gestão logisticos

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Brasília-DF. 
Gestão de serviços LoGísticos
Elaboração
Erik da Silva Oliveira
Produção
Equipe Técnica de Avaliação, Revisão Linguística e Editoração
Sumário
APrESEntAção ................................................................................................................................. 5
orgAnizAção do CAdErno dE EStudoS E PESquiSA .................................................................... 6
introdução.................................................................................................................................... 8
unidAdE i
gestão de serviços logísticos ....................................................................................................... 9
CAPítulo 1
logística e cadeia de suprimentos ..................................................................................... 9
CAPítulo 2
atributos do serviço logístico ao cliente..................................................................... 18
CAPítulo 3
medição do desempenho logístico, perspectiva e nível de serviço ........................... 23
CAPítulo 4
segmentação de mercado para diferenciação dos serviços logísticos................ 33
CAPítulo 5
estratégia logística para a obtenção de vantagem competitiva ................................ 39
CAPítulo 6
o processo de redução nos custos e a interação com os clientes ........................ 42
CAPítulo 7
E-commErcE – uma abordagem geral sobre comércio eletrônico ........................ 47
CAPítulo 8
sistemas de informação ................................................................................................... 52
CAPítulo 9
logística de distribuição: desafios a superar ................................................................ 58
unidAdE ii
qualidade na prestação de serviços logísticos ........................................................................ 62
CAPítulo 1
a excelência no serviço ao cliente – customEr sErvicE ............................................ 62
CAPítulo 2
ferramentas da qualidade total aplicadas no aperfeiçoamento do 
serviço logístico .............................................................................................................. 65
CAPítulo 3
fidelização de clientes – medindo, gerenciando e criando valor ........................... 78
CAPítulo 4
gestão da capacidade e da demanda em serviços logísticos ................................... 81
rEfErênCiAS ................................................................................................................................. 93
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Apresentação
Caro aluno
A proposta editorial deste Caderno de Estudos e Pesquisa reúne elementos que se entendem 
necessários para o desenvolvimento do estudo com segurança e qualidade. Caracteriza-se pela 
atualidade, dinâmica e pertinência de seu conteúdo, bem como pela interatividade e modernidade 
de sua estrutura formal, adequadas à metodologia da Educação a Distância – EaD.
Pretende-se, com este material, levá-lo à reflexão e à compreensão da pluralidade dos conhecimentos 
a serem oferecidos, possibilitando-lhe ampliar conceitos específicos da área e atuar de forma 
competente e conscienciosa, como convém ao profissional que busca a formação continuada para 
vencer os desafios que a evolução científico-tecnológica impõe ao mundo contemporâneo.
Elaborou-se a presente publicação com a intenção de torná-la subsídio valioso, de modo a facilitar 
sua caminhada na trajetória a ser percorrida tanto na vida pessoal quanto na profissional. Utilize-a 
como instrumento para seu sucesso na carreira.
Conselho Editorial
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organização do Caderno 
de Estudos e Pesquisa
Para facilitar seu estudo, os conteúdos são organizados em unidades, subdivididas em capítulos, de 
forma didática, objetiva e coerente. Eles serão abordados por meio de textos básicos, com questões 
para reflexão, entre outros recursos editoriais que visam a tornar sua leitura mais agradável. Ao 
final, serão indicadas, também, fontes de consulta, para aprofundar os estudos com leituras e 
pesquisas complementares.
A seguir, uma breve descrição dos ícones utilizados na organização dos Cadernos de Estudos 
e Pesquisa.
Provocação
Textos que buscam instigar o aluno a refletir sobre determinado assunto antes 
mesmo de iniciar sua leitura ou após algum trecho pertinente para o autor 
conteudista.
Para refletir
Questões inseridas no decorrer do estudo a fim de que o aluno faça uma pausa e reflita 
sobre o conteúdo estudado ou temas que o ajudem em seu raciocínio. É importante 
que ele verifique seus conhecimentos, suas experiências e seus sentimentos. As 
reflexões são o ponto de partida para a construção de suas conclusões.
Sugestão de estudo complementar
Sugestões de leituras adicionais, filmes e sites para aprofundamento do estudo, 
discussões em fóruns ou encontros presenciais quando for o caso.
Praticando
Sugestão de atividades, no decorrer das leituras, com o objetivo didático de fortalecer 
o processo de aprendizagem do aluno.
Atenção
Chamadas para alertar detalhes/tópicos importantes que contribuam para a 
síntese/conclusão do assunto abordado.
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Saiba mais
Informações complementares para elucidar a construção das sínteses/conclusões 
sobre o assunto abordado.
Sintetizando
Trecho que busca resumir informações relevantes do conteúdo, facilitando o 
entendimento pelo aluno sobre trechos mais complexos.
Exercício de fixação
Atividades que buscam reforçar a assimilação e fixação dos períodos que o autor/
conteudista achar mais relevante em relação a aprendizagem de seu módulo (não 
há registro de menção).
Avaliação Final
Questionário com 10 questões objetivas, baseadas nos objetivos do curso, 
que visam verificar a aprendizagem do curso (há registro de menção). É a única 
atividade do curso que vale nota, ou seja, é a atividade que o aluno fará para saber 
se pode ou não receber a certificação.
Para (não) finalizar
Texto integrador, ao final do módulo, que motiva o aluno a continuar a aprendizagem 
ou estimula ponderações complementares sobre o módulo estudado.
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introdução
Em meio a dinâmica do mundo contemporâneo, a Gestão de Serviços Logísticos surge como um 
fator diferencial, devido a imensa gama de procedimetnos existentes no ramo mercadológico. 
Observamos que as demandas por serviços logísticos passam por um processo de transformação. 
Vivemos um momento em que o mercado busca por empresas que ofereçam não só operações de 
transporte, manuseio, carga, descarga, controle de estoques e outros. O mercado deseja empresas 
que agreguem valor por meio da qualidade dos serviços, da possibilidades de otimização dos custos 
totais das operações logísticas, da melhoria no relacionamento entre os elos da cadeia logística, da 
capacidade de inovação tecnológica e dos processos mais ágeis e simples.
Dessa forma, o segmento dos serviços logísticos deve vislumbrar a formulação de uma estratégia 
mais ampla. Assim, não podemos nos esquecer de que, além do estabelecimento da estratégia e da 
definição dos indicadores de desempenho, as empresas precisam investir na formação da equipe 
necessária para transformar em ação o que foi planejado e corrigir o rumo do que está fora das 
metas estabelecidas.
Este material abordará os principais aspectos relacionados a temas de Gestão de Serviços Logíticos, 
procurando, assim, nortear as formas de gerenciamento dessa atividade tão crucial e importante 
para os dias de hoje – a logística dos processos organizacionais.
objetivos
 » Compreender os conceitos, as finalidades e os propósitos da gestão de serviços 
logísticos.
 » Compreender os fundamentos que envolvem a natureza, os métodos, as técnicas e a 
qualidade dos serviços logísticos.
 » Compreender as oportunidades de mercado atreladas aos serviços logísticos, bem 
como a busca de diferenciais e vantagens competitivas para a empresa.
 » Fornecer os conceitos básicos para a multidisciplinaridade em relação à gestão dos 
serviçoslogísticos.
 » Utilização de ferramentas que viabilizem o processo decisório nos serviços logísticos.
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unidAdE i
gEStão dE 
SErviçoS 
logíStiCoS
CAPítulo 1
logística e cadeia de suprimentos
Conceito de logística
De origem francesa (do verbo loger: alojar), a Logística surgiu durante a Segunda Guerra Mundial. 
Era um termo militar que significava a arte de transportar, abastecer e alojar as tropas; a Logística 
estava intrinsecamente ligada às operações militares. Quando os generais decidiam avançar suas 
tropas seguindo um determinado plano de uma estratégia militar, eles precisavam ter, sob suas 
ordens, uma equipe que desse apoio, providenciando o deslocamento, na hora certa, de munição, 
mantimentos, equipamentos, socorro médico etc.
Segundo Novais (2001), por se tratar de uma atividade puramente de apoio, os grupos logísticos 
trabalhavam quase sempre em silêncio, pois não tinham o glamour das vitórias das estratégias 
bélicas. Quando o seu conceito foi adotado pelo mundo dos negócios, a Logística passou a ter a 
mesma conotação que tinha no mundo militar: a de atividade de apoio, suporte de transporte e 
armazenagem, considerada como algo secundário.
Os executivos entendiam que as operações de Logística não agregavam nenhum valor ao produto 
e eram encaradas como mero fator de custo, sem nenhuma implicação estratégica e de geração de 
negócios, visto muitas vezes como um mal necessário à organização. Conforme Novais (2001, p. 32), 
“A maioria das indústrias surgiu no chão da fábrica, girando em torno do processo de fabricação 
de uns poucos produtos, com o restante da organização girando em torno da manufatura”. Assim, 
o foco das empresas em seus processos produtivos vem desde os seus primórdios, e feito em torno 
da manufatura, sendo que esse contexto ainda colabora para que algumas empresas considerem 
as atividades logísticas como algo secundário na organização empresarial. No entanto, a Logística 
evolui com o passar do tempo, agregando diversos valores que, anteriormente, não pertenciam ao 
seu conceito. Para Novais (2001, p. 35):
A Logística Empresarial evoluiu desde os seus primórdios. Em seu conceito 
moderno agrega valor de lugar, de tempo, de qualidade e de informação à 
cadeia produtiva, além de agregar [...] valores positivos para o consumidor 
final. A Logística moderna procura, também, eliminar do processo tudo que 
não tenha valor para o cliente, ou seja, tudo que acarrete somente custos e 
perda de tempo.
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UNIDADE I │ gEstão DE sErvIços logístIcos
Um produto ao sair da fábrica já tem seu valor intrínseco a ele agregado, mas esse valor está ainda 
incompleto para o consumidor final. Novais (2001) apud OLIVEIRA (2005, p. 55-56) afirma que, 
para agregar valor ao produto final, a Logística precisa ter os seguintes valores.
 » Valor de lugar – o produto deve estar no lugar e na hora certa para que seja 
usufruído. O valor de lugar depende obviamente do transporte do produto da fábrica 
até o depósito, deste à loja e, finalmente, ao consumidor final. Tais razões denotam 
o porquê das atividades de Logística nas empresas terem sido, por muito tempo, 
confundidas com transporte e armazenagem. Christopher (1999) apud NETO 
(2002) afirma que “o valor de lugar para o cliente é a relação entre os benefícios 
percebidos e o custo de propriedade”.
figura 1 – logística e valor para o cliente
 » ENTREGA PONTUAL
 » RESPOSTAS RÁPIDAS
 » FLEXIBILIDADE
 » CONFIABILIDADE
BENEFÍCIOS 
PERCEBIDOS
VALOR PARA O 
CLIENTE
 » MENOS ESTOQUES
 » MENOS FALTA
 » CUSTO DE PEDIR MAIS BAIXO
 » MENORES DESPESAS
CUSTO DE 
PROPRIEDADE
fonte: neto (2002, p. 48).
Assim, clientes demandam serviços cada vez melhores, com preços cada vez menores, que estejam 
no local desejado e na hora certa.
 » Valor de tempo – o produto deve estar no tempo certo e no lugar determinado, 
respeitando uma janela de tempo considerada, ou seja, nem antes, nem depois 
do tempo certo. Isso se deve ao valor monetário dos produtos, que passou a 
crescer consideravelmente, gerando custos financeiros elevados, seja na parte de 
estocagem, seja na parte de transporte, por exemplo, obrigando ao cumprimento de 
prazos muito rígidos. Segundo Christopher (1999) apud NETO (2002): “atualmente 
o cliente [...] está exigindo níveis de desempenho mais elevados. O que implica 
dizer que a diferenciação está se dando cada vez mais no envoltório de serviços que 
poderá ser adicionado ou agregado ao produto no ato da venda e na pós-venda.”
 » Valor de qualidade – os produtos para serem aceitos devem ter uma certa 
qualidade, o que lhes permite uma garantia de sua credibilidade perante o 
consumidor final. Slack et al. (1997) dizem:
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gestão de serviços logísticos │ UNidAde i
Qualidade significa ‘fazer certo as coisas’, mas as coisas que a produção precisa 
fazer certo variarão de acordo com o tipo de operação [...] sendo que, para 
um bom desempenho da qualidade em uma operação não apenas leva à 
satisfação de consumidores externos, [...] torna, também, mais fácil a vida das 
pessoas envolvidas na operação. Dessa forma, satisfazer aos clientes internos 
pode ser tão importante quanto satisfazer aos consumidores externos, sendo 
que, como fator de agregação de valor, a qualidade reduz custos e aumenta a 
confiabilidade.
Churchill e Peter (2000) apud NETO (2002) dizem que “o comprador, muitas vezes, optará por um 
preço mais alto ao perceber que está recebendo mais valor, ou seja, uma qualidade melhor em troca 
daquilo que está desembolsando”. Assim, o fator custo/benefício torna-se um fator diferencial.
 » Valor de informação – a informação é imprescindível para o controle e 
planejamento de atos infortuitos durante o processo de produção e/ou transporte 
de certos produtos. Pelo alto grau de desenvolvimento da tecnologia de informação, 
sua aplicação comporta bons resultados na redução de custos de qualquer operação: 
produção, distribuição e comercialização.
Desse modo, observa-se que a Logística envolve, também, elementos humanos, materiais 
tecnológicos e de informação (prédios, veículos, equipamentos, computadores). Tais fatores 
implicam a otimização dos recursos, pois, se de um lado se busca o aumento da eficiência e a 
melhoria dos níveis de serviços ao cliente, de outro, a competição no mercado obriga a uma redução 
contínua nos custos.
Neto (2002) apud OLIVEIRA (2005, p. 56-57) afirma que a Logística deve ser vista como uma 
gestão de fluxos, entre os quais se podem citar três.
 » Fluxo físico – começa na aquisição de matéria-prima e termina no cliente. Tais 
fluxos trazem o dispêndio de recursos financeiros. Assim, as atividades logísticas 
são consumidoras dos recursos financeiros. Ballou (1993) apud NETO (2002) diz “o 
custo logístico é o segundo maior dispêndio de uma empresa e perde somente para 
o custo do produto”.
A redução dos custos logísticos é de suma importância. Enquanto em países 
desenvolvidos representam cerca de 10% do PIB, afirma Ballou (1993) apud NETO 
(2002), já no Brasil representam cerca de 20%. Assim, uma empresa deve objetivar 
agregar o máximo de valor possível aos seus produtos para reduzir os custos logísticos.
 » Fluxo de informações – começa no cliente e deve orientar o fluxo físico, sendo que, 
se isso não acontecer, é porque a utilização dos recursos é feita de forma equivocada 
e ineficiente. Antigamente a importância desse fluxo era subestimada, devido à 
abundância de recursos financeiros. Preferia-se formar grandes quantidades de 
estoques a investir em informação. Com a mudança do cenário, os juros tornaram-
se crescentes e os recursos materiais passaram a ser escassos e caros. Tornou-se 
imperativo substituir estoques, que são vorazes consumidores de recursos, pela 
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UNIDADE I │ gEstão DE sErvIços logístIcos
informação. Nessa linha, pode-se citar a filosofia Just-in-time e o MRP, que se 
propagaram como forma de otimização de estoques.
 » Fluxo financeiro – permite que a lucratividade da organização seja fundamental 
para sua continuidade,bem como é um fator desejado por seus acionistas, credores 
e funcionários. Sem essa condição, a empresa acabará vendo-se ameaçada e 
enfraquecida. Assim, para obter a lucratividade, é preciso diminuir os custos ou 
aumentar a receita pela agregação de valor aos produtos. O mais desejável seria 
conseguir os dois simultaneamente, para além de aumentar a lucratividade, garantir 
uma posição competitiva confortável e duradoura. Conforme Ferraes Neto (2000) 
apud NETO (2002):
O financeiro é aquele fluxo que faz com que os valores pagos pelos clientes 
retornem aos elos da cadeia. Assim, ao se obter maior acerto na realização 
do fluxo físico, o volume de vendas, o giro de estoques e a disponibilidade de 
produtos ao cliente serão majorados. Esses fatores permitem aumentar o valor 
da receita e o lucro no período.
A definição atual de Logística, para o COUNCIL OF SUPPLY CHAIN MANAGEMENT 
PROFESSIONALS1 (2005), antigo COUNCIL OF LOGISTICS MANAGEMENT, é:
A gestão logística é a parte da gestão da cadeia de suprimentos que planeja, 
implementa e controla o fluxo eficiente, eficaz e efetivo dos fluxos diretos e 
reversos, bem como o armazenamento de mercadorias e cargas, serviços 
e informações relacionadas entre o ponto de origem e o ponto de consumo 
para fazer ou atender o adequado requisito dos consumidores ou encontrar e 
satisfazer suas exigências.
Limites (fronteiras) e relacionamentos do processo logístico para o COUNCIL OF SUPPLY CHAIN 
MANAGEMENT PROFESSIONALS (2005):
As atividades da gestão logística incluem tipicamente a gerência de entrada 
(inbound) e saída (outbound) de transporte, a gerência da frota, a armazenagem, 
a manipulação ou o manuseio de materiais, a satisfação ou realização de 
ordens, o projeto de rede de comunicações logísticas, a gerência de inventário, 
o planejamento, o fornecimento/demanda e a gerência de fornecedores de 
serviços logísticos terceirizados. [...] Para modificar, variar o grau da classe, a 
função da Logística inclui, também, a origem ou o fornecimento (sourcing) e 
a obtenção, o planejamento e a programação da produção, o empacotamento 
e a montagem, bem como o serviço ao cliente ou consumidor. Isso é estar 
envolvido em todos os níveis do planejamento e da execução – estratégicos, 
operacionais e táticos. A gerência da Logística é uma função integrada, que 
coordena e otimiza todas as atividades da Logística, assim como as integra 
com outras funções, incluindo marketing, manufatura, produção ou criação 
de vendas, tecnologia da informação e finanças.
1 Council of Supply Chain Management Profissionals – Disponível em: http://www.cscmp.org/Website/AboutCSCMP/
Definitions/Definitions.asp Acessado em: 12/04/2005.
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gestão de serviços logísticos │ UNidAde i
Desse modo, observa-se que os fluxos associados à Logística envolvem, também, a armazenagem 
de matéria-prima, dos materiais em processamento e dos produtos acabados, e percorrem todo o 
processo, indo desde os fornecedores, passando pela fabricação, seguindo desta ao varejista, para 
atingir finalmente o consumidor final. Este é o alvo principal de toda a cadeia de suprimentos.
Pode-se observar pela figura 2, abaixo, que, além do fluxo de materiais (insumos e produtos), há 
o fluxo de dinheiro, e que este está no sentido oposto ao fluxo de materiais. Há, também, o fluxo 
de informações em todo o processo e o fluxo logístico reverso, que faz o percurso inverso ao fluxo 
logístico direto.
figura 2 – fluxos logísticos
fonte: adaptado de novais (2001, p. 38).
Assim, o enfoque do processo logístico tem como objetivo fundamental satisfazer as necessidades, os 
desejos e as preferências dos consumidores finais, sendo que o longo caminho que se estende desde 
as fontes de matéria-prima, passando pelas fábricas dos componentes, pela manufatura do produto, 
pelos distribuidores e chegando, finalmente, ao consumidor por meio do varejista, constitui a cadeia 
de suprimento.
Assim os fornecedores de matéria-prima entregam insumos de natureza variada para a indústria 
principal e também para os fabricantes dos componentes que participam da fabricação de um certo 
produto. A indústria fabrica o produto em questão, que é distribuído aos varejistas e, em parte, aos 
atacadistas e distribuidores. Estes últimos fazem o papel de intermediários, pois muitos varejistas 
não comercializam um volume suficiente do produto que lhes possibilite a compra direta, a partir 
do fabricante. As lojas de varejo, abastecidas diretamente pelo fabricante ou indiretamente por 
atacadistas ou distribuidores, vendem o produto ao consumidor final. Existem outros aspectos a 
serem considerados, como a logística reversa.
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UNIDADE I │ gEstão DE sErvIços logístIcos
Décadas atrás, as grandes indústrias produziam a maior parte dos componentes necessários à 
fabricação de seus produtos. Isso ocorria, porque conseguiam produzi-los com custos mais baixos 
e por razões estratégicas e de poder econômico, para não ficar na dependência de fornecedores. 
Isso gerava um verticalização industrial, ou seja, os níveis hierárquicos dentro da organização 
aumentavam.
Atualmente novos conceitos estão sendo utilizados na definição de estratégias empresariais e/ou 
industriais tais como vantagem competitiva2 e core competence3, que em suas filosofias pregam 
que é mais proveitoso concentrar as atividades naquilo que a empresa consegue fazer bem, ou 
seja, em seus pontos centrais e principais, diferenciando-a positivamente dos concorrentes e, 
com isso, adquirindo externamente componentes e serviços ligados a tudo que não estiver dentro 
de sua competência ou ponto central. Dessa forma, não só componentes e matérias-primas são 
adquiridos de outras empresas, mas, também, serviços terceirizados (outsourcing4), como: 
distribuição, armazenagem, transporte de produtos e insumos, alimentação de empregados, 
estacionamento, limpeza, manutenção, análise química – qualidade da água, grau de emissão de 
poluentes etc. Segundo Amaral (2003, p. 2), hoje, as empresas vencedoras, olhando sob o ponto 
de vista do gerenciamento da cadeia, já entendem a ideia de usar a eficiência na Logística para 
ganhar vantagem competitiva.
Porter (1986, p. 23) propõe um modelo de análise das empresas baseado na identificação de cinco 
forças.
 » Ameaça de novas entradas ou entrantes potenciais – Existem barreiras à 
entrada de novos competidores?
 » Rivalidade entre os concorrentes atuais ou empresas – Há guerras de 
preços, de publicidade ou de produtos?
 » Ameaça da existência de novos produtos ou serviços substitutos – Há 
uma ameaça de substituição por produtos ou serviços que satisfaçam as mesmas 
necessidades?
 » Poder de negociação dos clientes ou compradores – Qual o seu poder para 
influenciar as variações de preço dos produtos ou serviços?
 » Poder de negociação dos fornecedores – Qual o seu poder de negociação para 
elevar os preços ou reduzir o nível de qualidade oferecido?
2 Vantagem Competitiva – Uma vantagem competitiva corresponde a um benefício significativo e, preferencialmente, de longo 
prazo de uma empresa sobre sua concorrência, sabendo que, para estabelecer e manter uma vantagem competitiva, é complexo, 
mas que a sobrevivência e prosperidade de uma empresa depende disso. Disponível em: http://www.prodepa.psi.br/sqp/pdf/
VantagemCompetitiva.pdf
3 Core Competence – Designa as competências estratégicas, únicas e distintivas de uma organização. Poderá ser, por exemplo, 
um conhecimento técnico ou uma tecnologia específica que é susceptível de oferecer um valor único para os clientes e que 
distingue a empresa das rivais. É o caso da competência da Sony em técnicas de miniaturização ou da Honda na criação de 
motores. Fonte: http://www.definitiva.com.br/art_administrativo.asp
4 Outsourcing – É um processo por meio do qual uma organização (contratante) contrata outra (subcontratado), na perspectiva 
de manter com ela um relacionamento mutuamente benéfico, de médio ou longo prazo, com vista ao desempenho de uma ou 
várias atividades, que a primeiranão pode ou não lhe convém desempenhar e que a segunda é tida como especialista. Fonte : < 
http://www.pmelink.pt/pmelink_public/EC/0,1655,1005_5051-3_41097--View_429,00.html >.
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gestão de serviços logísticos │ UNidAde i
figura 3 – gerenciamento da cadeia como vantagem competitiva
fonte: amaral (2003).
Assim, quanto mais essas forças se combinam, maior a probabilidade de se viabilizar a vantagem 
competitiva e, como consequência, mais sólidos serão os resultados de tais vantagens.
A atitude clássica de empresas, e que perdura até hoje em muitas delas, é de tirar a máxima 
vantagem possível de cada situação, visando a ganhar sempre dos concorrentes, numa visão 
imediatista. Assim, por exemplo, é comum que um lote de certo produto seja entregue atrasado 
a uma transportadora, mas com a documentação indicando a data acertada previamente com o 
cliente, passando, assim, a ineficiência do serviço para um dos elementos da cadeia, que no caso é a 
transportadora. Tal atitude se deve ao desbalanceamento de poder entre as empresas, fazendo com 
que o membro de maior poder na cadeia dite as regras para os demais participantes, regras muitas 
vezes irregulares para os demais membros da cadeia de suprimento. Assim, aquela empresa que fala 
mais alto, mostrando seu poder, acaba muitas vezes impondo situações irregulares aos elos mais 
fracos da cadeia de suprimentos.
Atualmente, devido à grande integração entre as empresas e à ampliação e expansão da tecnologia, 
compreendem-se os ganhos que podem ser obtidos por meio da integração efetiva dos elementos 
da cadeia, com otimização global dos custos e do desempenho, sendo estes mais expressivos do 
que a soma dos possíveis ganhos individuais de cada participante, quando atuando separadamente, 
focalizando assim uma visão sinérgica de todos os componentes da estrutura hierárquica da cadeia 
de distribuição. No jargão logístico, a união sinérgica dos participantes da cadeia de suprimentos, 
buscando ganhos globais, transforma-se em um processo de ganha-ganha, em que todos os membros 
da cadeia ganham com a união, ao invés de ficar tentando tirar o máximo de proveito dos demais 
membros da cadeia.
Assim, para se chegar a um certo patamar de otimização contínua, obtendo aumento de lucros e 
redução de custos, que seja satisfatória para a empresa, é preciso tomar algumas atitudes.
 » Rever o esquema organizacional da empresa e sua hierarquia, modernizando-a.
 » Ter um sistema de informação que interligue todos os parceiros da cadeia de 
suprimentos.
16
UNIDADE I │ gEstão DE sErvIços logístIcos
 » Implantar nas empresas participantes sistemas de custos adequados aos objetivos 
pretendidos, permitindo, assim, a transparência de informações entre os membros 
da cadeia de suprimentos.
 » Entender o processo de forma completa.
 » Identificar os componentes mais importantes e torná-lós, operacional e 
financeiramente, mais capacitados.
 » Entender qual é o nível de serviço requerido pelos clientes ou segmentos de mercado.
 » Desenvolver estratégia, processo e sistemas que potencializem sinergias e 
simplifiquem as atividades, permitindo administrar toda a cadeia como uma só 
organização, mais eficiente e competitiva.
Esse tipo de operação logística integrada e moderna é denominado Supply Chain Management (SCM), 
ou seja, Gerenciamento da Cadeia de Suprimentos. O cliente, nessa nova visão, passa a ser o membro 
de maior ênfase. Focaliza-se o consumidor final, já que todo o processo deve partir dele, buscando-se 
equacionar a cadeia de suprimentos de modo a atendê-lo da forma por ele desejada. Outro ponto 
importante e de destaque é a integração exigida entre todos os elementos da cadeia de forma 
sinérgica. Segundo a definição de Supply Chain Management, adotada pelo Fórum de SCM, 
realizado em Ohio State University, citada em Novais (2001): “SCM é a integração dos processos 
industriais e comerciais, partindo do consumidor final e indo até os fornecedores iniciais, gerando 
produtos, serviços e informações que agreguem valor para o cliente”.
gerenciamento, planejamento e controle da 
cadeia de suprimentos
O fluxo contínuo de materiais e de informações por meio da empresa, desde a atividade de compra 
dos fornecedores, passando pelo processo de produção e indo até os clientes, pela atividade de 
distribuição, é a rede ou cadeia de suprimentos. A Gestão da Cadeia de Suprimentos é definida pelo 
COUNCIL OF SUPPLY CHAIN MANAGEMENT PROFESSIONALS (2005).
A gestão da cadeia de suprimentos abrange o planejamento e a gerência de todas 
as atividades envolvidas no processo de compra de um fornecedor e a obtenção, 
a conversão, e todas as atividades do gerenciamento do processo logístico. De 
forma importante, isso inclui, também, a coordenação e a colaboração com 
sócios do canal, que podem ser fornecedores, intermediários, fornecedores de 
serviço de terceira parte (fator externo) e clientes. Essencialmente, a gestão da 
cadeia de suprimentos integra o gerenciamento do suprimento e da demanda 
dentro e por meio das companhias.
A expressão “cadeia de suprimentos ou rede de suprimentos” é usada, segundo Slakc et al. (1997), 
para designar todas as unidades produtivas que estavam ligadas para prover o suprimento de bens 
e serviços e para gerar a demanda por esses bens e serviços.
17
gestão de serviços logísticos │ UNidAde i
Assim, vários termos são utilizados na literatura para descrever a gestão de diferentes partes da 
cadeia de suprimentos. Segundo Slack et al. (1997), eles são basicamente cinco.
 » Gestão de compras e suprimentos: o elo entre a unidade produtiva e os 
mercados fornecedores, fazendo uma interface entre eles.
 » Gestão da distribuição física: a gestão da operação de distribuição e o 
fornecimento aos clientes imediatos da unidade produtiva.
 » Logística: a Logística engloba a gestão de distribuição física e é conceituada como 
o processo de gestão do fluxo de materiais e informações desde a unidade produtiva 
em questão até os clientes finais, por meio de um canal de distribuição.
 » Gestão de materiais: a gestão do fluxo de materiais e informações por meio da 
cadeia de suprimentos imediata, ou seja, engloba os fornecedores imediatamente 
próximos da unidade produtiva e os consumidores imediatos da unidade produtiva. 
Inclui as funções de compra, gestão de estoques, armazenagem e distribuição física, 
além de planejamento e controle de produção.
 » Gestão da cadeia de suprimentos: um conceito de abrangência bem maior e 
que envolve a gerência além das fronteiras da empresa. Abrange fornecedores e 
consumidores de diversas camadas diferentes, em relação à unidade produtiva e 
reconhece que há benefícios significativos a serem ganhos quando existe uma gestão 
estratégica de toda a cadeia em direção à satisfação dos clientes finais.
figura 4 – gestão da cadeia de suprimento.
fonte: adaptação de slacK et al. (1997).
18
CAPítulo 2
Atributos do serviço logístico ao cliente
Conhecer os clientes com suas características específicas e necessidades reais revela-se um 
formidável instrumento de alavancagem estratégica, pois, além de garantir a entrega de um conjunto 
relevante de serviços com os atributos mais importantes e desejados, possibilita sua fidelização e 
constitui-se num modus operandi flexível e adaptável. Cada cliente possui exigências específicas 
em função de suas culturas organizacionais, suas tecnologias, seus ambientes operacionais, o que 
demanda acompanhamento e ajuste constante dos serviços logísticos diante da variação dinâmica 
de mercado. O processo de aprofundamento no conhecimento das práticas de gestão de marketing 
e Logística tem apontado para a necessidade de se conhecer melhor os segmentos de mercado. 
Este conhecimento contribui para que a organização forneça seus serviços logísticos com qualidade 
consistente e de forma customizada. Segmentar os mercados torna-se, então, fundamental para se 
poder identificar as necessidades específicas dos clientes, permitindo o estabelecimento adequadodos objetivos de serviço e a construção de seu processo, funções, tarefas e recursos necessários.
Um cliente nunca é igual a outro. Este axioma se torna particularmente verdadeiro nos serviços 
logísticos, pois o conjunto de variáveis envolvidas e sua interrelação é muito grande. A prática de 
segmentar mercados apresenta-se como uma alternativa viável para se obter o conhecimento necessário 
à Logística, a fim de que se possa construir um pacote de serviços que agregue real valor aos clientes 
nas atividades logísticas. Ao segmentar seu mercado, a empresa fica em melhor condição estratégica 
para verificar e comparar as oportunidades de marketing. Pode desenvolver programas e orçamentos 
baseados numa ideia clara sobre as características de segmentos específicos de mercado e pode fazer 
melhores ajustes em seu design de serviços logísticos. Uma segmentação eficaz deve dividir o mercado 
em segmentos que apresentem as seguintes características: devem ser mensuráveis – conhecer seus 
tamanhos, seus volumes, seu poder de compra etc.; devem ser substanciais, ou seja, devem ser 
grandes ou lucrativos o suficiente para justificar um atendimento específico; devem ser acessíveis e 
responder de forma diferenciada aos diversos estímulos e às diversas ações da empresa fornecedora; e, 
finalmente, devem ser capazes de atrair os segmentos e atendê-los de forma diferenciada. Christopher 
(1997), citando um estudo de segmentação em logística realizado recentemente num mercado de bens 
de consumo em rápida mutação, apontou dois segmentos de serviços distintos: um grupo dava mais 
ênfase às variáveis de entrega, tais como pontualidade e frequência na entrega e pedidos completos; o 
outro dava mais ênfase à ligação mais forte com o fornecedor, qualidade nas comunicações e facilidade 
para fazer pedidos. O resultado desse estudo permitiu que a empresa fornecedora pudesse alocar seus 
recursos por tipo de cliente de modo a alcançar maior eficácia.
O processo de estruturação de um pacote de serviços logísticos deve iniciar com o claro entendimento 
das necessidades de seus clientes. Por meio de pesquisas e análises é possível conhecer suas 
necessidades. Os requisitos de serviço aos clientes devem orientar toda a cadeia logística, incluindo 
manufatura, marketing e logística. Portanto, torna-se absolutamente essencial começar com um 
claro entendimento de “como” e “o que” os clientes demandam e desenvolver uma estratégia de 
serviços logísticos que possam atender às suas necessidades e expectativas. Em outras palavras, 
19
gestão de serviços logísticos │ UNidAde i
definir claramente o pacote de valor a ser entregue ao cliente e comunicá-lo efetivamente. O 
entendimento com acurácia das necessidades dos clientes pode permitir que as empresas adquiram 
uma posição diferenciada no mercado. Os clientes frequentemente expõem suas necessidades de 
serviços pela descrição de quanto, quando e o que precisam de seus fornecedores para operar com 
eficiência máxima. Uma segmentação eficaz requer que se identifiquem semelhanças, via pesquisas, 
em grupos de clientes que apontem suas necessidades e expectativas relacionadas aos serviços 
logísticos prestados por seus fornecedores.
Em serviços, observa-se uma tendência à comoditização, pois uma de suas principais características 
é a produção e o consumo se darem concomitantemente, permitindo, assim, que o consumidor 
e a concorrência possam imitá-lo mais facilmente. Portanto, a não ser que os serviços logísticos 
oferecidos possam ser diferenciados, de alguma maneira, de seus concorrentes, existe uma forte 
possibilidade de que seja visto pelo mercado como uma commodity e, assim, a sua aquisição 
tenderá a ser feita baseada apenas em preços, tendendo àqueles mais baixos. Torna-se muito 
importante procurar adicionar valor à oferta, incluindo serviços diferenciadores daqueles que 
a concorrência oferece e que atendam com mais especificidade às necessidades dos clientes. 
Portanto, se uma empresa quer buscar a distintividade no mercado, deve procurar entender quais 
atributos do serviço logístico são considerados mais relevantes a determinados segmentos de 
clientes, que buscam benefícios específicos. Uma empresa pode estar buscando um fornecedor 
que faça uma entrega just-in-time, enquanto outra pode estar buscando serviços adicionados, tais 
como arrumar os produtos nas gôndolas ou arrumar os paletes após a entrega. Agrupamentos 
de clientes, num dado mercado, atribuem importâncias distintas a benefícios diferentes. Assim, 
uma segmentação eficaz é aquela que se processa baseada nos benefícios buscados pelos clientes, 
permitindo que se estruture toda a oferta e sua comunicação persuasiva diferentemente para 
cada segmento. Um artigo recente publicado no jornal Gazeta Mercantil (7/5/2001) afirmava que 
o que era uma dor de cabeça para as montadoras na hora de importar ou exportar veículos virou 
um novo negócio para as operadoras de logística, que estão estruturando nos portos brasileiros 
centros de pré-inspeção de qualidade. Tratam-se de “mini-indústrias”, adaptadas para solucionar 
pequenos problemas nas áreas de funilaria e pintura ocorridos nos processos de transporte e, 
também, para ajustar acessórios para o mercado interno.
Esse fato demonstra que, quando se dispõem a entender os problemas dos clientes, as empresas 
prestadoras de serviços logísticos podem agregar valor aos seus clientes, criando serviços 
suplementares com flexibilidade e de valor adicionado. Com isso, aumentam sua diferenciação e 
lucratividade. Nesses tempos de concorrência acirrada, mais do que vender, é necessário tornar-
se um verdadeiro consultor de negócios, solucionando problemas e inovando ao atender clientes. 
Porter (1996) demonstrou que a diferenciação no mercado poderia se dar com a redução dos custos 
e a consequente redução de preços ou com mais qualidade de produtos e serviços. Hoje, com a 
globalização em marcha, com o acirramento da concorrência e a rápida obsolescência das vantagens 
e produtos, as empresas não podem se fixar apenas em um ou outro para estabelecer um diferencial 
de competitividade; devem, sim, realizar ambos ao mesmo tempo, ou seja, fazer os serviços logísticos 
com mais qualidade e a menores custos possíveis. A forma mais eficiente de se chegar a esta situação 
passa obrigatoriamente pelo conhecimento profundo dos segmentos de mercado.
20
UNIDADE I │ gEstão DE sErvIços logístIcos
nível de serviço logístico
A missão básica que o marketing executa na maioria das empresas é gerar lucro por meio de duas 
ações básicas: obter demanda e atender a ela (KOTLER, 1995). Conseguir demanda é resultado dos 
esforços promocionais, assim como do preço e da composição da carteira de produtos oferecidos ao 
público. Uma vez conseguida a demanda, ela deve ser atendida. É quando a distribuição física age e 
é reconhecida como agente estimulador da demanda.
Disponibilidade de produto, pronta entrega e atendimento correto dos pedidos são apenas alguns 
dos serviços que agradam ao cliente e geram vendas. O nível de serviço une os esforços de promoção 
e distribuição. Já a qualidade com que o fluxo de bens e serviços é gerenciada resulta no nível de 
serviço logístico da empresa. Como o nível de serviço logístico está associado aos custos de prover 
esse serviço, é necessário que o seu planejamento se inicie com as necessidades de desempenho 
exigidas pelos clientes no atendimento do seus pedidos.
O produto oferecido por qualquer empresa pode ser naturalmente descrito pelas características 
de preço, qualidade e serviço. Compradores selecionam fornecedores baseados numa combinação 
dessas características para satisfazer suas necessidades. Vendedores inteligentes procuram criar 
diferentes combinações dessas três características básicas, para atingir diferentes classes de 
compradores e segmentos de mercado. O nível de serviço oferecido pode ser o diferencial competitivo, 
podendo ser um elemento promocional tão importante como desconto no preço, propaganda, 
vendas personalizadasou condições de vendas favoráveis. Além disso, transporte especial, maior 
disponibilidade de estoque, processamento rápido de pedidos e menor perda ou dano de transporte 
geralmente afetam positivamente os clientes e, logo, as vendas.
Entre as atividades individuais que refletem o nível de serviço oferecido pela empresa, a 
administração criteriosa do ciclo de pedido é uma das que melhor se presta a uma intervenção 
rápida e com resultados, na maioria das vezes, muito satisfatórios. Por meio do acompanhamento 
de cada passo do ciclo de pedido, é possível melhorar o serviço oferecido e detectar onde a empresa 
satisfaz ou não o consumidor (SHAPIRO; RANGAN; SVIOKLA, 1992).
A administração do ciclo de pedido oferece a oportunidade de olhar a própria empresa pelos olhos 
dos seus clientes, vendo e experimentando a transação da forma que o consumidor faz. Toda vez que 
um pedido é manuseado, o cliente também é, e cada vez que um pedido não é atendido, o consumidor 
também não é. De acordo com Bowersox e Closs (1996), o maior objetivo de se administrar o ciclo 
de pedido é reduzir ao máximo o grau de incerteza incorporado a essa atividade. Mesmo porque, 
das três dimensões identificadas como fundamentais a serviço – disponibilidade, performance e 
confiabilidade –, o ciclo de pedido é a base de todas elas.
Seja qual for a situação, o tempo entre a formulação do pedido e a entrega está diminuindo 
rapidamente. Seja um pedido de um consumidor individual, seja uma solicitação de compra de 
uma grande empresa, os consumidores estão demandando seus pedidos mais rapidamente, em 
termos e condições convenientes a eles, sem erros de entrega ou de fatura, sem itens faltantes e, 
principalmente, sem oscilações de prazo (INSIGHTS, 1991).
21
gestão de serviços logísticos │ UNidAde i
Os componentes de um ciclo de pedido são: captação/transmissão, digitação, processamento, 
expedição e entrega. O tempo transcorrido entre a colocação do pedido pelo cliente e a entrega é 
chamado de tempo de ciclo de pedido, pois cada evento necessita de um determinado tempo para 
ser executado. De acordo com Ballou (1993), esses elementos individuais do ciclo de pedido devem 
ser controlados pelo pessoal da logística por meio dos sistemas de transmissão de ordens adotados, 
dos níveis de estoque definidos como ótimo, dos procedimentos de processamento e montagem dos 
pedidos e dos sistemas de entrega.
Melhores práticas ou best practices
Para se alcançar as metas planejadas, ou seja, para sair da “Situação Atual” para a “Visão de Futuro”, 
é preciso implementar, em toda a organização, um plano de ação suportado pelas melhores práticas, 
também conhecidas como caminhos estratégicos. A questão fundamental não é, apenas, conhecer 
quais são estas melhores práticas, mas, sobretudo, ter capacidade de liderar a sua implementação 
numa velocidade rápida. Segundo Alvin Tofler apud PINTO; XAVIER (2003), “O mundo não se 
divide mais entre grandes e pequenos, esquerda e direita, mas entre rápidos e lentos”.
A seguir, relacionamos algumas das melhores práticas da gestão de serviços logísticos. Boa parte 
delas será detalhada adiante.
 » Os gerentes e supervisores, nos diversos níveis, devem liderar o processo de 
sensibilização, treinamento, implantação e auditoria das melhores práticas de 
Saúde, Meio Ambiente e Segurança – SMS.
 » A gestão deve ser baseada em itens de controle empresariais: disponibilidade, 
confiabilidade, meio ambiente, custos, qualidade, segurança e outros específicos, 
com análise crítica periódica.
 » A gestão do orçamento deve ser integrada – manutenção, operação e logística – 
buscando-se sempre o resultado do negócio por meio da análise criteriosa das 
receitas dos custos.
 » As intervenções devem ser priorizadas com base na disponibilidade, na confiabilidade 
operacional e no resultado empresarial.
 » O pessoal utilizado deve ser qualificado e certificado.
 » A contratação, sempre que possível, deve ser feita por resultado/parceria com 
indicadores de desempenho focados nas metas da organização: disponibilidade, 
confiabilidade, custo, segurança, prazo de atendimento e preservação ambiental.
 » Os aspectos de SMS devem ser considerados como valores básicos na contratação 
de serviços, contemplando, entre outros:
 › histórico de segurança da contratada;
22
UNIDADE I │ gEstão DE sErvIços logístIcos
 › qualificação e certificação de pessoal;
 › comunicação de riscos por parte da contratante;
 › bônus e ônus para resultados de segurança.
 » As falhas, ocorridas e potenciais, devem ser elimidas por meio da análise da causa 
básica, acoplada ao esforço do reparo com qualidade, atuando de forma integrada 
com a operação e a engenharia na busca das soluções em toda a cadeia logística.
 » Deve haver ênfase na manutenção preditiva acoplada aos softwares de diagnóstico.
 » Deve ser adotado o programa de Manutenção Produtiva Total – TPM, com base em 
que o operador é a primeira linha de defesa para monitorar e maximizar a vida dos 
equipamentos.
 » Deve ser adotada a ferramenta a Manutenção Centrada em Confiabilidade – MCC 
para os sistemas críticos, como forma de sanar o problema antes mesmo que ele 
aconteça.
 » A técnica Análise Preliminar de Riscos – APR deve ser aplicada para os principais 
serviços de manutenção.
 » A multifuncionalidade ou a polivalência devem ser praticadas.
 » Os procedimentos para os principais trabalhos devem ser escritos.
 » Os programas de auditorias, internas e externas, devem ser aplicados como 
ferramenta de divulgação e de verificação da aplicação das melhores práticas e da 
tendência dos resultados.
23
CAPítulo 3
Medição do desempenho logístico, 
perspectiva e nível de serviço
A combinação do crescimento econômico mais lento e da concorrência mais acirrada vêm forçando 
as empresas em todos os setores a se concentrarem na apropriação eficaz e eficiente de recursos 
logísticos. Um resultado desses esforços foi o surgimento de uma nova posição nas empresas 
dedicada ao controle logístico. Uma grande quantidade de pesquisas identificou alta correlação 
entre níveis superiores de desempenho e desenvolvimento e utilização de sofisticados métodos de 
avaliação ou de capacitações voltadas para a mensuração de desempenho. Além desse fato, observa-
se que, nos modelos de excelência em logística, que são baseados nas melhores práticas, encontrou-
se a medição de desempenho logístico como um dos pilares fundamentais na sustentação dos 
modelos. Segundo pesquisa elaborada por pesquisadores da Michigan State University, a avaliação 
de desempenho teve a segunda melhor classificação, em relação aos desejos por informações 
dos executivos. À medida que a competência logística se torna um ator mais crítico na criação e 
manutenção de vantagem competitiva, a precisão nessas tarefas se torna mais importante, pois a 
diferença entre operações rentáveis e não rentáveis tornasse cada vez menor.
Segundo Bowersox e Closs (1996), os objetivos principais do controle logístico são monitorar o 
desempenho em relação aos planos operacionais e identificar as oportunidades para aumentar a 
eficiência e a eficácia. Dessa forma, coexistem medidas de desempenho de caráter funcional, nas 
atividades isoladas, com medidas de desempenho focadas em processos, mais apropriadas ao 
ambiente competitivo atual.
As medidas baseadas em atividades concentram-se em tarefas individuais necessárias para processar 
e expedir pedidos. Entre os exemplos mais comuns, incluem entrada de pedidos de clientes, caixas 
recebidas de fornecedores e caixas expedidas para clientes. As medidas de processo consideram a 
satisfação do cliente proporcionada em toda a cadeia de suprimentos. Essas medidas examinam 
o tempo total do ciclo de atividades ou a qualidade total do serviço, que por sua vez representam 
a eficácia coletiva de todas as atividades necessárias para satisfazer os clientes. A medição de 
desempenho logístico pode assumir diferentes perspectivas ou categorias, tais como custo, serviço 
ao cliente,produtividade, gestão do ativo, qualidade, e benchmarking.
De acordo com abordagem de Bowersox e Closs (1996), as cinco primeiras medidas caracterizam-
se como medidas internas de desempenho e o benchmarking como uma medida externa de 
desempenho. O custo real incorrido para atingir objetivos operacionais específicos é o reflexo mais 
direto do desempenho logístico. A expectativa sobre o comportamento dos custos constitui a essência 
do processo orçamentário logístico. As medidas de desempenho dos custos logísticos são mensuradas 
basicamente em termos de valores totais. Entre as medidas mais comuns, destacam-se: análise do custo 
total, custo unitário, custo como percentual de vendas, frete de suprimentos, frete de entrega, custos 
do depósito, custos administrativos, processamentos de pedidos, mão de obra direta, comparação do 
valor real com o valor orçado, análise da tendência dos custos e rentabilidade direta ao produto.
24
UNIDADE I │ gEstão DE sErvIços logístIcos
A produtividade é outra medida de desempenho organizacional. É uma relação (taxa, ou índice), 
entre o resultado (serviços ou produtos) utilizados pelo sistema para gerar esse resultado. Entre 
as medidas de desempenho de produtividade logística destacam-se: unidades expedidas por 
funcionários, unidades por dólar de mão de obra, pedidos por representantes de vendas, comparação 
com padrões históricos, programas de metas, índice de produtividade, entre outros.
A mensuração dos ativos concentra-se na utilização de investimentos em instalações e equipamentos, 
assim como na aplicação do capital de giro em estoque para atingir metas logísticas. As medidas para 
gestão de ativos concentram-se na velocidade de rotação dos ativos líquidos, como o estoque, e no 
retorno sobre o investimento gerado por ativos fixos. Entre as medidas mais comuns destacam-se: 
rotação de estoque, custo de manutenção de estoque, níveis de estoque, número de dias de suprimento, 
obsolescência de estoque, retorno do patrimônio líquido, retorno do investimento, entre outras.
As medidas de qualidade, que são as avaliações mais orientadas ao processo, são projetadas para 
determinar a eficácia de um conjunto de atividades em vez de uma atividade individual. Entre as 
medidas típicas de qualidade para a logística, destacam-se: índice de avarias, valor das avarias, número 
de solicitações de crédito, número de devoluções, custo das mercadorias devolvidas, entre outras.
O benchmarking, como uma medida de desempenho externa, é necessário para atender e manter 
uma perspectiva orientada ao cliente, além de obter ideias inovadoras de outros setores. Segundo 
Lambert (1993), o serviço ao cliente é a maneira mais eficaz para a manutenção de um diferencial 
competitivo duradouro, de difícil benchmarking por parte da concorrência. Manter-se competitivo 
pressupõe responder a questões acerca da importância e consistência do serviço para o cliente e da 
percepção desse cliente e das perspectivas desse mercado, atentando para o posicionamento em 
relação aos concorrentes e ao nível de serviço mais adequado à realidade do cliente segmentado. O 
serviço ao cliente, como forma de se agregar valor ao produto, constitui, então, importante papel na 
definição da estratégia competitiva das empresas. Heskett et al. (1997) define valor como a relação 
entre os benefícios ao cliente e o custo para se ter produto ou serviço.
Os benefícios decorrem tanto da aquisição do bem ou serviço quanto da realidade percebida no 
processo de compra, enquanto o custo é o preço pago mais os custos envolvidos no acesso ao produto 
ou serviço, tais como tempo de espera, deslocamentos, riscos na escolha de fornecedores etc. Para 
Ballou (1993, p. 73), “nível de serviço logístico é a qualidade com que o fluxo de bens ou serviços é 
gerenciada. É o resultado líquido de todos os esforços logísticos. É o desempenho oferecido pelos 
fornecedores aos seus clientes no atendimento dos pedidos. O nível de serviço logístico é o fator-
chave do conjunto de valores logísticos que as empresas oferecem a seus clientes para assegurar 
sua fidelidade. Como o nível de serviço logístico está associado aos custos de prover esse serviço, 
o planejamento da movimentação de bens e serviços deve iniciar-se com as necessidades de 
desempenho dos clientes no atendimento de seus pedidos”. O serviço ao cliente pode ser mensurado 
em termos da disponibilidade de materiais, do desempenho operacional e da confiabilidade. Nesse 
sentido, a disponibilidade relaciona-se com a manutenção de estoques para o pronto atendimento 
das necessidades dos clientes.
O desempenho operacional refere-se ao tempo incorrido desde o pedido da mercadoria até a 
entrega ao consumidor final, enquanto a confiabilidade mede a pontualidade das entregas, isto é, 
25
gestão de serviços logísticos │ UNidAde i
o efetivo cumprimento dos prazos de entrega previamente acordados com os clientes. Entregas 
mais frequentes, cumprimento de prazos, disponibilidade de mercadorias, serviço pós-venda, 
informações sobre pedidos, horários ampliados de entregas, apoio no merchandising são alguns dos 
atributos cada vez mais valorizados pelos clientes que compõem o imenso leque de possibilidade na 
prestação do serviço logístico. Christopher (1992) define serviço ao cliente como a oferta consistente 
de utilidade de tempo e lugar, sendo o seu papel o de elevar o valor de uso, implicando que o produto 
ganha mais valor aos olhos do cliente na medida em que o serviço adicionou valor ao produto em si.
Dessa maneira, uma significativa diferenciação da oferta total, o produto mais o serviço atrelado ao 
produto, pode ser alcançado. Essa diferenciação necessita de uma abordagem de marketing mais 
segmentada, de forma a identificar as exigências de valor de determinadas indústrias compradoras 
ou segmentos de clientes a serem atendidos, já que diferentes clientes atribuem importância distinta 
aos benefícios obtidos por meio dos diversos elementos de serviço ao cliente. Conforme afirma 
Christopher (1992, p. 5), “a importância dessa segmentação de benefícios reside no fato de que 
muitas vezes há oportunidades substanciais para a criação de apelos diferenciados para segmentos 
específicos”. La Londe et al. (1988), ao considerarem as relações de troca entre empresas de um 
mesmo canal, definem o serviço ao cliente como o desempenho das atividades de distribuição física 
da empresa fornecedora à consumidora.
Atualmente, as empresas vêm sofrendo um achatamento em suas margens de lucros, devido à intensa 
competição e ao interesse do consumidor por preços mais baixos. Tal situação vem pressionando as 
organizações a intensificar o controle de custos internos e a melhorar o serviço ao cliente. Atender 
simplesmente aos padrões de serviço não é suficiente. Serviços custam dinheiro e consomem 
recursos, e, portanto, devem ser executados de forma eficiente. Mensurar o desempenho do serviço 
ao cliente, à luz de padrões preestabelecidos, constitui um pilar fundamental para o gerenciamento 
do sistema logístico. Lambert (1993) avalia que as reduções em custos logísticos ou o posicionamento 
mercadológico baseado em capacitação logística podem ter impactos substanciais nas margens de 
lucros, principalmente em empresas de setores em que o valor agregado pela logística é relevante. 
Bowersox e Closs (1996) revelam que a capacitação logística das organizações tem assumido grande 
importância no processo de manter a satisfação do cliente e, como consequência, a lucratividade nos 
negócios. Os mesmos autores enfatizam a dificuldade de quantificar a qualidade do serviço prestado 
e afirmam que o desempenho médio não mede a qualidade do desempenho logístico, sendo que 
o cliente, mesmo tendo recebido uma série de atendimentos de excelente qualidade, permanece 
exigindo serviços de melhor qualidade em todos os pedidos atuais e futuros.
As exigências de serviço ao cliente comandam assim a estrutura da cadeia de suprimentos, 
incluindo a fabricação, o marketing e a logística, sendoessencial uma compreensão das exigências 
dos clientes, para a formulação de uma estratégia de serviço ao cliente que atenda às expectativas. 
O conhecimento das expectativas dos clientes permite às empresas estabelecerem estratégias de 
serviço ao cliente que visam a uma adequada atenção dos atributos de fato relevantes, de forma a 
não oferecer nem menos nem mais do que os clientes esperam.
26
UNIDADE I │ gEstão DE sErvIços logístIcos
A recuperação do serviço logístico
Devido à sinergia dos processos organizacionais, as organizações estão em meio a um processo 
um tanto frenético de relacionamento com fornecedores, clientes, consumidores, parceiros etc. 
No entanto, algumas vezes, ocorrem situações que deixam nosso cliente a desejar por algo que 
poderíamos ter feito e não fizemos. Daí, faz-se necessária a busca de mecanismos para as empresas 
recuperarem aquela parcela de clientela que foi perdida e/ou esquecida. Assim, podemos questionar 
alguns tópicos, como, por exemplo, como as empresas devem agir quando cometem erros e como 
podem modificar o comportamento de clientes insatisfeitos de modo a conseguir que se mantenham 
clientes. Errar é humano; recuperar é divino. Com esta frase, três dos mais assíduos autores sobre 
gerência de serviços (CHRISTOPHER HART, JAMES HESKETT e EARL SASSER) concluíram um 
dos primeiros artigos escritos sobre a incidência de erros na prestação de um serviço e sobre como 
atuam as empresas de vanguarda no sentido de evitar a insatisfação dos clientes, transformando-os, 
inclusive, em clientes leais, apesar dos erros cometidos. Todo sistema logístico, por melhor equipado 
que esteja, é passível de erros. Um pedido mal anotado, uma pequena distração de quem carrega o 
veículo de entregas, um cochilo na supervisão ou episódios não controláveis, como fortes chuvas que 
bloqueiam ruas e estradas, são fatos que podem ter como consequência uma série de aborrecimentos 
para os clientes. Entregas fora do prazo, embalagens avariadas, entregas de quantidades menores 
do que as solicitadas etc. estão entre as queixas mais frequentes. De que maneira sua empresa trata 
estas queixas? Considera as falhas ocorridas como acontecimentos normais? Utiliza como desculpa 
o fato de que todo mundo erra? Ou coloca a culpa nos clientes, classificando-os de chatos, ranzinzas 
ou outros adjetivos parecidos.
A pressão para cumprir prazos, a manipulação de um enorme número de itens, a falta de 
especialização da mão de obra, as deficiências no entendimento do que significa qualidade em um 
serviço e uma série de outras razões podem justificar a afirmação de que na prestação dos serviços 
logísticos os erros são inevitáveis. Entretanto, dependendo das atitudes tomadas pela empresa 
diante da ocorrência dos erros, é possível que os clientes não fiquem insatisfeitos. Esta é a ideia que 
permeia o conceito de recuperação do serviço. Dessa forma, procuraremos explicar em que consiste 
a recuperação, mostrar as razões da importância de se ter um sistema de recuperação de falhas e 
oferecer um conjunto de ações para as empresas interessadas em desenvolver uma política eficiente 
de recuperação de serviço.
O que é a recuperação do serviço (The Profitable art of Service Recovery)? A recuperação do serviço 
pode ser conceituada como o conjunto de atividades que uma empresa realiza no sentido de resolver 
reclamações e tentar mudar a atitude de clientes insatisfeitos, procurando fazer com que eles se 
mantenham como clientes. Apesar de reconhecer que as falhas ocorridas têm implicações negativas, 
a efetiva aplicação de mecanismos de recuperação do serviço pode, inclusive, aumentar a lealdade 
do cliente. Se fazer certo na primeira vez é um dos princípios da Qualidade Total, a recuperação 
do serviço pode ser vista como uma extensão lógica desse princípio, uma vez que, no ambiente de 
prestação de serviços, o “zero defeito” é praticamente uma utopia. Dessa forma, aquele enunciado 
receberia uma nova redação: fazer certo na primeira vez e definitivamente certo na segunda. A 
aceitação desse princípio implica, na prática, que todo prestador de serviço tem duas oportunidades 
de conseguir que o cliente fique satisfeito: a primeira, quando seu desempenho atende às expectativas 
27
gestão de serviços logísticos │ UNidAde i
do cliente ou supera-as; a segunda, quando o cliente não satisfeito com o serviço que recebe se 
queixa, verbalmente ou por escrito, e recebe uma resposta satisfatória. Essa resposta pode ser desde 
um sincero pedido de desculpas até ações que compensem o cliente pelos custos ou incômodos 
causados pela falha cometida. A recuperação do serviço inclui o tratamento das reclamações e as 
medidas tomadas, no sentido de mostrar ao cliente que a empresa está comprometida, para que os 
erros não aconteçam mais e que deseja mantê-lo como cliente no futuro.
Podemos fazer a seguinte pergunta: por que recuperar serviços? A importância da recuperação 
do serviço passou a ganhar evidência a partir de várias pesquisas feitas nos Estados Unidos, por 
diferentes entidades, e que mostraram as vinculações existentes entre recuperação de falhas e 
lealdade de clientes e entre lealdade e lucratividade. No primeiro caso, podemos citar os trabalhos 
desenvolvidos pela Technical Assistance, Research Programme Inc. – TARP, uma empresa norte-
americana de pesquisa de mercado que realiza estudos para organizações de defesa do consumidor. 
Esta empresa centra seu trabalho no exame de como a satisfação dos clientes fica influenciada pela 
forma como as empresas tratam as queixas dos clientes e pelo desempenho na recuperação dos 
erros cometidos. Algumas conclusões de tais estudos merecem ser mencionadas.
 » Apenas um cliente em cada 20 irá reclamar, se estiver insatisfeito. Os demais 
mudam de fornecedor.
 » Dos clientes que se queixam, 6 em cada 10 comentam com outras pessoas quando 
o resultado da queixa é negativo e apenas 3 em cada 10 o fazem quando o resultado 
é positivo.
 » 70% dos clientes voltarão a negociar com a empresa fornecedora, se a reclamação 
feita for resolvida satisfatoriamente. Este percentual sobe para 95%, se o motivo da 
reclamação for resolvido na hora.
 » Em alguns setores, o percentual de lealdade do cliente é maior para aqueles que 
tiveram seus problemas resolvidos do que para aqueles cujos clientes nunca 
vivenciaram problemas.
Antes de comentar estes achados, vamos apresentar alguns resultados que relacionam fidelização 
de clientes e lucratividade. Bain & Company é uma empresa que tem feito estudos nessa linha.
 » Conquistar novos clientes custa mais que manter os clientes fiéis.
 » Os clientes que permanecem estão dispostos a gastar mais: compram serviços 
adicionais e mostram maior disposição a pagar um preço-prêmio por um serviço 
melhor.
 » Os clientes habituais são mais baratos de servir, particularmente no que se refere a 
custos administrativos e de vendas.
 » Boa parte dos clientes habituais tem o hábito de recomendar os serviços da empresa 
da qual são clientes.
28
UNIDADE I │ gEstão DE sErvIços logístIcos
 » Um aumento de 5% no investimento com instrumentos de fidelização pode 
incrementar a lucratividade entre 25 e 125%.
Os dois conjuntos de resultados deixam claro que a recuperação do serviço não é apenas um conjunto 
de atitudes de respeito e consideração com o cliente quando a empresa que o serve comete um erro. 
As medidas de recuperação podem modificar o comportamento do cliente insatisfeito tornando-o, 
até mesmo, mais vinculado à empresa. O argumento de que essas medidas podem representar um 
custo significativo é facilmente contestado quando se compara este custo com os ganhos potenciais 
nas futuras compras desse cliente. Isso sem levar em conta o custo do cliente perdido ou o custo de 
atrair um novo cliente para substituir aquele que se foi. Além disso, ao não fazer nada quando um 
erro acontece, a empresa pode perpetuar este ciclo de precisar continuamente atrair novos clientes 
para compensar os insatisfeitos que deixam de ser clientes.O Centro de Estudos em Logística do COPPEAD tem pesquisado nos últimos anos o nível de satisfação 
de comerciantes brasileiros com as práticas de serviço ao cliente de seus fornecedores de quatro 
tipos de produtos. Um dos atributos de serviço ao cliente que tem merecido atenção da pesquisa 
é o sistema de recuperação de falhas. No caso de alimentos perecíveis, por exemplo, numa escala 
variando de 1 (pouco importante) a 5 (muito importante), a média obtida entre os comerciantes 
entrevistados para a importância do sistema de recuperação de falhas foi de 4,3, perdendo apenas 
para disponibilidade de produto, consistência do prazo, tempo do ciclo do pedido e frequência de 
entrega. É fácil ver, portanto, que, se falta o produto ou se os prazos não são atendidos ou se as entregas 
não são frequentes, o cliente valoriza notavelmente o sistema de recuperação de falhas. Na avaliação 
do desempenho dos fornecedores, a pesquisa mostrou que 66% dos clientes estão insatisfeitos com 
a prática de mercado e 27% estão insatisfeitos com a melhor prática. Trata-se, portanto, de um 
atributo bastante valorizado pelos clientes, mas que nem mesmo os melhores distribuidores estão 
atendendo satisfatoriamente. É, portanto, uma boa oportunidade de diferenciação de que dispõem 
as empresas preparadas para dar um bom serviço. Nos outros setores pesquisados, (alimentos não 
perecíveis, produtos de higiene e limpeza e papel), os resultados são bastante semelhantes. Uma 
forma bastante moderna em que as empresas estão investindo muito com respeito aos mecanismos 
de recuperação de serviços consiste na busca de benchmarks, sendo tal processo realizado por meio 
do benchmarking.
 » Benchmark é uma medida, uma referência, um nível de performance, reconhecido 
como padrão de excelência para um processo de negócio específico, ou seja, é um 
dos patamares do benchmarking;
 » Benchmarking pode ser definido como sendo o “processo de identificação, 
conhecimento e adaptação de práticas e processos excelentes de organizações, 
de qualquer lugar do mundo, para ajudar uma organização a melhorar sua 
performance”. Assim, benchmarking é um processo de análise e comparação de 
empresas do mesmo segmento de negócio, objetivando conhecer:
 › as melhores marcas ou benchmarks das empresas vencedoras, com a finalidade 
de definir as metas em curto, médio e longos prazos;
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gestão de serviços logísticos │ UNidAde i
 › a situação atual da sua organização e, com isto, apontar as diferenças competitivas;
 › os caminhos estratégicos das empresas vencedoras ou as melhores práticas;
 › além de conhecer e chamar a atenção da organização para as necessidades 
competitivas.
Assim, uma estratégia que pode levar ao insucesso é a seguinte: não basta uma organização estar 
melhorando seus indicadores empresariais, ela precisa estar evoluindo mais rápido que os seus 
concorrentes para poder estar à frente. Daí a necessidade de se incorporar a Logistíca ao planejamento 
estratégico. Infelizmente, é comum encontrarmos, ainda, indicadores de serviços logísticos que 
medem apenas eficiência, o que é muito pouco para uma empresa moderna. O que precisa ser medido 
é disponibilidade e confiabilidade; redução da demanda de serviços ou do número de manutenções; 
faturamento ou aumento do lucro; otimização de custo de forma a minimizá-lo; segurança pessoal 
e das instalações; preservação ambiental e moral; e motivação dos colaboradores. Tudo isso para 
que a organização proporcione o melhor atendimento aos seus clientes de maneira competitiva. É 
preciso que todas as pessoas envolvidas tenham conhecimento desses fatos e dados. Os indicadores só 
serão obtidos por meio das pessoas, daí ser importante ter, também, indicadores que meçam o moral 
e a motivação do grupo de colaboradores. Atuando desta forma é que os serviços logísticos irão se 
tornar uma função estratégica. A pesquisa benchmark, serviço ao cliente, é realizada anualmente com 
centenas de comerciantes em diferentes capitais brasileiras, com o patrocínio de onze importantes 
empresas dos setores alimentos perecíveis, alimentos não perecíveis, papel e higiene e limpeza.
Mecanismos de recuperação do serviço
O primeiro mecanismo de recuperação do serviço é, obviamente, incentivar as queixas e reclamações 
dos clientes para que as medidas de recuperação possam ser acionadas. As empresas que não facilitam 
a manifestação da insastifação do cliente perdem uma informação valiosíssima. Não saberão a 
causa da insatisfação, perderão o cliente e, o que é pior, não poderão evitar que outros clientes 
sigam o mesmo caminho, simplesmente por ignorarem o motivo da insatisfação. A não existência 
de um canal formal para recebimento de queixas pode explicar um dos resultados apresentados 
anteriormente: poucos clientes reclamam; a maioria muda de fornecedor. Ao não serem informados 
sobre onde e como reclamar, os clientes tomam o caminho mais confortável: procuram outra 
empresa. A reclamação, vista como informação sobre o erro cometido, é, também, uma fonte de 
aprendizagem. As pesquisas mostram que a lealdade dos clientes está mais próxima de empresas 
onde esta aprendizagem é estimulada e os funcionários, em todos os níveis, são continuamente 
encorajados a incrementar sua capacidade de ouvir, aprender e agir, criando e produzindo resultados 
importantes para a organização. Isso explica o fato de que as empresas que prestam os melhores 
serviços normalmente são as que proporcionalmente recebem mais reclamações. Obviamente não é 
porque dão mais motivos de queixa e sim porque colocam à disposição dos clientes um maior número 
de mecanismos para escutar os problemas. Nessas empresas, trabalha-se com o convencimento 
de que, com as queixas, são recolhidas valiosas informações do mercado, úteis para construir um 
sistema de prestação de serviço com características diferenciadas.
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UNIDADE I │ gEstão DE sErvIços logístIcos
Assim, poder-se-ia dizer que a empresa deveria se alegrar cada vez que recebe uma queixa. O 
normal, entretanto, é que a queixa não chega, como já vimos antes. Um outro estudo da mencionada 
TARP procurou saber mais sobre os clientes que tomavam a iniciativa de apresentar uma queixa. 
A imensa maioria encontrou dificuldades, porque a queixa foi recebida por um pessoal de linha de 
frente mal preparado ou sem recursos ou sem autonomia para resolver os problemas apresentados, 
piorando a situação, aumentando a insatisfação e alimentando o contingente dos que não vão mais 
reclamar, porque sentem que perderam tempo reclamando. Apenas 10% dos que apresentaram 
queixa tiveram seu problema tratado por pessoas preparadas para tal.
O parágrafo anterior introduz o segundo procedimento no caminho da recuperação do serviço: é 
preciso ter um sistema de resolução de queixas, ou seja, é preciso resolver o problema. Um bom 
sistema de recuperação não se limita a obter informações sobre os erros. O cliente não quer apenas 
reclamar. Ele quer ver sua reclamação processada e resolvida rapidamente. Não sendo assim, ele 
aumentará sua insatisfação, porque percebe que perdeu tempo. As respostas às queixas deveriam 
incluir os seguintes elementos.
 » Ouvir atentamente o cliente. Agradecer a informação que ele está trazendo, dando a 
sensação de que ela será utilizada para melhorar a qualidade do serviço. A mensagem 
deve conter um convite implícito para que o cliente comprove o que está sendo dito 
de forma a vinculá-lo afetivamente a empresa.
 » Pedir desculpas pelo ocorrido e pelos incômodos que o erro pode ter ocasionado, 
dando-lhe razão, por pouca que tenha. Aliás, é preferível não entrar em discussão 
sobre quem tem razão. A aprendizagem que o processo de ouvir reclamações trará 
permitirá identificar quem está agindo de má fé ou quem está querendo prejudicar 
um empregado.
 » Resolver o problema, restituindo, na medida do possível, o dano causado ao cliente. 
Esta é a etapa mais delicada, porque certamente envolverá valores compensatórios. 
É preciso lembrar, entretanto, que não é justo cobrarpor um serviço mal executado 
ou por uma mercadoria sem condições de uso. Por outro lado, se os erros cometidos 
não resultarem em um custo para a empresa, não há incentivo para que eles não 
voltem a acontecer.
Estratégias de recuperação do serviço
Com o objetivo de estabelecer uma atuação mais duradoura em termos de recuperação, a sequência 
de ações apresentada a seguir pode servir de guia para as empresas interessadas em estabelecer uma 
estratégia de recuperação do serviço.
1a) Estimar realisticamente o quanto pode custar para a empresa e para os clientes os erros 
que na atualidade são cometidos.
2a) Estimar quanto significa perder um cliente. Esta ação supõe que a empresa conheça e 
tenha classificados seus clientes em termos de rentabilidade.
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gestão de serviços logísticos │ UNidAde i
3a) Auditorar os sistemas que na atualidade os clientes dispõem para expor suas reclamações. 
Não são suficientes os sistemas em que os clientes precisam tomar a iniciativa de apresentar 
queixas.
4a) Estimar o tempo que as atividades de recuperação vão exigir dos empregados e incluir 
tais atividades entre as tarefas que os empregados precisam realizar.
5a) Projetar um conjunto de atuações de recuperação que possam ser necessárias. Isto 
significa simular situações que envolvam o que fazer em cada caso.
6a) Agir com rapidez. A recuperação será efetiva se for mínimo o tempo entre a comunicação 
do problema e a resolução do mesmo.
7a) Criar padrões de atuação para os casos mais comuns. Isto diminui a possibilidade de 
repostas diferentes para o mesmo problema e aumenta a velocidade de resposta.
8a) Capacitar os empregados para realizar recuperações. Devem ter autoridade, 
responsabilidade e incentivos para reconhecer as necessidade dos clientes, interessar-se 
por elas e atendê-las.
A primeira ação parte do princípio de que todo erro significa algum custo, seja para a empresa 
que o comete – devolução de dinheiro, reposição de mercadoria, visita de um dirigente etc. –, seja 
para o cliente – algum tipo de prejuízo por não haver recebido o que esperava, chamadas telefônicas 
para reclamar etc.
A segunda ação tem um caráter de alerta: os erros podem significar a perda do cliente e isso tem 
um custo para a empresa que será tanto maior quanto mais importante seja o cliente, considerando 
seu histórico de negócios.
A terceira ação critica os métodos como livros de reclamações ou formulários que acompanham 
o produto entregue. É preciso uma atuação pró-ativa por parte dos empregados, que devem estar 
preparados para, nos contatos com os clientes, interessar-se em saber se tudo correu bem, se houve 
alguma deficiência na prestação do serviço, reiterando que qualquer problema deve ser comunicado 
imediatamente para que ações de recuperação sejam aplicadas.
A quarta ação chama a atenção para o fato de que, às vezes, o sistema de escutar as reclamações 
funciona muito bem, mas os funcionários não têm tempo para executar as tarefas que a resolução 
das queixas demanda.
A quinta ação também tem um caráter preventivo: ao simular os erros que podem acontecer, 
certamente surgirão oportunidades para ações que impeçam que os erros ocorram.
Na sexta ação a ideia é encantar o cliente com uma resolução rápida. Enviar a mercadoria que por 
engano não foi entregue é uma recuperação fácil. Mas quanto tempo depois?
As duas últimas ações têm por objetivo aumentar a competência dos empregados. Criar padrões 
de atendimento nos casos normais e dar-lhes autoridade para agir em situações imprevistas 
demonstra o compromisso da empresa com um serviço orientado ao cliente. Essa liberdade, no 
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UNIDADE I │ gEstão DE sErvIços logístIcos
caso dos empregados de nível inferior na organização, pode ser vista como perigosa. Entretanto, 
ela é essencial para uma efetiva política de recuperação. Por trás deste perigo sempre está o custo 
associado à decisão, mas dificilmente se pensa no valor que representa manter um cliente satisfeito.
Para sintetiza o assunto como um todo, observa-se que o processo de recuperação do serviço inclui: 
facilitar as reclamações dos clientes; resolver os problemas; usar a informação para evitar que os 
problemas voltem a acontecer e tentar neutralizar as possíveis referências negativas dos clientes 
descontentes, favorecendo a repetição dos negócios com aqueles clientes, gerando referências 
positivas sobre o modo como os problemas são resolvidos. Se as queixas são bem resolvidas, a 
fidelização do cliente aumenta de maneira surpreendente, como demonstram várias evidências 
empíricas.
33
CAPítulo 4
Segmentação de mercado para 
diferenciação dos serviços logísticos
Há vários anos já se fala que o serviço proporcionado pela logística é uma das grandes oportunidades 
para as empresas que desejam diferenciar seus produtos/serviços no mercado. O serviço ao cliente é 
cada vez mais valorizado, tanto pelos consumidores finais quanto pelos clientes institucionais, pois 
apenas bons produtos e bons preços não são suficientes para atender às exigências de uma transação 
comercial. Isso porque, embora produto e preço sejam fatores essenciais, a rapidez na entrega, a 
disponibilidade de produto, o bom atendimento, a ausência de avarias, entre vários outros itens de 
serviço, criam valor, ao reduzir os custos para o cliente e/ou ao aumentar a vantagem competitiva. 
Para que seja possível oferecer um serviço de qualidade, é necessário ser capaz de atender às 
expectativas dos clientes. Entretanto, tais expectativas de serviços podem variar significativamente 
de cliente para cliente.
Como, então, atuar da forma mais eficaz possível quando se está implantando uma estratégia de 
serviço? Que níveis de serviço adotar? As respostas a essas perguntas levam à questão da segmentação 
de mercado. Empresas dos mais diversos setores vêm percebendo que atuar de forma diferenciada, 
buscando atender a diferentes necessidades dos diversos grupos de clientes, é uma das melhores 
políticas a ser adotada. Assim, ganhar competitividade por meio da oferta de serviços de qualidade 
não significa precisar oferecer elevados níveis de serviço indiscriminadamente para todos os clientes. 
Recursos podem estar sendo gastos com grupos de clientes que não valorizam tais serviços, o que 
significa estar tornando o processo mais oneroso, sem que isso seja percebido como um diferencial. 
Da mesma forma, clientes mais exigentes podem não estar sendo atendidos em suas necessidades 
de serviço. A segmentação do mercado surge, portanto, como forma de aumentar a efetividade dos 
serviços oferecidos, direcionando os recursos de forma adequada. Logo, reconhecida a importância 
da segmentação, devemos tratar da segmentação de mercados institucionais, necessária para o bom 
planejamento da estratégia de serviço a ser adotada pelas empresas.
o significado de segmentação de mercado
Segmentar significa dividir. A segmentação de mercado trata da subdivisão dos clientes e clientes 
potenciais em grupos distintos. Aqueles que pertencerem a um mesmo grupo deverão apresentar 
características similares, de forma que seja provável que apresentem um comportamento de compra 
similar. Não há um método único para a segmentação de mercado. Os clientes institucionais podem ser 
agrupados com base nas suas características demográficas – setor de atividade a que pertence, tamanho 
da companhia), com base nas suas características geográficas ou com base nos seus comportamentos 
de compra – frequência dos pedidos, volume de compras –, entre outras. No entanto, as diversas 
bases de segmentação podem ser separadas em duas formas que as diferem em essência.
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Na primeira delas, os segmentos são formados a partir de características facilmente identificáveis, 
que, em geral, estão disponíveis nos cadastros das empresas, como, por exemplo, a localização dos 
clientes, o faturamento de cada um, o volume de compras realizadas. Uma indústria de bens de 
consumo, por exemplo, pode estabelecer políticas de serviço