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PROVA OBJETIVA 
Administração Estratégica 
Nota: 100 
 
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Questão 1/12 - Administração Estratégica
O objetivo da elaboração da Matriz S.W.O.T. é indicar o estado atual e futuro do negócio, permitindo à organização estabelecer quais são as ações necessárias para a 
sobrevivência, crescimento, transformação ou manutenção das suas atividades empresariais.
Os elementos que correspondem aos fatores do ambiente interno da organização, na matriz S.W.O.T., são:
Nota: 10.0
A Oportunidades e pontos fortes
B Ameaças e pontos fracos
C Ameaças e pontos fortes
D Pontos fortes e pontos fracos 
E Oportunidades e ameaças
Questão 2/12 - Administração Estratégica
Uma administração estratégica adequadamente desenvolvida, implementada e operacionalizada pode proporcionar à empresa uma série de benefícios. Avalie os benefícios a 
seguir:
I – Melhoria dos resultados da empresa.
II – Melhoria do comprometimento e dos níveis de motivação.
III – Facilidade de identificação das necessidades de capacitações.
IV – Modelos de gestão mais simples, flexíveis e sustentados.
É correto o que se afirma em:
Nota: 10.0
A I, apenas.
B II e III, apenas.
C IV, apenas;
D Todas são falsas.
E Todas são verdadeiras.
Questão 3/12 - Administração Estratégica
O ambiente geral, também denominado de macroambiente, refere-se às amplas questões do universo social, econômico, político, tecnológico e legal, que devem ser considerados 
pelas organizações durante o processo de formulação estratégica.
 
Sobre os fatores do macroambiente relacione a coluna A (fatores do macroambiente) com a coluna B (exemplos dos fatores do macroambiente):
Coluna A Coluna B
1 – Econômicos A – Computadores, internet, inteligência artificial.
2 – Tecnológicos B – Incentivos fiscais, leis trabalhistas, monopólios e concessões
3 – Sociais C – PIB, inflação, taxas de juros.
4 – Políticos e legais D – taxas de violência, taxas de nascimento, longevidade humana
Agora marque a sequência correta:
Nota: 10.0
A 1-A; 2-B; 3-C; 4-D.
B 1-D; 2-C; 3-B; 4-A.
C 1-C; 2-A; 3-D; 4-B.
D 1-C; 2-B; 3-A; 4-D.
E 1-B; 2-A; 3-D; 4-C.
Questão 4/12 - Administração Estratégica
Analise as afirmativas e a relação proposta entre elas:
 
I - Os gestores Estratégico Eduardo e Mônica idealizaram um novo processo de aproveitamento de energia solar. Pesquisas de mercado e análises consistentes demonstraram 
que a ideia é inovadora. Constatou-se, porém, que ela não representa uma oportunidade.
Porque
 
II - Não há demanda para o produto, e as análises financeiras do plano de negócios demonstraram poucas chances de retorno, demonstrando que não há potencial para 
investimento de longo prazo para o negócio.
A respeito destas frases, é correto afirmar que:
Nota: 10.0
A a primeira afirmação é falsa, e a segunda verdadeira
B a primeira afirmação é verdadeira, e a segunda é falsa
C as duas afirmações são falsas
D as duas afirmações são verdadeiras, e a segunda contraria a primeira
E as duas afirmações são verdadeiras, e a segunda é uma justificativa correta da primeira
Questão 5/12 - Administração Estratégica
As organizações são organismos complexos, que envolvem processos, regras, cultura, pessoas, relacionamentos, mercado e governo. Enfim, estão sob o prisma de diferentes 
dimensões e necessitam estar sempre muito bem alinhadas em seus objetivos, buscando permanentemente a integração entre suas diferentes áreas de negócio para inovar e criar 
diferenciais competitivos.
Com base nesse contexto, assinale a alternativa que descreve, corretamente, o termo” estratégia”.
Nota: 10.0
A É a maneira como a empresa percebe o mundo, gerando comprometimento com atitudes e respostas para determinadas situações, é a busca de uma
posição, em uma relação da organização com o ambiente.
B É um método gerencial que nos permite estabelecer uma direção a ser seguida pela empresa, visando um grau maior de ajuste com o ambiente.
C Surge para satisfazer a necessidade das organizações de adequação ao seu ambiente, de maneira a assegurar a criação de riquezas para os acionistas e a
satisfação dos seus stakeholders.
D Faz análise do ambiente externo, visando à identificação de ameaças e de oportunidades, tanto no presente quanto no futuro e na análise do ambiente interno
consiste na avaliação dos recursos da empresa (financeiros, humanos, tecnológicos e materiais) e busca identificar os pontos fortes e pontos fracos.
Questão 6/12 - Administração Estratégica
A Empresa ABDE estabeleceu como seu posicionamento estratégico os seguintes itens:
Busca contínua pela redução dos custos operacionais;
Aumento da margem de lucro de 5% aa para 7,5% aa;
Aumento da utilização de seus ativos, potencializando seu uso e retorno sobre o investimento;
Respeito a legislação ambiental e redução dos impactos a ela associados;
Estabelecimento de indicadores de desempenho que vizem a eficiência e eficácia organizacional;
Garantir a qualidade dos produtos e maximizar a satisfação dos clientes;
Reduzir perdas de processo e perdas decorrentes dos processos de assistência técnica;
Aumentar as vendas em 10%aa;
Diante destas ações a estratégia adotada pela ABDE envolve que tipo de estratégia organizacional ?
Nota: 10.0
A Estratégia de Custo Operacional Baixo
B Estratégia de Inovação de Produtos
C Estratégia de Aprisionamento de Clientes
D Estratégia de Qualidade Assegurada
E Estratégia de Satisfação dos Clientes
Questão 7/12 - Administração Estratégica
A Matriz Ansoff permite que sejam entendidas as possibilidades existentes de crescimento em um negócio.
Com base na Matriz Ansoff, o elemento que está ligado à atuação com Produtos Existentes, em Mercados Existentes é:
Nota: 10.0
A Desenvolvimento de novos produtos
B Diversificação
C Desenvolvimento de novos mercados
D Penetração de mercado 
E Diversificação de mercado
Questão 8/12 - Administração Estratégica
O diretor da empresa Alfa tem uma tarefa a realizar e, para tanto, estabeleceu uma equipe de projetos, cujo objetivo é criar um novo produtopara a empresa.
O que ele precisa fazer para que o projeto funcione e traga os resultados por ele esperados?
Nota: 10.0
A incentivar a todos os funcionários da organização, independentemente do nível hierárquico, a contribuírem com o projeto.
B propor incentivos aos interessados em participar do projeto, garantindo que existirão pessoas interessadas em dele participar.
C estabelecer um prazo para a realização do projeto, indicando pessoas e recursos para sua realização, indicando os resultados esperados, ganhos para a
organização e para os participantes do projeto.
D não vincular a este grupo qualquer tipo de recompensa, seja social ou financeira, mencionando os riscos da participação no projeto, inclusive possibilidade de
demissões.
E neste caso a ferramenta de projetos não é adequada, a empresa deveria ter um programa de pesquisa e desenvolvimento, com equipe de projetos fixa, onde as
pessoas sejam remuneradas pela efetividade de seus desenvolvimentos, evitando pagamentos desnecessários.
Questão 9/12 - Administração Estratégica
A estratégia de ______________ é voltada para empresas que querem atuar em mercados de nicho. Segundo Porter (2004), deve enfocar um determinado grupo comprador, um 
segmento ou linha de produtos ou um determinado mercado geográfico
Seleciona a alternativa que melhor preenche a lacuna no texto apresentado:
Nota: 10.0
A Liderança de custo.
B Imitação.
C Inovação.
D Foco. 
E Diversificação.
Questão 10/12 - Administração Estratégica
Um grupo financeiro recém adquiriu uma empresa de software que detinha 25% do mercado de programas de segurança bancária. Após uma análise organizacional, percebeu-se 
que a expansão desejada não vinha ocorrendo devido à falta de agressividade da empresa adquirida, em função de sua estrutura extremamente pesada, inflexível e de pouca 
interação com o mercado. O grupo decidiu implementar uma transformação radical na nova empresa, redesenhando-a como uma organização adaptativa.
Você, convidado a opinar sobre as ações necessárias à consolidação de uma organização adaptativa, identificou ações imediatas a serem implementadas, em que se 
destaca:
Nota: 10.0
A promover um downsizing, redefinindo a estrutura de organização, capaz de aprender e de adaptar-se às mudanças e valorizando a inovação e a
criatividade.
B implementar um programa de vendas arrojado para atender aos antigos consumidores.
C estabelecer uma estrutura organizacional rígida com desenho mecanístico e clara unidade de comando.
D rever a política de cargos e salários, estabelecendo melhores salários e maior número de órgãos de staff.
E redesenhar o organograma da empresa de modo a melhorar a pirâmide de necessidades.
Questão 11/12 - Administração Estratégica (questão opcional)
A administração estratégica de um negócio consiste em um processo sequencial lógico de análises e escolhas que pode aumentar as chances de um gestor ou de uma equipe de 
gestores estratégicos tomarem decisões acertadas em uma organização, gerando vantagens competitivas que sejam duradouras.
 
Leia as afirmativas a seguir:
I. A missão organizacional procura expressar as habilidades e capacidades de uma organização (seus pontos fortes), demonstrando a realidade atual e futura da organização de 
forma compreensível, exprimindo o espírito da organização, motivando seus colaboradores para a realização da estratégia e para o atendimento e satisfação dos clientes atuais e 
futuros da organização.
Porque
II. A visão empresarial nos remete a um cenário imaginário para a organização, que corresponde às aspirações do gestor e muitas vezes acaba por gerar pressão e desmotivação, 
por ser muito além da realidade.
A respeito destas assertivas, assinale a opção correta.
Nota: 0.0
A As assertivas I e II são falsas.
B A assertiva I é falsa e a II é verdadeira.
C As duas assertivas são falsas e a primeira explica a segunda.
D A assertiva I é verdadeira e a II é falsa. 
E As duas assertivas são verdadeiras e a segunda explica e complementa a primeira.
Questão 12/12 - Administração Estratégica (questão opcional)
A análise do ciclo de vida do produto ajuda a organização a tomar decisões sobre o lançamento de produtos e serviços. É sabido que o processo de desenvolvimento de produtos é 
lento e em muitos casos pode levar anos, por isso as ações da organização devem ser previstas e planejadas no escopo do planejamento estratégico organizacional, destinando e 
aplicando corretamente os recursos necessários (Aula 2, pg. 18)
 
Com base no ciclo de vida do produto, relacione as informações das colunas abaixo:
COLUNA 1 COLUNA 2
A- Introdução 1- O produto perde participação de mercado e importância na curva de faturamento da organização, ficando com margens de lucro baixas.
B- Crescimento 2- O produto começa a firmar-se no mercado, aumenta a demanda e alteram-se os processos produtivos visando maior produtividade a agilidade.
C- Maturidade 3- A demanda do produto tende a estabilizar e os processos industriais tendem a ficar mais estáveis e confiáveis.
D- Declínio 4- É caracterizada por baixos volumes de vendas, baixo volume de produção, pedidos sob encomenda e sob medida e produção em pequenos lotes.
 
Selecione a alternativa que corresponde à relação correta:
Nota: 0.0
A A2 – B3 – C1 – D4
B A4 – B2 – C3 – D1 
C A2 – B3 – C4 – D1
D A4 – B1 – C2 – D3
E A3 – B2 – C4 – D1
Você acertou!
Alternativa “d”. Ambiente interno está relacionado às competências distintivas, que revelam os pontos fortes e pontos fracos da organização. As demais estão incorretas, sendo
que o Ambiente interno possui relação com os fatores chaves de sucesso, onde devem ser identificas as ameaças e oportunidades do Mercado (externo à organização). (Aula
2, pg. 8-12)

Você acertou!
A resposta correta é E).
Conforme Vanin e Rancich (2013, p. 17-18), os benefícios da administração estratégica são: modelos de gestão mais simples, flexíveis e sustentados; identificação facilitada
das capacitações e incapacitações dos profissionais da empresa; consolidação da postura de atuação empresarial direcionada para as necessidades e expectativas atuais e
futuras do mercado; melhoria nos níveis de motivação e comprometimento, produtividade e qualidade; incremento na amplitude de atuação e nos resultados das empresas.
 

Você acertou!
Resposta Correta é C).
De acordo com Vanin e Rancichn (2013, p. 55), a sequência correta é:
Coluna A Coluna B
1 – Econômicos C – PIB, inflação, taxas de juros.
2 – Tecnológicos A – Computadores, internet, inteligência artificial.
3 – Sociais D – taxas de violência, taxas de nascimento, longevidade humana
4 – Políticos e legais B – Incentivos fiscais, leis trabalhistas, monopólios e concessões

Você acertou!
Produtos e tecnologias que visem economia e redução de consumo de energia, possuem características de inovação, podendo ser classificadas desta forma, porém isso não
significa que as mesmas sejam viáveis e portanto boas oportunidades de negócios, a tecnologia pode ser muito cara para o momento atual, fazendo com que poucos tenham
acesso a mesma e desta forma acabe inviabilizada (Aula 02, tema 07).

Você acertou!
Estratégia: é a maneira como a empresa percebe o mundo, gerando comprometimento com atitudes e respostas para determinadas situações. O objetivo é buscar o
posicionamento da empresa no ambiente competitivo, o qual pode ser pré-selecionado, planejado e atingido por meio de um processo emergente, ou seja, de modo não
predeterminado. (SERTEK et al., 2011, p. 114).

Você acertou!
Pela característica das ações que envolvem, aumento dos ativos, indicadores de eficácia e eficiência, aumenta da margem, amento das vendas, programas de qualidade
voltados a qualidade do produto e seus processos, bem como, respeito a legislação ambiental a estratégia adotado envolve a ESTRATÉGIA DE CUSTO OPERACIONAL
BAIXO (Aula 05, tema 05).

Você acertou!
Alternativa “d”. A matriz Ansoff compara a atuação de Produtos (novos e existentes) em mercados (Novos e existentes), conformefigura abaixo (Aula 3, pg. 7):
 

Você acertou!
Projetos: tem duração delimitada, são temporários, terminam quando o resultado pretendido é obtido, podem ser únicos e não repetitivos, muitas vezes exigindo envolvimento
de várias pessoas de áreas diferentes por tempo determinado. Exigem do gestor do projeto capacidade de planejamento, organização, direção e controle de todo o projeto. Ex.
Projeto de uma nova planta industrial, ou desenvolvimento de um novo produto (Aula 05, tema 02).

Você acertou!
Alternativa “d”. A estratégia de foco ou enfoque competitivo é voltada para empresas que querem atuar em mercados de nicho, como mercado de alto luxo ou de preços
extremamente baixos, ou então com estratégias ditas híbridas ou mistas que envolvem o desenvolvimento de produtos diferenciados.
Por exemplo, no caso dos telefones celulares da linha Galaxy da Samsung, as melhorias tecnológicas e funcionalidades são rapidamente repassadas às linhas de produtos
mais básicas, permitindo à empresa competir em várias faixas de renda dos consumidores.
(Aula 3, pg. 18)

Você acertou!
Em processos de diversificação um dos principais objetivos consiste em obter ganhos de escala com a otimização de recursos, ou seja, um único gerente de compras para as
duas linhas de produtos ou organizações. Desta forma, a primeira questão identifica uma das ações a serem implantadas em casos de aquisição de empresa como estratégia
de diversificação (Aula 03, tema 05).

Alternativa “d”. A definição de missão está correta. A visão empresarial nos remete à visualização de um cenário futuro para a organização, que inspire, motive, nos traga uma
imagem de um futuro excitante e desafiador que só depende da organização para se tornar realidade (Aula 4, pg 7).

Alternativa “b”. Introdução: É a fase inicial da vida do produto, caracterizada por baixos volumes de vendas, baixo volume de produção, pedidos sob encomenda e sob medida
e produção em pequenos lotes. Muitos produtos não passam desta fase, sendo substituídos ou até mesmo descontinuados; Crescimento: O produto começa a firmar-se no
mercado, aumenta a demanda e alteram-se os processos produtivos visando maior produtividade a agilidade. Os componentes tendem a ser padronizados, os processos
automatizados, o produto passa a ter mais versões e detalhes opcionais, os lotes de fabricação aumentam, o estoque passa a ser considerado uma opção para os momentos
de alta ou baixa demanda; Maturidade: Na maturidade, a demanda do produto tende a estabilizar e os processos industriais tendem a ficar mais estáveis e confiáveis.
Geralmente, o produto já chegou ao seu ápice de padronização e automação; Declínio: Nesta fase o produto apresenta demanda decrescente, perdendo participação de
mercado e importância na curva de faturamento da organização, e principalmente, suas margens de lucro tendem a ficar muito baixas, levando-o a ser descontinuado e
eliminado da carteira de produtos (Aula 2, pg. 17-18).

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ATENÇÃO: Gabarito no final da página 
 
Questão 1/12 - Administração Estratégica 
A autoridade configura-se como um dos componentes da estrutura 
organizacional. Hunter (2005), no livro “O monge e o executivo”, diz que 
autoridade é a habilidade de influenciar as pessoas no sentido de fazerem 
prazerosamente o que lhes é solicitado. Um dos itens abordados neste 
componente é o nível hierárquico, dividido em três níveis: estratégico, tático e 
operacional. 
Associe a coluna A com a coluna B, relacionando esses níveis às suas 
respectivas características e, em seguida, assinale a alternativa que 
apresenta a sequência correta. 
 
 
Nota: 10.0 
 A 
I- II-A – B – III-C 
Você acertou! 
A estrutura do nível hierárquico está divida em: • nível estratégico: 
representa as funções e as atividades de tomadas de decisão na 
empresa, ou seja, são as ações que direcionam. Geralmente, esse nível 
é composto por diretores, assessores, consultores, gerentes etc. • nível 
tático: representa os cargos de liderança e o comando na organização, 
nos quais supervisores, líderes, chefes, coordenadores etc. atuam. • 
nível operacional: encontram-se as pessoas que executam tarefas. São 
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aquelas que trabalham, por exemplo, na fabricação dos produtos, no 
setor de vendas ao consumidor, no atendimento ao público etc. 
Constam aqui cargos como auxiliares, assistentes, secretárias, 
estagiários etc. (SERTEK et al., 2011, p. 82- 83)
 B I- II-B – C – III-A 
 C I- -C – II B – III-A 
 D I- II-A – C – III-B 
 
Questão 2/12 - Administração Estratégica 
ADMINISTRAÇÃO ESTRATÉGICA 
 
Resumidamente poderíamos conceituar a Administração Estratégica como 
sendo a administração voltada a fortalecer as competências da organização 
com vistas a obtenção da vantagem competitiva ante a concorrência. 
Sobre esse tema analise a descrição a seguir e assinale a alternativa que 
apresenta, corretamente, o conceito correspondente. 
“Concentra-se na monitoração e na avaliação do processo de administração 
estratégica no sentido de melhorá-lo, assegurando um funcionamento 
adequado.” 
Nota: 10.0 
 A Administração estratégica. 
 B Estratégia. 
 C Planejamento estratégico. 
 D 
Controle estratégico. 
Você acertou! 
Controle estratégico: é o controle organizacional que se concentra na 
monitoração e avaliação do processo de administração estratégica no 
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sentido de melhorá-lo, assegurando um funcionamento adequado. 
(SERTEK et al., 2011, p. 121) 
 
Questão 3/12 - Administração Estratégica 
A autoridade é um poder legítimo, como o das leis, de um pai, de um chefe. 
Portanto, a autoridade é considerada um dos componentes da estrutura 
organizacional, composta pelos elementos: níveis hierárquicos, delegação, 
centralização e descentralização. 
Assinale a alternativa que apresenta, corretamente, a definição do 
elemento delegação. 
Nota: 10.0 
 A 
É vista, facilmente, em pequenas e médias empresas em que o 
dono/chefe é a pessoa que decide tudo. 
 B 
É transferir atribuições e autoridade a outras pessoas, geralmente 
subordinados, para a realização de tarefas e atividades. 
Você acertou! 
Delegação é transferir atribuições e autoridade a outras pessoas, 
geralmente subordinados, para a realização de tarefas e atividades. O 
gestor precisa acompanhar o processo, o que permitirá ao funcionário 
designado para a função realizar sua tarefa sem comprometer o 
processo final. (SERTEK et al., 2011, p. 86) 
 C 
Referem-se às pessoas e às atividades realizadas sob o paradigma da 
autoridade dentro das organizações. 
 D 
Quando a empresa passa do porte médio para o grande, as 
informações geradas são inúmeras então o gestor necessita diminuir o 
seu trabalho. 
 
 
 
 
 
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Questão 4/12 - Administração Estratégica 
A estratégia é um tema de extrema relevância para o mundo empresarial na 
atualidade. Diversos são os pensadores da área a proporem suas teorias e 
modelos com fins diversificados, que vão do objetivo acadêmico de contribuir 
com a sociedade, ganho de autoridade, respeito e visibilidade, até as variadas 
formas de disputas de poder e de mercado. 
 
Analise o trecho a seguir e assinale a alternativa que corresponde,corretamente, à descrição apresentada. 
“Surge para satisfazer a necessidade das organizações de adequação ao seu 
ambiente, de maneira a assegurar a criação de riquezas para os acionistas e a 
satisfação dos seus stakeholders.”
Nota: 10.0 
 A Estratégia. 
 B Estrategista. 
 C 
Administração estratégica. 
Você acertou! 
Surge para satisfazer a necessidade das organizações de adequação 
ao seu ambiente, de maneira a assegurar a criação de riquezas para os 
acionistas e a satisfação dos seus stakeholders. (SERTEK et al., 2011, 
p. 119) 
 D Planejamento estratégico. 
 
Questão 5/12 - Administração Estratégica 
A estratégia pode ser entendida como o conjunto de ações e iniciativas 
criativas e intuitivas que levam uma empresa ao sucesso, mas não pode ser 
confundida com planejamento estratégico e administração estratégica. 
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Nesse sentido, assinale a alternativa que apresenta, corretamente, o 
objetivo da estratégia. 
Nota: 10.0 
 A Atingir os objetivos e metas previamente definidos pela organização. 
 B 
Ajudar o processo de escolha, planejamento, execução e avaliação das 
escolhas. 
 C 
Buscar o posicionamento da empresa no ambiente competitivo, o qual 
pode ser pré-selecionado, planejado e atingido por meio de um 
processo emergente, ou seja, de modo não predeterminado. 
Você acertou! 
O objetivo é buscar o posicionamento da empresa no ambiente 
competitivo, o qual pode ser pré-selecionado, planejado e atingido por 
meio de um processo emergente, ou seja, de modo não 
predeterminado. (SERTEK et al., 2011, p. 114) 
 D Desenvolver ações programadas para alcançar os objetivos. 
 
Questão 6/12 - Administração Estratégica 
ADMINISTRAÇÃO ESTRATÉGICA 
 
Quando uma organização enfrenta dificuldades (tem sua sobrevivência 
ameaçada ou a base de recursos está com problemas), estratégias de redução 
de despesas são muito apropriadas. Nessas situações, a empresa pode optar 
por três estratégias: de rotatividade, de desinvestimento e de liquidação. 
Associe a coluna A com a coluna B, relacionando essas estratégias às 
suas respectivas características e, em seguida, assinale a alternativa que 
apresenta a sequência correta. 
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Nota: 10.0 
 A 
I- II-A – B – III-C 
Você acertou! 
• Estratégia de rotatividade: a organização visa, com essa estratégia, 
melhorar seu sistema de custos. Assim, a empresa geralmente se livra 
de alguns inconvenientes, tais como: produtos não lucrativos, força de 
trabalho desnecessária, canais de distribuição que geram prejuízo. 
Quando a rotatividade tem sucesso, a organização pode, em seguida, 
pensar em estratégias de crescimento. • Estratégia de desinvestimento: 
nessa estratégia, a empresa tem por objetivo se livrar de algum tipo de 
negócio que está indo mal. Para isso, pode vender essa parte ou 
transferi-la para a organização isolada, com o objetivo de não 
contaminar o todo. • Estratégia de liquidação: essa opção visa encerrar 
as atividades, liquidando os ativos, ou seja, fechando as portas. Nesse 
processo, se houver mais negócios no portfólio da organização, ela 
pode liquidar uma operação e continuar com as outras. (SERTEK et al., 
2011, p 180-181). 
 B I- -C – II B – III-A 
 C I- II-B – A – III-C 
 D I- II-B – C – III-A 
 
 
 
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Questão 7/12 - Administração Estratégica 
ADMINISTRAÇÃO ESTRATÉGICA 
 
Sertek (2011) lista 12 quesitos que considera importante para o gestor do et al. 
futuro são eles: bom relacionamento, formação adequada, perfil autodidata, 
facilidade para aprender, diversidade de conhecimentos, independência 
financeira, senso de iniciativa, rapidez e perfeição, liderança, habilidade de 
delegar, controle emocional, receber auxílio de um mentor particular. 
Sobre essa temática, analise as afirmativas abaixo, classificando-as em 
verdadeiras (V) ou falsas (F) e depois assinale a alternativa correta. 
( ) O novo profissional deve ter a capacidade de liderar o maior número de 
pessoas e conquistar o respeito e a admiração de seus companheiros. 
( ) Saber distribuir as tarefas é uma das características fundamentais do novo 
gestor. 
( ) Os gestores absorvem a pressão do mercado e estão sempre estressados, 
isso é normal. 
( ) É importante que o gestor tenha um consultor particular, um conselheiro. 
Nota: 10.0 
 A V V V – – – V 
 B V V – F – – F 
 C 
V V – – F – V 
Você acertou! 
Liderança: O novo profissional deve ter a capacidade de liderar o maior 
número de pessoas e conquistar o respeito e a admiração de seus 
companheiros. Habilidade em delegar: Saber distribuir as tarefas é uma 
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das características fundamentais do novo gestor. Controle emocional: a 
pressão do mercado não deve ser absorvida pelo gestor. 
Mentor/consultor particular: É importante que o gestor tenha um 
consultor particular, um conselheiro. (SERTEK et al., 2011, p. 232- 234)
 D F F F – – – F 
 
Questão 8/12 - Administração Estratégica 
A globalização corresponde ao fenômeno de abertura e de interação de 
mercados e da rapidez do fluxo de informações e de conhecimentos que 
chegam de lugares distantes do planeta, os quais interferem nas decisões da 
vida das organizações de qualquer parte do mundo. As mudanças tornam-se 
cada vez prementes para atender a novas necessidades, que são cada vez 
mais frequentes, tornando obsoletos produtos e serviços. Empresas se 
posicionam melhor no mercado por meio de um diferencial competitivo, 
porquanto não é possível buscar a excelência em todos os aspectos. 
Diante desse cenário, analise as sentenças a seguir e assinale a 
alternativa correta. 
 
I. Chamamos de competência essencial de uma empresa o fato de ela ser 
capaz de agregar valor aos serviços e produtos que fornece aos consumidores. 
 
II. Manter uma competição frontal com os concorrentes vai de encontro à 
batalha de preços menores, assemelhando-se à competição de mercados de 
matérias-primas básicas, chamamos de . commodities
III. A diferenciação exige a inovação de produtos, de processos e de gestão de 
pessoas, o que torna as empresas de um mesmo segmento todas iguais entre 
si, desfavorecendo os consumidores. 
 
IV. Foco e diferenciação também são necessários para evitar a apresentação 
ao mercado de uma proposta de valor pouco clara. 
Nota: 10.0 
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 A Apenas a sentença I está correta. 
 B Apenas as sentenças I e II estão corretas. 
 C Apenas as sentenças II, III e IV estão corretas. 
 D 
Apenas as sentenças I, II e IV estão corretas. 
Você acertou! 
Empresas se posicionam melhor no mercado por meio de um diferencial 
competitivo, porquanto não é possível buscar a excelência em todos os 
aspectos. Chamamos de competência essencial de uma empresa o fato 
de ela ser capaz de agregar valor aos serviços e produtos que fornece 
aos consumidores. Manter uma competição frontal com os concorrentes 
vai de encontro à batalha de preços menores, assemelhando-se à 
competição de mercados de matérias-primas básicas, chamamos decommodities. A diferenciação exige a inovação de produtos, de 
processos e de gestão de pessoas, o que torna as capacidades da 
empresa dificilmente imitáveis. Foco e diferenciação também são 
necessários para evitar a apresentação ao mercado de uma proposta 
de valor pouco clara. (SERTEK et al., 2011, p. 68) 
 
Questão 9/12 - Administração Estratégica 
A autoridade corresponde ao poder de comandar os outros e levá-los a agir da 
forma desejada e constitui a base para a responsabilidade, caracterizando-se 
como um dos componentes organizacionais. Dentre os elementos que 
compõem a autoridade temos a centralização e a descentralização. 
Sobre as vantagens e desvantagens da centralização e da 
descentralização, associe as Colunas A e B e depois assinale a alternativa 
correta. 
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Nota: 10.0 
 A II I – – II 
 B I I – – II 
 C II – II I –
 D 
I II – – I 
Você acertou! 
A centralização é vista, facilmente, em pequenas e médias empresas 
em que o dono/chefe é a pessoa que decide tudo. Tem suas vantagens, 
como: tudo o que acontece na empresa é de conhecimento do 
dono/chefe. Mas, por outro lado, isso dificulta o andamento da empresa 
quando ele não está presente. A descentralização também tem suas 
vantagens e desvantagens, assim como a centralização. Por exemplo: 
quando a empresa passa do porte médio para o grande, as informações 
geradas são inúmeras. A delegação de decisões cotidianas, as quais 
não interfiram no bom andamento e no direcionamento da empresa, 
possibilita ao gestor uma diminuição de trabalhos operacionais e de 
riscos de erros no dia a dia. (SERTEK et al., 2011, p 86-88). 
 
Questão 10/12 - Administração Estratégica 
Além da técnica do PDCA, que facilita o entendimento de controle do processo, 
devemos analisar os componentes da estrutura organizacional para 
conhecermos melhor a empresa. Os componentes da estrutura organizacional 
que estão ligados à empresa são: responsabilidade, autoridade, decisão, 
comunicação e fatores de interferência. 
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ADMINISTRAÇÃO ESTRATÉGICA
AULA 1
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
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Profª Dayse Mendes
CONVERSA INICIAL
Nesta aula, veremos um pouco do cenário em que se iniciaram os estudos e usos sobre
estratégia, para contextualizar essa prática tão disseminada entre as organizações da atualidade.
Assim, você terá uma visão do cenário político‑econômico da nossa sociedade na atualidade,
reconhecendo a importância das análises estratégicas para as empresas. Mas, a seguir, vai descobrir
que a ideia de estratégia é quase tão antiga quanto a humanidade, já que a origem da estratégia
encontra-se na Grécia Antiga e no uso da expressão stràtégos – a arte do general. Então, vou
apresentar a você alguns estrategistas militares clássicos, como Sun Tzu, Maquiavel e Von Clausewitz,
para complementar seu conhecimento sobre estratégistas militares relevantes. Veremos que as
estratégias militares começam a fazer sentido para o mundo corporativo, mundo esse cheio de
grandes batalhas entre importantes empresas. Essas empresas começam a usar as ideias militares em
sua gestão para assim vencer o inimigo, ou seja, seu rival no domínio de determinado mercado
consumidor. Mostro para você que essa transição acontecerá nas empresas e, logo a seguir, essas
empresas exigem das instituições de ensino que colaborem, seja para um melhor entendimento
teórico da estratégia, seja para colocar profissionais no mercado que possuam a necessária visão
sistêmica, base das estratégias de uma empresa. Finalmente, você compreenderá um modelo prático
de administração estratégica que pode ser aplicado em qualquer organização que deseje alcançar
seus objetivos de forma mais racional, por meio de análise, planejamento e controle estratégico.
TEMA 1 – UMA VISÃO DA ATUALIDADE
O mundo em que vivemos já não conhece mais barreiras comerciais, sociais ou geográficas.
Estamos todos conectados e usando amplamente as tecnologias disponíveis para melhorar nossa
sobrevivência como indivíduos, mas também para melhorarmos a competitividade das empresas em
que atuamos.
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A sociedade atual, com todos os problemas inerentes a qualquer civilização, tem em seu
caminho a necessidade de entender e trabalhar dualidades como riqueza x pobreza, necessidade x
medo de inovações tecnológicas, aceitação x não aceitação das diferenças entre as pessoas e suas
culturas, sustentabilidade x avanço industrial, e saúde x doença, entre uma série de outras situações.
E como parte dessa sociedade, as organizações precisam compreender seu lugar e seu papel de
atuação nessa situação. Novas preocupações surgiram após a crise mundial de 2008 e com ela novas
soluções. Até 2008, agentes financeiros incentivavam as pessoas a se endividarem para possuírem
bens. Após a crise, as pessoas começaram a compreender que viver de forma colaborativa pode ser
tão interessante quanto ter uma casa só sua, um carro, ou qualquer outro bem que desejasse. Assim,
as empresas precisaram se repensar e oferecer às pessoas não mais uma casa, um carro, um bem
qualquer, mas sim a possibilidade de experenciar esses bens.
Figura 1 – Crise de 2008
Crédito: Norman Chan/Shutterstock.
Surgem as empresas que permitem às pessoas andar de carro sem possuir um, passar uma
temporada na praia sem ter casa de praia, realizar trabalhos em um escritório sem possuir um ponto
comercial. Mas, ao mesmo tempo, encontramos organizações tradicionais atuando como se
estivéssemos iniciando a Revolução Industrial, ainda no século XVIII.
Assim como, também, encontramos pessoas que não se sentem confortáveis com os avanços
sociais e tecnológicos e que sonham com a volta de um mundo que nunca existiu, mas que, para
essas pessoas, era mais fácil de entender e de vivenciar. Dessa forma, cada vez mais vemos pessoas
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que não “acreditam” em vacinação, em Terra esférica e em efeito estufa, entre outras questões, como
se os resultados positivos das vacinas, o formato geoide da Terra ou os impactos da sociedade no
ambiente fossem passíveis de crença, ao invés de serem fatos. E, ao mesmo tempo, essas pessoas
usam de suas redes sociais para disseminar suas ideias contrárias à tecnologia, como se suas redes
sociais ou seu smartphones não fossem resultados da aplicação da ciência da e tecnologia, que essas
pessoas dizem ser inadequadas!
Somos novamente testados em 2020, com uma pandemia que, como o próprio nome expressa,
afeta o mundo todo, todas as nações que o compõem, todas as economias e as empresas inseridas
nesse contexto. Mais uma vez é necessário repensar os caminhos, os planos, a forma de gerenciar
nossas vidas e as organizações que estão à nossa volta para que possamos sobreviver e para que as
empresas atendam, da melhor forma possível, nossa sociedade.
Mudanças serão necessárias nessa adequação das organizações a esses novos tempos, dentre
elas uma nova relação com os trabalhadores e com as formas de trabalho e de emprego;
modificações nas linhas produtivas; alternativas para os processos de venda, sejam eles físicos ou
virtuais; novas formas de entender e fazer acontecer a gestão nas empresas; novas configurações e
políticas logísticas, de cadeia de suprimentos e de estoques precisarão ser planejadas e colocadas em
ação. A inovação deverá estar presente em todas as organizações e em todos os processos
organizacionais.
É nessa sociedade que se insere nosso país, com os problemas que o mundo enfrenta, além de
nossas próprias dificuldades. É nesse cenário que nossosempresários precisam se ajustar para poder
oferecer à sociedade a sua contribuição.
1.1 O BRASIL E A ATUALIDADE
O Brasil, assim como o resto do mundo, vive um momento de mudanças de paradigma e de
todos os conflitos que esse tipo de situação gera. Desde pequenos ouvimos que o Brasil é o país do
futuro e que somos “abençoados” por nele ter nascido. Desde 1516, quando Thomas More publicou
“A utopia”, inspirado nos relatos que chegavam à Europa sobre o Brasil, que se imagina nosso país
como um paraíso. Mas esse paraíso e esse futuro glorioso parece demorar a se tornar presente para
quem vive por aqui.
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Figura 2 – Brasil, o país do futuro
Crédito: Luciano Marques/Shutterstock.
Nossa cultura social e empresarial, baseada em grande dependência do Estado, torna a
transformação da nação em um processo moroso e bastante atrelado a disfunções burocráticas, à
corrupção, aos problemas decorridos dessa dependência, que existe desde sempre, desde que os
portugueses por aqui chegaram. Aproximar-se de uma medida equilibrada entre o que é função do
Estado e o que é tarefa da sociedade é algo difícil e que demanda mudança no pensamento das
pessoas e das instituições.
Há uma série de novas perspectivas se apresentando. Ao mesmo tempo em que convivemos
com polarização política, e com queda em rankings que comparam o Brasil às demais nações do
mundo quanto à educação, inovação tecnológica e proteção ao meio ambiente, vemos uma perda de
protagonismo em relação à sua influência no continente, e estagnação econômica. Por outro lado
observamos a transformação de nossa economia, desde sempre pautada na agricultura e que
começa a ser movida por serviços. Novos programas surgem para fomentar novas tecnologias e a
capacidade de inovação dos brasileiros.
O uso dessas novas tecnologias de forma intensiva pelas novas gerações, com o espírito da
sociedade colaborativa, faz com que haja um aumento na geração de serviços e um decréscimo da
indústria. Cresce o consumo de serviços e sua representatividade no PIB nacional. A recuperação
pós‑pandemia passa pela busca por novas oportunidades, novos nichos de mercado, novas formas
de fazer as coisas.
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Figura 3 – O Brasil e o mundo
Crédito: Lightspring/Shutterstock.
Para que os empresários brasileiros ultrapassem as dificuldades e voltem a ter organizações
competitivas no mercado, se faz necessária a adoção de planejamento e implementação de ações
estratégicas. Empresas que pretendam ser competitivas devem definir de forma clara seus objetivos e
a forma de atingi‑los. Conforme Drucker (1997, p. 47), uma empresa que “traça objetivos e metas, e
busca alcançá-los, tem claramente definido porque ela existe, o que e como faz, e onde quer chegar”.
TEMA 2 – STRÀTÉGOS
Sobrevivência e competição fazem parte da história dos seres vivos, incluindo os seres humanos.
A luta por recursos escassos, por poder, por conflito de interesses, ou qualquer outro tipo de
motivação, está presente na história da humanidade desde sempre. Quando, ainda nos primórdios da
civilização, alguns grupos começam a ter moradias fixas e cultivar suas terras, obtendo mais recursos
do que povos que eram nômades, suscitam nos nômades o desejo de também ter esses recursos.
Assim, roubavam, pois acham mais fácil e rápido proceder dessa forma. É possível que essas ações
tenham dado origem às primeiras guerras, cujo objetivo era se apropriar de bens alheios (Baptista,
s.d.). Mas a elaboração mais sofisticada de participação em lutas ou batalhas com o objetivo de
conquista pode ser observada a partir do desenvolvimento de ações planejadas com antecedência.
Podemos observar esse planejamento na obra de SunTzu, “A arte da guerra”, um tratado militar
datado do século IV a.C. em que se apresentava, pela primeira vez, a guerra como uma ciência a ser
estudada e transformada em técnicas que, ao serem colocadas em prática, trouxessem os resultados
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desejados. Baseado em conceitos taoístas, como o do Yin/Yang, conduziu os governantes chineses a
uma nova forma de tratar a questão da guerra e de seus procedimentos.
Figura 4 – “A arte da guerra”, de Sun Tzu, em livro de bambu
Crédito: Fenghui/Shutterstock.
Por outro lado, na Europa, mais especificamente na Grécia Antiga, por volta do século V a.C.
surge um título que designaria um importante cargo militar, o de Stràtégos. A palavra stràtégos
significa, literalmente, a arte do general. Existe uma lenda que conta a origem da palavra e que narra
que, em uma batalha muito acirrada, na qual soldados morriam, sangue jorrava pelo campo de
combate, e tudo estava muito confuso. A visão que se tinha da batalha, dentro dela, era muito
limitada. Era impossível saber quem estava ganhando e quem estava perdendo. Nesse momento, um
general avistou, próximo ao campo de batalha, uma colina.
O general decide se afastar do centro da batalha e sobe a colina. Ao chegar no topo, o que ele
percebe: a visão que tinha da batalha dali de cima era muito melhor, muito mais ampla do que a
visão que tinha anteriormente. Nosso general grego passa a ter visão sistêmica, um importante
conceito para a gestão estratégica. E o que isso significa? Na batalha em si significava poder ver os
pontos fracos e os pontos fortes, tanto do inimigo quanto do seu próprio exército. Com essa
percepção, era possível elaborar planos mais eficazes para o alcance do objetivo: ganhar a batalha,
ganhar do inimigo, e aplicar esses planos por meio de táticas elaboradas com base nessa observação
sistêmica e nesses planos. Todas essas ações configuravam a Arte do General!
Conforme Mintzberg e Quinn (2001, p. 20) a palavra
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stràtégos referia-se, inicialmente a um papel (um general no comando de um exército).
Posteriormente, passou a significar “a arte do general”, ou seja, as habilidades psicológicas e
comportamentais com as quais exercia seu papel. Ao tempo de Péricles (450 a.C.), passou a
significar habilidades gerenciais (administração, liderança, oratória, poder). E, à época de Alexandre
(330 a. C.), referia-se à habilidade de empregar forças para sobrepujar a oposição e criar um
sistema unificado de governo global.
Atualmente, no Exército Helênico moderno, ainda existe a figura do stràtégos, sendo essa a sua
mais alta patente de oficial.
Figura 5 – Visão sistêmica do general
Crédito: Rudall30/Shutterstock.
Teóricos militares clássicos e suas obras continuam balizando os estudos estratégicos militares
atuais. Conhecer, além de Sun Tzu e as origens gregas de estratégia, se faz importante porque,
independentemente de quando foram criadas as obras sobre estratégias, estas continuam válidas na
atualidade. Assim, outros nomes surgem, tal como Maquiavel, um italiano que viveu na Florença
entre os anos 1469 a 1527, e seus tratados “O príncipe”, no qual se encontra sua filosofia sobre como
governar, e “A arte da guerra”, sobre como organizar um exército, como constituir uma hierarquia de
comando, como formar os soldados, o estado-maior e os códigos de leis militares. Pode-se perceber
conceitos como forças e fraquezas, ameaças e oportunidades presentes na obra contendo, portanto,
elementos de estratégia.
Outra figura importante é Carl Von Clausewitz, um militar prussiano que viveu de 1780 a 1831 e
que desenvolveu um tratado denominado “Da guerra”. Von Clausewitz também desenvolve conceitos
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relevantes sobre estratégia militar que se tornarão úteis para as estratégias organizacionais,
posteriormente. Conforme Daros (2017, p. 91-92), são
conceitos basilares do pensamento estratégico, passando pelo uso da força, a exploração das
fraquezas do adversário, a atenção as oportunidades e a como evitar asameaças. Dentre os três
coube a ele a mais desenvolvida sistematização conceitual da diferença entre tática e estratégia
aplicada ao mundo militar. Diz o prussiano: “[...] a tática ensina o emprego das forças armadas no
engajamento. A estratégia, a utilização dos engajamentos para atingir o propósito da guerra”. Em
outras palavras, a tática ensina o emprego das forças nas batalhas e a estratégia a utilização das
batalhas para atingir o objetivo da guerra, ou ainda, a arte de ligar as batalhas umas com as outras.
Deste modo o [...] estrategista deve definir, portanto, uma meta para todo o aspecto operativo da
guerra, que deverá estar de acordo com o seu propósito [que] determinará a série de ações
pretendidas para atingi-lo.
Assim, é possível perceber que as primeiras ações estratégicas ocorreram na esfera militar. Desde
a Antiguidade o assunto é tema de análise e foi progredindo ao longo do tempo. Enquanto o ser
humano continuar resolvendo seus problemas por meio de guerras, haverá estratégias militares
sendo estudadas e desenvolvidas, bem como os importantes teóricos do pensamento estratégico.
Isso porque esses estudiosos das artes militares consolidaram “com suas produções intelectuais as
bases fundamentais para a elaboração dos conceitos contemporâneos de estratégia e tática que são
largamente utilizados no planejamento estratégico de governos, de instituições da sociedade civil e,
do mesmo modo, na esfera privada” (Daros, 2017, p. 100).
Embora as guerras em si não sejam algo a se desejar, é notável o desenvolvimento científico,
tecnológico e de processos gerenciais que ocorrem nessas situações. O mesmo acontece com a
estratégia. Conforme as guerras foram ficando maiores, envolvendo mais nações e, por
consequência, se apresentando mais complexas, mais complexa e desenvolvida também se torna a
análise estratégica militar.
E é dessa forma que a palavra stràtégos continua viva e virou até cena de cinema, quando em
Tropa de Elite, um filme brasileiro de 2007, o personagem principal recita várias formas de se falar a
palavra estratégia aos aspirantes ao ingresso no BOPE (Batalhão de Operações Policiais Especiais), em
várias línguas, tornando-se uma referência popular após sua divulgação.
Figura 6 – Tropa de Elite
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Crédito: Leandro PP/Shutterstock.
TEMA 3 – DA ESTRATÉGIA MILITAR À ESTRATÉGIA CORPORATIVA
Com as modificações sociais, em especial aquelas que surgiram após a Segunda Guerra Mundial,
a economia e as organizações começam a ter um papel diferente em nossa sociedade. Embora as
guerras continuem acontecendo entre as nações, é possível observar que, atualmente, as obras de
Sun Tzu, Maquiavel ou Von Clausewitz parecem fazer muito sentido também nas guerras comerciais
entre as empresas do mundo corporativo. Tanto é assim que “A arte da guerra”, de Sun Tzu, se tornou
best-seller entre gestores do mundo todo e figura como uma das obras mais vendidas no século XXI.
Conforme cresce a quantidade de empresas que pretendem atuar num mesmo mercado, a busca por
vantagem competitiva também cresce, evidenciando a necessidade de novas estratégias a cada
momento.
Batalhas comerciais épicas, como as das colas, por exemplo, fazem parte desse cenário. Quem
não conhece as campanhas publicitárias utilizadas por Coca-Cola e Pepsi-Cola, ao longo das décadas,
em que uma tenta enfraquecer a imagem da outra. Em setores econômicos mais maduros e já
estabelecidos, há uma tendência de estagnação, ou até diminuição, do mercado consumidor. Nesse
momento, a competição se torna tão acirrada entre os grandes players a ponto de gerar discussões
sobre a ética das ações dessas empresas.
Figura 7 – A batalha das colas
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Crédito: Tommy Alven/Shutterstock.
O caso das colas é clássico porque se estendeu a uma série de decisões estratégicas de ambos
os lados, que tiveram tanto resultados positivos como resultados que deixaram a desejar, mas que
serviram de exemplo para que não se cometessem novos erros. Em uma dessas situações, a Coca-
Cola, na ânsia de vencer suas batalhas contra a Pepsico, acabou cometendo um erro estratégico
importante:
Roberto Goizueta foi o executivo que comandou a Coca-Cola nas décadas de 80 e 90 até seu
falecimento em 1997. Sua gestão foi extremamente vencedora e as ações da companhia tiveram
uma valorização sensacional no período. Entretanto, o maior erro de Goizueta enquanto esteve à
frente da Coca-Cola foi o lançamento da “New Coke” em 1985. A Pepsico havia iniciado uma
campanha publicitária agressiva mostrando blind tests reais realizados no meio da rua em diversas
cidades americanas. Nesses blind tests, a pessoa era vendada, provava um gole de Coca-Cola e um
gole de Pepsi-Cola e depois era instada a dizer qual sabor preferira. A esmagadora maioria dos
testes indicava uma preferência pelo sabor da Pepsi-Cola. Goizueta entendeu que estava havendo
uma mudança de gosto no consumidor e colocou em curso um projeto para alterar a fórmula da
Coca-Cola, deixando-a mais açucarada. Nascia a “New Coke”. A New Coke foi um fracasso tanto nas
métricas mercadológicas como em relação a outros stakeholders: houve uma onda de processos
movidos por engarrafadoras independentes além de represálias na opinião popular e recordes de
reclamação nos serviços de SAC. Apenas alguns meses após o lançamento da New Coke, a fórmula
original foi reintroduzida no mercado com o nome de Coca-Cola Classic. O livro Blink de Malcolm
Gladwell faz uma análise post-mortem interessante do fiasco. Afinal, por que o produto concebido
com base em resultados estatisticamente significativos dos blind tests falhou tão
espetacularmente? A explicação é que os blind tests não refletiam a experiência de consumo da
vida real. Nos primeiros goles, os consumidores de fato preferem o sabor mais açucarado, mas ele
se torna enjoativo rapidamente e piora substancialmente a experiência de beber uma latinha
inteira. (Andrade, 2020)
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E as guerras comerciais se estendem a outros produtos e setores econômicos. Empresas do setor
automobilístico, por exemplo, são conhecidas por suas rivalidades, gerando inclusive guerras
comerciais não só entre as empresas, mas também entre suas nações de origem. Exemplo clássico
são as diferentes estratégias adotadas pela japonesa Toyota que, na década de 1980, levaram a
indústria automobilística norte-americana a um quase colapso. Por outro lado, quando há
necessidade, como em qualquer guerra, é possível ver inimigos se juntando em parcerias estratégicas
para vencer um novo player. Um exemplo é a parceria entre a Volkswagen e a Ford para o
desenvolvimento de carros elétricos e autônomos. Visto que muitas empresas que não são do setor
automobilístico, como Tesla, Amazon, Apple, Samsung e Google, estão muito à frente em seus
desenvolvimentos de carros autônomos, faz sentido que duas rivais se juntem para combater o
inimigo comum, reduzindo tempo e custos, entre outros recursos que possam ser compartilhados.
Para tanto, as duas rivais investiram conjuntamente em uma startup de inovação: a Argo AI.
Figura 8 – Carro autônomo da Argo AI
Crédito: Jordi_Cor/Shutterstock.
Outro exemplo clássico, brasileiro, diz respeito à guerra das cervejas durante as décadas de 1980
a 1990. Conforme Krohn (2018), nesses anos houve um acirramento da competição nesse mercado,
que era dominado até então por Brahma e Antarctica, com a chegada da Kaiser. Outros elementos
que contribuíram para o surgimento da guerra das cervejas foram a recuperação econômica do país,
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a abertura de mercado e o surgimento de fábricas regionais, pequenas, mas que alteraram a forma
como o mercado se conduzia até então.
Krohn (2018, p. 53) continua o relato com o surgimento da Schincariol, em1989, uma empresa
cervejeira derivada de uma fábrica de refrigerantes. “O uso de capacidade produtiva e distributiva,
casados com pesadas campanhas de marketing levam a empresa a um crescimento rápido de
mercado” assim como as acusações de práticas ilegais, “levando à instauração de investigações fiscais
que resultam em novos métodos de controle de produção para fins tributários”. Entre os anos de
1989 a 1992 se dá efetivamente a “guerra das cervejas”, uma disputa entre as empresas cervejeiras
calcadas agora em especial na questão da divulgação, da formulação de produtos, de pesquisa de
mercado e de equipe de vendas (Krohn, 2018), com lances que deixaram atônitas as pessoas que
acompanhavam a situação como, por exemplo, a perda pela Schincariol de seu garoto-propaganda,
Zeca Pagodinho, para a rival Brahma!
Figura 9 – Guerra das cervejas
Crédito: Dado Photos/Shutterstock.
Sem dúvida, as guerras comerciais demonstram como as guerras entre nações se tornaram
guerras entre corporações, fazendo com que o uso das ferramentas de estratégia se transferisse do
campo de batalha militar ao campo de batalha empresarial.
TEMA 4 – O ESTUDO DA ESTRATÉGIA
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Embora a estratégia em si seja algo milenar, o seu uso nas organizações, bem como a sua
construção teórica, é bem mais recente. Uma de suas origens está na necessidade que a empresa
Ford apresentou durante a década de 1950. A empresa observou, nessa época, que seus gestores
eram excelentes especialistas. O gestor de produção conhecia muito de produção, o gestor financeiro
conhecia muito de finanças, o gestor de vendas conhecia muito de vendas, e assim sucessivamente.
Mas não havia nenhum gestor que tivesse um olhar sistêmico sobre a organização. Cada um
conhecia muito sobre sua área e quase nada sobre a empresa inteira.
Assim, a Ford percebeu que, embora tivesse ótimos especialistas, não tinha nenhum profissional
que pudesse traçar objetivos e metas para a empresa como um todo. E percebeu também que as
faculdades da época não estavam formando esse profissional. Portanto, esse tipo de profissional não
estava disponível no mercado de trabalho. Nesse momento a Fundação Ford fez uma análise global
sobre os estudos de gestão e estimulou “fortemente todas as instituições americanas a introduzir um
curso de fecho de política de negócios (business policy) para facilitar a capacidade dos alunos de
integrar os conhecimentos adquiridos nas diferentes disciplinas especializadas” (Hafsi; Martinet, 2008,
p. 1133). Harvard já trabalhava com um modelo de aprendizagem de estudo de casos e incorporou a
ideia de uma abordagem estratégica em sua formação. Assim, seus alunos iam conhecendo aos
poucos uma empresa, suas características e as possibilidades de planejar o alcance dos objetivos
organizacionais.
E assim, Harvard acaba criando uma disciplina em seu currículo, denominada Administração
Estratégica, em que uma junção de conteúdos sobre política de negócios e economia industrial traz a
base necessária para uma visão sistêmica. Nesse cenário surge um dos mais importantes teóricos de
estratégia corporativa: Michael Porter. Porter desenvolveu desde o início da década de 1980 até os
dias atuais uma série de conceitos e de ferramentas muito utilizadas pelos gestores em suas
formulações estratégicas.
Outras instituições de ensino e outros pesquisadores desenvolveram outras fórmulas e
ferramentas igualmente importantes, tanto que atualmente há mais de uma centena de conceitos
diferentes sobre o que seria estratégia. Mas também surgem no cenário do desenvolvimento de
ferramentas e conteúdos algumas empresas de consultoria importantes. E é nesse cenário que se
desenvolvem ideias como a análise SWOT (forças‑fraquezas‑oportunidades‑ameaças), a matriz BCG
(sendo BCG a sigla para Boston Consulting Group), a matriz de Ansoff (importante teórico da
estratégia), os cinco P’s da Estratégia de Mintzberg (outro importante teórico da área), o BSC
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(Balanced Scorecard) e o Canvas Business Model, entre outras ideias, sempre renovando o arsenal de
possibilidades de análise e planejamento estratégico.
Figura 10 – A matriz de Ansoff
Crédito: Dan White 1000/Shutterstock.
4.1 ESCOLAS DO PENSAMENTO ESTRATÉGICO
Tendo em vista a grande quantidade de desenvolvimento teórico sobre estratégia ao longo dos
anos, e que esses desenvolvimentos, em sua maioria, tratam somente de um aspecto específico do
universo estratégico, Mintezberg, Ahlstrand e Lampel (2000) fazem uma pesquisa crítica e apontam
uma contradição atual nos estudos estratégicos: buscar visão sistêmica ao mesmo tempo em que se
pesquisa pequenas partes do conteúdo de estratégia. Para construir essa crítica, os autores iniciam
sua obra contando uma fábula sobre “Os cegos e o elefante”.
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Figura 11 – Os cegos e o elefante
Crédito: Leremy/Shutterstock.
OS CEGOS E O ELEFANTE
Eram cinco homens do Hindustão
Desejosos de muito aprender,
Que foram ver o Elefante
(Embora fossem todos cegos)
Cada um, por observação
Poderia sua mente satisfazer.
O Primeiro aproximou-se do Elefante,
E aconteceu de chocar-se
Contra seu lado amplo e forte
Imediatamente começou a gritar:
“Valha-me Deus, mas o Elefante
É como uma parede”.
O Segundo, pegando na presa,
Gritou: “Oh! O que temos aqui
Tão redondo, liso e pontiagudo?
Para mim isto é muito claro
Esta maravilha de Elefante
É como uma lança!”
O Terceiro aproximou-se do animal
E aconteceu de pegar
A sinuosa tromba com suas mãos
Assim, falou em voz alta:
“Vejo”, disse ele, “o Elefante
É muito parecido com uma cobra!”
O Quarto esticou sua mão, ansioso
E apalpou em torno do joelho.
“Com o que este maravilhoso animal
Se parece é muito fácil”, disse ele:
“Está bem claro que o Elefante
É muito semelhante a uma árvore!”
O Quinto, por acaso, tocou a orelha,
E disse: “Até um cego
Pode dizer com o que ele se parece:
Negue quem puder,
Esta maravilha de Elefante
É muito parecido com um leque!”
O Sexto mal havia começado
A apalpar o animal,
Pegou na cauda que balançava
Que veio ao seu alcance.
“Vejo”, disse ele, “o Elefante
É muito semelhante a uma corda!”
E assim esses homens do Hindustão
Discutiram por muito tempo,
Cada um com sua opinião,
Excessivamente rígida e forte.
Embora cada um estivesse, em parte certo,
Todos estavam errados!
(Mintzberg; Ahlstrand; Lampel, 2010, p. 19)
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A fábula nos leva a entender que a construção da estratégia tem sido realizada com base na
compreensão das partes, e não no entendimento do todo. A partir da fábula, os autores apresentam
10 escolas de pensamento sobre formulação da estratégia e demonstram que umas complementam
às outras para uma melhor compreensão das estratégias organizacionais. Assim, fazem uma grande
síntese sobre os estudos estratégicos do século XX. Você pode ver um resumo dessas escolas no
Quadro 1.
Quadro 1 – Escolas do pensamento estratégico
Fonte: Rancich Filho; Vanin, 2013, p. 30.
TEMA 5 – MODELO DE ADMINISTRAÇÃO ESTRATÉGICA
Para que uma empresa possa sobreviver num mundo em que as organizações atuam em
qualquer lugar do planeta e mesmo fora dele, e em que as demandas já não são as mesmas de uma
década atrás e serão naturalmente diferentes no futuro, é necessário estabelecer claramente quais
são os seus grandes objetivos, de que forma essa empresa pretende suprir uma necessidade da
sociedade e assim sobreviver e se sobressair entre tantas outras empresas que oferecem o mesmo
tipo de produto.
Nesse sentido, pode-se dizer que uma estratégia é um conjunto de objetivos e a forma com a
qual a empresa decide alcançá-los. Esse conceito, apesar de simples, abarca o cerne da questão
estratégica de “concretizar uma situação futura desejada, tendo em conta as oportunidadesque o
mercado oferece, por um lado, e os recursos de que a organização dispõe, por outro”. (Fernandes;
Berton, 2012).
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Para tanto, é necessária a elaboração de planos, o estabelecimento de políticas, a definição de
alternativas a serem seguidas e a implantação das ações para concretizar aquilo que a empresa
almeja alcançar. Ou seja, é necessária a Administração Estratégica. Para Wright et al. (2009), a
administração estratégica pode ser vista como uma série de passos que a alta administração deve
realizar para assegurar que a organização formule e mantenha adaptações benéficas com o ambiente
no qual está inserida. O Quadro 2 ilustra todos esses passos necessários para que uma empresa
possa colocar suas estratégias em prática de forma a alcançar seus objetivos organizacionais.
Wright et al. (2009) entendem que o primeiro passo é analisar o que está ocorrendo fora da
empresa. Quais são as forças que estão no ambiente externo com as quais a empresa deve se
preocupar e que forçarão a empresa a adotar essa ou aquela estratégia. Dentre as forças, há aquelas
que estão mais distantes da organização, tais como a força demográfica, a tecnológica, a político-
legal, a cultural, a econômica e a ambiental (natural). Cada uma dessas forças encontra‑se no
macroambiente e pode afetar a empresa das mais diversas maneiras. Há também as forças mais
próximas à organização, as de forças do ambiente setorial. São elas as relacionadas à concorrência por
meio da rivalidade já existente no mercado, das novas empresas que estão tentando entrar no
mercado e podem abocanhar uma fatia do mercado já existente, dos produtos substitutos que
podem fazer com o consumo do produto da empresa seja reduzido. Também há as forças pertinentes
ao poder de negociação de clientes e fornecedores em relação à empresa.
Quadro 2 – Modelo de administração estratégica
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Fonte: Wright et al., 2009, p. 27.
Analisadas as forças externas é necessário estabelecer questões específicas do ambiente interno
à empresa. Quando se está começando essa análise estratégica é preciso definir missão, visão e
valores. Em novas rodadas de análise estratégica outros itens também devem ser avaliados, em
especial os recursos disponíveis para colocar as estratégias em práticas.
Feita a análise do ambiente interno é possível formular as estratégias. Elas podem ser entendidas
e planejadas sob uma ótica de hierarquia. Define-se a estratégia para a empresa como um todo. O
que se quer é crescer, manter a situação atual, ou reduzir a fim de não se ter problemas futuros. As
estratégias de crescimento, estabilidade ou redução são definidas nessa fase. Num segundo nível,
define-se as estratégias de unidades de negócios, caso a empresa tenha esse tipo de estrutura .
Finalmente, pensa-se nas estratégias funcionais, aquelas que darão o suporte à estratégia
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empresarial. Nesse nível encontram-se as estratégias de marketing, finanças, operações, recursos
humanos e inovação, entre outras.
Figura 12 – Formulação de estratégias
Crédito: Alphaspirit/Shutterstock.
Formuladas as estratégias, passa-se à sua implementação, observando questões organizacionais
como estrutura e cultura organizacional. Para completar o ciclo, verifica-se o desempenho da
estratégia por meio de indicadores pré-definidos. Conforme o controle acontece, define-se a
necessidade de mudanças nas estratégias. E assim completa-se o ciclo de administração estratégica.
FINALIZANDO
Nessa aula você pode compreender que a estratégia das organizações está relacionada ao
contexto em que vivemos no momento. Conhecer esse contexto fará com que o estrategista possa
buscar o alcance dos objetivos organizacionais de forma mais assertiva. Você pôde perceber que a
ideia de estratégia é milenar, já que o conceito surge na Grécia e na China Antigas, por meio da obra
“A arte da guerra”, de Sun Tzu, e do desenvolvimento da ideia de stràtégos, a arte do general. Na
verdade, todo o desenvolvimento conceitual de estratégia deriva das questões militares. Como
vencer o inimigo? Assim, você viu que as batalhas militares entre nações se tornaram as batalhas
comerciais entre corporações. As empresas, em busca de vantagem competitiva, lançam mão de
ferramentas estratégicas, de forma a se sobrepor em relação a suas concorrentes de mercado. Esse
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fenômeno de transição de uma ideia militar para uma ideia empresarial fará com que estudos sobre
estratégias organizacionais sejam necessários. Dessa forma, você viu que instituições de ensino
importantes, como Harvard, e pesquisadores como Michael Porter, começaram a desenvolver novos
pensamentos sobre o tema, gerando assim uma infinidade de entendimentos sobre o que seria
estratégia e como implantá-la nas organizações. Mintzberg e colegas de pesquisa fazem então uma
coletânea de pensamentos sobre estratégia até o início dos anos 2000, resumindo esses
pensamentos em dez escolas. Por último você aprendeu que é possível organizar toda a implantação
estratégica por meio de um modelo construído por Wright e seus colegas pesquisadores, em que é
possível compreender que há uma série de passos para implantar estratégia, desde a análise dos
ambientes até o controle estratégico, passando pela formulação das estratégias a serem
implementadas na empresa.
REFERÊNCIAS
ANDRADE, M. Home oyster. 2020. Disponível em: <http://c-
ponto.blogspot.com/2020/07/home-oyster.html>. Acesso em: 18 dez. 2020.
BAPTISTA, J. Conceitos de estratégia. s.d. Disponível em:
<https://www.sdr.com.br/professores/joao_baptista/Tese_JBV.htm>. Acesso em: 18 dez. 2020.
DAROS, R. P. O pensamento estratégico em Sun Tzu, Maquiavel, Clausewitz e Carlos Matus.
Gavagai, Erechim, v. 4, n. 2, p. 83-102, jul./dez. 2017. Disponível em:
<https://periodicos.uffs.edu.br/index.php/GAVAGAI/article/download/9083/5617/>. Acesso em: 18
dez. 2020.
DRUCKER, P. F. A organização do futuro: como preparar hoje as empresas de amanhã. São
Paulo: Futura, 1997.
FERNANDES, B. H. R; BERTON, L. H. Administração estratégica: da competência empreendedora
à avaliação de desempenho. São Paulo: Saraiva, 2012.
HAFSI, T.; MARTINET, A.-C. Estratégia e gestão estratégica das empresas: um olhar histórico e
crítico. RAC, Curitiba, v. 12, n. 4, p. 1131-1158, out./dez. 2008.
KOTLER, P.; ARMSTRONG, G. Princípios de marketing. 5. ed. Rio de Janeiro: Prentice Hall, 1993.
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KROHN, L. V. H. Beber, fazer, vender: formação do mercado de cerveja “artesanal” no Brasil.
2018. 195f. Dissertação (Mestrado em Sociologia) - Faculdade de Filosofia, Letras e Ciências
Humanas, Universidade Federal de São Paulo, São Paulo, 2018.
MINTZBERG, H.; QUINN, J. B. O processo da estratégia. 3. ed. Porto Alegre: Bookman, 2001.
MINTZBERG, H.; AHLSTRAND, B.; LAMPEL, J. Safári de estratégia: um roteiro pela selva do
planejamento estratégico. Porto Alegre: Bookman, 2000.
RANCICH FILHO, N. A.; VANIN, J. A. Administração estratégica. Curitiba: Intersaberes, 2013.
WRIGHT, P. ; KROLL, M. J.; PARNELL, J. Administração estratégica: Conceitos. São Paulo: Atlas,
2009.
 Uma unidade estratégica de negócios tem missão e objetivos distintos e pode ser planejada
independentemente dos outros negócios da empresa, uma linha de produtos dentro de uma divisão
ou, algumas vezes, um único produto ou marca (Kotler; Armstrong, 1993).
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ADMINISTRAÇÃO ESTRATÉGICA
AULA 2
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Profª Dayse Mendes
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CONVERSA INICIAL
Nesta aula você conhecerá o conceito de ambiente sob a óticada estratégia. A estratégia
depende de uma visão sistêmica, e a ideia de sistema é uma série de elementos que têm uma função
e estão colocados em determinado ambiente, e as empresas podem ser pensadas como sistemas.
Assim, antes de formular uma estratégia você entenderá que é necessário analisar o ambiente em
que essa empresa está inserida, pois nesse ambiente existem forças que impactam, tanto de forma
positiva quanto negativa, as ações e os resultados estratégicos da empresa. Você saberá que há
ambientes distintos. Há um ambiente externo e um ambiente interno à empresa. O ambiente externo
é composto por dois ambientes diferentes: o macroambiente e o ambiente setorial. E há o ambiente
interno, em que estão dispostos os recursos e as capacidades da empresa, o que compõe suas
competências essenciais. Mas para analisar o ambiente externo e o ambiente interno é necessário
compreender a base estratégica da empresa. Para isso é preciso entender o que são a missão, a visão
e os valores organizacionais. Vamos começar essa análise?
TEMA 1 – O QUE É O AMBIENTE?
Visão sistêmica, ou visão do todo, é uma ideia muito importante para a Administração
Estratégica. É por meio de uma visão sistêmica que se pode observar uma organização e planejar seu
futuro para o alcance dos objetivos organizacionais. Assim, faz sentido adotar a ideia de que as
organizações são uma espécie de sistema. Sabendo que um sistema é um “complexo de elementos
em interação e em intercâmbio contínuo com o ambiente” (Motta, 1971, p. 17), percebemos que as
empresas podem ser representadas desta forma por elementos que, interligados, constituem um
todo, como se pode observar na Figura 1.
Figura 1 – Elementos de um sistema
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Os elementos entrada, saída e processamento compõem o ambiente interno da organização e
estão inseridos em um ambiente externo, com o qual esse sistema interage. Nesse ambiente se
encontram uma série de forças distintas que impactam a organização, tanto positiva quanto
negativamente. Para que o sistema possa melhorar continuamente é necessário que receba feedback,
de forma a modificar o processamento toda vez que se fizer necessário.
É o ambiente que estabelece o contexto histórico e espacial em que a organização atua. Assim
não há como uma empresa fazer um planejamento estratégico eficaz, realizar a formulação, a
implementação e o controle de estratégias sem realizar, inicialmente, uma análise ambiental. É essa
análise que propiciará ao gestor a possibilidade de verificar ameaças e oportunidades no ambiente
externo e pontos fortes e pontos fracos no ambiente interno à organização.
Vasconcelos Filho (1979, p. 115) aponta que para que se possa fazer uma análise correta dos
ambientes é necessário conhecê-los primeiro, já que eles se subdividem em três segmentos distintos:
Macroambiente, onde se acham as variáveis de nível macro, tais como as econômicas, sociais,
culturais, demográficas, políticas, tecnológicas, legais e ecológicas.
Ambiente operacional [ou setorial], composto pelos públicos relevantes externos com os quais a
organização mantém vários tipos de relacionamentos. Os públicos relevantes são pessoas, grupos
de pessoas, entidades, empresas e órgãos do governo que mantêm um processo de intercâmbio
com a organização, através de relacionamentos diversos (consumo, fornecimento, financiamento,
apoio, antagonismo etc.).
Ambiente interno, formado pelos públicos relevantes internos e pelos elementos da oferta
expandida da organização.
Figura 2 – Componentes ambientais
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Fonte: Gamble; Thompson, 2012, p. 36.
Porter (2008) complementa a informação ao dizer que no macroambiente encontram-se fatores
que são comuns a todas as empresas; no ambiente setorial encontram-se fatores que influenciam
empresas do mesmo setor, tais como a rivalidade entre empresas ou a preferência dos consumidores;
e no ambiente interno encontram-se fatores específicos da empresa, como produtos, processos ou
capital intelectual.
Compreender os ambientes que cercam a organização é fundamental, visto que as forças do
ambiente podem exigir mudanças da empresa para que ela continue atuando de forma competitiva
no mercado. As empresas que resistem ou não se atentam às mudanças podem não sobreviver.
Nesse sentido, de acordo com Jacomassi (2005, p. 84), para “se buscar a excelência organizacional, é
fundamental a avaliação da influência que as tendências mundiais e do macroambiente exercem em
relação às mudanças nas organizações, constituindo-se em fatores condicionantes de sucesso no
futuro”. Ou seja, se a empresa quer ter vantagem competitiva em relações às suas concorrentes de
mercado, ela precisa conhecer muito bem o ambiente no qual está inserida e estar disponível para as
mudanças que se fizerem necessárias.
1.1 VANTAGEM COMPETITIVA
A análise do ambiente externo está relacionada à busca de vantagem competitiva pelas
organizações. Para que uma empresa possa se manter em seu mercado de atuação e ser mais
importante que suas concorrentes, ela precisa buscar ter essa vantagem competitiva. Assim, é
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necessário compreender o que é competitividade. Para Coutinho e Ferraz (1994, p. 18), a
competitividade é “a capacidade da empresa de formular e implementar estratégias concorrenciais
que lhe permitam conservar de forma duradoura uma posição sustentável no mercado”.
Figura 3 – Vantagem competitiva
Crédito: Dooder/Shutterstock.
Ou seja, não basta elaborar boas estratégias para alcançar um patamar elevado entre as demais
concorrentes. São necessárias ações que levem a empresa para o topo e que depois a mantenham
por lá. Pode-se dizer que a manutenção é um processo mais difícil do que o de alcançar a vantagem
competitiva
Podemos dizer que a vantagem competitiva está relacionada à gestão estratégica da empresa.
Tendo em vista ser a estratégia um conceito desenvolvido inicialmente por militares, a questão de
vencer o inimigo está presente na ideia de vantagem competitiva. Ou seja, na guerra comercial, o
concorrente é o inimigo a ser vencido para que sua empresa conquiste o mercado e o consumidor
final.
TEMA 2 – AMBIENTE EXTERNO: MACROAMBIENTE
Há um ambiente externo às organizações sobre o qual as empresas têm pouca ou nenhuma
possibilidade de modificá-lo, alterá-lo. Por outro lado, esse ambiente afeta ao extremo as decisões
que devem ser tomadas pelas empresas para que possam se manter no mercado e buscar ter
vantagem competitiva. Denominamos esse ambiente de macroambiente ou ambiente geral.
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O macroambiente é um supersistema que envolve toda a sociedade, no qual encontram-se
todas as influências, ou forças, relevantes que estão fora dos limites da empresa. São forças
relevantes visto que alteram a forma como a empresa deverá atuar, no longo prazo, para se manter
no mercado. Essas forças podem ter impacto de grandeza diferenciada, desde um forte impacto até
um impacto pequeno. Mas, independentemente da força do impacto, precisam ser observadas pelas
organizações, visto que são elas que geram oportunidades e ameaças sofridas pelas organizações.
As forças do macroambiente são normalmente divididas de acordo com as seguintes categorias:
demográfica, natural, tecnológica, político/legal; sociocultural; econômica.
A demografia, conforme Kotler e Armstrong (2015, p. 77) é “o estudo da população humana em
termos de tamanho, densidade, localização, idade, sexo, raça, ocupação e outros dados estatísticos”
populacionais, bem como todo o movimento demográfico que aconteça no mercado de atuação da
empresa. A força demográfica é relevante para a empresa na medida em que demostra crescimento
ou redução da população, modificações de faixa etária e de expectativa de vida, mudanças em
percentuais