APOSTILA ESTRATEGIA EMPRESARIAL

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Evolução da estratégia 
empresarial
Objetivos de aprendizagem
Ao final deste texto, você deve apresentar os seguintes aprendizados:
  Definir estratégia empresarial.
  Traçar um paralelo entre a história da humanidade e a evolução da 
estratégia nas organizações.
  Identificar as escolas do pensamento estratégico.
Introdução
Segundo Oliveira (2015), Maximiano (2014) e Nogueira (2014), entre outros, 
a estratégia empresarial visa orientar a empresa a definir um objetivo e 
refletir sobre como ela pretende chegar lá (metas e meios). Silva (2013) 
salienta que a evolução rápida das tecnologias e o crescimento da globa-
lização demonstram que a gestão de negócios está em uma dinâmica de 
transformação acelerada. Desse modo, os gestores organizacionais não 
podem mais confiar apenas na sua intuição para agirem estrategicamente 
nas decisões dos seus negócios.
Neste capítulo, você vai estudar os conceitos relacionados à estratégia 
empresarial, bem como a sua história e evolução, e vai verificar como ela 
pode afetar as ações da organização. Na sequência deste estudo, você 
vai verificar os referenciais teóricos que embasam os estudos sobre a 
estratégia empresarial e a relação da organização com o meio no qual 
está inserida.
Definição de estratégia empresarial
A palavra estratégia está relacionada a termos como competição, concorrência, 
vantagem competitiva, ganhos competitivos, valor agregado, entre outros. 
Por isso, ao iniciar os estudos sobre estratégia empresarial, pode-se associar 
o contexto da estratégia com uma arena de batalha.
Oliveira (2015) aborda esse tema e leciona que a palavra estratégia significa 
a arte do comandante. Ela deriva da palavra grega strategos, que significa 
general. Nesse sentido, a estratégia, na Grécia Antiga, expressava tudo o que o 
general fazia. Antes de Napoleão, a estratégia consistia na arte e na ciência de 
conduzir forças militares para derrotar o inimigo ou abrandar os resultados da 
derrota. Na época de Napoleão, a palavra teve o seu significado estendido para 
os movimentos políticos e econômicos que buscavam as melhores mudanças 
para se obter a vitória.
Ainda segundo Oliveira (2015), a gestão estratégica, baseada no plane-
jamento, é a ação fundamental estruturada e desenvolvida pela organização 
para alcançar, de forma adequada, os objetivos idealizados para o futuro, 
com o melhor posicionamento da empresa perante seu ambiente. Silva (2013) 
aponta que, com a estratégia empresarial bem definida, é possível diminuir 
o risco de tomar uma decisão errada. 
Sabe-se que os desafios da empresa se renovam diariamente, o que torna 
o amanhã diferente de hoje e o hoje diferente de ontem. Então, planejar essas 
variações é um meio de se adiantar e enfrentar os fatos desconhecidos e incer-
tos. Diante desse contexto, planejar constitui uma estratégia para sobreviver.
Resumidamente, Oliveira (2015) e Silva (2013) salientam que a estratégia 
empresarial pode ser apontada como a junção das ações relacionadas a produto/
serviço versus mercado, ou seja, a especificação dos produtos com os quais 
a organização pretende abordar os seus objetivos e satisfazer o mercado no 
qual ela pretende atuar.
Seguindo a linha de Nogueira (2014) e Oliveira (2015) estratégia empresa-
rial é a mobilização de todos os recursos da organização no contexto global, 
destacando atingir os seus objetivos de longo prazo. Trata-se, portanto, do 
conjunto de objetivos, finalidades, metas, diretrizes principais e planos de 
ação, que definem em que tipo de atividades a empresa atua — isto é, o seu 
negócio — e que tipo de empresa ela é ou deseja ser — a sua missão. 
Evolução da estratégia empresarial2
Nesse sentido, pode-se entender que a estratégia empresarial aborda ações 
pontuais para o crescimento da empresa, que indicam em qual direção ela 
quer seguir e onde ela quer chegar para alavancar o seu diferencial — a sua 
vantagem competitiva —, que diz respeito ao perfil de competência da 
empresa em relação aos seus concorrentes.
Evolução da estratégia nas organizações
A estratégia nas organizações vem evoluindo ao longo da história, especial-
mente a partir das teorias dos principais autores que abordam o tema em 
questão. Nota-se que um propulsionador para esse desenvolvimento está 
relacionado ao crescimento das organizações, o que tem exigido uma maior 
habilidade dos gestores para estabelecer e implementar ações estratégicas 
que contribuam para superar os desafi os de mercado e atingir seus objetivos, 
sejam de curto, médio ou longo prazo.
O caráter militar da palavra estratégia constantemente é lembrado, em 
especial quando se analisa a origem do termo, que, para os gregos antigos, 
designava a liderança do exército ou a arte do general, como vimos anterior-
mente. Diversos autores — dentre os quais se destacam Sun Tzu (1963), em A 
arte da guerra, de 500 a.C., Maquiavel (1999), em O príncipe, de 1532, e Von 
Clausewitz, em Da guerra, de 1976 — relatam fatos da história relacionados 
à aprendizagem estratégica em contextos diplomáticos e militares, elaborando 
teorias e orientando comportamentos futuros, conforme aponta Quinn (1980). 
O Quadro 1 mostra a evolução do pensamento estratégico ao longo do século 
XX, apresentando os pontos da gestão estratégica que foram introduzidos 
em cada período.
3Evolução da estratégia empresarial
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Evolução da estratégia empresarial4
Segundo Tavares (2005) e Certo e Peter (2011), no início do século XX surgi-
ram as condições necessárias para a implementação do pensamento estratégico. 
O executivo Sloan, que trabalhou na GM no período de 1923 a 1946, foi um 
dos precursores da estratégia na forma como é trabalhada atualmente. Ainda 
conforme os autores, depois da Segunda Guerra Mundial, no início da década de 
1950, as organizações empresariais perceberam mudanças em seu ambiente, em 
consequência do momento da guerra. As empresas entenderam que não havia mais 
condições para olhar apenas o seu ambiente interno, já que o mercado consumidor 
estava mudando e, por isso, eram necessárias novas posturas gerenciais. 
Nesse momento, a gestão estratégica iniciou uma nova etapa, abordada por 
Albert Humphrey no período entre 1960 e 1970, que trabalhou um projeto de 
pesquisa na Universidade de Stanford utilizando dados da revista Fortune, uma das 
500 maiores corporações da época. Com a análise e a elaboração desse trabalho, 
Humphrey desenvolveu a técnica que deu origem à matriz SWOT (strengths, 
weaknesses, opportunities and threats, ou forças, fraquezas, oportunidades e 
ameaças).
Trata-se de um momento de grande relevância no contexto da evoluçãoda 
estratégia, pois a aplicação e o entendimento da matriz SWOT trouxe uma nova 
visão sobre o ambiente no qual as organizações estão inseridas. A partir daí, 
com o desenvolvimento de novos conceitos de estratégia elaborados por Peter 
Drucker, em A prática da gestão, de 1954, a estratégia empresarial passou 
a ser entendida como uma busca para determinar o negócio da organização, 
avaliando o futuro da empresa, bem como o seu propósito. 
Em 1965, Igor Ansoff lançou Estratégia corporativa, considerado o pri-
meiro livro sobre estratégia nas empresas. A partir daí, o conceito foi mudando 
e atualizando o contexto estratégico das organizações. Mais recentemente, 
Zaccarelli, em seu livro Estratégia e sucesso nas empresas (2004), observou 
que as teorias de todos esses autores em relação à estratégia foram se concre-
tizando — seus conceitos e suas ferramentas são praticadas continuamente 
dentro do contexto empresarial nos dias atuais. No entanto, essa evolução não 
termina por aqui — ela é constante.
Escolas do pensamento estratégico
Até agora, vimos a evolução do conceito de estratégia; agora, veremos como 
Mintzberg, Ahlstrand e Lampel (2007) conseguiram organizar os estudos estra-
tégicos em dez escolas de pensamento, o que auxiliou os gestores e estudantes no 
entendimento do pensamento estratégico. As escolas apresentadas pelos autores 
5Evolução da estratégia empresarial
tratam do processo estratégico como um todo. Observa-se, nesse contexto, que cada 
uma delas reforça uma maneira diferenciada de estabelecer ou formular estratégias. 
Mintzberg, Ahlstrand e Lampel (2007) dividiram a sua abordagem em 
escolas prescritivas e descritivas, sendo que cada um desses grupos aborda 
o processo estratégico por meio de diferentes atitudes. As escolas prescri-
tivas apontam observações quanto ao modo como as estratégias devem ser 
formuladas, apresentando fórmulas gerais para a concepção das estratégias 
empresariais. Já as escolas descritivas focalizam os seus apontamentos e as 
suas explicações nos fatos que podem criar as estratégias empresariais.
Escola prescritiva de design
A escola de design, conforme apontam Mintzberg, Ahlstrand e Lampel (2007), 
aborda a formação da estratégia como a adaptação essencial entre as forças e as 
fraquezas internas da empresa com as ameaças e oportunidades externas de seu 
ambiente. Diante do exposto, nessa escola, a formação da estratégia é desenvolvida 
pela gestão sênior da empresa, em um processo determinado pelo pensamento 
consciencioso, não apresentando formalmente um aspecto analítico, informal ou 
intuitivo. Com essa percepção, todos os participantes do processo podem aplicar a 
estratégia. Nessa escola, a formulação da estratégia aponta uma abordagem de con-
cepção, ou seja, o gestor sênior desenvolve mentalmente estratégias determinadas.
Ao fazer a análise do ambiente de uma empresa utilizando a ferramenta matriz SWOT, 
com o objetivo de avaliar os pontos fortes e fracos da situação interna e as ameaças 
e oportunidades da situação externa, criando e gerando a base da estratégia da 
organização, está sendo empregado o contexto da escola de design.
Escola prescritiva de planejamento
A escola de planejamento, segundo Mintzberg, Ahlstrand e Lampel (2007), 
foi iniciada por Ansoff e Andrews em 1965, refl etindo fortemente as ideias da 
escola de design. Porém, a principal diferença foi o acréscimo do entendimento 
de que o processo estratégico não é apenas intelectual, mas também formal. 
Nesse sentido, a formalidade significa que o processo estratégico pode ser 
desenvolvido em etapas distintas, apresentado por meio de listas de verificações 
Evolução da estratégia empresarial6
e sustentado por técnicas, dentre as quais podem ser destacadas: orçamenta-
ção, programas e planos operacionais. Nota-se, assim, que a estratégia e seu 
desenvolvimento nessa escola são definidos como um método formal. Nesse 
momento, inicia-se a técnica de planejamento estratégico.
Desenvolvimento de atividades de controle aplicadas pelo setor de planejamento e 
controle de produção (PCP) de uma empresa. Com a análise das atividades, é possível 
averiguar os pontos a serem melhorados na organização; por exemplo, melhorar a 
programação da produção de um setor industrial com produção em linha.
Escola prescritiva de posicionamento
Conforme Mintzberg, Ahlstrand e Lampel (2007) descrevem, a escola de po-
sicionamento foi estimulada por Michael Porter. Sob essa ótica, a estratégia se 
restringe a posições genéricas nomeadas por meio de críticas formalizadas das 
situações da indústria que apresentam maior ênfase no mercado naquele momento.
No posicionamento estratégico, as avaliações são apresentadas por meio 
do modelo das cinco forças competitivas de Porter. Percebe-se que, nessa 
escola, a formulação da estratégia deve ser antecedida por uma avaliação 
criteriosa da indústria e de uma detalhada análise do ambiente externo e 
interno da empresa. Os autores destacam que as ameaças e oportunidades do 
ambiente e as forças e fraquezas da organização devem ser medidas conforme 
o método genérico de estratégia a ser seguido pela empresa. Resumidamente, 
a formulação da estratégia nessa escola consiste em um processo analítico.
Desenvolvimento da análise da competitividade e atratividade do mercado, apresen-
tando as cinco forças de Porter indicativas do negócio, com o objetivo de averiguar 
a rivalidade dos concorrentes, as ameaças de novos entrantes, a ameaça de produtos 
substitutos e o poder de barganha dos fornecedores e dos clientes. Com base na 
análise dos resultados, torna-se possível desenvolver uma estratégia competitiva para 
entrar ou se manter no negócio.
7Evolução da estratégia empresarial
Escola descritiva empreendedora
Na descrição de Mintzberg, Ahlstrand e Lampel (2007), a escola empreen-
dedora, mesmo mantendo traços relacionados à prescrição, como centrar o 
processo estratégico no presidente da empresa, contrasta-se com as escolas 
anteriores ao se basear em processos intuitivos. Dessa forma, a estratégia e sua 
formulação passam de projetos, planos e posições precisas para observações 
vagas ou perspectivas amplas, associadas, na maioria das vezes, a metáforas. 
Diante desse entendimento estratégico, o líder mantém o controle sobre a prática 
das suas observações formuladas, constituindo-se como detentor de todo o 
processo estratégico. A escola empreendedora afi rma que a sua estratégia está 
resumida a um processo visionário do líder.
Nota-se que pequenas empresas gerenciadas pelo próprio dono e criador do negócio 
são dependentes das ideias e visões desse empreendedor para formular estratégias de 
concorrência. Como exemplo, podemos citar um posto de combustível localizado em 
uma região metropolitana; para aumentar as suas vendas ou reter a sua clientela, o gestor 
resolve distribuir gás natural veicular, visto que é uma tendência de combustível que 
os clientes estão optando e não há qualquer posto na região oferecendo esse produto.
Escola descritiva cognitiva
Segundo Mintzberg, Ahlstrand e Lampel (2007), na escola cognitiva existe 
uma busca constante pela origem das estratégias; assim, essa escola concentra 
os seus estudos nos processos mentais e a sua criação. Dentro desse contexto, 
analisam-se as estratégias que se desenvolvem na mente das pessoas, com o 
intuito de compor e organizar os processos mentais em estruturas, modelos, 
mapas, conceitos e esquemas. Assim, o estudo é direcionado para observar 
o modo como a mente humana processa a informação e mapeia a estrutura e 
o conhecimento, desenvolvendo a formação de conceitos, focalizando, desse 
modo, a percepção na criação da estratégia.
Outra corrente dessa escola estratégica aponta sua pesquisa para o modo como 
a percepção é usada para construir novas estratégias por meio de interpretações, e 
não simplesmente para mapear a realidade com um método mais ou menos objetivo 
e distorcido. Resumidamente, essa escola ambiciona desvelar o processo mental 
de criação das estratégiasao estudar a sua formação na mente do estrategista.
Evolução da estratégia empresarial8
Diante de um ambiente em crise econômica — por exemplo, a crise mundial apre-
sentada em decorrência do não pagamento das hipotecas nos Estados Unidos —, o 
gestor de uma organização aproveita o seu conhecimento inconsciente e/ou cons-
ciente, relacionando-o com a percepção do ambiente, e estabelece uma estratégia 
de sobrevivência financeira para a empresa.
Escola descritiva de aprendizado
Conforme Mintzberg, Ahlstrand e Lampel (2007), outra doutrina descritiva 
é intitulada de escola de aprendizado, por perceber que a estratégia é um 
processo emergente gerado por toda a organização por meio de seus membros, 
individual ou coletivamente. Sob essa ótica, as estratégias surgem dos padrões 
comportamentais exercitados pelas empresas, não existindo divergência entre 
formulação e implementação da estratégia. Nesse sentido, as estratégias são 
vistas como o aprendizado das organizações, que emerge em função do fl uxo 
das ações organizacionais.
O conhecimento tácito (isto é, que está na mente) de uma pessoa pode envolver 
insights — ideias vindas de experiências anteriores que estão na mente e, ao serem 
apresentadas a situações semelhantes, ajudam a resolver um problema —, conceitos e 
estratégias que não seria possível alcançar apenas com o conhecimento explícito (que 
está em manuais, livros, entre outros meios). Veja um exemplo clássico: os funcionários 
que trabalhavam no processo de fabricação de creme dental possuíam uma solução 
mais simples e barata do que os engenheiros para o problema de caixas de creme 
dental vazias, pois obtinham o conhecimento tácito do processo.
Escola descritiva do poder
Outra corrente de pensamento estratégico-descritivo, apontada por Mintzberg, 
Ahlstrand e Lampel (2007), é a escola de poder, que enfatiza a formação da 
estratégia como um procedimento de negociação, dividido em duas dimen-
sões. A primeira chama-se de micropoder e distingue o desenvolvimento da 
estratégia dentro das empresas como um fato fundamentalmente político, de 
9Evolução da estratégia empresarial
modo que o processo formulado envolve barganha, persuasão e confrontação 
entre os gestores que dividem o poder na empresa. A segunda categoria dessa 
escola é marcada pelo macropoder, que observa a empresa como uma entidade 
que utiliza seu poder sobre os outros e desenvolve seus parceiros de alianças, 
realizando joint ventures e outras redes de relacionamento para negociar 
estratégias coletivas de seu interesse.
Diversos municípios solicitam ao governo federal recursos para financiar obras de 
saneamento para a população. Pode ser que todos se enquadrem nos pré-requisitos 
definidos pelo governo; entretanto, sabe-se que os recursos são limitados e é difícil 
atender a todos. Desse modo, os prefeitos que possuem alcance político com os 
governantes — na maioria das vezes, por serem do mesmo partido — terão mais 
probabilidade de obter os recursos para seu município.
Escola descritiva cultural
Contrariando a escola de poder, observa-se a escola cultural. Mintzberg, 
Ahlstrand e Lampel (2007) entendem essa estratégia como um processo social 
fundamentado na questão cultural. Enquanto a escola do poder se concentra 
em interesses próprios e fragmentação, a escola cultural abrange os interesses 
comuns e a integração dentro da organização. 
A cultura organizacional está conectada à ideia de percepção coletiva, 
caracterizada pela mente da organização e divulgada por meio de crenças 
comuns que se refletem nas tradições, nos hábitos e nas manifestações mais 
palpáveis relacionadas à história, aos símbolos e até mesmo aos edifícios e 
produtos da organização. Desse modo, a cultura seria responsável pela formação 
da estratégia e uma desencorajadora das mudanças estratégicas.
Um exemplo são as dificuldades oriundas de estratégias de fusão de empresas; nesse 
caso, as divergências advindas das diferenças culturais podem servir para desfazer a união.
Evolução da estratégia empresarial10
Escola descritiva ambiental
Mintzberg, Ahlstrand e Lampel (2007) tratam a escola ambiental como uma 
estratégia com processo reativo; ou seja, a empresa é analisada como um indi-
víduo passivo que consome seu tempo reagindo a um ambiente que constitui a 
resolução a ser seguida. Nesse sentido, o ambiente desenvolve as estratégias em 
função de seu grau de estabilidade ou instabilidade, levando em consideração 
as forças institucionais políticas e ideológicas sofridas pela organização.
Um pequeno mercado, localizado em um bairro longe da região central da cidade, 
trabalha há anos no mesmo ritmo e da mesma forma, não se preocupando em melhorar 
procedimentos e inovar em produtos e serviços. Em um determinado momento, 
abre um novo mercado concorrente, que já inicia com maior variedade de produtos 
e promoções atraentes. O gestor do mercado antigo, ao entender que o ambiente 
mudou e que está perdendo a clientela, reage com o lançamento de promoções e 
busca ajustar-se à nova realidade, melhorando o seu negócio.
Escola descritiva da configuração
A última visão estratégica apresentada por Mintzberg, Ahlstrand e Lampel (2007) 
é a da escola da confi guração, que compreende a estratégia como um processo de 
transformação. Sob essa ótica, as empresas são percebidas como confi gurações, ou 
seja, agrupamentos coesos de características e comportamentos, com a fi nalidade 
de transformar uma organização. Dessa forma, a empresa precisaria saltar de 
uma confi guração para a outra, na qual desenvolveria uma mudança estratégica. 
Portanto, cada uma das confi gurações descritas por essa escola apresentaria um 
modo diferente de estratégia a ser abraçada. Assim, o entendimento da confi gu-
ração organizacional seria o início para a formulação da estratégia corporativa.
Você se lembra da empresa Fugi? Essa empresa trabalhava somente com filmes fo-
tográficos, mas precisou mudar radicalmente a sua estratégia a fim de se ajustar às 
novas tecnologias do negócio fotográfico: passou a comercializar máquinas digitais 
em vez de filmes fotográficos.
11Evolução da estratégia empresarial
Análise crítica sobre as dez escolas de Mintzberg
Observando as dez escolas estratégicas de forma crítica, percebe-se que qual-
quer processo de formulação estratégica, atualmente, poderá incluir uma ou 
mais das abordagens das escolas de pensamento estratégico. Dentro desse 
contexto, percebe-se que as estratégias empresariais existentes, de fato, são 
formuladas com base na combinação do conhecimento de diversas escolas 
estratégicas, fazendo com que a formação da estratégia se dê de forma híbrida, 
podendo ser aplicada por meio de processos cognitivos conscientes, resolvidos 
e analítico-formais, ou inconscientes, não deliberados e intuitivo-informais. 
Dessa forma, por meio desse processo híbrido de formação da estratégia, é 
possível assegurar que ela trará aspectos advindos de uma percepção racional, como 
planos preestabelecidos, além de aspectos advindos de processos menos formais, 
ligados a conexões empíricas do estrategista, a determinações do meio externo e 
a valores das pessoas responsáveis pela concepção e implementação da estratégia.
Resumidamente, a formulação estratégica precisa contrabalançar os distin-
tos contextos das escolas prescritivas, que incluem a lógica analítica de Porter, 
com as observações descritivas das demais escolas, com a finalidade de se 
obter a melhor estratégia empresarial para o caso concreto (PORTER, 2004).
CERTO, S. C.; PETER, J. P. Administração estratégica: planejamento e implantação da 
estratégia. São Paulo: Pearson, 2011.
MAQUIAVEL, N. O príncipe. São Paulo: Martins Fontes, 1999.
MAXIMIANO, A. C. A. Fundamentos de administração: introdução à teoria geral e aos 
processos da administração. 3. ed. São Paulo: LTC, 2014.
MINTZBERG, H.; AHLSTRAND, B.; LAMPEL, J. Safári de estratégia: um roteiro pela selva 
do planejamento estratégico. Porto Alegre: Bookman, 2007.
NOGUEIRA, C. S. Planejamentoestratégico. São Paulo: Pearson Education do Brasil, 2014.
Evolução da estratégia empresarial12
Estruturas organizacionais 
Objetivos de aprendizagem
Ao final deste texto, você deve apresentar os seguintes aprendizados:
  Desenvolver a análise interna da organização.
  Realizar a análise externa da organização.
  Fazer a análise situacional do modelo de gestão e para identificação 
de problemas.
Introdução
Para a efetiva gestão do desempenho organizacional, a análise do am-
biente interno, do ambiente externo e do modelo de gestão utilizado é 
indispensável. Compreender esses elementos, em todos os seus aspectos, 
é tarefa constante dos gestores de qualquer nível hierárquico, já que só 
se pode administrar algo com o conhecimento e o entendimento de 
seus objetivos.
Neste capítulo, você terá um olhar sobre a estrutura de uma organi-
zação e como esta se relaciona com fatores como tecnologia, ambiente, 
recursos humanos, cultura e outros elementos.
Análise interna da organização 
O ambiente organizacional é o conjunto de todos os fatores, tanto internos como 
externos, que podem infl uenciar a realização dos objetivos organizacionais, 
ou seja, sua análise consiste no processo de monitoramento para identifi car 
as oportunidades e os riscos atuais e futuros que podem vir a infl uenciar a 
capacidade das empresas de atingirem suas metas (CERTO; PETER, 2005). 
Embora façamos a separação entre ambiente interno e externo, devemos ter 
em mente que ambos se inter-relacionam e, em maior ou menor grau, são 
interdependentes (Figura 1).
Figura 1. Ambiente organizacional.
Fonte: Adaptada de Certo e Peter (2005, p. 113).
O ambiente interno é composto por elementos, como: trabalhadores, ad-
ministradores, cultura organizacional, tecnologia, estrutura organizacional 
e instalações físicas. É o esforço sistêmico e metódico de ampliação de co-
nhecimento dos elementos da organização em relação ao sistema em que ela 
está situada, isto é, como a empresa se organiza e se estrutura para realizar 
seus objetivos (CERTO; PETER, 2005).
A análise interna da organização pode iniciar com o estudo das áreas 
funcionais: marketing (administra as relações da empresa com o mercado), 
produção/operações (administra o fornecimento dos produtos e serviços da 
empresa a seus clientes e usuários), recursos humanos (administra as relações 
da empresa com seus colaboradores) e finanças (administra o dinheiro da 
empresa). Busca-se identificar os pontos fortes (fatores positivos) e fracos 
(fatores negativos) de cada uma (MAXIMIANO, 2012). Assim, avalia-se os 
recursos e as competências, bem como as deficiências e vulnerabilidades das 
áreas. As informações são coletadas via processos sistemáticos de consulta 
Estruturas organizacionais2
aos colaboradores de todos os níveis, por meio de relatórios gerenciais, dos 
indicadores de desempenho e, também, da pesquisa de opinião dos clientes 
(MAXIMIANO, 2012).
Áreas funcionais, como marketing, produção e operações, recursos humanos 
e finanças, são consideradas as mais importantes na maioria das organizações, 
porém outras áreas, como manutenção, distribuição, controle de qualidade, 
pesquisa e desenvolvimento, etc., poderão ser incluídas, dependendo do tipo 
de empresa e das necessidades de análise (MAXIMIANO, 2007). As orga-
nizações podem ter outras áreas funcionais, que agrupam recursos e tarefas 
especializados, podendo estar localizadas dentro das áreas principais citadas, 
ou serem independentes, por exemplo, a área de manutenção pode estar dentro 
da área de produção. 
Para realizar a análise do ambiente interno, precisamos entender quais 
são as principais atribuições das áreas existentes na organização. O Quadro 
1 apresenta algumas das principais tarefas com os possíveis pontos fracos 
que podem dificultar ou, mesmo, impedir a realização das atividades e da 
estratégia da organização, segundo Maximiano (2012).
Área funcional Principais atribuições 
Focos potenciais 
de pontos fracos
Produção/
operações
  Definição da quantidade de 
produtos e serviços a serem 
oferecidos.
  Planejamento e forma de 
implantação da capacidade 
produtiva.
  Planejamento e controle da 
produção.
  Operação dos processos 
produtivos.
  Arranjo físico do processo 
produtivo.
  Arranjo físico, 
sequência e 
organização 
das operações 
produtivas, 
utilização dos 
espaços, métodos 
de trabalho.
  Idade das máquinas, 
equipamentos e 
instalações.
  Flexibilidade dos 
recursos produtivos.
Quadro 1. Tarefas e focos potenciais de pontos fracos
(Continua)
3Estruturas organizacionais
Área funcional Principais atribuições 
Focos potenciais 
de pontos fracos
Pesquisa e 
desenvolvimento
  Definição da linha de 
produtos e serviços e suas 
características técnicas.
  Definição das atividades 
específicas necessárias para 
desenvolver o produto/
serviço.
  Desenvolvimento físico de 
produtos e serviços.
  Definição de recursos técnicos 
(laboratórios, centros de 
pesquisa e desenvolvimento).
  Previsão de testes de 
laboratório e de campo.
  Desenvolvimento de 
fornecedores e distribuidores.
  Número de 
produtos novos ao 
longo do tempo, 
vendas de novos 
produtos em 
relação ao total das 
vendas.
  Percepção dos 
clientes em relação 
aos novos produtos.
  Integração com as 
áreas de marketing 
e produção/
operação.
Marketing 
e vendas
  Acompanhamento e estudo 
da concorrência.
  Análise e seleção de mercado 
e clientes.
  Análise e seleção de produtos 
e serviços.
  Definição do preço.
  Definição da estratégia 
promocional, propaganda e 
publicidade.
  Identificação de necessidades.
  Administração das vendas.
  Capacidade 
de atender 
ao mercado, 
conhecimento 
de técnicas 
de pesquisa 
de marketing, 
experiência com o 
mercado.
  Desempenho no 
lançamento de 
produtos.
Recursos 
humanos
  Quantidade necessária 
de pessoas para fornecer 
produtos e serviços e 
administrar a organização.
  Qualificações necessárias 
para o desempenho eficaz.
  Estratégia de recrutamentos, 
seleção, treinamento, 
desenvolvimento, promoção, 
etc.
  Existência de uma 
área de recursos 
humanos.
  Política de 
administração de 
recursos humanos.
Quadro 1. Tarefas e focos potenciais de pontos fracos
(Continuação)
(Continua)
Estruturas organizacionais4
Embora seja importante analisar os pontos fracos, identificar as forças de 
cada área funcional e, consequentemente, do ambiente interno é imprescindível, 
pois, muitas vezes, usando os pontos fortes, podemos amenizar ou eliminar 
os fracos. Os pontos fortes podem ser identificados a partir da comparação 
com outras empresas semelhantes, mas, principalmente, a partir da análise dos 
indicadores de desempenho organizacional. Por exemplo, o “baixo índice de 
rotatividade dos colaboradores” pode indicar que a empresa tem profissionais 
Fonte: Adaptado de Maximiano (2007).
Área funcional Principais atribuições 
Focos potenciais 
de pontos fracos
Finanças  Custos dos planos funcionais 
e operacionais.
  Necessidades de 
investimento.
  Custo dos investimentos.
  Necessidade de 
financiamento.
  Impacto sobre o 
desempenho financeiro da 
empresa.
  Fluxo de caixa.
  Solvência.
  Liquidez.
  Retorno sobre o 
investimento.
Compras  Compra e controle da 
qualidade de matéria-prima.
  Identificação e seleção de 
fornecedores.
  Parceira com 
fornecedores.
  Conhecimento 
do mercado de 
fornecedores.
  Preço das compras.
Administração 
superior
  Planejar, organizar, comandar, 
coordenar e controlar a 
realização da estratégia 
organizacional.
  Orientação 
estratégica.
  Políticas de 
qualidade, de 
recursos humanos, 
de desenvolvimento 
de produtos, etc.
  Responsabilidade 
social e ambiental.
Quadro 1. Tarefas e focos potenciais de pontos fracos
(Continuação)
5Estruturas organizacionais
engajados e que está acertando nas políticas de gestão de pessoas (recursos 
humanos), o que é um ponto forte em um mundo competitivo de hoje.
Outro item importantena análise interna da organização é a sua estrutura or-
ganizacional. De acordo com Chandler (1962 apud MAXIMIANO, 2012, p. 367), 
“a estrutura segue a estratégia”, ou seja, é o retrato da estratégia, sendo esta 
implícita (sem planejamento prévio) ou explícita (planejada). O organograma 
representa a estrutura permanente, com suas unidades de negócio e áreas 
funcionais, e mostra as áreas em que a empresa está atuando e as formas de 
lidar com os mercados e os clientes. Por exemplo, uma empresa que dedica 
uma área específica e destacada para “relacionamento com clientes” ou 
outra que tem uma área de “relacionamento com investidores”. Além disso, 
as descrições de cargos refletem as atividades que as pessoas devem realizar 
no dia a dia e, também, são elementos importantes de análise interna. 
Uma empresa organizada tem uma estrutura organizacional que define com 
precisão as responsabilidades, a autoridade e a comunicação das pessoas que 
nela trabalham. Assim, precisamos entender o organograma da empresa para 
analisar seus processos internos de autoridade e hierarquia, comunicação e 
divisão do trabalho e responsabilidades. No exemplo da Figura 2, nota-se que a 
empresa adotou um modelo de gestão no qual utiliza um RH estratégico (área 
de gestão de pessoas que dá suporte à realização da estratégia organizacional).
Figura 2. Organograma.
Fonte: Adaptada de Maximiano (2012, p. 367).
Estruturas organizacionais6
A estrutura organizacional também se relaciona com fatores, como tecno-
logia, ambiente, recursos humanos, cultura e outros. Como já dito, a estrutura 
precisa ser definida pela estratégia, que é determinada pelo tipo de negócio 
e pelos objetivos que, por serem específicos, criam necessidades e tarefas 
que exigem tipos diferentes de estrutura organizacional. Nesse contexto, é 
importante conhecermos as estratégias mais usadas. No Quadro 2, consta um 
resumo, segundo diferentes autores.
Fonte: Adaptado de Maximiano (2012, p. 348).
Autor Estratégias Significado
Ansoff  Penetração no 
mercado.
  Desenvolvimento de 
mercado.
  Desenvolvimento de 
produto.
  Diversificação.
  Exploração de produtos 
tradicionais em mercados 
tradicionais.
  Produtos tradicionais em 
novos mercados.
  Produtos novos em mercados 
tradicionais.
  Novos produtos em 
mercados novos.
Porter  Diferenciação.
  Liderança do custo.
  Foco.
  Identidade forte do produto.
  Baixos custo e preço do 
produto.
  Atuação em nichos de 
mercado.
Miles e Snow  Defesa.
  Prospecção.
  Análise.
  Reação.
  Permanência no mesmo 
mercado.
  Busca de novas 
oportunidades.
  Atuação em dois tipos de 
mercado.
  Incapacidade de fazer ajustes.
Certo  Estabilidade.
  Crescimento.
  Redução de despesas.
  Permanência no mesmo 
mercado.
  Busca de novas 
oportunidades.
  Atuação em dois tipos de 
mercado.
Quadro 2. Principais estratégias das organizações
7Estruturas organizacionais
Por exemplo, empresas que adotam estratégias de “novos produtos em 
novos mercados” deverão ter destacadas, em sua estrutura, áreas especificas 
para tratar sobre pesquisa, desenvolvimento e inovação.
Outro fator que afeta a estrutura organizacional é o fator humano, relacio-
nado às características dos colaboradores da organização, como a formação 
acadêmica e experiência profissional. Por exemplo, médicos são diferentes de 
engenheiros; médicos geralmente trabalham sem supervisão, enquanto enge-
nheiros, na maioria das vezes, têm supervisores. Esse entendimento a respeito 
de formação e experiência nos leva à conexão com outro fator importante, a 
cultura organizacional, que, para Schein (2009, p. 12), é:
[...] cultura é a experiência que o grupo adquire à medida que resolve seus 
problemas de adaptação externa e integração interna, e que funciona sufi-
cientemente bem para ser considerada válida. Portanto, essa experiência pode 
ser ensinada aos novos integrantes como forma correta de perceber, pensar 
e sentir-se em relação a esses problemas.
Toda organização desenvolve uma cultura e pode ter subculturas. A análise 
da cultura organizacional é uma tarefa complexa, pois nem todos os seus 
componentes são observáveis, embora sejam todos relacionados. A Figura 3
mostra os componentes divididos em níveis — quanto mais externo (nível 
mais alto), mais facilmente observáveis são os componentes.
Figura 3. Componentes divididos em níveis.
Fonte: Adaptada de Maximiano (2012, p. 429).
Estruturas organizacionais8
Começando pelo nível mais alto, temos os artefatos, como a arquitetura, 
a utilização do espaço, o arranjo físico, a maneira como as pessoas se vestem 
(usam uniformes ou não; formal ou informal), e a quantidade e variedade de 
recursos disponíveis, que também devem ser observados. A cultura tecnoló-
gica é outro componente que exprime os diferentes estágios de utilização do 
conhecimento em que a organização se encontra.
No nível intermediário, os símbolos compreendem comportamentos e 
objetos que carregam e transmitem mensagens e significados dentro de uma 
cultura organizacional — aqui, estão as histórias, os mitos e os heróis, que 
são elementos das tradições orais passados para as novas gerações de maneira 
a perpetuar a cultura dominante, assim como os rituais e as cerimônias, que 
também contribuem para a manutenção da cultura. Por fim, no nível mais 
profundo, estão os valores e as crenças, incluindo preconceitos, ideologias, além 
de atitudes e julgamentos compartilhados pelos integrantes da organização.
A cultura define a convivência interna, os critérios para avaliação dos 
resultados e do desempenho e as ações corretivas, o comportamento em 
relação à autoridade, além das regras de conduta com o ambiente externo. Por 
outro lado, a cultura organizacional também pode dificultar o processamento 
de mudanças no ambiente, gerar resistência e dificuldade em aceitar outras 
culturas. Na análise do ambiente interno, a cultura pode ser contrastada com 
indicadores, como: importância dada à hierarquia, linguagem (mais valor à 
palavra falada ou à palavra escrita), relações humanas (individualismo ou 
coletivismo), atitude proativa ou reativa em relação ao futuro, visão univer-
salista (as normas se aplicam a todos) ou particularista (cada caso é um caso), 
propensão ao risco (orientadas para a certeza ou para a incerteza), entre outros. 
Com esses indicadores, monta-se uma escala para fazer a análise, conforme 
exemplo da Figura 4.
Figura 4. Escala para análise de cultura organizacional.
Fonte: Adaptada de Maximiano (2007, p. 106).
9Estruturas organizacionais
Outra ferramenta para análise interna da estrutura organizacional é o 
organograma linear, que mostra como as responsabilidades e a autoridade 
estão distribuídas em cargos e departamentos. Trata-se de um gráfico em 
forma de matriz, que mostra:
1. nas linhas, uma lista de atividades;
2. nas colunas, departamentos envolvidos na execução das atividades;
3. nas células, a divisão das responsabilidades e da autoridade entre os 
departamentos para a execução das tarefas.
Veja o exemplo no Quadro 3, a seguir.
Fonte: Adaptado de Maximiano (2007).
Atividades/decisões
Responsabilidade/autoridade
Departamento 
de RH
Departamento 
de Finanças
Departamento 
de Produção
Preparação do 
orçamento do 
departamento
R C / A R
Recrutamento e 
seleção de pessoas
C / A R R
R – RESPONSÁVEL: tem responsabilidade sobre a tarefa, não importa se faz 
pessoalmente ou supervisionando a execução.
A – AUTORIDADE: tem autoridade para aprovar ou vetar a execução da atividade 
ou o resultado final.
C – CONSULTADO: deve ser consultado antes da execução da atividade, ou como 
condição para execução da atividade.
I – INFORMADO: deve ser informado sobre a execução da atividade ou de seus 
resultados.
Quadro 3. Exemplo de organograma linear simplificado
Fazendo a combinação de diversas ferramentas de análise, teremos um 
retrato mais fiel do ambiente interno. Seguimos, agora, para a análise externa 
do ambiente organizacional.
Estruturasorganizacionais10
O organograma linear é uma técnica para análise interna da organização, embora 
alguns gestores/consultores também o utilizem como um dos “tipos de organograma” 
que podem caracterizar uma organização. O organograma, de maneira geral, é a 
representação gráfica da disposição de cargos e departamentos de uma empresa. 
Análise externa da organização
Na análise do ambiente externo, buscamos identifi car as oportunidades e 
ameaças para a realização da estratégia organizacional. O ambiente externo 
é composto pelo ambiente operacional e ambiente geral (retorne à Figura 1). 
O ambiente operacional afeta de forma mais direta e imediata a organização e 
é composto por: fornecedores, concorrentes, clientes, instituições fi nanceiras, 
grupos de interesse especiais, meios de comunicação social. Já o ambiente 
geral é composto por elementos com infl uência mais distante da organização, 
mas que, mesmo assim, devem ser considerados, como: fatores tecnológicos, 
fatores demográfi cos, fatores político-legais, fatores socioculturais e fatores 
econômicos (CERTO; PETER, 2005).
As ações da concorrência, por exemplo, são um potencial fator de ame-
aças, mas também podem criar oportunidades, que podem ser: novas ideias 
e novos produtos, novos mercados, novas necessidades, novos conceitos de 
administração. Por exemplo, a Uber criou um novo mercado, e outras empresas 
aproveitaram a oportunidade. A análise da concorrência deve iniciar pelo 
estudo do ramo de negócio, e uma técnica para isso é a análise estrutural. 
Segundo Hayden (1986 apud MELO; NICOLAU, 2017), a técnica consiste 
em examinar os fatores estruturais que influenciam o que é conhecido como 
“as cinco forças competitivas de Porter” de um ramo de negócios. Os fatores 
competitivos a serem examinados numa análise estrutural são:
1. A entrada de concorrentes potenciais: é fácil entrar neste mercado?
2. Rivalidade: concorrentes fazem guerra de preços, por exemplo.
3. Poder dos compradores: influenciam preço, forma de atendimento,
estoque.
11Estruturas organizacionais
4. Produtos substitutos: influenciam aumento de preço e decisões de compra.
5. Poder dos fornecedores: pode ser grande ou pequeno, dependendo do 
tipo de matéria-prima.
Outra questão importante é a análise do mercado, que pode trazer valiosas 
informações sobre necessidades, nichos para atuar, oportunidades para oferecer 
produtos ou serviços, tendências de comportamento em ascensão ou declínio. 
O mercado pode ser analisado a partir de quatro enfoques: 
1. Geográfico: divide os clientes de acordo com a região em que vivem.
2. Demográfico: classifica os clientes por distribuição etária, sexo, renda, 
escolaridade, etc.
3. Psicossocial: classifica os clientes conforme a classe social, o estilo de 
vida e a personalidade.
4. Comportamental: analisa e classifica as tendências de comportamento 
e os hábitos de compra, a lealdade à marca, o grau de informação sobre 
o produto ou serviço, etc.
Além disso, a empresa deve conhecer seus clientes: entender suas prefe-
rências e seu perfil de compra, conhecer seu nível de satisfação e, por que 
não, suas propostas de melhorias.
Estar atento às mudanças tecnológicas, atualmente, é imprescindível para 
a análise do ambiente externo. Por exemplo, o fluxo de pessoas no cinema 
diminuiu com o maior acesso à TV a cabo e, atualmente, com os serviços de 
streaming (Netflix, por exemplo). As organizações podem ter estratégias mais 
agressivas ou reativas em relação à tecnologia. 
As ações e os controles do governo também devem ser considerados, uma 
vez que as empresas seguem diversas legislações, como trabalhista, tributária, 
de proteção ao meio ambiente, de defesa do consumidor, de regulamentação 
de embalagens e produtos, etc., as associações de classe empresarial têm papel 
importante nesse quesito.
Questões econômicas nunca devem ser deixadas de lado na análise do 
ambiente externo. Diversos indicadores econômicos mostram sinas de ameaças 
ou oportunidades: emprego e desemprego; admissões e demissões; taxa de 
juros; valor de ações; endividamento e inadimplência; poder aquisitivo; flu-
tuação do consumo; poupança, etc. — informações relevantes que podem ser 
facilmente encontradas em publicações especializadas, institutos de pesquisa 
econômica, órgãos governamentais, imprensa.
Estruturas organizacionais12
Por fim, é importante acompanhar a evolução das normas sociais. Por 
exemplo, mudanças que ocorrem no final do séc. XX e hoje fazem parte do 
mundo dos negócios: valorização da saúde e do empregado saudável trouxe 
os conceitos de qualidade de vida no trabalho; valorização de empresa so-
cialmente e ambientalmente responsável trouxe o crescimento das normas de 
proteção do ambiente. Esses fatores podem ter maior ou menor influência na 
organização, dependendo do ramo de negócio e da estratégia adotada. Isso 
definirá a profundidade da análise que será necessária. Entretanto, mesmo 
que a sua empresa seja uma prestadora de serviço (de software, por exemplo), 
que não produz nada físico que possa poluir o meio ambiente, o fato de deixar 
de lado uma preocupação atual, como a proteção ao meio ambiente, pode ser 
prejudicial ao seu negócio, pois os clientes poderão “ver com maus olhos” o 
seu “descaso”. Às vezes, uma simples ação de separação de lixo (dentro da 
sala dos programadores de software, por exemplo) causa um bom impacto 
com os clientes.
Análise do modelo de gestão e mecanismos 
de identificação de problemas 
O modelo de gestão tem impacto em todos os demais sistemas da empresa. 
Suas principais características podem ser elencadas da seguinte forma, segundo 
Cameron e Quinn (1996):
  é o principal formador da cultura organizacional;
  determina as linhas de poder; 
  estabelece as principais formas de ação na empresa;
  determina a importância das coisas, ao estabelecer os critérios de análise 
de desempenho.
Para realizarmos a análise do modelo de gestão de uma organização, deve-
mos começar conhecendo alguns modelos mais contemporâneos e, a partir das 
principais características, comparar com o existente. São 3 modelos de gestão 
que grande parte das empresas buscam implementar: gestão por resultados 
(administração por objetivos), gestão por processos e gestão participativa. 
E, mais recentemente, tem-se falado em gestão empreendedora. Dentro de 
cada uma haverá graus de autoridade e hierarquia diferentes que dependerão 
do tipo de negócio e da cultura organizacional.
13Estruturas organizacionais
A gestão por resultados (ou administração por objetivos – APO) foi 
desenvolvida por Peter Drucker (2004) e trata-se de um método no qual os 
líderes e liderados criam, juntos, as metas a serem alcançadas. Para isso, as 
responsabilidades são delegadas entre si, e os resultados são constantemente 
monitorados e analisados com os objetivos planejados inicialmente.
A gestão por resultados se baseia em metas que devem estar relacionadas 
ao planejamento estratégico. A liderança tem um papel mais participativo e 
precisa estar unida com a equipe. Isso porque, neste modelo, todos atuam 
juntos para a definição e concretização de metas. O conceito central desse 
modelo de gestão é o planejamento, o que significa que uma organização e 
seus membros são proativos, ou seja, não atuam apenas reagindo a eventos e 
problemas. Dessa forma, saber o que se obteve é o mais importante, e, para 
isso, as atividades são supervisionadas e gerenciadas para que trabalhem em 
direção ao objetivo geral da organização. De acordo com Drucker (2003), as 
características da gestão por resultados são:
  Definição de metas claras e específicas e acompanhamento do desem-
penho são feitos pela participação dos envolvidos.
  Objetivos estabelecidos para todos os níveis da organização.
  Direcionada para a realização efetiva e eficiente dos objetivos 
organizacionais.
  Ênfase básica da gestão por resultados é sobre os objetivos. 
  Colaboradores recebem feedbacks sobre o desempenho real em com-
paração com o desempenhoplanejado. 
  Revisão periódica do desempenho.
A gestão por resultados fica concentrada na definição e no controle de 
objetivos, encorajando gestores e equipes a planejarem suas ações mais deta-
lhadamente. Assim, todos participam, gerentes e colaboradores sabem o que 
é esperado deles, evitando ambiguidades de função. Além disso, os gestores 
precisam estabelecer metas mensuráveis, padrões de desempenho e priori-
dades para esses objetivos; responsabilidades e autoridades estão claramente 
estabelecidas. Outro ponto favorável é que os colaboradores são mais cientes 
dos objetivos da empresa e estão mais envolvidos em metas organizacionais, já 
que, na gestão por resultados, estão previstas avaliações periódicas e feedbacks 
constantes, o que também contribui para que os colaboradores tenham uma 
noção melhor do seu desempenho. De modo geral, esse modelo de gestão 
melhora a comunicação entre equipes e gestores.
Estruturas organizacionais14
Outro modelo de gestão bastante utilizado é o de gestão por processos. 
Trata-se de uma abordagem que busca alcançar resultados com redução de custos 
operacionais, ganhos de produtividade e aumento na satisfação dos clientes. 
Para isso, a gestão por processos busca identificar, desenhar, executar, medir, 
monitorar, controlar e melhorar processos de negócio (DE SORDI, 2005). O 
modelo tem os seguintes objetivos:
  Conhecimento e mapeamento de processos organizacionais.
  Disponibilização de informações sobre os processos.
  Uniformização dos processos.
  Identificação, desenvolvimento e difusão interna das metodologias e 
melhores práticas para gestão por processos.
  Monitoramento e avaliação de desempenho dos processos.
  Implantação de melhorias contínuas nos processos, visando à maior 
eficiência e eficácia.
  Compreender e atender às expectativas dos clientes.
Importante ressaltar que a gestão por processos busca, principalmente, 
alinhar os processos da empresa com as metas organizacionais. Além disso, 
tem como finalidade facilitar o relacionamento entre os setores da empresa 
e implementar rotinas que promovam a sistematização das atividades. Quem 
está por trás da gestão por processos são os gestores, ou seja, nesse caso, 
não há a participação direta dos colaboradores. Para gerenciar os processos, 
são aplicadas diferentes metodologias, como o PDCA (Plan = planejar, Do = 
fazer, Check = verificar, Act = agir), uma ferramenta de qualidade de quatro 
fases, amplamente utilizada para a solução de problemas, controle e melhoria 
contínua de processos e produtos.
A gestão por processos proporciona um melhor aproveitamento do tempo, já 
que colaboradores passam a ter foco na essência do seu trabalho. Além disso, 
acelera a tomada de decisão, pois os resultados são mensurados de maneira 
mais fácil e traz, também, a possibilidade de ajustar rapidamente processos 
às mudanças internas e externas da organização. Com a otimização do pla-
nejamento de atividades e racionalização de recursos humanos, materiais, 
tecnológicos e financeiros, há uma redução de custos dos processos. Assim, 
por meio de processos eficientes e eficazes, a empresa passa a oferecer produtos 
e serviços com alto grau de qualidade.
Já o modelo de gestão participativa não tem uma origem histórica definida 
e é, por muitos, considerado uma utopia. Gestão participativa é sinônimo de 
envolvimento dos colaboradores. Refere-se a uma forma aberta de geren-
15Estruturas organizacionais
ciamento, na qual funcionários estão ativamente envolvidos no processo de 
tomada de decisão da organização (MARANALDO, 1989 apud GONÇALVES 
JUNIOR et al., 2009).
O modelo de gestão participativa é aplicado por gestores e diretores que 
identificam, nos seus colaboradores, os facilitadores que lidam diretamente 
com os clientes e satisfazem suas necessidades. Por ter o envolvimento dos 
profissionais em todas as etapas da tomada de decisão, para que esse modelo de 
gestão possa ocorrer, é necessário que haja comunicação aberta e transparência 
de informações, entendimento dos gerentes para mobilização de todos e estrutura 
organizacional mais flexível (menos hierarquia e normas mais adaptáveis).
No entanto, ao possibilitar a participação de todos, corre-se o risco de a 
empresa se transformar em uma “assembleia geral permanente”. Daí impor-
tância do comprometimento total com os resultados da empresa: cada pessoa 
está consciente de sua responsabilidade individual. Por isso, é imprescindível 
ter os objetivos definidos previamente pela cúpula da empresa e, só então, por 
meio da gestão participativa, definir o melhor formato organizacional para 
realizá-lo. Pode-se usar grupos de melhoria contínua, comissão de fábrica, 
conselho de representantes de empregados e outros formatos. 
Para avaliar o grau de participação de uma equipe no processo decisório, 
pode-se usar o Quadro 4, a seguir. A gestão participativa só ocorre efetiva-
mente a partir do grau 5.
Fonte: Adaptado de Pereira (1995 apud GOMES, 2004).
Grau Característica da participação
0
Os funcionários cumprem ordens e ficam 
alheios aos acontecimentos.
1 A direção toma decisão e informa a equipe.
2 A direção toma decisão, informa e ouve a reação da equipe.
3 A direção pede sugestões, decide e informa.
4 A direção permite que os funcionários participem da decisão. 
5
A direção delega a decisão e se reserva 
à prerrogativa da palavra final.
6 A direção delega completamente a decisão.
Quadro 4. Avaliação do grau de participação
Estruturas organizacionais16
Mais recentemente, fala-se em gestão empreendedora, que foca na ino-
vação. Segundo Drucker (2017), essa é uma gestão receptiva à inovação e 
predisposta a ver a mudança como uma oportunidade e não uma ameaça. O 
desempenho é constantemente monitorado, pois a avaliação gera aprendi-
zado. Além disso, a gestão empreendedora requer práticas específicas, como 
não misturar unidades administrativas com unidades empreendedoras e não 
confundir inovação com diversificação.
A compreensão do modelo de gestão predominante é importante para com-
preendermos os critérios utilizados na gestão do desempenho organizacional. 
Porém, quando os resultados da avaliação do desempenho organizacional, 
obtidos pela organização, não são satisfatórios, faz-se necessário entender 
o que está dando errado para que seja possível promover melhorias. Dessa 
forma, usa-se algumas técnicas para identificação e análise de problemas. 
Você conhecerá, aqui, duas delas. 
A primeira, o diagrama de Ishikawa (Figura 5), tem por finalidade orga-
nizar o raciocínio e a discussão sobre as causas de um problema. Os problemas 
são enunciados com a pergunta “por quê?”. Por exemplo, problemas de fábrica 
geralmente têm 4 tipos de causas mais comuns: mão de obra, método, material, 
máquinas (4 M). Para outras organizações, podemos, ainda, incluir mais dois 
tipos de causa: medidas e meio ambiente (totalizando 6 M) (ISHIKAWA, 1985 
apud MAXIMIANO, 2007).
Figura 5. Espinha de peixe.
Fonte: Adaptada de Maximiano (2007, p. 162).
17Estruturas organizacionais
A segunda, o paradigma de Rubinstein (também conhecido como Método 
de Delineamento de Problemas Organizacionais [MDPO]), é usada para estru-
turação de problemas organizacionais. A pergunta inicial é “como melhorar 
o atendimento da empresa?” e permite organizar as relações de causa e efeito 
existentes em um problema.
Figura 6. Paradigma de Rubinstein.
Fonte: Adaptada de Maximiano (2007, p. 163).
Por exemplo, como melhorar o atendimento do Hotel X?
Para utilizar o MDPO, identificam-se, em primeiro lugar, os efeitos 
desejados, ou indicadores da solução do problema. Os indicadores procuram 
mostrar como ficará a situação quando o problema estiver resolvido. Por 
exemplo, se o atendimento do Hotel X melhorar, os clientes ficarão satisfeitos, 
e a taxa de retorno aumentará — satisfação dos clientes e aumento da taxa 
de retorno são efeitos desejados.
Em segundo lugar, listam-se os fatores que podem ser manipulados — 
aqueles nos quais se pode interferir— como forma de resolver o problema. 
São as chamadas variáveis. Por exemplo, se os apartamentos forem arrumados 
com mais cuidado, a satisfação dos clientes aumentará.
Finalmente, identificam-se os parâmetros — as condições que, ao con-
trário das variáveis, não se pode alterar. Um parâmetro, por exemplo, é a 
localização do hotel.
Estruturas organizacionais18
Depois disso, formulam-se as proposições para resolver o problema. As 
proposições são alternativas para a solução do problema: maneiras de se chegar 
aos critérios pretendidos. Assim, as alternativas são avaliadas, julgadas e 
comparadas, para que uma escolha possa ser feita.
Com todas essas ferramentas, mãos à obra!
CAMERON, K. S.; QUINN, R. E. Diagnosing and changing organizational culture: based 
on the competing values framework. San Francisco: Jossey-Bass, 2006. 242 p.
CERTO, S. C.; PETER, J. P. Administração estratégica: planejamento e implantação da 
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DE SORDI, J. O. Gestão por processos: uma abordagem da moderna administração. 
São Paulo: Saraiva, 2005. 223 p.
DRUCKER, P. F. A administração na próxima sociedade. São Paulo: Nobel, 2003. 216 p.
DRUCKER, P. F. Inovação e espírito empreendedor: prática e princípios. São Paulo: Cen-
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GOMES, M. R. A gestão da educação continuada: proposta de um modelo para a 
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social na perspectiva de seus associados, segundo o modelo de Bordenave: um 
estudo na associação de moradores do bairro Presidente Vargas (Fortaleza -Ceará). 
ENCONTRO NACIONAL DE ENGENHARIA DE PRODUÇÃO, 29., 2009, Salvador. Anais... 
Salvador: Abepro, 2009. Disponível em: <http://www.abepro.org.br/biblioteca/ene-
gep2009_TN_STP_097_655_14129.pdf >. Acesso em: 18 jun. 2018.
19Estruturas organizacionais
Tecnologias e 
estratégia em saúde
Objetivos de aprendizagem
Ao final deste texto, você deve apresentar os seguintes aprendizados:
 � Apresentar o papel da informação na definição da estratégia.
 � Identificar os tipos de estratégia na área da saúde.
 � Descrever a vantagem competitiva da estratégia em organizações 
da saúde.
Introdução
O acesso à informação, em uma perspectiva geral, é o que permite en-
contrar os meios para avançar no desenvolvimento de novas alternativas 
para o aprimoramento de processos ou na melhoria das possibilidades 
já existentes com a utilização de inovações. 
Especialmente no que diz respeito ao avanço da tecnologia, é funda-
mental considerar o quanto esse recurso permite que caminhos estra-
tégicos possam ser definidos no aprimoramento das práticas corrente-
mente adotadas e na descoberta de novas possibilidades. Nesse sentido, 
a combinação entre tecnologia e informação instaura uma área funda-
mental que se apresenta como transversal em vários setores da sociedade, 
a tecnologia da informação (TI). No setor de saúde, por exemplo, no qual 
o tempo de execução de respostas deve ser o mais rápido e preciso 
possível, pois se tratando da vida humana cada segundo é crucial para 
sobrevivência, a informação, aliada à tecnologia, tem papel central nas 
definições, seja na perspectiva do negócio atuante na área de saúde, 
foco deste capítulo, seja na perspectiva dos recursos utilizados pelos 
profissionais que nela atuam. 
Apesar de a tecnologia ser uma grande fonte de informações, é rele-
vante manter claro para a organização que em cada dinâmica cotidiana 
há também outras fontes de informação (como na experiência anterior 
de um funcionário) que devem ser aproveitadas tanto em um nível de 
concepção da estratégia pelos gestores da alta administração como nas 
práticas e ações presentes em todos os níveis operacionais. Informação e 
estratégia são elementos aliados essenciais não apenas para a sobrevivência 
das organizações, mas para o alcance de um diferencial competitivo que 
se mostra cada vez mais intenso nos diferentes setores da sociedade. 
Considerando a perspectiva de gestão na área de saúde e a conexão 
necessária com a tecnologia e a informação, neste capítulo, inicialmente, 
será apresentado o papel que a informação ocupa na definição da es-
tratégia. Em seguida, serão destacados tipos de estratégias na área de 
saúde e, por fim, será possível compreender a vantagem competitiva da 
estratégia em organizações que atuam na área de saúde. 
1 O papel da informação na definição 
da estratégia
A informação pode ser considerada como elemento fundamental para a concep-
ção de estratégias. Sem o acesso à informação necessária, a definição de uma 
estratégia pode ocorrer, mas será prejudicada quanto à precisão, podendo, dessa 
forma, comprometer esforços gerais no sentido de alcançar os objetivos definidos. 
Assim, a boa escolha estratégica requer o acesso a informações essenciais e 
consistentes sobre aquilo para o qual se deseja direcionar o trabalho da equipe 
de gestão, considerando as diferentes áreas. Cabe destacar, conforme observado 
por Beuren (2009), que “informações” diferem de “dados”, pois estes podem ser 
analisados de maneira descolada do contexto, já aquelas se constituem a partir 
da decodificação dos dados, da organização e da contextualização. 
As informações sobre clientes, fornecedores, mercado no qual opera, 
particularidades do ambiente interno, operações dos produtos e serviços, 
entre outros são fatores essenciais à definição estratégica, conforme ressaltam 
Baltzan e Philips (2012). Esses autores destacam, ainda, que a compreen-
são do quanto a informação impacta no resultado final de uma organização 
é fundamental quando se considera a gestão de um negócio com sucesso. 
As fontes de informação são as mais diversas, desde aquelas que chegam por 
meio do boca a boca até aquelas mais refinadas pelo meio do uso da tecnologia. 
Quanto mais refinada a informação for, mais especificidade terá a estratégia 
definida pela organização. Considera-se, portanto, que o papel da informação 
na definição da estratégia está intrinsecamente vinculado à precisão que essa 
estratégica terá sobre as ações definidas visando ao alcance dos objetivos 
declarados pela organização. 
Tecnologias e estratégia em saúde2
Mintzberg (1987) ressalta que a gestão estratégica não deve ser concebida 
apenas de um modo rígido, embora se tenha definições operacionais. O autor, 
conhecido como um dos pais do pensamento estratégico, lembra que compreen-
der a complexidade da estratégia e as suas múltiplas definições possíveis leva 
pesquisadores e praticantes a pensarem mais diante desse campo desafiador. 
Nesse sentido, é fundamental compreender que, embora a informação seja 
elemento fundamental na formação da estratégia, não há um melhor caminho 
para criar estratégia, pois diferentes formas podem funcionar bem conforme 
o contexto de aplicação (MINTZBERG et al., 2007). 
Considerando a atuação do gestor, informação será o elemento central 
para a condução dos direcionamentos para as equipes. As informações são 
processadas de maneira que a atuação das pessoas possa ser conduzida rumo 
ao objetivo, por meio da definição de estratégias específicas. A informação fica 
em um fluxo contínuo de sistematização, ação e disseminação, servindo, dessa 
forma, à comunicação e ao controle das atividades em direção aos objetivos 
pretendidos pela organização (MINTZBERG et al., 2007). 
Uma relevante consideração sobre o papel da informação na estratégia diz 
respeito a como essa informação é gerenciada. O campo do gerenciamento 
da informação permite a reflexão sobre o fluxo que deve ser compreendido 
para que o conteúdo sistematizado possa ser coerentemente utilizado como 
recurso estratégico na empresa. Para Beuren (2009), a informação deve ser 
considerada não apenas para a elaboraçãoda estratégia empresarial, mas tam-
bém para a sua execução. Além disso, deve ser considerada fundamental para 
compreensão tanto do ambiente interno quanto do ambiente externo, em todas 
as fases de desenvolvimento das ações. O bom aproveitamento estratégico da 
informação requer da organização um gerenciamento cuidadoso por meio do 
qual seja possível acionar as informações sempre que necessário, tanto para 
a concepção de ações quanto para a comunicação de resultados alcançados. 
Outro ponto destacado por Beuren (2009) diz respeito à rapidez com que 
a informação flui e muda na contemporaneidade. Isso exige das organizações 
maior dinamicidade para acompanhar as mudanças e, a partir delas, criar 
mecanismos de apropriação das informações que possam ser transformados em 
recursos estratégicos. Daí também o reforço sobre a necessidade fundamental 
de gerenciamento da informação. 
A estratégia pode ser também compreendida em um sentido prático, classificado 
como strategizing, por meio do qual a estratégia se configura nas ações, interações 
e negociações entre os atores (BERTO; LAVARDA; ERDMANN, 2019). Vela 
ressaltar a possibilidade constante de ajustamento que a estratégia pode passar, 
isso se relaciona, inclusive, pela sua relação direta com a mudança nas informações 
3Tecnologias e estratégia em saúde
que condicionam as atividades do negócio. Uma estratégica não deve ser rígida e 
inflexível, mas deve acompanhar as variações ambientais. A informação, nesse 
sentido, se apresenta como um vetor de orientação sobre como os trabalhos têm 
sido realizados e como podem ser adaptados conforme as variações ambientais 
verificadas, sejam internas ou externas. Diante do apresentado, pode-se compre-
ender que o papel da informação na estratégia é de elemento central condutor de 
decisões a ações, mas que requer gestão atenta e flexibilidade. 
A Figura 1 ilustra alguns níveis nos quais a informação pode estar inserida. 
Essa é uma representação entre tantas outras possíveis e propostas por autores 
sobre o tema. A imagem apresenta no seu núcleo interior a pessoa no trabalho 
e a sua conexão com os anéis externos. Os autores classificam essa conexão de 
anéis como membrana do processamento de informações em torno do trabalho. 
Os gestores utilizam a informação para a comunicação e o controle dos trabalhos 
realizados pelas equipes, no nível das pessoas da organização. O nível 3, ação, está 
relacionado a direcionamentos mais específicos. O processo completo de tomada 
de decisão considera essas etapas circuncêntricas. As estratégias de ação, portanto, 
são definidas a partir das informações sistematizadas e das tarefas delegadas.
Figura 1. Os papéis da informação.
Fonte: Mintzberg et al. (2007, p. 51).
Tecnologias e estratégia em saúde4
Em uma perspectiva mais específica da estratégia, é possível dedicar um tempo 
para melhor compreensão do que se pode considerar ao elaborar um planejamento 
estratégico que leve em considerações negócios no campo da saúde. 
Há alguns aspectos interessantes, como envelhecimento populacional e alta dos 
custos médicos maior do que a capacidade de repasse do sistema único de saúde e 
dos convênios. Como pensar em tais cenários compreendendo aspectos internos e 
externos da organização em questão? 
Acesse o link a seguir para ver a explicação de Shirley Berti sobre alguns aspectos 
específicos quando se trata de planejamento estratégico em saúde.
https://qrgo.page.link/DfbKG
2 Tipos de estratégia em saúde
Os tipos de estratégias adotados em saúde podem variar conforme os padrões já 
adotados em uma perspectiva geral de negócios, buscando uma aplicabilidade 
específica a esse setor. 
Em uma busca geral na internet, é possível identificar diferentes páginas 
de consultoria que orientam negócios de saúde para a definição de uma melhor 
estratégia. Dentre alguns pontos destacados por essas formações, tem-se:
 � Incorporação de produtos tecnológicos no portfólio do negócio (tele-
medicina, software de gestão e uso de aplicativos).
 � Investimento em marketing de conteúdo, considerando a concorrência 
e a fluidez da informação na contemporaneidade. 
 � Definição de uma estratégia de comunicação precisa e eficiente.
 � Presença on-line do negócio; estar nos canais e nas redes utilizados 
pelos público-alvo é essencial para a promoção de uma interação que 
possa se configurar em consumo do produto ou serviço, tais como dicas 
de saúde, curiosidades, bem-estar, alimentação, entre outros.
 � Estratégia de aproximação com o público, que também irá deman-
dar uma estratégia associada de estreitamento dos laços depois que o 
consumidor passar a usuário do serviço, dessa forma, confirmação 
via SMS ou WhatsApp, felicitações de aniversário, lembrete sobre 
próxima consulta ou última consulta são possiblidades que sinalizam 
uma atenção do negócio com o usuário do serviço.
5Tecnologias e estratégia em saúde
 � Estratégia de contratação de pessoal jovem que compreenda melhor 
a dinâmica da informação na atualidade é também ressaltada como 
relevante, pois a partir desse olhar é possível levar à empresa uma 
aproximação maior com a juventude, combinando um modelo tradicional 
e moderno de atendimento e comunicação.
 � Treinamento de funcionários (presencial ou remoto) e a criação de 
uma cultura organizacional alinhada com os objetivos da organização 
se apresenta também como estratégia fundamental.
 � Não por esgotamento de possibilidades na lista de caminhos estratégicos 
possíveis ao setor de saúde, a incorporação de ações sustentáveis em 
diferentes frentes de atuação é algo que tem bastante apelo na atualidade, 
em razão dos efeitos que as formas tradicionais de fazer negócio têm 
apresentado sobre o meio ambiente e a sociedade de uma maneira geral. 
Em uma abordagem clássica para os estudos de estratégia, Mintzberg (1987) 
destaca os 5 Ps da estratégia, que podem ser adaptados para pensar qualquer 
tipo de negócio. Para esse autor, a estratégia pode ser pensada tanto como um 
plano quanto como um pretexto, um padrão, uma posição e uma perspectiva. 
Cada um dos “Ps” será apresentado a seguir.
 � Estratégia como plano compreende a estratégia em um curso de ação 
no qual é necessário lidar com uma situação. 
 � Estratégia como pretexto é utilizada como uma manobra, algo in-
tencional que visa obter vantagem sobre um concorrente ou em uma 
situação de competição. 
 � Estratégica como padrão se estabelece em um fluxo de ações a partir 
de execuções anteriores bem-sucedidas. 
 � Estratégia como posição diz respeito à localização competitiva da 
organização em seu ambiente de atuação. 
 � Estratégia como perspectiva situa-se na mente dos estrategistas da 
organização e se difunde nas práticas. 
Em um estudo visando a identificar os 5 Ps definidos por Henry Mintzberg 
para pensar a estratégia em uma organização hospitalar, Mamédio (2014) 
verificou como tais pontos se estabelecem de acordo com o planejamento 
estratégico da organização e de acordo com as ações realizadas no dia a dia 
dos atores envolvidos nos processos. Algumas especificidades da identifica-
Tecnologias e estratégia em saúde6
ção feita pelo autor nessa pesquisa deram conta de que, no que diz respeito à 
estratégia como plano, a organização busca ser reconhecida como instituição 
referência na área de saúde, em média e alta complexidade, manter o hospital 
com atendimento à saúde complementar ou particular e estabelecer uma 
estratégia para a acreditação hospitalar, visando, assim, se destacar como a 
única do estado com acreditação. 
Quanto à estratégia como pretexto na referida organização hospitalar, a 
pesquisa verificou como pontos centrais um serviço de check-up executivo para 
empresários; UTI com poltrona automática e reclinável para acompanhante; 
exposição de arte no espaço hospitalar, para um apelo cultural; e diversos 
pacotes de internamento conforme os diferentes perfis de público. 
Na estratégia como padrão, a organização hospitalar investigada indicou 
adotar sala depreparo do paciente dentro do centro cirúrgico; rastreabilidade 
dos instrumentos cirúrgicos por meio de chip; e conceito de “sala limpa” como 
padrão dentro do centro cirúrgico, por meio do qual todos os equipamentos 
ficam suspensos. 
Já na adoção da estratégia como posição, o hospital decidiu por uma 
atuação em média e alta complexidade; atendimento em saúde complementar 
e particular; integração do atendimento ao paciente com diversos suportes 
em diferentes setores dentro do mesmo hospital; 10 leitos de observação no 
pronto atendimento, que garantem agilizar o primeiro atendimento ao paciente; 
terceirização do estacionamento com gestão de fluxo interno; terceirização 
do centro de diagnóstico; e duas salas cirúrgicas com possibilidade de vide-
ocirurgia, por meio da qual é possível fazer uma transmissão internacional 
on-line da cirurgia. 
Por fim, a estratégia como perspectiva da organização investigada, tem 
como centralidade, ser reconhecida como instituição hospitalar que atende a 
padrões internacionais de qualidade de média e alta complexidade, no estado 
brasileiro onde está situada.
As especificidades apontadas denotam que os tipos de estratégia em saúde 
podem variar conforme o tipo de negócio e os objetivos que se deseja alcançar. 
É relevante para a instituição, ao desenvolver um planejamento estratégico, 
dedicar bastante atenção ao que já vem sendo desenvolvido pelos seus concor-
rentes e observar as mudanças contextuais. Vale ressaltar que uma estratégia 
pode não ser inteiramente nova quanto à sua concepção, mas se aplicada a 
um contexto no qual ainda não se viu algo semelhante, ela pode, sim, ser 
considerada inovadora e um diferencial para a organização. 
7Tecnologias e estratégia em saúde
Conforme matéria para o site Saúde Business sobre estratégia em negócios da saúde, 
o autor, Dr. Edson Barbero, destaca a dinamicidade dos setores ligados à saúde e suas 
peculiaridades, que devem ser levadas em consideração na definição das estratégias. 
Entretanto, ressalta que os alicerces da gestão, quando se pensa mesmo em diferentes 
setores, são os mesmos, no sentido de que algumas questões serão comuns, a exemplo 
de: pensar o espaço e o contexto no qual se compete; possibilidade de agregação de 
valor; e como gerar resultados econômicos. O autor destaca a necessidade de buscar 
sempre a precisão das informações para definição das melhores estratégias. 
Acesse o link a seguir e compreenda melhor as particularidades propostas nessa 
reflexão.
https://qrgo.page.link/FokZY
3 A vantagem competitiva da estratégia 
em organizações de saúde
Conforme destacado, a estratégia é um elemento fundamental para a conse-
cução de qualquer ação que leve ao alcance do objetivo desejado. A essên-
cia disso não é diferente quando pensamos em nível individual ou em nível 
organizacional. Considerando a perspectiva da gestão, a estratégia pode ser 
considerada pela organização como uma vantagem competitiva. 
De acordo com Michel Porter (1989), a estratégia é utilizada pela empresa 
no sentido de permitir que alcance uma posição competitiva diante dos seus 
concorrentes. A posição definida poderá permitir o alcance de vantagens 
competitivas que possam direcionar as preferências dos clientes em uma 
perspectiva de longo prazo. Isso configura uma criação de valor que deve 
ultrapassar o custo de desenvolvimento ou fabricação investido. Para Baltzan 
e Philips (2012), a vantagem competitiva pode ser compreendida como o maior 
valor que um produto ou serviço recebe dos seus consumidores diante de uma 
oferta similar da concorrência. 
O movimento de desenvolvimento de vantagens competitivas é cíclico para 
uma organização, pois quando perseguido pelos concorrentes, pode acabar por 
virar um padrão e, a partir disso, será necessário buscar um outro diferencial 
de mercado. Dessa forma, a organização deve estar atenta às movimentações 
dos concorrentes (BALTZAN; PHILIPS, 2012). 
Tecnologias e estratégia em saúde8
Tratando, especificamente, da gestão em organizações que atuam no setor 
de saúde, a vantagem competitiva poderá permitir que os usuários possam 
optar por aquele produto ou serviço que estará mais alinhado a algo que é 
sensível aos consumidores. No que diz respeito à saúde humana, as vantagens 
oferecidas pelas organizações poderão ter um peso preponderante na decisão, 
mesmo que possa custar mais. 
Em uma pesquisa feita com operadoras de planos de saúde sobre vantagem 
competitiva, Zilber e Lazarini (2008) destacaram como fatores fundamentais 
identificados: agilidade e atendimento (qualidade da rede assistencial, sensibi-
lidade à necessidade do cliente, rapidez na solução de problemas e bons canais 
de comunicação); marca, pioneirismo e porte (referindo-se à empresa que está 
por trás do plano de saúde); preço (boa relação custo-benefício e preço com-
petitivo); inovação (capacidade de modificação e criação de novos produtos); 
e internet (condição da empresa para a resolução de problemas via internet). 
Para Beuren (2009), são diversas as formas possíveis para as empresas 
alcançarem vantagem competitiva, especialmente quando se considera o uso 
da informação. A realização de investimentos em TI, conforme a autora, é um 
desses fatores que pode permitir o alcance de maior vantagem competitiva. O 
uso da TI permite, entre outras vantagens, que a organização tenha registro 
sobre seus clientes e fornecedores, bem como maior rapidez na operação. Essa 
integração em sistema digital permite também que a organização resgate a 
sua memória em práticas anteriormente adotadas e possa fazer avaliações 
periódicas de suas estratégias. 
A aprendizagem organizacional, no que diz respeito à vantagem competitiva, 
surge também como um elemento com potencial de destaque, já que o acúmulo de 
informações na empresa por meio dessa aprendizagem aumenta a sua capacidade 
de criar barreiras competitivas em relação à concorrência (BEUREN, 2009). 
Para Mintzberg et al. (2007), a estratégia discorre sobre combinar atividades. 
Os autores destacam a relevância dos ajustes nas atividades, o que permite um 
reforço de umas às outras. Os ajustes impedem que os imitadores criem uma 
cadeia tão forte quanto a da organização. O ajuste estratégico cria vantagem 
competitiva e lucratividade superior. Há três tipos de ajustes que são funda-
mentais à vantagem competitiva: o ajuste de primeira ordem, no qual há uma 
consistência simples entre cada atividade e a estratégia global, o que permite 
que as vantagens competitivas das atividades se acumulem e não se cancelem; 
o ajuste de segunda ordem, que ocorre quando as atividades são reforçadas, e 
métodos de marketing de longo alcance podem ser utilizados nesse processo; 
já o ajuste de terceira ordem vai além do reforço das atividades, chegando 
a uma otimização do esforço. A vantagem competitiva, considerando esses 
9Tecnologias e estratégia em saúde
ajustes, surge pelo sistema completo de atividades. Nessa dinâmica, é possível 
verificar uma redução do custo e um aumento da diferenciação. 
As organizações de saúde podem identificar caminhos para a vantagem 
competitiva a partir dessas reflexões gerais sobre gestão, mas adaptando à 
realidade na qual operam. Certamente aquilo que será mais adequado a um 
banco é diferente do que irá funcionar em um hospital. Nesse sentido, há 
aspectos gerais como a questão de atenção à relação com stakeholders, noções 
sobre o ambiente interno e externo, reconhecimento da relevância da TI, entre 
outros, mas que necessitam de um olhar focado a cada caso. 
Ao tratar da vantagem competitiva em organizações de saúde, Picchiai e 
Nery (2015) exemplificam que se um hospital tem uma competência específica 
sobre um procedimento cirúrgico, caso seja desenvolvida por outra organi-
zação uma forma alternativa menos invasiva, isso poderá ter impacto sobre a 
sua vantagem competitiva vinculada à expertise do procedimento cirúrgico 
convencional. As competências organizacionais também são citadas pelos 
autores como fontes