gestão logisticos

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Brasília-DF. 
Gestão de serviços LoGísticos
Elaboração
Erik da Silva Oliveira
Produção
Equipe Técnica de Avaliação, Revisão Linguística e Editoração
Sumário
APrESEntAção ................................................................................................................................. 5
orgAnizAção do CAdErno dE EStudoS E PESquiSA .................................................................... 6
introdução.................................................................................................................................... 8
unidAdE i
gestão de serviços logísticos ....................................................................................................... 9
CAPítulo 1
logística e cadeia de suprimentos ..................................................................................... 9
CAPítulo 2
atributos do serviço logístico ao cliente..................................................................... 18
CAPítulo 3
medição do desempenho logístico, perspectiva e nível de serviço ........................... 23
CAPítulo 4
segmentação de mercado para diferenciação dos serviços logísticos................ 33
CAPítulo 5
estratégia logística para a obtenção de vantagem competitiva ................................ 39
CAPítulo 6
o processo de redução nos custos e a interação com os clientes ........................ 42
CAPítulo 7
E-commErcE – uma abordagem geral sobre comércio eletrônico ........................ 47
CAPítulo 8
sistemas de informação ................................................................................................... 52
CAPítulo 9
logística de distribuição: desafios a superar ................................................................ 58
unidAdE ii
qualidade na prestação de serviços logísticos ........................................................................ 62
CAPítulo 1
a excelência no serviço ao cliente – customEr sErvicE ............................................ 62
CAPítulo 2
ferramentas da qualidade total aplicadas no aperfeiçoamento do 
serviço logístico .............................................................................................................. 65
CAPítulo 3
fidelização de clientes – medindo, gerenciando e criando valor ........................... 78
CAPítulo 4
gestão da capacidade e da demanda em serviços logísticos ................................... 81
rEfErênCiAS ................................................................................................................................. 93
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Apresentação
Caro aluno
A proposta editorial deste Caderno de Estudos e Pesquisa reúne elementos que se entendem 
necessários para o desenvolvimento do estudo com segurança e qualidade. Caracteriza-se pela 
atualidade, dinâmica e pertinência de seu conteúdo, bem como pela interatividade e modernidade 
de sua estrutura formal, adequadas à metodologia da Educação a Distância – EaD.
Pretende-se, com este material, levá-lo à reflexão e à compreensão da pluralidade dos conhecimentos 
a serem oferecidos, possibilitando-lhe ampliar conceitos específicos da área e atuar de forma 
competente e conscienciosa, como convém ao profissional que busca a formação continuada para 
vencer os desafios que a evolução científico-tecnológica impõe ao mundo contemporâneo.
Elaborou-se a presente publicação com a intenção de torná-la subsídio valioso, de modo a facilitar 
sua caminhada na trajetória a ser percorrida tanto na vida pessoal quanto na profissional. Utilize-a 
como instrumento para seu sucesso na carreira.
Conselho Editorial
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organização do Caderno 
de Estudos e Pesquisa
Para facilitar seu estudo, os conteúdos são organizados em unidades, subdivididas em capítulos, de 
forma didática, objetiva e coerente. Eles serão abordados por meio de textos básicos, com questões 
para reflexão, entre outros recursos editoriais que visam a tornar sua leitura mais agradável. Ao 
final, serão indicadas, também, fontes de consulta, para aprofundar os estudos com leituras e 
pesquisas complementares.
A seguir, uma breve descrição dos ícones utilizados na organização dos Cadernos de Estudos 
e Pesquisa.
Provocação
Textos que buscam instigar o aluno a refletir sobre determinado assunto antes 
mesmo de iniciar sua leitura ou após algum trecho pertinente para o autor 
conteudista.
Para refletir
Questões inseridas no decorrer do estudo a fim de que o aluno faça uma pausa e reflita 
sobre o conteúdo estudado ou temas que o ajudem em seu raciocínio. É importante 
que ele verifique seus conhecimentos, suas experiências e seus sentimentos. As 
reflexões são o ponto de partida para a construção de suas conclusões.
Sugestão de estudo complementar
Sugestões de leituras adicionais, filmes e sites para aprofundamento do estudo, 
discussões em fóruns ou encontros presenciais quando for o caso.
Praticando
Sugestão de atividades, no decorrer das leituras, com o objetivo didático de fortalecer 
o processo de aprendizagem do aluno.
Atenção
Chamadas para alertar detalhes/tópicos importantes que contribuam para a 
síntese/conclusão do assunto abordado.
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Saiba mais
Informações complementares para elucidar a construção das sínteses/conclusões 
sobre o assunto abordado.
Sintetizando
Trecho que busca resumir informações relevantes do conteúdo, facilitando o 
entendimento pelo aluno sobre trechos mais complexos.
Exercício de fixação
Atividades que buscam reforçar a assimilação e fixação dos períodos que o autor/
conteudista achar mais relevante em relação a aprendizagem de seu módulo (não 
há registro de menção).
Avaliação Final
Questionário com 10 questões objetivas, baseadas nos objetivos do curso, 
que visam verificar a aprendizagem do curso (há registro de menção). É a única 
atividade do curso que vale nota, ou seja, é a atividade que o aluno fará para saber 
se pode ou não receber a certificação.
Para (não) finalizar
Texto integrador, ao final do módulo, que motiva o aluno a continuar a aprendizagem 
ou estimula ponderações complementares sobre o módulo estudado.
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introdução
Em meio a dinâmica do mundo contemporâneo, a Gestão de Serviços Logísticos surge como um 
fator diferencial, devido a imensa gama de procedimetnos existentes no ramo mercadológico. 
Observamos que as demandas por serviços logísticos passam por um processo de transformação. 
Vivemos um momento em que o mercado busca por empresas que ofereçam não só operações de 
transporte, manuseio, carga, descarga, controle de estoques e outros. O mercado deseja empresas 
que agreguem valor por meio da qualidade dos serviços, da possibilidades de otimização dos custos 
totais das operações logísticas, da melhoria no relacionamento entre os elos da cadeia logística, da 
capacidade de inovação tecnológica e dos processos mais ágeis e simples.
Dessa forma, o segmento dos serviços logísticos deve vislumbrar a formulação de uma estratégia 
mais ampla. Assim, não podemos nos esquecer de que, além do estabelecimento da estratégia e da 
definição dos indicadores de desempenho, as empresas precisam investir na formação da equipe 
necessária para transformar em ação o que foi planejado e corrigir o rumo do que está fora das 
metas estabelecidas.
Este material abordará os principais aspectos relacionados a temas de Gestão de Serviços Logíticos, 
procurando, assim, nortear as formas de gerenciamento dessa atividade tão crucial e importante 
para os dias de hoje – a logística dos processos organizacionais.
objetivos
 » Compreender os conceitos, as finalidades e os propósitos da gestão de serviços 
logísticos.
 » Compreender os fundamentos que envolvem a natureza, os métodos, as técnicas e a 
qualidade dos serviços logísticos.
 » Compreender as oportunidades de mercado atreladas aos serviços logísticos, bem 
como a busca de diferenciais e vantagens competitivas para a empresa.
 » Fornecer os conceitos básicos para a multidisciplinaridade em relação à gestão dos 
serviçoslogísticos.
 » Utilização de ferramentas que viabilizem o processo decisório nos serviços logísticos.
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unidAdE i
gEStão dE 
SErviçoS 
logíStiCoS
CAPítulo 1
logística e cadeia de suprimentos
Conceito de logística
De origem francesa (do verbo loger: alojar), a Logística surgiu durante a Segunda Guerra Mundial. 
Era um termo militar que significava a arte de transportar, abastecer e alojar as tropas; a Logística 
estava intrinsecamente ligada às operações militares. Quando os generais decidiam avançar suas 
tropas seguindo um determinado plano de uma estratégia militar, eles precisavam ter, sob suas 
ordens, uma equipe que desse apoio, providenciando o deslocamento, na hora certa, de munição, 
mantimentos, equipamentos, socorro médico etc.
Segundo Novais (2001), por se tratar de uma atividade puramente de apoio, os grupos logísticos 
trabalhavam quase sempre em silêncio, pois não tinham o glamour das vitórias das estratégias 
bélicas. Quando o seu conceito foi adotado pelo mundo dos negócios, a Logística passou a ter a 
mesma conotação que tinha no mundo militar: a de atividade de apoio, suporte de transporte e 
armazenagem, considerada como algo secundário.
Os executivos entendiam que as operações de Logística não agregavam nenhum valor ao produto 
e eram encaradas como mero fator de custo, sem nenhuma implicação estratégica e de geração de 
negócios, visto muitas vezes como um mal necessário à organização. Conforme Novais (2001, p. 32), 
“A maioria das indústrias surgiu no chão da fábrica, girando em torno do processo de fabricação 
de uns poucos produtos, com o restante da organização girando em torno da manufatura”. Assim, 
o foco das empresas em seus processos produtivos vem desde os seus primórdios, e feito em torno 
da manufatura, sendo que esse contexto ainda colabora para que algumas empresas considerem 
as atividades logísticas como algo secundário na organização empresarial. No entanto, a Logística 
evolui com o passar do tempo, agregando diversos valores que, anteriormente, não pertenciam ao 
seu conceito. Para Novais (2001, p. 35):
A Logística Empresarial evoluiu desde os seus primórdios. Em seu conceito 
moderno agrega valor de lugar, de tempo, de qualidade e de informação à 
cadeia produtiva, além de agregar [...] valores positivos para o consumidor 
final. A Logística moderna procura, também, eliminar do processo tudo que 
não tenha valor para o cliente, ou seja, tudo que acarrete somente custos e 
perda de tempo.
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UNIDADE I │ gEstão DE sErvIços logístIcos
Um produto ao sair da fábrica já tem seu valor intrínseco a ele agregado, mas esse valor está ainda 
incompleto para o consumidor final. Novais (2001) apud OLIVEIRA (2005, p. 55-56) afirma que, 
para agregar valor ao produto final, a Logística precisa ter os seguintes valores.
 » Valor de lugar – o produto deve estar no lugar e na hora certa para que seja 
usufruído. O valor de lugar depende obviamente do transporte do produto da fábrica 
até o depósito, deste à loja e, finalmente, ao consumidor final. Tais razões denotam 
o porquê das atividades de Logística nas empresas terem sido, por muito tempo, 
confundidas com transporte e armazenagem. Christopher (1999) apud NETO 
(2002) afirma que “o valor de lugar para o cliente é a relação entre os benefícios 
percebidos e o custo de propriedade”.
figura 1 – logística e valor para o cliente
 » ENTREGA PONTUAL
 » RESPOSTAS RÁPIDAS
 » FLEXIBILIDADE
 » CONFIABILIDADE
BENEFÍCIOS 
PERCEBIDOS
VALOR PARA O 
CLIENTE
 » MENOS ESTOQUES
 » MENOS FALTA
 » CUSTO DE PEDIR MAIS BAIXO
 » MENORES DESPESAS
CUSTO DE 
PROPRIEDADE
fonte: neto (2002, p. 48).
Assim, clientes demandam serviços cada vez melhores, com preços cada vez menores, que estejam 
no local desejado e na hora certa.
 » Valor de tempo – o produto deve estar no tempo certo e no lugar determinado, 
respeitando uma janela de tempo considerada, ou seja, nem antes, nem depois 
do tempo certo. Isso se deve ao valor monetário dos produtos, que passou a 
crescer consideravelmente, gerando custos financeiros elevados, seja na parte de 
estocagem, seja na parte de transporte, por exemplo, obrigando ao cumprimento de 
prazos muito rígidos. Segundo Christopher (1999) apud NETO (2002): “atualmente 
o cliente [...] está exigindo níveis de desempenho mais elevados. O que implica 
dizer que a diferenciação está se dando cada vez mais no envoltório de serviços que 
poderá ser adicionado ou agregado ao produto no ato da venda e na pós-venda.”
 » Valor de qualidade – os produtos para serem aceitos devem ter uma certa 
qualidade, o que lhes permite uma garantia de sua credibilidade perante o 
consumidor final. Slack et al. (1997) dizem:
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gestão de serviços logísticos │ UNidAde i
Qualidade significa ‘fazer certo as coisas’, mas as coisas que a produção precisa 
fazer certo variarão de acordo com o tipo de operação [...] sendo que, para 
um bom desempenho da qualidade em uma operação não apenas leva à 
satisfação de consumidores externos, [...] torna, também, mais fácil a vida das 
pessoas envolvidas na operação. Dessa forma, satisfazer aos clientes internos 
pode ser tão importante quanto satisfazer aos consumidores externos, sendo 
que, como fator de agregação de valor, a qualidade reduz custos e aumenta a 
confiabilidade.
Churchill e Peter (2000) apud NETO (2002) dizem que “o comprador, muitas vezes, optará por um 
preço mais alto ao perceber que está recebendo mais valor, ou seja, uma qualidade melhor em troca 
daquilo que está desembolsando”. Assim, o fator custo/benefício torna-se um fator diferencial.
 » Valor de informação – a informação é imprescindível para o controle e 
planejamento de atos infortuitos durante o processo de produção e/ou transporte 
de certos produtos. Pelo alto grau de desenvolvimento da tecnologia de informação, 
sua aplicação comporta bons resultados na redução de custos de qualquer operação: 
produção, distribuição e comercialização.
Desse modo, observa-se que a Logística envolve, também, elementos humanos, materiais 
tecnológicos e de informação (prédios, veículos, equipamentos, computadores). Tais fatores 
implicam a otimização dos recursos, pois, se de um lado se busca o aumento da eficiência e a 
melhoria dos níveis de serviços ao cliente, de outro, a competição no mercado obriga a uma redução 
contínua nos custos.
Neto (2002) apud OLIVEIRA (2005, p. 56-57) afirma que a Logística deve ser vista como uma 
gestão de fluxos, entre os quais se podem citar três.
 » Fluxo físico – começa na aquisição de matéria-prima e termina no cliente. Tais 
fluxos trazem o dispêndio de recursos financeiros. Assim, as atividades logísticas 
são consumidoras dos recursos financeiros. Ballou (1993) apud NETO (2002) diz “o 
custo logístico é o segundo maior dispêndio de uma empresa e perde somente para 
o custo do produto”.
A redução dos custos logísticos é de suma importância. Enquanto em países 
desenvolvidos representam cerca de 10% do PIB, afirma Ballou (1993) apud NETO 
(2002), já no Brasil representam cerca de 20%. Assim, uma empresa deve objetivar 
agregar o máximo de valor possível aos seus produtos para reduzir os custos logísticos.
 » Fluxo de informações – começa no cliente e deve orientar o fluxo físico, sendo que, 
se isso não acontecer, é porque a utilização dos recursos é feita de forma equivocada 
e ineficiente. Antigamente a importância desse fluxo era subestimada, devido à 
abundância de recursos financeiros. Preferia-se formar grandes quantidades de 
estoques a investir em informação. Com a mudança do cenário, os juros tornaram-
se crescentes e os recursos materiais passaram a ser escassos e caros. Tornou-se 
imperativo substituir estoques, que são vorazes consumidores de recursos, pela 
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UNIDADE I │ gEstão DE sErvIços logístIcos
informação. Nessa linha, pode-se citar a filosofia Just-in-time e o MRP, que se 
propagaram como forma de otimização de estoques.
 » Fluxo financeiro – permite que a lucratividade da organização seja fundamental 
para sua continuidade,bem como é um fator desejado por seus acionistas, credores 
e funcionários. Sem essa condição, a empresa acabará vendo-se ameaçada e 
enfraquecida. Assim, para obter a lucratividade, é preciso diminuir os custos ou 
aumentar a receita pela agregação de valor aos produtos. O mais desejável seria 
conseguir os dois simultaneamente, para além de aumentar a lucratividade, garantir 
uma posição competitiva confortável e duradoura. Conforme Ferraes Neto (2000) 
apud NETO (2002):
O financeiro é aquele fluxo que faz com que os valores pagos pelos clientes 
retornem aos elos da cadeia. Assim, ao se obter maior acerto na realização 
do fluxo físico, o volume de vendas, o giro de estoques e a disponibilidade de 
produtos ao cliente serão majorados. Esses fatores permitem aumentar o valor 
da receita e o lucro no período.
A definição atual de Logística, para o COUNCIL OF SUPPLY CHAIN MANAGEMENT 
PROFESSIONALS1 (2005), antigo COUNCIL OF LOGISTICS MANAGEMENT, é:
A gestão logística é a parte da gestão da cadeia de suprimentos que planeja, 
implementa e controla o fluxo eficiente, eficaz e efetivo dos fluxos diretos e 
reversos, bem como o armazenamento de mercadorias e cargas, serviços 
e informações relacionadas entre o ponto de origem e o ponto de consumo 
para fazer ou atender o adequado requisito dos consumidores ou encontrar e 
satisfazer suas exigências.
Limites (fronteiras) e relacionamentos do processo logístico para o COUNCIL OF SUPPLY CHAIN 
MANAGEMENT PROFESSIONALS (2005):
As atividades da gestão logística incluem tipicamente a gerência de entrada 
(inbound) e saída (outbound) de transporte, a gerência da frota, a armazenagem, 
a manipulação ou o manuseio de materiais, a satisfação ou realização de 
ordens, o projeto de rede de comunicações logísticas, a gerência de inventário, 
o planejamento, o fornecimento/demanda e a gerência de fornecedores de 
serviços logísticos terceirizados. [...] Para modificar, variar o grau da classe, a 
função da Logística inclui, também, a origem ou o fornecimento (sourcing) e 
a obtenção, o planejamento e a programação da produção, o empacotamento 
e a montagem, bem como o serviço ao cliente ou consumidor. Isso é estar 
envolvido em todos os níveis do planejamento e da execução – estratégicos, 
operacionais e táticos. A gerência da Logística é uma função integrada, que 
coordena e otimiza todas as atividades da Logística, assim como as integra 
com outras funções, incluindo marketing, manufatura, produção ou criação 
de vendas, tecnologia da informação e finanças.
1 Council of Supply Chain Management Profissionals – Disponível em: http://www.cscmp.org/Website/AboutCSCMP/
Definitions/Definitions.asp Acessado em: 12/04/2005.
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gestão de serviços logísticos │ UNidAde i
Desse modo, observa-se que os fluxos associados à Logística envolvem, também, a armazenagem 
de matéria-prima, dos materiais em processamento e dos produtos acabados, e percorrem todo o 
processo, indo desde os fornecedores, passando pela fabricação, seguindo desta ao varejista, para 
atingir finalmente o consumidor final. Este é o alvo principal de toda a cadeia de suprimentos.
Pode-se observar pela figura 2, abaixo, que, além do fluxo de materiais (insumos e produtos), há 
o fluxo de dinheiro, e que este está no sentido oposto ao fluxo de materiais. Há, também, o fluxo 
de informações em todo o processo e o fluxo logístico reverso, que faz o percurso inverso ao fluxo 
logístico direto.
figura 2 – fluxos logísticos
fonte: adaptado de novais (2001, p. 38).
Assim, o enfoque do processo logístico tem como objetivo fundamental satisfazer as necessidades, os 
desejos e as preferências dos consumidores finais, sendo que o longo caminho que se estende desde 
as fontes de matéria-prima, passando pelas fábricas dos componentes, pela manufatura do produto, 
pelos distribuidores e chegando, finalmente, ao consumidor por meio do varejista, constitui a cadeia 
de suprimento.
Assim os fornecedores de matéria-prima entregam insumos de natureza variada para a indústria 
principal e também para os fabricantes dos componentes que participam da fabricação de um certo 
produto. A indústria fabrica o produto em questão, que é distribuído aos varejistas e, em parte, aos 
atacadistas e distribuidores. Estes últimos fazem o papel de intermediários, pois muitos varejistas 
não comercializam um volume suficiente do produto que lhes possibilite a compra direta, a partir 
do fabricante. As lojas de varejo, abastecidas diretamente pelo fabricante ou indiretamente por 
atacadistas ou distribuidores, vendem o produto ao consumidor final. Existem outros aspectos a 
serem considerados, como a logística reversa.
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UNIDADE I │ gEstão DE sErvIços logístIcos
Décadas atrás, as grandes indústrias produziam a maior parte dos componentes necessários à 
fabricação de seus produtos. Isso ocorria, porque conseguiam produzi-los com custos mais baixos 
e por razões estratégicas e de poder econômico, para não ficar na dependência de fornecedores. 
Isso gerava um verticalização industrial, ou seja, os níveis hierárquicos dentro da organização 
aumentavam.
Atualmente novos conceitos estão sendo utilizados na definição de estratégias empresariais e/ou 
industriais tais como vantagem competitiva2 e core competence3, que em suas filosofias pregam 
que é mais proveitoso concentrar as atividades naquilo que a empresa consegue fazer bem, ou 
seja, em seus pontos centrais e principais, diferenciando-a positivamente dos concorrentes e, 
com isso, adquirindo externamente componentes e serviços ligados a tudo que não estiver dentro 
de sua competência ou ponto central. Dessa forma, não só componentes e matérias-primas são 
adquiridos de outras empresas, mas, também, serviços terceirizados (outsourcing4), como: 
distribuição, armazenagem, transporte de produtos e insumos, alimentação de empregados, 
estacionamento, limpeza, manutenção, análise química – qualidade da água, grau de emissão de 
poluentes etc. Segundo Amaral (2003, p. 2), hoje, as empresas vencedoras, olhando sob o ponto 
de vista do gerenciamento da cadeia, já entendem a ideia de usar a eficiência na Logística para 
ganhar vantagem competitiva.
Porter (1986, p. 23) propõe um modelo de análise das empresas baseado na identificação de cinco 
forças.
 » Ameaça de novas entradas ou entrantes potenciais – Existem barreiras à 
entrada de novos competidores?
 » Rivalidade entre os concorrentes atuais ou empresas – Há guerras de 
preços, de publicidade ou de produtos?
 » Ameaça da existência de novos produtos ou serviços substitutos – Há 
uma ameaça de substituição por produtos ou serviços que satisfaçam as mesmas 
necessidades?
 » Poder de negociação dos clientes ou compradores – Qual o seu poder para 
influenciar as variações de preço dos produtos ou serviços?
 » Poder de negociação dos fornecedores – Qual o seu poder de negociação para 
elevar os preços ou reduzir o nível de qualidade oferecido?
2 Vantagem Competitiva – Uma vantagem competitiva corresponde a um benefício significativo e, preferencialmente, de longo 
prazo de uma empresa sobre sua concorrência, sabendo que, para estabelecer e manter uma vantagem competitiva, é complexo, 
mas que a sobrevivência e prosperidade de uma empresa depende disso. Disponível em: http://www.prodepa.psi.br/sqp/pdf/
VantagemCompetitiva.pdf
3 Core Competence – Designa as competências estratégicas, únicas e distintivas de uma organização. Poderá ser, por exemplo, 
um conhecimento técnico ou uma tecnologia específica que é susceptível de oferecer um valor único para os clientes e que 
distingue a empresa das rivais. É o caso da competência da Sony em técnicas de miniaturização ou da Honda na criação de 
motores. Fonte: http://www.definitiva.com.br/art_administrativo.asp
4 Outsourcing – É um processo por meio do qual uma organização (contratante) contrata outra (subcontratado), na perspectiva 
de manter com ela um relacionamento mutuamente benéfico, de médio ou longo prazo, com vista ao desempenho de uma ou 
várias atividades, que a primeiranão pode ou não lhe convém desempenhar e que a segunda é tida como especialista. Fonte : < 
http://www.pmelink.pt/pmelink_public/EC/0,1655,1005_5051-3_41097--View_429,00.html >.
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gestão de serviços logísticos │ UNidAde i
figura 3 – gerenciamento da cadeia como vantagem competitiva
fonte: amaral (2003).
Assim, quanto mais essas forças se combinam, maior a probabilidade de se viabilizar a vantagem 
competitiva e, como consequência, mais sólidos serão os resultados de tais vantagens.
A atitude clássica de empresas, e que perdura até hoje em muitas delas, é de tirar a máxima 
vantagem possível de cada situação, visando a ganhar sempre dos concorrentes, numa visão 
imediatista. Assim, por exemplo, é comum que um lote de certo produto seja entregue atrasado 
a uma transportadora, mas com a documentação indicando a data acertada previamente com o 
cliente, passando, assim, a ineficiência do serviço para um dos elementos da cadeia, que no caso é a 
transportadora. Tal atitude se deve ao desbalanceamento de poder entre as empresas, fazendo com 
que o membro de maior poder na cadeia dite as regras para os demais participantes, regras muitas 
vezes irregulares para os demais membros da cadeia de suprimento. Assim, aquela empresa que fala 
mais alto, mostrando seu poder, acaba muitas vezes impondo situações irregulares aos elos mais 
fracos da cadeia de suprimentos.
Atualmente, devido à grande integração entre as empresas e à ampliação e expansão da tecnologia, 
compreendem-se os ganhos que podem ser obtidos por meio da integração efetiva dos elementos 
da cadeia, com otimização global dos custos e do desempenho, sendo estes mais expressivos do 
que a soma dos possíveis ganhos individuais de cada participante, quando atuando separadamente, 
focalizando assim uma visão sinérgica de todos os componentes da estrutura hierárquica da cadeia 
de distribuição. No jargão logístico, a união sinérgica dos participantes da cadeia de suprimentos, 
buscando ganhos globais, transforma-se em um processo de ganha-ganha, em que todos os membros 
da cadeia ganham com a união, ao invés de ficar tentando tirar o máximo de proveito dos demais 
membros da cadeia.
Assim, para se chegar a um certo patamar de otimização contínua, obtendo aumento de lucros e 
redução de custos, que seja satisfatória para a empresa, é preciso tomar algumas atitudes.
 » Rever o esquema organizacional da empresa e sua hierarquia, modernizando-a.
 » Ter um sistema de informação que interligue todos os parceiros da cadeia de 
suprimentos.
16
UNIDADE I │ gEstão DE sErvIços logístIcos
 » Implantar nas empresas participantes sistemas de custos adequados aos objetivos 
pretendidos, permitindo, assim, a transparência de informações entre os membros 
da cadeia de suprimentos.
 » Entender o processo de forma completa.
 » Identificar os componentes mais importantes e torná-lós, operacional e 
financeiramente, mais capacitados.
 » Entender qual é o nível de serviço requerido pelos clientes ou segmentos de mercado.
 » Desenvolver estratégia, processo e sistemas que potencializem sinergias e 
simplifiquem as atividades, permitindo administrar toda a cadeia como uma só 
organização, mais eficiente e competitiva.
Esse tipo de operação logística integrada e moderna é denominado Supply Chain Management (SCM), 
ou seja, Gerenciamento da Cadeia de Suprimentos. O cliente, nessa nova visão, passa a ser o membro 
de maior ênfase. Focaliza-se o consumidor final, já que todo o processo deve partir dele, buscando-se 
equacionar a cadeia de suprimentos de modo a atendê-lo da forma por ele desejada. Outro ponto 
importante e de destaque é a integração exigida entre todos os elementos da cadeia de forma 
sinérgica. Segundo a definição de Supply Chain Management, adotada pelo Fórum de SCM, 
realizado em Ohio State University, citada em Novais (2001): “SCM é a integração dos processos 
industriais e comerciais, partindo do consumidor final e indo até os fornecedores iniciais, gerando 
produtos, serviços e informações que agreguem valor para o cliente”.
gerenciamento, planejamento e controle da 
cadeia de suprimentos
O fluxo contínuo de materiais e de informações por meio da empresa, desde a atividade de compra 
dos fornecedores, passando pelo processo de produção e indo até os clientes, pela atividade de 
distribuição, é a rede ou cadeia de suprimentos. A Gestão da Cadeia de Suprimentos é definida pelo 
COUNCIL OF SUPPLY CHAIN MANAGEMENT PROFESSIONALS (2005).
A gestão da cadeia de suprimentos abrange o planejamento e a gerência de todas 
as atividades envolvidas no processo de compra de um fornecedor e a obtenção, 
a conversão, e todas as atividades do gerenciamento do processo logístico. De 
forma importante, isso inclui, também, a coordenação e a colaboração com 
sócios do canal, que podem ser fornecedores, intermediários, fornecedores de 
serviço de terceira parte (fator externo) e clientes. Essencialmente, a gestão da 
cadeia de suprimentos integra o gerenciamento do suprimento e da demanda 
dentro e por meio das companhias.
A expressão “cadeia de suprimentos ou rede de suprimentos” é usada, segundo Slakc et al. (1997), 
para designar todas as unidades produtivas que estavam ligadas para prover o suprimento de bens 
e serviços e para gerar a demanda por esses bens e serviços.
17
gestão de serviços logísticos │ UNidAde i
Assim, vários termos são utilizados na literatura para descrever a gestão de diferentes partes da 
cadeia de suprimentos. Segundo Slack et al. (1997), eles são basicamente cinco.
 » Gestão de compras e suprimentos: o elo entre a unidade produtiva e os 
mercados fornecedores, fazendo uma interface entre eles.
 » Gestão da distribuição física: a gestão da operação de distribuição e o 
fornecimento aos clientes imediatos da unidade produtiva.
 » Logística: a Logística engloba a gestão de distribuição física e é conceituada como 
o processo de gestão do fluxo de materiais e informações desde a unidade produtiva 
em questão até os clientes finais, por meio de um canal de distribuição.
 » Gestão de materiais: a gestão do fluxo de materiais e informações por meio da 
cadeia de suprimentos imediata, ou seja, engloba os fornecedores imediatamente 
próximos da unidade produtiva e os consumidores imediatos da unidade produtiva. 
Inclui as funções de compra, gestão de estoques, armazenagem e distribuição física, 
além de planejamento e controle de produção.
 » Gestão da cadeia de suprimentos: um conceito de abrangência bem maior e 
que envolve a gerência além das fronteiras da empresa. Abrange fornecedores e 
consumidores de diversas camadas diferentes, em relação à unidade produtiva e 
reconhece que há benefícios significativos a serem ganhos quando existe uma gestão 
estratégica de toda a cadeia em direção à satisfação dos clientes finais.
figura 4 – gestão da cadeia de suprimento.
fonte: adaptação de slacK et al. (1997).
18
CAPítulo 2
Atributos do serviço logístico ao cliente
Conhecer os clientes com suas características específicas e necessidades reais revela-se um 
formidável instrumento de alavancagem estratégica, pois, além de garantir a entrega de um conjunto 
relevante de serviços com os atributos mais importantes e desejados, possibilita sua fidelização e 
constitui-se num modus operandi flexível e adaptável. Cada cliente possui exigências específicas 
em função de suas culturas organizacionais, suas tecnologias, seus ambientes operacionais, o que 
demanda acompanhamento e ajuste constante dos serviços logísticos diante da variação dinâmica 
de mercado. O processo de aprofundamento no conhecimento das práticas de gestão de marketing 
e Logística tem apontado para a necessidade de se conhecer melhor os segmentos de mercado. 
Este conhecimento contribui para que a organização forneça seus serviços logísticos com qualidade 
consistente e de forma customizada. Segmentar os mercados torna-se, então, fundamental para se 
poder identificar as necessidades específicas dos clientes, permitindo o estabelecimento adequadodos objetivos de serviço e a construção de seu processo, funções, tarefas e recursos necessários.
Um cliente nunca é igual a outro. Este axioma se torna particularmente verdadeiro nos serviços 
logísticos, pois o conjunto de variáveis envolvidas e sua interrelação é muito grande. A prática de 
segmentar mercados apresenta-se como uma alternativa viável para se obter o conhecimento necessário 
à Logística, a fim de que se possa construir um pacote de serviços que agregue real valor aos clientes 
nas atividades logísticas. Ao segmentar seu mercado, a empresa fica em melhor condição estratégica 
para verificar e comparar as oportunidades de marketing. Pode desenvolver programas e orçamentos 
baseados numa ideia clara sobre as características de segmentos específicos de mercado e pode fazer 
melhores ajustes em seu design de serviços logísticos. Uma segmentação eficaz deve dividir o mercado 
em segmentos que apresentem as seguintes características: devem ser mensuráveis – conhecer seus 
tamanhos, seus volumes, seu poder de compra etc.; devem ser substanciais, ou seja, devem ser 
grandes ou lucrativos o suficiente para justificar um atendimento específico; devem ser acessíveis e 
responder de forma diferenciada aos diversos estímulos e às diversas ações da empresa fornecedora; e, 
finalmente, devem ser capazes de atrair os segmentos e atendê-los de forma diferenciada. Christopher 
(1997), citando um estudo de segmentação em logística realizado recentemente num mercado de bens 
de consumo em rápida mutação, apontou dois segmentos de serviços distintos: um grupo dava mais 
ênfase às variáveis de entrega, tais como pontualidade e frequência na entrega e pedidos completos; o 
outro dava mais ênfase à ligação mais forte com o fornecedor, qualidade nas comunicações e facilidade 
para fazer pedidos. O resultado desse estudo permitiu que a empresa fornecedora pudesse alocar seus 
recursos por tipo de cliente de modo a alcançar maior eficácia.
O processo de estruturação de um pacote de serviços logísticos deve iniciar com o claro entendimento 
das necessidades de seus clientes. Por meio de pesquisas e análises é possível conhecer suas 
necessidades. Os requisitos de serviço aos clientes devem orientar toda a cadeia logística, incluindo 
manufatura, marketing e logística. Portanto, torna-se absolutamente essencial começar com um 
claro entendimento de “como” e “o que” os clientes demandam e desenvolver uma estratégia de 
serviços logísticos que possam atender às suas necessidades e expectativas. Em outras palavras, 
19
gestão de serviços logísticos │ UNidAde i
definir claramente o pacote de valor a ser entregue ao cliente e comunicá-lo efetivamente. O 
entendimento com acurácia das necessidades dos clientes pode permitir que as empresas adquiram 
uma posição diferenciada no mercado. Os clientes frequentemente expõem suas necessidades de 
serviços pela descrição de quanto, quando e o que precisam de seus fornecedores para operar com 
eficiência máxima. Uma segmentação eficaz requer que se identifiquem semelhanças, via pesquisas, 
em grupos de clientes que apontem suas necessidades e expectativas relacionadas aos serviços 
logísticos prestados por seus fornecedores.
Em serviços, observa-se uma tendência à comoditização, pois uma de suas principais características 
é a produção e o consumo se darem concomitantemente, permitindo, assim, que o consumidor 
e a concorrência possam imitá-lo mais facilmente. Portanto, a não ser que os serviços logísticos 
oferecidos possam ser diferenciados, de alguma maneira, de seus concorrentes, existe uma forte 
possibilidade de que seja visto pelo mercado como uma commodity e, assim, a sua aquisição 
tenderá a ser feita baseada apenas em preços, tendendo àqueles mais baixos. Torna-se muito 
importante procurar adicionar valor à oferta, incluindo serviços diferenciadores daqueles que 
a concorrência oferece e que atendam com mais especificidade às necessidades dos clientes. 
Portanto, se uma empresa quer buscar a distintividade no mercado, deve procurar entender quais 
atributos do serviço logístico são considerados mais relevantes a determinados segmentos de 
clientes, que buscam benefícios específicos. Uma empresa pode estar buscando um fornecedor 
que faça uma entrega just-in-time, enquanto outra pode estar buscando serviços adicionados, tais 
como arrumar os produtos nas gôndolas ou arrumar os paletes após a entrega. Agrupamentos 
de clientes, num dado mercado, atribuem importâncias distintas a benefícios diferentes. Assim, 
uma segmentação eficaz é aquela que se processa baseada nos benefícios buscados pelos clientes, 
permitindo que se estruture toda a oferta e sua comunicação persuasiva diferentemente para 
cada segmento. Um artigo recente publicado no jornal Gazeta Mercantil (7/5/2001) afirmava que 
o que era uma dor de cabeça para as montadoras na hora de importar ou exportar veículos virou 
um novo negócio para as operadoras de logística, que estão estruturando nos portos brasileiros 
centros de pré-inspeção de qualidade. Tratam-se de “mini-indústrias”, adaptadas para solucionar 
pequenos problemas nas áreas de funilaria e pintura ocorridos nos processos de transporte e, 
também, para ajustar acessórios para o mercado interno.
Esse fato demonstra que, quando se dispõem a entender os problemas dos clientes, as empresas 
prestadoras de serviços logísticos podem agregar valor aos seus clientes, criando serviços 
suplementares com flexibilidade e de valor adicionado. Com isso, aumentam sua diferenciação e 
lucratividade. Nesses tempos de concorrência acirrada, mais do que vender, é necessário tornar-
se um verdadeiro consultor de negócios, solucionando problemas e inovando ao atender clientes. 
Porter (1996) demonstrou que a diferenciação no mercado poderia se dar com a redução dos custos 
e a consequente redução de preços ou com mais qualidade de produtos e serviços. Hoje, com a 
globalização em marcha, com o acirramento da concorrência e a rápida obsolescência das vantagens 
e produtos, as empresas não podem se fixar apenas em um ou outro para estabelecer um diferencial 
de competitividade; devem, sim, realizar ambos ao mesmo tempo, ou seja, fazer os serviços logísticos 
com mais qualidade e a menores custos possíveis. A forma mais eficiente de se chegar a esta situação 
passa obrigatoriamente pelo conhecimento profundo dos segmentos de mercado.
20
UNIDADE I │ gEstão DE sErvIços logístIcos
nível de serviço logístico
A missão básica que o marketing executa na maioria das empresas é gerar lucro por meio de duas 
ações básicas: obter demanda e atender a ela (KOTLER, 1995). Conseguir demanda é resultado dos 
esforços promocionais, assim como do preço e da composição da carteira de produtos oferecidos ao 
público. Uma vez conseguida a demanda, ela deve ser atendida. É quando a distribuição física age e 
é reconhecida como agente estimulador da demanda.
Disponibilidade de produto, pronta entrega e atendimento correto dos pedidos são apenas alguns 
dos serviços que agradam ao cliente e geram vendas. O nível de serviço une os esforços de promoção 
e distribuição. Já a qualidade com que o fluxo de bens e serviços é gerenciada resulta no nível de 
serviço logístico da empresa. Como o nível de serviço logístico está associado aos custos de prover 
esse serviço, é necessário que o seu planejamento se inicie com as necessidades de desempenho 
exigidas pelos clientes no atendimento do seus pedidos.
O produto oferecido por qualquer empresa pode ser naturalmente descrito pelas características 
de preço, qualidade e serviço. Compradores selecionam fornecedores baseados numa combinação 
dessas características para satisfazer suas necessidades. Vendedores inteligentes procuram criar 
diferentes combinações dessas três características básicas, para atingir diferentes classes de 
compradores e segmentos de mercado. O nível de serviço oferecido pode ser o diferencial competitivo, 
podendo ser um elemento promocional tão importante como desconto no preço, propaganda, 
vendas personalizadasou condições de vendas favoráveis. Além disso, transporte especial, maior 
disponibilidade de estoque, processamento rápido de pedidos e menor perda ou dano de transporte 
geralmente afetam positivamente os clientes e, logo, as vendas.
Entre as atividades individuais que refletem o nível de serviço oferecido pela empresa, a 
administração criteriosa do ciclo de pedido é uma das que melhor se presta a uma intervenção 
rápida e com resultados, na maioria das vezes, muito satisfatórios. Por meio do acompanhamento 
de cada passo do ciclo de pedido, é possível melhorar o serviço oferecido e detectar onde a empresa 
satisfaz ou não o consumidor (SHAPIRO; RANGAN; SVIOKLA, 1992).
A administração do ciclo de pedido oferece a oportunidade de olhar a própria empresa pelos olhos 
dos seus clientes, vendo e experimentando a transação da forma que o consumidor faz. Toda vez que 
um pedido é manuseado, o cliente também é, e cada vez que um pedido não é atendido, o consumidor 
também não é. De acordo com Bowersox e Closs (1996), o maior objetivo de se administrar o ciclo 
de pedido é reduzir ao máximo o grau de incerteza incorporado a essa atividade. Mesmo porque, 
das três dimensões identificadas como fundamentais a serviço – disponibilidade, performance e 
confiabilidade –, o ciclo de pedido é a base de todas elas.
Seja qual for a situação, o tempo entre a formulação do pedido e a entrega está diminuindo 
rapidamente. Seja um pedido de um consumidor individual, seja uma solicitação de compra de 
uma grande empresa, os consumidores estão demandando seus pedidos mais rapidamente, em 
termos e condições convenientes a eles, sem erros de entrega ou de fatura, sem itens faltantes e, 
principalmente, sem oscilações de prazo (INSIGHTS, 1991).
21
gestão de serviços logísticos │ UNidAde i
Os componentes de um ciclo de pedido são: captação/transmissão, digitação, processamento, 
expedição e entrega. O tempo transcorrido entre a colocação do pedido pelo cliente e a entrega é 
chamado de tempo de ciclo de pedido, pois cada evento necessita de um determinado tempo para 
ser executado. De acordo com Ballou (1993), esses elementos individuais do ciclo de pedido devem 
ser controlados pelo pessoal da logística por meio dos sistemas de transmissão de ordens adotados, 
dos níveis de estoque definidos como ótimo, dos procedimentos de processamento e montagem dos 
pedidos e dos sistemas de entrega.
Melhores práticas ou best practices
Para se alcançar as metas planejadas, ou seja, para sair da “Situação Atual” para a “Visão de Futuro”, 
é preciso implementar, em toda a organização, um plano de ação suportado pelas melhores práticas, 
também conhecidas como caminhos estratégicos. A questão fundamental não é, apenas, conhecer 
quais são estas melhores práticas, mas, sobretudo, ter capacidade de liderar a sua implementação 
numa velocidade rápida. Segundo Alvin Tofler apud PINTO; XAVIER (2003), “O mundo não se 
divide mais entre grandes e pequenos, esquerda e direita, mas entre rápidos e lentos”.
A seguir, relacionamos algumas das melhores práticas da gestão de serviços logísticos. Boa parte 
delas será detalhada adiante.
 » Os gerentes e supervisores, nos diversos níveis, devem liderar o processo de 
sensibilização, treinamento, implantação e auditoria das melhores práticas de 
Saúde, Meio Ambiente e Segurança – SMS.
 » A gestão deve ser baseada em itens de controle empresariais: disponibilidade, 
confiabilidade, meio ambiente, custos, qualidade, segurança e outros específicos, 
com análise crítica periódica.
 » A gestão do orçamento deve ser integrada – manutenção, operação e logística – 
buscando-se sempre o resultado do negócio por meio da análise criteriosa das 
receitas dos custos.
 » As intervenções devem ser priorizadas com base na disponibilidade, na confiabilidade 
operacional e no resultado empresarial.
 » O pessoal utilizado deve ser qualificado e certificado.
 » A contratação, sempre que possível, deve ser feita por resultado/parceria com 
indicadores de desempenho focados nas metas da organização: disponibilidade, 
confiabilidade, custo, segurança, prazo de atendimento e preservação ambiental.
 » Os aspectos de SMS devem ser considerados como valores básicos na contratação 
de serviços, contemplando, entre outros:
 › histórico de segurança da contratada;
22
UNIDADE I │ gEstão DE sErvIços logístIcos
 › qualificação e certificação de pessoal;
 › comunicação de riscos por parte da contratante;
 › bônus e ônus para resultados de segurança.
 » As falhas, ocorridas e potenciais, devem ser elimidas por meio da análise da causa 
básica, acoplada ao esforço do reparo com qualidade, atuando de forma integrada 
com a operação e a engenharia na busca das soluções em toda a cadeia logística.
 » Deve haver ênfase na manutenção preditiva acoplada aos softwares de diagnóstico.
 » Deve ser adotado o programa de Manutenção Produtiva Total – TPM, com base em 
que o operador é a primeira linha de defesa para monitorar e maximizar a vida dos 
equipamentos.
 » Deve ser adotada a ferramenta a Manutenção Centrada em Confiabilidade – MCC 
para os sistemas críticos, como forma de sanar o problema antes mesmo que ele 
aconteça.
 » A técnica Análise Preliminar de Riscos – APR deve ser aplicada para os principais 
serviços de manutenção.
 » A multifuncionalidade ou a polivalência devem ser praticadas.
 » Os procedimentos para os principais trabalhos devem ser escritos.
 » Os programas de auditorias, internas e externas, devem ser aplicados como 
ferramenta de divulgação e de verificação da aplicação das melhores práticas e da 
tendência dos resultados.
23
CAPítulo 3
Medição do desempenho logístico, 
perspectiva e nível de serviço
A combinação do crescimento econômico mais lento e da concorrência mais acirrada vêm forçando 
as empresas em todos os setores a se concentrarem na apropriação eficaz e eficiente de recursos 
logísticos. Um resultado desses esforços foi o surgimento de uma nova posição nas empresas 
dedicada ao controle logístico. Uma grande quantidade de pesquisas identificou alta correlação 
entre níveis superiores de desempenho e desenvolvimento e utilização de sofisticados métodos de 
avaliação ou de capacitações voltadas para a mensuração de desempenho. Além desse fato, observa-
se que, nos modelos de excelência em logística, que são baseados nas melhores práticas, encontrou-
se a medição de desempenho logístico como um dos pilares fundamentais na sustentação dos 
modelos. Segundo pesquisa elaborada por pesquisadores da Michigan State University, a avaliação 
de desempenho teve a segunda melhor classificação, em relação aos desejos por informações 
dos executivos. À medida que a competência logística se torna um ator mais crítico na criação e 
manutenção de vantagem competitiva, a precisão nessas tarefas se torna mais importante, pois a 
diferença entre operações rentáveis e não rentáveis tornasse cada vez menor.
Segundo Bowersox e Closs (1996), os objetivos principais do controle logístico são monitorar o 
desempenho em relação aos planos operacionais e identificar as oportunidades para aumentar a 
eficiência e a eficácia. Dessa forma, coexistem medidas de desempenho de caráter funcional, nas 
atividades isoladas, com medidas de desempenho focadas em processos, mais apropriadas ao 
ambiente competitivo atual.
As medidas baseadas em atividades concentram-se em tarefas individuais necessárias para processar 
e expedir pedidos. Entre os exemplos mais comuns, incluem entrada de pedidos de clientes, caixas 
recebidas de fornecedores e caixas expedidas para clientes. As medidas de processo consideram a 
satisfação do cliente proporcionada em toda a cadeia de suprimentos. Essas medidas examinam 
o tempo total do ciclo de atividades ou a qualidade total do serviço, que por sua vez representam 
a eficácia coletiva de todas as atividades necessárias para satisfazer os clientes. A medição de 
desempenho logístico pode assumir diferentes perspectivas ou categorias, tais como custo, serviço 
ao cliente,produtividade, gestão do ativo, qualidade, e benchmarking.
De acordo com abordagem de Bowersox e Closs (1996), as cinco primeiras medidas caracterizam-
se como medidas internas de desempenho e o benchmarking como uma medida externa de 
desempenho. O custo real incorrido para atingir objetivos operacionais específicos é o reflexo mais 
direto do desempenho logístico. A expectativa sobre o comportamento dos custos constitui a essência 
do processo orçamentário logístico. As medidas de desempenho dos custos logísticos são mensuradas 
basicamente em termos de valores totais. Entre as medidas mais comuns, destacam-se: análise do custo 
total, custo unitário, custo como percentual de vendas, frete de suprimentos, frete de entrega, custos 
do depósito, custos administrativos, processamentos de pedidos, mão de obra direta, comparação do 
valor real com o valor orçado, análise da tendência dos custos e rentabilidade direta ao produto.
24
UNIDADE I │ gEstão DE sErvIços logístIcos
A produtividade é outra medida de desempenho organizacional. É uma relação (taxa, ou índice), 
entre o resultado (serviços ou produtos) utilizados pelo sistema para gerar esse resultado. Entre 
as medidas de desempenho de produtividade logística destacam-se: unidades expedidas por 
funcionários, unidades por dólar de mão de obra, pedidos por representantes de vendas, comparação 
com padrões históricos, programas de metas, índice de produtividade, entre outros.
A mensuração dos ativos concentra-se na utilização de investimentos em instalações e equipamentos, 
assim como na aplicação do capital de giro em estoque para atingir metas logísticas. As medidas para 
gestão de ativos concentram-se na velocidade de rotação dos ativos líquidos, como o estoque, e no 
retorno sobre o investimento gerado por ativos fixos. Entre as medidas mais comuns destacam-se: 
rotação de estoque, custo de manutenção de estoque, níveis de estoque, número de dias de suprimento, 
obsolescência de estoque, retorno do patrimônio líquido, retorno do investimento, entre outras.
As medidas de qualidade, que são as avaliações mais orientadas ao processo, são projetadas para 
determinar a eficácia de um conjunto de atividades em vez de uma atividade individual. Entre as 
medidas típicas de qualidade para a logística, destacam-se: índice de avarias, valor das avarias, número 
de solicitações de crédito, número de devoluções, custo das mercadorias devolvidas, entre outras.
O benchmarking, como uma medida de desempenho externa, é necessário para atender e manter 
uma perspectiva orientada ao cliente, além de obter ideias inovadoras de outros setores. Segundo 
Lambert (1993), o serviço ao cliente é a maneira mais eficaz para a manutenção de um diferencial 
competitivo duradouro, de difícil benchmarking por parte da concorrência. Manter-se competitivo 
pressupõe responder a questões acerca da importância e consistência do serviço para o cliente e da 
percepção desse cliente e das perspectivas desse mercado, atentando para o posicionamento em 
relação aos concorrentes e ao nível de serviço mais adequado à realidade do cliente segmentado. O 
serviço ao cliente, como forma de se agregar valor ao produto, constitui, então, importante papel na 
definição da estratégia competitiva das empresas. Heskett et al. (1997) define valor como a relação 
entre os benefícios ao cliente e o custo para se ter produto ou serviço.
Os benefícios decorrem tanto da aquisição do bem ou serviço quanto da realidade percebida no 
processo de compra, enquanto o custo é o preço pago mais os custos envolvidos no acesso ao produto 
ou serviço, tais como tempo de espera, deslocamentos, riscos na escolha de fornecedores etc. Para 
Ballou (1993, p. 73), “nível de serviço logístico é a qualidade com que o fluxo de bens ou serviços é 
gerenciada. É o resultado líquido de todos os esforços logísticos. É o desempenho oferecido pelos 
fornecedores aos seus clientes no atendimento dos pedidos. O nível de serviço logístico é o fator-
chave do conjunto de valores logísticos que as empresas oferecem a seus clientes para assegurar 
sua fidelidade. Como o nível de serviço logístico está associado aos custos de prover esse serviço, 
o planejamento da movimentação de bens e serviços deve iniciar-se com as necessidades de 
desempenho dos clientes no atendimento de seus pedidos”. O serviço ao cliente pode ser mensurado 
em termos da disponibilidade de materiais, do desempenho operacional e da confiabilidade. Nesse 
sentido, a disponibilidade relaciona-se com a manutenção de estoques para o pronto atendimento 
das necessidades dos clientes.
O desempenho operacional refere-se ao tempo incorrido desde o pedido da mercadoria até a 
entrega ao consumidor final, enquanto a confiabilidade mede a pontualidade das entregas, isto é, 
25
gestão de serviços logísticos │ UNidAde i
o efetivo cumprimento dos prazos de entrega previamente acordados com os clientes. Entregas 
mais frequentes, cumprimento de prazos, disponibilidade de mercadorias, serviço pós-venda, 
informações sobre pedidos, horários ampliados de entregas, apoio no merchandising são alguns dos 
atributos cada vez mais valorizados pelos clientes que compõem o imenso leque de possibilidade na 
prestação do serviço logístico. Christopher (1992) define serviço ao cliente como a oferta consistente 
de utilidade de tempo e lugar, sendo o seu papel o de elevar o valor de uso, implicando que o produto 
ganha mais valor aos olhos do cliente na medida em que o serviço adicionou valor ao produto em si.
Dessa maneira, uma significativa diferenciação da oferta total, o produto mais o serviço atrelado ao 
produto, pode ser alcançado. Essa diferenciação necessita de uma abordagem de marketing mais 
segmentada, de forma a identificar as exigências de valor de determinadas indústrias compradoras 
ou segmentos de clientes a serem atendidos, já que diferentes clientes atribuem importância distinta 
aos benefícios obtidos por meio dos diversos elementos de serviço ao cliente. Conforme afirma 
Christopher (1992, p. 5), “a importância dessa segmentação de benefícios reside no fato de que 
muitas vezes há oportunidades substanciais para a criação de apelos diferenciados para segmentos 
específicos”. La Londe et al. (1988), ao considerarem as relações de troca entre empresas de um 
mesmo canal, definem o serviço ao cliente como o desempenho das atividades de distribuição física 
da empresa fornecedora à consumidora.
Atualmente, as empresas vêm sofrendo um achatamento em suas margens de lucros, devido à intensa 
competição e ao interesse do consumidor por preços mais baixos. Tal situação vem pressionando as 
organizações a intensificar o controle de custos internos e a melhorar o serviço ao cliente. Atender 
simplesmente aos padrões de serviço não é suficiente. Serviços custam dinheiro e consomem 
recursos, e, portanto, devem ser executados de forma eficiente. Mensurar o desempenho do serviço 
ao cliente, à luz de padrões preestabelecidos, constitui um pilar fundamental para o gerenciamento 
do sistema logístico. Lambert (1993) avalia que as reduções em custos logísticos ou o posicionamento 
mercadológico baseado em capacitação logística podem ter impactos substanciais nas margens de 
lucros, principalmente em empresas de setores em que o valor agregado pela logística é relevante. 
Bowersox e Closs (1996) revelam que a capacitação logística das organizações tem assumido grande 
importância no processo de manter a satisfação do cliente e, como consequência, a lucratividade nos 
negócios. Os mesmos autores enfatizam a dificuldade de quantificar a qualidade do serviço prestado 
e afirmam que o desempenho médio não mede a qualidade do desempenho logístico, sendo que 
o cliente, mesmo tendo recebido uma série de atendimentos de excelente qualidade, permanece 
exigindo serviços de melhor qualidade em todos os pedidos atuais e futuros.
As exigências de serviço ao cliente comandam assim a estrutura da cadeia de suprimentos, 
incluindo a fabricação, o marketing e a logística, sendoessencial uma compreensão das exigências 
dos clientes, para a formulação de uma estratégia de serviço ao cliente que atenda às expectativas. 
O conhecimento das expectativas dos clientes permite às empresas estabelecerem estratégias de 
serviço ao cliente que visam a uma adequada atenção dos atributos de fato relevantes, de forma a 
não oferecer nem menos nem mais do que os clientes esperam.
26
UNIDADE I │ gEstão DE sErvIços logístIcos
A recuperação do serviço logístico
Devido à sinergia dos processos organizacionais, as organizações estão em meio a um processo 
um tanto frenético de relacionamento com fornecedores, clientes, consumidores, parceiros etc. 
No entanto, algumas vezes, ocorrem situações que deixam nosso cliente a desejar por algo que 
poderíamos ter feito e não fizemos. Daí, faz-se necessária a busca de mecanismos para as empresas 
recuperarem aquela parcela de clientela que foi perdida e/ou esquecida. Assim, podemos questionar 
alguns tópicos, como, por exemplo, como as empresas devem agir quando cometem erros e como 
podem modificar o comportamento de clientes insatisfeitos de modo a conseguir que se mantenham 
clientes. Errar é humano; recuperar é divino. Com esta frase, três dos mais assíduos autores sobre 
gerência de serviços (CHRISTOPHER HART, JAMES HESKETT e EARL SASSER) concluíram um 
dos primeiros artigos escritos sobre a incidência de erros na prestação de um serviço e sobre como 
atuam as empresas de vanguarda no sentido de evitar a insatisfação dos clientes, transformando-os, 
inclusive, em clientes leais, apesar dos erros cometidos. Todo sistema logístico, por melhor equipado 
que esteja, é passível de erros. Um pedido mal anotado, uma pequena distração de quem carrega o 
veículo de entregas, um cochilo na supervisão ou episódios não controláveis, como fortes chuvas que 
bloqueiam ruas e estradas, são fatos que podem ter como consequência uma série de aborrecimentos 
para os clientes. Entregas fora do prazo, embalagens avariadas, entregas de quantidades menores 
do que as solicitadas etc. estão entre as queixas mais frequentes. De que maneira sua empresa trata 
estas queixas? Considera as falhas ocorridas como acontecimentos normais? Utiliza como desculpa 
o fato de que todo mundo erra? Ou coloca a culpa nos clientes, classificando-os de chatos, ranzinzas 
ou outros adjetivos parecidos.
A pressão para cumprir prazos, a manipulação de um enorme número de itens, a falta de 
especialização da mão de obra, as deficiências no entendimento do que significa qualidade em um 
serviço e uma série de outras razões podem justificar a afirmação de que na prestação dos serviços 
logísticos os erros são inevitáveis. Entretanto, dependendo das atitudes tomadas pela empresa 
diante da ocorrência dos erros, é possível que os clientes não fiquem insatisfeitos. Esta é a ideia que 
permeia o conceito de recuperação do serviço. Dessa forma, procuraremos explicar em que consiste 
a recuperação, mostrar as razões da importância de se ter um sistema de recuperação de falhas e 
oferecer um conjunto de ações para as empresas interessadas em desenvolver uma política eficiente 
de recuperação de serviço.
O que é a recuperação do serviço (The Profitable art of Service Recovery)? A recuperação do serviço 
pode ser conceituada como o conjunto de atividades que uma empresa realiza no sentido de resolver 
reclamações e tentar mudar a atitude de clientes insatisfeitos, procurando fazer com que eles se 
mantenham como clientes. Apesar de reconhecer que as falhas ocorridas têm implicações negativas, 
a efetiva aplicação de mecanismos de recuperação do serviço pode, inclusive, aumentar a lealdade 
do cliente. Se fazer certo na primeira vez é um dos princípios da Qualidade Total, a recuperação 
do serviço pode ser vista como uma extensão lógica desse princípio, uma vez que, no ambiente de 
prestação de serviços, o “zero defeito” é praticamente uma utopia. Dessa forma, aquele enunciado 
receberia uma nova redação: fazer certo na primeira vez e definitivamente certo na segunda. A 
aceitação desse princípio implica, na prática, que todo prestador de serviço tem duas oportunidades 
de conseguir que o cliente fique satisfeito: a primeira, quando seu desempenho atende às expectativas 
27
gestão de serviços logísticos │ UNidAde i
do cliente ou supera-as; a segunda, quando o cliente não satisfeito com o serviço que recebe se 
queixa, verbalmente ou por escrito, e recebe uma resposta satisfatória. Essa resposta pode ser desde 
um sincero pedido de desculpas até ações que compensem o cliente pelos custos ou incômodos 
causados pela falha cometida. A recuperação do serviço inclui o tratamento das reclamações e as 
medidas tomadas, no sentido de mostrar ao cliente que a empresa está comprometida, para que os 
erros não aconteçam mais e que deseja mantê-lo como cliente no futuro.
Podemos fazer a seguinte pergunta: por que recuperar serviços? A importância da recuperação 
do serviço passou a ganhar evidência a partir de várias pesquisas feitas nos Estados Unidos, por 
diferentes entidades, e que mostraram as vinculações existentes entre recuperação de falhas e 
lealdade de clientes e entre lealdade e lucratividade. No primeiro caso, podemos citar os trabalhos 
desenvolvidos pela Technical Assistance, Research Programme Inc. – TARP, uma empresa norte-
americana de pesquisa de mercado que realiza estudos para organizações de defesa do consumidor. 
Esta empresa centra seu trabalho no exame de como a satisfação dos clientes fica influenciada pela 
forma como as empresas tratam as queixas dos clientes e pelo desempenho na recuperação dos 
erros cometidos. Algumas conclusões de tais estudos merecem ser mencionadas.
 » Apenas um cliente em cada 20 irá reclamar, se estiver insatisfeito. Os demais 
mudam de fornecedor.
 » Dos clientes que se queixam, 6 em cada 10 comentam com outras pessoas quando 
o resultado da queixa é negativo e apenas 3 em cada 10 o fazem quando o resultado 
é positivo.
 » 70% dos clientes voltarão a negociar com a empresa fornecedora, se a reclamação 
feita for resolvida satisfatoriamente. Este percentual sobe para 95%, se o motivo da 
reclamação for resolvido na hora.
 » Em alguns setores, o percentual de lealdade do cliente é maior para aqueles que 
tiveram seus problemas resolvidos do que para aqueles cujos clientes nunca 
vivenciaram problemas.
Antes de comentar estes achados, vamos apresentar alguns resultados que relacionam fidelização 
de clientes e lucratividade. Bain & Company é uma empresa que tem feito estudos nessa linha.
 » Conquistar novos clientes custa mais que manter os clientes fiéis.
 » Os clientes que permanecem estão dispostos a gastar mais: compram serviços 
adicionais e mostram maior disposição a pagar um preço-prêmio por um serviço 
melhor.
 » Os clientes habituais são mais baratos de servir, particularmente no que se refere a 
custos administrativos e de vendas.
 » Boa parte dos clientes habituais tem o hábito de recomendar os serviços da empresa 
da qual são clientes.
28
UNIDADE I │ gEstão DE sErvIços logístIcos
 » Um aumento de 5% no investimento com instrumentos de fidelização pode 
incrementar a lucratividade entre 25 e 125%.
Os dois conjuntos de resultados deixam claro que a recuperação do serviço não é apenas um conjunto 
de atitudes de respeito e consideração com o cliente quando a empresa que o serve comete um erro. 
As medidas de recuperação podem modificar o comportamento do cliente insatisfeito tornando-o, 
até mesmo, mais vinculado à empresa. O argumento de que essas medidas podem representar um 
custo significativo é facilmente contestado quando se compara este custo com os ganhos potenciais 
nas futuras compras desse cliente. Isso sem levar em conta o custo do cliente perdido ou o custo de 
atrair um novo cliente para substituir aquele que se foi. Além disso, ao não fazer nada quando um 
erro acontece, a empresa pode perpetuar este ciclo de precisar continuamente atrair novos clientes 
para compensar os insatisfeitos que deixam de ser clientes.O Centro de Estudos em Logística do COPPEAD tem pesquisado nos últimos anos o nível de satisfação 
de comerciantes brasileiros com as práticas de serviço ao cliente de seus fornecedores de quatro 
tipos de produtos. Um dos atributos de serviço ao cliente que tem merecido atenção da pesquisa 
é o sistema de recuperação de falhas. No caso de alimentos perecíveis, por exemplo, numa escala 
variando de 1 (pouco importante) a 5 (muito importante), a média obtida entre os comerciantes 
entrevistados para a importância do sistema de recuperação de falhas foi de 4,3, perdendo apenas 
para disponibilidade de produto, consistência do prazo, tempo do ciclo do pedido e frequência de 
entrega. É fácil ver, portanto, que, se falta o produto ou se os prazos não são atendidos ou se as entregas 
não são frequentes, o cliente valoriza notavelmente o sistema de recuperação de falhas. Na avaliação 
do desempenho dos fornecedores, a pesquisa mostrou que 66% dos clientes estão insatisfeitos com 
a prática de mercado e 27% estão insatisfeitos com a melhor prática. Trata-se, portanto, de um 
atributo bastante valorizado pelos clientes, mas que nem mesmo os melhores distribuidores estão 
atendendo satisfatoriamente. É, portanto, uma boa oportunidade de diferenciação de que dispõem 
as empresas preparadas para dar um bom serviço. Nos outros setores pesquisados, (alimentos não 
perecíveis, produtos de higiene e limpeza e papel), os resultados são bastante semelhantes. Uma 
forma bastante moderna em que as empresas estão investindo muito com respeito aos mecanismos 
de recuperação de serviços consiste na busca de benchmarks, sendo tal processo realizado por meio 
do benchmarking.
 » Benchmark é uma medida, uma referência, um nível de performance, reconhecido 
como padrão de excelência para um processo de negócio específico, ou seja, é um 
dos patamares do benchmarking;
 » Benchmarking pode ser definido como sendo o “processo de identificação, 
conhecimento e adaptação de práticas e processos excelentes de organizações, 
de qualquer lugar do mundo, para ajudar uma organização a melhorar sua 
performance”. Assim, benchmarking é um processo de análise e comparação de 
empresas do mesmo segmento de negócio, objetivando conhecer:
 › as melhores marcas ou benchmarks das empresas vencedoras, com a finalidade 
de definir as metas em curto, médio e longos prazos;
29
gestão de serviços logísticos │ UNidAde i
 › a situação atual da sua organização e, com isto, apontar as diferenças competitivas;
 › os caminhos estratégicos das empresas vencedoras ou as melhores práticas;
 › além de conhecer e chamar a atenção da organização para as necessidades 
competitivas.
Assim, uma estratégia que pode levar ao insucesso é a seguinte: não basta uma organização estar 
melhorando seus indicadores empresariais, ela precisa estar evoluindo mais rápido que os seus 
concorrentes para poder estar à frente. Daí a necessidade de se incorporar a Logistíca ao planejamento 
estratégico. Infelizmente, é comum encontrarmos, ainda, indicadores de serviços logísticos que 
medem apenas eficiência, o que é muito pouco para uma empresa moderna. O que precisa ser medido 
é disponibilidade e confiabilidade; redução da demanda de serviços ou do número de manutenções; 
faturamento ou aumento do lucro; otimização de custo de forma a minimizá-lo; segurança pessoal 
e das instalações; preservação ambiental e moral; e motivação dos colaboradores. Tudo isso para 
que a organização proporcione o melhor atendimento aos seus clientes de maneira competitiva. É 
preciso que todas as pessoas envolvidas tenham conhecimento desses fatos e dados. Os indicadores só 
serão obtidos por meio das pessoas, daí ser importante ter, também, indicadores que meçam o moral 
e a motivação do grupo de colaboradores. Atuando desta forma é que os serviços logísticos irão se 
tornar uma função estratégica. A pesquisa benchmark, serviço ao cliente, é realizada anualmente com 
centenas de comerciantes em diferentes capitais brasileiras, com o patrocínio de onze importantes 
empresas dos setores alimentos perecíveis, alimentos não perecíveis, papel e higiene e limpeza.
Mecanismos de recuperação do serviço
O primeiro mecanismo de recuperação do serviço é, obviamente, incentivar as queixas e reclamações 
dos clientes para que as medidas de recuperação possam ser acionadas. As empresas que não facilitam 
a manifestação da insastifação do cliente perdem uma informação valiosíssima. Não saberão a 
causa da insatisfação, perderão o cliente e, o que é pior, não poderão evitar que outros clientes 
sigam o mesmo caminho, simplesmente por ignorarem o motivo da insatisfação. A não existência 
de um canal formal para recebimento de queixas pode explicar um dos resultados apresentados 
anteriormente: poucos clientes reclamam; a maioria muda de fornecedor. Ao não serem informados 
sobre onde e como reclamar, os clientes tomam o caminho mais confortável: procuram outra 
empresa. A reclamação, vista como informação sobre o erro cometido, é, também, uma fonte de 
aprendizagem. As pesquisas mostram que a lealdade dos clientes está mais próxima de empresas 
onde esta aprendizagem é estimulada e os funcionários, em todos os níveis, são continuamente 
encorajados a incrementar sua capacidade de ouvir, aprender e agir, criando e produzindo resultados 
importantes para a organização. Isso explica o fato de que as empresas que prestam os melhores 
serviços normalmente são as que proporcionalmente recebem mais reclamações. Obviamente não é 
porque dão mais motivos de queixa e sim porque colocam à disposição dos clientes um maior número 
de mecanismos para escutar os problemas. Nessas empresas, trabalha-se com o convencimento 
de que, com as queixas, são recolhidas valiosas informações do mercado, úteis para construir um 
sistema de prestação de serviço com características diferenciadas.
30
UNIDADE I │ gEstão DE sErvIços logístIcos
Assim, poder-se-ia dizer que a empresa deveria se alegrar cada vez que recebe uma queixa. O 
normal, entretanto, é que a queixa não chega, como já vimos antes. Um outro estudo da mencionada 
TARP procurou saber mais sobre os clientes que tomavam a iniciativa de apresentar uma queixa. 
A imensa maioria encontrou dificuldades, porque a queixa foi recebida por um pessoal de linha de 
frente mal preparado ou sem recursos ou sem autonomia para resolver os problemas apresentados, 
piorando a situação, aumentando a insatisfação e alimentando o contingente dos que não vão mais 
reclamar, porque sentem que perderam tempo reclamando. Apenas 10% dos que apresentaram 
queixa tiveram seu problema tratado por pessoas preparadas para tal.
O parágrafo anterior introduz o segundo procedimento no caminho da recuperação do serviço: é 
preciso ter um sistema de resolução de queixas, ou seja, é preciso resolver o problema. Um bom 
sistema de recuperação não se limita a obter informações sobre os erros. O cliente não quer apenas 
reclamar. Ele quer ver sua reclamação processada e resolvida rapidamente. Não sendo assim, ele 
aumentará sua insatisfação, porque percebe que perdeu tempo. As respostas às queixas deveriam 
incluir os seguintes elementos.
 » Ouvir atentamente o cliente. Agradecer a informação que ele está trazendo, dando a 
sensação de que ela será utilizada para melhorar a qualidade do serviço. A mensagem 
deve conter um convite implícito para que o cliente comprove o que está sendo dito 
de forma a vinculá-lo afetivamente a empresa.
 » Pedir desculpas pelo ocorrido e pelos incômodos que o erro pode ter ocasionado, 
dando-lhe razão, por pouca que tenha. Aliás, é preferível não entrar em discussão 
sobre quem tem razão. A aprendizagem que o processo de ouvir reclamações trará 
permitirá identificar quem está agindo de má fé ou quem está querendo prejudicar 
um empregado.
 » Resolver o problema, restituindo, na medida do possível, o dano causado ao cliente. 
Esta é a etapa mais delicada, porque certamente envolverá valores compensatórios. 
É preciso lembrar, entretanto, que não é justo cobrarpor um serviço mal executado 
ou por uma mercadoria sem condições de uso. Por outro lado, se os erros cometidos 
não resultarem em um custo para a empresa, não há incentivo para que eles não 
voltem a acontecer.
Estratégias de recuperação do serviço
Com o objetivo de estabelecer uma atuação mais duradoura em termos de recuperação, a sequência 
de ações apresentada a seguir pode servir de guia para as empresas interessadas em estabelecer uma 
estratégia de recuperação do serviço.
1a) Estimar realisticamente o quanto pode custar para a empresa e para os clientes os erros 
que na atualidade são cometidos.
2a) Estimar quanto significa perder um cliente. Esta ação supõe que a empresa conheça e 
tenha classificados seus clientes em termos de rentabilidade.
31
gestão de serviços logísticos │ UNidAde i
3a) Auditorar os sistemas que na atualidade os clientes dispõem para expor suas reclamações. 
Não são suficientes os sistemas em que os clientes precisam tomar a iniciativa de apresentar 
queixas.
4a) Estimar o tempo que as atividades de recuperação vão exigir dos empregados e incluir 
tais atividades entre as tarefas que os empregados precisam realizar.
5a) Projetar um conjunto de atuações de recuperação que possam ser necessárias. Isto 
significa simular situações que envolvam o que fazer em cada caso.
6a) Agir com rapidez. A recuperação será efetiva se for mínimo o tempo entre a comunicação 
do problema e a resolução do mesmo.
7a) Criar padrões de atuação para os casos mais comuns. Isto diminui a possibilidade de 
repostas diferentes para o mesmo problema e aumenta a velocidade de resposta.
8a) Capacitar os empregados para realizar recuperações. Devem ter autoridade, 
responsabilidade e incentivos para reconhecer as necessidade dos clientes, interessar-se 
por elas e atendê-las.
A primeira ação parte do princípio de que todo erro significa algum custo, seja para a empresa 
que o comete – devolução de dinheiro, reposição de mercadoria, visita de um dirigente etc. –, seja 
para o cliente – algum tipo de prejuízo por não haver recebido o que esperava, chamadas telefônicas 
para reclamar etc.
A segunda ação tem um caráter de alerta: os erros podem significar a perda do cliente e isso tem 
um custo para a empresa que será tanto maior quanto mais importante seja o cliente, considerando 
seu histórico de negócios.
A terceira ação critica os métodos como livros de reclamações ou formulários que acompanham 
o produto entregue. É preciso uma atuação pró-ativa por parte dos empregados, que devem estar 
preparados para, nos contatos com os clientes, interessar-se em saber se tudo correu bem, se houve 
alguma deficiência na prestação do serviço, reiterando que qualquer problema deve ser comunicado 
imediatamente para que ações de recuperação sejam aplicadas.
A quarta ação chama a atenção para o fato de que, às vezes, o sistema de escutar as reclamações 
funciona muito bem, mas os funcionários não têm tempo para executar as tarefas que a resolução 
das queixas demanda.
A quinta ação também tem um caráter preventivo: ao simular os erros que podem acontecer, 
certamente surgirão oportunidades para ações que impeçam que os erros ocorram.
Na sexta ação a ideia é encantar o cliente com uma resolução rápida. Enviar a mercadoria que por 
engano não foi entregue é uma recuperação fácil. Mas quanto tempo depois?
As duas últimas ações têm por objetivo aumentar a competência dos empregados. Criar padrões 
de atendimento nos casos normais e dar-lhes autoridade para agir em situações imprevistas 
demonstra o compromisso da empresa com um serviço orientado ao cliente. Essa liberdade, no 
32
UNIDADE I │ gEstão DE sErvIços logístIcos
caso dos empregados de nível inferior na organização, pode ser vista como perigosa. Entretanto, 
ela é essencial para uma efetiva política de recuperação. Por trás deste perigo sempre está o custo 
associado à decisão, mas dificilmente se pensa no valor que representa manter um cliente satisfeito.
Para sintetiza o assunto como um todo, observa-se que o processo de recuperação do serviço inclui: 
facilitar as reclamações dos clientes; resolver os problemas; usar a informação para evitar que os 
problemas voltem a acontecer e tentar neutralizar as possíveis referências negativas dos clientes 
descontentes, favorecendo a repetição dos negócios com aqueles clientes, gerando referências 
positivas sobre o modo como os problemas são resolvidos. Se as queixas são bem resolvidas, a 
fidelização do cliente aumenta de maneira surpreendente, como demonstram várias evidências 
empíricas.
33
CAPítulo 4
Segmentação de mercado para 
diferenciação dos serviços logísticos
Há vários anos já se fala que o serviço proporcionado pela logística é uma das grandes oportunidades 
para as empresas que desejam diferenciar seus produtos/serviços no mercado. O serviço ao cliente é 
cada vez mais valorizado, tanto pelos consumidores finais quanto pelos clientes institucionais, pois 
apenas bons produtos e bons preços não são suficientes para atender às exigências de uma transação 
comercial. Isso porque, embora produto e preço sejam fatores essenciais, a rapidez na entrega, a 
disponibilidade de produto, o bom atendimento, a ausência de avarias, entre vários outros itens de 
serviço, criam valor, ao reduzir os custos para o cliente e/ou ao aumentar a vantagem competitiva. 
Para que seja possível oferecer um serviço de qualidade, é necessário ser capaz de atender às 
expectativas dos clientes. Entretanto, tais expectativas de serviços podem variar significativamente 
de cliente para cliente.
Como, então, atuar da forma mais eficaz possível quando se está implantando uma estratégia de 
serviço? Que níveis de serviço adotar? As respostas a essas perguntas levam à questão da segmentação 
de mercado. Empresas dos mais diversos setores vêm percebendo que atuar de forma diferenciada, 
buscando atender a diferentes necessidades dos diversos grupos de clientes, é uma das melhores 
políticas a ser adotada. Assim, ganhar competitividade por meio da oferta de serviços de qualidade 
não significa precisar oferecer elevados níveis de serviço indiscriminadamente para todos os clientes. 
Recursos podem estar sendo gastos com grupos de clientes que não valorizam tais serviços, o que 
significa estar tornando o processo mais oneroso, sem que isso seja percebido como um diferencial. 
Da mesma forma, clientes mais exigentes podem não estar sendo atendidos em suas necessidades 
de serviço. A segmentação do mercado surge, portanto, como forma de aumentar a efetividade dos 
serviços oferecidos, direcionando os recursos de forma adequada. Logo, reconhecida a importância 
da segmentação, devemos tratar da segmentação de mercados institucionais, necessária para o bom 
planejamento da estratégia de serviço a ser adotada pelas empresas.
o significado de segmentação de mercado
Segmentar significa dividir. A segmentação de mercado trata da subdivisão dos clientes e clientes 
potenciais em grupos distintos. Aqueles que pertencerem a um mesmo grupo deverão apresentar 
características similares, de forma que seja provável que apresentem um comportamento de compra 
similar. Não há um método único para a segmentação de mercado. Os clientes institucionais podem ser 
agrupados com base nas suas características demográficas – setor de atividade a que pertence, tamanho 
da companhia), com base nas suas características geográficas ou com base nos seus comportamentos 
de compra – frequência dos pedidos, volume de compras –, entre outras. No entanto, as diversas 
bases de segmentação podem ser separadas em duas formas que as diferem em essência.
34
UNIDADE I │ gEstão DE sErvIços logístIcos
Na primeira delas, os segmentos são formados a partir de características facilmente identificáveis, 
que, em geral, estão disponíveis nos cadastros das empresas, como, por exemplo, a localização dos 
clientes, o faturamento de cada um, o volume de compras realizadas. Uma indústria de bens de 
consumo, por exemplo, pode estabelecer políticas de serviçodiferenciadas em função do tamanho 
de seu cliente varejista, que pode ser medido pelo número de check-outs ou pelo seu faturamento. 
É possível também que a indústria prefira segmentar o mercado pelo volume de compras 
realizadas pelas empresas comerciais, formando, assim, grupos que compram grandes ou pequenas 
quantidades. Ou, então, a separação poderia ser por região, sendo os níveis de serviço oferecidos 
diferenciados por localização. Assim, por exemplo, àqueles varejistas situados na região sudeste 
seria garantida a entrega em períodos mais curtos e menores ocorrências de faltas de produtos e de 
atrasos na entrega do que no nordeste, pois mais recursos estariam direcionados para a melhoria 
dos níveis de serviço naquela região.
Essa forma de segmentação busca identificar grupos com algumas características comuns, supondo-
se que também apresentarão necessidades e expectativas semelhantes. Após serem formados os 
grupos, as necessidades de cada um deles poderá ser identificada, de forma que a adoção de pacotes 
de serviço possa ser customizada para cada segmento formado. Vale perceber, entretanto, que não 
necessariamente os segmentos formados apresentarão diferentes exigências de serviço, tendo em 
vista que a verificação das necessidades de cada grupo foi feita a posteriori, depois da identificação 
do segmento.
A segunda forma, por sua vez, é caracterizada pela formação de segmentos de clientes que indicaram 
as suas expectativas relacionadas aos serviços a serem prestados pelos fornecedores. Assim, percebe-
se que, ao contrário da primeira forma apresentada, neste método de segmentação é preciso que 
primeiramente as necessidades do cliente sejam identificadas para que, em seguida, agrupem-se, 
em um mesmo segmento, aqueles que possuam expectativas de serviço semelhantes. Apenas será 
formado um novo segmento se realmente forem identificadas necessidades diferentes, e isto só é 
possível porque essas necessidades foram verificadas a priori.
Sabe-se que a primeira forma apresentada, que inclui principalmente a segmentação demográfica 
e a geográfica, é a mais comumente utilizada pelas empresas, pois é bastante simples, intuitiva e de 
fácil implementação. Já a segunda forma, denominada de segmentação por benefícios por muitos 
autores da área de marketing, embora mais trabalhosa, é aquela cuja resposta mais se aproxima do 
objetivo final da segmentação dos serviços logísticos, que é o de dividir o mercado para que políticas 
de serviço possam ser customizadas de modo a atender às diferentes expectativas dos consumidores, 
direcionando os recursos de forma eficaz. Na realidade, ocorre que dificilmente será possível 
desvincular totalmente o nível de serviço oferecido de características como a localização geográfica. 
E nem é esta a melhor forma de atuação. Pode não ser operacionalmente viável para uma empresa 
que tenha, por exemplo, fábrica em Santa Catarina e Centros de Distribuição no Rio de Janeiro e 
em Pernambuco realizar entregas mais rápidas para a região norte do que para a região sudeste, 
mesmo sendo os clientes da primeira região mais exigentes. É importante perceber, entretanto, 
que apesar da existência de algumas restrições, a segmentação realizada a partir das expectativas 
dos consumidores pode levar a um melhor planejamento dos serviços a serem oferecidos. Como 
consequência, consegue-se gerar uma maior garantia de que o esforço logístico adicional, necessário 
para a melhoria do nível de serviço, e que está sendo percebido pelo cliente como algo de valor.
35
gestão de serviços logísticos │ UNidAde i
Como segmentar a partir das expectativas de 
serviço?
Para que seja possível utilizar essa forma de segmentação, é mais do que clara a necessidade de se 
conhecer as expectativas dos clientes. Vale ressaltar que se trata da expectativa do cliente de como 
os fornecedores deveriam estar atuando e não da previsão deste cliente de como os fornecedores 
irão atuar. A identificação das expectativas do mercado é um dos passos mais importantes de todo 
o processo, pois essas informações serão base para as análises a serem realizadas posteriormente. 
E para que seja possível obter essas informações, é indispensável a realização de pesquisas com os 
clientes.
Deve-se ressaltar que as pesquisas são necessárias, pois, muitas vezes, o que o fornecedor acredita 
ser o atributo mais importante para seu cliente é, na realidade, pouco relevante ou considerado 
menos valioso do que outros aspectos do serviço. Uma elevada frequência de entregas, por exemplo, 
pode não ser necessidade de um grupo de clientes, que atribui maior valor à consistência no prazo 
de entrega. Entregas emergenciais podem ser consideradas de pouca importância para alguns, em 
comparação com a existência de sistemas de informações adequados.
Para medir a expectativa de serviço, vale lembrar que ela pode ser desmembrada em uma série 
de dimensões. É possível encontrar na literatura diversos atributos a serem considerados quando 
se avalia os serviços relacionados aos processos logísticos. Entretanto, é sempre necessário que 
esses atributos sejam adaptados para que se adaptem ao setor a ser avaliado, devendo, também, 
ser complementados com as sugestões dos realizadores da pesquisa e dos clientes entrevistados em 
pesquisa piloto. Assim, podemos observar os seguintes atributos de serviço aos clientes.
 » Disponibilidade no estoque e continuidade do suprimento.
 » Tempo entre pedido e recebimento.
 » Consistência do prazo de entrega.
 » Pedidos completamente supridos.
 » Frequência de entrega.
 » Entregas de emergência quando necessárias.
 » Auxílio na não disponibilidade.
 » Auxílio à comercialização na loja.
 » Monitoramento pelo fornecedor dos níveis de estoque no varejo.
 » Telefonemas regulares dos representantes de vendas.
 » Qualidade da representação de vendas.
 » Conveniência na execução do pedido.
36
UNIDADE I │ gEstão DE sErvIços logístIcos
 » Aviso do recebimento do pedido.
 » Manuseio das consultas do cliente.
 » Coordenação entre produção, distribuição e marketing.
 » Qualidade da embalagem interna para o manuseio e a exposição na loja.
 » Qualidade da embalagem de transporte.
 » Datas de validade legíveis nos recipientes.
 » Revisões regulares da gama de produtos.
 » Consultas sobre o desenvolvimento de novos produtos/pacotes.
 » Exatidão das faturas.
 » Oferta de prazos de crédito.
 » Paletização benfeita.
Após listar os atributos que fazem parte do serviço oferecido, deve-se, então, entrevistar os clientes 
para que possam indicar suas expectativas em cada um dos itens especificados na figura 5 a seguir. 
Uma das formas de obter-se essa informação é solicitando ao entrevistado que dê uma nota para 
a importância de cada um dos atributos listados. Pode-se adotar, por exemplo, uma escala de 1 a 
5, em que notas mais altas indicarão que, para aquele item de serviço, o cliente espera um melhor 
desempenho de seus fornecedores.
figura 5 – etapas para a segmentação de mercado baseada nas expectativas de serviço
IDENTIFICAR 
ATRIBUTOS DO 
SERVIÇO
REALIZAR PESQUISAS 
COM OS CLIENTES
FORMAR GRUPOS 
COM EXPECTATIVAS 
SEMELHANTES
IDENTIFICAR CARACTERÍSTICAS 
ORGANIZACIONAIS SEMELHANTES NOS 
SEGMENTOS
Tendo disponíveis as informações sobre as expectativas dos clientes, é possível identificar 
segmentos. A ferramenta estatística de análise multivariada, a cluster analysis5, pode auxiliar 
nesse processo. Entretanto, mesmo sem a utilização dessa ferramenta, muitas vezes é possível 
identificar grandes grupamentos. O objetivo é agrupar em um mesmo segmento aqueles clientes que 
indicaram importância semelhante aos diversos atributos de serviço, para que se possam planejar 
políticas diferenciadas para cada grupo. Por fim, as características organizacionais dos elementos 
de cada segmento definido devem ser analisadas – localização, faturamento, setor de atividade 
5 Cluster Analysis: A cluster analysis é uma ferramenta estatística com a qual é possível formar grupos (clusters)com 
homogeneidade dentro do cluster e heterogeneidade entre eles. Existem diferentes métodos para isto, que deverão ser 
selecionados principalmente em função da quantidade de dados disponíveis e do número de segmentos a serem formados. As 
expectativas dos clientes podem ser utilizadas como dados de entrada para a formação dos grupos. De uma forma geral, em 
pesquisas que avaliam uma grande quantidade de variáveis, costuma-se utilizar a análise fatorial para reduzir esse número 
de variáveis a um conjunto menor de fatores, facilitando o manuseio dos dados e as conclusões futuras. Os fatores formados 
serão utilizados posteriormente como entrada para a realização da cluster analysis, que identificará grupos com expectativas 
semelhantes. Em geral, a análise fatorial é uma boa ferramenta quando existe alta correlação entra as variáveis pesquisadas.
37
gestão de serviços logísticos │ UNidAde i
etc. O objetivo é encontrar padrões nos segmentos formados que não sejam exclusivamente as 
expectativas de serviços, mas que tenham como base fatores facilmente identificáveis, como as 
variáveis demográficas. Esse procedimento é necessário para que a segmentação por expectativas 
torne-se operacionalmente viável, facilitando o enquadramento, nos segmentos identificados, 
dos clientes que não responderam às entrevistas ou dos novos clientes que venham a surgir. A 
análise discriminante6 é ferramenta estatística que, pode auxiliar neste processo. A análise das 
características dos segmentos possibilitará, por exemplo, identificar que, do segmento que valoriza 
entregas rápidas com alta frequência, fazem parte as grandes redes varejistas de São Paulo, e que 
em outro segmento estão os atacadistas do Nordeste. Essas informações ajudarão no processo de 
planejamento de pacotes de serviços mais direcionados.
dificuldades no processo de segmentação de 
mercado
Erros na etapa de decisão sobre segmentos poderão levar a empresa a uma má alocação de recursos, 
ofertando serviços pouco valorizados pelos segmentos e perdendo a oportunidade de ganho 
de competitividade por meio da oferta de serviços mais valorizados. Alguns dos problemas na 
identificação de segmentos baseados na expectativa podem surgir devido a pesquisas de campo 
mal feitas, erros nas análises de dados e inexistência de segmentos operacionalmente viáveis para 
a segmentação dos serviços. Entretanto, a principal dificuldade da segmentação de mercado não se 
encontra no processo de segmentação em si, mas, sim, no gerenciamento das políticas diferenciadas 
de serviço ao cliente a serem adotadas para os grupos identificados.
Muitas vezes, é preciso coordenar várias bases de segmentação, pois, por exemplo, a melhor forma de 
segmentação do apoio ao merchandising oferecido às lojas pode ser baseada no tamanho do cliente, 
diferentemente da administração do sistema de entregas, que pode ser regional, e do controle de 
estoques na ponta, que irá variar de acordo com a demanda e por tipo de cliente, e assim por diante. 
É necessário, ainda, coordenar a adoção das políticas de segmentação dos outros componentes 
do marketing mix (produto, preço e promoção) com a segmentação dos serviços logísticos, pois, 
assim como existirão grupos de clientes que recebem serviços diferenciados, nem todos os clientes 
terão acesso à mesma gama de produtos, nem pagarão o mesmo preço ou receberão as mesmas 
promoções. Isso tudo aumenta a complexidade do gerenciamento dos segmentos.
Outro ponto que deve ser lembrado é relativo à necessidade do monitoramento periódico do mercado. 
Isso porque as expectativas são variáveis ao longo do tempo e podem ser influenciadas por vários 
fatores, como o ambiente econômico, a atuação das empresas concorrentes, além do desempenho 
da própria empresa fornecedora. As mudanças nas expectativas resultarão na necessidade de 
adequação dos segmentos e das estratégias de serviço adotadas.
6 Análise discriminante: A análise discriminante é, também, uma ferramenta da análise multivariada. Ela pode auxiliar 
na classificação (alocação) de novos elementos em grupos predefinidos. Assim, por exemplo, um cliente com um elevado 
faturamento, com experiência de vários anos no mercado e que compra mensalmente uma grande quantidade de produtos 
de um fornecedor específico, pode ser alocado ao segmento que tem como expectativa altas frequências de entrega e tempos 
de ciclo curtos. Em geral, a análise discriminante é melhor utilizada quando são predefinidos apenas dois grupos. Pacotes 
estatísticos computacionais como o SPSS permitem a realização dessas análises multivariadas.
38
UNIDADE I │ gEstão DE sErvIços logístIcos
Considerações adicionais sobre o processo da 
segmentação
A segmentação dos serviços logísticos não deve passar apenas pela consideração das expectativas 
dos clientes. É necessário que se observe a importância de cada cliente para a firma, tanto no que diz 
respeito à rentabilidade quanto aos ganhos estratégicos. Lambert (1993) apresenta um método de 
classificação ABC para os clientes, indicando possibilidades de diferenciação dos níveis de serviço. 
Outra questão que não pode ser esquecida está relacionada à utilização cada vez maior da Internet 
nos negócios. Por suas características de elevada flexibilidade, a rede mundial de computadores 
possibilita a oferta de serviços altamente personalizados, onde é o cliente quem escolhe o pacote 
de produtos, serviços e preços que atenda a suas exigências. A segmentação, neste caso, pode ser 
encarada como sendo feita pelo próprio usuário, que se encaixa num segmento baseado em suas 
expectativas, selecionando os serviços que lhe são convenientes.
Assim podemos concluir que é reconhecida a importância do serviço ao cliente proporcionado 
pela logística para a obtenção de vantagem competitiva. E a segmentação de mercado surge como 
ferramenta importante para que os recursos a serem investidos em serviço sejam direcionados 
da melhor forma possível. A percepção de que nem todos os clientes são igualmente sensíveis a 
um serviço ressalta a utilidade da segmentação com base nas expectativas dos clientes, pois, 
dessa forma, será possível atuar para melhoria dos níveis de serviço que realmente sejam vistos 
como diferenciais. Ao mesmo tempo, deve-se perceber que características organizacionais, 
principalmente as demográficas, precisam ser levadas em consideração na segmentação para torná-
la operacionalmente viável. Para usufruir das vantagens da segmentação de mercado, é preciso que 
a empresa se estruture de modo a ser capaz de gerenciar a complexidade da adoção de diferentes 
políticas de serviço aos seus clientes, estando sempre atenta às mudanças no mercado, pois estas 
exigirão readaptações ao longo do tempo.
39
CAPítulo 5
Estratégia logística para a obtenção de 
vantagem competitiva
No cenário atual, preocupar-se com a logística tornou-se fundamental nas empresas. O ambiente 
em que as empresas operam atualmente é muito complexo e fortemente competitivo. Portanto, elas 
estão buscando a diferenciação e o estabelecimento de vantagens competitivas em relação aos seus 
concorrentes. Para alcançar esses objetivos, cada um tenta encontrar o seu próprio caminho; porém, 
um ponto comum pode ser observado: a opção pela aplicação da logística, que deve ser entendida 
como o gerenciamento estratégico dos fluxos de materiais e das informações correlatas para levar, 
de forma eficiente e eficaz, os produtos de uma origem a um destino. A globalização, a mudança no 
comportamento dos consumidores, a redução do ciclo de vida dos produtos e o enfraquecimento das 
marcas exigem que as organizações adquiram e desenvolvam novas competências para conquistar 
e manter clientes. Ampliam-se as dimensões da competitividade, que deixa de ser regional para 
ser global. A concorrência passa a acontecer entre cadeias produtivas e não mais entre empresas 
isoladas. Nesse contexto, as vantagens e diferenciais competitivos são cada vez mais efêmeros. 
Rapidez e flexibilidade deixam de ser apenasum discurso e tornam-se obrigatórias. Daí, uma 
pergunta faz-se necessária: por que se preocupar com a logística? A pergunta que muitos se fazem 
é: quais as razões para a logística mostrar-se como uma escolha lógica e oportuna para fazer frente 
a essas exigências? Algumas respostas podem ser encontradas ao analisar os aspectos seguintes.
 » A evolução de seu conceito: ao incorporar e utilizar preceitos de marketing, 
qualidade, finanças e planejamento, a logística tornou-se uma disciplina 
multifuncional e, assim, aumentou sua contribuição para a eficiência e a eficácia 
da gestão. Além disso, é capaz de manter a atenção às necessidades internas da 
empresa e, ao mesmo tempo, voltar os seus olhos aos desejos dos clientes.
 » O aumento de seu escopo: com o tempo, a logística passou a se preocupar com 
um número cada vez maior de atividades e deixou de ser vista como operacional 
para tornar-se estratégica. Assim, deve ser considerada em decisões importantes e 
receber a atenção dos mais altos escalões da empresa.
 » A ampliação de sua abrangência: inicialmente tratada de forma funcional, 
passou a integrar as diversas funções internas da empresa e, hoje, funciona como 
elo entre clientes e fornecedores.
 » Enfoque sistêmico e orientação para processos: permitem uma visão global 
da empresa e da cadeia produtiva como um todo. Desse modo, de forma integradora, 
propicia que todos os interesses e pontos relevantes sejam analisados na tomada de 
decisão.
40
UNIDADE I │ gEstão DE sErvIços logístIcos
 » Preocupação com a gestão de fluxos: o primeiro fluxo é o dos materiais, que 
se inicia no fornecedor e termina na entrega ao consumidor final. O segundo é o das 
informações, que tem um sentido inverso ao do anterior. Então, pela sincronização 
e racionalização destes fluxos, procura-se, simultaneamente, a redução de estoques, 
que são consumidores de recursos, e o aumento da disponibilidade dos produtos. 
Essa sinergia favorece, também, o fluxo financeiro da empresa.
Ao ser corretamente entendida e aplicada, a logística permite desenvolver estratégias para a 
redução de custos e o aumento do nível de serviço ofertado ao cliente. Como essas duas condições, 
isoladamente ou em conjunto, possibilitam o estabelecimento de diferenciais competitivos, justifica-
se que este seja o caminho escolhido por um número crescente de empresas para buscar vantagens 
sobre a concorrência. Essa ideia pode ser reforçada ao se constatar que alguns dos segmentos mais 
competitivos do mercado, como o automobilístico e o grande varejo, adotam a estratégia de focar-se 
na logística.
No Paraná, o polo automotivo de Curitiba é uma prova inquestionável dessa tendência. As plantas 
aqui instaladas utilizam os mais modernos conceitos de logística, o que permitiu a construção de 
plantas compactas, de alta eficiência operacional e capazes de produzir automóveis de classe mundial. 
Alguns desses veículos são exportados para mercados exigentes, como o norte-americano, por 
exemplo. Ao expandir esse raciocínio, pode-se perceber que as empresas e os países competitivos no 
cenário mundial, como os Estados Unidos e o Japão, não só se utilizam da logística, como, também, 
vêm pesquisando sobre ela e desenvolvendo-a. A competência logística foi fundamental para que 
eles expandissem seus mercados para além de seus limites territoriais e tornou-se um fator-chave 
para o seu desenvolvimento econômico. 
Neste momento, é necessário analisar a realidade do Brasil, pois o que se apresenta é preocupante. 
Nossos custos logísticos são, no mínimo, o dobro da média dos custos dos países desenvolvidos, 
que gastam nesta área de 8% a 10% do seu PIB anual. A logística é pouco difundida e aplicada pelas 
empresas nacionais. Nossa infraestrutura não é favorável, sendo necessários pesados investimentos 
no setor. A matriz de transporte é fortemente dominada pelo transporte rodoviário, que responde 
por dois terços do movimento de carga no país. Não existem indicadores de desempenho setorial, há 
falta de mão de obra qualificada e existe pouco incentivo para a pesquisa nessa área. Esse panorama 
mostra desafios e oportunidades. Os desafios estão na necessidade de rápida solução dos problemas 
que impedem o desenvolvimento e o aumento da eficiência da logística. As oportunidades, neste 
cenário adverso, mostram um enorme espaço para melhorias. Aqueles que fizerem essas melhorias 
primeiro estarão se distanciando fortemente de seus concorrentes e se habilitando para a conquista 
de novos mercados. Para aumentar a competitividade das empresas e do país, uma das premissas 
necessárias é a aplicação da logística de forma integral. São necessários esforços de mudança, pois 
devem ser abandonados vários ranços de nossa cultura empresarial. A iniciativa privada e o governo 
precisam se unir para desenvolver um plano para o desenvolvimento da logística no Brasil. Caso 
isso não aconteça, o país continuará assistindo ao desenvolvimento mundial como coadjuvante e 
ficará condenado a permanecer na periferia da globalização.
41
gestão de serviços logísticos │ UNidAde i
logística como contribuição para o sucesso 
da empresa
O processo logístico custa dinheiro e os erros no gerenciamento logístico custam clientes. Atualmente 
muitas empresas já têm consciência de que a qualidade dos processos logísticos representa um 
considerável fator de sucesso para seus negócios. Isso fica mais evidente quando se considera que o 
custo logístico em relação ao faturamento nas empresas de manufatura pode perfeitamente chegar 
a 10% ou mais. Além disso, processos logísticos eficientes oferecem uma oportunidade de criar 
vantagens em relação à concorrência, aumentando, assim, o apelo comercial. Tal situação causou 
uma mudança nas empresas que atuam no segmento logístico. Paralelamente à clássica tarefa de 
distribuição – mercadorias no prazo certo, em perfeitas condições e colocadas à disposição nas 
quantidades necessárias – é oferecida, por algumas delas, uma gama mais completa de serviços 
logísticos. Quando aproveitados corretamente, estes serviços trazem resultados muito positivos 
para o contratante.
42
CAPítulo 6
o processo de redução nos custos e a 
interação com os clientes
Em tempos de concorrência crescente, no qual se fala mais em conceder redução dos custos do que em 
conseguir repassar um aumento deles, a otimização dos processos de operação e o aproveitamento 
de todas as possibilidades potenciais de redução nos custos se tornam, para muitas delas, um fator 
crítico para a sobrevivência. Uma área fundamental para este fim é a logística, que engloba uma 
cadeia de atividades que envolve desde suprimentos até a entrega de produtos, passando pela 
logística interna das empresas.
Pesquisas recentes mostram que o volume total de gastos logísticos tem se mantido, porém, nos 
próximos anos, deverá ocorrer a terceirização de pelo menos 8% deste montante, que migrarão 
da situação in-house para um prestador externo. O alvo prioritário é, naturalmente, a redução nos 
custos. Paralelamente, a qualidade do desempenho também deverá melhorar consideravelmente. 
Entre as melhorias, destacamos uma maior exatidão do estoque, uma elevação da flexibilidade e um 
aumento da disponibilidade de serviços fornecidos.
Nos últimos anos, em muitas empresas de porte médio, ocorreu um desenvolvimento na sua 
produção, identificado por meio de um aumento na variedade dos produtos, de lotes menores, de 
um aumento de pedidos fracionados, de uma internacionalização dos clientes e, no geral, de um 
aumento dos volumes produzidos. As empresas expandem-se em relação ao faturamento e aos 
funcionários, porém as áreas de suporte muitas vezes não acompanham essa evolução. O arranjo 
físico não se torna adequado e os espaços passam a se tornar restritos, os recursos de Tecnologia 
de Informação (TI) são insuficientes, a capacidade de estocagem torna-se inadequada e, com isso, 
os gastos com a gestão aumentam. Tais circunstâncias estão em total contraste com as exigências 
atuaisde mercado, que requerem dos participantes alta flexibilidade e disponibilidade de bens e 
serviços ao mesmo tempo. Outros complicadores adicionais são áreas de produção espalhadas com 
pontos de estocagem descentralizados e interligados por movimentação interna de produto. Apesar 
dos grandes esforços aplicados, as empresas de porte nem sempre apresentam precisão nos dados 
de estoque. Este fator desencadeia uma série de consequências negativas.
 » Aumento das quantidades compradas, devido à desconfiança sobre os dados de 
estoque.
 » Parada de produção pela falta de material.
 » Alterações súbitas de programação de produção.
 » Maiores quantidades de produção para compensar estoques inexatos de produtos 
acabados.
 » Entregas atrasadas ou incompletas, gerando insatisfação dos clientes.
43
gestão de serviços logísticos │ UNidAde i
Outro fator que também causa perturbação é a movimentação interna na empresa, pois o fluxo de 
material não é definido e padronizado como deveria. A causa está, muitas vezes, na falta de qualificação 
dos funcionários. Com isso, percebemos que nem sempre os custos são os fatores principais para 
desencadear uma decisão de terceirização. Os problemas enfrentados pela organização também 
podem ser o direcionador da necessidade de melhoria em logística.
O primeiro e fundamental passo é o de identificar e compreender que existe a necessidade de 
otimização na área de logística. Logo em seguida, é necessário saber se todas as operações logísticas 
devem ficar na própria empresa ou se o trabalho em conjunto com prestadores de serviços externos 
é mais proveitoso. Um ponto a favor da Logística in-house é que se trata de uma interface com 
o cliente, em que ocorre um contato direto. Quando este contato é aproveitado adequadamente, 
o resultado pode ser uma forte integração com o cliente. Para isso, é imprescindível ter pessoal 
qualificado e com grande senso de responsabilidade e, muitas vezes, grandes investimentos, para 
responder, em médio e longo prazos, ao aumento de exigências dos clientes. Como alternativa, pode-
se deixar a transação a cargo dos especialistas, cuja competência principal é a operação logística.
As empresas podem aproveitar as mudanças dos prestadores de serviços logísticos e fazer uso 
completo do maior espectro de serviços oferecidos. Muitas vezes, não são percebidas todas as 
possibilidades oferecidas. O tempo de mera transação baseada em transportes já se foi e serviços 
adicionais podem ser considerados parte de um pacote-padrão, como, por exemplo:
 » warehousing (armazenagem, etiquetagem, picking);
 » recebimento executado em nome do cliente;
 » execução de logística interna;
 » faturamento;
 » despacho;
 » serviços pós-vendas;
 » serviços de devolução etc.
Como consequência de uma terceirização, resultam, inicialmente, custos adicionais durante o 
processo de transição – decorrentes do uso interno e externo de recursos. A escolha do parceiro e a 
elaboração do contrato devem ser conduzidas cuidadosamente, pois uma troca futura do prestador 
de serviços pode levar a custos altos e um certo trauma organizacional. Além disso, a empresa passa 
a ter uma dependência em relação ao prestador de serviços, que não deve ser subestimada. Qualquer 
deficiência de entrega é sempre atribuída à empresa vendedora e não ao prestador.
No entanto, quando olhamos para as análises a respeito de critérios de decisão contra ou a favor 
da terceirização, vemos que tais argumentos possuem pouco peso. Os estudos mostraram que uma 
grande parte dos tomadores de decisão coloca prioridades estratégicas como um fator de definição, 
44
UNIDADE I │ gEstão DE sErvIços logístIcos
com isso não são aproveitadas as vantagens de uma terceirização logística, principalmente as 
oportunidades de:
 » redução dos custos logísticos por meio do aproveitamento dos efeitos de escala no 
prestador de serviços;
 » transformação de custos fixos em variáveis;
 » controle simplificado dos custos e trabalhos logísticos;
 » aproveitamento do know-how logístico dos prestadores de serviços inclusive da TI 
instalada;
 » concentração da empresa em suas competências principais;
 » aumento na qualidade do serviço prestado aos clientes;
 » simplificação nos processos da empresa.
Olhando para essa balança de prós e contras, a recomendação torna-se clara: 
aproveite o potencial de terceirização, mas de forma consciente.
oito passos para o sucesso logístico
A pergunta referente à extensão da terceirização da operação logística deve ser respondida caso a 
caso, pois o espectro é bastante amplo. Neste ponto, é preciso ficar claro que terceirização não é um 
remédio universal para os problemas de logística.
São muitos os fatores que pesam na decisão, desde as decisões estratégicas sobre disponibilidade 
para investimentos até a compreensão por parte dos funcionários. Uma decisão consciente exige um 
trabalho sistemático, com uma metodologia comprovada na prática.
 » Levantamento da situação atual: nesta etapa são verificados, inicialmente, os 
processos e a realidade da empresa. Começando pelo levantamento e pela revisão 
de uma grande quantidade de dados sobre a organização (ex.: instalações para 
despacho, estrutura de estocagem etc.) até indicadores de custos, produtividade 
e qualidade devem ser checadas. As informações obtidas neste estágio podem 
ser utilizadas para se evidenciar pontos fracos. Nesse caso, é útil a utilização de 
benchmarking para visualizar quais processos são operados com eficiência e onde 
se pode esperar um potencial de melhoria. O resultado desta primeira etapa é a 
avaliação: se vale ou não à pena considerar uma terceirização.
 » Execução da concorrência: verificado, no primeiro passo, que a terceirização é 
uma opção interessante, é necessário definir os possíveis prestadores de serviços e 
preparar uma documentação detalhada para a concorrência. A escolha de parceiros 
45
gestão de serviços logísticos │ UNidAde i
potenciais depende de muitos fatores, como, por exemplo, o trabalho em conjunto 
até a data atual, as exigências especiais em estocagem e transporte (produtos 
perigosos, gêneros alimentícios etc.), as referências de trabalho em outros clientes, 
a localização etc. Neste ponto, é particularmente útil já dispor de uma visão geral 
do mercado de prestadores de serviço logísticos. A elaboração do documento de 
concorrência visa a possibilitar aos prestadores de serviço a execução de uma 
proposta adequada. Para isso, necessita-se de um preparo profissional dos dados 
num formato estruturado e, também, de uma descrição dos procedimentos, das 
exigências e/ou especificações que são necessários por parte dos parceiros logísticos.
 » Avaliação da proposta: as propostas são então avaliadas. O custo, entendido 
como o esforço, desta etapa está diretamente correlacionado com a qualidade da 
documentação de concorrência. Em paralelo ao trabalho de cálculo parcial de 
valores e custo total, as informações de caráter qualitativo também têm de ser 
processadas, de forma a servirem de base para uma pré-escolha.
 » Pré-Escolha: com o auxílio de um catálogo de critérios predefinido, ocorre uma 
pré-escolha das propostas processadas. Tais critérios permitem a montagem 
de um modelo de ranqueamento em que podemos determinar a pontuação ou o 
atendimento das exigências que servirão para a classificação das propostas. A 
pré-escolha, normalmente, leva a uma redução das propostas recebidas, evitando 
esforços desnecessários nos passos seguintes.
 » Visitas selecionadas: processo de auditoria, baseados na seleção anterior, 
os candidatos escolhidos serão analisados mais intensamente por meio de uma 
auditoria logística. A princípio, deverão ser conhecidas as pessoas, a qualidade dos 
funcionários e as instalações. Isso inclui visitas ao prestador de serviço e ao candidato, 
para que sejam discutidos, detalhadamente, os conceitos logísticos da proposta. 
Em especial, ao mesmo tempo em que se verifica a capacidade e competência do 
prestador de serviço,deve-se perceber se a “química” entre a empresa e o prestador 
de serviço está correta. Não pode ser esquecido que, dentro de um contexto de um 
projeto de terceirização, o prestador de serviço será parte do processo da empresa. 
O futuro trabalho em conjunto exige que não só o lado técnico, mas também os 
aspectos pessoais sejam contemplados.
 » Decisão: a combinação entre estratégia, conceitos logísticos aplicados, avaliação 
do custo-benefício e os aspectos pessoais, entendidos no ambiente de negócios, é 
determinante para a escolha do parceiro logístico.
 » Elaboração do contrato: quanto mais qualificada e descritiva a documentação 
de concorrência e quanto mais detalhados os trabalhos executados nas outras 
etapas, mais facilmente se elabora o contrato. Baseado no nível de serviço do escopo 
solicitado, nos dados disponíveis e preços propostos, os quais, por vezes, ainda são 
renegociados, são então formuladas as cláusulas do contrato. As cláusulas devem 
incluir preços variáveis, dados sobre a estrutura, indicadores de melhoria contínua, 
46
UNIDADE I │ gEstão DE sErvIços logístIcos
etc. em relação a ambas as partes do contrato, para que sejam evitadas discussões 
desagradáveis e futuros atritos durante o trabalho conjunto. Paralelamente 
aos parâmetros de desempenho e às definições logísticas, também devem ser 
considerados os fatores organizacionais e/ou jurídicos. Não se deve subestimar, 
neste contexto, o tema da transferência de pessoal – mudança de empresa, demissão, 
aproveitamento interno.
 » Realização: começa agora a parte mais difícil e morosa. Ao lado da composição 
de um time qualificado para o projeto, deve ser desenvolvido um plano de medidas 
e de prazos para ambas as empresas, definindo responsabilidades e instalando 
uma metodologia de acompanhamento e controle. Reuniões periódicas e 
desenvolvimento de uma relação de confiança são essenciais para um trabalho em 
conjunto com sucesso. Desde o princípio, deve-se ter como meta de ambas as partes 
contratantes alcançar, num futuro breve, o aproveitamento de oportunidades e 
potenciais de melhorias.
Assim, podemos concluir que os objetivos empresariais primários de garantia de sobrevivência 
rentável e crescimento sustentado somente são alcançados no longo prazo quando, desde o começo, 
são tomadas decisões corretas. Para isso, antes de tudo, é necessário concentrar-se nas próprias 
forças e competências e deixar a critério dos parceiros logísticos os processos que não contribuem 
para a criação de valor agregado original. A questão da terceirização deve, antes de tudo ser 
entendida como a possibilidade de aproveitamento de competências disponíveis no mercado. É 
comum encontrar em muitas empresas potenciais não identificados para melhoria do resultado. 
Uma escolha estruturada do parceiro logístico é, neste caso, uma solução recomendada para 
o aproveitamento dos potenciais. Os potenciais de redução de custo e de aumento de qualidade 
nos serviços somente serão aproveitados em sua totalidade quando estiver em primeiro plano na 
organização – a construção de uma parceria estratégica baseada na confiança entre as partes e não 
na obtenção de vantagens em curto prazo.
47
CAPítulo 7
E-commerce – uma abordagem geral 
sobre comércio eletrônico
Poucos acontecimentos tiveram tanta influência em nossa sociedade quanto o surgimento da 
Internet. Além de tornar muito mais ágil e eficiente a forma como as pessoas se comunicam, 
procuram informações e adquirem conhecimento, a internet possibilitou o surgimento de um 
novo meio de comercialização chamado e-commerce (comércio eletrônico). O comércio eletrônico 
(e-commerce) é uma tecnologia que se refere à realização de vendas através de meios digitais. Esta 
tecnologia, até pouco tempo, era apenas mais uma inovação do meio computacional e tecnológico. 
No entanto, hoje o comércio eletrônico deixou de ser uma novidade e tornou-se hábito de muitos 
usuários que cada vez procuram efetuar suas compras de uma forma mais cômoda e rápida. As 
empresas, por sua vez, procuram cada vez mais se adequar a esse novo modelo de comércio, tanto 
para a venda como para aquisição de mercadorias ou serviços. Existem três principais categorias 
de comércio eletrônico: o comércio eletrônico de empresa a consumidor (B2C), o comércio 
eletrônico de empresa a empresa (B2B) e o comércio eletrônico de consumidor a consumidor 
(C2C).
Existem alguns fatores tais como o controle de acesso e segurança, o gerenciamento de busca, a 
notificação de evento, entre outros, que são considerados a estrutura básica de um mecanismo de 
comércio eletrônico bem-sucedido. Fatores que são cruciais para o sucesso de uma empresa que 
faz do comércio eletrônico a porta principal de negociação com os seus clientes, como montar uma 
loja virtual, atrair clientes para a loja, criar ferramentas e plataformas de desenvolvimento de sites, 
devem ser considerados e abordados em uma visão do seu funcionamento.
O comércio eletrônico, assim como uma loja comum, é um conjunto de atividades, em que existe 
um vendedor com a finalidade de vender um produto e um comprador que está interessado por 
este produto. A partir desses interesses será dado início a uma negociação comercial. O comércio 
eletrônico engloba todas as transações comerciais efetuadas por uma empresa, com o objetivo de 
atender diretamente a todos os seus clientes, utilizando para tanto as facilidades de comunicação e de 
transferência de dados mediadas pela Internet. Dessa forma, o comércio eletrônico ou e-commerce 
pode ser definido como a compra e venda por meios digitais.
Tradicionalmente uma venda é feita por meio de propaganda, mala-direta, telefone, entre outros, 
ou diretamente por meio de um vendedor, que procura satisfazer o cliente com o produto que a 
empresa tem a oferecer. Trata-se, portanto, de um tipo de transação em que há a necessidade de 
intermediários (atacadistas e varejistas) por meio dos quais o vendedor (fornecedor) procura uma 
maior distribuição do seu produto, tornando mais fácil o contato com o consumidor final. Esse novo 
recurso, o comércio eletrônico, transformou as empresas, aumentando a velocidade, a exatidão e a 
eficiência com que as transações financeiras são efetuadas. Isso ocasionou mudanças em processos e 
relacionamentos comerciais tradicionais, que fazem com que as empresas desenvolvam estratégias 
com as quais se possam obter vantagens competitivas.
48
UNIDADE I │ gEstão DE sErvIços logístIcos
Categorias do comércio eletrônico 
(e-commerce)
Atualmente muitas empresas participam de três categorias básicas de aplicações de comércio 
eletrônico: a de empresa-a-comsumidor (B2C – business to consumer), a de empresa-a-empresa 
(B2B – business to business) e a de consumidor-a-consumidor (C2C – consumer to consumer).
 » Comércio eletrônico de empresa-a-consumidor (B2C) – o comércio 
eletrônico do tipo B2C é basicamente um tipo de transação comercial em que o 
comprador é uma pessoa física que, a partir de um computador pessoal, realiza 
buscas e adquire um produto ou serviço por meio da Internet. Pode-se dizer, então, 
que as soluções B2C são voltadas para os consumidores. Dessa forma, o enfoque 
deve ser mais direcionado à interface com o usuário, atraindo compradores 
com propagandas em diferentes sites. Devem ter alta capacidade de resposta às 
exigências do consumidor, incluindo tempo de entrega, disponibilidade e preço. 
Nessa categoria de comércio eletrônico, as empresas precisam desenvolver websites 
atraentes que seduzam o consumidor e façam com que ele se sinta motivado a 
comprar o produto. Como exemplo, existem websites que oferecem fachadas de 
lojas virtuais e catálogos multimídia, processamento interativo de pedidos, sistemas 
seguros de pagamento eletrônico e suporte on-line ao cliente.
O B2C é a que forma mais comum de comércio eletrônico praticada atualmente. É 
realizado na forma de varejo entre o cliente e a empresa. Sua principal vantagem é 
poupar recursos da empresa, além de significar para o clienteum expressivo ganho de 
tempo, já que o B2C evita transtornos típicos, tais como filas, dificuldades para encontrar 
estacionamento, shoppings centers cheios etc. Dessa forma, via Internet, o consumidor 
realiza suas compras com extrema facilidade e usufrui do conforto e da comodidade de 
receber seus produtos/serviços em casa.
Este tipo de aplicação de comércio eletrônico tem em comum uma importante meta: atrair 
compradores potenciais, negociar bens e serviços e fortalecer a fidelidade do cliente por 
meio de um tratamento cortês individual. Para se criar um empreendimento de comércio 
eletrônico do tipo B2C de sucesso, é fundamental oferecer produtos ou serviços atraentes 
e que sejam de valor para o cliente, o que é uma estratégia que logicamente trará renda 
para a empresa mantenedora do comércio eletrônico. A maioria dos empreendimentos 
de comércio eletrônico do tipo empresa-a-consumidor (B2C) assume a forma de sites 
de empresas varejistas na www, ou seja, de lojas virtuais que utilizam artifícios de 
marketing como propaganda visual para conseguir convencer o consumidor a adquirir o 
produto. Podemos observar as seguintes vantagens do comércio eletrônico B2C: permite 
que as empresas alcancem uma melhor comunicação com seus clientes finais e uma 
maior eficiência em suas vendas, por meio do contato direto com seus consumidores; 
possibilita um mercado eletrônico onde se reúnem negócios individuais; e possibilita 
aos consumidores acessar, comparar e examinar mais informações sobre produtos 
que desejam comprar, com uma redução de custo, tudo isso devido à necessidade da 
população que cada vez mais adquire um perfil de compra pela Internet.
49
gestão de serviços logísticos │ UNidAde i
 » Comércio eletrônico de empresa-a-empresa (B2B) – o comércio eletrônico 
B2B ou comércio eletrônico entre empresas é definido como a substituição dos 
processos físicos que envolvem as transações comerciais – envio e recebimento 
de cotações, troca de informações diversas etc. – por processo eletrônico. 
Normalmente, é construído com apoio de tecnologias baseadas na Internet, onde 
compradores e fornecedores encontram-se e transacionam em tempo real. Esta 
categoria de aplicação do comércio eletrônico refere-se ao lado atacadista e supre 
o processo comercial, em que as empresas realizam suas atividades de compra, 
venda ou comercialização com outras empresas. O comércio eletrônico do tipo 
B2B é geralmente composto por sistemas de catálogos eletrônicos e sistemas de 
comércio eletrônico, tais como portais de troca e leilão, intercâmbio eletrônico de 
dados, transferência eletrônica de fundos etc. Um tipo muito comum de website 
compreendido nesta categoria de comércio eletrônico são os websites de leilões 
eletrônicos para leilões de produtos e serviços do tipo B2B.
Como exemplo de funcionamento do comércio eletrônico empresa-a-empresa, podemos 
observar o seguinte: uma empresa publica em sua web page que deseja comprar um lote 
de um determinado produto. Publica a especificação do produto e aguarda as propostas 
dos fornecedores. À medida que as propostas chegam, é publicada a menor cotação 
recebida sem o conhecimento de qual empresa fez a oferta. Se alguma empresa consegue 
melhorar o preço publicado, ela envia uma nota para o comprador, dizendo que possui 
uma melhor oferta e, então, a cotação é publicada na Internet. Se alguma outra empresa 
consegue reduzir o preço, é enviada uma nova cotação para o comprador, e assim por 
diante até se conseguir o melhor preço. Tal prática tem reduzido entre 15% e 20%, em 
média, o preço dos produtos para as empresas compradoras.
Esses sites de comércio eletrônico do tipo B2B proporcionam inúmeras vantagens tanto 
para vendedores como para compradores. Uma das vantagens é tornar as decisões de 
compra das empresas mais rápidas, mais simples e mais eficientes, uma vez que as 
empresas podem utilizar os sistemas da web para pesquisar e negociar com muitos 
vendedores. Este tipo de aplicação de comércio eletrônico oferece facilidade de uso e 
permite poupar tempo, evitando atrasos com tarefas sem valor ou repetitivas, como o 
envio de cotação a fornecedores para posterior comparação de preços. Tal procedimento 
ajuda, portanto na tomada de decisão, já que permite comparar preços, produtos e 
fornecedores. Os compradores, por sua vez, também são beneficiados, por conseguir 
informações precisas de compra, comprar em um só ponto. Assim, as empresas têm a 
capacidade de negociar ou de receber melhores preços de ofertas de um conjunto maior 
de fornecedores. E os fornecedores, por sua vez, beneficiam-se do fácil acesso aos clientes 
em todo o mundo, ou seja, simplificam os processos de cotação, pedidos e aprovação de 
compra, reduzem erros de pedidos e também agilizam os processos financeiros, como 
de contas a pagar e/ou a receber. Assim, é possível notar, de imediato, uma redução nos 
custos operacionais – papel, telefone, fax etc. – de até 80% e de até 15% nos produtos 
comprados, bem como uma redução dos erros de pedidos e uma maior agilidade nos 
processos de contas a pagar.
50
UNIDADE I │ gEstão DE sErvIços logístIcos
 » Comércio eletrônico de consumidor-a-consumidor (C2C) – entre as 
categorias de comércio eletrônico, há, ainda, o comércio eletrônico de consumidor-a-
consumidor (C2C), uma importante estratégia de negócios, em que os comerciantes 
podem comprar e vender entre si em um processo de leilão. Ele representa as 
relações comerciais entre duas pessoas físicas, sem que haja empresas diretamente 
envolvidas. Ao contrário do B2B e do B2C, a transição do C2C off-line (tradicional) 
para o modelo on-line foi mais simples, porque existiam poucos negócios deste tipo 
no mundo real. Os classificados dos jornais talvez sejam um dos melhores exemplos 
do C2C off-line. Quanto ao comércio eletrônico C2C on-line, tem-se como principais 
representantes os leilões virtuais, que possuem as mesmas características de um 
leilão tradicional só que realizado por meio da Internet.
Outra forma de comércio eletrônico do tipo C2C é a propaganda pessoal eletrônica de 
produtos ou serviços para a compra ou venda por consumidores em sites de jornais 
eletrônicos. O mercado C2C, em geral, é a terceira onda do usuário. Primeiro ele usa o 
e-mail, depois faz compras pelo B2C e, só então, sente-se seguro para utilizar os leilões. 
Por isso, o tempo deve trazer cada vez mais melhores resultados. É possível citar, como 
algumas das vantagens do C2C, a abrangência internacional; a atualização dos produtos, 
que é feita constantemente; e a infinidade de ofertas, que permite uma vasta comparação 
de valores antes da decisão de compra ou venda. Além disso, é possível achar em sites de 
leilões itens raros ou fora de catálogo, que não poderiam ser encontrados em lojas.
os códigos de conduta do e-commerce – a 
tendência mundial
Uma das estratégias que os comerciantes virtuais têm adotado para conquistar a confiança 
necessária dos consumidores (internautas) que tencionam adquirir produtos, bens e/ou serviços 
através do www é o desenvolvimento de códigos de boa conduta, decorrentes das práticas comerciais. 
Por meio de associações de classe, fabricantes/fornecedores/comercializadores/entidades 
governamentais e associações e/ou institutos de consumidores, nacionais e/ou estrangeiros, 
estabelecem entre si, as formas de disciplinamento das relações de consumo advindas do comércio 
eletrônico, sempre com respaldo nos termos previstos nas respectivas legislações. Essa forma de 
certificação, que poderá se caracterizar por meio de logotipos ou marcas identificativas, assegura 
a possibilidade de maiores garantias aos consumidores, que poderão adquirir bens ou serviços 
com maior segurança, junto aos estabelecimentos virtuais identificados. A título de ilustração, 
em Portugal, por meio de um projeto-piloto financiado pela União Europeia e desenvolvido pela 
Confederação do Comércio e Serviços de Portugal – CCP, denominado Mercúrio, impõe-se que 
as empresas com atividades voltadasao e-commerce subscrevam um código de conduta que 
estabeleça alguns padrões de qualidade. Além disso, tais empresas devem aderir ao código de 
conduta da Associação Portuguesa para Defesa do Consumidor – DECO, que certifica as lojas de 
comércio eletrônico que cumprem determinadas obrigações.
Para que se tenha uma ideia, essa iniciativa, designada web trader, já engloba 10 (dez) associações 
de consumidores de Reino Unido, Portugal, Holanda, Bélgica, França, Itália, Grécia, Suíça e 
51
gestão de serviços logísticos │ UNidAde i
Argentina e foi inserida no contexto de um projeto financiado pela União Europeia. Este código 
de conduta é comum a 8 (oito) das associações aderentes, excetuando-se as associações do Reino 
Unido e da Holanda. Seguindo essa linha, a Eurocommerce, entidade europeia que congrega 
as associações de fornecedores, lançou, em abril de 2000, o Código de Conduta Europeu para 
Relações Comerciais em Linha.
Em termos práticos, podemos dizer que as lojas virtuais são certificadas pelas associações de 
consumidores do país onde estiverem estabelecidas. O código certifica que os fornecedores aderentes 
se comprometam a adotar critérios de boa prática mercantil, tanto na forma de apresentação dos 
produtos e/ou serviços descritos no seu estabelecimento quanto no que diz respeito às normas e 
políticas de segurança, à privacidade e aos procedimentos a serem adotados em casos de insatisfação. 
E mais, na hipótese do consumidor virtual, suspeitar que uma loja aderente ao código de conduta não 
está respeitando as regras estabelecidas, poderá reclamar diretamente junto à respectiva associação 
ou entidade certificadora, que deverá investigar e, se entender pela ocorrência de descumprimento, 
poderá até mesmo cassar-lhe a certificação.
Evidentemente, os países mais avançados já se utilizam de mecanismos revestidos de juridicidade 
para o disciplinamento das relações oriundas do business to consumer, evidenciando a constante 
preocupação em atender aos consumidores, outorgando-lhes formas seguras para a concretização 
dos negócios realizados no world wide web, sob a forma de venda a distância. Sob a ótica do direito 
brasileiro, entendemos que apenas as disposições constantes no Código de Defesa do Consumidor 
– CDC servem de sustentáculo para a proteção dos consumidores/internautas, visto que ainda não 
possuímos legislação específica que trate do tema. Inobstante a esse aspecto, a questão do comércio 
eletrônico tem que ser objeto de apreciação urgente pelo Congresso Nacional, de sorte que venha 
a nascer uma legislação voltada à implementação de critérios de confiabilidade e segurança para 
os consumidores da grande rede, intensificando os investimentos e o consequente crescimento do 
comércio virtual.
52
CAPítulo 8
Sistemas de informação
Os Sistemas de Informação são os sistemas ou as práticas utilizadas pelas empresas para melhorar o 
desempenho, o que inclui ter custo operacional adequado, processos logísticos inteligentes e integração 
com fornecedores e clientes, por meio de ferramentas que serão discutidas ao longo deste artigo. 
Um dos fatores mais relevantes ao desenvolvimento dos processos administrativos é a aplicação de 
tecnologia de informação, proporcionando um grande aumento de eficiência. Tais sistemas abrangem 
todas as ferramentas que a tecnologia disponibiliza para o controle e gerenciamento do fluxo de 
informação de uma organização. Existem, no mercado, alguns tipos de ferramentas que facilitam e 
tornam a informação mais acurada para aplicação na cadeia de suprimentos, como, por exemplo, o 
código de barras, o EDI (Electronic Data Interchange), o ECR (Efficient Consumer Response) e os 
ERPs, que integram todos os outros.
Sistemas integrados de gestão/ErP – Enterprise 
Resource Planning
Os ERPs são sistemas complexos que integram, de forma eficaz, todos os sistemas operacionais da 
empresa. Por ser um sistema que abrange toda a parte gerencial da empresa, a implantação dele 
não é simples, exigindo uma série de modificações prévias. Podemos, também, defini-los em termos 
de sistemas de informação integrados adquiridos na forma de pacotes de software comercial, com 
a finalidade de dar suporte à maioria das operações de uma empresa. Considerando a definição 
acima, podemos dizer que um ERP consiste basicamente na integração de todas as atividades do 
negócio, entre elas, finanças, marketing, produção, recursos humanos, compras, logística etc. com 
o objetivo direto de facilitar, tornar mais rápido e preciso o fluxo de informação, permitindo, assim, 
o controle dos processos de negócios. Existem características dos sistemas integrados de gestão 
que os tornam diferentes de outros sistemas existentes e que permitem fazer uma análise de custo-
benefício de suas aquisições.
 » Os ERPs são pacotes comerciais.
 » São desenvolvidos por meio de modelos padronizados de processos.
 » Integram sistemas de várias áreas das empresas.
 » Utilizam um banco de dados centralizado.
 » Possuem grande abrangência funcional.
Antes mesmo de a empresa fazer as pesquisas de fornecedores ERPs para aquisição dos pacotes 
comerciais, é recomendável que faça o levantamento da real necessidade de implantação do ERP, 
de quais são as metas da empresa e do que ela espera do sistema. O próximo passo é consultar 
fornecedores que satisfaçam as necessidades previamente definidas. Existem alguns forncedores 
53
gestão de serviços logísticos │ UNidAde i
de sistemas que geram solução na área logística e em outros segmentos que exigem tecnologia de 
informação. No mercado brasileiro de fornecedores de sistemas, podemos citar, entre outros: SAP 
Brasil, Datasul, Manugustics, Promática, Scala e JDEdwards.
Sistemas de informações logísticas
Atualmente, observa-se uma significativa inclinação do desenvolvimento de sistemas integrados de 
gestão para aplicação na cadeia de suprimentos, visto que todos os processos de negócios internos 
já foram integrados, restando apenas obter vantagem competitiva da integração da cadeia de 
suprimentos – fornecedores, compradores etc. Com isso, passa a ser possível a integração com as 
demais unidades de um grupo empresarial por meio de EDI, com compartilhamento (parcial) da 
base de dados. Para tal, os maiores desafios encontrados são: sistemas geograficamente distantes e 
distintos, com hardwares diversos, necessidade intensiva de sistemas de telecomunicações, bases de 
dados diversas, operando em estruturas organizacionais e culturas empresariais diversas. A seguir, 
comentaremos sobre algumas ferramentas integradas de gestão aplicadas à cadeia de suprimentos.
WMS – Warehouse Management System
O WMS é uma tecnologia utilizada em armazéns que integra e processa as informações de localização 
de material, controle e utilização da capacidade produtiva de mão de obra, além de emitir relatórios 
para os mais diversos tipos de acompanhamento e gerenciamento. O sistema prioriza uma 
determinada tarefa em função da disponibilidade de um funcionário, informando a sua localização 
no armazém. Com este recurso, ocorre um aumento na produtividade quando diferentes tipos de 
tarefas são intercaladas.
Este sistema tem capacidade de controlar o dispositivo de movimentação de material feito por 
Veículos Guiados Automaticamente (AGVs) e de fazer interface com um Sistema de Controle 
Automatizado do Armazém (WACS), cuja função é controlar equipamentos automatizados, como 
as esteiras e os sistemas de separação por luzes e carrosséis. Com uma ferramenta desse porte, 
a empresa passa a ter um ganho na produtividade, já que há economia de tempo nas operações 
de embarque e desembarque, transporte e estocagem de mercadoria e, ainda, passa a controlar o 
estoque de produtos no seu armazém. A ferramenta permite, também, que o gerente de Logística 
controle as operações de armazém de longe, observando apenas se o funcionamento do sistema 
está adequado às operações logísticas. Em paralelo ao WMS, existe o WCS, que é um Sistema de 
Controle de Armazém e não um gerenciador,diferenciando-se do WMS em alguns aspectos. O WCS 
não oferece uma variedade de relatórios para auxiliar no gerenciamento das atividades; não tem 
flexibilidade de hardware; a customização é limitada, a mudança de campos e nomes e a instalação 
do sistema não pode ser feita de forma modular, somente integral. Em contrapartida, ele oferece 
um ótimo acompanhamento e controle das atividades (limitando-se a controle) e exige um custo 
reduzido de software e hardware para sua implementação.
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UNIDADE I │ gEstão DE sErvIços logístIcos
rfid – Radio Frequency Identification
Identificação via Rádio Frequência é, relativamente, uma das mais novas tecnologias de coleta 
automática de dados. Inicialmente surgiu como solução para sistemas de rastreamento e controle 
de acesso na década de 1980. Uma das maiores vantagens dos sistemas baseados em RFID é o fato 
de permitir a codificação em ambientes não favoráveis e em produtos em que o uso de código de 
barras, por exemplo, não é eficiente. Este sistema funciona com uma antena, um transmissor e um 
decodificador. Esses componentes interagem por meio de ondas eletromagnéticas, transformando-as 
em informações capazes de serem processadas por um computador. A principal vantagem do uso de 
sistemas RFID é realizar a leitura sem um contato, como ocorre no código de barras. Você poderia, por 
exemplo, colocar o transmissor dentro de um produto e realizar a leitura sem ter que desempacotá-lo, 
ou, ainda, aplicá-lo em uma superfície que será posteriormente coberta de tinta ou graxa.
O sistema pode ser usado para controle de acesso, controle de tráfego de veículos, controle de 
bagagens em aeroportos, controle de containers e, ainda, em identificação de pallets. O tempo de 
resposta é baixíssimo, tornando-se uma boa solução para processo produtivos em que se deseja 
capturar as informações com o transmissor em movimento.
rastreamento de frotas com tecnologia gPS – 
Global Positioning System
Rastreamento é o processo de monitorar um objeto enquanto ele se move. Hoje em dia, é possível 
monitorar a posição ou o movimento de qualquer objeto, utilizando-se de equipamentos de GPS, 
aliados a links de comunicação. O casamento GPS e comunicação é necessário, pois o receptor 
GPS localiza sua própria posição, que deve ser transmitida, via canal de comunicação, para uma 
central, que fará efetivamente o monitoramento. Essa tecnologia é comumente conhecida como 
AVL (Automatic Vehicle Location). GPS é um sistema de posicionamento mundial formado por 
uma constelação de 24 satélites, que apontam a localização de qualquer corpo sobre a superfície 
terrestre. Um aparelho receptor GPS recebe sinais desses satélites, determinando sua posição exata 
na Terra, com precisão que pode chegar à casa dos centímetros.
A tecnologia GPS é bem conhecida hoje e comercialmente viável, existindo fornecedores de 
equipamentos consolidados e preços formados. As variáveis que efetivamente determinam o custo 
e o modo de operação do rastreamento de veículos são o canal de comunicação entre o veículo e a 
central de monitoramento e o pacote de serviços oferecidos por esta central. A ligação entre a central 
de comunicação e o ponto rastreado pode ser feita via telefonia celular, que tem aparelhos baratos 
para a solução que oferece, embora apresente restrições, como qualquer outra solução, relacionadas 
à àrea de cobertura e ao custo da comunicação. Outra opção é a comunicação via rádio. Trata-se de 
uma modalidade que pode ser implantada a um baixo custo, já que não há custo de comunicação 
envolvido, mas que requer regulamentação com a Anatel (no Brasil). Com a possibilidade de rastrear 
veículos, a empresa pode saber onde se encontra o veículo que está prestando determinado serviço 
e, fazendo um link com o sistema via web, colocar à disposição do cliente a localização da entrega.
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gestão de serviços logísticos │ UNidAde i
Código de barras
O sistema surgiu da ideia de se criar um mecanismo de entrada de dados mais rápido e 
eficiente, já que, com o passar do tempo, mais microcomputadores com um grande potencial 
em armazenamento e processamento de dados estavam sendo fabricados. A leitura de código de 
barras exige que sejam utilizados alguns aparelhos específicos, adotados conforme a necessidade 
da empresa. Alguns desses aparelhos são os leitores (caneta ótica, slot reader, leitor CCD, 
pistola laser, scanner omnidirecional, leitor automático de documentos), os decodificadores 
(decodificador para teclado, decodificador para interface serial e decodificador para joystick) e as 
impressoras especiais (software para impressão e impressoras profissionais). As impressoras 
matriciais não têm funcionalidade para esse fim. As impressoras jato de tinta e laser não estão 
adaptadas para comportar rolos de etiquetas e papel contínuo. Por isso, foram desenvolvidas 
impressoras profissionais para impressão de código de barras.
Existe uma padronização mundial para a leitura de código de barras. Para cada produto ou objetivo 
da identificação existe um tipo de código. Por exemplo: O EAN – 13, EAN – 8 e UPC são utilizados 
na unidade de consumo, ou seja, na embalagem do produto que o consumidor final está comprando. 
Exemplo: 1 litro de leite em caixa – O EAN/DUN – 14 (SCC – 14)/UCC/EAN 128 são utilizados nas 
caixas que embalam as várias unidades desses produtos unitários; um engradado contendo 12 litros 
de leite em caixa – O UCC/EAN – 128 são usados nos pallets dentro dos galpões de supermercados 
ou pelos distribuidores, que levam no código de barras Identificadores de Aplicação – AI.
O código de barras, comprovadamente, tem uma margem de erro menor que a coleta de dados 
feita manualmente, assim, a maneira mais eficaz de coletar dados em termos de velocidade da 
informação, facilidade de migração para o sistema de controle de estoque e facilidade de adoção da 
prática do VMI.
Edi – Electronic Data Interchange
O EDI é um sistema que auxilia diretamente a rotina dos vendedores, agilizando o processo de 
comunicação com a empresa na transmissão de dados. O vendedor coleta a informação e transfere-
as de forma on-line, evitando, assim, demora no input do pedido. Também pode consultar o estoque 
da empresa e informar ao cliente a disponibilidade da mercadoria.
A implantação do sistema com sucesso pode trazer imensuráveis benefícios para a empresa. Consegue-se, 
por exemplo, reduzir custos administrativos; reduzir o estoque e, considerando que estoque parado 
é capital improdutivo, temos uma economia significativa em investimentos, dependendo da área 
comercial da empresa; reduzir custos e desgastes com o cliente em função de itens faltantes, se a 
tecnologia permite transmissão de dados on-line temos a informação acurada e instantânea da posição 
de estoque. O sistema faz, ainda, com que o índice de divergências na entrega e no recebimento de 
mercadorias seja próximo de zero e permite o melhor gerenciamento das rotas de transporte.
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UNIDADE I │ gEstão DE sErvIços logístIcos
Toda essa tecnologia à disposição do profissional de vendas faz com que ele se sinta mais valorizado 
e aumente sua produtividade, dedicando-se à área fim da empresa: as vendas. E tão importante 
quanto aumentar as vendas é agregar valor à empresa tanto pela tecnologia de software e hardware 
envolvida quanto pelo corpo funcional.
vMi – Vendor Managed Inventory
O VMI uma ferramenta muito importante, principalmente para a cadeia de suprimentos que 
pretende trabalhar ou que já trabalha com o JIT (Just-in-Time). O principal objetivo desta técnica 
é fazer com que o fornecedor, por meio de um sistema de EDI, verifique a real necessidade do 
produto, no momento certo e na quantidade certa. Trata-se de um recurso que tem uma maior 
funcionalidade para as empresas que possuem um grande número de fornecedores e um amplo 
mix de produtos. A integração permite que se faça, de acordo com o forecast, uma mudança de 
planejamento de reabastecimento, pois a informação chega ao fornecedor em tempo real. O nívelde detalhamento é tanto que, detectada a demanda de produto acabado, o software encarrega-se de 
traçar planos para a produção, o planejamento de abastecimento e a distribuição para os depósitos.
ECr – Efficient Consumer Response
O ECR não é um sistema nem uma técnica. Trata-se de um conjunto de práticas desenvolvidas em 
conjunto por fabricantes, distribuidores e varejistas com o objetivo de obter ganhos de eficiência nas 
atividades comerciais e operacionais entre as empresas, prestando, assim, um serviço de qualidade 
ao consumidor final. As grandes redes de varejistas, como a Wall Mart, por exemplo, têm centenas 
de fornecedores e uma infinidade de produtos diferentes e precisam de uma cadeia de suprimentos 
totalmente integrada, para poder oferecer aos seus clientes o produto na prateleira. Isso exige que 
adotem algumas práticas de reengenharia de processos e benchmarking , utilizando-se, até mesmo, 
da tecnologia de informação.
Para se pôr em prática a filosofia do ECR, é preciso fazer o check outs nas saídas das mercadorias 
das lojas (PVs) e ter o controle do estoque no fornecedor. Como o volume de produtos é muito 
grande, tanto o fornecedor quanto o varejista precisam utilizar uma coleta de informação que 
seja acurada e rápida, tendo à sua disposição o código de barras. E, para o controle do estoque do 
ponto de venda, feita pelo fornecedor, é usada a ferramenta de VMI, com transmissão de dados 
via EDI, em que temos precisão e rapidez na operação. A cadeia produtiva ideal passa por alguns 
sistemas de informação em uma ordem lógica:
57
gestão de serviços logísticos │ UNidAde i
Dessa forma, podemos concluir que a vantagem competitiva baseada em sistemas integrados de 
gestão logística ocorre com o entendimento da necessidade de aquisição de tecnologia de informação 
para integração da cadeia produtiva, a fim de atender ao cliente final que é, atualmente, a fonte de 
vantagem competitiva mais cobiçada no mercado. Para isso, devem ser repensados e redesenhados 
os processos organizacionais. Toda a tecnologia que hoje está à disposição da logística empresarial 
é capaz de gerar soluções que satisfaçam qualquer necessidade de mercado. Podemos “linkar”, por 
meio de um sistema integrado, ERP, o aplicativo de código de barras, que migra informações para 
um sistema de estoque que tem informações atualizadas a qualquer tempo por meio de um outro 
aplicativo de EDI. Isso tudo pode estar disponível para toda a cadeia de produção na intranet e na 
extranet, a fim de otimizar o processo em termos de eficiência de resposta ao cliente.
Em face de todo o exposto, devemos ter consciência de que o foco deve estar sempre nos negócios 
e não na tecnologia, que serve apenas como suporte à tomada de decisões de forma mais rápida e 
eficiente. Para isso, é necessário aliar o sistema de informações logísticas ao sistema de informações 
gerenciais, o que é fundamental para a definição e para a operacionalização do conceito de supply 
chain management. De um modo geral, o sucesso da implantação de sistemas logísticos nas 
empresas e as vantagens advindas de sua aplicação dependem do processo de amadurecimento 
empresarial. Assim, todo o processo logístico pode ser otimizado, permitindo maior eficácia nos 
processos internos e de comunicação com a cadeia de suprimentos. Lee e Whang (2002) indicam 
que o segredo está em utilizar as informações e alavancar os recursos disponíveis para coordenar 
ações, priorizando os fluxos de informações. A palavra-chave passa a ser integração empresarial 
para obtenção de vantagem competitiva.
58
CAPítulo 9
logística de distribuição: desafios a 
superar
O conceito de distribuição é bastante abrangente, incluindo tanto os vários caminhos que o produto 
segue do produtor ao consumidor como, também, as decisões de transporte, armazenagem, 
localização de depósitos, filiais, estoques, processamento de pedidos etc. Em suma, inclui todas as 
atividades relacionadas com a transferência física do produto aos clientes. (LAS CASAS, 2005).
Canais de distribuição
De acordo com Lima Filho (1978), canal de distribuição é a combinação de instituições pelas quais 
o vendedor vende produtos ao consumidor, ao usuário ou ao consumidor final. Os elementos que 
estão no processo de distribuição são os membros de um canal. O canal é o caminho percorrido 
pelo produto para se transferir do produtor ao consumidor final. Um fabricante pode vender para 
um atacadista, que venderá para um varejista, que venderá, finalmente, para o consumidor final. A 
escolha de cada um desses caminhos se vincula totalmente à administração da empresa.
Tanto a abrangência quanto a importância do estudo da distribuição vem aumentando. De um lado, 
porque os clientes tendem a ser cada vez mais exigentes; de outro, porque um sistema de distribuição 
bem organizado gera sinergias e resultados que podem se transformar em excelente vantagem 
competitiva. Contribuem, ainda, para o aumento da importância desse estudo, as recentes e variadas 
maneiras de realizar a comercialização de bens e serviços, que cresceram por força do uso intensivo de 
variadas formas de comunicação e da tecnologia da informação. (DIAS et al., 2003, p. 126).
A distribuição precisa ser extremamente flexível para enfrentar as diversas demandas e restrições 
que lhe serão impostas, sejam elas físicas ou legais. “A vantagem competitiva de uma empresa pode 
estar na forma de distribuir, na maneira com que faz o produto chegar rapidamente à gôndola, na 
qualidade do seu transporte e na eficiência de entrega de um material a um fabricante.” BERTAGLIA, 
(2003, p. 170) e LAS CASAS (2005, p. 249) colocam que:
[...] em geral, a responsabilidade de decidir a respeito de distribuição é do 
administrador de marketing, mas, de uma forma ou de outra, o gerente de 
vendas também estará envolvido, pois é o departamento de vendas que distribui 
produtos, uma vez que estabelece um elo entre produtor e consumidor.
Na figura 6, podem-se observar os vários canais de distribuição para produtos de consumo e para 
produtos industriais descritos por Las Casas (2005).
59
gestão de serviços logísticos │ UNidAde i
figura 6 – canais de distribuição para produtos de consumo e para produtos industriais
fonte: las casas (2005, p. 49)
distribuição direta e indireta
De acordo com Dias et al. (2003), a distribuição pode ser direta ou indireta. A distribuição direta 
ocorre sem a participação de outra pessoa jurídica (para comprar e revender) e pode ser realizada 
por meio da venda pessoal ou por meio do marketing direto. A distribuição indireta utiliza, no fluxo 
dos produtos, as figuras do atacado e/ou varejo, podendo ser classificada em: intensiva, seletiva e 
exclusiva.
distribuição intensiva
Neste caso, a empresa deseja fazer a distribuição de seus produtos para o maior número possível de 
consumidores. É o caso da distribuição de cigarros ou refrigerantes, encontrados em diversos pontos 
da cidade. “Para fazer a distribuição intensiva, os fabricantes devem preocupar-se em distribuir 
seus produtos por canais mais longos.” (LAS CASAS, 2005, p. 255).
distribuição seletiva
Conforme Dias et al. (2003, p. 217), a distribuição é seletiva quando se leva em conta a imagem do 
produto:
A imagem do ponto de venda deve ser compatível com a que se pretende fixar para 
o produto. Também quando é preciso que o revendedor ofereça alguns serviços 
e/ou facilidades, como crédito, assistência técnica, qualidade dos vendedores 
etc. É recomendável que a empresa que opte por esse sistema respeite a 
área geográfica do revendedor selecionado [...] Esse tipo de distribuição é 
recomendado principalmente para os bens de compra comparada de médio e/
ou alto valor unitário e para alguns bens de especialidade de baixo valor unitário.
60
UNIDADE I │ gEstão DE sErvIços logístIcos
distribuição exclusiva
“A distribuição é exclusiva quando há os fabricantes que escolhem seus revendedores e os autorizam 
a distribuir de forma exclusiva seus produtos. Aqueles que osfabricantes tiverem interesse em não 
popularizar poderão ser distribuídos desse modo.” (LAS CASAS, 2005, p. 255).
fatores que afetam as decisões sobre os canais
Existem alguns fatores que afetam as decisões sobre qual o canal de distribuição mais adequado 
para cada situação. De acordo com Las Casas (2005), estes fatores são: produto, que é um dos 
principais influenciadores do canal de distribuição; intermediários, dos quais os principais são os 
varejistas e os atacadistas, sendo por meio deles que, muitas vezes, um produto será apresentado 
aos consumidores; mercado, pois um mercado concentrado pode determinar uma estratégia de 
vendas direta, devido à facilidade de contactar os consumidores próximos; meio ambiente, em que 
as condições econômicas, a concorrência, o congelamento dos preços, entre outros, são fatores que 
afetam a decisão sobre canais; empresa, pois apesar da importância de todos os fatos mencionados, 
é a condição da empresa que determina a forma como os produtos serão distribuídos.
vantagens do uso dos canais de distribuição
“Uma das maiores vantagens do canal de distribuição é o nível de abrangência de cobertura do 
mercado.” (LAS CASAS, 2005, p. 255). O intermediário aumenta o nível de contatos, conforme se 
pode observar na figura 7.
figura 7 – canais de distribuição com e sem uso de intermediários
fonte: las casas (2005, p. 255)
Las Casas (2005) afirma que os intermediários justificam-se por realizar certas tarefas de marketing 
que são necessárias para venda de produtos ou serviços: alguém tem de fazê-los, não importa 
61
gestão de serviços logísticos │ UNidAde i
quem. Por isso, ao nomear intermediários, o fabricante transfere algumas de suas funções para 
outros. Segundo Coughlan et al. (2002), além dos fatores mencionados, muitas vezes o fabricante 
não tem condições de realizar certos trabalhos, quer por incapacidade técnica, quer por falta de 
relacionamento com os clientes de determinado mercado. Neste caso, o auxílio de intermediários 
é benéfico. De acordo com Kotler (1980), poderá ocorrer, também, redução de custos, pois os 
intermediários especializam-se nesta atividade. À medida que os intermediários se especializam, 
conseguem economias, devido a sua escala de operações e seus conhecimentos, e o produtor poderá 
ganhar pela transferência de algumas funções de canal para eles. Os principais intermediários, 
segundo Las Casas (2005), são os varejistas e os atacadistas.
O sistema de distribuição faz parte de uma estratégia de longo prazo da empresa que visa a 
maximizar a utilidade de tempo, de lugar e de posse. Existem vários tipos de estruturas alternativas 
de distribuição que as empresas podem adotar, como distribuição direta de produtor para varejista, 
de produtor para atacadista, de produtor para representantes, entre outros. Dessa forma, podemos 
observar que o processo de distribuição tem sido foco permanente das organizações, uma vez que 
os custos nele existentes são elevados e as oportunidades são muitas. Observa-se, também, que 
os modelos de distribuição são discutidos, a fim de ser obtida a vantagem competitiva e de serem 
colocados os produtos, principalmente bens de consumo, ao alcance dos consumidores. Apesar de o 
sistema de distribuição ser planejado para operar a longo prazo, a empresa deve levar em consideração 
algumas mudanças que podem influenciar esse sistema, como a economia, a legislação, o mercado, 
o composto de produtos da empresa e o surgimento de novas tecnologias. Assim, conclui-se que as 
organizações que querem obter sucesso no mercado competitivo global dependem extremamente 
do relacionamento que mantêm com seus fornecedores para atender eficientemente à demanda 
requerida pelos clientes. Dessa forma, o corpo gerencial dessas empresas precisa ter flexibilidade e 
agilidade para responder prontamente às mudanças. O entendimento da cadeia de abastecimento 
e de seus sub-processos é fundamental para atingir os resultados esperados. Podemos ver com 
isso que distribuir é uma função dinâmica bastante diversa, variando de produto para produto, de 
empresa para empresa, e que o gerenciamento da distribuição vai além de meramente movimentar 
o produto de um determinado ponto a outro. É uma atividade fundamental no serviço, no custo e 
na qualidade desejados por consumidores e clientes. Entender a necessidade do cliente é o fator 
principal para o sucesso da organização e das soluções que ela apresenta em forma de serviço ou 
produto. A cadeia de abastecimento deve ser vista pelas organizações como um processo integrado 
que permite obter vantagem competitiva no fornecimento de serviços ou produtos para clientes e 
consumidores, independentemente do lugar onde eles estejam.
62
unidAdE ii
quAlidAdE nA 
PrEStAção 
dE SErviçoS 
logíStiCoS
CAPítulo 1
A excelência no serviço ao cliente 
– Customer service
Ao satisfazer, de forma sistemática e consistente, as necessidades dos clientes, a Excelência no 
Serviço ao Cliente garante uma rendibilidade sustentada do negócio, equipando, simultaneamente, 
os colaboradores com competências que lhe permitirão criar mais valor na empresa e sentirem-
se mais realizados no desempenho das suas funções. Não basta, contudo, formar os empregados 
para fornecerem um serviço melhor. Os gestores devem, eles próprios, tornar-se especialistas em 
Serviço ao Cliente, e aprender a orientar todos os colaboradores, fornecendo-lhes as ferramentas 
que garantirão o melhor resultado possível. Sempre que precisa de determinado serviço, o cliente 
cria certas expectativas a respeito, sendo que o nível de qualidade do serviço vai depender dessas 
expectativas. Portanto, a organização deve sempre saber quais são as expectativas de seus clientes 
para poder atendê-las e ficar na mente do cliente como prestadora de um serviço de qualidade. 
Segundo Kotler, “um serviço é qualquer ato ou desempenho que uma parte pode oferecer a outra e 
que seja essencialmente intangível e não resulta na propriedade de nada. Sua produção pode ou não 
estar vinculada a um produto físico”.
Toda empresa, de alguma forma, oferece serviços. Mesmo que seja uma empresa predominantemente 
industrial, na hora em que estiver vendendo seus produtos ao consumidor ou revendedor, ela estará 
prestando um serviço. Portanto, essa interação na hora de concretizar a venda, será percebida como 
um serviço de boa ou má qualidade. Um serviço normalmente é percebido de forma subjetiva, mais 
existem formas abstratas para dizer o que é um serviço. Geralmente, para descrever os serviços, 
os cliente utilizam expressões como experiência, confiança, tato e segurança. Portanto, pode-
se dizer que os serviços são classificados como produtos intangíveis. Entretanto, muitos serviços 
incluem elementos bem tangíveis, como, por exemplo, a comida de um restaurante e as peças de 
reposição utilizadas em uma oficina de automóveis. A competência de uma empresa se deve a uma 
excelente qualidade técnica dos produtos. Esta costumava ser uma estratégia amplamente utilizada, 
especialmente para muitos fabricantes de bens industriais. Funciona bem em situações em que a 
excelência técnica demonstrada pela empresa é, por si só, de valor crítico para os clientes. Quanto 
mais a competência técnica entre os concorrentes crescer, menos poderosa se torna a estratégia de 
63
qualidade na prestação de serviços logísticos │ unidade ii
qualidade técnica. À medida que muitas empresas venham a oferecer uma solução técnica similar, 
a excelência técnica poderá não ser mais um fator de diferenciação. É aí que entra a qualidade dos 
serviços como uma estratégia competitiva, uma vez que, numa concorrência entre duas empresas 
que fornecem um produto similar e com a mesma qualidade técnica, ganhará mercado aquela que 
fornecer um serviço de maior qualidade. Isso não significa que uma qualidade técnica excelente 
seja menos importante do que antes, mas a empresa terá que oferecer muito mais do que isso. A 
aplicação de uma estratégia de serviços implica que o principalfoco do pensamento estratégico e da 
tomada de decisão do corpo gerencial são os serviços.
A qualidade de um serviço conforme percebida pelos clientes tem duas dimensões: a dimensão do 
resultado técnico (o quê) e a dimensão funcional ou relacionada a processo (como). Entretanto, 
além do produto recebido, existe uma dimensão também muito importante na concepção total 
da qualidade percebida. Essa dimensão diz respeito às interações entre o prestador de serviços 
e o cliente. O cliente será influenciado pela maneira como a qualidade técnica, as consequências 
ou o resultado final de um processo são transferidos para ele – a facilidade de acesso a um caixa 
automático, a um restaurante, a aparência e o comportamento dos garçons ou balconistas de uma 
loja. Como a percepção da qualidade tem relação direta com as expectativas do cliente, as empresas 
devem sempre pesquisar o que seus clientes querem e quais são as suas expectativas com relação 
ao produto. Dessa forma, cada empresa oferece um tipo de serviço. E cada tipo de serviço deve 
estabelecer um padrão de desempenho para medir a sua qualidade em serviços. O padrão indica 
o nível em que a medida deve ser desempenhada para satisfazer as expectativas do cliente. Por 
exemplo, um banco pode considerar a cortesia como uma dimensão de qualidade em serviços. 
Uma das medidas, no caso, seria responder telefonemas antes de um certo toque. E o padrão de 
desempenho corresponde a essa medida: “antes do terceiro toque”.
Uma vez estabelecidos os padrões de desempenho, é imprescindível medir regularmente o 
desempenho real para compará-los. Medição e feedback são indispensáveis para o sucesso de uma 
estratégia de serviço, visando à sua melhoria contínua. Existem também as reclamações dos clientes, 
que se forem gerenciadas de uma forma correta, podem trazer um feedback muito importante para 
se usar na estratégia de qualidade de serviços. Entretanto, deve-se tomar muito cuidado com essas 
reclamações. Estudos realizados nos Estados Unidos com mais de 300 empresas concluem que os 
clientes que reclamam representam uma parcela muito pequena dos clientes insatisfeitos, entre 2% 
e 4%. A maioria não reclama, porque acha que não resolve. Toda vez que um funcionário da empresa 
entra em contato com o cliente, ele é inconscientemente avaliado, e esse contato terá relevância 
na percepção do cliente em relação à qualidade do serviço. Portanto, os executivos das empresas 
têm de tomar muito cuidado com as pessoas contratadas que farão a linha de frente da empresa e 
treiná-las de forma adequada. Todo e qualquer contato que a empresa fará com o cliente é muito 
importante. Os serviços são a base para uma diferenciação eficaz entre empresas e, portanto, uma 
grande fonte de vantagem competitiva.
Os pré-requisitos principais de uma estratégia de serviços são a missão e a cultura. A missão é um 
estado desejável e tangível de relações empresa-cliente. Pode ser qualquer coisa, desde que seja 
uma afirmação responsável e verdadeira. O importante é que a missão seja capaz, pela sua clareza 
ou pelo desafio apresentado, de mobilizar positivamente todos os membros da organização. Uma 
estratégia de serviços precisa ser culturalmente consistente. A cultura, ou seja, o conjunto de usos e 
64
UNIDADE II │ qUAlIDADE NA prEstAção DE sErvIços logístIcos 
costumes das pessoas que integram a organização, funciona como caixa de ressonância da estratégia 
de serviços. A cultura deve fazer com que todos os empregados da empresa assimilem e trabalhem 
de forma a cumprir a missão da empresa. Os administradores das organizações devem estimular 
e ajudar o pessoal que executa e entrega o serviço para que a atenção se mantenha voltada para o 
cliente. O pessoal da linha de frente deve ter uma concentração muito forte para a necessidade do 
cliente em todos os momentos. Toda essa atenção faz com que o consumidor sinta que a qualidade 
do serviço é de alto nível, o que o estimula a voltar mais vezes e a comprar mais.
A conquista de novos clientes tem sido a base de toda estratégia de marketing no desejo de aumentar 
seus faturamentos e lucros. É da natureza humana olhar além de um negócio atual no sentido de 
expansão de lucros. Por isso, todos os esforços de marketing e capital são voltados para prováveis 
clientes potenciais. Inconscientemente, assume-se que o apoio dos clientes atuais permanece. Seus 
valores para a empresa são esquecidos e esses atuais clientes são negligenciados. Geralmente são feitas 
pesquisas com o objetivo de mudar as características do produto para atrair novos clientes, dando 
como certa a contínua contribuição dos atuais clientes para o lucro da empresa. A organização falha na 
manutenção desses clientes e, quando eles deixam de ser fiéis, não se preocupam em saber o porquê.
A partir da perspectiva do cliente, é mais provável que uma compra seja vista como o começo de um 
relacionamento. O cliente sente o desejo ou a necessidade de um relacionamento mais duradouro 
com a organização. Mas um relacionamento desse tipo muitas vezes vai contra o pensamento da 
organização, que está orientada para vendas agressivas e que pode considerar o desfecho da venda 
o ápice do relacionamento com o cliente, relaxando após a concretização da venda, contrariando a 
expectativa do cliente, que espera um pouco mais de atenção na fase pós-venda. Fazer marketing 
de relacionamento é dar prioridade à manutenção de clientes e não à conquista. É, portanto, uma 
estratégia de marketing a ser adotada ou não por uma empresa. É trabalhar na percepção de cada 
cliente, fazendo-o acreditar que a empresa é a melhor para ele, fazendo-o desejar ser e permanecer 
cliente. Quando bem feito, o cliente não vê a empresa como mais uma opção, ele a tem como o seu 
fornecedor e, com isso, sente-se seguro, inclusive para recomendar os serviços da empresa sem 
expor-se. Finalmente, a empresa que pretende levar adiante um projeto vencedor de marketing de 
relacionamento precisa, antes, criar dentro de cada setor a cultura de marketing de relacionamento. 
O telemarketing também é uma poderosa ferramenta do marketing de relacionamento; é qualquer 
processo de negociação por meio do telefone.
Tanto pequenas lojas quanto grandes redes sempre utilizaram variadas técnicas para seduzir o 
cliente. O objetivo era atingir o maior número de pessoas com os melhores resultados. Mas com o 
passar dos anos, muita coisa mudou. As mídias de massa passaram a ter custos muito altos sem, 
no entanto, causar o efeito desejado. Desde então, o telefone passou a ser uma opção barata de 
comunicação dirigida. Desse processo, nasceu o telemarketing, que hoje é uma das principais 
ferramentas de marketing direto. Cada vez mais empresas utilizam o telemarketing, e não somente 
para vender. A comunicação dirigida permite o acompanhamento e o conhecimento de cada cliente, 
além de medir os resultados de cada ação específica. Trabalhando com operadores treinados e tendo 
a informática como aliada, o telemarketing passou a ser mais rápido, eficiente e preciso. Assim, 
pode-se observar que a qualidade na gestão dos serviços logísticos é algo crucial em nosso mundo 
globalizado e, para que se busque otimizá-la cada vez mais, faz-se necessário para a organização o 
uso de ferramentas que auxiliem no melhoramento do serviço logístico.
65
CAPítulo 2
ferramentas da qualidade total 
aplicadas no aperfeiçoamento do 
serviço logístico
No mundo atual existe cada vez mais a importância de medir a qualidade do serviço prestado pelo 
sistema logístico, com o objetivo de identificar em que atributos o desempenho empresarial deixa 
a desejar e em que atributos ele está atendendo às expectativas dos clientes ou mesmo superando-
as. Evidentemente este tipo de informação é necessária, mas não suficiente. É preciso agir sobre 
os atributos que não estão satisfazendo as expectativas dos clientes e, ao mesmo tempo, dispor 
de um sistema de acompanhamento do desempenho futuro, porque nada garante que um serviço 
considerado satisfatório continueassim ao longo do tempo.
A variabilidade é uma característica intrínseca de qualquer serviço e, em particular, do serviço 
logístico. Cada um dos desempenhos sucessivos poderá ser ligeiramente diferente, devido a uma 
série de variáveis controláveis e não controláveis pelo prestador do serviço. Se essas variações são 
mínimas, certamente não comprometerão a qualidade do serviço. Por exemplo, se 99,5% de todos os 
caminhões de entregas às lojas deixarem o Centro de Distribuição dentro dos dois minutos seguintes 
ao momento previsto da saída, esta é uma variação que dificilmente preocupará o encarregado das 
entregas. Se, no entanto, este processo deixar de apresentar indicadores tão satisfatórios, é preciso 
agir para diagnosticar, controlar e melhorar o processo.
Existe uma série de métodos estatísticos eficazes para a melhoria dos serviços logísticos mediante 
a identificação e redução das falhas existentes. Tais processos se caracterizam pelos principais 
métodos estatísticos que podem ser aplicados na melhoria do serviço logístico e que, no contexto 
dos programas de qualidade, passaram a ser conhecidos como Ferramentas da Qualidade Total. 
Sua utilização deve ser entendida no contexto dos ciclos de atividade, no gerenciamento das 
incertezas e nos gaps existentes entre a qualidade de serviço prestada pelo fornecedor e aquela 
percebida pelo cliente.
Ciclo de atividades, incertezas e gaps de 
serviço
Um ciclo de atividades é a unidade básica de análise e controle dos processos logísticos. Envolve 
não apenas atividades ou tarefas necessárias para servir ao cliente, mas também todos os processos 
decisórios e de troca de informações entre os departamentos de marketing, Operações e Logística 
na empresa, também com seus clientes, fornecedores e prestadores de serviço. Por meio dos ciclos 
de atividade é possível para uma empresa avaliar um processo logístico qualquer em termos de 
eficiência (produtividade no uso de recursos), de eficácia e de atendimento das metas.
66
UNIDADE II │ qUAlIDADE NA prEstAção DE sErvIços logístIcos 
Entre os diversos ciclos de atividades que existem numa empresa, destaca-se o ciclo de atividades 
da distribuição física, que envolve atividades que vão desde a colocação do pedido pelo cliente 
no departamento de vendas até a entrega do produto ao cliente pela Logística. Basicamente, nas 
empresas, estes ciclos são compostos pelas seguintes atividades.
 » Transmissão do pedido para o fornecedor, seja via telefone, fax, EDI ou Internet.
 » Processamento do pedido, por meio da verificação de sua disponibilidade em 
estoque, avaliação de prazos de entrega e checagem de crédito para o cliente.
 » Carregamento, transporte e entrega ao cliente.
figura 1 – ciclo de atividades da distribuição física
PROCESSAMENTO DO PEDIDO TRANSMISSÃO DO PEDIDO CLIENTE
CARREGAMENTO DE VEÍCULOS TRANSPORTE ENTREGA
Cabe destacar que este ciclo genérico, conforme ilustra acima, é aplicável a empresas de vários 
segmentos da economia, sejam eles do setor industrial ou não. Por exemplo, uma pizzaria realizando 
entregas a domicílio ou um banco entregando talões de cheque nas residências de seus clientes 
experimentam ciclos semelhantes ao descrito anteriormente. Na prática, as diversas atividades do 
ciclo de atividades da distribuição física estão sujeitas a incertezas, seja pelo nível de confiabilidade 
na operação ou por problemas de qualidade nas tarefas executadas. Em outras palavras, os tempos 
de transmissão, processamento e carregamento podem variar bastante ao redor de sua média ou 
padrão, culminando com uma variação bastante acentuada no ciclo total da distribuição física. A 
figura 2 ilustra esse fenômeno.
67
qualidade na prestação de serviços logísticos │ unidade ii
figura 2 – incertezas acumuladas no ciclo de atividades
Neste cenário de extrema variabilidade, percebe-se facilmente que o gerenciamento da incerteza 
é um dos mais importantes desafios do gerente logístico. Tanto os atrasos quanto as antecipações 
na execução de cada uma dessas atividades do ciclo, relativamente aos seus padrões, devem ser 
monitorados de modo a serem evitadas a deterioração na qualidade do serviço prestado. A ação da 
gerência logística deve se pautar por:
 » garantir a consistência do serviço, por meio da redução na variabilidade dos processos;
 » reduzir a duração do ciclo de atividades ao mínimo possível, por meio do 
aprimoramento dos processos.
As atividades do ciclo recém-descrito encerram um conjunto de atributos de serviço que são 
mais ou menos valorizados pelos clientes. É o desempenho nesses atributos que determina uma 
melhor ou pior avaliação, por parte do cliente, da qualidade do serviço. Assim, por exemplo, sob 
a perspectiva da distribuição física, alguns dos atributos de serviço mais valorizados pelos clientes 
são a pontualidade na entrega, o percentual de pedidos completos e o nível de disponibilidade de 
produto. É com base na avaliação do cliente, portanto, que uma empresa identifica os gaps de serviço, 
e vai, então, trabalhar sobre os respectivos atributos, direcionando seus esforços para as atividades 
correspondentes. É neste momento que as ferramentas da qualidade total demonstram sua utilidade.
68
UNIDADE II │ qUAlIDADE NA prEstAção DE sErvIços logístIcos 
A busca da qualidade está intrinsecamente arraigada na sua inspeção, pois requer acompanhamento 
sobre todo o processo. Ela busca, por exemplo, uma peça, uma amostra ou um lote, para verificar 
se ele atende às especificações da qualidade. Para a avaliação da qualidade, podem-se utilizar os 
modelos de qualidade in-line, on-line e off-line, determinando um conjunto de elementos básicos 
de avaliação.
 » Qualidade in-line – aquela ligada diretamente ao processo produtivo. Ela 
prioriza correção de falhas, prevenção de defeitos, redução de custos, desperdício, 
retrabalho, ou seja, procura a otimização do processo.
 » Qualidade on-line – esforço que a empresa faz para sempre ter um produto dentro 
das especificações do consumidor. A firma capta as modificações de preferência e, 
num menor tempo possível, adapta o processo conforme a nova realidade. Conforme 
Soares (2001), esta forma “acompanha o produto desde seu nascimento na forma de 
Qualidade de Projeto e durante todo seu ciclo de vida, ajustando permanentemente 
as suas características às exigências do mercado”.
 » Qualidade off-line – é gerada por áreas que não estão diretamente ligadas ao 
processo de produção, por exemplo: compras, vendas, marketing.
ferramentas da qualidade total e sua aplicação 
na gestão de serviços logísticos
As ferramentas da Gestão da Qualidade Total (GQT) aplicadas à melhoria do serviço logístico 
normalmente dividem-se em duas categorias: quanto ao grau de sofisticação: ferramentas básicas 
ou ferramentas avançadas; quanto à natureza de análise: análise de processo ou análise estatística.
figura 3 – principais ferramentas para melhoria de serviço
Ferramentas básicas Ferramentas avançadas
Análise de processo
Brainstorming
Diagrama de causa e efeito
Diagrama de fluxo de processo
Análise estatística
Histogramas
Análise ABC (Pareto)
Gráfico de controle
Gráficos XY
Geralmente o processo de melhoria é iniciado com ferramentas básicas de análise de processo, 
como o brainstorming e os diagramas de causa e efeito. Em seguida, são feitas quantificações 
acerca da qualidade do serviço prestado com base em ferramentas básicas de análise estatística, 
como histogramas e análise ABC (Pareto). Por fim, utilizam-se ferramentas avançadas de análise de 
processo e análise estatística.
69
qualidade na prestação de serviços logísticos │ unidade ii
Brainstorming
Também conhecida como “tempestade de ideias”, consiste numa ferramenta bastante útil na 
elaboração de diagramas de causa e efeito. Isso porque permite gerar rapidamente um grande 
número de ideias acerca dos principais problemas associados à má qualidade do serviço logístico 
(efeitos) e de suas causas. Geralmente uma sessão de brainstorming é conduzidaem grupos de 5 a 10 
pessoas, com o auxílio de flip-chart, onde são anotadas as ideias sugeridas pelos seus componentes. 
É importante ressaltar que a criatividade não é inibida nessas sessões, ou seja, um elemento do 
grupo em hipótese alguma critica a ideia levantada por algum outro membro.
diagrama de causa e efeito
Outra ferramenta básica de análise de processo, visa a ilustrar esquematicamente a relação entre 
as causas potenciais e o efeito (problema) existente em um serviço. Esta ferramenta também é 
conhecida como “diagrama de espinha de peixe”, por seu formato, ou como “diagrama de Ishikawa”, 
em homenagem a Kaoru Ishikawa, um dos grandes pensadores da Qualidade Total no século XX.
figura 4 – exemplo de diagramas de causa e efeito
Assim, as causas potenciais são levantadas em sessões de brainstorming. Normalmente quando é 
analisado o ciclo de atividades da distribuição física, são percorridos quatro grupos principais de 
causas: hardware, software, peopleware e ambiente externo. A figura 5 contempla uma lista não 
exaustiva destas causas.
70
UNIDADE II │ qUAlIDADE NA prEstAção DE sErvIços logístIcos 
figura 5 – principais categorias de causas
HARDWARE SOFWARE PEOPLEWARE AMBIENTE EXTERNO
 » Máquinas
 » Equipamentos
 » Materiais
 » Instalações
 » Métodos
 » Políticas
 » Procedimentos
 » Sistemas de Avaliação de 
Desempenho
 » Recursos Humanos » Clientes
 » Fornecedores
 » Prestadores de serviços logísticos 
(transportadores, armazenadores etc.)
Uma vez levantadas as causas potenciais para a deficiência no serviço, os tempos de execução e 
atendimento em cada uma destas atividades devem ser mensurados e quantificados. Com isso, 
é possível validar as causas levantadas, mensurando sua variabilidade e caracterizando se o 
atendimento ao cliente está ou não sob controle. Geralmente, as empresas podem levantar esses 
tempos com base em duas fontes principais.
 » Bancos de dados corporativos: empresas que são integradas por sistemas 
corporativos como SAP, BPCS e Oracle normalmente possuem em seus registros os 
horários de início e término de cada atividade.
 » Auditorias internas: visam a mapear e detalhar as atividades do ciclo de 
distribuição física, sendo acompanhadas de cronometragem.
Mensurados os vários tempos referentes às atividades do ciclo de distribuição física, são aplicadas 
ferramentas de análise estatística, no sentido de quantificar a variabilidade e caracterizá-la como 
sob controle ou não.
Histogramas
O histograma é um gráfico obtido com base na distribuição de frequências de um dado evento. Assim, 
por exemplo, se o evento considerado for o tempo total de atendimento ao cliente, o histograma nos 
diz quantas vezes na amostra coletada este tempo esteve entre 0 a 24 horas, 24 a 48 horas, e assim 
sucessivamente. Com isso, é possível avaliar como o número de ocorrências de um determinado 
evento varia com a intensidade dele. A figura 6 exemplifica um histograma, referente ao tempo de 
permanência para carregamento de veículos em uma fábrica.
figura 6 – exemplo de histograma com tempos de carregamento de veículos 
71
qualidade na prestação de serviços logísticos │ unidade ii
Tempo de 
carregamento
Número de 
ocorrências
01:00 10
02:00 25
03:00 35
04:00 45
05:00 48
06:00 37
07:00 23
08:00 7
09:00 3
10:00 4
11:00 1
12:00 1
13:00 0
14:00 0
15:00 3
16:00 2
17:00 1
18:00 1
Percebe-se, claramente, que há um forte indício de que a atividade de carregamento esteja fora de 
controle porque:
 » o histograma apresenta uma elevada amplitude, ou seja, há uma grande diferença 
entre o maior e o menor tempo verificado;
 » há uma queda abrupta à direita, no gráfico, indicando descontinuidade na amostra 
coletada.
Análise ABC (pareto) ou curva do 80/20
Esta análise tem como ponto de partida as causas levantadas no brainstorming, além de possuir 
processo de construção e elaboração semelhante aos dos histogramas. A diferença é que, ao invés de 
avaliar a distribuição de frequências do efeito principal, a análise ABC permite identificar como se 
distribuem as causas que contribuem para este efeito principal. Assim é possível avaliar:
 » o pequeno número de causas responsável pelo maior número de vezes em que há 
deterioração na qualidade do serviço (poucas, mais vitais);
 » o grande número de causas responsável pelo menor número de vezes que o 
problema ocorre (muitas, mais triviais). A análise ABC também pode ser aplicada na 
interpretação de histogramas. Ao calcular a distribuição de frequências acumuladas 
de um dado evento, é possível, por exemplo, responder a questões do tipo:
 › qual o percentual de clientes atendidos em até 24 horas?
 › quantos clientes são atendidos em mais de 72 horas?
72
UNIDADE II │ qUAlIDADE NA prEstAção DE sErvIços logístIcos 
Em diversas empresas, como a Federal Express, o controle e a especificação das políticas de serviço 
em programas de entrega rápida são baseados em análises dessa natureza. O exemplo a seguir 
mostra a teoria da curva ABC.
figura 7 – curva abc de pareto
GRÁFICO DE CONTROLE DO PROCESSO DE CARREGAMENTO
Lista Valores Lista Decrescente Ordem Decrescente % Total % Acumulado 
A
B
C
D
E
F
G
H
I
J
8000
12000
1800
3000
40000
5700
100000
3500
20000
6000
G
E
I
B
A
J
F
H
D
C
100000
40000
20000
12000
8000
6000
5700
3500
3000
1800
50,000000
20,000000
10,000000
6,000000
4,000000
3,000000
2,850000
1,750000
1,500000
0,900000
50,000
70,000
80,000
86,000
90,000
93,000
95,850
97,600
99,100
100,000
TOTAL 200000 100,000000
diagramas de fluxo de processo
É uma ferramenta avançada de análise de processo, pois esquematiza a sequência de atividades e 
decisões de um ciclo de atividades. Além de visualizar onde estão as causas levantadas nos diagramas 
de causa e efeito, esta ferramenta possui várias aplicações:
 » facilita o entendimento do processo;
 » ajuda na identificação de oportunidades para melhoria, ou seja, de gargalos e 
redundâncias que não agregam valor para o cliente;
 » auxilia no desenvolvimento, na descrição e na documentação de melhorias.
73
qualidade na prestação de serviços logísticos │ unidade ii
figura 8 – simbologia comumente adotada na representação de diagramas de fluxo de processo
Operação
Transporte
Espera
Decisão
Armazenagem
figura 9 – elementos gráficos para o diagrama de fluxo de processo das áreas de negócio
Elemento Descrição
Representação de uma atividade no processo da área de negócio
Estrutura de decisão
Fluxo do negócio entre as áreas
Limites de responsabilidades
A figura 8 ilustra a simbologia normalmente utilizada para representar as diversas etapas de um 
processo, ao passo que a figura 9 representa alguns elementos gráficos do diagrama de fluxo de 
processo das áreas de negócio. Ao analisar diagramas de fluxo de processo, o tomador de decisão 
deve direcionar sua atenção para atividades como esperas, conferências e movimentações internas, 
que normalmente são de pouco valor para o cliente final e só adicionam custo à operação.
gráfico de controle de processos
O gráfico de controle de processos é uma ferramenta avançada de análise estatística, mas nem por 
isso complexa. O gráfico de controle monitora o grau de variabilidade de uma atividade, auxiliando 
na identificação de tendências que indicam se ela está ou não sob controle. Por meio do cálculo de 
três parâmetros LC (Linha Central de Controle), LSC (Limite Superior de Controle) e LIC (Limite 
Inferior de Controle), é definido um gráfico de controle, de modo a viabilizar o monitoramento 
contínuo de uma atividade ao longo do tempo. A figura 10 apresenta o aspecto básico de um gráfico 
de controle, considerando como exemplo a variável “tempo de carregamento de um veículo”. Um 
processo ou uma atividade é dito sob controle quando nenhuma medição se encontrar acima do 
LSC ou abaixo do LIC. São apresentados, a seguir, por meio de exemplo, os passos principais para a 
construção de um gráfico de controle com a determinação dos parâmetrosLC, LSC e LIC.
74
UNIDADE II │ qUAlIDADE NA prEstAção DE sErvIços logístIcos 
figura 10 – aspecto básico de um gráfico de controle
GRÁFICO DE CONTROLE DO PROCESSO DE CARREGAMENTO
Para ilustrar a construção do gráfico, suponha que ao longo de 10 dias tenha sido selecionada uma 
amostra (n) de 5 tempos de carregamento para estudar a variabilidade deste processo. A amostra 
coletada é apresentada na figura 11.
figura 11 – amostra de 5 tempos de carregamento coletada ao longo de 10 dias de operação
Dia Carregamentos selecionados
1 02:48 05:51 01:24 03:12 06:54
2 09:57 07:30 06:09 05:14 06:08
3 01:48 04:22 04:39 06:19 04:25
4 02:22 03:46 03:17 09:44 04:29
5 09:56 07:00 05:09 11:58 09:15
6 03:01 06:49 04:56 15:30 04:39
7 02:57 04:40 03:03 04:05 05:27
8 04:51 05:25 05:01 07:40 09:00
9 03:23 03:45 03:12 02:09 04:01
10 04:15 01:17 05:31 06:29 06:20
Passo 1: determinar a linha Central (lC) de Controle
Se o processo atual é suposto sob controle, a Linha Central de Controle é a média dos tempos médios 
de carregamento verificados para cada um dos 10 dias de operação. Neste exemplo, conforme ilustra 
a figura 12, LC = 5:25. Caso o processo seja considerado fora de controle, este valor pode não ser 
75
qualidade na prestação de serviços logísticos │ unidade ii
um bom ponto de partida. Nesse caso, se há uma meta anterior para a variável em questão, este é o 
valor indicado. Por exemplo, se a empresa tivesse como meta um tempo médio de carregamento de 
5 horas, então o valor LC = 5:00 deveria ser o empregado.
figura 12 – cálculo de lc
Dia Carregamentos selecionados Média
1 02:48 05:51 01:24 03:12 06:54 4:01
2 09:57 07:30 06:09 05:14 06:08 6:59
3 01:48 04:22 04:39 06:19 04:25 4:18
4 02:22 03:46 03:17 09:44 04:29 4:43
5 09:56 07:00 05:09 11:58 09:15 8:39
6 03:01 06:49 04:56 15:30 04:39 6:59
7 02:57 04:40 03:03 04:05 05:27 4:02
8 04:51 05:25 05:01 07:40 09:00 6:23
9 03:23 03:45 03:12 02:09 04:01 3:18
10 04:15 01:17 05:31 06:29 06:20 4:46
Média das Médias(LC) 5:25
Passo 2: determinar a Amplitude Média (r)
A Amplitude Média (R) é a média das diferenças entre o tempo máximo e o tempo mínimo de 
carregamento verificados para cada um dos 10 dias. Neste exemplo, conforme ilustra a figura 13, R 
= 5:30.
figura 13 – cálculo da amplitude média
Dia Carregamentos selecionados Média Máximo Mímino Amplitude
1 02:48 05:51 01:24 03:12 06:54 4:01 06:54 01:24 05:30
2 09:57 07:30 06:09 05:14 06:08 6:59 09:57 05:14 04:43
3 01:48 04:22 04:39 06:19 04:25 4:18 06:19 01:48 04:31
4 02:22 03:46 03:17 09:44 04:29 4:43 09:44 02:22 07:22
5 09:56 07:00 05:09 11:58 09:15 8:39 11:58 05:09 06:49
6 03:01 06:49 04:56 15:30 04:39 6:59 15:30 03:01 12:29
7 02:57 04:40 03:03 04:05 05:27 4:02 05:27 02:57 02:30
8 04:51 05:25 05:01 07:40 09:00 6:23 09:00 04:51 04:09
9 03:23 03:45 03:12 02:09 04:01 3:18 04:01 02:09 01:52
10 04:15 01:17 05:31 06:29 06:20 4:46 06:29 01:17 05:12
Média das Médias (LC) 5:25 Média Amplitude (R) 05:30
76
UNIDADE II │ qUAlIDADE NA prEstAção DE sErvIços logístIcos 
Passo 3: Estimar o desvio-Padrão (r/d)
O Desvio-Padrão é uma estimativa da variabilidade da atividade, podendo ser obtida com base na 
amplitude média e no coeficiente d, função do tamanho da amostra coletada dia após dia. Este 
coeficiente d é facilmente obtido em livros de controle estatístico de processo. A figura 14 reproduz 
uma tabela que indica diversos valores de d para tamanhos de amostra que vão de 2 até 10 elementos 
coletados. Em nosso caso, como o tamanho da amostra (n) é igual a 5, d = 2,326.
Dessa forma: R/d = 5:30/2,326 = 2:22
figura 14 – relação entre d e o tamanho da amostra coletada (n)
n d
2 1,128
3 1,693
4 2,059
5 2,326
6 2,534
7 2,704
8 2,847
9 2,970
10 3,078
Passo 4: determinar os limites Superior e inferior de 
Controle para 3 desvios
Com esses parâmetros calculados, basta aplicar as duas fórmulas para cálculo do LSC e LIC.
5 : 25 3*2 : 22 53
8 : 35
5 : 25 3*2 : 22 53
2 :14
R LSCLSC LC
d n LSC
R LICLIC LC
d n LIC
= +
= +
=
= +
= −
=
Temos, portanto, que, se o tempo médio de carregamento em qualquer dia estiver entre 2:14 e 
8:35 de duração, a atividade estará sob controle. A figura 15 é uma reprodução da figura 10, agora 
com os parâmetros LC, LSC e LIC já representados. Podemos observar que algo fora de controle 
aconteceu no 5o dia de medições, mais uma vez supondo que o processo era considerado sob 
controle. Convidamos o leitor a refazer este gráfico, considerando como LC = 5:00 o valor desejado 
para o tempo médio de carregamento. A utilidade deste gráfico é, a partir de agora, verificar se o 
processo estará ou não fora de controle. Os limites de controle estão estabelecidos de modo que, se 
em algum momento os tempos medidos estiverem fora dos limites de controle, é porque alguma 
coisa está errada.
77
qualidade na prestação de serviços logísticos │ unidade ii
figura 15 – gráfico de controle com os parâmetros lc, lsc, lic
GRÁFICO DE CONTROLE DO PROCESSO DE CARREGAMENTO
Uma questão importante é a seguinte: observe que, com esse gráfico, o processo será considerado 
sob controle, se o tempo de carregamento se situar entre 2:14 e 8:35. Pode parecer uma tolerância 
muito grande, sugerindo que os parâmetros de partida já indicavam um processo fora de controle. 
Se o encarregado do controle começar a agir no sentido de reduzir a variabilidade do processo, 
isso terá implicação direta na redução do valor R, que é um fator importante no cálculo de LSC e 
LIC. Assim, com o tempo, o encarregado do controle, na medida em que reduza a variabilidade, 
reduzirá o valor de R e, com isso, os valores de LSC e LIC estarão mais próximos de LC, tornando o 
controle menos tolerante. Se, também como o tempo, o carregamento começar a ser feito em menos 
tempo, o responsável pelo controle pode mudar seu valor de LC e passar a trabalhar com outro 
gráfico de controle. Também é relevante observar que nem todo gráfico de controle trabalha com 
limite superior e inferior. Tudo vai depender da variável em estudo. No exemplo dado, um tempo de 
carregamento superior ao valor do LSC pode significar uma anormalidade, algo indesejado. Já um 
valor inferior ao LIC pode não significar nada. Como toda ferramenta de controle, ela existe para 
auxiliar quem controla e deve ser usada adequadamente de modo a evitar disfunções.
Finalmente, cabe dizer que um gráfico de controle é uma ferramenta neutra. Serve para identificar e 
descrever uma situação de forma muito objetiva. Não deve ser considerado como uma fórmula para 
decidir a quem culpar por um problema. Seu objetivo é mostrar a todos que trabalham no processo 
como ele está se desenvolvendo e lhes informar rapidamente a ocorrência de alguma anomalia. 
Isso cria no grupo uma consciência de alerta e o interesse em resolver o problema, tendo ele sido 
ocasionado por uma falha de equipamento, um erro humano ou por algum fator externo ao sistema. 
Também sensibiliza a direção da empresa para proporcionar toda a assistência necessária, de modo a 
manter o processo sob controle.
78
CAPítulo 3
fidelização de clientes – medindo, 
gerenciando e criando valor
Se clientes satisfeitos são a alma de qualquer negócio bem-sucedido, clientes fiéis são essenciais 
para a sustentação da liderança no negócio. Mas como uma empresa evolui de clientes meramente 
satisfeitos para clientes absolutamente fiéis? Muitas empresas acreditam que fornecer produtos e 
serviços continuamente melhorados, a preços competitivos, seja o suficiente. Outras vão mais além, 
proporcionando programas de benefícios para usuários frequentes e descontos preferenciais. Mas 
nada disso aumenta significativamente a fidelidade do cliente a longo prazo. Por quê? Porque a 
maioria desses enfoques não está centrada no cliente individual e na sua definição individual de 
valor. Em vez disso, tratam os clientes como uma grande massa sem muita diferenciação.
A chave para a fidelidade em longo prazo é expandir valor para o cliente com base na sua definição 
individual de valor. Essadefinição pode variar muito de um cliente (por exemplo, descontos no 
preço) para outro (por exemplo, atenção pessoal) e, ainda, para outro (por exemplo, acesso a 
informações). Dessa forma, as empresas bem-sucedidas em manter altos níveis de fidelização de 
clientes nos apresentam algumas considerações importantes sobre a fidelização de clientes.
 » Um bom produto ou serviço será sempre a base para o desenvolvimento da fidelidade 
do cliente. Sem ele, nenhum programa para fortalecer o relacionamento de uma 
empresa com seus clientes será bem-sucedido.
 » As empresas devem desenvolver produtos e serviços personalizados de acordo com 
o que os clientes individuais querem e não de acordo com o que as empresas estão 
atualmente preparadas para oferecer ou de acordo com aquilo que acham que os 
clientes querem.
 » Desenvolver a fidelidade do cliente deve ser um compromisso de toda a empresa. Todas 
as atividades da organização devem servir ao objetivo de criar valor para o cliente.
 » Reunir informações sobre os clientes não é tudo. Por mais sofisticada que seja, a 
tecnologia da informação é simplesmente um instrumento para melhorar a qualidade 
do produto e do serviço para atender às necessidades individuais dos clientes.
 » O impacto econômico do foco de uma empresa na fidelidade do cliente torna-se 
evidente apenas após um longo período de tempo. Portanto, a avaliação a longo 
prazo do comportamento do cliente é essencial para se compreender o retorno 
sobre o investimento em iniciativas de fidelização. Sem avaliação, uma empresa 
pode perder prematuramente o seu foco na fidelidade do cliente.
 » Nunca perca de vista as atividades dos seus concorrentes.
79
qualidade na prestação de serviços logísticos │ unidade ii
No entanto, temos que ter em mente que o processo de fidelização de clientes é algo crucial nos 
dias atuais, pois, devido à globalização, as empresas estão ávidas por clientes, e uma das formas 
de conseguir a fidelização deles é mudando o foco dos processos de venda e de contato com os 
clientes no ato da venda e, principalmente, no processo do pós-venda. Assim, podemos pensar na 
seguinte frase: “Ser fiel é ser digno de fé; ser leal a seus compromissos; que não falha, seguro”. 
Diante desses significados, é correto dizer que seus clientes são fiéis? Que são leais à sua marca? 
Que não falharão e seguramente continuarão fazendo negócios com sua empresa? Na maior parte 
das vezes, a resposta é não.
O objetivo da fidelização é reter os clientes, evitando que migrem para a concorrência, e aumentar o 
valor dos negócios que eles proporcionam. As empresas desejam clientes fiéis para obter vantagens 
financeiras. Já nos relacionamentos pessoais, a fidelidade está diretamente ligada a vantagens 
emocionais. Se somos leais a nossos amigos e companheiros, porque construímos relacionamentos 
baseados em emoções, por que não agir da mesma forma no relacionamento com nossos clientes, 
dos quais esperamos lealdade? Como nos relacionamentos pessoais, fidelidade não se compra, mas 
se conquista em longo prazo, por meio de atitudes que transmitam confiança, respeito, cuidado, 
atenção e carinho com o outro. Dessa maneira, a fidelização é um processo contínuo de conquista 
da lealdade, porque nenhum cliente é fiel de vez em quando, nem para sempre. Mas, então, faz-se a 
seguinte pergunta: por que fidelizar? Segundo Philip Kotler, conquistar novos clientes custa entre 
5 a 7 vezes mais do que manter os já existentes. Então, o esforço na retenção de clientes é, antes de 
tudo, um investimento que irá garantir aumento das vendas e redução das despesas.
Clientes fiéis são muito mais propensos a comprar por meio de mais de um canal – telefone, loja, 
Internet etc. – e tendem a consumir mais. E, quanto mais fiéis, maior a vida útil da carteira de 
clientes da empresa, menor o custo de recuperação de clientes e maior valor financeiro agregado à 
marca. Clientes fiéis reclamam quando têm uma experiência ruim, porque querem ver seu problema 
resolvido, acreditam na marca/empresa e querem melhorá-la. Já os clientes infiéis vão embora sem 
o menor remorso e ainda falam mal da empresa. Segundo Kotler, 95% dos clientes insatisfeitos 
não reclamam, apenas deixam de comprar. Um cliente insatisfeito costuma contaminar outros 13, 
enquanto que um satisfeito influencia apenas 5. Quanto uma empresa pode estar deixando de ganhar? 
Além da perda do cliente insatisfeito, há a perda de outros que são influenciados negativamente e o 
custo de recuperar esses clientes perdidos, se a empresa decidir investir nessa recuperação.
Buscando a satisfação e a fidelidade dos 
clientes
Todo cliente espera sair satisfeito de uma transação comercial e também espera que a empresa 
esteja empenhada em satisfazê-lo. Mas ter um cliente satisfeito não garante sua fidelidade. O que 
influencia na satisfação dos clientes? Produtos e serviços de qualidade, preço percebido como 
justo, condições de pagamento satisfatórias, cumprimento de prazos e compromissos assumidos 
pela empresa, disponibilidade dos produtos/serviços, entrega adequada, escuta atenciosa, diálogo 
de compromisso, descontos e ofertas especiais e facilidade da compra. Mede-se a satisfação por 
meio da relação entre o que o cliente recebeu ou percebeu e o que esperava ter ou ver (percepção 
x expectativa). Se a percepção é maior do que a expectativa, o cliente fica muito mais satisfeito 
80
UNIDADE II │ qUAlIDADE NA prEstAção DE sErvIços logístIcos 
do que esperava. Mas, se for menor, frustra-se e não registra positivamente a experiência. Como 
as expectativas dos clientes aumentam com o tempo, eles tendem a não mais se satisfazer, se a 
empresa não conseguir acompanhar as mudanças de suas necessidades e desejos, o que demanda 
tempo e investimento.
A satisfação pode ser obtida em uma única transação, mas a fidelidade só se conquista a longo 
prazo. Nada garante que um cliente satisfeito recusará as ofertas da concorrência. Já um cliente fiel 
pensará duas vezes antes de trair. A tênue linha que separa a satisfação total da fidelidade deve ser 
coberta por um escudo de confiança. Somente por meio de uma relação de confiança entre clientes 
e empresa, podem-se criar barreiras para a ação da concorrência. As pessoas confiam em quem os 
respeita, os ouve e os surpreende. E são fiéis quando e enquanto confiam. Mas, como tornar fiéis os 
clientes satisfeitos?
 » Os clientes precisam ser identificados, porque não se estabelece uma relação 
com quem não se conhece. A partir daí, aprender sobre eles, suas necessidades 
e seus desejos, utilizando essas informações para estreitar o relacionamento e 
conhecê-los cada vez mais. Isso dá à empresa um diferencial e cria barreiras de 
confiança, tornando inconveniente a migração para um concorrente, porque o 
novo relacionamento começaria do zero, sem nenhum conhecimento de ambas as 
partes. Em longo prazo (não se esqueça de que fidelidade mede-se em longo prazo), 
a única garantia é a dor da mudança: o custo da migração, a inconveniência de 
mudar. A grande vantagem competitiva que sua empresa possui é o conhecimento 
de seus clientes. Todo o resto a concorrência pode oferecer a qualquer momento. 
Algumas questões-chave expostas a seguir, nortearão o longo caminho da busca 
pela fidelidade de clientes:
 › Como a sua empresa poderia identificar os seus melhores clientes?
 › Qual é o principal valor do produto ou serviço de sua empresa para o cliente?
 › Que outras opções os seus clientes têm, dentro e fora do seu setor, para obter 
este valor?
 › Quais deveriam ser os limites de seus serviços?
 › Quais são as oportunidades de que sua organização dispõe para captar 
informações sobre seus clientes?
 › Como a sua organização poderia usar essas informações para fornecer produtos 
e serviços melhores, talhados para as necessidades individuais do cliente?
 › Que inconvenientes o cliente tem ao fazer negócios com a sua empresa?
 › Quais medidas a sua organização poderia tomar para começar a reduzir os 
inconvenientese expandir o valor?
A partir das respostas a essas perguntas, você poderá iniciar o processo de conduzir sua organização 
a tornar a fidelização de clientes parte integrante de sua missão.
81
CAPítulo 4
gestão da capacidade e da demanda 
em serviços logísticos
Conceito e gestão da capacidade
Entre os atributos do serviço logístico consistentemente apontados como os mais valorizados pelos 
clientes, estão os seguintes.
 » Disponibilidade: a habilidade de atender aos pedidos dos clientes em um tempo 
determinado.
 » Entregas no prazo: a habilidade de fornecer os produtos no prazo acordado, com 
pequena variabilidade.
 » Comunicações: a habilidade de dar informações rápidas e relevantes a qualquer 
dúvida do cliente.
 » Serviço pós-venda: a habilidade de resolver os problemas que o cliente possa vir 
a ter com o produto adquirido.
Para atender a esses atributos, o prestador do serviço precisa ter capacidade, sendo esta o potencial 
produtivo de um processo. Como exemplos de medidas de capacidade, podemos citar: o número de 
entregas que podem ser feitas em um dia, o número de pedidos que podem ser processados em uma 
hora ou o número de atendimentos que um técnico pode fazer em uma semana. A capacidade fica 
determinada pelos recursos de que o sistema dispõe para desempenhar suas atividades. Espaço para 
armazenagem, veículos de entrega, investimento em estoque, técnicos para dar assistência aos clientes 
etc. são exemplos de recursos que determinam a capacidade de prestação do serviço logístico.
A gestão da capacidade em um sistema prestador de serviços é um dos principais desafios gerenciais. 
Para muitos especialistas em temas de serviços, a forma como a capacidade é gestionada pode 
determinar se um negócio é rentável ou não. Isso porque o dimensionamento da capacidade afeta o 
desempenho da empresa, pois tem impacto nos investimentos e nos custos operacionais. Em função 
de certas características dos serviços, a capacidade é perecível, não pode ser estocada. Um assento 
vazio em um avião, uma vez encerrado o check-in do voo, não pode ser estocado para um dia em 
que a demanda por aquele voo supera a oferta de assentos. Um técnico que apenas tem duas visitas 
programadas para um dia não pode estocar suas horas ociosas para um outro dia em que o número 
de solicitações de serviço supere sua capacidade de atendimento.
Assim, existe uma grande complexidade no gerenciamento da capacidade, sendo esta uma tarefa que 
procura equilibrar o dimensionamento de recursos – investimentos em instalações, equipamentos, 
pessoas etc. – com o comportamento da demanda – variabilidade, sazonalidade, expectativas dos 
clientes. É possível que o prestador de serviço experimente períodos de ociosidade em alguns ou 
82
UNIDADE II │ qUAlIDADE NA prEstAção DE sErvIços logístIcos 
todos os seus recursos e períodos de falta de capacidade de atendimento, gerando insatisfação dos 
clientes, má percepção sobre a qualidade do serviço, vendas perdidas etc. O equilíbrio perfeito entre 
oferta e demanda quase nunca é alcançado. Um exemplo de uma situação ocorrida no Brasil, em 
abril de 2001 comprova a complexidade da questão: por meio da televisão e dos jornais, o Brasil 
acompanhou um sério problema de capacidade de um serviço logístico. A super safra de soja e 
milho provocou engarrafamentos de até 100km nas estradas do Paraná. Uma fila de mais de 4.000 
caminhões congestionou os acessos ao porto de Paranaguá, cuja capacidade de processamento era 
de 500 caminhões por dia. Caminhões parados durante dias, motoristas irritados, tempo e dinheiro 
perdidos por muita gente foi o saldo de uma situação indesejável para todas as partes envolvidas. 
Como declarou um diretor do porto, “nenhum porto pode ser dimensionado pelo pico da demanda”. 
Soluções como o descarregamento em armazéns foi a maneira encontrada para liberar os caminhões.
Dessa forma, o objetivo da gestão da capacidade é de apresentar estratégias disponíveis para 
gestionar a capacidade em serviços e alguns mecanismos para, no curto prazo, tentar aproximar 
capacidade e demanda, reduzindo as situações de excesso ou de falta de capacidade.
Estratégias para a gestão da capacidade em 
serviços
Basicamente, existem duas estratégias para gestão da capacidade em serviços. A primeira consiste 
em perseguir a demanda, ou seja, se a demanda sobe, a capacidade sobe; se a demanda diminui, 
a capacidade também diminui. Assim, trata-se de uma estratégia apropriada para serviços em que 
a sazonalidade é acentuada ou a flutuação da demanda é muita intensa e imprevisível. Sua adoção 
é indicada em processos intensivos, quando há mão de obra abundante e pouco especializada e 
quando os investimentos em recursos físicos são mínimos.
A segunda estratégia consiste em fixar a capacidade em um nível capaz de atender a um 
determinado percentual da demanda máxima esperada. É a estratégia de nível de serviço. Para 
o processo de decisão sobre o percentual, deve-se levar em conta o tipo de serviço, o quanto os 
clientes estão dispostos a pagar pela disponibilidade, o quanto significa a falta de capacidade e o 
custo da ociosidade dos recursos quando a demanda é inferior ao nível de capacidade fixado. Por 
exemplo, uma empresa preparada para atender em 24 horas todos os pedidos que chegarem até as 
18 horas do dia anterior necessita de uma capacidade superior a uma outra que diz que atende em 
24 horas apenas os pedidos provenientes de determinada área geográfica. Certamente a primeira 
empresa dispõe de mais recursos, sejam eles pessoas, veículos ou tecnologia. Seu custo estrutural 
provavelmente deve ser maior, mas talvez isso lhe dê a possibilidade de atender clientes mais 
exigentes, dispostos a pagar pela disponibilidade do serviço. Dessa forma, como todo serviço é 
constituído de processos, é possível que para determinado processo seja indicada a utilização da 
estratégia de acompanhamento da demanda e, para outro, o mais viável seja fixar a capacidade. As 
duas estratégias têm vantagens e desvantagens e o gerente esclarecido procurará, em quase todos 
os casos, afastar-se dos dois extremos.
A figura 16 ilustra graficamente as duas estratégias básicas para gestionar a capacidade em serviços.
83
qualidade na prestação de serviços logísticos │ unidade ii
figura 16 – estratégias básicas para gestão da capacidade em serviços
No caso de serviços logísticos, a estratégia de acompanhamento da demanda tem 
limitações evidentes. Não é economicamente viável estar continuamente investindo 
e desinvestindo em instalações, equipamentos, pessoal etc. Assim, a estratégia de 
nível de serviço é a mais indicada e o problema consiste, então, em decidir que 
percentual da demanda máxima esperada a empresa quer atender. Se a decisão é 
ter capacidade para atender o pico da demanda, isso significa assumir os custos de 
ociosidade nos períodos de demanda normal. Tal opção pode ser justificada quando 
as margens obtidas por ocasião da demanda máxima compensam o custo da baixa 
utilização nos períodos normais. Por outro lado, uma decisão por um nível de serviço 
inferior a 100% também pode ser sábia: a empresa assume que estar preparada 
para atender à totalidade da demanda é mais caro do que atender ao percentual 
excedente sobre o nível decidido.
Dessa forma, em nenhum dos casos, a empresa está isenta de tentar resolver os dois problemas 
potenciais. No primeiro caso, o da ociosidade, nos períodos em que a demanda é normal e, no 
segundo, o fato de não atender à demanda superior à capacidade decidida.
trabalhando a capacidade
O gerente de um serviço tem mais poder para trabalhar a oferta do que a demanda. Assim, a oferta 
fica dimensionada a partir dos recursos da empresa e, obviamente, tais recursos são variáveis 
controláveis pela gerência.
 » Serviços móveis/distribuir a capacidade em locais especiais: a flexibilidade 
de locação pode aumentar a utilização das instalações, alocando dinamicamente 
o fornecimento dos serviços mais perto da demanda potencial. É útilquando 
a demanda varia geograficamente por um período de tempo. As ambulâncias de 
determinados planos de saúde estão presentes em eventos esportivos, por exemplo, 
e fornecem serviços emergenciais para quaisquer pessoas que passem mal, sejam 
ou não associadas.
84
UNIDADE II │ qUAlIDADE NA prEstAção DE sErvIços logístIcos 
 » Compartilhamento de capacidade, inclusive com competidores: 
quando é necessário investir em equipamentos caros cuja capacidade é superior 
à necessidade, pode-se pensar em compartilhar seu uso com outras empresas que 
passam por situação semelhante. Trata-se de uma prática comum, por exemplo, 
entre empresas de aviação que compartilham assentos em determinados voos, 
pessoal e equipamentos de terra (escadas, transportadores de bagagens etc.) em 
aeroportos em que operam com pequena frequência.
 » Tecnologia para economizar tempo: pode aumentar significativamente a 
eficiência das instalações e aumentar a capacidade do sistema. Os códigos de barras 
e suas múltiplas aplicações constituem um bom exemplo de economia de tempo 
em operações de armazenagem. Já nas operações de transporte, os softwares 
de roteirização são um ótimo auxílio na otimização dos tempos de entrega, ao 
programar eficientemente a coleta e entrega de encomendas. Uma empresa que 
utiliza muito bem a tecnologia para ganhar tempo é a Federal Express, que dispõe 
de scanners, terminais de computadores e sistemas de informação on-line para 
otimizar suas operações.
 » Pré-Processamento de pedidos: a natureza de alguns serviços permite a 
execução de certas tarefas antes que o serviço seja realmente executado. Essas etapas 
pré-processadas constituem um buffer para enfrentar as horas de pico. A possibilidade 
do pré-processamento está altamente correlacionada com o grau de padronização 
dos produtos e processos. Muitas empresas de serviço usam o pré-processamento 
da informação para reduzir o tempo de serviço. Exemplos conhecidos são os de 
restaurantes delivery ou companhias de radiotáxi que, unicamente com o número 
do telefone do cliente, já sabem o endereço, o pedido mais comum ou o roteiro 
que o cliente faz com maior frequência, agilizando o atendimento e aumentando a 
capacidade da operação.
 » Padronização das operações em determinados períodos, inclusive 
eliminando certas atividades: se a capacidade é escassa em alguns períodos, 
fazer um estudo das atividades que mais consomem capacidade e verificar 
oportunidades de padronizá-las. Algumas, inclusive, podem ser temporariamente 
eliminadas. Empresas que vendem poucos produtos altamente padronizados 
têm vantagem, porque isso aumenta a eficiência de suas instalações de serviço. A 
padronização permite uma previsão de demanda mais precisa, minimizando um 
dos complicadores do gerenciamento da capacidade. A concentração dos esforços 
apenas nas tarefas essenciais para a prestação do serviço, deixando as tarefas de 
apoio ou menos importantes para horas de demanda reduzida, é outra forma de 
aumentar a oferta.
 » Aumento do quadro de funcionários e/ou emprego de mão de obra em 
tempo parcial: aumentar o quadro de funcionários para acomodar o pico de 
demanda é uma alternativa útil em alguns tipos de operações de serviços. Muitas 
empresas contratam mão de obra temporária para enfrentar a alta demanda nos 
últimos meses do ano. O ciclo do pico de demanda varia de acordo com o tipo de 
85
qualidade na prestação de serviços logísticos │ unidade ii
negócio e que pode corresponder a certas horas do dia, certos dias da semana, 
certas semanas do mês ou certos meses do ano. A utilização de mão de obra em 
tempo parcial pode ser uma opção quando os picos de demanda ocorrem de uma 
forma previsível e consistente. Nesses casos, a empresa normalmente mantém uma 
base de funcionários em tempo integral que opera o sistema durante as horas de 
baixa demanda e contrata funcionários para trabalhar em curtos períodos do dia 
para atender aos horários de pico. A contratação temporária de mão de obra é um 
exemplo de estratégia de capacidade acompanhando a demanda. Em determinados 
centros de distribuição, por exemplo, a capacidade de armazenagem é fixa, uma 
vez que não é viável estar aumentando ou diminuindo tal capacidade de acordo 
com as variações da demanda. Já a capacidade de manipulação e separação de 
mercadorias, operações em geral dependentes de mão de obra, é variável, segundo 
as necessidades do negócio.
 » Empregados multifuncionais: uma vez que um sistema de serviços pode 
envolver a realização de atividades que requerem habilidades diferentes e que a 
demanda por estas atividades pode variar, empregados capazes de executar tarefas 
diversas podem ser realocados no sistema, permitindo que um pico de demanda 
por uma determinada atividade seja mais facilmente atendido. Além disso, 
essa estratégia diminui a monotonia da função e aumenta o conhecimento e o 
envolvimento do empregado com o processo. Alguns supermercados, por exemplo, 
treinam seus repositores de estoque para trabalhar como caixa. Quando o gerente 
identifica um aumento nas filas dos caixas, esses repositores são convocados para 
atender à demanda nos check outs.
 » Aumento da participação do cliente: a utilização do próprio cliente na 
realização de algumas atividades durante a prestação de serviços pode ser uma 
maneira de aumentar a capacidade do sistema. A participação do cliente realizando 
ou facilitando a realização de algumas atividades reduz tempos, aumentando a 
capacidade do sistema como um todo. Para isso, o cliente deve ser bem informado 
de como executar a tarefa que lhe cabe e deve perceber algum benefício, como 
desconto ou agilização do processo. A operação de recebimento de pedidos, por 
exemplo, pode ter sua capacidade aumentada, se o próprio cliente dispuser de um 
formulário com os itens que a empresa vende, os códigos desses itens etc. Pedidos 
feitos via Internet cumprem este papel. Um outro exemplo nesta linha são os acordos 
entre fornecedores e clientes para diminuir o tempo de entrega dos produtos nas 
instalações do cliente.
 » Estender ou redistribuição de horários de atendimento: para atender 
à demanda sem expandir a capacidade física, pode-se ajustar o horário de 
funcionamento. Alguns serviços têm esta flexibilidade e, assim, conseguem 
aumentar sua oferta. As entregas noturnas são um bom exemplo, principalmente, 
em determinadas zonas em que, no horário normal, o trânsito é caótico, há restrições 
de estacionamento, há uma série de outros fornecedores fazendo entregas etc.
86
UNIDADE II │ qUAlIDADE NA prEstAção DE sErvIços logístIcos 
 » Oferta de serviços complementares: esse mecanismo, especialmente compatível 
com serviços altamente sazonais, permite que dois ou mais serviços sejam oferecidos 
em diferentes períodos do ano, a fim de se estabelecer uma demanda mais homogênea. 
Um exemplo seria as empresas de manutenção de equipamentos de refrigeração, que 
poderiam consertar ar condicionado no verão e aquecedores no inverno, quando a 
demanda diminui. Outro exemplo são as escolas que oferecem colônias de férias a 
seus alunos nos períodos em que as aulas estão suspensas.
 » Serviços feitos para “lotes” de clientes: é uma maneira excelente de aumentar 
a eficiência e a flexibilidade, quando o serviço pode ser executado simultaneamente 
para um grupo de clientes. Algumas empresas de serviço têm a flexibilidade de 
aumentar o tamanho do lote para responder a aumentos de demanda (economia 
de escala). A consolidação de cargas é um exemplo que se enquadra nesse tipo 
de mecanismo. Entretanto, é preciso conhecer quais as implicações dessa prática 
na avaliação que o cliente faz da qualidade do serviço. O tempo necessário para a 
formação do lote pode significar a perda do cliente que não está disposto a receber 
o serviço no prazo que convém à empresa e não a ele.
 » Pequenos investimentos para eliminar gargalos: quando um serviço é 
prestado por meio de uma sequência de processos, é preciso conhecer os tempos 
de execução em cada processopara identificar o gargalo do sistema. Isso porque 
a capacidade do sistema fica determinada pelo processo mais lento. Uma vez 
identificado o gargalo, pequenos investimentos localizados podem aumentar a 
capacidade do sistema sem precisar investir recursos no sistema como um todo.
 » Subcontratação: a subcontratação temporária de algumas atividades pode 
aumentar a capacidade do sistema nos momentos de pico de demanda. É o caso, 
por exemplo, de empresas que têm sua frota própria para entregas em períodos 
de demanda normal e que contam com um cadastro de empresas de transportes 
ou mesmo transportistas independentes que são contratados para atender à 
demanda extraordinária. As desvantagens ou dificuldades residem na diminuição 
do controle sobre o serviço, o que pode gerar problemas de qualidade ou custos 
maiores. Entretanto, é uma forma de reduzir a alavancagem operacional diante 
do comportamento instável da demanda. Convém esclarecer que a subcontratação 
não significa a terceirização de serviços. A terceirização não pode ser vista como 
uma medida de ajuste entre oferta e demanda porque é uma decisão que envolve 
considerações estratégicas normalmente associadas em médio e longo prazos.
O gerente interessado em buscar o equilíbrio entre oferta e demanda em seu sistema de prestação de 
serviços dispõe de um razoável leque de alternativas. Dependendo do serviço, algumas alternativas 
são mais aplicáveis do que outras. É preciso ter um bom conhecimento sobre a estrutura dos custos 
de servir e sobre as reações dos clientes dos diversos segmentos que a empresa atende.
87
qualidade na prestação de serviços logísticos │ unidade ii
Mecanismos para trabalhar a demanda 
ajustando-a à capacidade existente
As incertezas da demanda – variabilidade, sazonalidade – aliadas à perecibilidade da capacidade 
(impossibilidade de estocar a capacidade para usá-la em momentos em que ela é inferior à demanda) 
caracterizam o problema continuamente enfrentado por inúmeros gerentes de serviços na gestão da 
capacidade em sistemas prestadores de serviços logísticos. No entanto, como foi especificado acima, 
existem duas estratégias básicas para gerenciar a capacidade em serviços. A primeira consiste em 
perseguir a demanda, ou seja, se a demanda aumenta, a capacidade aumenta, e, se a demanda 
diminui, a capacidade também diminui. Trata-se de uma estratégia de aplicação limitada, na maioria 
dos sistemas logísticos, pela dificuldade ou mesmo a impossibilidade de ativar e desativar recursos 
com a mesma velocidade com que a demanda aumenta ou diminui.
A segunda estratégia, denominada nível de serviço, consiste em dimensionar a capacidade em 
um valor fixo igual a um percentual da demanda máxima esperada. O prestador do serviço decide 
dimensionar sua capacidade instalada para atender, por exemplo, 85% da demanda máxima 
esperada. Quando a demanda é inferior a este valor, ele tem ociosidade e, quando a demanda é 
superior ao nível de serviço decidido (85%), ele não consegue atender a todos os pedidos. A decisão 
por um nível de serviço inferior a 100% pode ser assim explicada: estar preparado para atender à 
demanda máxima pode ser mais caro do que atender à demanda que supera os 85% previamente 
definidos como nível de serviço.
Dessa forma, tanto a ociosidade como a insatisfação dos clientes não atendidos são situações 
indesejáveis para um gerente de serviços que fixou um nível de serviço. Assim, a existência de uma 
série de mecanismos de ajuste entre oferta e demanda que podem ajudar a reduzir a diferença entre 
capacidade e demanda naqueles períodos em que a oferta supera a demanda ou naqueles em que 
a demanda é maior do que a capacidade. Existem alguns mecanismos que podem ser usados para 
trabalhar a demanda no sentido de ajustá-la à capacidade existente.
gerenciamento da demanda
Diferentemente da capacidade, a demanda por serviços não é uma variável sob controle direto do 
prestador de serviços. Ela é influenciada por fatores tais como preços praticados pelas empresas 
do setor, publicidade, nível de atividade econômica, necessidades momentâneas do cliente, 
acessibilidade do serviço etc. No entanto, o prestador de um serviço pode exercer alguma influência 
sobre o comportamento da demanda mediante o uso de um ou mais mecanismos. O requisito mais 
importante para gerenciar efetivamente a demanda é conhecer quem são os clientes e entender às 
suas necessidades. Tais informações ajudarão o prestador de serviços a decidir que mecanismos 
serão mais efetivos no gerenciamento da demanda de seus serviços. Assim, por exemplo, a prática 
de preços reduzidos é um mecanismo que pode deslocar a demanda de períodos de pico para 
períodos de menor procura pelos serviços. Entretanto, se os clientes são pouco sensíveis a preço, 
a adoção de tal mecanismo pode ser inócua. Outra possibilidade permitida pelo entendimento do 
cliente e de suas necessidades é a identificação e separação das diferentes demandas por diferentes 
tipos de serviços oferecidos. Uma empresa cujo serviço é a entrega de pacotes, sabe, por exemplo, 
88
UNIDADE II │ qUAlIDADE NA prEstAção DE sErvIços logístIcos 
que a demanda por seus serviços pode ser dividida entre demanda por entregas urgentes e demanda 
por entregas regulares. Ao estudar o comportamento dos clientes, ela descobre que há clientes que 
utilizam o seu serviço regular, mas que não utilizam o serviço de entregas urgentes. Certamente 
há padrões distintos de demanda para os dois serviços. Isso pode significar que os recursos de 
capacidade alocados a um e a outro serviço podem não estar adequados. Muito provavelmente, 
também, os mecanismos para trabalhar a demanda pelos dois serviços podem ser distintos.
O conhecimento do cliente e de suas necessidades é uma condição necessária, mas não suficiente, 
para gerenciar a demanda. Os gerentes de serviços devem, também, estudar a natureza e os 
condicionantes do comportamento da demanda. Uma série de fatores de natureza social, política, 
econômica, climática etc. exercem influência sobre a demanda por serviços. Alguns desses fatores 
podem ser regulares, outros não. Descobrir os elementos que condicionam a demanda e entender 
seus efeitos requer coleta de dados. O conhecimento desses dados não só ajuda o gerente a determinar 
que mecanismos podem ser mais efetivos para influenciar a demanda, como também o ajuda a 
verificar se sua capacidade deve permanecer no nível que está. O princípio básico que norteia o 
gerenciamento da demanda é a mudança do timing dela. A ideia é a de que os momentos de pico 
sejam aliviados e os períodos fora do pico, com excesso de capacidade, sejam melhor utilizados. Os 
mecanismos para lograr este propósito podem ser divididos em dois grupos, a saber: gerenciamento 
direto da demanda, que pressupõe o contato com o cliente e o conhecimento prévio de suas 
preferências ou de sua disponibilidade antes do momento da prestação do serviço; e gerenciamento 
indireto, que visa a induzir o comportamento dos clientes, na tentativa de desviá-los dos horários 
de pico para os períodos em que se observa capacidade ociosa. Alguns dos mecanismos mais usuais 
sugeridos pela literatura serão apresentadas a seguir. Convém observar, entretanto, que nem todos 
os mecanismos são apropriados ou viáveis para todos os tipos de serviços.
Mecanismos para influenciar a demanda
Todos os elementos do marketing mix podem desempenhar algum tipo de papel para influenciar 
a demanda durante períodos de excesso ou falta de capacidade. Jogar com preços talvez seja o 
mecanismo mais conhecido; entretanto, mudanças no mix de serviços e na estratégia de distribuição, 
e esforços de comunicação, podem ser bons aliados nas tentativas de ajustar a demanda à capacidade 
existente. Apesar de que cada mecanismo será analisado separadamente, o uso conjunto de dois ou 
mais mecanismos pode ser mais efetivo na tarefa de influenciar o comportamento da demanda.
 » Preço: um procedimento que os gerentes podem empregar para desviar a demandados períodos de pico para os de demanda moderada é utilizar esquemas diferenciais de 
preços. A eficiência do mecanismo de diferenciação de preço depende fortemente da 
elasticidade de preço da demanda. Quanto mais baixa a elasticidade de preço, menor 
o impacto na demanda. O mecanismo também pode aumentar a demanda primária 
pelo serviço. Clientes potenciais podem começar a utilizar o serviço nos períodos 
de preço mais baixo, aumentando a taxa de utilização do serviço. Por outro lado, é 
preciso registrar que o preço que o cliente está disposto a pagar por um serviço tem 
muito a ver com o momento em que o cliente deseja o serviço. Assim, nos períodos 
em que a demanda claramente supera a capacidade, um aumento de preço pode ser 
89
qualidade na prestação de serviços logísticos │ unidade ii
uma prática acertada, equilibrando melhor capacidade e demanda, aumentando a 
margem por unidade de serviço vendida e desviando clientes que não precisam usar 
o serviço naquele momento ou que não estão dispostos a pagar um preço premium, 
para os períodos de demanda normal. Ainda com relação à utilização da variável 
preço como mecanismo de ajuste entre oferta e demanda, é preciso evitar armadilhas 
como a em que caiu uma empresa norte-americana de transporte aéreo noturno de 
encomendas. Tal empresa oferecia serviços de entregas no dia seguinte e também 
entregas em 48 e 72 horas a preços menores que as tarifas cobradas para entregas no 
dia seguinte. Entretanto, por haver um excedente de capacidade, a empresa sempre 
fazia as entregas no dia seguinte. Quando os clientes descobriram, o composto do 
negócio mudou significativamente para os serviços de preço mais baixo. Assim, 
apesar de ter havido um aumento no volume, as margens mais baixas resultantes 
elevaram consideravelmente o ponto de equilíbrio do negócio.
 » Yield Management (ou Revenue Management): é um mecanismo 
que se baseia em praticar preços diferenciados dependendo do estoque 
remanescente de lugares disponíveis, considerando a proximidade do momento 
da realização do serviço. O yield management começou a ser usado por ocasião 
da desregulamentação do setor norte-americano de companhias aéreas. Com os 
preços liberados, as empresas aéreas começaram uma guerra de preços que corroeu 
consideravelmente suas margens de lucro. Este cenário provocou uma gradativa 
evolução das técnicas de gerenciamento da demanda. Com o yield management, 
as companhias aéreas passaram a usar dados históricos de vendas de passagens 
para as diferentes rotas e os dados passaram a ser analisados por um processo 
estatístico dinâmico e por otimização matemática para garantir a melhor alocação 
de assentos para as diversas classes e os preços que deveriam ser praticados. Com os 
resultados que as companhias, aéreas começaram a reportar – a American Airlines, 
por exemplo teria atribuído ao yield management lucros de 1,4 bilhão de dólares 
em um período de três anos, no início dos anos 1990 –, outros sistemas de serviços 
com características semelhantes ao setor aéreo – capacidade relativamente fixa, 
possibilidade de segmentação de mercado e venda antecipada –, começaram a 
dar os primeiros passos na adoção daquela prática. Hoje em dia, hotéis, locadoras 
de veículos, empresas de transporte, e até os teatros da Broadway gerenciam sua 
demanda com o yield management. Há uma série de requisitos importantes para a 
adoção do yield management. O principal é a existência de mercados segmentáveis, 
ou seja, a empresa deve distinguir os segmentos do mercado em que está atuando 
para que possa selecionar os segmentos de interesse e identificar oportunidades de 
diferenciação de preço. Dentro de cada segmento é preciso especificar as classes 
de serviço e as condições para participar das classes. É preciso, também, em cada 
classe, identificar os diferenciadores de serviço, para, então, ajustar os preços 
para cada classe de serviço. A lógica por trás da prática de vários preços pode ser 
observada nos gráficos da figura 17. A situação corresponde a uma companhia aérea 
que vende assentos em um avião para um determinado voo.
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UNIDADE II │ qUAlIDADE NA prEstAção DE sErvIços logístIcos 
figura 17 – a lógica da prática de preços diferenciados
Os gráficos mostram os assentos vendidos para cada preço diferente. Supondo que a demanda tem 
um comportamento linear com relação aos preços, a linha reta mostra, para cada preço, os assentos 
que serão demandados. Assim, como pode ser observado pelas linhas tracejadas no gráfico (a), para 
um preço muito alto, poucos assentos serão vendidos. Por outro lado, para um preço baixo, mais 
assentos serão vendidos. A receita total será o preço de um assento multiplicado pelo número de 
assentos vendidos. No gráfico, a receita total é representada pela área do retângulo que tem um 
vértice na origem e o vértice oposto sobre a reta de demanda. Podemos observar que, com apenas 
uma faixa de preço, a receita total seria a representada pelo retângulo em cinza. Percebemos, ainda, 
que há uma grande área sob a reta que não é aproveitada, área esta que representa receitas perdidas.
Observando o gráfico (b), percebemos que, com um número elevado de subclasses de preços, a 
soma das áreas de todos os retângulos preenche quase que totalmente a área sob a reta de demanda, 
obtendo uma receita muito maior. Essa lógica é o que explica o número elevado de subclasses de 
preços e isso garante a maximização da receita. É interessante observar que companhias aéreas que 
adotaram o yield management para otimizar suas receitas com a venda de passagens passam a usar 
a técnica em suas operações de cargas.
 » Desenvolvimento de novos serviços ou de serviços complementares aos 
serviços existentes: muitos gerentes de serviços lutam constantemente para 
aumentar o volume de negócios durante períodos de pouca demanda, especialmente 
quando instalações e/ou equipamentos apresentam uma estrutura de custo fixo alto 
e custo variável baixo. A ideia de desenvolver novos serviços para outros tipos de 
clientes durante os períodos de baixa ocupação pode ser atraente em termos de 
rentabilidade. É preciso ter cuidado com a introdução desses serviços extras, de modo 
a não afetar o funcionamento das operações existentes. A preocupação em utilizar 
instalações e/ou equipamentos que estão ociosos durante determinado período pode 
afastar a empresa de seu foco, comprometendo a qualidade dos serviços originais. O 
atendimento de clientes que a empresa não está acostumada a atender pode exigir 
outras habilidades do pessoal, exigindo mais tempo de atendimento que o previsto, 
rompendo o vulnerável equilíbrio encontrado na maioria dos sistemas de entrega de 
serviços. A introdução de serviços complementares aos serviços existentes pode ser 
uma forma mais harmoniosa de ocupar possíveis ociosidades do sistema, quando a 
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qualidade na prestação de serviços logísticos │ unidade ii
demanda pelos serviços principais é baixa. Serviços complementares representam 
atividades afins, sem exigir novas competências, nem substanciais investimentos. 
Operadores logísticos que oferecem serviços de armazenagem e cross-docking, 
por exemplo, podem eventualmente ampliar a oferta de serviços com operações de 
etiquetagem, pequenas montagens, controle de estoques etc.
 » Criação de um sistema de reservas: este mecanismo supõe a venda antecipada 
da capacidade do serviço. O excesso de demanda em um certo período pode ser 
aproveitado, movendo-o para outro período. Os sistemas de reservas de alguma 
forma reduzem a aleatoriedade da demanda e podem ser vistos como construtores 
de estoques de clientes. O maior problema associado aos sistemas de reservas é 
que, com frequência, os clientes não honram as reservas feitas. A solução para esse 
inconveniente pode ser a cobrança da capacidade reservada e não utilizada, no caso 
do cliente não cancelar a reserva dentro de um prazo fixado.
 » Educar os clientes/Informar os clientes sobre a carga de trabalho: 
os esforços de comunicação podemser úteis nas tentativas de suavizar o 
comportamento da demanda, ajustando-se à capacidade existente. Cartas, folhetos 
de propaganda, telefonemas de vendedores podem lembrar o cliente sobre os 
períodos de pico e incentivá-los a usar o serviço em períodos de demanda menor. 
Não se trata, necessariamente, de oferecer descontos e, sim, de mostrar-lhes que 
fora do momento de pico o serviço pode ser feito com melhor qualidade, menos 
pressa, enfim com melhores condições.
 » Distribuir a demanda em períodos planejados: este mecanismo significa 
oferecer o serviço em dias ou em horários determinados, de modo a homogeneizar 
o comportamento da demanda e o melhor uso da capacidade. Mais uma vez é 
exigido um trabalho de comunicação da empresa, procurando mostrar aos clientes 
as vantagens econômicas a ele proporcionadas pelo fato de ele usar o serviço 
obedecendo à programação feita pela empresa. Como os estoques sempre foram um 
importante mecanismo utilizado pelos fabricantes para compensar as variações da 
demanda, muitos prestadores de serviços procuram formas de usar este mecanismo 
em seus problemas de defasagem entre oferta e demanda. Assim, por exemplo, uma 
empresa que espera completar a carga de um caminhão para liberá-lo para realizar 
as entregas está estocando demanda até que esta chegue a um nível que justifique 
o emprego daquela capacidade. A questão é saber o quanto está comprometendo 
o nível de serviço. A consolidação da carga pode demorar mais do que o cliente 
está disposto a esperar. Evidentemente, a empresa está procurando otimizar o 
transporte, porque, em caso contrário, o custo da entrega poderia ser muito alto. 
Dessa forma, o processo de distribuição da demanda em períodos planejados ou 
qualquer outra forma de estocar demanda é um truque cada vez mais perigoso. Os 
clientes são cada vez mais exigentes, querem o serviço no momento em que eles 
determinam e não no momento em que a empresa está disposta a prestá-lo. Se um 
concorrente se desconecta dos demais, investindo em flexibilidade para oferecer o 
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UNIDADE II │ qUAlIDADE NA prEstAção DE sErvIços logístIcos 
serviço a qualquer momento, mesmo que seja por um preço um pouco mais caro, 
ele pode ter vantagens competitivas, porque os clientes sensíveis à rapidez podem 
dar preferência a essa nova opção. Atualmente os clientes escolhem um fornecedor 
pelo valor que ele proporciona. Muitos clientes incluem o tempo que levam para 
receber o serviço como um custo que deve ser somado ao preço que eles pagam 
e, mesmo que o preço seja baixo, a relação entre benefício e custo, preço mais o 
tempo de espera, ou seja, o valor percebido, acaba sendo baixo. Por outro lado, 
um serviço rápido pode representar maior valor, porque os benefícios da rapidez 
– menos incertezas sobre o tempo de espera, despreocupação, não necessidade de 
planos alternativos etc., atuam como um redutor do preço, aumentando a relação 
entre benefício e custo.
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