Manutenção de pessoas

Prévia do material em texto

DESCRIÇÃO
Conceitos e aplicações relacionados ao processo de manutenção de pessoas em Recursos
Humanos.
PROPÓSITO
Compreender os conceitos e as aplicações do processo de manutenção de pessoas em
Recursos Humanos para o desenvolvimento de boas estratégias de retenção de talentos por
profissionais da área e gestores de pessoas.
OBJETIVOS
MÓDULO 1
Descrever os principais aspectos da área de remuneração e administração de salários
MÓDULO 2
Reconhecer os conceitos dos principais tópicos referentes à gestão de benefícios
MÓDULO 3
Contrastar as escolas do pensamento da qualidade de vida no trabalho e as etapas práticas de
implementação de um programa de QVT
MÓDULO 4
Reconhecer a concepção das relações trabalhistas para o bom funcionamento do ambiente
organizacional
INTRODUÇÃO
Façamos uma breve reflexão sobre o mercado de trabalho. Algum tempo atrás, podíamos
considerar Recursos Humanos (RH) como algo abundante. Os trabalhos eram simples de se
fazer, não havia muita tecnologia e as tarefas não eram complexas – pelo contrário, elas eram
manuais e repetitivas.
Quando o cenário era assim, as empresas não precisavam fazer investimentos para atrair e
manter as pessoas. Bastava ofertar uma oportunidade de trabalho. A transformação
tecnológica, contudo, mudou esse cenário.
Hoje, boa parcela dos postos de trabalho requer pessoas instruídas, demandando, entre outras
coisas, capacidades cognitivas para a análise e a solução de problemas. Nesse novo contexto,
os RHs já não são tão abundantes: há certa escassez e uma “guerra” pela atração e retenção
dos mais bem qualificados.
Já a função da área de gestão de pessoas passa, segundo Chiavenato (2008), pelos
chamados processos de RH:
AGREGAR
(Selecionar o perfil adequado para cada cargo).
APLICAR
(Integrar a pessoa à organização).
DESENVOLVER
(Programas de treinamento e aprendizado).
MANTER
(Reter os talentos, gerando satisfação).
MONITORAR
(Ajudar e acompanhar o desenvolvimento).
RECOMPENSAR
(De forma adequada para incentivar e motivar).
As pessoas são muito mais que recursos: elas, afinal, precisam ser valorizadas. Isso é uma
premissa para que elas queiram ficar na empresa (manutenção de pessoas) e, mais ainda,
para que se consiga extrair o melhor de seu talento.
A fim de ajudá-lo na construção das estratégias de gestão de pessoas para a manutenção dos
talentos na organização, exploraremos nesse conteúdo ideias sobre remuneração, benefícios,
qualidade de vida no trabalho (QVT) e relações trabalhistas e sindicais.
MÓDULO 1
 Descrever os principais aspectos da área de remuneração e administração de
salários
SALÁRIO
Sistema de incentivos e recompensas que a empresa oferece, a compensação é uma área vital
do processo de RH chamado de manutenção de pessoas.
Tendo isso em vista, estabeleceremos a seguir alguns conceitos básicos e fundamentais da
administração de salários.
CONCEITOS E PERSPECTIVAS
Você sabe a definição de salário?
Salário é a compensação que uma pessoa recebe quando se coloca à disposição de outra para
prestar ou realizar um serviço ou um grupo de tarefas específicas.
Vamos conhecer três formas que essa compensação pode ter:
1º COMPENSAÇÃO FINANCEIRA DIRETA
É o salário propriamente dito.
Ele pode ser pago de diferentes formas:
RECEBIDO NO FIM DE UM MÊS DE TRABALHO
(TRABALHADORES MENSALISTAS).
POR HORA (TRABALHADORES HORISTAS)
BÔNUS
COMISSÕES
PRÊMIOS
PAGAMENTO EM DINHEIRO
 COMENTÁRIO
É cada vez mais comum as empresas usarem cartões destinados para o pagamento de
prêmios. Trata-se de uma espécie de cartão de crédito pré-pago que, após o valor do prêmio
ser depositado, o trabalhador pode usar onde e como quiser. Observe que ele não constitui um
pagamento em folha de pagamentos – o que, aliás, também pode acontecer.
2º COMPENSAÇÃO FINANCEIRA INDIRETA
Ligada aos direitos trabalhistas, ela tem como base a Consolidação das Leis
Trabalhistas (CLT) e os acordos coletivos firmados com sindicatos e/ou outro componente do
pacote de benefícios da empresa.
Vamos ver o que esses dois grupos incluem:
PRIMEIRO GRUPO
SEGUNDO GRUPO
DIREITOS TRABALHISTAS, INCLUEM:
 Férias
 Décimo terceiro salário
 Adicional noturno
 Horas extras
 Adicionais (de periculosidade, insalubridade ou por tempo de serviço)
 Gratificações
 Gorjetas
DEMAIS ITENS DO PACOTE DE BENEFÍCIO DA
EMPRESA, AINDA QUE COM PREVISÃO LEGAL,
INCLUEM:
 Alimentação subsidiada (vale-refeição e vale-alimentação)
 Transporte subsidiado (vale-transporte)
 Planos de saúde e odontológicos
 Previdência
 Seguro de vida
 ATENÇÃO
Embora seja muito comum ouvir as palavras “salário” e “remuneração” usadas como
sinônimos, isso não é uma verdade. Ele tem a ver com o salário-base comentado no início
deste tópico. Já ela é a soma da compensação financeira direta com a indireta. Nesse sentido,
pode-se afirmar que a remuneração é o gênero da espécie salário.
3º COMPENSAÇÕES NÃO FINANCEIRAS
Elas podem estar indiretamente ligadas a valores monetários.
 
Imagem: Shutterstock.com
EXEMPLO:
Concessão de uma folga para o funcionário descansar (um day off ) ou uma experiência
promovida pela empresa (um jantar, uma viagem em família ou ingressos para o cinema ou
teatro).
Essas compensações, contudo, podem não ter nada a ver com dinheiro. Isso acontece quando
se proporciona orgulho, autoestima e reconhecimento ao funcionário. Como, por exemplo,
reconhecer em uma reunião com todos os colaboradores o trabalho prestado por uma pessoa.
AS PERSPECTIVAS SALARIAIS
 
Foto: Shutterstock.com
PESSOAS
O salário recebido pelo empregado em troca da sua disponibilidade ao empregador é o meio
pelo qual as pessoas realizam seus sonhos e objetivos de vida, além de ser a fonte de renda
para custear necessidades básicas, como, por exemplo, alimentação, educação e saúde. Ele
representa, portanto, o padrão de vida e o poder de compra.
 
Foto: Shutterstock.com
ORGANIZAÇÕES
Salários representam, muitas vezes, o maior custo de um negócio. Ao mesmo tempo, eles
podem ser encarados como um investimento. A perspectiva de custo ou investimento vem da
ideia de que o negócio entrega seu valor aos seus clientes e à sociedade por meio das
pessoas que para ele trabalham. Nesse contexto, os salários são a contrapartida financeira
para quem presta serviço ou produz um bem em nome daquela organização.
O QUE DETERMINA O SALÁRIO
Como será que as empresas determinam os salários pagos aos seus funcionários?
A resposta engloba um conjunto de fatores internos e externos que pode ser chamado de
composto salarial.
Para Chudren e Sherman Jr. (1963), esse composto envolve os seguintes fatores:
1
Tipologia dos cargos da organização
2
Política salarial empregada pela empresa
3
Capacidade e saúde financeira do negócio
4
Desempenho geral da organização no seu mercado
5
Tamanho da empresa em termos de funcionários e faturamento
6
Questões econômicas, como inflação, momento econômico, custo de vida na cidade ou no país
7
Relação com sindicatos e negociação coletivas
8
Legislação trabalhista vigente
Juntar todos esses fatores para determinar o salário é uma conta complexa. O momento da
análise deles pode jogá-lo, afinal, para alto ou para baixo.
 SAIBA MAIS
Na época do descobrimento da zona de pré-sal pela Petrobras, em 2006, e durante o boom
do petróleo, profissionais desse setor econômico tinham salários bem mais altos que a média
dos demais mercados. Hoje em dia, quem vive seu momento áureo é a área de tecnologia:
desenvolvedores e analistas de dados têm, no geral, salários bem superiores à média dos
demais.
ADMINISTRAÇÃO DOS SALÁRIOS
CONCEITOS
O QUE AS EMPRESAS PRECISAM PARA SEREM
COMPETITIVAS?
Resposta
As empresas precisam:
 Aplicar uma boa gestão de salários.
 Saber quanto pagar e para quem.
 Quando pagar mais ou menos.
 O que define isso dentro do conjunto de cargos da organização.
Além disso, elas devem levar em consideração princípios como equidade e justiça. Para tal, é
preciso fazer umadiferenciação entre os cargos, por exemplo, a partir do variado grau de
responsabilidade e competências exigidas por cada um.
Dessa forma, a administração de salários como área de RH significa o grupo de normas e
procedimentos adotado para determinar e/ou manter a estrutura de salários da organização de
forma justa e com equidade, destaca Chiavenato (2009).
Por conta disso, as organizações buscam um equilíbrio:
Interno
Equilíbrio e equidade em relação aos demais cargos da própria empresa.
javascript:void(0)
e
Externo
Equilíbrio no que se refere aos cargos similares aos de outras empresas no mesmo mercado.
OBJETIVOS
Listaremos agora alguns dos principais objetivos da área de administração de salários
elencados por Chiavenato (2009):
 
Imagem: Shutterstock.com
Remunerar seus funcionários de acordo com o valor do cargo que ocupam (a partir do nível de
responsabilidades e competências exigidos para ele).
 
Imagem: Shutterstock.com
Garantir que a recompensa seja adequada ao desempenho e à dedicação do profissional que
ocupa o cargo.
 
Imagem: Shutterstock.com
Garantir salários atrativos e competitivos dentro do mercado de atuação da empresa.
 
Imagem: Shutterstock.com
Gerar flexibilidade e adaptabilidade na organização dos cargos e no nível de pagamento a fim
de adequá-los à movimentação de pessoa e ao desenvolvimento de carreira dos profissionais
da organização.
 
Imagem: Shutterstock.com
Permitir que os funcionários compreendam e aceitem as políticas de administração salarial
adotadas.
 
Imagem: Shutterstock.com
Manter o equilíbrio entre os interesses individuais dos funcionários e os financeiros da
organização (uma política de pagamentos sustentável).
 
Imagem: Shutterstock.com
Facilitar a gestão e o processamento da folha de pagamentos.
CRITÉRIOS
Para alcançar tais objetivos, a área de administração salarial precisa, de acordo com
Chiavenato (2009), adotar alguns critérios relevantes:
 Estabelecer as normas de análise, de avaliação e de classificação de cargos.
 Definir a estrutura de cargos, com seus deveres, responsabilidades e competências.
 Fixar e aplicar os fatores de avaliação dos cargos.
 Distribuir os cargos em classes e faixas salariais.
 Rodar uma pesquisa salarial para identificar a competitividade e a melhor gestão dos
salários da empresa.
AVALIAÇÃO E CLASSIFICAÇÃO DOS
CARGOS
MÉTODOS DE AVALIAÇÃO
Os métodos de avaliação de cargos podem ser quantitativos ou não quantitativos. A empresa
precisa obter informações independentemente do método adotado, como: o que faz, como faz,
quando faz, que conhecimento precisa para fazer ou por que precisa fazer.
Tal avaliação vai ajudá-la a preparar o terreno para analisar e classificar os cargos.
TIPO NÃO QUANTITATIVO
MÉTODO - ESCALONAMENTO
Determina-se um critério principal de comparação (complexidade, nível de responsabilidade e
dificuldade de repor um profissional). Em seguida, dá-se uma nota para o critério escolhido,
definindo o cargo com a maior e a menor nota.
Por fim, todos os demais cargos são elencados entre o limite máximo (cargo com maior nota) e
mínimo (o com menor nota). Cada cargo será comparado com os demais a partir do critério
escolhido. É o método de comparação mais simples, não considerando uma análise ou
aspectos mais profundos.
MÉTODO - CATEGORIAS PREDETERMINADAS
Aqui acontece uma avaliação coletiva (conjunto de cargos) conforme o desenho da
organização.
O primeiro passo é a empresa definir uma quantidade de categorias a ser nomeada e descrita
(essa descrição vai ajudar a saber que cargos devem entrar em cada categoria), sendo elas
dispostas de forma hierarquizada (da menos para a mais complexa). A escolha de quais e
quantas categorias depende do desenho e das necessidades da organização. A descrição das
categorias deve considerar o nível de responsabilidade e os requisitos (técnicos e
comportamentais) para o desempenho do cargo.
Em seguida, ocorre a análise e a alocação dos cargos em cada uma das categorias. Essa
análise pode se basear na mesma ideia do método do escalonamento.
TIPO QUANTITATIVO
MÉTODO - COMPARAÇÃO POR FATORES
É uma junção das ideias por trás da comparação por pontos e de escalonamento. Os cargos
serão comparados a partir de cinco fatores:
 
Imagem: Shutterstock.com
Requisitos mentais
 
Imagem: Shutterstock.com
Requisitos físicos
 
Imagem: Shutterstock.com
Habilidades
 
Imagem: Shutterstock.com
Responsabilidades
 
Imagem: Shutterstock.com
Condições de trabalho
Deve-se então escolher aqueles de referência e escalonar os fatores para cada cargo
(podendo ter ordens diferentes entre eles).
O passo seguinte é ponderar os fatores de cada cargo de modo que o total seja de 100%.
Assim, o salário do cargo será composto pelo total da remuneração de cada fator. Exemplo: se
um cargo tem o salário de R$1.000 e o fator “requisitos mentais” é remunerado na ordem de
30%, ou seja, R$300, isso significa que os demais fatores serão distribuídos no total de 70% ou
R$700.
Por fim, monta-se uma matriz de escalonamento de cargos. A criação do método é conferida a
Eugene Benge.
MÉTODO - COMPARAÇÃO POR PONTOS
O método originalmente criado por Merril R. Lott é um dos mais usados nas organizações.
Aqui os cargos também são comparados por fatores de avaliação, sendo atribuídos pontos
para cada elemento da composição do cargo.
O primeiro passo é definir quais são os fatores (é muito comum eles estarem baseados na teria
de Eugene Benge: requisitos mentais, físicos, responsabilidade, condições de trabalho). Em
seguida, eles são ponderados e monta-se uma escala/matriz de pontos. De forma similar à do
javascript:void(0)
javascript:void(0)
método anterior, o total de pontos deve somar 100 (100%). Só que aqui, porém, a distribuição
deles acontece entre os itens componentes de cada fator estabelecido.
 EXEMPLO
O fator “requisitos mentais” é composto por estes itens: escolaridade (20 pontos), experiência
anterior (20 pontos) e cursos (10 pontos). Tal item, portanto, leva 50 de 100 pontos,
correspondendo a 50% do salário.
Em todos esses métodos abordados, é comum haver um comitê de remuneração (grupo de
pessoas que faz a avaliação do lado da empresa). Ele pode ser formado por diferentes
representantes, como por exemplo, RH, líderes e especialistas nos mais variados níveis
hierárquicos.
Os grupos terão suas regras e seus procedimentos específicos para garantir a correta análise e
classificação dos cargos. Eles também costumam decidir outros aspectos dentro da política de
administração de salários, como as promoções e os aumentos por mérito.
MERRIL R. LOTT
Autor na área de gestão, Merril R. Lott escreveu pela primeira vez sobre esse método no
artigo Wage scales and job evaluation , de 1926.
EUGENE BENGE
Autora na área de gestão, Eugene Jackson Benge desenvolveu esse método quando
trabalhava na Rapid Transit Company, nos EUA, em 1926
PESQUISA SALARIAL
O desenvolvimento das práticas de administração de salários de uma empresa considera as
questões internas e externas. As práticas externas são coletadas a partir de pesquisas
salariais.
Esse instrumento é importante não só para ajudar a organização a definir valores de
pagamento de salários, mas também para saber como outras empresas do mercado estão
estruturadas, que nomes dão aos seus cargos e que outros pagamentos ou benefícios
praticam.
Assim, ao decidir montar uma pesquisa salarial, deve-se levar em conta alguns pontos. Eis
alguns deles:
 
Quais cargos serão pesquisados (não precisam ser todos).
 
Que empresas serão convidadas a participar (elas devem ser alinhadas ao mercado) e qual é
seu tamanho (quantidade de empregados e faturamento).
 
Qual é a localização geográfica das empresas (grandes centros e cidades menores podem
apresentar uma variação nos dados de um mesmo cargo).
 
Quais perguntas e fatores de compensação serão levados em conta (só salários, salários e
bônus ou benefícios).
 
Quando a pesquisa será enviada(não pode ser um momento do mês que os possíveis
respondentes estarão ocupados com uma rotina padrão do departamento, como, por exemplo,
o RH com o fechamento da folha de pagamento).
 
O tempo de resposta (por mais que conseguir as informações rapidamente possa ser um
diferencial, se dermos pouco tempo para uma resposta, outras empresas poderão não
participar).
Considere compartilhar o resultado com os participantes – e sempre observando aspectos de
confidencialidade. O mais comum é que a coleta dos dados da pesquisa aconteça por
formulários eletrônicos.
FORMAS DE REMUNERAR
INDIVIDUAIS E COLETIVAS
Na hora de remunerar as pessoas, as empresas variam entre dois tipos de prática:
PRÁTICAS INDIVIDUAIS
Destacamos as seguintes: salário-base, incentivo por tempo de casa ou mérito, revisões
salariais por tempo de casa ou mérito, prêmio por produtividade (quantidade produzida,
serviços vendidos etc.), reconhecimento por algum feito significativo para o negócio, comissões
e bônus.
 
Foto: Shutterstock.com
 
Foto: Shutterstock.com
PRÁTICAS COLETIVAS
O coletivo alcançado aqui é que a compensação ocorre a partir de critérios definidos pela
empresa.
Destacam-se as seguintes práticas: planos de incentivo à produtividade, programas de bônus
corporativos, participação nos lucros e resultados (PLR), planos grupais de comissão e prêmios
dos mais variados tipos.
REMUNERAÇÃO VARIÁVEL OU POR HABILIDADES
Vamos considerar agora esses dois tipos de remuneração:
VARIÁVEL
BASEADA EM HABILIDADES
Ela é atrelada a um objetivo. Paga em ciclos (trimestral, semestral ou anual) geralmente para
um grupo específico de colaboradores, ela tem entre suas vantagens o fato de gerar motivação
no colaborador (pois só ganha o valor se alcançar o resultado).
Além disso, essa remuneração é um diferencial para a empresa, que só terá tal despesa se
alcançar o resultado esperado – caso isso não aconteça, não há o gasto. Uma forma muito
comum de remuneração variável é a comissão. Existe um sistema de métricas para avaliar o
alcance de seus objetivos.
Estabelece que os salários são pagos de acordo com as habilidades e competências que a
pessoa tem para o cargo – e não apenas pelo fato de ela ocupá-lo.
Desse modo, as figuras no mesmo cargo podem ter salários diferentes conforme as
competências apresentadas no dia a dia. Essa remuneração também conta com um sistema
para verificar sua competência.
PLANO DE REMUNERAÇÃO NA PRÁTICA
Neste vídeo, o especialista abordará questões práticas de um plano de remuneração.
VEM QUE EU TE EXPLICO!
Salários - conceitos e perspectivas
O que determina o salário?
VERIFICANDO O APRENDIZADO
1. QUANTO AO CONCEITO DE SALÁRIO E COMPENSAÇÃO, PODEMOS
DIZER QUE:
A) Sem sombra de dúvidas, a remuneração é um gênero da espécie salário.
B) O salário é pago exclusivamente na base mensal.
C) O salário-base, comumente recebido por um trabalhador brasileiro, é uma compensação
financeira indireta.
D) Vale-refeição e vale-alimentação são considerados uma compensação financeira direta.
E) Um dia de folga é um tipo de compensação financeira direta, já que há custo para a
empresa.
2. OS MÉTODOS DE AVALIAÇÃO DE CARGOS PODEM SER:
A) Qualitativos e não qualitativos
B) Qualitativos e por pontos
C) Quantitativos e não quantitativos
D) Não qualitativos e por comparação
E) Especiais e qualitativos
GABARITO
1. Quanto ao conceito de salário e compensação, podemos dizer que:
A alternativa "A " está correta.
 
A remuneração é a soma da compensação financeira direta e indireta; salário, espécie do
gênero remuneração. Além disso, os salários podem ser pagos por horas de trabalho, e não só
na base mensal. O salário-base constitui uma compensação financeira direta, enquanto o vale-
refeição e o vale-alimentação são do tipo indireta. O dia de folga seria uma compensação não
financeira, já que a empresa não está dando dinheiro ao colaborador.
2. Os métodos de avaliação de cargos podem ser:
A alternativa "C " está correta.
 
Os métodos de avaliação de cargos podem ser quantitativos ou não quantitativos. Para
qualquer um deles, a empresa precisa obter informações, como, por exemplo, o que faz, como
faz, quando faz, que conhecimento precisa para fazer ou por que precisa fazer. A avaliação a
ajuda a preparar o terreno para analisar e classificar os cargos. Seus principais tipos são:
escalonamento, categorias predeterminadas, por pontos e por fator.
MÓDULO 2
 Reconhecer os conceitos dos principais tópicos referentes à gestão de benefícios
BENEFÍCIOS
CONCEITOS E ORIGENS
O que são benefícios?
Benefícios constituem um conjunto de facilidades que as empresas oferecem aos seus
colaboradores em complemento ao salário. Essas facilidades – muitas vezes, em forma de
serviços, convênios, descontos etc. – servem para auxiliar as pessoas a reduzir preocupações
com os aspectos básicos vida.
Exemplos:
 
Imagem: Shutterstock.com
PLANO DE SAÚDE
 
Foto: Shutterstock.com
PLANO ODONTOLÓGICO
 
Foto: Shutterstock.com
VALE-REFEIÇÃO
 
Foto: Shutterstock.com
VALE-TRANSPORTE
Os benefícios ofertados pelas empresas podem ser totalmente custeados por elas ou divididos
com os funcionários. Existem ainda casos em que elas repassam o custo totalmente às
pessoas, mas sua vantagem reside no fato de que o valor ofertado é muito menor que o custo
do serviço obtido diretamente no mercado.
 EXEMPLO
A empresa permite a inclusão de dependentes no plano de saúde desde que o funcionário
custeie 100% do valor: quase sempre, o valor a ser pago é inferior ao que se pagaria pelo
menos nível de plano de saúde contratado diretamente no mercado.
A ideia de benefícios abordada neste módulo não é tão antiga. Ela foi evoluindo à medida que
necessidades sociais e empresariais foram surgindo.
Vejamos alguns fatores que originaram o mercado de benefícios:

 
Foto: Shutterstock.com
Os trabalhadores ao redor do mundo brigavam por melhoria nas condições de trabalho. Houve
a consequente formação de unidades sindicais, que brigavam pelos direitos do coletivo.
Com o passar do tempo, além dos tópicos com origem na lei, a popularização da oferta
também mexeu com a competitividade entre as empresas para se reter os melhores talentos.
 
Foto: Shutterstock.com


 
Foto: Shutterstock.com
Se todo o esforço de melhor recompensa fosse concentrado no salário, a incidência de
encargos faria as empresas quebrarem, tornando a mão de obra muito custosa.
Há também certa crítica na evolução trabalhista do conceito de benefícios, pois, em alguns
lugares do mundo, entende-se que o excesso deles – principalmente daqueles previstos em lei
– gera uma visão paternalista e protetiva, tornando muito cara a mão de obra nesses lugares.
Ao mesmo tempo, em um mundo tão competitivo e com um nível de demandas exageradas
para um indivíduo, um bom pacote de benefícios ajuda a minimizar a exigência física e mental
– sem contar o alívio financeiro no custo de vida. Um bom pacote de benefícios, enfim,
proporciona satisfação e levanta a moral.
CLASSIFICAÇÕES
PARA CHIAVENATO (2009), OS BENEFÍCIOS
AJUDAM AS PESSOAS DE UMA ORGANIZAÇÃO
EM TRÊS VERTENTES PRINCIPAIS DE SUAS
VIDAS:
1 2 3
1
Ao desempenhar as responsabilidades do cargo: seguro de vida, auxílios e prêmios por
produtividade.
2
Dentro da organização, mas quando não está desempenhando o cargo: Ambiente no
geral e áreas de lazer.
3
Fora da empresa no seu dia a dia: plano de saúde para dependentes, atividades
comunitárias e recreativas.
Com essa linha de pensamento, podemos classificar os benefícios segundo diferentes
perspectivas:
1. CLASSIFICAÇÃO PELA PERSPECTIVA DA EXIGÊNCIA
LEGAL
javascript:void(0)
javascript:void(0)
javascript:void(0)
Os benefícios são uma exigência da legislação ou até previstos em contrato ou negociação
coletiva com o sindicato.
Dessa maneira, os diferenciamos dos chamados:
BENEFÍCIOS LEGAIS:
BENEFÍCIOS ESPONTÂNEOS:
Vindouros de lei ou negociações sindicais coletivas.
Exemplo: Décimo terceiro salário,férias, aposentadoria, seguro de acidente de trabalho, horas
extras, adicionais (periculosidade, noturno) e salário família.
Não estão na lei principal, mas constam em contrato ou em negociações sindicais coletivas.
Exemplo: Empréstimo consignado, refeição, transporte, seguro de vida em grupo, assistência
médica, prêmios e bônus.
2. CLASSIFICAÇÃO PELA PERSPECTIVA DA NATUREZA
A natureza dos benefícios refere-se à seguinte questão se eles são:
Monetários
São aqueles concedidos em dinheiro.
Exemplo: Décimo terceiro salário, férias, horas extras, adicionais, complemento de salário
quando um funcionário está afastado, reembolsos, financiamento concedido pela empresa ou
empréstimos.
ou
Não monetários
São aqueles concedidos em forma de serviços ou vantagens e facilidades.
Exemplo: Boas condições de infraestrutura (mobiliário, salas de reunião, equipamentos),
refeitório, transporte, clubes ou jornada de trabalho reduzida ou flexível.
3.CLASSIFICAÇÃO PELA PERSPECTIVA DOS OBJETIVOS
Os benefícios, nesse caso, podem ser:
ASSISTENCIAIS
Fornecem aos colaboradores e às suas famílias o amparo necessário em questões de saúde,
segurança, educação e emergências.
Exemplo: Planos de saúde e odontológicos, seguros de vida e previdência privada.
RECREATIVOS
Os recreativos ajudam a atender as questões de diversão e lazer.
Exemplo: Grêmios, clubes, áreas de convívio dentro da empresa, incentivo às atividades
esportivas ou atividades de lazer em grupo ou de entretenimento (sessão cinema dentro da
organização ou prêmios no modelo de convite de cinemas – ou, mais recentemente, custeio de
assinatura de uma plataforma stream ).
SUPLETIVOS
Os benefícios supletivos têm, como o próprio nome informa, o objetivo de suplementar
aspectos das condições de vida do trabalhador.
Exemplo: Transporte, alimentação, horário flexível, convênios ou descontos
CRITÉRIOS E PRINCÍPIOS NA GESTÃO DE
BENEFÍCIOS
Em seu livro Remuneração, benefícios e relações de trabalho (2009), o professor Idalberto
Chiavenato pontua importantes critérios e princípios que deverão ser considerados quando a
área de RH precisar pensar a estrutura de sua gestão de benefícios:
1. CRITÉRIOS NA GESTÃO DE BENEFÍCIOS
Os critérios são pontos que precisam ser considerados na busca pelo sucesso do programa.
Entre eles, estão:
CUSTO DO PROGRAMA:
Ele inclui todos os benefícios.
CAPACIDADE DE PAGAMENTO:
Trata-se da capacidade da empresa em relação aos benefícios. Afinal, não adianta ter o melhor
programa e não conseguir pagar por ele.
NECESSIDADE REAL:
Fuja das modinhas. Você não precisa incluir um benefício pelo fato de outras empresas
fazerem isso. Pense nas necessidades das suas pessoas.
RELAÇÃO COM O SINDICATO:
Ao colocar seus benefícios em um documento formal de negociação coletiva, isso passa a ter
força de lei.
REAÇÕES DA FORÇA DE TRABALHO:
Suas pessoas precisam aprovar/aceitar o programa, até porque, embora as capacidades da
empresa devam ser consideradas, o programa de benefícios é feito para os funcionários com o
intuito de gerar satisfação e lealdade e de ajudar no aumento da produtividade.
Considere ainda envolver as pessoas já na fase de planejamento. Trata-se, afinal, da fase de
se pensar o programa como um todo.
PRINCÍPIOS NA GESTÃO DE BENEFÍCIOS
1. PRINCÍPIO RETORNO DO INVESTIMENTO
Nenhuma empresa quer implementar um programa de benefícios que vai ter um custo sem
pensar no retorno sobre o investimento feito. Qual será, afinal, sua contribuição para ela? Atrair
os melhores profissionais, reter os melhores e aumentar o nível de produtividade ou a
satisfação no trabalho – todos são opções a serem exploradas.
2. PRINCÍPIO DA MÚTUA RESPONSABILIDADE
O custeio do benefício deve ser dividido entre empresa e funcionário. Por mais que ela custeie
alguns integralmente, outros precisam ser divididos para gerar responsabilidade nas pessoas
na hora de se usar e valorizar o que foi ofertado.
3. PACOTE DE BENEFÍCIOS OFERECIDO PELAS EMPRESAS
Ele corresponde a um tipo de remuneração indireta que ajuda a atender às insuficiências na
área de saúde, educação, financeira etc.
Tais benefícios atendem aos aspectos diretamente ligados a:
 
Foto: Shutterstock.com
javascript:void(0)
INDIVÍDUO
A empresa oferece um bom e confortável ambiente de trabalho (a pessoa, por si só, se
beneficia da oferta).
 
Foto: Shutterstock.com
FAMÍLIA
A empresa oferece auxílio financeiro para custear os estudos dos filhos de seus funcionários (a
família da pessoa se beneficia da oferta).
Esse contexto, em muitos casos, eleva o nível de satisfação e até a lealdade dos funcionários.
Mas o que as empresas oferecem?
Além de um pacote básico comumente visto no mercado, como plano de saúde e odontológico,
previdência, seguro de vida, vale-refeição, vale-transporte, auxílio-creche, bônus corporativo,
PLR, elencaremos outras opções:
javascript:void(0)
O que é Como funciona na prática
 Carro da
empresa
Um carro é oferecido a certo grupo de funcionários (normalmente
executivos, vendedores ou pessoas que trabalham em deslocamento
constante na rua) com as despesas pagas (seguro, gasolina,
manutenção etc.), ficando disponível por certo período de tempo
(quando há a renovação do veículo, ou seja, a troca). Em muitos
casos, é comum a empresa dar a opção de compra ao funcionário.
 Auxílio-
carro
Nesse caso, não se oferece o carro, e sim um valor para cobrir
custos desde a compra até a manutenção do veículo. O pagamento
pode ocorrer em base mensal, semestral ou anual – cada empresa o
adapta à sua realidade.

Transporte
fretado
A empresa disponibiliza transporte coletivo (ônibus ou van) para seus
colaboradores. Esse transporte segue uma rota específica para
buscá-los na porta de suas casas (ou em local combinado). Em
certos casos, o custo dele é 100% pago pela empresa; em outros,
dividido entre ela e funcionários.
 Refeitório
Em vez de oferecer vale-refeição, a empresa disponibiliza um
refeitório onde as refeições são disponibilizadas (pode ser só almoço
ou, dependendo da operação dela, incluir café da manhã, da tarde ou
jantar).
 Cantinas
ou snack
machines
Há ainda organizações que, mesmo não tendo um refeitório,
possuem uma pequena cantina com a oferta de lanches rápidos,
bebidas e cafés – em alguns casos, até de refeições simples. Essas
cantinas podem ser ocupadas por funcionários contratados
diretamente pela organização ou até alugadas para uma empresa
especializada ofertar o serviço.
Em outros casos, as empresas ofertam snack machines, máquinas
onde se insere o dinheiro para ter acesso a um pacote de biscoito
(também há aquelas com sanduíches, refeições simples,
refrigerantes, cafés etc.).

Empréstimo
pessoal
Para ajudar na gestão financeira, algumas empresas conseguem
convênios com instituições de créditos, oferecendo empréstimos a
taxas de juros mais baixas que as ofertadas no mercado e com
desconto direto em folha de pagamentos.

Assistência
ao
empregado
Muitas vezes, chamado de employee assistance program (EAP), o
EAP é um programa no qual a empresa oferece diferentes tipos de
assistências e orientações, como, por exemplo, planejamento
financeiro ou orientação jurídica e psicológica.
 Áreas de
descontração
Com a velocidade do mundo em que vivemos e o nível de estresse
causado, muitas organizações já oferecem uma área de
descontração (ou de descompressão) para que as pessoas tenham
um momento de relaxamento. Nessa área, ficam disponíveis, entre
outras coisas, jogos de tabuleiro, videogames, dominós, cafés, pufes,
livros ou salas fechadas para breves cochilos – tudo com o intuito de
permitir ao funcionário um pouco de relaxamento.
 Ioga
equick
massage
Na mesma linha do relaxamento, as empresas estão oferecendo
aulas de ioga, meditação e até massagem. O quick massage se
trata de uma massagem rápida (em geral, de 15 a 20 minutos). Os
funcionários podem agendar e curtir o momento. Pode ser que você
a encontre por aí com o nome de shiatsu.
 Seguro Em ummundo moderno, nossos amiguinhos, muitas vezes, são
pet verdadeiros membros da família. Por isso, certas organizações
disponibilizam um seguro de saúde para o animal de estimação de
seus funcionários bem similar ao sistema disponível para os próprios
colaboradores. Na maior parte dos casos, o colaborador tem
descontado em seu contracheque o valor do seguro por ter à
disposição uma rede de veterinários e clínicas credenciadas, além de
descontos em medicamentos.
 Atenção! Para visualização completa da tabela utilize a rolagem horizontal
A verdade é que essa lista é quase interminável. Os exemplos mostram quão criativas as
empresas vêm sendo para ofertar pacotes cada vez mais competitivos e alinhados com a
cultura e as pessoas da própria empresa, sendo capazes de fazer a diferença para elevar a
satisfação, a lealdade e, principalmente, a capacidade produtiva das pessoas.
BENEFÍCIOS FLEXÍVEIS OFERECIDOS PELAS
EMPRESAS
Um plano de benefícios, por sua natureza, diz respeito ao atendimento das demandas das
pessoas. Por mais que se pense no coletivo, a verdade é que tais planos precisam saber
cuidar das individualidades de cada um.
Há modelos, portanto, cuja cesta (pacote) de benefícios é igual para todos os cargos,
embora os funcionários da empresa possam escolher diferentes níveis que atendam da melhor
forma à sua necessidade.
Por exemplo, dependendo da idade e das condições de saúde, um profissional pode optar por
um plano de saúde mais básico. Da mesma forma, ele é capaz de querer maior participação da
empresa em um plano de academia ou que ela o auxilie em seus estudos.
Entendemos aqui que o plano de saúde, o auxílio-academia e o auxílio-educação fazem parte
do pacote de benefícios da empresa. O profissional, porém, tem opções para escolher o nível
que mais se adapta à sua realidade.
Outro tipo de modelo é aquele no qual a empresa implanta um sistema de pontos. Tendo
como base o desenho de cargos e salários dela, os cargos, a depender do nível hierárquico e
de responsabilidades, recebem certa quantidade de pontos.
 
Imagem: Shutterstock.com
 EXEMPLO
Cargos de menor nível hierárquico e de responsabilidades recebem menos pontos que os de
maior nível hierárquico e de responsabilidades.
Dessa maneira, cada benefício disponível também recebe um “preço” formado por certa
quantidade de pontos. Quando são contratados, os profissionais podem se dirigir à prateleira
de benefícios (normalmente uma plataforma especializada ou uma solução criada pela própria
empresa) e montar seus pacotes.
O DESENHO DO PLANO DE BENEFÍCIOS
Neste vídeo, o especialista vai falar do passo a passo para o desenho de um plano de
benefícios.
VEM QUE EU TE EXPLICO!
O que as empresas oferecem – pacote de benefícios
Critérios e princípios na gestão de benefícios
VERIFICANDO O APRENDIZADO
1. OS BENEFÍCIOS PODEM SER CLASSIFICADOS QUANTO À:
A) Exigência individual, finalidades e custos
B) Exigência legal, natureza e objetivos
C) Exigência legal, aspecto monetário e coletivo
D) Exigência funcional, aspecto não monetário e individual
E) Exigência organizacional, critérios e flexibilidade
2. SOBRE AS IDEIAS E OS CONCEITOS DE BENEFÍCIOS, ASSINALE A
OPÇÃO CORRETA.
A) Os benefícios referem-se a um conjunto de facilidades que as empresas oferecem aos seus
colaboradores, mas não é possível afirmar que ele serve de complemento ao salário.
B) Os benefícios são facilidades muitas vezes ofertadas em forma de serviços, convênios,
descontos etc.
C) As horas extras, embora sejam previstas em lei, não são reconhecidas como um benefício.
D) Nas grandes empresas, os benefícios ofertados pelas empresas são totalmente custeados
por elas.
E) Os salários impactam diretamente a motivação e a moral, mas isso não é uma verdade para
os benefícios.
GABARITO
1. Os benefícios podem ser classificados quanto à:
A alternativa "B " está correta.
 
Os benefícios podem ser classificados entre exigência legal (benefício legal e espontâneo),
natureza (benefícios monetários e não monetários) e objetivos (assistenciais, recreativos e
supletivos). É importante observar que um benefício pode se encaixar em um ou mais tipos. Eis
um exemplo: o 13º salário configura, ao mesmo tempo, um benefício legal (quanto à exigência
legal), monetário (quanto à natureza) e assistencial (quanto ao objetivo).
2. Sobre as ideias e os conceitos de benefícios, assinale a opção correta.
A alternativa "B " está correta.
 
Os benefícios são um conjunto de facilidades (muitas vezes ofertadas em forma de serviços,
convênios, descontos etc.), sendo um complemento ao salário. Aqueles ofertados pelas
empresas podem ser totalmente custeados por elas ou divididos com os funcionários de acordo
com os objetivos e as condições de cada organização. Em um mercado altamente competitivo,
um bom pacote de benefícios ajuda a levantar a moral e a satisfação dos funcionários.
MÓDULO 3
 Contrastar as escolas do pensamento da qualidade de vida no trabalho e as etapas
práticas de implementação de um programa de QVT
QUALIDADE DE VIDA NO TRABALHO (QVT)
BASES
As mudanças no ambiente de trabalho não são escassas. Se voltarmos à época da primeira
Revolução Industrial (aproximadamente entre 1760 e 1850), veremos que tal mudança foi
drástica. Ao longo dos anos, a ideia acerca do significado de trabalho acompanhou a própria
evolução social.
Como pontua a professora Ana Cristina Limongi-França (2004), o conceito de QVT ganhou
destaque principalmente a partir do final da década de 1990, deixando de configurar como um
mero cumprimento do que previa a legislação para ser considerado pelas empresas um fator
de vantagem competitiva.
O tema de QVT coloca em discussão o papel das organizações: se elas devem ou não se
preocupar com o indivíduo.
Para muitos, sua concepção era de que o trabalhador deveria se adequar ao ambiente, ficando
sozinho nessa tarefa.
Já as empresas limitavam-se à ergonomia (regras e procedimentos referentes aos cuidados da
saúde do profissional no ambiente de trabalho). Observando apenas a legislação, elas
ignoravam por completo outros aspectos, como a saúde mental.
 
Imagem: Shutterstock.com
A nova visão, continua Limongi-França (2004), inclui na agenda aspectos:
DA VIDA SOCIAL:
Tempo com a família, lazer, preocupação com alimentação e hábitos saudáveis.
SOCIOECONÔMICOS:
Globalização, novas tecnologias, ações governamentais e evolução do mercado de saúde
privada.
ORGANIZACIONAIS
Alta competitividade, exigência de qualidade e novas formas de trabalho.
Com isso, a QVT sai de uma base burocrática para constituir um destaque estratégico para as
organizações.
AS ESCOLAS DO PENSAMENTO DA QVT
Para reforçarmos esse ponto de vista holístico, delinearemos os ensinamentos de Ana Cristina
Limongi-França sobre as escolas do pensamento da QVT em seu livro Qualidade de vida no
trabalho - conceitos e práticas nas empresas da sociedade pós-industrial (2004):
ESCOLA SOCIOECONÔMICA
A QVT deve ser considerada a partir da globalização, enquanto a tecnologia é uma realidade
no que diz respeito à segurança e à saúde ocupacional (SSO). Os reflexos disso atingem:
 
Foto: Shutterstock.com
Equipamentos de proteção individual (EPI), já que eles devem ser mais seguros.
 
Foto: Shutterstock.com
Avanços nos tratamentos médicos.
 
Foto: Shutterstock.com
Chegada do trabalho remoto (ou teletrabalho).
 
Foto: Shutterstock.com
Aumento de licenças, permitindo mais tempo livre às pessoas.
ESCOLA ORGANIZACIONAL
Esta escola segue os pensamentos de Taylor, acompanhando as evoluções científicas do
campo da Administração que passaram a incluir o fator das relações humanas no trabalho
(considerando o físico, o mental e o psicológico do trabalhador).
A QVT ganha força na área de gestão de pessoas, sendo considerada uma vantagem
competitiva.
TAYLOR
O engenheiro norte-americano Frederick Taylor (1856-1915) foi um estudioso da
Administração cujos estudos se concentravam nos métodos de se realizar o trabalho.javascript:void(0)
As empresas passam a se preocupar com sua imagem, realizando ações de marketing que as
valorizem. Programas internos com foco no lazer e nos cuidados com a saúde (física e mental)
do trabalhador, além de uma preocupação com a motivação no trabalho, se tornaram cada vez
mais habituais.
 
Foto: Shutterstock.com
ESCOLA DA CONDIÇÃO HUMANA
Considera o ser humano um complexo biopsicossocial, ou seja, em seus aspectos biológicos,
psicológicos e sociais.
Biológica
Trata de atributos físicos e reações do corpo, assim como de forças e fraquezas dos seus
órgãos biológicos.

Psicológica
Estão os atributos da mente, a forma de pensar, as emoções e a reação aos acontecimentos
da vida.

Social
Trata as propriedades da organização social, os relacionamentos, o lazer, a cultura, o
entretenimento, os valores, a estrutura familiar, o ambiente ao redor e a aceitação.
Essa visão afeta diretamente a forma com que os programas de qualidade de vida mais
modernos compreendem o ser humano. Seu bem-estar só passa a ser considerado completo
quando preza pelas três dimensões em conjunto.
UMA ABORDAGEM CENTRADA NO OLHAR
DOS TRABALHADORES
Outros pontos de vistas que agregam para a melhor compreensão dos fundamentos da QVT
são aqueles abordados pelo professor Mauro Cesar Ferreira em seu livro Qualidade de vida no
trabalho: uma abordagem centrada no olhar dos trabalhadores (2011). Nessa obra, o autor
reforça o papel da QVT como vantagem competitiva para as organizações, demandando
atenções especiais tanto do lado social quanto do organizacional.
DO LADO SOCIAL
DO LADO DAS ORGANIZAÇÕES
O tema ganha força, pois, a cada ano, passamos mais tempo no trabalho do que com nossas
famílias. Ainda que seja muito debatido, o equilíbrio entre vida pessoal e profissional e o bem-
estar no trabalho é difícil de se obter.
Ainda imperam as cobranças excessivas, a alta competitividade e a pressão. Se a empresa
não estiver atenta, a consequência será um estado de mal-estar e clima organizacional ruim,
reproduzindo baixa motivação e engajamento.
O QUE FAZER PARA MELHORAR O BEM-
ESTAR
Em muitos casos, as empresas começam a se mexer por pressões da legislação trabalhista ou
das cobranças sindicais. Em contrapartida, há quem já comece a enxergar a coisa de um jeito
diferente.
Por exemplo, organizações que buscam prêmios da moda, como certificações de melhores
empresas para se trabalhar, tentando algum fruto para si. Nessas circunstâncias, há uma oferta
de programas com ações de massagem, shiatsu, aulas de ioga, alimentação saudável e
orientação nutricional. Entre outras novidades, pode-se até levar animal de estimação para o
escritório.
 
Foto: Shutterstock.com
Por mais que a primeira impressão seja de que tudo isso é muito bom, o problema ocorre
justamente quando todas essas (e outras) ações são consequência de uma relação meramente
binária. Alguém trabalha, em contrapartida, a empresa promove ações que geram minutos de
bem-estar.
O foco aqui ainda não está no ser humano formado por um complexo biopsicossocial, e sim, de
forma exclusiva, no ganho da empresa. Se o programa tiver sido pensado para a promoção do
real bem-estar de seu público-alvo e estiver ligado ao ecossistema da organização, poderá
prosperar. Caso contrário, ele será visto com desdém.
Tempos depois, o público que curtiu as ações iniciais será o mesmo que verá tudo com
descaso assim que perceberem que tais ações são uma espécie de “cala a boca”.
Como se começa a fugir das armadilhas das mesmices?
Daremos algumas dicas a seguir:
OUÇA SEU PÚBLICO-ALVO
Gestores, presidentes de empresa e até os departamentos de RH acabam tomando por conta
própria decisões que deveriam ser coletivas. As ações de qualidade de vida são (ou deveriam
ser) para os trabalhadores. Sendo assim, nada mais natural do que os ouvi-los e fazê-los
participar.
Os indivíduos já não são meros números de identificação: eles devem ser vistos como seres
humanos complexos. É fundamental ressaltar que ouvir as pessoas não é atender a todas as
demandas delas. Isso pode não estar alinhado aos valores, aos orçamentos ou às capacidades
técnicas da empresa.
ACEITE QUE SE DEVE FALAR DE QVT
Não tenha medo de ouvir suas pessoas. Você precisa se conscientizar de que, para ter a QVT
realmente como um fator estratégico, ela precisa ser discutida. Prepare seus líderes! Isso é
inclusive uma forma de fazer o público perceber sua preocupação com o tema.
APOSTE NO ENGAJAMENTO
Isso quer dizer apostar em um planejamento participativo, ouvindo as pessoas e permitindo
feedbacks abertos e sinceros (sem medo do que poderá ouvir). Inclua-as nas decisões
(especialmente as que terão impacto direto em suas vidas). Com isso, elas passam a carregar
o peso da responsabilidade.
COMUNIQUE, COMUNIQUE E COMUNIQUE
Colocar as informações do programa de QVT é apenas uma ação (não pode ser a única, pois
isso não é suficiente). Vá além e seja criativo. Comunique o papel de cada um, suas
responsabilidades, quais são as regras e políticas, as bases do programa – enfim, preze pela
transparência.
PROGRAMA DE QUALIDADE
O que fazer para montar um programa de qualidade de vida? Por onde se pode começar?
Vamos explorar agora algumas possibilidades. Lembre-se de que não existe receita de bolo,
mas elas podem ser um caminho (que evidentemente tem de ser adaptado à realidade de cada
empresa).
PONTO DE PARTIDA
O ponto de partida é conhecer as queixas e os problemas dos funcionários. Na busca por ser
mais assertivo, é a partir do ponto de vista deles que se pode identificar o significado de QVT e
de bem-estar.
Esteja atento para que a participação não seja uma imposição, e sim um desejo em contribuir
para fazer um ambiente de trabalho melhor. Diálogos abertos ajudam nesse processo, mas
eles só funcionarão se os colaboradores se sentirem realmente ouvidos.
Às vezes, as pessoas têm receio de colocar um ponto mais crítico ou de fazer uma avaliação
mais pesada.
 
Foto: Shutterstock.com
A sugestão é usar as famosas “caixinhas de sugestões”, preservando o anonimato. Você
também pode tentar versões mais modernas: ferramentas como Google Forms e Survey
Monkey permitem a coleta do feedback sem que haja uma identificação do usuário. Além disso,
o formato eletrônico poupará tempo na hora de tabular e analisar as sugestões recebidas.
PASSO A PASSO
Ferreira (2011) apresenta um passo a passo para a formulação de uma política e programa de
QVT. Esse cronograma é feito por meio de:
 Ergonomia da Atividade Aplicada à Qualidade de Vida no Trabalho (EAA_QVT)
 Inventário de Avaliação de Qualidade de Vida no Trabalho (IA_QVT)
Tanto o EAA_QVT quanto o IA_QVT são instrumentos validados cientificamente. É a partir
dessa ideia, no que diz respeito a uma política de QVT, que faremos a proposta abaixo.
Apontaremos a seguir os cinco passos para se sair da inércia:
1º PREPARAÇÃO
COMPROMISSO ÉTICO:
A empresa, a começar pela sua liderança, deve assumir um compromisso ético com as
informações recebidas e com o que é feito com elas. Também será preciso liderar pelo
exemplo, o que ajudará a evitar sabotagens futuras. Se os líderes estiverem dentro do
processo, atuando de forma sincera e verdadeira, com respeito, as pessoas também estarão.
CRIAR UMA EQUIPE:
Em seguida, é preciso criar uma equipe para conduzir o projeto. Empodere e treine essa
equipe, sem esquecer de garantir a diversidade em todos os aspectos, havendo representantes
dos diferentes setores e tribos.
2º DIAGNÓSTICO INICIAL
 
Imagem: Shutterstock.com
O primeiro passo é definir claramente o público-alvo (composto por todos que trabalham na
organização independentemente do nível hierárquico). Se a quantidade de funcionários for
muito grande, inviabilizando o olhar sobre todo mundo, a solução será a busca de uma amostra
representativa em termos de contingente e diversidade.
Em seguida, você precisa estabelecer o perfil:
DEMOGRÁFICO:
PSICOGRÁFICO:
Sexo, idade, estado civil e escolaridade.
Cargos,local de trabalho, departamento/setor, quanto tempo está na empresa, no
departamento e na base (local) de trabalho.
Conhecer essas informações previamente ajudará na etapa de sensibilização do seu público.
Agora que você já o conhece, é hora de sensibilizar as pessoas a participar. Trata-se de
uma etapa estratégica, devendo, para tal, haver uma relação de confiança.
Faça um planejamento prévio (definir as etapas, as mídias, o conteúdo e os prazos) e escolha
os meios certos para comunicar (cartazes, folders , intranet, e-mails, palestras etc.).
3º A COLETA DE DADOS
Além do instrumento proposto por Ferreira (2011), a ciência e as consultorias de mercado
ainda apresentam outros possíveis. Avalie o que será melhor e mais benéfico para sua
empresa.
 
Imagem: Shutterstock.com
Porém, se você não tiver dinheiro, uma solução poderá ser a montagem de um formulário
próprio. Também é possível contar com cientistas de dados, ou seja, pessoas com experiência
em pesquisas e conhecimento em estatística. Elas ainda podem ser úteis na construção de um
formulário de levantamento das situações-problema.
4º DIAGNÓSTICO PRINCIPAL
Ainda que você tenha optado por uma ferramenta simples de levantamento de dados, as
informações coletadas já darão um bom norte em um diagnóstico de nível macro, apontando os
inputs necessários para a formulação da política e do programa de QVT.
No entanto, tente se aprofundar na situação-problema. Use as informações macro para recortar
a situação (ou as situações) que seja um problema. Se preciso for, faça uma nova rodada de
levantamento de dados.
5º O PROGRAMA DE QVT
Tudo aquilo que foi coletado e as análises feitas deverão compor um documento principal. Ele,
afinal, será seu programa de QVT.
Nesse documento, precisam constar os conceitos, os princípios, as diretrizes e os valores que
guiam as práticas da gestão da empresa por meio do tripé indivíduo, trabalho e organização.
Ele deve ser sustentável e duradouro no tempo, não ficando à mercê de mudanças na
administração da organização. O modelo precisa, portanto, balancear o bem-estar das pessoas
e o desempenho da organização.
 
Foto: Shutterstock.com
Antes de ser divulgado, o documento deve ser validado a partir do feedback de:
GESTORES.
EQUIPE MULTIFUNCIONAL QUE AJUDOU NO
PROJETO.
UMA AMOSTRA DOS TRABALHADORES
(DEPENDENDO DO TAMANHO DA EMPRESA, TODOS
PODEM PARTICIPAR DESSE PROCESSO).
 DICA
Para o processo de validação, você pode organizar oficinas de validação (rodas de conversas
normalmente guiadas pelo RH). Promova dinâmicas que permitam a participação real das
pessoas, colhendo os feedbacks que ajudarão a refinar o documento final.
Documento validado?
Agora sim, é hora de divulgá-lo. Deixe-o em um lugar público e de fácil acesso (pode ser a
própria intranet ou uma rede social interna). O propósito é garantir a forma de divulgação mais
extensa possível, alcançando todas as pessoas da organização.
Por fim, faça palestras e grupos de discussão, além de elaborar propagandas que mostrem os
benefícios dos conceitos e das ações a serem realizadas na área de QVT.
A FELICIDADE NO TRABALHO
Neste vídeo, o especialista vai abordar as questões da felicidade no trabalho.
VEM QUE EU TE EXPLICO!
Programa de qualidade de vida no trabalho
Uma abordagem centrada no olhar dos trabalhadores
VERIFICANDO O APRENDIZADO
1. AS MUDANÇAS NO AMBIENTE DE TRABALHO NÃO SÃO POUCAS. AO
LONGO DOS ANOS, A IDEIA SOBRE SIGNIFICADO DE TRABALHO
ACOMPANHOU A EVOLUÇÃO SOCIAL. DENTRO DESSE CONTEXTO, O
CONCEITO DE QUALIDADE DE VIDA NO TRABALHO (QVT) GANHOU
DESTAQUE. SOBRE ESSE TEMA, ASSINALE A ALTERNATIVA QUE
REPRESENTA TAL CONCEITO DA MELHOR MANEIRA.
A) Programas de QVT devem concentrar suas atenções exclusivamente em cumprir as
obrigações trabalhistas, evitando deixar pontos da legislação em aberto.
B) Programas de QVT não podem se limitar aos aspectos da lei, devendo incluir conceitos
como a vida social do indivíduo.
C) Programas de QVT não se preocupam com os aspectos organizacionais (alta
competitividade, exigência de qualidade e novas formas de trabalho).
D) Programas de QVT não se aplicam às empresas pequenas, porque falta a elas diversidade,
ponto relevante nesse tipo de programa.
E) Programas de QVT não são impactados pela vertente socioeconômica com ações
governamentais.
2. NA HORA DE PENSAREM EM SEU PROGRAMA DE QVT, AS
EMPRESAS DEVEM CONSIDERAR PONTOS QUE PERMITAM A
MONTAGEM DE PROGRAMAS SUSTENTÁVEIS NO LONGO PRAZO E QUE
SEJAM EFICIENTES PARA O NEGÓCIO. MARQUE A OPÇÃO QUE
CONTÉM OS PONTOS A SE CONSIDERAR NA HORA DE MONTAR UM
PROGRAMA DE QVT.
A) Aceitar as queixas e os problemas dos funcionários.
B) Permitir que as pessoas sejam rotuladas.
C) Ter equipes representantes dos trabalhadores da base.
D) Evitar os métodos anônimos para a coleta de feedback .
E) Fugir de ferramentas eletrônicas.
GABARITO
1. As mudanças no ambiente de trabalho não são poucas. Ao longo dos anos, a ideia
sobre significado de trabalho acompanhou a evolução social. Dentro desse contexto, o
conceito de qualidade de vida no trabalho (QVT) ganhou destaque. Sobre esse tema,
assinale a alternativa que representa tal conceito da melhor maneira.
A alternativa "B " está correta.
 
Os programas de QVT precisam ser completos, compreendendo o conceito de homem
biopsicossocial. Assim, além de cobrirem os aspectos da legislação trabalhista vigente, eles
devem considerar uma visão moderna, englobando vida social e aspectos socioeconômicos e
organizacionais. Esses programas são aplicáveis em empresas de qualquer tipo e de qualquer
porte.
2. Na hora de pensarem em seu programa de QVT, as empresas devem considerar
pontos que permitam a montagem de programas sustentáveis no longo prazo e que
sejam eficientes para o negócio. Marque a opção que contém os pontos a se considerar
na hora de montar um programa de QVT.
A alternativa "A " está correta.
 
Na hora de pensar em seu programa de QVT, o ponto de partida das empresas é conhecer as
queixas dos funcionários. Outra coisa é não permitir que as pessoas sejam rotuladas. Sugere-
se um grupo dedicado a cuidar do programa, tendo representantes de várias áreas. Deve-se
dar preferência às ferramentas eletrônicas para facilitar tabulação e análise. Além disso, é
necessário sempre haver uma opção de coleta de feedback anônimo: muitas pessoas não se
sentem confortáveis fazendo uma denúncia ou uma crítica mais grave quando têm de se
identificar.
MÓDULO 4
 Reconhecer a concepção das relações trabalhistas para o bom funcionamento do
ambiente organizacional
RELAÇÕES TRABALHISTAS E SINDICAIS
PRIMEIRAS PALAVRAS
Voltaremos nossas atenções neste módulo para duas vertentes das relações trabalhistas:
Âmbito legal:
O objetivo é entender como pessoas e empresas tratam de questões jurídicas referentes às
relações de trabalho a partir das representações sindicais.
e
Relações trabalhistas no contexto dos conflitos:
Tal conceito faz parte da natureza humana. Desse modo, ele precisa ser bem administrado
pela organização e pela administração de RH.
No conjunto das duas vertentes, as relações trabalhistas estão baseadas em políticas da
organização pela forma com que elas abordam tanto a relação coletiva com os sindicatos
quanto as relações individuais e os conflitos organizacionais, ou seja, como interagem com o
ambiente externo. Todo esse ecossistema é de fundamental importância para a administração
de RH no que concerne à questão de manutenção de pessoas na organização.
A RELAÇÃO ENTRE EMPRESA E TRABALHADOR
Tal relação se dá de várias formas (mais ou menos rígidas) e conforme vários aspectos
(jurídicos ou não jurídicos). Dessa maneira, ao se observar a forma com que as empresas
costumam tratar as demandas de seus trabalhadores, é possível encontrar diferentes estilos –
e cada um deles é reflexo de questões culturais e ideológicas da organização.
ORGANIZAÇÃO PATERNALISTA
Empresas paternalistas tendem a acatar com facilidade aquilo que seus funcionários pedem.
Resultado:quanto mais são atendidos, mais eles pedem. Isso, aliás, é similar à relação entre
pai (empresas) e filho (trabalhadores). Deriva daí seu nome.
Quando a empresa exagera nessa relação, acaba arcando com as consequências, que
normalmente são custos adicionais para o negócio a cada solicitação atendida. Em geral, ela
não pensa em uma solução de longo prazo, remediando-a apenas em curto prazo, o que
muitas vezes enfraquece a própria organização.
ORGANIZAÇÃO AUTORITÁRIA
Nesse tipo, as coisas são tratadas de forma mais rígidas e diretas, sem tanta margem para
negociações. É comum que as necessidades dos trabalhadores sejam atendidas de forma
autocrática e estritamente baseada nos direitos previstos em lei. No longo prazo, uma postura
desse tipo acaba gerando revolta, indisciplina e muitos conflitos, além de não contribuir para
um clima organizacional positivo.
ORGANIZAÇÃO PARTICIPATIVA
Nessas relações, as partes são envolvidas e ouvidas. As tentativas de soluções dos problemas
consideram os dois lados (empresa e trabalhadores), gerando um bom relacionamento e clima
organizacional.
RELAÇÕES SINDICAIS
O estilo que a empresa adota para tratar seus colaboradores é muito similar à forma como ela
aborda as relações com o sindicato da categoria.
Por conta disso, precisamos compreender mais sobre:
 Conceito de relações sindicais
 Conflitos dentro das organizações
Sob as duas perspectivas apresentadas, o estilo adotado pela organização impactará
diretamente na maneira com que as coisas vão se desenrolar, refletindo até no processo de
manutenção de pessoas.
1. ORIGEM
A origem dos sindicatos remonta à Revolução Industrial ocorrida na Inglaterra durante o século
XVIII. Naquele tempo, os trabalhadores se reuniam para lutar contra as condições desumanas
de trabalho. Incomodado com a postura das classes operárias, o dono do capital conseguiu
transformar em crime as atividades sindicais perante a lei inglesa, informa Chiavenato (2009).
 
Imagem: Shutterstock.com
2. PRINCIPAIS CARACTERÍSTICAS
O movimento sindical é parte de uma sociedade capitalista. Sua função é oferecer à classe
trabalhadora burocratas experientes e técnicos especialistas nos conhecimentos sobre o
trabalho, sem que seja ele a base de poder da classe.
O sindicalismo não pode ser visto como um movimento de revolução, e sim como uma forma
organizada dos trabalhadores em busca de fazer valer seus direitos, frisa Antonio Gramsci
(1977)
Ao longo do tempo – e, em geral, em países menos desenvolvidos –, tal papel parece ter se
perdido. Vejamos o porquê disso.
Segundo Chiavenato (2009), a legislação trabalhista tem como foco estabelecer os limites da
relação contratual entre empregados e empregadores. Ela prevê a negociação entre as partes
para determinar as condições de trabalho.
Isso, geralmente, é feito a partir de dois sindicatos:
Sindicato da categoria profissional dos trabalhadores (grupo de trabalhadores reunidos e
organizados).
Sindicato das empresas (grupo de empresas da categoria reunidas e organizadas).
COMO FUNCIONA O SINDICADO EM PAÍSES:
Desenvolvidos Menos desenvolvidos
DESENVOLVIDOS
Em países desenvolvidos e democráticos, a intervenção do Estado na legislação
trabalhista tende a ser reduzida, cabendo aos sindicatos a tarefa de discutir as relações
de trabalho por meio das negociações coletivas. A força sindical surgiu nessas nações
para buscar melhores direitos e condições.
MENOS DESENVOLVIDOS
Nos menos desenvolvidos, o que se vê é uma inversão dessa ideia, com maior
intervenção estatal. Nesses casos, assim como no Brasil, a lei criou os sindicatos; logo,
não foram eles que discutiram e implementaram suas melhorias. Isso não lhes permitiu
alcançar um modelo supostamente mais avançado.
3. GREVE
Um direito muito relevante que a evolução da história dos sindicatos deu aos trabalhadores foi
o de greve. Ela é vista como um dos principais meios de ação sindical para pressionar as
empresas a cumprirem os direitos trabalhistas instituídos.
De acordo com a Lei nº 7.783, de 28 de junho de 1989, greve é “a suspensão coletiva,
temporária e pacífica, total ou parcial, de prestação pessoal de serviços a empregador”. Ela
constitui, assim, uma paralisação sempre ligada à reivindicação de um direito trabalhista.
javascript:void(0)
javascript:void(0)
 
Foto: Shutterstock.com
A lei que protege é a mesma que impõe regras ao movimento. Ao optarem pela greve, os
trabalhadores, afinal, têm deveres e direitos.
Dever:
Comunicar a greve com 48 horas de antecedência e garantir o mínimo de prestação de serviço
quando se tratar de setor essencial.

Direito:
O fato de não poder ser reprimido por exercê-la.
4. REPRESENTAÇÃO DOS FUNCIONÁRIOS
Os avanços das formas de trabalho e da própria sociedade fazem com que as empresas não
possam mais tomar suas decisões por conta própria. É muito comum se observar hoje em dia
companhias instituindo várias formas de representação de seus funcionários.
Segundo Chiavenato (2009), essas representações podem ser de dois tipos:
DIRETAS OU ANTISSINDICAL
REPRESENTAÇÃO SINDICAL
Conselhos de fábrica, comitês de empresa e grupos de gestão compartilhada.
Trata-se, na verdade, de uma terceira parte na relação entre empresa e trabalhadores. Essa
representação é considerada externa – ainda que seja comum, quando uma força sindical é
muito forte, observar sua manifestação dentro dos próprios limites da companhia. Por exemplo,
informativos sindicais que fazem parte do sistema de comunicação interna da empresa.
REINVINDICAÇÕES TRABALHISTAS
Tais reivindicações são também conhecidas como conflitos coletivos trabalhistas (quando
envolvem uma categoria profissional e a empresa) ou individuais trabalhistas (quando
incluem a divergência do indivíduo com a organização).
Normalmente, as reivindicações trabalhistas, destaca Chiavenato (2009), podem ser oriundas
de condições:
 Legais de trabalho (aspectos do contrato: horários, jornada, intervalos, trabalho do
menor etc.)
 Físicas (ambiente, mobiliário, ergonomia etc.).
 Sociais (refeição, lazer, benefícios em geral).
 Econômicas de trabalho (reajuste salarial, adicionais, gratificações etc.).
Todas essas questões costumam ser formalizadas a partir das negociações coletivas. Nelas,
as empresas e os sindicatos, mediante seus representantes, buscam estabelecer as melhores
condições possíveis a partir das necessidades dos trabalhadores e das possibilidades da
empresa. As partes devem chegar ao final entendendo que aquele foi o melhor acordo, que
elas foram ouvidas e puderam se fazer ouvir.
Os resultados das negociações coletivas são registrados em uma convenção coletiva de
trabalho. Segundo Faljone (1984), essa convenção constitui um documento de caráter
normativo em que os sindicatos dos trabalhadores e das empresas fixam as condições de
trabalho a serem empregadas por todos os profissionais daquela categoria.
A convenção coletiva é referente a toda categoria profissional. Contudo, é possível que uma
empresa ou um grupo de empresas (não todas) firme um acordo específico com seu sindicato.
Trata-se de um acordo coletivo de trabalho.
Quando as partes (os sindicatos das empresas e dos trabalhadores), porém, não chegam a um
acordo, as condições de trabalho são decididas por um juiz. O chamado dissídio coletivo
existe, portanto, quando as partes não chegam a um acordo.
CONFLITOS TRABALHISTAS
Conflitos são parte da natureza humana. Tendo isso em vista, sabe-se que eles não ficariam de
fora do contexto organizacional.
Embora muita gente acredite que conflitos não são uma coisa boa, a verdade é que, quando
bem administrados, eles podem ser benéficos e gerar até uma evolução. O fato é o seguinte:
fazer isso não se trata de uma tarefa fácil.
 
Foto: Shutterstock.com
Quando a resolução de um conflito é parcial ou não é feita, as consequências podem ser
adversas, criando problemas em uma organização ou entre as empresas e seus funcionários,
além de poder, como vimos, gerar discordância com asunidades sindicais.
A gestão de conflitos é tema recorrente na agenda do pensamento da área de gestão. Para
Chiavenato (2009), eles existem quando ideias, sentimentos, comportamentos ou interesses
divergentes podem entrar em colisão.
Por isso, analisaremos a seguir quatro aspectos relativos aos conflitos:
1º TIPOS DE CONFLITOS
Pode-se pensar nos conflitos que acontecem dentro da própria organização (conflitos
internos) e os que ocorrem fora dela (externos). As dimensões interna e externa são
chamadas de aspectos dos conflitos, define Gross (1973).
Internos ou externos, os conflitos acontecem pelo fato de duas partes não possuírem ideias
totalmente iguais. Sempre existe, afinal, algum tipo de divergência causada por diferença de
pensamentos e interesses.
Os conflitos externos podem ser entre duas ou mais organizações (outra empresa, um
sindicato ou representantes do governo). Quando são internos (entre pessoas e grupos dentro
da própria organização), identificam-se estes tipos de conflitos:
MANIFESTO (OU PERCEBIDO):
Conflito aberto e conhecido pelas partes.
VELADO:
Conflito oculto.
LATENTE:
O conflito é iminente e potencial.
Todo tipo de conflito, se bem gerenciado, leva a organização para um processo de inovação e
transformação em relação ao ponto de conflito. É improvável, portanto, que tal fenômeno
mantenha o status quo.
 EXEMPLO
Dois departamentos discutem a implementação de um novo processo. Naturalmente, eles têm
discordâncias ao longo das conversas, e isso vai se transformar em um conflito. Se essas
equipes estiverem bem preparadas, conseguirão contornar a situação estabelecendo um
acordo (solução do conflito) e gerando um processo melhor que o anterior.
É verdade que o novo processo pode até dar errado, mas, com certeza, ele não é mais o
anterior. Desse modo, pode-se dizer que houve uma alteração do status quo.
O PROCESSO DE CONFLITO
Primeiramente, destacaremos os três níveis de identificação de conflitos apontados por
Filley (1975):
javascript:void(0)
javascript:void(0)
javascript:void(0)
CONFLITO PERCEBIDO:
O conflito é conhecido pelas partes. Elas sabem que seus objetivos são distintos e que existe
possibilidade de interferência.
CONFLITO EXPERIMENTADO:
A existência do conflito provoca sentimentos negativos, como hostilidade, raiva, medo ou
rejeição.
CONFLITO MANIFESTADO:
Uma parte deixa o conflito claro para a outra, em especial pelo seu comportamento.
Dentro dos aspectos da vida corporativa, algumas condições são anteriores aos conflitos,
apontam Nadler, Hackman e Lawler III (1983):
1
DIFERENCIAÇÃO DE ATIVIDADES:
A expansão e o crescimento de uma organização trazem a necessidade de departamentos
mais especializados. Com isso, existe a criação de diferentes grupos com suas maneiras e
formas de pensar. Essa diversidade, algo positivo em vários sentidos da gestão, também é o
motivo principal para a geração de conflitos.
RECURSOS COMPARTILHADOS:
Uma das bases da gestão é que os recursos são limitados. As empresas, afinal, não são
providas de tempo, dinheiro e pessoas em quantidade abundante para rodar todos os
processos necessários em busca do resultado desejado. Assim, se um setor precisa de mais,
isso significa que outro terá de menos – e a forma como as pessoas percebem isso pode
causar uma série de conflitos.
2
3
ATIVIDADES INTERDEPENDENTES:
O departamento de vendas depende do de operação; o RH, do departamento financeiro. Os
grupos, em suma, dependem uns dos outros. À medida que o trabalho de um é comprometido
pelo do outro, isso gera situações de conflito.
Também é preciso considerar, pontua Chiavenato (2009), duas condições que estimulam os
conflitos dentro de uma organização: a percepção da incompatibilidade de objetivos e a da
oportunidade de interferência.
RESULTADOS DO CONFLITO
Como já falamos, os conflitos podem ser benéficos ou maléficos para a organização. Tudo vai
depender, afinal, de como eles serão administrados.
Quando bem gerenciados, eles trarão muitas coisas boas. Como frisamos, os conflitos levam à
evolução, à inovação, à transformação.
Segundo Nadler, Hackman e Lawler III (1983), quais os resultados em uma situação de
conflito?
CONSTRUTIVO
Quando conflitos construtivos acontecem, surge o seguinte resultado:
 Uma equipe mais energizada, atenta e esforçada em busca do melhor resultado.
 Identidade mais forte, porque o conflito tende a tornar os grupos de trabalho mais
coesos e unidos e mais identificados com seus objetivos e propósitos.
 Atenção nos problemas, já que, quando existe maturidade para lidar com os conflitos,
os problemas são abordados abertamente.
MAL GERENCIADO
Conflitos mal gerenciados são destrutivos para a organização. Eles podem gerar os seguintes
resultados:
 Provocar o sentimento de frustração, de hostilidade e até de sofrimento.
 Aumento de pressão social e julgamentos e menos liberdade dentro do grupo de
trabalho.
 Desvio da energia (que poderia estar na solução do conflito, mas está na “briga”
gerada por ele).
 As divergências acabam com a cooperação entre as partes.
COMO RESOLVER UM CONFLITO
Analisando-o de forma simples, só há três formas de solucionar um conflito:
GANHA/PERDE
PERDE/PERDE
GANHA/GANHA
Eu ganho e você perde. Com certeza, trata-se de uma forma destrutiva de se gerenciar um
conflito, já que, para ganhar, preciso anular suas chances nele.
Se nós dois perdemos, isso significa que essa é mais uma forma destrutiva de solução de
conflitos. Afinal, não alcançamos com ela a ideia de evolução, inovação e transformação.
Há quem acredite, porém, que esse modelo possa trazer um tipo de solução parcial, pois a
ideia é que você e eu cederemos um pouco para que o conflito se resolva. Não ganhamos
tudo, mas tampouco perdemos tudo.
Eis a melhor forma de se tentar resolver um conflito. Nós (ou seja, você e eu) conseguimos
identificar nossas necessidades e objetivos. Traçamos, com isso, um alinhamento em busca de
um modelo de solução de conflitos em que os dois consigam atingir aquilo que desejavam no
começo da conversa.
DICAS PARA A BOA GESTÃO DE
CONFLITOS
Neste vídeo, o especialista vai apresentar dicas que auxiliam na boa gestão de conflitos.
VEM QUE EU TE EXPLICO!
Relações sindicais
Tipos de conflitos
VERIFICANDO O APRENDIZADO
1. O ECOSSISTEMA DAS RELAÇÕES TRABALHISTAS É DE
FUNDAMENTAL IMPORTÂNCIA PARA A ADMINISTRAÇÃO DE RH NO QUE
TANGE À QUESTÃO DE MANUTENÇÃO DE PESSOAS NA
ORGANIZAÇÃO. DAS ALTERNATIVAS ABAIXO, APONTE A MAIS
ADEQUADA.
A) As relações trabalhistas tratam da relação entre empresa (sindicato das empresas) e
trabalhadores (sindicato da categoria profissional) no que concerne aos conflitos existentes
entre as partes.
B) As relações trabalhistas são como as empresas tratam seus funcionários, podendo ser um
posicionamento liberal, coercitivo ou revolucionário.
C) As relações trabalhistas tratam das políticas da organização em relação à forma com que
ela interage com os sindicatos, seus funcionários e outros órgãos externos, assim como à
maneira com que lida com os conflitos organizacionais.
D) As relações trabalhistas têm a ver com as questões jurídicas referentes às relações de
trabalho a partir das representações sindicais e aos conflitos na justiça do trabalho.
E) As relações trabalhistas referem-se a um conceito pertencente à natureza humana, que, por
sua vez, precisa ser bem administrado pela organização e pela administração de RH.
2. OS TIPOS DE CONFLITOS PODEM SER:
A) Manifesto, velado e latente
B) Percebido, experimentado e manifestado
C) Relativo, concreto e abusivo
D) Velado, experimentado e relativo
E) Latente, concreto e manifestado
GABARITO
1. O ecossistema das relações trabalhistas é de fundamental importância para a
administração de RH no que tange à questão de manutenção de pessoas na
organização. Das alternativas abaixo, aponte a mais adequada.
A alternativa "C " está correta.
 
As relações trabalhistas estão baseadas em políticas da organização pela forma com que elasabordam tanto a relação coletiva com os sindicatos quanto as relações individuais e os
conflitos organizacionais, ou seja, como interagem com o ambiente externo. Todo esse
ecossistema é fundamental para a administração de RH no que tange à questão de
manutenção de pessoas na organização. Essas políticas organizacionais podem ser de caráter
paternalista, participativo ou autoritário.
2. Os tipos de conflitos podem ser:
A alternativa "A " está correta.
 
Os tipos de conflitos podem ser: manifesto ou percebido (o conflito é aberto e conhecido pelas
partes); velado (ainda se trata de um conflito oculto); e, por fim, latente (ele é iminente e
potencial). Já os níveis de identificação de conflitos podem ser: percebido (a situação é
conhecida pelas partes), experimentado (provoca sentimentos negativos) e manifestado (uma
parte declara conflito com a outra).
CONCLUSÃO
CONSIDERAÇÕES FINAIS
Como vimos neste conteúdo, o processo de Recursos Humanos (RH) conhecido como
manutenção de pessoas trata das ações da área de RH para ajudar na retenção de seus
talentos. Um de seus principais fatores é a remuneração.
Nesse contexto, aprendemos aspectos importantes sobre o conceito de salário, estabelecendo
a diferença dele em relação à palavra “remuneração”. Ainda conseguimos compreender esse
termo frente às perspectivas da organização e das pessoas, assim como as ideias da
administração de salários, as quais, aliás, são fundamentais para a construção do plano de
manutenção de pessoas.
Remunerar bem é um dos passos para garantir tal manutenção. Em um mercado
extremamente competitivo, com uma forte guerra por retenção de talentos, as empresas
apostam cada vez mais em benefícios. Para a construção de um programa atraente,
destacamos quão essencial é esclarecer os critérios e os princípios da gestão de benefícios.
Consequentemente, pontuamos a importância de se refletir sobre qual será a composição do
pacote ou da cesta de benefícios ofertada – e como ambos devem ser oferecidos.
Por fim, pontuamos que uma boa estratégia de manutenção de pessoas precisa abordar como
se dá a relação entre empresa e trabalhador (ou seja, as relações trabalhistas). Tal processo,
contudo, não pode ignorar a gestão de suas relações e os conflitos com o chamado ambiente
externo, como, por exemplo, sindicatos, órgãos governamentais ou clientes.
AVALIAÇÃO DO TEMA:
REFERÊNCIAS
BRASIL. Lei nº 7.783, de 28 de junho de 1989. Dispõe sobre o exercício do direito de greve,
define as atividades essenciais, regula o atendimento das necessidades inadiáveis da
comunidade, e dá outras providências.
CHIAVENATO, I. Gestão de pessoas: o novo papel dos recursos humanos nas organizações.
Rio de Janeiro: Elsevier, 2008.
CHIAVENATO, I. Remuneração, benefícios e relações trabalhistas: como reter talentos na
organização. 6. ed. Barueri: Manole, 2009.
CHUDREN, H. J.; SHERMAN JR., A. W. Personnel management. Cincinnati: South-Western
Publishing Company, 1963.
FALJONE, A. Prática das negociações sindicais. São Paulo: Tama, 1984.
FERREIRA, M. C. Qualidade de vida no trabalho: uma abordagem centrada no olhar dos
trabalhadores. Brasília: LPA Edições, 2011.
FILLEY, A. Interpersonal conflict resolution. Glenview: Scott & Foresman, 1975.
GRAMSCI, A. Escritos políticos. v. 2. Lisboa: Serara Nova, 1977.
GROSS, B. M. As empresas e sua administração: um enfoque sistêmico. Petrópolis: Vozes,
1973.
LIMONGI-FRANÇA, A. C. Qualidade de vida no trabalho - conceitos e práticas nas empresas
da sociedade. 2. ed. São Paulo: Atlas S. A., 2004.
LOTT, M. R. Wage scales and job evaluation. New York: Roland Press, 1926.
NADLER, D. A.; HACKMAN, J. R.; LAWLER III, E. E. Comportamento organizacional. Rio de
Janeiro: Campus, 1983.
EXPLORE+
Para saber mais sobre assuntos explorados neste conteúdo, leia os seguintes livros sobre:
a) Gestão da remuneração
LOURENÇO, J. C. Salários, remunerações e o mercado de trabalho no Brasil:
transformações e tendências atuais de carreiras, perspectivas e salários. e-book. 2019.
b) Gestão de benefícios na prática
RIBEIRO, A. de L. Gestão de benefícios. 1. ed. Rio de Janeiro: Saraiva, 2015.
c) Gestão da qualidade de vida nas empresas
Os dois livros a seguir são guias práticos para a compreensão dos conceitos e o entendimento
do passo a passo necessário dessa gestão:
 FERREIRA, M. C. (Ed.). Qualidade de vida no trabalho: uma abordagem centrada no
olhar dos trabalhadores. Brasília: LPA Edições, 2011.
 LIMONGI-FRANÇA, A. C. Qualidade de vida no trabalho - conceitos e práticas nas
empresas da sociedade. 2. ed. São Paulo: Atlas S.A., 2004.
CONTEUDISTA
Rodrigo Monteiro