Administração Estratégica

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ADMINISTRAÇÃO ESTRATÉGICA – GERENCIANDO A
COMPETITIVIDADE ORGANIZACIONAL
CARLOS ALBERTO DIEHL (ORG.)
GUSTAVO DE ÁVILA MARTINS
GUSTAVO DA SILVA COSTA
LUCIANA MAINES DA SILVA
EDITORA UNISINOS
2011
APRESENTAÇÃO
A área de estratégia tem se mostrado cada vez mais importante. O grau de
competitividade exigido das organizações tem crescido continuamente, em quase todos
os setores, reduzindo as margens de erro para os gestores. Muitas áreas tem
experimentado um dinamismo e uma instabilidade que demandam crescentemente
maior conhecimento das pessoas que nelas atuam.
Por outro lado, o termo “estratégia” tem sido usado de forma indiscriminada no
meio empresarial e, também, no meio acadêmico. Embora a ideia em si possa remontar
a séculos antes de Cristo (com Sun Tzu e com os gregos, por exemplo) há,
modernamente, alguns equívocos no uso desse conceito. Isso se dá tanto pelo caráter
de importância que se revestem as decisões estratégicas e assim permeiam toda a
organização, como pelo fato de que a estratégia é uma noção abstrata, uma teoria sobre
um ambiente incerto.
O estrategista deve ter um bom conhecimento do ambiente externo à organização
(política, economia etc.), do ambiente interno e uma visão ampla do negócio no qual
atua. Deve preparar-se para executar as ideias trabalhadas no processo de gestão
estratégica, reconhecendo as abordagens adequadas e as mudanças necessárias na
organização. Exercer o controle sobre as iniciativas é também requerido do estrategista,
para aumentar a efetividade da estratégia.
Desejamos uma ótima leitura e aprendizado.
São Leopoldo, Junho de 2011.
Os autores
SUMÁRIO
CAPÍTULO 1 – A EVOLUÇÃO DO PENSAMENTO ESTRATÉGICO
1.1 A origem do Pensamento Estratégico
1.2 As fases da estratégia no ambiente organizacional
1.2.1 Fase 1 – Planejamento financeiro (Anos 1950)
1.2.2 Fase 2 – Planejamento a longo prazo (Anos 1960)
1.2.3 Fase 3 – Planejamento estratégico (Anos 1970)
1.2.4 Fase 4 – Administração estratégica (Anos 1980)
1.2.5 Fase 5 – Gestão estratégica (Anos 1990)
1.2.6 Fase 6 – Gestão estratégica competitiva (Anos 2000…)
1.3 O desafio da execução
1.4 Considerações finais
1.5 Revisão de conceitos
CAPÍTULO 2 – ANÁLISE ESTRATÉGICA: MACROAMBIENTE
2.1 O que é o ambiente externo nas empresas
2.2 Análise do macroambiente
2.3 Características da análise de macroambiente
2.3.1 Investigação
2.3.2 Monitoramento
2.3.3 Previsão
2.3.4 Avaliação
2.4 Contextos macroambientais
2.4.1 Contexto político-legais
2.4.2 Contexto econômico
2.4.3 Contexto tecnocientífico
2.4.4 Contexto sociocultural
2.4.5 Contexto natural
2.4.6 Contexto Global
2.5 Visão geral dos contextos
CAPÍTULO 3 – ANÁLISE ESTRATÉGICA: AMBIENTE SETORIAL E MODELO
DAS FORÇAS COMPETITIVAS
3.1 Análise Setorial – As cinco forças competitivas
3.2 Utilizando as cinco forças competitivas
3.3 Rivalidade (concorrência)
3.4 Ameaça de novos entrantes
3.5 Poder dos fornecedores
3.6 Poder dos compradores
3.7 Produtos substitutos
CAPÍTULO 4 – ANÁLISE ESTRATÉGICA: AMBIENTE INTERNO
4.1 Análise do Ambiente Interno
4.2 Matriz S.W.O.T
CAPÍTULO 5 – DEFINIÇÃO DAS ESTRATÉGIAS EM NÍVEL DE UNIDADE DE
NEGÓCIO
5.1 Definição de estratégias em nível de Unidade de Negócio
5.2 A escola do posicionamento estratégico
5.3 As estratégias genéricas de Porter
5.3.1 A vantagem de custo
5.3.2 Diferenciação
5.3.3 Enfoque
5.4 As disciplinas de valor de Tracy e Wiersema
5.4.1 Liderança em Produto
5.5 Excelência Operacional
5.5.1 Intimidade com o cliente
5.6 Inovação do valor e a estratégia do oceano azul
5.6.1 A Matriz de avaliação do valor (Curvas de Valor)
5.6.2 Modelo das quatro ações Eliminar-Reduzir-Elevar-Criar (EREC)
CAPÍTULO 6 – ORGANIZAÇÃO ESTRATÉGICA: RELAÇÃO ENTRE
ESTRATÉGIA E ESTRUTURA ORGANIZACIONAL
6.1 Estruturas organizacionais e estratégia
6.1.2 Estrutura divisional por produto
6.1.3 Estrutura divisional geográfica
6.1.4 Estrutura multidivisional
6.1.2 Estrutura Matricial
6.2 Cultura Organizacional
6.3 Liderança
6.3.1 Estilo “comandante”: planejar - avaliar
6.3.2 Estilo “mudança”: planejar - mudar
6.3.3 Estilo “colaborativo”: consensar - implementar
6.3.4 Estilo “cultural”: visionar - alinhar
6.3.5 Estilo “crescente”: estimular – julgar
6.4 Implementação da estratégia
6.4.1 Abordagens de implementação
6.4.2 Comunicação da estratégia
6.4.3 Dificuldades na implementação
CAPÍTULO 7 – CONTROLE ESTRATÉGICO
7.1 Controle estratégico – visão geral
7.2 BALANCED SCORECARD
7.2.1 O piloto e o passageiro
7.2.2 O que é BALANCED SCORECARD?
7.2.3 A Perspectiva Financeira
7.2.4 A Perspectiva do Cliente
7.2.5 A Perspectiva de Processos Internos
7.2.6 A Perspectiva de Aprendizado e Crescimento
7.2.7 O Mapa Estratégico
CAPÍTULO 8 – ELABORAÇÃO DO PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO
8.1 Definição e importância do Planejamento Estratégico
8.2 Definição do negócio
8.3 Análise ambiental
8.4 Missão, Visão e Valores
8.5 Objetivos e metas
8.6 Formulação da Estratégia
8.7 Implementação da Estratégia
CAPÍTULO 1
A EVOLUÇÃO DO PENSAMENTO ESTRATÉGICO
 
O objetivo deste capítulo é apresentar cronologicamente os principais eventos,
pensadores e métodos que contribuíram para a evolução do pensamento estratégico no
âmbito organizacional. Apresenta ainda algumas tendências e técnicas que poderão
moldar novas abordagens da gestão estratégica em um futuro próximo. Algumas das
técnicas e ferramentas citadas neste capítulo serão mais bem detalhadas e exemplificadas
no decorrer do livro.
 
1.1 A origem do Pensamento Estratégico
O termo estratégia – do grego strátegos – deriva de duas palavras gregas: stratos
(exército) e ago (liderar, guiar, mudar de direção). Na Grécia antiga designava “a arte do
general”, que era entendido como a aplicação das competências do general no exercício
de sua função. O general liderava os exércitos na conquista de novos territórios.
Durante estas conquistas inúmeras batalhas eram travadas e, cabia ao general definir os
objetivos, os métodos e os movimentos necessários para a conquista final. É nesse
contexto de geração de ideias para atingir um alvo específico que começam a ser
moldados os primeiros conceitos referentes ao pensamento estratégico.
Destaca-se neste período histórico (330 a.c.) a figura de Alexandre, o Grande. Em
diversas batalhas, Alexandre enfrentou exércitos poderosos e com abundância de
recursos. No entanto, sua habilidade em desenvolver mecanismos coordenados de
ataque e defesa frente ao inimigo fizeram com que conquistasse vitórias históricas.
PARA APRENDER MAIS
Veja o filme ALEXANDRE de Oliver Stone (Warner Bros Pictures e Intermedia
Films, 2005) - Cenas 10 a 16 - A BATALHA DE GAUGAMELA
Nesta cena observa-se o processo de elaboração da estratégia da batalha. Alexandre,
reunido com seus generais apresenta e demonstra, com a utilização de maquetes,
todos os movimentos necessários para atingir seu objetivo maior. Logo a seguir, é
possível observar o processo de implementação da estratégia e os diversos
elementos necessários para o sucesso de sua execução, tais como: oratória, rituais,
liderança, iniciativa, comunicação, velocidade, cooperação, trabalho em equipe e
participação.
Figura 1 - Cenas do filme “Alexandre”.
No âmbito da estratégia militar destacam-se também as ideias do filósofo de guerra
prussiano Carl Von Clausewitz (1780-1831), detalhadas em sua obra Da Guerra
(1832). De acordo com Ghyczy (2002), este trabalho é reconhecido como um dos
maiores clássicos sobre estratégia militar. Sua maior contribuição consiste em
apresentar formas para organizar o pensamento em ambientes instáveis e turbulentos,
oferecendo soluções e caminhos através do mapeamento de estratégias.
Com o passar do tempo e com o aumento da complexidade no mundo dos
negócios, diversos conceitos oriundos da estratégia militar começaram a ser traduzidos
e adequados ao mundo corporativo e organizacional. Esta adaptação tem início a partir
do final do século XIX e início do séculoXX.
1.2 As fases da estratégia no ambiente organizacional
O pensamento estratégico tem como principal objetivo proporcionar reflexões
sobre os caminhos que a organização deve trilhar para sobreviver, crescer e melhorar
seus resultados econômico-financeiros e mercadológicos.
A aplicação dos conceitos da estratégia no ambiente organizacional tem uma
relação direta com dois fatores distintos: o aumento da competição no mundo dos
negócios e a crescente incerteza e variabilidade ambiental. Observa-se que tais fatos
começam a ocorrer com mais intensidade a partir dos anos 50 e, desde então, a
temática da estratégia vem sendo incorporada de forma intensa e sistêmica no
ambiente empresarial.
Uma boa análise sobre a evolução do pensamento estratégico foi desenvolvida e
sistematizada por Gluck, Kaufmann e Walleck no final dos anos 80. O trabalho dos
autores foi complementado por Tavares (2000), Serra et al (2004) e Lobato et al.
(2005). A partir destas referências é possível identificar seis fases distintas no que se
refere à evolução e aplicação da estratégia no ambiente organizacional.
Estas fases são apresentadas a seguir, com destaque para os autores, técnicas,
ferramentas e limitações da abordagem em cada período. Observa-se que a cada etapa
da evolução o pensamento estratégico vai se tornando mais robusto com a
incorporação de novos métodos analíticos e novas formas de envolvimento das
pessoas. Importante destacar que, a complexidade e a abrangência do processo
evoluem em sintonia com os novos e crescentes desafios do mercado.
1.2.1 Fase 1- Planejamento financeiro (Anos 1950)
Neste período o processo constava basicamente da elaboração do orçamento anual.
Eram estimadas previsões de receitas, gastos e margens de resultado. A próxima etapa
consistia em mobilizar os recursos necessários para atingir as metas estabelecidas. O
planejamento era elaborado numa lógica de sistema fechado.
A partir disto o desafio era “cumprir o orçamento”. Existia uma tendência de
projetar o futuro baseado em dados passados e o processo era centralizado na alta
administração. Era um processo imposto e com a participação de poucas pessoas nas
decisões e reflexões. Uma técnica utilizada neste período foi a Administração por
Objetivos (APO), desenvolvida por Peter Drucker em seu livro ¨The practice of
Management¨ em 1954. (AKAO, 1997).
Constata-se que o espaço para formulação de estratégias era muito limitado. As
atividades de controle e orçamento eram o foco principal da abordagem.
1.2.2 Fase 2 – Planejamento a longo prazo (Anos 1960)
O Planejamento de Longo Prazo baseava-se na projeção de cenários futuros a
partir da análise e combinação de indicadores e tendências. A partir de relações de
causa e efeito eram geradas algumas hipóteses sobre o futuro e planejadas intervenções
no presente de tal forma a melhorar o desempenho futuro da empresa. Importante
salientar as contribuições da Royal Dutch/Shell na técnica de análise e projeção de
cenários.
Neste período a ideia central era projetar alguns cenários futuros com foco no
ambiente de atuação da empresa e a partir disto desenvolver as estratégias de atuação.
Desta forma, seria possível melhorar o futuro a partir de intervenções no presente.
Entretanto, o sucesso da empresa dependeria de um ambiente estável, sem grandes
variações do cenário previsto. Logo, a abordagem apresentava limitações, pois na
verdade, o mundo está em constante processo de mudança.
Neste período iniciam-se os trabalhos do Boston Consulting Group (BCG) tais
como a curva de experiência1 e da empresa americana de consultoria McKinsey que
desenvolveu a matriz de orientação direcional2 e o conceito de unidades estratégicas de
negócios (UEN ou SBU – strategic business unit).
Gradativamente o processo de planejamento vai deslocando sua ênfase para o
entendimento das variáveis mercadológicas externas à organização. O termo “longo
prazo” começa a ceder espaço para a expressão “estratégia”.
1.2.3 Fase 3 – Planejamento estratégico (Anos 1970)
Nesta fase a estratégia passa a ser entendida como um processo formal e
deliberado. Uma das principais técnicas utilizadas nesta etapa foi a Análise SWOT3,
onde eram analisados os ambientes interno e externo da organização. A partir disto
eram identificadas as principais forças, fraquezas, oportunidades e ameaças da
empresa. A seguir eram definidos e priorizados os principais focos de atuação e
investimentos da empresa.
Uma das limitações desta abordagem era a clara separação dos processos de
planejamento e execução. Muitos planos ficavam apenas no papel ou na gaveta, o que
levou o termo planejamento estratégico a um certo descrédito durante um bom
período.
1.2.4 Fase 4 – Administração estratégica (Anos 1980)
Os anos 80 se caracterizam pelas primeiras contribuições de Michael Porter,
considerado ainda hoje, um dos maiores pensadores do tema. Neste período, Porter
(2009) destacou a importância da análise setorial para a formulação da estratégia e
desenvolveu o famoso Modelo das Cinco Forças Competitivas, a ser abordado no
capítulo 3. Para Porter (2009) a intensidade e interações entre as forças competitivas é
que determina a rentabilidade de um determinado setor ou segmento empresarial.
A partir da análise setorial a empresa deveria escolher estratégias que lhes
possibilitasse a conquista de uma vantagem competitiva sobre seus concorrentes.
Porter (1991) identificou três estratégias genéricas que caracterizavam
posicionamentos distintos no mercado: Diferenciação, Custo Mínimo e Foco.
Porter (1992) desenvolveu ainda o conceito de Cadeia de Valor, no qual sugeria
separar as atividades de uma empresa em atividades primárias (logística, operações,
marketing, vendas, pós-vendas) e atividades de suporte (suprimentos, recursos
humanos, tecnologia, infraestrutura).
Wright, Kroll e Parnell (2000) definiram administração estratégica como um termo
amplo que abrange não somente os conceitos desenvolvidos nas fases anteriores, mas
também os estágios iniciais de determinação da missão e dos objetivos organizacionais
no contexto dos ambientes externo e interno. Desse modo a administração estratégica
pode ser vista como uma série de passos em que os gestores principais devem realizar
as seguintes atividades, de forma sistêmica:
Analisar oportunidades e ameaças ou limitações que existem no
ambiente externo;
Analisar os pontos fortes e fracos de seu ambiente interno;
Estabelecer a missão organizacional e os objetivos estratégicoS;
Formular estratégias (nos níveis empresarial, das unidades de negócio
e funcional);
Implementar as estratégias;
Realizar as atividades de controle estratégico para assegurar a execução
das estratégias e que os objetivos sejam atingidos.
Neste período a administração estratégica começa a valorizar e incorporar aspectos
científicos no processo de formulação da estratégia. Destaca-se ainda o início da
integração sistêmica dos processos de formulação e execução da estratégia.
Figura 2 - Conceitos e definições sobre estratégia
1.2.5 Fase 5 – Gestão estratégica (Anos 1990)
A partir dos anos 90 a estratégia torna-se um processo sistêmico e disseminado
por toda a organização. Incorpora as atividades de direção, planejamento, organização,
coordenação e controle em um ciclo contínuo de gestão.
A Figura 3 apresenta os principais elementos que podem compor um sistema de
gestão estratégica e aponta alguns elementos, atividades e ferramentas que podem ser
utilizadas de forma integrada. A idéia do diagrama é representar a visão sistêmica e o
ciclo de adaptação da estratégia às variações do ambiente externo. No âmbito interno
apresenta a lógica da melhoria contínua no processo de gestão estratégica integrada.
Figura 3 - Gestão estratégica integrada – uma visão sistêmica
Fonte: Elaborado pelo autor a partir de Campos (1996).
O processo de gestão estratégica integrada tem início com a análise macroambiental
onde são analisados os ou contextos político-legal, econômico, sociocultural e
tecnocientífico. Nesta fase inicial também é analisadoo ambiente setorial (modelo das
cinco forças) e realizado um diagnóstico interno da organização. Tais informações
podem ser sistematizadas e organizadas em uma análise SWOT4.
A partir da análise e do cruzamento de informações do ambiente externo e interno,
a empresa deve efetuar as suas escolhas estratégicas, definindo seu posicionamento
mercadológico e suas prioridades para atingir as metas previamente estabelecidas pela
alta administração.
As metas e métodos podem ser organizados em um conjunto de diretrizes
organizacionais que deverão ser desdobradas nos níveis estratégico, tático e
operacional da organização. Este desdobramento poderá ocorrer a partir de projetos
estratégicos corporativos, planos setoriais e ainda do redesenho de processos e
procedimentos operacionais.
Na etapa de desdobramento das diretrizes surgem com destaque dois métodos
clássicos vinculados a gestão estratégica: o GPD (Gerenciamento pelas Diretrizes) e o
BSC (Balanced Scorecard). Ambos tem como base a lógica do ciclo PDCA 5, que
consiste no estabelecimento de indicadores e metas, a definição dos métodos para
atingir as metas e o processo de controle da execução. A partir da análise dos
resultados realizados, poderão ser adotadas medidas corretivas e de melhorias
organizacionais. Também outros métodos de desdobramento podem ser utilizados,
como por exemplo, o Orçamento, em suas várias formas;
Observa-se que a partir desta dinâmica a estratégia torna-se um ciclo contínuo.
Este aspecto dinâmico da estratégia foi amplamente analisado por Mintzberg (2010)
que concebeu a visão teórica de que a estratégia pode ser concebida a partir de um
processo deliberado, mas também de um processo emergente. O autor defende a ideia
de que a formulação de estratégias precisa abordar estes dois aspectos.
1.2.6 Fase 6 – Gestão estratégica competitiva (Anos 2000… )
Esta denominação é proposta por Lobato et al. (2004). Os autores destacam que
nesta fase ocorre a consolidação do pensamento estratégico como um processo de
aprendizado organizacional e de geração de conhecimento para toda a empresa. A
estratégia assume um caráter mais flexível e ajustado às mudanças ambientais. O autor
destaca ainda oito características que irão permear com mais intensidade a gestão
estratégica nos próximos anos. São elas:
Atuação global;
Proatividade e foco participativo;
Incentivo a criatividade;
Controle pelo Balanced Scorecard (BSC)
Organização em unidades estratégicas de negócios (UEN´s);
Ênfase em alianças;
Responsabilidade social;
Aprendizagem contínua.
Além destas características, observa-se a emergência de novas técnicas e
ferramentas que se alinham ao pensamento estratégico, tais como: inovação
estratégica, modelagem de negócios e design thinking. Com relação à questão da
inovação estratégica destacam-se os estudos de Kim e Mauborgne (2005),
Govindarajan e Trimble (2006) e Prahalad e Krishnan (2008).
Kim e Mauborgne (2005) desenvolveram a Estratégia do Oceano Azul, também
conhecida como Inovação do Valor. A contribuição dos autores refere-se à
comprovação teórica de que existem empresas que conseguem obter simultaneamente
as vantagens competitivas de custo e de diferenciação. Apresentam em sua obra uma
série de métodos e ferramentas que possibilitam uma reflexão mais ampla no processo
de formulação da estratégia e na busca da inovação.
Govindarajan e Trimble (2006) destacam-se pelo estudo das características
principais de projetos e experimentos que podem levar à inovação estratégica nas
organizações. Identificaram dez características comuns em modelos de negócios
inovadores:
Apresentam alto potencial de crescimento da receita;
São focados em setores emergentes ou indefinidos;
São lançados sem uma fórmula definitiva para geração de lucro;
Afastam-se radicalmente do modelo de negócios existente;
Utilizam-se de alguns recursos e competência existentes;
Desenvolvem novas capacidades e conhecimentos;
A criação de valor é descontínua ao invés de incremental;
Apresentam grande grau de incerteza;
Não apresentam lucro durante vários trimestres ou mais;
A avaliação da viabilidade e do desempenho do negócio é difícil e
complexo.
Os autores destacam que a probabilidade de sucesso do novo experimento é maior
quando organizado em uma unidade de negócio específica dentro da empresa.
Govindarajan e Trimble (2011) apontam que, atualmente, a execução passa a ser o
fator crítico no processo de inovação estratégica.
Prahalad e Krishnan (2008) abordam a questão da criação de valor através da
inovação no relacionamento e na criação de experiências singulares e personalizadas
com os consumidores, mesmo que a empresa atenda mercados de massa. Para tanto,
destacam a importância do acesso a recursos oriundos de redes de fornecedores e
parceiros globais. Podem ser citados como exemplos desta nova configuração de
negócios Google, Amazon, Apple, Facebook entre outros.
Neste contexto observa-se que as técnicas de modelagem de negócios vem
assumindo um papel de destaque no desenho de estratégias inovadoras. Johnson,
Christensen e Kagermann (2008) definem que um “modelo de negócio” é constituído
por quatro elementos interligados que, juntos, criam valor para o consumidor. São eles:
Proposta de Valor ao cliente- definir claramente quem é o cliente a
ser atendido e os produtos e serviços que atendam de forma exclusiva
e diferenciada as necessidades deste grupo de consumidores.
Fórmula do lucro – desenvolver um modelo de geração de receitas,
uma estrutura de custos, um modelo de margem e a velocidade da
utilização do recursos.
Principais recursos – definir as pessoas, tecnologia, equipamentos,
informações, canais, parcerias, alianças e marca necessários para
entregar a proposta de valor definida.
Principais processos – modelar os principais processos, regras,
métricas e normas fundamentais para a entrega de valor ao cliente.
O método de modelagem de negócios proposto pelos autores consiste em três
etapas distintas:
Etapa 1- Identificar oportunidades de satisfazer as necessidades e
surpreender efetivamente os clientes alvo com uma proposta de valor
única e exclusiva;
Etapa 2- Desenhar um esquema de como a empresa atenderá estas
necessidades com lucro;
Etapa 3- Comparar o novo modelo de negócio ao modelo atual e traçar
um caminho para a transição. Esta transição se dará através de
Projetos e da revisão de alguns processos rotineiros.
A escola da modelagem de negócios vem crescendo principalmente pela
necessidade de incrementar a inovação no processo de gestão estratégica competitiva.
Com isso cresce também a aplicação do design thinking, que utiliza as ferramentas
clássicas de design e modelagem para conceber novos negócios com propostas de valor
inovadoras.
Destacam-se neste sentido os trabalhos de Martin (2010) e Brown (2010) que
apresentam e detalham técnicas tais como observação, inspiração, idealização,
cocriação, visualização, prototipação e a própria modelagem de negócios, entre tantas
outras. Em breve a modelagem do negócio será uma etapa indispensável na elaboração
do plano estratégico de uma organização.
O desafio da execução
Um dos maiores desafios com que os executivos se deparam nos dias de hoje tem a
ver com a execução da estratégia. Muitas organizações que conceberam boas
estratégias e que são lideradas por executivos competentes tem falhado no momento
da implementação. Dentre os especialistas em execução destacam-se Bossidy e Charan
(2005) e Hrebiniak (2006).
De acordo com Ram Charan em entrevista para o Dossiê: A hora da execução,
publicado na Revista HSM Management, de Nov./Dez 2010, os líderes devem
compreender que a execução é parte integrante da estratégia. O autor destaca que a
execução é composta por três elementos fundamentais: disciplina, liderança e cultura.
A execução consiste basicamente em estruturar um processo sistemático de vincular a
estratégia com as operações e com as pessoas encarregadas de implementá-la,
associando um sistema de recompensas aos resultados obtidos.
Para Tom Peters, entrevistado na mesma publicação, aprioridade na execução da
estratégia são as pessoas. Defende a ideia de que uma boa estratégia, sem as pessoas
preparadas para a execução, é quase uma piada.
Hrebiniak (2006) afirma que o diálogo efetivo entre os níveis organizacionais, o
design dos processos e a clara definição das estratégias, metas e indicadores de
desempenho, são elementos essenciais na hora de executar a estratégia. O autor
destaca que um modelo eficaz de execução apresenta oito obstáculos ou desafios
(Figura 4).
1. Definir claramente as diretrizes como objetivo de orientar as ações de
execução;
2. Compreender como a criação de uma estratégia afeta sua execução;
3. Gerenciar as mudanças de forma efetiva, incluindo as mudanças culturais;
4. Compreender a estrutura de poder e usá-la para o sucesso da estratégia;
5. Desenvolver estruturas organizacionais que estimulem o intercâmbio de
informações, a coordenação e uma clara responsabilidade;
6. Desenvolver controles efetivos e mecanismos de feedback;
7. Criar uma cultura de disciplina e apoio à execução;
8. Desenvolver lideranças orientadas à execução;
Figura 4 - Desafios e obstáculos para execução da estratégia
Fonte: Hrebiniak, 2006.
1.4 Considerações finais
A partir desta breve análise da evolução do pensamento estratégico conclui-se que
não existe uma única forma de desenvolver estratégias. Pesquisadores e autores
sistematizam e desenvolvem diversas técnicas e ferramentas que podem ajudar as
empresas a melhorar o seu desempenho. Cabe aos administradores identificar qual é o
método de trabalho mais adequado à realidade e a cultura da empresa. É muito
importante não se deixar levar por modismos ou aplicar os métodos de maneira
superficial. Com certeza, nestas situações os resultados não serão os melhores.
Importante destacar que junto com o desenvolvimento e a elaboração da estratégia
a empresa deve também preocupar-se com outros elementos necessários ao sucesso da
execução, tais como: estrutura organizacional, pessoas e competências, processos e
procedimentos, relacionamento e envolvimento com os clientes, sistemas de
informação e análise de resultados entre outros.
1.5 Revisão de conceitos
Para concluir esta breve esta abordagem histórica e conceitual, segue um quadro
resumo (Figura 5) onde são apresentados as fases da evolução do pensamento
estratégico, os principais elementos e ferramentas e os principais autores de
referência.
FASES PRINCIPAIS ELEMENTOS E CARACTERÍSTICAS ALGUNSPENSADORES
Anterior a 1900 Estratégias Militares
Sun Tzu
Carl Von
Clausewitz
Décadas 30 e 40 O conceito de estratégia começa a ser aplicado
no ambiente de negócios
Henry Ford
Alfred Sloan
Década de 50:
Planejamento
Financeiro
Foco no orçamento e no controle Financeiro
Administração por objetivos (APO)
A visão é de curto prazo
O Conhecimento e as decisões são restritas à
alta administração.
Peter Drucker
Theodore Levitt
Década de 60:
Planejamento de
Longo Prazo
Análise e Projeção de Cenários e Tendências
Análise das capacidades internas x
Possibilidades externas
Análise do crescimento e da participação no
mercado
Matriz BCG – Curva de Experiência
Matriz de Atratividade de Mercado
Unidades Estratégicas de Negócio (UEN ou
SBU)
Surgem as áreas dedicadas ao planejamento
empresarial.
Igor Ansoff
Alfred Chandler
Grandes
Consultorias:
Boston
Consulting
Group (BCG);
McKinsey
Década de 70:
Planejamento
Estratégico
Cresce a abordagem do Planejamento
estratégico com foco na definição da estratégia.
Análise SWOT (Ameaças, Oportunidades,
Forças e Fraquezas)
A análise ambiental externa torna-se mais
técnica e analítica.
Surge a Teoria dos jogos.
Henry Mintzberg
Keniche Ohmae
Alvin Tofler
Jonh Naisbit
Conexão entre estratégia e estrutura
organizacional.
Crescimento como foco na expansão geográfica
e na diversificação.
Década de 80:
Administração
Estratégica
A competitividade global aumenta
significativamente com a evolução da
economia japonesa.
O movimento da qualidade e o sistema de
produção enxuta atingem seu auge.
A análise da atratividade do setor e da
intensidade das forças competitivas tornam-se
elementos importantes para a definição da
estratégia.
Porter cria o modelo das cinco forças
competitivas e desenvolve a abordagem das
estratégias genéricas de liderança em custo,
diferenciação e foco. Ainda a ideia de Cadeia de
Valor.
Executivos e gestores assumem papel mais
ativo na formulação e execução da estratégia.
Michael Porter
Tom Peters
Jack welch
Década de 90: Gestão
Estratégica
Competitiva
A abordagem do planejamento estratégico
torna-se mais ampla e sistêmica.
A estratégia passa a ser entendida como um
processo formal e deliberado, mas também
como um processo emergente.
Inicia-se a integração entre o processo de
planejamento e controle.
Incorpora-se na temática da estratégia a questão
das competências essenciais, da
sustentabilidade ambiental e da
responsabilidade social.
A estratégia é caracterizada e entendida como
um processo de aprendizagem organizacional e
de geração de conhecimento.
Hamel e
Prahalad
Collins e Porras
Mintzberg
Quinn, Lampel e
Ghosthal
Kaplan e Norton
A Estratégia passa a ser entendida como um
processo flexível e adaptativo.
Surge o conceito de Estratégia On-Line.
Sistemas de inteligência competitiva fornecem
elementos para a formulação da estratégia.
Surge a abordagem da estratégia do Oceano
Azul: são identificadas empresas que
conseguem obter a vantagem de custo e
diferenciação simultaneamente.
Michael Porter
Prahalad
Kaplan e Norton
Anos 2000:
Tendências
contemporâneas do
pensamento
estratégico
Cresce a importância das redes de
relacionamento e cooperação.
A execução da estratégia passa a ser realizada
de forma sistêmica a partir da gestão de
projetos e de processos.
O controle da execução passa a ser realizado
com balanced scorecard.
Cresce a integração da estratégia com a
responsabilidade social.
A Inovação, o design thinking, a cocriação e a
modelagem de negócios se incorporam ao
processo de gestão estratégica.
A Execução da estratégia torna-se um dos
maiores desafios das organizações e passa a ser
um trabalho diário dos executivos.
Kim e
Mauborgne
Jim Collins
Vijay
Govidarajan
Ram Charam
Mark Jonhson
Tim Brown
Roger Martin
Tom Kelley
Figura 5 - A evolução do Pensamento Estratégico
Fonte: Adaptado de Bulgacov et al. (2007), Lobato et al. (2004), Serra et al. (2004) e Tavares (2000).
Este capítulo foi elaborado por Gustavo de Ávila Martins.
CAPÍTULO 2
ANÁLISE ESTRATÉGICA: MACROAMBIENTE
 
Desde o primórdio dos tempos, o homem identifica uma relação de causalidade entre
os fatos que passam à sua volta (ambiente externo) e a sua própria vida (ambiente
interno). Pensar (analisar) sobre os acontecimentos externos implicava aumentar as
chances de sobrevivência, e mais, multiplicar as suas oportunidades. Este capítulo
sobre análise do ambiente externo tratará sobre as implicações do macroambiente sobre
o dia-a-dia da empresa e o seu futuro de médio e longo prazo. Serão abordadas as etapas
para esta análise, bem como os diferentes contextos nos quais elas devem ser pensadas.
 
2.1 O que é o ambiente externo nas empresas
A análise do ambiente externo da empresa pode ser definida como a verificação da
relevância dos fatores físicos e sociais necessários para a identificação variáveis
externas, que se encontram em diversos setores fora do ambiente interno da empresa.
Pode-se dizer também que a análise do ambiente externo serve para diminuir o grau de
incerteza estratégica na tomada de decisão final pelas empresas.
Metaforicamente, pode se usar uma atividade corriqueira da nossa vida para
ilustrar a importância análise do ambiente externo em uma empresa. Poucas atividades
são tão corriqueiras na vida de uma pessoa quanto a de escolher o que vai comer
quando está com fome. Pode-se ouvir outras pessoas, pode-se consultar um cardápio,
pode-se até escolher pelo valor financeiro do alimento, porém decidir o que comer
quando se está com fome é um ato solitário e inevitável. Esta escolha pode tornar-se
por vezes bastante dolorosa, quando asopções são tão desconhecidas de sabor quanto
de preço. Nesse momento, só quem já esteve frente a esta situação pode descrever a
alegria que é encontrar um Big Mac, diante de parâmetros alimentícios hostis que se
apresentam pela frente. Não que o sanduíche que virou índice econômico seja a melhor
refeição que existe, mas, neste momento ele significa uma coisa muito maior,
representa um futuro seguro e previsível.
Para entender o que isto significa, basta olhar o rosto de incerteza de um
estrangeiro diante de uma carne de churrasco que o gaúcho chama de Vazio. Vazio, em
diversos significados semânticos, significa…vazio, nada, ausência absoluta de qualquer
coisa. Você comeria uma carne com este significado?
O Big Mac significa a previsibilidade, a parte futura da qual tem-se total certeza e
quase completo controle (pode-se estimar tanto o ambiente, quanto o preço, quanto à
qualidade, quanto o sabor). O Vazio significa a incerteza. Pode-se prevê-la analisando
vários fatores, como o local, qual o custo, informações coletadas de quem já provou, a
reputação, entre outros. A verificação destes fatos lhe trará maior segurança para pagar
e comer este tipo de alimento, que significa…coisa alguma. Porém, a certeza absoluta
sobre o erro ou o acerto, só se terá provando o Vazio. Após isto, gostando ou não, a
maioria das dúvidas anteriores vira fatores previsíveis. Desta forma, criar um fator de
maior previsibilidade em relação ao futuro é a maior competência gerada pela análise
do ambiente externo da empresa. Viver em um ambiente de completa incerteza
inviabiliza qualquer tipo de planejamento futuro, confiando o sucesso ou fracasso da
empresa simplesmente a sorte. O objetivo principal, então, de se analisar o ambiente
externo, é aumentar a previsibilidade e diminuir a incerteza no processo de tomada de
decisão.
Assim, o processo de análise do ambiente externo visa reduzir a incerteza e, com
ela, as chances de erro. Essa análise não assegura o acerto, mas diminui os riscos, ao
ajudar a descartar as hipóteses ambientais menos razoáveis.
A análise de ambiente externo considera dois âmbitos: um primeiro, mais amplo,
trata do macroambiente; o segundo, mais restrito, trata do setor ou indústria. Nesse
capitulo, irá se abordar o macroambiente e no próximo, o ambiente setorial. No âmbito
interno, se análise a própria organização em foco (tratado no cap. 4).
Figura 6 - Diferentes âmbitos de análise
2.2 Análise do macroambiente
As organizações são influenciadas por variáveis do macroambiente em que estão
inseridas. Estas variáveis podem ser interpretadas à luz de certos contextos
específicos, que são descritos como político–legais, econômicas, tecnocientíficos,
sócioculturais, naturais e globais. A análise do macroambiente normalmente é efetuada
de duas formas. Através da construção de cenários de referência (construído para uso
especifico de uma empresa ou setor), ou com a utilização destes mesmos através de
cenários disponíveis no mercado (tipo cenários elaborados pelo BACEN, IPEA,
Bancos e Federações como a FIERGS, FIESP, etc.).
2.3 Características da análise de macroambiente
A análise de macroambiente pode ser vista como uma fotografia, um instantâneo
de um determinado momento. Ela irá retratar uma situação; porém deve levar em conta
o histórico e as tendências do ambiente. Ainda assim, ela apresentará uma visão atual
sobre o ambiente e, caso essa realidade mude significativamente, irá ensejar uma
reanálise e, eventualmente, uma nova rodada do processo estratégico.
Por outro lado, é importante considerar que a análise macroambiental trata-se de
uma interpretação dos gestores sobre o que veem em relação ao mundo, especialmente
naqueles pontos que mais podem afetar a organização. Assim, deve-se levar em conta
que a visão sobre o ambiente carrega em si a forma de ver o mundo dos gestores
responsáveis. Esses alertas servem para que o estrategista, ao realizar a interpretação
das variáveis em jogo, relativize o que está sendo afirmado, embora não desconsidere
as informações obtidas.
Um aspecto importante nessa etapa é considerar que a visão das variáveis em
análise deve ser no sentido do mundo para a organização e não ao contrario; isto é, não
é, neste momento, o que a organização fará a respeito do ambiente, mas como este
afetará aquela. Para tanto, a análise macroambiental pode ser feita em quatro etapas
(HITT; IRELAND, HOSKISSON, 2002):
2.3.1 Investigação
Nessa etapa, o estrategista deve entender quais variáveis apresentam sinais
importantes, principalmente de mudanças, e estimar suas tendências. Por exemplo,
está havendo alguma alteração importante na expectativa de vida da população? Qual a
tendência?
2.3.2 Monitoramento
Após a identificação das variáveis que apresentam comportamentos relevantes a
observar, busca-se monitorá-la e verificar sua evolução nos últimos períodos. Para
isso, deve-se evitar olhar um momento isolado no tempo. Por exemplo, está havendo
uma crise econômica? Se sim, ela é episódica ou irá permanecer? Qual o
comportamento nos últimos anos? Qual o significado que ela pode ter para o negócio
em análise e para o ambiente como um todo?
2.3.3 Previsão
Nesta etapa, identificadas as variáveis importantes para a organização, irá se
realizar, quando possível, estimativas de comportamentos futuros. Pode ser
interessante, principalmente nesta etapa, buscar-se a opinião de especialistas, tais
como economistas, sociólogos, lobistas, parlamentares etc.
Em ambientes mais complexos, pode-se usar planejamento de cenários, uma
técnica desenvolvida ao final dos anos 60, junto à Shell, por Pierre Wack. Porém, há
que se ter cuidado com ela, pois é uma abordagem complexa e custosa, tendo-se que
avaliar se compensará o investimento.
2.3.4 Avaliação
Conhecidas as variáveis importantes, seus comportamentos e tendências, deve-se
então avaliar o impacto que ela terá sobre o negócio. Nem todas as variáveis que
sofram alterações importantes serão significativas para uma organização. Por exemplo,
alterações na taxa de câmbio do dólar podem não ser relevantes para uma organização
que não exporta ou importa ou não tem produtos ou insumos afetados pelo mercado
internacional.
2.4 Contextos macroambientais
Um dos objetivos da administração estratégica é identificar quais são as influências
das variáveis macroambientais no futuro da organização ou setor. Os contextos a partir
dos quais elas podem ser analisadas são apresentados a seguir.
2.4.1 Contexto político-legais
As organizações não funcionam estritamente sobre o seu próprio conjunto de
regras. Um grupo importante de stakeholders a serem atendidos (governos e setores
de justiça) constitui o núcleo das forças político-legais do ambiente ao qual a
organização está envolvida. Aspectos políticos (institucionais) podem afetar a forma
como a organização opera e mesmos as “regras do jogo”. Alterações institucionais
importantes (cassações, renúncias etc.) podem gerar estagnação de investimentos em
vista da incerteza aumentada quanto ao futuro.
Quando se refere a governos, também é importante compreender que se trata de
todos os níveis (municipal, estadual e nacional) e poderes (executivo, legislativo,
judiciário). É importante monitorar não somente o que está ocorrendo, como
tendências de regulamentação. Legislações, em geral, são promulgadas após as relações
sociais já estarem estabelecidas; como exemplo, pode-se citar a questão ambiental, que
passou (e passa) a ser cada vez mais regulada em vista de demandas sociais crescentes.
Nesse sentido, o grau de incerteza no comportamento dessas variáveis é muito elevado
e apostas em tendências são muito arriscadas.
As barreiras comerciais que os países criam para protegerem os produtos de suas
empresas são um exemplo característico destas variáveis. Da mesma forma, podem-se
citar as medidas legais quanto à prescrição de medicamentos, influenciando o aumento
ou perda de venda deste setor. Eleições, taxas, sentenças judiciais, pressões políticas,
regulamentações, entre outros constituem exemplosde variáveis político-legais.
Uma abordagem que pode ser usada, em análises de maior profundidade, é
identificar discussões que estejam ocorrendo nos parlamentos, principalmente no seio
das comissões temáticas.
2.4.2 Contexto econômico
São as variáveis referentes à economia em relação aos seus recursos e mercados.
Os fatores econômicos podem ser analisados tanto sobre a ótica da microeconomia
(que analisa o comportamento dos agentes, individualmente) ou da macroeconomia
(que analisa o resultado agregado dos vários comportamentos individuais). São
diversas as variáveis a serem considerados, mas, normalmente analisam-se apenas os
principais, que são a taxa de juros, o sistema tributário, os índices de inflação, o PIB e
a taxa de câmbio.
PIB: serve como o principal indicador de crescimento de um país.
Corresponde ao valor total de todos os produtos ou serviços
produzidos em um ano dentro dos seus limites geográficos, incluindo
sua depreciação. Há que se observar que a evolução do PIB diz
respeito a um conjunto agregado. Dessa forma, deve-se atentar que sua
evolução em um determinado setor ou em uma determinada região
pode destoar do PIB Geral.
Taxa de juros: corresponde ao valor percentual pago pelos
empréstimos, créditos ou financiamentos em dinheiro. Normalmente, é
alienada a taxa de juros do País vigente (Ex: Taxa Selic, no Brasil, ou a
LIBOR na Inglaterra, que corresponde a uma taxa interbancária contra
a qual um grupo representativo de bancos se propõe efetuar
empréstimos mutuamente, no mercado monetário de Londres).
Sistema tributário: entende-se por sistema tributário todo o complexo
de impostos e taxas (tributos) instituídos em um País, e os princípios
e normas que os regem. No Brasil, o imposto que atinge a quase
totalidade das empresas é o ICMS.
Taxas de inflação: a inflação é um aumento generalizado e persistente
de preços. As taxas de inflação são os percentuais que estes aumentos
estão tendo no mercado. As taxas de inflação têm uma correlação
direta com o comportamento (expectativa) do consumidor em relação
aos preços futuros, gerando uma alta do consumo, e
consequentemente, mais aumento de preços.
Taxa de câmbio: o câmbio caracteriza-se por ser uma operação de
compra e venda entre moedas de diferentes nacionalidades. Como
consequência, a taxa de câmbio é o valor de conversão entre moedas.
Por outro lado, eventuais desequilíbrios na entrada e saída de recursos
e na política monetária e fiscal podem levar a taxas de cambio
“irreais”. Assim, dependendo da situação e das perspectivas pode
haver mudanças significativas na taxa.
2.4.3 Contexto tecnocientífico
Tem como definição de ambiente tecnológico o conhecimento científico, pesquisa,
invenções e inovações que resultam em processos, bens e serviços novos ou
aperfeiçoados. Os desenvolvimentos tecnológicos proporcionam oportunidades
importantes para melhorar o valor oferecido aos clientes. Quando as empresas não
acompanham as mudanças, a tecnologia pode tornar-se uma ameaça para a mesma. A
intensidade que as forças tecnológicas atuam sobre determinada empresa pode variar
muito entre os setores industriais em que as mesmas atuam. É importante nessa
análise, mais que em outras, trabalhar-se com perspectivas mais especificas, evitando
a percepção de senso comum “inovação permanente”. Alguns setores são bastante
estáveis em termos tecnológicos e as inovações, quando ocorrem, costumam ser
incrementais.
Por outro lado, as mudanças tecnológicas são causadas por descobertas ocorridas
ainda em nível de ciência. Portanto, entender as evoluções científicas em determinados
campos, pode ajudar a prever possíveis impactos tecnológicos em um horizonte mais
longo. Para tanto, investigar áreas preferenciais de investimento em ciência, tanto nos
governos, quanto nas empresas, auxilia o entendimento dessa evolução. Para isso,
podem-se consultar órgãos de apoio ao desenvolvimento tecnológico e científico,
como a Finep, a Capes, Instituições estaduais (FAPERGS, FAPESC, FAPESP etc.),
entre outros.
2.4.4 Contexto sociocultural
Trata-se de entender as pessoas de uma sociedade e seus valores, crenças e
comportamentos. Este ambiente pode ser descrito de acordo com quem são as pessoas
(idade, renda, cidade natal etc.) e com as características de sua cultura. Mudanças no
ambiente social, sejam elas sutis ou drásticas, podem apresentar novas estratégias,
oportunidades ou ameaças. Dentro dessa análise, avaliam-se os aspectos
demográficos, como o tamanho, idade da população, expectativa de vida, distribuição
geográfica, etnias e renda per capita. Institutos de pesquisa como o IBGE fornecem
dados bastante precisos a respeito destas variáveis, normalmente acessíveis sem
custo.
Outro aspecto importante de se observar é a formação de grupos (ex:
ambientalistas) ou a mudança nas relações com as chamadas “minorias”
(homoafetivos, etnias específicas etc.). O bom entendimento desses grupos é
importante também por causa do seu impacto interno na organização. Um tratamento
inadequado, mesmo internamente, pode gerar medidas punitivas ou afetar a imagem
pública da organização.
2.4.5 Contexto natural
Pode-se definir como os recursos naturais disponíveis para a organização ou por
ela afetados. O ar, a água, os minerais, as plantas e os animais podem ser parte do
ambiente natural de uma empresa, sendo ou não utilizados por ela para produzir seus
bens ou serviços de forma primária. A capacidade de oferecer bens ou serviços pode
ser influenciada também pelo clima e podem afetar o ambiente natural gastando ou
repondo recursos; aumentado, produzindo ou equilibrando a poluição. Um exemplo de
equilíbrio da poluição é a compra de créditos de carbono por grandes empresas, devido
a seu potencial poluidor. A compreensão de possíveis desdobramentos das mudanças
no ambiente natural, seja por intervenção humana ou não, ajuda a prever impactos em
outros contextos.
2.4.6 Contexto Global
Para organizações que tem atuação internacional, pode-se tornar importante
analisar mudanças e tendências nas relações internacionais, bem como características
específicas de determinadas regiões ou nações. Ainda que boa parte dessas variáveis
possa ser analisada sob o viés dos demais contextos, a atuação de blocos de países
(Europa, Nafta, MERCOSUL, OPEP etc.), bem como em organismos multilaterais
(ONU, OIT, OTAN, Banco Mundial etc.) influencia os contextos e são importantes
de ser compreendidos.
2.5 Visão geral dos contextos
Os contextos abordados devem ser considerados em conjunto. Muitas vezes,
inclusive, há variáveis que são difíceis de classificar em um deles. De fato, isso não é
importante, desde que se faça uma boa avalição dela. A análise segregada do
macroambiente é somente uma forma de facilitar o processo.
Político-legal
Leis tributárias
Regulamentações comércio internacional
Regulamentações de empréstimos a consumidores
Sanções anti-truste
Leis trabalhistas
Controle de preços/ salários
Econômico
Fornecimento de dinheiro
Estágio do ciclo econômico
Poder aquisitivo da população
Custos com energia
Taxa de desemprego
Política monetária
Tecnocientífico
Gastos em P&D (governo e privados)
Descobertas científicas relevantes
Enfoque em gastos com P&D (modernização, inovação, etc)
Automação
Robótica
Taxa de introdução de novos produtos
Sociocultural
Expectativas de vida
Mudança na presença de minorias
Atitudes de consumidores em relação à inovação, estilos de vida,
carreiras, qualidade de vida e ativismo
Alterações populacionais
Expectativas em relação ao trabalho
Natural
Clima
Mudanças geológicas
Alterações nas culturas (grãos, animais etc.)
Global
Evolução dos blocos comerciais
Presença/ atuação em organismos internacionais (OMC, BID, ONU,
etc)
Conflitos
Ações globais (AIDS, fome, etc)
Acordos/ tratados internacionais
Figura 7 - Exemplos de variáveis macroambientais
fonte: Adaptado de Wright (2000).
Outro aspecto importante é perceber que há muitas variáveis que se inter-
relacionam fortemente. Por exemplo, mudanças nas expectativas de vida e outras
questões demográficaspodem ter efeito importante sobre a renda. A Figura 7 mostra
um conjunto de exemplo de variáveis macroambientais por contexto.
PARA COMPLEMENTAÇÃO DE ESTUDOS
BESANKO, D; BRAEUTIGAM, R.R. Microeconomia – uma abordagem completa.
Rio de Janeiro: LTC, 2004.
BETHLEM, A. Estratégia Empresarial. São Paulo: Atlas, 2002. Capítulos 9 a 12.
GHEMAWAT, P. A Estratégia e o Cenário dos Negócios. Porto Alegre: Bookman,
2000.
GHEMAWAT, P. Redefinindo Estratégia Global - cruzando fronteiras em um mundo
de diferenças que ainda importam. Porto Alegre: Bookman, 2008.
REVISÃO DE CONCEITOS
MACROAMBIENTE: ambiente externo à empresa que afeta todas as pessoas e
organizações.
CONTEXTOS MACROAMBIENTAIS: conjunto de variáveis de macroambiente.
VARIÁVEIS MACROAMBIENTAIS: são os fatores cuja alteração impacta pessoas
e organizações.
Este capítulo foi elaborado por Gustavo da Silva Costa e Carlos Alberto Diehl.
CAPÍTULO 3
ANÁLISE ESTRATÉGICA: AMBIENTE SETORIAL E
MODELO DAS FORÇAS COMPETITIVAS
 
Uma organização é afetada por diversos fatores, que determinam sua lucratividade. Um
dos principais influenciadores de seu desempenho é o setor (ou indústria) onde ela atua.
Este pode ser analisado usando-se o Modelo das Forças Competitivas de Porter, que
considera cinco elementos para isso: os Rivais (ou concorrentes), a Ameaça de novos
entrantes, o Poder de barganha dos fornecedores, o Poder de barganha dos compradores
e a Pressão dos produtos substitutos.
 
3.1 Análise Setorial – As cinco forças competitivas
Como visto no próprio nome, a análise do macroambiente refere-se ao ambiente
geral no qual a empresa está inserida. Porém, para uma análise mais criteriosa do
ambiente externo deve-se observar quais os fatores que influenciam a empresa dentro
do seu setor, que é efetivamente onde a empresa atua e onde está localizada sua
concorrência.
Para esta etapa, chamada de análise setorial, usa-se uma ferramenta chamada de
cinco forças competitivas, criada por Michael Porter na década de 1970. Derivada de
uma série de artigos escritos pelo ele a essa época, a cinco forças competitivas é uma
ferramenta que explora os fatores que determinam os lucros de determinado setor6.
Ainda que tenha sido desenvolvida há vários anos, esse conceito é ainda atual e um
dos modelos que, empiricamente, melhor explica vantagens competitivas de
organizações.
3.2 Utilizando as cinco forças competitivas
O uso das cinco forças competitivas como ferramenta de análise é utilizado,
sistematicamente, para avaliar o potencial de lucratividade de um setor, bem como seu
panorama futuro. O potencial de crescimento de determinada força dentro do setor
pode refletir em perda de lucratividade no futuro, por exemplo. As cinco forças
competitivas são representadas, conforme a Figura 8, por: rivalidade dentro do setor;
poder dos fornecedores; poder dos compradores; barreiras à entrada existentes e;
pressão de produtos substitutos.
Figura 8 - As cinco forças que moldam a competição no setor, do modelo de Porter
Fonte: Porter, 1986.
A análise pelo modelo das cinco forças competitivas é focada, inicial e
principalmente sobre o setor, pois as características e intensidades das forças
determinam as “regras do jogo”, isto é, a forma como o setor funciona. É, sobretudo,
uma ferramenta de diagnóstico. Um aspecto importante dessa análise é que ela não é
centrada na rivalidade (concorrência), mas avalia todos os competidores que
influenciam o setor. Outro ponto a observar a priori é que a análise das forças
competitiva não deve ser nominada, isso é sobre o Fornecedor X ou Rival Y, mas sim
sobre as características do setor fornecedor ou do próprio setor em análise. Isso é
importante na medida em que clarifica as regras setoriais dos fornecedores e outros,
como também deve se considerar que fornecedores, por exemplo, podem ser trocados.
3.3 Rivalidade (concorrência)
Normalmente, um setor caracteriza-se por reunir um número de empresas
(concorrentes) com produtos bastante próximos entre si. Também, as empresas
identificadas dentro de determinado setor, tomam decisões com base nas ações e
reações de suas rivais mais próximos, com fim de ampliar sua participação de
mercado. As condições a seguir tendem a aumentar a rivalidade dentro de um setor e,
como consequência, diminuir a lucratividade do mesmo:
Grande número de empresas dentro de determinado mercado: com um
número grande empresa concorrendo entre si, tem-se uma boa chance
de uma delas, para aumentar sua participação, reduza seus preços. Se
funcionar, as demais tenderão a segui-la, diminuindo seus percentuais
de lucro;
Setor estagnado ou com crescimento lento: só há capacidade de
aumento da produção ganhando clientes da concorrência;
Altos custos fixos ou capacidade excedente: tenta-se diluir altos
custos fixos aumentando a produção. Desta forma, para evitar o
armazenamento excessivo, distribui-se os produtos a um preço mais
baixo;
Produtos não diferenciados ou custos baixos de mudança: quando é
relativamente fácil trocar-se de fornecedor, a concorrência tende a dar-
se unicamente por preços. Ademais, produtos homogêneos facilitam a
comparação de ofertas entre diferentes concorrentes;
Altos interesses estratégicos: quando é importante para as empresas
manterem-se em um mercado, mesmo com um lucro menor que o
desejado. Estes interesses podem ser geográficos, de marketing, de
estabilização da produção, bloqueio de um novo rival, entre outros.
Fortes barreiras à saída: quando ativos tanto estratégicos quanto
emocionais podem interferir para que a empresa não saia do mercado,
mesmo com baixos retornos financeiros. Isso pode ocorrer quando há
um custo elevado de desativação ou quando há impactos sociais
significativos, por exemplo.
3.4 Ameaça de novos entrantes
Os fatores que determinam a possibilidade de entrada em um setor são de duas
ordens: a ameaça de retaliação dos concorrentes já estabelecidos e as barreiras à
entrada. No primeiro caso, a avaliação se dá tanto pelo aspecto histórico, isto é, se
tem havido reações às tentativas de entrada, como pela capacidade de reação dos rivais
estabelecidos e, por fim, também, pela associação que possa haver entre eles (ex:
cartéis).
Já as barreiras à entrada são as barreiras existentes, ou criadas posteriormente para
impedir ou dificultar a entrada de novas empresas no setor. As barreiras à entrada mais
importantes são listadas a seguir:
Economias de escala: Quando um novo entrante deve atingir uma
escala eficiente, para ser competitiva no setor. Podem-se citar como
economias de escala as escalas de produção, escalas de compra, escala
de propaganda e escala em P&D;
Regulamentações governamentais em relação à entrada no setor;
Alto valor da marca na percepção dos consumidores ou consumidores
muito leais a marca;
Setores em que a entrada exija um alto valor de capital inicial a ser
investido;
Os custos para a troca de fornecedor são muito altos para o cliente;
Os acessos a canais de distribuição são bastante fechados;
Desvantagens de custo independentes de escala:
Patentes – proteção por registro de patentes;
Acesso matéria-prima – localização ou acesso restrito;
Localização – em situações onde a instalação não é livre ou pode ser
custosa para quem chega depois;
Curva de experiência – custos menores pelo aprendizado;
Subsídios oficiais – vantagens fiscais ou financiamento que não sejam
fáceis de se obter.
Um cuidado a ser tomado nessa análise é não confundir novos entrantes com rivais
recentes. Os últimos já estão no setor; portanto sujeitos a outros fatores e outra
análise.
3.5 Poder dos fornecedores
Há setores fornecedores que possuem um elevado poder de barganha, forçando
aumentos de preços aos compradores ou reduzindo serviços e qualidade. Isso ocorre
quando:
Poucas empresas controlam o setor e é mais concentrado que o setor
que compra – poucos fornecedores, muitos compradores;
Não existem substitutos fáceis – o produto é muito específico ou os
substitutos não são adequados;
Setor que compra não é um cliente importante – representam parcela
pequenadas vendas do setor fornecedor;
Produtos fornecidos se constituem em insumo importante – ou tem
custos elevados ou são relevantes para o desempenho dos
compradores;
Produtos diferenciados ou custos de mudança – tem características
únicas, tem multas ou necessitam adaptações na troca do fornecedor;
Ameaça de integração para frente – entrar no setor dos compradores
3.6 Poder dos compradores
É a capacidade que os clientes individualmente (ou em redes) possuem para
negociarem seus preços de compra. Em certa medida, é a análise oposta ao item
anterior. Os compradores exercem este poder quando:
Estão concentrados ou compram em grandes volumes – compradores
adquirem de poucos fornecedores ou grande parcela das vendas de
cada empresa;
Produtos significativos no volume ou custo – representam grande
volume de comercialização e/ou elevado custo;
Produtos padronizados ou não-diferenciados – não há diferenças entre
os produtos dos fornecedores – tanto faz a fonte de fornecimento;
Poucos custos de mudança – não há custos para trocar de fornecedor;
Lucros baixos – margens são pequenas, levando os compradores a
força reduções e preço;
Ameaça de integração para trás – pode passar a fazer o produto ou
serviço adquirido;
Produto não importante para qualidade ou serviço – item marginal ou
acessório, muitas vezes não relacionado com o produto final;
Tem total informação – conhece bem o produto que está adquirindo e
o mercado correspondente.
3.7 Produtos substitutos
São produtos de outros setores que concorrem, ou tornam obsoletos, os produtos
do setor analisado. Um produto substituto é aquele cuja função primária não é a
mesma do produto principal. Para realizar uma análise mais exata, é importante uma
boa definição dos limites do setor. Uma fronteira muito ampla irá considerar como
rivais produtos que podem ser substitutos. Contrariamente, uma fronteira muito
restrita poderá deixar de fora rivais importantes, tratando-os como substitutos.
A mudança na demanda que os produtos substitutos podem trazer ao setor
influenciam diretamente qualquer uma das forças. Pode ser considerado um exemplo
de produto substituto o adoçante (setor químico/alimentício) pelo açúcar (setor de
bens primários/alimentício). Outro exemplo mais sutil é a relação cinema x locadoras x
tvs abertas ou pagas.
Os produtos substitutos exercem maior pressão quando:
Tem possibilidade de execução de uma ou mais funções do produto
original;
Apresentarem uma relação preço-desempenho atrativa para o
fornecedor;
Maior atenção quando:
Substitutos tendem à melhoria da relação preço-desempenho;
Setores substituintes têm lucros altos.
A análise das cinco forças pode identificar as oportunidades e ameaças a
lucratividade das empresas de um setor. Desta forma as empresas buscam um
posicionamento de mercado que as permitam superarem o desempenho de suas
concorrentes, ou identificar um segmento do setor em que a pressão das cinco forças
competitivas seja menor. Para isso, buscarão um posicionamento adequado a essas
circunstancias (visto no capítulo 5) e as suas capacidades (no capítulo a seguir - 4)
PARA COMPLEMENTAÇÃO DE ESTUDOS
BESANKO, D; DRANOVE, D; SHANLEY, M; SCHAEFER, S. A Economia da
Estratégia. Porto Alegre: Bookman, ed3, 2006. Cap. 10.
REVISÃO DE CONCEITOS
Competidor: todo agente atuante no setor ou sobre o setor que possa afetar a
lucratividade da empresa.
Rival ou concorrente: organizações que disputam os mesmos compradores da
empresa.
Fornecedores: organizações que vendem insumos ou serviços à organização em análise.
Produtos substitutos: produtos cuja função primaria é diferente do produto original,
mas podem concorrer com ele em determinadas condições.
Compradores: organizações ou pessoas que decidem comprar da organização em
análise.
Novos entrantes: organizações que podem vir a participar do setor em análise.
Este capítulo foi elaborado por Carlos Alberto Diehl, Gustavo da Silva Costa.
CAPÍTULO 4
ANÁLISE ESTRATÉGICA: AMBIENTE INTERNO
 
Neste capítulo é apresentada a análise do ambiente interno, com foco nos recursos e
capacidades controlados pela empresa. A análise sob esse enfoque é conhecida como
Resource Based View (RBV), ou Visão Baseada em Recursos (VBR). Na sequencia,
será apresentada a Matriz SWOT. Através da relação entre forças e fraquezas
(identificadas no ambiente interno) e das oportunidades e ameaças (identificadas no
ambiente externo), é possível um melhor conhecimento de pontos importantes, que irão
auxiliar a implementação, ou mesmo manutenção, da estratégia da empresa.
 
4.1 Análise do Ambiente Interno
Os recursos internos à organização, em um contexto de excelência, resultam na
vantagem competitiva da empresa, que se refere às estratégias que não podem ser
plenamente copiadas pelos concorrentes. O modelo de desempenho com foco nos
recursos e capacidades controlados por uma empresa, que são a fonte de vantagem
competitiva, pode ser fundamentado na RBV – Resource Based View, ou Visão
Baseada em Recurso (VBR).
Os recursos são definidos como os ativos tangíveis e intangíveis que a empresa
controla e que podem ser utilizados para a criação e implementação de estratégias. As
instalações e produtos são exemplos de recursos tangíveis, assim como a reputação
entre os clientes e a relação entre setores de criação, produção e comercial são
exemplos de recursos intangíveis.
Visão Baseada em Recurso: utiliza recursos e capacidades da organização.
Já as capacidades são também ativos tangíveis e intangíveis, porém que
possibilitam que a empresa aproveite integralmente outros recursos que controla.
Importante salientar que, uma vez que as empresas têm acesso relativamente fácil
aos ativos tangíveis, a obtenção de vantagem se dá através da administração dos
recursos intangíveis. Tais fatores devem ser desenvolvidos dentro da empresa, o que
requer desenvolvimento interno contínuo. Esse processo torna os recursos
específicos, o que os torna difíceis de imitar e raros, com grande potencial para a
obtenção e manutenção de desempenho sustentável.
Os recursos e capacidades podem ser classificados em quatro categorias: recursos
financeiros, recursos individuais (ou humanos), recursos organizacionais e recursos
físicos. São considerados recursos financeiros todo o dinheiro, de qualquer origem, ou
fonte, que a empresa utiliza para criar e implementar a estratégia. São considerados
recursos financeiros os aportes de sócios, acionistas, empreendedores, credores e
bancos.
Os recursos humanos são considerados a força motriz que pode determinar o
sucesso ou fracasso de uma organização. Sem uma talentosa força de trabalho, os
demais recursos tornam-se inúteis. O conhecimento profundo das capacidades e
deficiências da equipe é fundamental para o sucesso da estratégia da empresa. Podem
ser analisadas questões como programas de treinamento e desenvolvimento de
pessoal, taxa de rotatividade e sistemas de avaliação de desempenho.
A otimização dos recursos organizacionais influencia diretamente o alinhamento
das estratégias da empresa e é necessário identificar se eles são suficientes para a
implementação dessas. O que pode ser analisado nesse quesito são questões como se
as estratégias em nível empresarial, de unidade de negócios ou funcional são
consistentes com a missão e os objetivos da organização; se a estrutura formal é
adequada à implementação de suas estratégias; se os processos de decisão são
eficazes; e se a cultura da organização é consistente com a estratégia.
Já os recursos físicos devem também ser analisados com base na estratégia da
organização. Devem ser avaliados se a tecnologia é atualizada, se a empresa possui
capacidade produtiva adequada, se a rede de distribuição atende aos clientes, se as
fontes de suprimentos são confiáveis e eficazes e se é boa a localização geográfica da
empresa.
As capacidades e recursos da organização podem se constituir em elementos que
oferecem oportunidade de alavancar a vantagem competitiva, situação em que são
considerados Forças ou prejudicar a obtenção de vantagem, quandosão considerados
então Fraquezas.
Desenvolver com frequência a relação entre Forças e Fraquezas (internos) e as
Ameaças e Oportunidades (externas) da empresa, pode se tornar um dos pilares do
processo de planejamento, que auxilia os administradores a realizarem a missão da
organização. A ferramenta de apoio para essa análise é a Matriz S.W.O.T.
4.2 Matriz S.W.O.T
Segundo Assen (2010), a empresa que se baseia em um planejamento estratégico,
em algum momento avalia seus pontos fortes e fracos e suas ameaças e oportunidades.
Essa combinação é conhecida como Matriz SWOT (strengths, weakness, opportunities
and threats), ou F.O.F.A.(forças, oportunidades, fraquezas e ameaças).
As forças e fraquezas são fatores internos e tratam das habilidades e recursos (ou a
falta deles) intrínsecos à empresa. Uma força é algo que a empresa faça bem ou que
constitua uma característica que aumente a sua competitividade. Fraqueza é algo que
falta à empresa, que ela execute mal ou que a ponha em desvantagem em relação à
concorrência. Já as oportunidades e ameaças referem-se aos fatores externos. Não são
criados pela empresa, mas surgem devido à atividade dos concorrentes e as mudanças
do ambiente.
Assim como em outros modelos estratégicos, a utilização de uma matriz facilita a
visualização e analise dos fatores. A matriz SWOT tem por característica o
cruzamento dos pontos considerados forças ou fraquezas da empresa com suas
ameaças e oportunidades, e sua análise podem ser feitas conforme verificado no Figura
9.
 FORÇAS FRAQUEZAS
OPORTUNIDADES
Alavancagem da capacidade
ofensiva: usar potencialidades para
tirar vantagem de oportunidades.
Capacidades defensivas: tirar vantagem de
oportunidades pela superação das fraquezas
ou por torná-las irrelevantes.
AMEAÇAS Restrições ou debilidades: usarpotencialidades para evitar ameaças.
Crise ou vulnerabilidade: minimizar
fragilidades e evitar ameaças.
Figura 9 - Análise S.W.O.T.
Fonte: Lobato (2009), Assen (2010), adaptado pela autora.
A análise SWOT. proporciona informações úteis para relacionar os recursos e as
competências no ambiente competitivo. Esse modelo pode ser usado como um
instrumento de concepção e seleção da estratégia e pode ser utilizado em qualquer
situação de tomada de decisão, quando o objetivo já tenha sido definido.
PARA COMPLEMENTAÇÃO DE ESTUDOS:
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www.administracaoegestao.com.br
REVISÃO DE CONCEITOS
Na analise estratégica, é fundamental que a empresa tenha o máximo de
informações sobre o ambiente externo onde ela atua (macroambiente e setor) e da
empresa em si (ambiente interno);
O ambiente externo contempla os contextos político–legais, econômicas,
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tecnocientíficos, sócio-culturais, naturais e globais;
O ambiente interno pode ser analisado através da Visão Baseada em Recursos
(recursos e capacidades);
A matriz S.W.O.T. tem por característica o cruzamento dos pontos considerados
forças ou fraquezas da empresa com suas ameaças e oportunidades.
Este capítulo foi elaborado por Luciana maines da Silva.
CAPÍULO 5
DEFINIÇÃO DAS ESTRATÉGIAS EM NÍVEL DE
UNIDADE DE NEGÓCIO
 
Este capítulo apresenta os princípios e modelos para a formulação e declaração de
estratégias. Após a leitura será possível identificar os principais autores vinculados ao
processo de desenho de estratégias, suas contribuições e também exemplos de aplicação
dos conceitos e métodos.
 
5.1 Definição de estratégias em nível de Unidade de Negócio
Será que os profissionais de uma mesma organização conseguem explicar em
poucas palavras qual é a estratégia da empresa? Collis e Rukstad (2008) em pesquisas
recentes identificaram que poucos executivos conseguem responder a esta questão de
forma clara e direta. Os autores destacam que a maioria dos executivos desconhecem
os elementos que compõem uma declaração de estratégia. A falta de uma declaração
simples, clara e sucinta da estratégia organizacional prejudica sobremaneira a sua
execução. Os elementos centrais de uma declaração estratégica dizem respeito à
definição do “escopo”, da “vantagem” e da “proposta de valor”.
O processo de definição de estratégias pode se dar no nível corporativo, onde a
organização pensa e define formas de obter a vantagem competitiva em diversos
mercados e setores simultaneamente. Abordagens mais recentes apresentam a
possibilidade de pensar a empresa em termos de unidades estratégicas de negócio.
Neste caso, a busca da vantagem competitiva poderá se dar de formas diferentes no
âmbito de cada unidade.
5.2 A escola do posicionamento estratégico
Uma das escolas mais consistentes e utilizadas para formulação de estratégias é a
do posicionamento. Esta escola tem sua origem na estratégia militar e ganha força a
partir dos anos 80 a partir dos trabalhos de Michael Porter (1992), com destaque para
sua obra “Estratégia Competitiva- técnicas para análise de indústria e da
concorrência”.
Neste período foram desenvolvidas diversas ferramentas e modelos de análise que
permitiram às empresas desenvolver e selecionar estratégias, efetuando escolhas
competitivas para maximizar a sua rentabilidade.
Mintzberg, Ahlstrand e Lampel (2010) destacam as seguintes premissas da escola
do posicionamento:
Estratégias são posições genéricas, especificamente comuns e
identificáveis no mercado;
O mercado (contexto) é econômico e competitivo;
O processo de formulação da estratégia é, portanto, de seleção das
posições genéricas com base em cálculos analíticos;
Os analistas desempenham um papel importante neste processo,
efetuando estudos de cenários, do segmento e da concorrência;
As estratégias saem deste processo desenvolvidas e definidas para
serem articuladas e implementadas;
A estrutura de mercado dirige as estratégias posicionais deliberadas.
5.3 As estratégias genéricas de Porter
O conceito de posicionamento tem como objetivo conquistar um lugar na mente
dos consumidores, associando marca, produtos e serviços a determinadas
características deliberadas e construídas ao longo do tempo. Logo, o grande desafio da
estratégia é conseguir criar uma posição única e exclusiva no mercado. O autor
sustenta que uma empresa que consegue se posicionar adequadamente no mercado
possui maior probabilidade de obter margens de rentabilidade acima da média do
segmento.
Para Porter (2009) o posicionamento estratégico tem a ver com decisões e escolhas
deliberadas. Tais escolhas muitas vezes são excludentes, o que leva o autor afirmar
que, em muitos casos, estratégia significa definir “o que a empresa não vai fazer”.
Para efetuar o posicionamento estratégico a empresa deve definir quais são os seus
clientes alvo e identificar suas necessidades. A partir disto são definidos os produtos,
serviços e suas características distintivas perante a concorrência. A próxima decisão
diz respeito aos locais geográficos em que a empresa vai estruturar esforços de
produção, vendas e distribuição. O conjunto destas variáveis: clientes, produtos e
serviços e locais de operação são denominados de escopo competitivo.
ESCOPO COMPETITIVO
Decisões estratégicas para definição do escopo
1. Clientes alvo e necessidades a serem atendidas
2. Variedade de Produtos, Serviços e características distintivas
3. Variedade de locais de operação, vendas e distribuição
Figura 10 – Escopo competitivo x decisões estratégicas
Fonte: adaptado de Porter (1992).
Ao analisar a questão do escopo a empresa precisa definir se vai operar de forma
ampla ou restrita. O escopo amplo pressupõe que a empresa vai operar atendendo
muitos segmentos de clientes, com grande número de linhas de produtos e em diversos
locais geográficos. Pode-se citar como exemplo de empresas que operam com escopo
amplo as grandes montadoras como General Motors, Ford, Fiat e outras. Também
pode-se citar grupos hoteleiros tais como Accor, Marriott e Atlântica. É importante
destacar que ao operar com um escopo muito amplo torna-se necessário o
desenvolvimento de “marcas” específicas para caracterizaro posicionamento de cada
linha de produto ou serviço.
A General Motors nos anos 30 e 40, sob a liderança de Alfred Sloan foi uma das
primeiras empresas a praticar o processo de segmentação de mercados, a partir do
seguinte raciocínio: “A GM produzirá um carro para cada fim e um carro para cada
bolso”, conforme posicionamento exemplificado a seguir:
CHEVROLET - para quem está comprando seu primeiro carro;
PONTIAC – para os que querem trocar seu automóvel por um
modelo melhor;
OLDSMOBILE – para a cada vez mais numerosa classe média
americana;
BUICK – para os que queriam algo mais sofisticado;
CADILLAC – para os que estavam em busca de status.
Observe também o caso do Grupo Accor que possui as seguintes Redes:
FORMULE 1 e IBIS, para clientes mais preocupados com
conveniência e preços;
MERCURE e NOVOTEL, para clientes que procuram hospedagem e
serviços diferenciados;
SOFITEL e MERCURE GALLERY, para clientes que buscam
sofisticação, requinte e um jeito de servir “à francesa”.
Operar com escopo restrito significa conseguir atender deliberadamente um dado
segmento de clientes, disponibilizar uma linha limitada de produtos ou operar em
regiões geográficas específicas. A Kopenhagen, tradicional e diferenciada rede de lojas
de chocolates no Brasil é um exemplo de empresa que opera em um escopo restrito.
Sua linha de produtos é focada para um público seleto, os consumidores de maior
poder aquisitivo. Suas lojas são localizadas apenas em shopings centers premium,
aeroportos, avenidas e bairros requintados.
O desafio inicial para uma empresa efetuar seu posicionamento estratégico
consiste em identificar qual o escopo competitivo que pode lhe trazer maior
rentabilidade ou retorno sobre os investimentos. A partir da definição do escopo,
Porter (1992) defende que a empresa deve conquistar uma “vantagem competitiva
sustentável” perante seus concorrentes. Esta vantagem surge fundamentalmente do
valor que a empresa tem condições de criar para os seus clientes.
Porter (1992) sugere que existem dois tipos de vantagem competitiva: a vantagem
de custo e a vantagem de diferenciação. Estes dois tipos básicos de vantagens
competitivas combinados com o escopo (amplo ou restrito) levam a uma classificação
que prevê três tipos de estratégias genéricas: liderança de custo, diferenciação e
enfoque. A estratégia de enfoque pode ser em um escopo amplo ou restrito. Esta
tipificação pode ser representada pelo diagrama abaixo:
Figura 11- As estratégias genéricas de Porter
Fonte: Porter (1992).
Cada uma das estratégias genéricas leva a um conjunto de atividades e caminhos
completamente diferentes. Estas escolhas não são nada fáceis e requerem um bom
conhecimento do mercado e do segmento para sua concretização. O fato é que ser o
melhor em tudo para todos é praticamente impossível. A essência da estratégia
competitiva e do posicionamento está na habilidade e na competência de fazer
escolhas e estruturar uma proposta de valor única aos clientes. Importante destacar
aqui que uma proposta de valor única ao cliente não implica, necessariamente, a
diferenciação, como definido por Porter.
Porter (2009) considera que, independente do posicionamento definido, uma boa
estratégia deve possuir as seguintes características:
Uma proposição de valor exclusiva;
Uma cadeia de valor diferente e bem moldada;
Trade-offs claros e a escolha do que não fazer;
Atividades na cadeia de valor que se encaixam e reforçam umas as
outras;
Continuidade estratégica, com aperfeiçoamento constante de como a
estratégia é aplicada.
A seguir, cada uma das posições estratégicas é discutida.
5.3.1 A vantagem de custo
Uma empresa conta com uma vantagem de custo se o custo cumulativo da
execução de todas as atividades de valor for mais baixo do que os dos concorrentes.
Importante destacar que as empresas que buscam a vantagem de custo devem entregar
bons produtos e serviços ao mercado, porém produtos básicos, sem grandes
assessórios e funcionalidades que signifiquem incrementos significativos de custos na
cadeia de valor. A liderança em custo é realizada por meio do ganho de experiência, da
construção de instalações que permitam produzir em grande escala e de um eficiente
sistema de compras e distribuição. A vantagem de custo advém da gestão integrada e
persistente dos condutores de custo. Líderes de custo conseguem desenhar uma rede
de atividades que se encaixam e se reforçam mutuamente, criando uma posição única
no mercado.
A Figura 12 apresenta o sistema de atividades da IKEA, renomada loja de móveis e
decorações sueca que, pela tipificação de Porter, posiciona-se no mercado com a
vantagem de custo e com um escopo amplo. No diagrama pode-se observar como as
atividades distintivas se reforçam mutuamente, tornando difícil e complexo a tentativa
de imitação por parte dos concorrentes.
Figura 12 - Sistema de atividades da IKEA
Fonte: Porter (2009)
A proposta de valor de IKEA consiste em atender clientes jovens, sofisticados ou
com espaço limitado, que valorizam estilo e materiais, mas também se preocupam com
o preço. Sua linha de produtos é baseada em móveis e acessórios modernos, que
aproveitam bem o espaço e são expansíveis, com faixas de preços muito baixas. Possui
as seguintes atividades distintivas:
Modelos modulares, prontos para montar, fáceis de embalar;
Todos os produtos projetados pela própria empresa;
Ampla variedade de estilos, expostos em gigantescas lojas-armazéns
com grandes estoques no próprio local;
Autosseleção;
Montagem pelo próprio cliente;
Informações abundantes para o cliente sob a forma de catálogos,
etiquetas explicativas, vídeos “faça você mesmo” e instruções de
montagem;
Uso da grife IKEA em produtos relacionados, tornando possível
compras coordenadas;
Extenso horário de funcionamento;
Localização longe do centro da cidade, com amplo estacionamento;
Restaurantes de baixo preço no local;
Serviço de creche fornecido pela loja;
Maioria dos produtos é retirada pelos próprios clientes.
Para conquistar vantagem de custo organizações devem prioritariamente observar:
Instalações que permitam atender em escala e volume significativos;
Redução geral de custos e despesas gerais;
Projetos de produtos e serviços que visem a entrega com baixo custo;
Eficiência em processos e operações;
Alto grau de automação, aplicação de sistemas e tecnologia;
Sistema de controle eficientes;
Sistemas de distribuição e entrega eficientes.
A vantagem de custo se traduz em lucratividade acima da média se a empresa
conseguir manter seus preços na media ou próximo a media da indústria.
5.3.2 Diferenciação
A vantagem de diferenciação é conquistada a partir da seleção de uma ou mais
necessidades valorizadas pelos compradores alvo. A ideia central consiste em alcançar
e sustentar o melhor desempenho no atendimento destas necessidades, de forma
exclusiva. Para sustentar a diferenciação a empresa deve investir e adicionar custos nas
atividades diferenciadoras. A questão chave consiste em identificar quais são os
elementos diferenciadores que podem vir a trazer vantagem competitiva.
Diehl, Gonçalo e Martins (2002) sistematizaram, a partir de um conjunto clássico
de necessidades dos compradores, algumas dimensões nas quais uma organização pode
obter diferenciação. Tais aspectos devem ser traduzidos e adaptados para a realidade
de cada empresa e podem ser associados com alguns fatores críticos de sucesso7. Caso
a empresa consiga atingir e sustentar um desempenho superior em um ou mais fatores,
terá mais probabilidade de obter um retorno superior sobre os seus investimentos.
Necessidades valorizadas pelos clientes Fator crítico de sucesso Possibilidades deDiferenciação
Entrega rápida Velocidade
Entrega confiável Confiabilidade
Produtos e serviços inovadores Inovação
Ampla variedade de produtos e serviços Flexibilidade de Produtos e serviços
Habilidade e conhecimento para execução do
serviço Competência
Habilidade de mudar quantidades, prazos ou
promoção Flexibilidade de Produção
Atenção personalizada, cortesia, empatia Atendimento
Alta qualidade de