três componentes estruturais:
I) designação das relações formais de subordinação (níveis hierárquicos), controle de gerentes e supervisores; 
II) identificação do agrupamento de indivíduos em departamentos;
 III) inclusão do projeto de sistemas com o objetivo de melhorar comunicação, coordenação e integração entre os departamentos (DAFT, 2010).
Organização Informal
O cerne da estrutura informal envolve as pessoas e suas relações na organização. Enquanto a estrutura formal vem de fora (de outros agentes, como o executivo), a estrutura informal ocorre de forma ascendente ou horizontal, com características mais instáveis do que a própria estrutura formal. Nessa perspectiva, a estrutura informal não está sob controle da direção, como é o caso da formal (OLIVEIRA, 2009).
Estrutura informal é a rede de relações sociais e pessoais que não é estabelecida ou requerida pela estrutura formal. Surge da interação social das pessoas, o que significa que se desenvolve, espontaneamente, quando as pessoas se reúnem. Portanto, apresenta relações que usualmente não aparecem no organograma (OLIVEIRA, 2009, p. 65).
Na mesma direção, D’Ascenção (2012) argumenta que a organização informal emerge da interação social de seus membros, sendo um processo desenvolvido naturalmente pela interação entre as pessoas com o propósito de atender às suas necessidades. No que diz respeito à autoridade no processo informal, ela está relacionada à concessão do grupo como um direito, diferentemente da autoridade formal (D’ASCENÇÃO, 2012).
Chiavenato (2014) estabelece uma relação entre a organização formal e a informal na medida em que dentro do ambiente da organização (formal) são criadas as condições para o ambiente informal. Nessa perspectiva, “a organização informal é constituída de interações e relacionamentos sociais entre as pessoas em função de suas atividades na organização formal” (CHIAVENATO, 2014, p. 214).
A organização informal ocorre a partir das relações e interações impostas pela organização formal para o desempenho das atividades, mas acaba por avançar em relação à formal em alguns aspectos (CHIAVENATO, 2014). Observe o Quadro 2.2 a seguir.
Como exposto no Quadro 2.2, existem diferentes aspectos relacionados à organização informal dentro da organização. Além disso, cabe ressaltar que esses grupos informais surgem para satisfazer os desejos das pessoas que compõem determinada parte da organização (OLIVEIRA, 2009).
Organização e sua estrutura
Daft (2010) explica que as organizações usam diferentes formas de composição estrutural para que seu planejamento possa ser realizado no tocante às metas e objetivos, ressaltando que a estrutura organizacional não deve, necessariamente, ser estática; logo, reorganizações podem ocorrer para impulsionar a empresa em busca de novos desafios.
Estrutura organizacional é o instrumento administrativo resultante da identificação, análise, ordenação e agrupamento das atividades e dos recursos das empresas, incluindo o estabelecimento dos níveis de alçada e dos processos decisórios, visando o alcance dos objetivos estabelecidos pelos planejamentos das empresas. (OLIVEIRA, 2009, p. 69)
Para que a estrutura organizacional funcione de maneira correta, com eficiência e eficácia em sua operação, é necessário que a estrutura não seja estática. Em outras palavras, a organização deve ser dinâmica no sentido de ser delineada, considerando as funções da administração como um instrumento facilitador para alcançar os objetivos considerados necessários pela organização (OLIVEIRA, 2009).
Sobral e Peci (2013) analisam a estrutura organizacional como o resultado final do processo de organização, ou seja, apresenta a forma de ordenação dentro da organização para que seus objetivos sejam atingidos. Consequentemente, essa estrutura serve para especificar papéis, relações e procedimentos para que uma ação coordenada dos colaboradores seja possível.
Basicamente, a estrutura organizacional pode ser de exposta por três componentes estruturais: 
I) designação das relações formais de subordinação (níveis hierárquicos), controle de gerentes e supervisores;
 II) identificação do agrupamento de indivíduos em departamentos;
 III) inclusão do projeto de sistemas com o objetivo de melhorar comunicação, coordenação e integração entre os departamentos (DAFT, 2010).
Essa estrutura está relacionada ao organograma da própria organização, visto que não é possível observar toda a estrutura interna da empresa como fazemos, por exemplo, com as ferramentas de produção, o produto, dentre outros. Desse modo, para analisar a estrutura e a atividade da empresa, usa-se o organograma (DAFT, 2010)
O organograma é uma representação visual de todo um conjunto de atividades e processos subjacentes em uma organização [...]. O conceito de organograma que mostra os cargos existentes, como estão agrupados e quem está subordinado a quem existe há séculos [...]. No entanto, o uso de organogramas para negócios originou-se em grande parte na Revolução Industrial (DAFT, 2010, p. 86)..
Nesse sentido, o organograma moderno, como exposto na Figura 2.3, apresenta a estrutura organizacional com o presidente no topo da estrutura e os demais cargos sendo apresentados logo abaixo dele em diferentes posições (verticais e horizontais). O planejamento e a tomada de decisão são tarefas que pertencem ao topo da organização, enquanto o trabalho físico é desenvolvido pelos funcionários pertencentes às funções departamentais (DAFT, 2010).
A Figura 2.3 apresenta o desenho de uma estrutura organizacional (estrutura funcional) e sua relação de poder, mostrando quem detém o planejamento e a tomada de decisão na empresa. No entanto, essa não é a única forma existente para formular o organograma.
O desenho estrutural da organização é a forma como acaba sendo definida a formatação da estrutura da empresa; é desenvolvido por meio de determinados critérios para definir os canais pelos quais deve fluir a autoridade e a comunicação da organização. Existem três tipos tradicionais de estruturas desenhadas:
 I) estrutura funcional;
 II) estrutura divisional; 
III) estrutura matricial (SOBRAL; PECI, 2013).
As organizações existem para que seja possível alcançar determinados objetivos delineados no planejamento estratégico; é necessário utilizar processos e recursos para que, de fato, a produção ocorra de maneira eficiente e eficaz ao longo do período planejado de execução.
O processo organizacional aponta, por exemplo, para as diferentes atividades que estão relacionadas com pessoas, equipamentos e informações para a transformação de produtos em uma empresa. Já os recursos organizacionais estão relacionados com os diferentes meios existentes para que o objetivo seja alcançado.
Poder na Organização
A estrutura da organização serve para que as atividades da empresa possam ser controladas pela imposição de exigências que as pessoas ligadas a ela devem seguir durante o trabalho. Note que a imposição é uma forma de poder existente na organização, e que a autoridade é uma forma de poder existente na estruturação da organização (SOBRAL; PECI, 2013).
Os diferentes desenhos de estruturas organizacionais têm em comum a questão da autoridade: no organograma, são estabelecidas posições que têm autoridade sobre outros funcionários. Assim, duas categorias de autoridade ocorrem na organização:
 I) autoridade de linha; 
II) autoridade de assessoria (SOBRAL; PECI, 2013).
A autoridade de linha é aquela típica dos gestores diretamente responsáveis emtoda a cadeia de comando por alcançar os objetivos da organização [...]. A autoridade dos departamentos, grupos ou indivíduos que apoiam os gestores de linha, com aconselhamento e assistência em área específicas, é denominada autoridade de assessoria (SOBRAL; PECI, 2013, p. 268).
Além dos diferentes tipos de autoridades existentes na organização, também existem outras fontes de poder, visto que há agentes sem autoridade que também conseguem ter poder: “Quem tem autoridade tem poder; porém, nem todo poder deriva da autoridade” (SOBRAL; PECI, 2013, p. 269). 
Uma definição clássica sobre o poder nas empresas é a de que um agente tem poder sobre outro agente quando pode levar este a desempenhar atividades contra sua própria vontade (SOBRAL; PECI, 2013).
Na mesma direção, Oliveira (2009) explica que a responsabilidade, na estrutura da organização, refere-se à posição de um subordinado ter que assumir certas obrigações e, além disso, prestar contas ao agente que lhe atribuiu determinada responsabilidade. Ainda, Oliveira (2009, p. 74) destaca que “A quantidade de responsabilidade pela qual o subordinado tem de prestar contas determina a quantidade de autoridade [...] que deve ser delegada”.
Comunicação na Organização
Na estrutura organizacional, o sistema de comunicação tem papel importante: é por meio dele que o fluxo de informações é repassado aos diversos agentes que compõem a organização. Oliveira (2009, p. 79) define comunicação como “o processo interativo em que dados, informações, consultas e orientações são transacionados entre pessoas, unidades organizacionais e agentes externos à empresa”.
Desse modo, a comunicação é utilizada pelos administradores para que papéis e funções administrativas sejam realizados com eficiência e eficácia: “A missão organizacional, as estratégias, as metas e a cultura devem ser comunicadas de maneira eficaz, para que sejam realizadas e concluídas com sucesso” (SILVA, 2008, p. 30). Nesse sentido, duas formas de comunicação podem existir na organização:
 I) comunicação verbal, com utilização da palavra oral e escrita;
 II) comunicação não verbal, referente ao comportamento dos agentes (SILVA, 2008).
A comunicação está presente em todos os ambientes da organização, seja de forma vertical, horizontal ou informal entre os agentes. Além disso, algumas funções básicas sobre a comunicação são importantes de ressaltar: 
I) informação; II) motivação; III) emoção; IV) controle (SILVA, 2008).
As barreiras à eficácia da comunicação distorcem ou diluem a comunicação, tornando-a ruim. A diferença entre comunicação eficaz e comunicação ineficaz pode ser apoiada em quão bem as partes comunicantes lidam com quatro aspectos do processo da comunicação: diferenças de percepção, emoções, inconsistências entre comunicação verbal e não verbal e confiança prévia entre as partes. (SILVA, 2008, p. 33)
Isso posto, para o administrador é de suma importância ser um comunicador, pois essa habilidade faz com que consiga liderar sua equipe de trabalho; a comunicação da organização deve ser administrada, visto que existem incontáveis dados de informação diariamente na organização (BATEMAN; SNELL, 2011).
“Tanto as organizações como sua administração envolvem enorme diversidade e complexidade. Ambas – organização e administração – constituem aspectos recentes na história da humanidade.”
Fonte: CHIAVENATO, I. Administração : teoria, processo e prática. 5. ed. Barueri: Manole, 2014. p. 3.
Com base na citação apresentada e no conteúdo da unidade, analise as afirmativas a seguir e assinale V para a(s) verdadeira(s) e F para a(s) falsa(s).
I. ( ) A comunicação ocorre quando existe um fluxo de informações entre os agentes.
II. ( ) A estrutura organizacional é o resultado final do processo de organização.
III. ( ) A autoridade é uma forma de negociação utilizada dentro da organização.
IV. ( ) O organograma é uma forma de negociação dos produtos no mercado.
Agora, assinale a alternativa que apresenta a sequência correta.
d) V, V, F, F.Feedback: A afirmativa I é verdadeira, visto que é por meio da comunicação entre as pessoas na organização que as informações são transmitidas. A afirmativa II é verdadeira: o processo organizacional aponta para as diferentes atividades que estão relacionadas à organização. A afirmativa III é falsa, pois a autoridade é uma forma de poder, e não de negociação na organização. A afirmativa IV é falsa, porque o organograma é uma representação visual de todo um conjunto de atividades e processos subjacentes em uma organização
Departamentalização
A departamentalização ocorre quando a organização, em seu processo de organização, agrupa a empresa usando determinados critérios. Por essa lógica, a departamentalização é a forma como a organização consegue integrar pessoas, tarefas e atividades em unidades, com a finalidade de facilitar a coordenação empresarial. Oliveira (2009, p. 101) argumenta que a departamentalização é “o agrupamento, de acordo com um critério específico de homogeneidade, das atividades e correspondentes recursos – humanos, financeiros, tecnológicos, materiais e equipamentos – em unidades organizacionais”.
A departamentalização é um meio de alcançar maior uniformidade das tarefas que cada unidade deve fazer dentro da organização, utilizando um espaçamento mais racional dos recursos existentes na organização. Sendo assim, a departamentalização procura fazer uma especialização horizontal na empresa, por exemplo.
Paralelamente à diferenciação vertical (definição do número de níveis hierárquicos), o processo de organizar consiste em tomar decisões relativas à diferenciação horizontal, ou seja, consiste em agrupar e integrar – com base em critérios racionais – tarefas, atividades e funcionários em unidades organizacionais (departamentos) a fim de obter uma melhor coordenação das atividades. Esse processo de diferenciação horizontal denomina-se departamentalização. (SOBRAL; PECI, 2013, p. 260)
Nessa perspectiva, a departamentalização ocorre pelo processo de diferenciação horizontal (agrupar e integrar) de tarefas, atividades e funcionários nas unidades organizacionais, de tal forma que a organização consiga, de maneira geral, melhorar a coordenação de suas atividades. Isso ocorre porque, ao utilizar departamentos, é possível agregar um conjunto de tarefas próximas entre si em uma mesma unidade (departamento), fazendo com que ocorra uma especialização das tarefas existentes no ambiente organizacional (SOBRAL; PECI, 2013).
No momento da tomada de decisão sobre a departamentalização em diferentes unidades dentro da organização, a escolha do administrador no agrupamento e a integração das unidades não ocorrem apenas com base nas tarefas que devem ser desempenhadas. Outras questões também são levadas em consideração, como é o caso de analisar os recursos humanos existentes, bem como os recursos materiais que devem ser departamentalizados (SOBRAL; PECI, 2013).
Como pode-se notar, o objetivo da departamentalização da organização é aprimorar a eficiência e a eficácia, facilitando o trabalho do gestor no ambiente organizacional em virtude de contribuir para o melhor aproveitamento dos recursos disponíveis nas organizações (racionalização). Portanto, no momento da tomada de decisão por departamentalizar determinada área da organização,deve-se utilizar critérios que reflitam o agrupamento que mais impulsiona a organização a conquistar seus objetivos delineados no planejamento (SOBRAL; PECI, 2013).
Em relação às possíveis vantagens que a departamentalização proporciona para a organização, Daft (2010, p. 95) acrescenta que o agrupamento departamental (departamentalização) “compromete os funcionários, porque eles têm um supervisor e recursos em comum, são coletivamente responsáveis pelo desempenho e tendem a se identificar e a colaborar uns com os outros”.
Existem diferentes critérios utilizados na departamentalização das organizações e, dentre eles, temos os principais:
I) funcional;
II) II) produto ou serviço;
III) III) geográfico ou territorial;
IV) IV) cliente;
V) V) processo(SOBRAL; PECI, 2013).
A departamentalização funcional consiste na reunião dos funcionários responsáveis por executar funções ou processos de trabalhos semelhantes na organização. Outra forma de agrupar a equipe de forma funcional é quando os colaboradores demonstram conhecimentos e habilidades parecidas, permitindo maior entrosamento (DAFT, 2010).
Na mesma direção, Sobral e Peci (2013) apontam a departamentalização funcional como uma forma de agrupar pessoas, recursos e tarefas por meio da função desempenhada na organização, como, por exemplo, por tarefas, habilidades, conhecimento, dentre outros similares. Os autores ressaltam a departamentalização funcional como a forma mais utilizada nas organizações em decorrência de assegurar economias de escala e o uso mais eficiente de recursos.
Já a departamentalização por produto ou serviço ocorre pela união de tarefas que utilizam como métrica os tipos de produções e de serviços produzidos na organização, dividindo-os em unidades organizacionais. Portanto, cada linha de produto ou serviço deve ser conduzida por um administrador especialista, de maneira eficaz e eficiente (SOBRAL; PECI, 2013).
Outra forma de apresentar a departamentalização de produto ou serviço é pelo agrupamento divisional trabalhado por Daft (2010), que é semelhante à que vimos no parágrafo anterior, mas o autor usa uma nomenclatura diferente, visto que explica que as pessoas estão organizadas de acordo com aquilo que a empresa produz no agrupamento divisional da organização.
Outra forma de departamentalização é a geográfica ou territorial, isto é, quando tarefas, atividades e recursos organizacionais são agrupados utilizando como alicerce as áreas geográficas (SOBRAL; PECI, 2013). Para ficar mais clara a ideia de departamentalização territorial ou geográfica, observe o seguinte exemplo: “O setor de vendas pode ter escritórios nas regiões Sul, Sudeste e Nordeste do país. Cada um desses escritórios é um departamento organizado sob o critério geográfico” (SOBRAL; PECI, 2013, p. 262).
Oliveira (2009) acrescenta que esse tipo de departamentalização é utilizado em empresas territorialmente dispersas, com base no princípio de que todas as atividades dispersas devem estar reunidas sob o controle de um mesmo executivo; é utilizada para conseguir vantagens em determinadas operações locais e atuação mais imediata em certas regiões, por exemplo.
Ainda em relação à departamentalização, a forma de agrupamento por cliente ocorre quando tarefas, atividades e recursos da organização são reunidos pelo tipo de cliente ou segmento de mercado. Esse tipo de divisão ocorre em organizações que possuem clientes com necessidades específicas, sendo demandado um atendimento distinto para cada cliente (SOBRAL; PECI, 2013).
Por fim, a departamentalização por processo é a responsável por agrupar atividades e recursos com foco nos processos considerados chaves para a organização: “Um processo é um conjunto de atividades com uma ordenação específica que resulta em um produto ou serviço especificado” (SOBRAL; PECI, 2013). Isso ocorre porque um processo iniciado na organização acaba por iniciar um novo processo na própria organização. Oliveira (2009) acrescenta que esse tipo de departamentalização é empregada nos estabelecimentos industriais, normalmente nos níveis hierárquicos mais baixos da empresa
“Princípio da departamentalização: a divisão do trabalho conduz à especialização e à diferenciação das tarefas e dos órgãos, ou seja, à heterogeneidade e à fragmentação. Para buscar homogeneidade, deve-se agrupar na mesma unidade todos os que estiverem trabalhando pelo mesmo processo, para a mesma clientela, no mesmo lugar.”
Fonte: CHIAVENATO, I. Administração : teoria, processo e prática. 5. ed. Barueri: Manole, 2014. p. 16.
Considerando a citação acima e o texto-base, analise as afirmativas a seguir.
I. A departamentalização agrupa a empresa seguindo determinadas diretrizes.
II. As áreas geográficas podem ser utilizadas como forma de departamentalização.
III. A departamentalização por cliente ocorre pela separação via processos.
IV. A separação por funções na organização é a departamentalização regional.
Agora, assinale a alternativa que traz apenas os itens corretos.
d) I e II.Feedback: A afirmativa I é verdadeira, porque a função da departamentalização é utilizar algum tipo de conceito para unir setores da empresa. A afirmativa II está correta, visto que, dependendo da organização, a divisão geográfica é possível pela departamentalização. A afirmativa III está incorreta, pois a departamentalização por cliente ou por processos são modalidades diferentes: por clientes, separa-se setores focados no cliente. A afirmativa IV está incorreta, porque a separação por funções está relacionada à departamentalização funcional.
Marketing na Organização
Na organização, o sucesso financeiro depende, dentre outros fatores, da habilidade de Marketing, visto que deve existir uma demanda para produtos e serviços desenvolvidos pela organização. Nesse sentido, os gerentes de Marketing precisam tomar decisões importantes, como:
 I) quais características incluir em um novo produto;
 II) que preço ofertar aos consumidores;
 III) local de venda para os produtos; IV) quanto gastar em propaganda e vendas, dentre outros (KOTLER; KELLER, 2006).
Kotler e Keller (2006, p. 2) falam da abordagem do Marketing:
O bom Marketing não é acidental. Ele resulta de planejamento e execução cuidadosos. Em quase todos os setores, as práticas de Marketing estão sendo continuamente refinadas e reformuladas para aumentar as chances de sucesso. Mas a excelência em Marketing é rara e difícil de obter. O Marketing é ao mesmo tempo uma “arte” e uma “ciência” – há uma tensão constante entre seu lado formal e seu lado criativo.
A origem do Marketing se deu a partir da década de 1950; no início, a proposta de criação de valor por práticas mercadológicas era a satisfação de desejos e necessidades. Contudo, a ideia evoluiu para o conceito do valor criado pela qualidade das experiências vividas e compartilhadas (LAS CASAS, 2019).
Os conceitos centrais do Marketing são baseados em identificação de necessidades, desejos e demandas, além de estudos relacionados a produtos, trocas, transações e mercados. Nessa perspectiva, é necessária uma série de estratégias, técnicas e práticas que tenha como objetivo central agregar valor às marcas ou produtos da organização (LAS CASAS, 2019).
A American Marketing Association oferece a seguinte definição: Marketing é o processo de planejar e executar a concepção, a determinação do preço (pricing), a promoção e a distribuição de ideias, bens e serviços para criar trocas que satisfaçam metas individuais e organizacionais [...]. A administração de Marketing acontece quando pelo menos uma parte em uma relação de troca potencial procura maneiras de obter as respostas desejadas das outras partes. Vemos a administração de Marketing como a arte e a ciência da escolha de mercados-alvo e da captação, manutenção e fidelização de clientes por meio da criação, da entrega e da comunicação de um valor superior para o cliente. (KOTLER; KELLER, 2006, p. 4)
A Era do Marketing (após 1950) foi caracterizada pela orientação ao consumidor (satisfação dos seus desejos), fazendo com que, no período moderno, fosse possível a massificação individualizada. Desse modo, o Marketing talvez seja uma das áreas da Administração com mais dificuldades para ter claras e bem entendidas suas tarefas, visto que estas se relacionam com outras áreas ligadas ao desenvolvimento e à comercialização do produto ou serviço da organização (LAS CASAS, 2019).
A meta dos administradores é desenvolver táticas de vendas associadas a produto, preço, sistema de distribuição e promoção, de forma que ocorra a satisfação dos clientes. Desse modo, a função do Marketing é satisfazer clientes por meio do processo de comercialização, com as outras áreas da organização auxiliando no processo (LAS CASAS, 2019).
Aplicação e ferramentas do Departamento de Marketing
Como ressaltado, o Departamento de Marketing,na administração, tem como foco o estudo do mercado e dos clientes e a elaboração de estratégias que os atinjam de forma efetiva, tornando a marca relevante para eles, o que resulta em mais vendas. Os profissionais de Marketing envolvem-se nas diferentes atividades da organização (KOTLER; KELLER, 2006).
Em suma, o Marketing envolve todas as atividades relacionadas ao processo de planejamento e execução de atividades que têm a finalidade de realizar trocas que satisfaçam as necessidades de pessoas e organizações. As atividades de Marketing se iniciam com a identificação dessas necessidades e, em seguida, são desenvolvidos produtos e serviços que visam satisfazê-las de maneira adequada. Para tanto, utiliza-se a concepção e o projeto de produtos, a quantificação da demanda, a definição de seus preços, sua divulgação, promoção e assistência pós-venda. (SOBRAL; PECI, 2013, p. 457)
A aplicação do Marketing nas diversas organizações modernas é ampla e complexa, e pode se dar em uma grande gama de produtos desenvolvidos para satisfazer as necessidades da sociedade, como, por exemplo:
 I) bens; II) serviços; III) eventos; IV) experiências; V) pessoas; VI) lugares; VII) propriedades e organizações; VIII) informações; IX) ideias 
(KOTLER; KELLER, 2006).
A tarefa do profissional de Marketing é delinear atividades de Marketing e montar programas de Marketing totalmente integrados para criar, comunicar e entregar valor aos consumidores. O programa de Marketing consiste em numerosas decisões quanto às atividades de Marketing de aumento de valor (KOTLER; KELLER, 2006).
As atividades de Marketing podem assumir muitas formas, isto é, um mix de Marketing definido como o conjunto de ferramentas que a empresa usa para perseguir seus objetivos de Marketing. Essas ferramentas podem ser divididas em quatro grupos amplos, denominados como os 4Ps do Marketing: produto, preço, praça e promoção (KOTLER; KELLER, 2006).
Os esforços de Marketing de uma organização consistem no conjunto de ações com o objetivo de criar valor para seus consumidores. Nesse sentido, a compreensão de suas necessidades e comportamentos é fundamental. No entanto, a criação e captura desse valor é objeto do mix de Marketing, também chamado de 4Ps (SOBRAL; PECI, 2013, p. 476)
As decisões de mix de Marketing devem ser tomadas para que se exerça influência sobre os canais comerciais e os consumidores finais. Nessa perspectiva, a empresa pode alterar seu preço, o tamanho de sua força de vendas e suas despesas com propaganda em curto prazo. Mas ela só pode desenvolver novos produtos e modificar seus canais de distribuição em longo prazo (KOTLER; KELLER, 2006). Assim, observe a Figura 2.5.
A Figura 2.5 apresenta a ferramenta de Marketing 4Ps. Note que os 4Ps estão relacionados à visão que a empresa vendedora tem das ferramentas de Marketing disponíveis para influenciar compradores. Do ponto de vista de um comprador, cada ferramenta de Marketing é projetada para oferecer um benefício ao cliente (KOTLER; KELLER, 2006).
Nessa perspectiva, dois temas fundamentais do Marketing integrado são: (1) muitas atividades de Marketing diferentes são empregadas para comunicar e entregar valor e (2) todas as atividades de Marketing são coordenadas de modo que seus efeitos conjuntos sejam maximizados (KOTLER; KELLER, 2006). Desse modo, a eficácia da estratégia de Marketing acaba estando relacionada à integração e à sincronização de todos os elementos compostos de Marketing, como no caso dos 4Ps
O Marketing é uma importante ferramenta para o desenvolvimento da empresa, impulsionando seu crescimento mediante o sucesso de seus produtos ofertados no mercado. Assim, analise as afirmativas a seguir e assinale ue V para a(s) verdadeira(s) e F para a(s) falsa(s).
I. ( ) O Marketing é uma ferramenta antiga que já possui todas as suas estruturas de atuação definidas.
II. ( ) Os 4Ps é uma ferramenta utilizada pelo Marketing para atingir os objetivos da organização.
III. ( ) O produto faz parte do mix de Marketing em sua estratégia de potencializar os objetivos da organização.
IV. ( ) Marketing é um processo administrativo de imposição de regras e obrigações para os colaboradores.
A seguir, assinale a alternativa que apresenta a sequência correta.
d) F, V, V, F.Feedback: A afirmativa I é falsa: o uso do Marketing começou apenas na segunda metade do século XX e tem apresentado modificações. A afirmativa II é verdadeira, já que os 4Ps compõem uma das principais ferramentas de Marketing (produto, preço, praça, promoção). A afirmativa III é verdadeira, pois o produto pertence aos 4Ps de Marketing, sendo utilizado na estratégia da organização. A afirmativa IV é falsa, visto que o Marketing trabalha na estratégia de crescimento da empresa, não servindo como método para imposição e autoridade na empresa.
Áreas funcionais: Compras
Caro estudante, toda organização compra suprimentos para apoiar suas operações.  Historicamente as compras eram  percebidas como uma atividade de funcionários administrativos ou de gerentes de níveis inferiores que tinham a responsabilidade de executar e processar pedidos feitos por outros setores da organização (BOWERSOX et al ., 2014).
Recursos administrativos: todos os meios pelos quais as atividades empresariais são planejadas, organizadas, dirigidas e controladas a fim de  atingir os objetivos propostos. Incluem todos os processos de tomada de  decisão, coordenação e integração da empresa. Correspondem ao termo  management, utilizado pelos norte-americanos. (CHIAVENATO, 2014, p. 9).
O papel do setor de compras era obter de um fornecedor o recurso desejado pelo menor  preço possível, minimizando o custo da organização. Atualmente, o foco é dado pelo custo total e no desenvolvimento de relacionamentos entre compradores e  vendedores (atividade estratégica) devido ao elevado gasto existente no setor da organização (BOWERSOX et al ., 2014).
Em decorrência de sua atividade estratégica, o setor de compras é fundamental na gestão dos suprimentos na organização, isso porque a falta de estoque de insumos pode interromper os planos de produção (e eventual prejuízo), resultando em custo inesperado e prejuízos no planejamento logístico (BOWERSOX et al., 2014).
Nessa perspectiva, uma meta das compras é manter a continuidade do suprimento com o mínimo possível de investimento em estoques. Desse modo, o planejamento ideal é aquele que consegue fazer com que os insumos demandados cheguem no exato momento em que estão programados para ser usados no processo industrial ( just-in-time ), conforme explica Bowersox et al . (2014).
Por essa lógica de trabalho, em suma, a execução com eficiência da estratégia de compras depende da logística, portanto, a relação entre a logística e as atividades de suprimentos vincula uma empresa com seus fornecedores. Assim, just-in-time , a terceirização e a logística baseada no desempenho representam três aspectos críticos da interface entre logística e suprimentos dentro de uma empresa (BOWERSOX et al ., 2014).
Áreas Funcionais: Logística
O setor de compras é o responsável pelas diferentes negociações que existem na empresa para a aquisição dos insumos necessários a fim de que a produção possa, de fato, ocorrer durante determinado período de tempo. Além disso, outro fator importante para que a produção ocorra, é desenvolver uma logística eficiente na condução de toda a estrutura da empresa.
A logística tem como base ser um processo ligado à toda organização, na medida em que é a responsável por interligar as diferentes áreas funcionais das organizações que são essenciais para o bom desempenho (eficiência e eficácia) de suas atividades. Desse modo, o funcionamento da logística é conseguir atender às necessidades e exigências do mercado desde seu processo interno até o fornecimento do produto correto, em determinada localização e no tempo programado durante o processo de negociação entre as organizações (OLIVEIRA, 2010). 
Logística é o processo estruturado e integrado que considera todas as atividades que têm relação entre si e uma sequência lógica,desde o planejamento das necessidades expectativas de mercado, passando por todos os insumos, transformações, vendas, entregas, até o pós-venda do produto ou serviço colocado no mercado.  (OLIVEIRA, 2010, p. 351).