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PROVA OBJETIVA 
Administração Estratégica 
Nota: 100 
 
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Questão 1/12 - Administração Estratégica
O objetivo da elaboração da Matriz S.W.O.T. é indicar o estado atual e futuro do negócio, permitindo à organização estabelecer quais são as ações necessárias para a 
sobrevivência, crescimento, transformação ou manutenção das suas atividades empresariais.
Os elementos que correspondem aos fatores do ambiente interno da organização, na matriz S.W.O.T., são:
Nota: 10.0
A Oportunidades e pontos fortes
B Ameaças e pontos fracos
C Ameaças e pontos fortes
D Pontos fortes e pontos fracos 
E Oportunidades e ameaças
Questão 2/12 - Administração Estratégica
Uma administração estratégica adequadamente desenvolvida, implementada e operacionalizada pode proporcionar à empresa uma série de benefícios. Avalie os benefícios a 
seguir:
I – Melhoria dos resultados da empresa.
II – Melhoria do comprometimento e dos níveis de motivação.
III – Facilidade de identificação das necessidades de capacitações.
IV – Modelos de gestão mais simples, flexíveis e sustentados.
É correto o que se afirma em:
Nota: 10.0
A I, apenas.
B II e III, apenas.
C IV, apenas;
D Todas são falsas.
E Todas são verdadeiras.
Questão 3/12 - Administração Estratégica
O ambiente geral, também denominado de macroambiente, refere-se às amplas questões do universo social, econômico, político, tecnológico e legal, que devem ser considerados 
pelas organizações durante o processo de formulação estratégica.
 
Sobre os fatores do macroambiente relacione a coluna A (fatores do macroambiente) com a coluna B (exemplos dos fatores do macroambiente):
Coluna A Coluna B
1 – Econômicos A – Computadores, internet, inteligência artificial.
2 – Tecnológicos B – Incentivos fiscais, leis trabalhistas, monopólios e concessões
3 – Sociais C – PIB, inflação, taxas de juros.
4 – Políticos e legais D – taxas de violência, taxas de nascimento, longevidade humana
Agora marque a sequência correta:
Nota: 10.0
A 1-A; 2-B; 3-C; 4-D.
B 1-D; 2-C; 3-B; 4-A.
C 1-C; 2-A; 3-D; 4-B.
D 1-C; 2-B; 3-A; 4-D.
E 1-B; 2-A; 3-D; 4-C.
Questão 4/12 - Administração Estratégica
Analise as afirmativas e a relação proposta entre elas:
 
I - Os gestores Estratégico Eduardo e Mônica idealizaram um novo processo de aproveitamento de energia solar. Pesquisas de mercado e análises consistentes demonstraram 
que a ideia é inovadora. Constatou-se, porém, que ela não representa uma oportunidade.
Porque
 
II - Não há demanda para o produto, e as análises financeiras do plano de negócios demonstraram poucas chances de retorno, demonstrando que não há potencial para 
investimento de longo prazo para o negócio.
A respeito destas frases, é correto afirmar que:
Nota: 10.0
A a primeira afirmação é falsa, e a segunda verdadeira
B a primeira afirmação é verdadeira, e a segunda é falsa
C as duas afirmações são falsas
D as duas afirmações são verdadeiras, e a segunda contraria a primeira
E as duas afirmações são verdadeiras, e a segunda é uma justificativa correta da primeira
Questão 5/12 - Administração Estratégica
As organizações são organismos complexos, que envolvem processos, regras, cultura, pessoas, relacionamentos, mercado e governo. Enfim, estão sob o prisma de diferentes 
dimensões e necessitam estar sempre muito bem alinhadas em seus objetivos, buscando permanentemente a integração entre suas diferentes áreas de negócio para inovar e criar 
diferenciais competitivos.
Com base nesse contexto, assinale a alternativa que descreve, corretamente, o termo” estratégia”.
Nota: 10.0
A É a maneira como a empresa percebe o mundo, gerando comprometimento com atitudes e respostas para determinadas situações, é a busca de uma
posição, em uma relação da organização com o ambiente.
B É um método gerencial que nos permite estabelecer uma direção a ser seguida pela empresa, visando um grau maior de ajuste com o ambiente.
C Surge para satisfazer a necessidade das organizações de adequação ao seu ambiente, de maneira a assegurar a criação de riquezas para os acionistas e a
satisfação dos seus stakeholders.
D Faz análise do ambiente externo, visando à identificação de ameaças e de oportunidades, tanto no presente quanto no futuro e na análise do ambiente interno
consiste na avaliação dos recursos da empresa (financeiros, humanos, tecnológicos e materiais) e busca identificar os pontos fortes e pontos fracos.
Questão 6/12 - Administração Estratégica
A Empresa ABDE estabeleceu como seu posicionamento estratégico os seguintes itens:
Busca contínua pela redução dos custos operacionais;
Aumento da margem de lucro de 5% aa para 7,5% aa;
Aumento da utilização de seus ativos, potencializando seu uso e retorno sobre o investimento;
Respeito a legislação ambiental e redução dos impactos a ela associados;
Estabelecimento de indicadores de desempenho que vizem a eficiência e eficácia organizacional;
Garantir a qualidade dos produtos e maximizar a satisfação dos clientes;
Reduzir perdas de processo e perdas decorrentes dos processos de assistência técnica;
Aumentar as vendas em 10%aa;
Diante destas ações a estratégia adotada pela ABDE envolve que tipo de estratégia organizacional ?
Nota: 10.0
A Estratégia de Custo Operacional Baixo
B Estratégia de Inovação de Produtos
C Estratégia de Aprisionamento de Clientes
D Estratégia de Qualidade Assegurada
E Estratégia de Satisfação dos Clientes
Questão 7/12 - Administração Estratégica
A Matriz Ansoff permite que sejam entendidas as possibilidades existentes de crescimento em um negócio.
Com base na Matriz Ansoff, o elemento que está ligado à atuação com Produtos Existentes, em Mercados Existentes é:
Nota: 10.0
A Desenvolvimento de novos produtos
B Diversificação
C Desenvolvimento de novos mercados
D Penetração de mercado 
E Diversificação de mercado
Questão 8/12 - Administração Estratégica
O diretor da empresa Alfa tem uma tarefa a realizar e, para tanto, estabeleceu uma equipe de projetos, cujo objetivo é criar um novo produtopara a empresa.
O que ele precisa fazer para que o projeto funcione e traga os resultados por ele esperados?
Nota: 10.0
A incentivar a todos os funcionários da organização, independentemente do nível hierárquico, a contribuírem com o projeto.
B propor incentivos aos interessados em participar do projeto, garantindo que existirão pessoas interessadas em dele participar.
C estabelecer um prazo para a realização do projeto, indicando pessoas e recursos para sua realização, indicando os resultados esperados, ganhos para a
organização e para os participantes do projeto.
D não vincular a este grupo qualquer tipo de recompensa, seja social ou financeira, mencionando os riscos da participação no projeto, inclusive possibilidade de
demissões.
E neste caso a ferramenta de projetos não é adequada, a empresa deveria ter um programa de pesquisa e desenvolvimento, com equipe de projetos fixa, onde as
pessoas sejam remuneradas pela efetividade de seus desenvolvimentos, evitando pagamentos desnecessários.
Questão 9/12 - Administração Estratégica
A estratégia de ______________ é voltada para empresas que querem atuar em mercados de nicho. Segundo Porter (2004), deve enfocar um determinado grupo comprador, um 
segmento ou linha de produtos ou um determinado mercado geográfico
Seleciona a alternativa que melhor preenche a lacuna no texto apresentado:
Nota: 10.0
A Liderança de custo.
B Imitação.
C Inovação.
D Foco. 
E Diversificação.
Questão 10/12 - Administração Estratégica
Um grupo financeiro recém adquiriu uma empresa de software que detinha 25% do mercado de programas de segurança bancária. Após uma análise organizacional, percebeu-se 
que a expansão desejada não vinha ocorrendo devido à falta de agressividade da empresa adquirida, em função de sua estrutura extremamente pesada, inflexível e de pouca 
interação com o mercado. O grupo decidiu implementar uma transformação radical na nova empresa, redesenhando-a como uma organização adaptativa.
Você, convidado a opinar sobre as ações necessárias à consolidação de uma organização adaptativa, identificou ações imediatas a serem implementadas, em que se 
destaca:
Nota: 10.0
A promover um downsizing, redefinindo a estrutura de organização, capaz de aprender e de adaptar-se às mudanças e valorizando a inovação e a
criatividade.
B implementar um programa de vendas arrojado para atender aos antigos consumidores.
C estabelecer uma estrutura organizacional rígida com desenho mecanístico e clara unidade de comando.
D rever a política de cargos e salários, estabelecendo melhores salários e maior número de órgãos de staff.
E redesenhar o organograma da empresa de modo a melhorar a pirâmide de necessidades.
Questão 11/12 - Administração Estratégica (questão opcional)
A administração estratégica de um negócio consiste em um processo sequencial lógico de análises e escolhas que pode aumentar as chances de um gestor ou de uma equipe de 
gestores estratégicos tomarem decisões acertadas em uma organização, gerando vantagens competitivas que sejam duradouras.
 
Leia as afirmativas a seguir:
I. A missão organizacional procura expressar as habilidades e capacidades de uma organização (seus pontos fortes), demonstrando a realidade atual e futura da organização de 
forma compreensível, exprimindo o espírito da organização, motivando seus colaboradores para a realização da estratégia e para o atendimento e satisfação dos clientes atuais e 
futuros da organização.
Porque
II. A visão empresarial nos remete a um cenário imaginário para a organização, que corresponde às aspirações do gestor e muitas vezes acaba por gerar pressão e desmotivação, 
por ser muito além da realidade.
A respeito destas assertivas, assinale a opção correta.
Nota: 0.0
A As assertivas I e II são falsas.
B A assertiva I é falsa e a II é verdadeira.
C As duas assertivas são falsas e a primeira explica a segunda.
D A assertiva I é verdadeira e a II é falsa. 
E As duas assertivas são verdadeiras e a segunda explica e complementa a primeira.
Questão 12/12 - Administração Estratégica (questão opcional)
A análise do ciclo de vida do produto ajuda a organização a tomar decisões sobre o lançamento de produtos e serviços. É sabido que o processo de desenvolvimento de produtos é 
lento e em muitos casos pode levar anos, por isso as ações da organização devem ser previstas e planejadas no escopo do planejamento estratégico organizacional, destinando e 
aplicando corretamente os recursos necessários (Aula 2, pg. 18)
 
Com base no ciclo de vida do produto, relacione as informações das colunas abaixo:
COLUNA 1 COLUNA 2
A- Introdução 1- O produto perde participação de mercado e importância na curva de faturamento da organização, ficando com margens de lucro baixas.
B- Crescimento 2- O produto começa a firmar-se no mercado, aumenta a demanda e alteram-se os processos produtivos visando maior produtividade a agilidade.
C- Maturidade 3- A demanda do produto tende a estabilizar e os processos industriais tendem a ficar mais estáveis e confiáveis.
D- Declínio 4- É caracterizada por baixos volumes de vendas, baixo volume de produção, pedidos sob encomenda e sob medida e produção em pequenos lotes.
 
Selecione a alternativa que corresponde à relação correta:
Nota: 0.0
A A2 – B3 – C1 – D4
B A4 – B2 – C3 – D1 
C A2 – B3 – C4 – D1
D A4 – B1 – C2 – D3
E A3 – B2 – C4 – D1
Você acertou!
Alternativa “d”. Ambiente interno está relacionado às competências distintivas, que revelam os pontos fortes e pontos fracos da organização. As demais estão incorretas, sendo
que o Ambiente interno possui relação com os fatores chaves de sucesso, onde devem ser identificas as ameaças e oportunidades do Mercado (externo à organização). (Aula
2, pg. 8-12)

Você acertou!
A resposta correta é E).
Conforme Vanin e Rancich (2013, p. 17-18), os benefícios da administração estratégica são: modelos de gestão mais simples, flexíveis e sustentados; identificação facilitada
das capacitações e incapacitações dos profissionais da empresa; consolidação da postura de atuação empresarial direcionada para as necessidades e expectativas atuais e
futuras do mercado; melhoria nos níveis de motivação e comprometimento, produtividade e qualidade; incremento na amplitude de atuação e nos resultados das empresas.
 

Você acertou!
Resposta Correta é C).
De acordo com Vanin e Rancichn (2013, p. 55), a sequência correta é:
Coluna A Coluna B
1 – Econômicos C – PIB, inflação, taxas de juros.
2 – Tecnológicos A – Computadores, internet, inteligência artificial.
3 – Sociais D – taxas de violência, taxas de nascimento, longevidade humana
4 – Políticos e legais B – Incentivos fiscais, leis trabalhistas, monopólios e concessões

Você acertou!
Produtos e tecnologias que visem economia e redução de consumo de energia, possuem características de inovação, podendo ser classificadas desta forma, porém isso não
significa que as mesmas sejam viáveis e portanto boas oportunidades de negócios, a tecnologia pode ser muito cara para o momento atual, fazendo com que poucos tenham
acesso a mesma e desta forma acabe inviabilizada (Aula 02, tema 07).

Você acertou!
Estratégia: é a maneira como a empresa percebe o mundo, gerando comprometimento com atitudes e respostas para determinadas situações. O objetivo é buscar o
posicionamento da empresa no ambiente competitivo, o qual pode ser pré-selecionado, planejado e atingido por meio de um processo emergente, ou seja, de modo não
predeterminado. (SERTEK et al., 2011, p. 114).

Você acertou!
Pela característica das ações que envolvem, aumento dos ativos, indicadores de eficácia e eficiência, aumenta da margem, amento das vendas, programas de qualidade
voltados a qualidade do produto e seus processos, bem como, respeito a legislação ambiental a estratégia adotado envolve a ESTRATÉGIA DE CUSTO OPERACIONAL
BAIXO (Aula 05, tema 05).

Você acertou!
Alternativa “d”. A matriz Ansoff compara a atuação de Produtos (novos e existentes) em mercados (Novos e existentes), conformefigura abaixo (Aula 3, pg. 7):
 

Você acertou!
Projetos: tem duração delimitada, são temporários, terminam quando o resultado pretendido é obtido, podem ser únicos e não repetitivos, muitas vezes exigindo envolvimento
de várias pessoas de áreas diferentes por tempo determinado. Exigem do gestor do projeto capacidade de planejamento, organização, direção e controle de todo o projeto. Ex.
Projeto de uma nova planta industrial, ou desenvolvimento de um novo produto (Aula 05, tema 02).

Você acertou!
Alternativa “d”. A estratégia de foco ou enfoque competitivo é voltada para empresas que querem atuar em mercados de nicho, como mercado de alto luxo ou de preços
extremamente baixos, ou então com estratégias ditas híbridas ou mistas que envolvem o desenvolvimento de produtos diferenciados.
Por exemplo, no caso dos telefones celulares da linha Galaxy da Samsung, as melhorias tecnológicas e funcionalidades são rapidamente repassadas às linhas de produtos
mais básicas, permitindo à empresa competir em várias faixas de renda dos consumidores.
(Aula 3, pg. 18)

Você acertou!
Em processos de diversificação um dos principais objetivos consiste em obter ganhos de escala com a otimização de recursos, ou seja, um único gerente de compras para as
duas linhas de produtos ou organizações. Desta forma, a primeira questão identifica uma das ações a serem implantadas em casos de aquisição de empresa como estratégia
de diversificação (Aula 03, tema 05).

Alternativa “d”. A definição de missão está correta. A visão empresarial nos remete à visualização de um cenário futuro para a organização, que inspire, motive, nos traga uma
imagem de um futuro excitante e desafiador que só depende da organização para se tornar realidade (Aula 4, pg 7).

Alternativa “b”. Introdução: É a fase inicial da vida do produto, caracterizada por baixos volumes de vendas, baixo volume de produção, pedidos sob encomenda e sob medida
e produção em pequenos lotes. Muitos produtos não passam desta fase, sendo substituídos ou até mesmo descontinuados; Crescimento: O produto começa a firmar-se no
mercado, aumenta a demanda e alteram-se os processos produtivos visando maior produtividade a agilidade. Os componentes tendem a ser padronizados, os processos
automatizados, o produto passa a ter mais versões e detalhes opcionais, os lotes de fabricação aumentam, o estoque passa a ser considerado uma opção para os momentos
de alta ou baixa demanda; Maturidade: Na maturidade, a demanda do produto tende a estabilizar e os processos industriais tendem a ficar mais estáveis e confiáveis.
Geralmente, o produto já chegou ao seu ápice de padronização e automação; Declínio: Nesta fase o produto apresenta demanda decrescente, perdendo participação de
mercado e importância na curva de faturamento da organização, e principalmente, suas margens de lucro tendem a ficar muito baixas, levando-o a ser descontinuado e
eliminado da carteira de produtos (Aula 2, pg. 17-18).

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ATENÇÃO: Gabarito no final da página 
 
Questão 1/12 - Administração Estratégica 
A autoridade configura-se como um dos componentes da estrutura 
organizacional. Hunter (2005), no livro “O monge e o executivo”, diz que 
autoridade é a habilidade de influenciar as pessoas no sentido de fazerem 
prazerosamente o que lhes é solicitado. Um dos itens abordados neste 
componente é o nível hierárquico, dividido em três níveis: estratégico, tático e 
operacional. 
Associe a coluna A com a coluna B, relacionando esses níveis às suas 
respectivas características e, em seguida, assinale a alternativa que 
apresenta a sequência correta. 
 
 
Nota: 10.0 
 A 
I- II-A – B – III-C 
Você acertou! 
A estrutura do nível hierárquico está divida em: • nível estratégico: 
representa as funções e as atividades de tomadas de decisão na 
empresa, ou seja, são as ações que direcionam. Geralmente, esse nível 
é composto por diretores, assessores, consultores, gerentes etc. • nível 
tático: representa os cargos de liderança e o comando na organização, 
nos quais supervisores, líderes, chefes, coordenadores etc. atuam. • 
nível operacional: encontram-se as pessoas que executam tarefas. São 
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aquelas que trabalham, por exemplo, na fabricação dos produtos, no 
setor de vendas ao consumidor, no atendimento ao público etc. 
Constam aqui cargos como auxiliares, assistentes, secretárias, 
estagiários etc. (SERTEK et al., 2011, p. 82- 83)
 B I- II-B – C – III-A 
 C I- -C – II B – III-A 
 D I- II-A – C – III-B 
 
Questão 2/12 - Administração Estratégica 
ADMINISTRAÇÃO ESTRATÉGICA 
 
Resumidamente poderíamos conceituar a Administração Estratégica como 
sendo a administração voltada a fortalecer as competências da organização 
com vistas a obtenção da vantagem competitiva ante a concorrência. 
Sobre esse tema analise a descrição a seguir e assinale a alternativa que 
apresenta, corretamente, o conceito correspondente. 
“Concentra-se na monitoração e na avaliação do processo de administração 
estratégica no sentido de melhorá-lo, assegurando um funcionamento 
adequado.” 
Nota: 10.0 
 A Administração estratégica. 
 B Estratégia. 
 C Planejamento estratégico. 
 D 
Controle estratégico. 
Você acertou! 
Controle estratégico: é o controle organizacional que se concentra na 
monitoração e avaliação do processo de administração estratégica no 
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sentido de melhorá-lo, assegurando um funcionamento adequado. 
(SERTEK et al., 2011, p. 121) 
 
Questão 3/12 - Administração Estratégica 
A autoridade é um poder legítimo, como o das leis, de um pai, de um chefe. 
Portanto, a autoridade é considerada um dos componentes da estrutura 
organizacional, composta pelos elementos: níveis hierárquicos, delegação, 
centralização e descentralização. 
Assinale a alternativa que apresenta, corretamente, a definição do 
elemento delegação. 
Nota: 10.0 
 A 
É vista, facilmente, em pequenas e médias empresas em que o 
dono/chefe é a pessoa que decide tudo. 
 B 
É transferir atribuições e autoridade a outras pessoas, geralmente 
subordinados, para a realização de tarefas e atividades. 
Você acertou! 
Delegação é transferir atribuições e autoridade a outras pessoas, 
geralmente subordinados, para a realização de tarefas e atividades. O 
gestor precisa acompanhar o processo, o que permitirá ao funcionário 
designado para a função realizar sua tarefa sem comprometer o 
processo final. (SERTEK et al., 2011, p. 86) 
 C 
Referem-se às pessoas e às atividades realizadas sob o paradigma da 
autoridade dentro das organizações. 
 D 
Quando a empresa passa do porte médio para o grande, as 
informações geradas são inúmeras então o gestor necessita diminuir o 
seu trabalho. 
 
 
 
 
 
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Questão 4/12 - Administração Estratégica 
A estratégia é um tema de extrema relevância para o mundo empresarial na 
atualidade. Diversos são os pensadores da área a proporem suas teorias e 
modelos com fins diversificados, que vão do objetivo acadêmico de contribuir 
com a sociedade, ganho de autoridade, respeito e visibilidade, até as variadas 
formas de disputas de poder e de mercado. 
 
Analise o trecho a seguir e assinale a alternativa que corresponde,corretamente, à descrição apresentada. 
“Surge para satisfazer a necessidade das organizações de adequação ao seu 
ambiente, de maneira a assegurar a criação de riquezas para os acionistas e a 
satisfação dos seus stakeholders.”
Nota: 10.0 
 A Estratégia. 
 B Estrategista. 
 C 
Administração estratégica. 
Você acertou! 
Surge para satisfazer a necessidade das organizações de adequação 
ao seu ambiente, de maneira a assegurar a criação de riquezas para os 
acionistas e a satisfação dos seus stakeholders. (SERTEK et al., 2011, 
p. 119) 
 D Planejamento estratégico. 
 
Questão 5/12 - Administração Estratégica 
A estratégia pode ser entendida como o conjunto de ações e iniciativas 
criativas e intuitivas que levam uma empresa ao sucesso, mas não pode ser 
confundida com planejamento estratégico e administração estratégica. 
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Nesse sentido, assinale a alternativa que apresenta, corretamente, o 
objetivo da estratégia. 
Nota: 10.0 
 A Atingir os objetivos e metas previamente definidos pela organização. 
 B 
Ajudar o processo de escolha, planejamento, execução e avaliação das 
escolhas. 
 C 
Buscar o posicionamento da empresa no ambiente competitivo, o qual 
pode ser pré-selecionado, planejado e atingido por meio de um 
processo emergente, ou seja, de modo não predeterminado. 
Você acertou! 
O objetivo é buscar o posicionamento da empresa no ambiente 
competitivo, o qual pode ser pré-selecionado, planejado e atingido por 
meio de um processo emergente, ou seja, de modo não 
predeterminado. (SERTEK et al., 2011, p. 114) 
 D Desenvolver ações programadas para alcançar os objetivos. 
 
Questão 6/12 - Administração Estratégica 
ADMINISTRAÇÃO ESTRATÉGICA 
 
Quando uma organização enfrenta dificuldades (tem sua sobrevivência 
ameaçada ou a base de recursos está com problemas), estratégias de redução 
de despesas são muito apropriadas. Nessas situações, a empresa pode optar 
por três estratégias: de rotatividade, de desinvestimento e de liquidação. 
Associe a coluna A com a coluna B, relacionando essas estratégias às 
suas respectivas características e, em seguida, assinale a alternativa que 
apresenta a sequência correta. 
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Nota: 10.0 
 A 
I- II-A – B – III-C 
Você acertou! 
• Estratégia de rotatividade: a organização visa, com essa estratégia, 
melhorar seu sistema de custos. Assim, a empresa geralmente se livra 
de alguns inconvenientes, tais como: produtos não lucrativos, força de 
trabalho desnecessária, canais de distribuição que geram prejuízo. 
Quando a rotatividade tem sucesso, a organização pode, em seguida, 
pensar em estratégias de crescimento. • Estratégia de desinvestimento: 
nessa estratégia, a empresa tem por objetivo se livrar de algum tipo de 
negócio que está indo mal. Para isso, pode vender essa parte ou 
transferi-la para a organização isolada, com o objetivo de não 
contaminar o todo. • Estratégia de liquidação: essa opção visa encerrar 
as atividades, liquidando os ativos, ou seja, fechando as portas. Nesse 
processo, se houver mais negócios no portfólio da organização, ela 
pode liquidar uma operação e continuar com as outras. (SERTEK et al., 
2011, p 180-181). 
 B I- -C – II B – III-A 
 C I- II-B – A – III-C 
 D I- II-B – C – III-A 
 
 
 
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Questão 7/12 - Administração Estratégica 
ADMINISTRAÇÃO ESTRATÉGICA 
 
Sertek (2011) lista 12 quesitos que considera importante para o gestor do et al. 
futuro são eles: bom relacionamento, formação adequada, perfil autodidata, 
facilidade para aprender, diversidade de conhecimentos, independência 
financeira, senso de iniciativa, rapidez e perfeição, liderança, habilidade de 
delegar, controle emocional, receber auxílio de um mentor particular. 
Sobre essa temática, analise as afirmativas abaixo, classificando-as em 
verdadeiras (V) ou falsas (F) e depois assinale a alternativa correta. 
( ) O novo profissional deve ter a capacidade de liderar o maior número de 
pessoas e conquistar o respeito e a admiração de seus companheiros. 
( ) Saber distribuir as tarefas é uma das características fundamentais do novo 
gestor. 
( ) Os gestores absorvem a pressão do mercado e estão sempre estressados, 
isso é normal. 
( ) É importante que o gestor tenha um consultor particular, um conselheiro. 
Nota: 10.0 
 A V V V – – – V 
 B V V – F – – F 
 C 
V V – – F – V 
Você acertou! 
Liderança: O novo profissional deve ter a capacidade de liderar o maior 
número de pessoas e conquistar o respeito e a admiração de seus 
companheiros. Habilidade em delegar: Saber distribuir as tarefas é uma 
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das características fundamentais do novo gestor. Controle emocional: a 
pressão do mercado não deve ser absorvida pelo gestor. 
Mentor/consultor particular: É importante que o gestor tenha um 
consultor particular, um conselheiro. (SERTEK et al., 2011, p. 232- 234)
 D F F F – – – F 
 
Questão 8/12 - Administração Estratégica 
A globalização corresponde ao fenômeno de abertura e de interação de 
mercados e da rapidez do fluxo de informações e de conhecimentos que 
chegam de lugares distantes do planeta, os quais interferem nas decisões da 
vida das organizações de qualquer parte do mundo. As mudanças tornam-se 
cada vez prementes para atender a novas necessidades, que são cada vez 
mais frequentes, tornando obsoletos produtos e serviços. Empresas se 
posicionam melhor no mercado por meio de um diferencial competitivo, 
porquanto não é possível buscar a excelência em todos os aspectos. 
Diante desse cenário, analise as sentenças a seguir e assinale a 
alternativa correta. 
 
I. Chamamos de competência essencial de uma empresa o fato de ela ser 
capaz de agregar valor aos serviços e produtos que fornece aos consumidores. 
 
II. Manter uma competição frontal com os concorrentes vai de encontro à 
batalha de preços menores, assemelhando-se à competição de mercados de 
matérias-primas básicas, chamamos de . commodities
III. A diferenciação exige a inovação de produtos, de processos e de gestão de 
pessoas, o que torna as empresas de um mesmo segmento todas iguais entre 
si, desfavorecendo os consumidores. 
 
IV. Foco e diferenciação também são necessários para evitar a apresentação 
ao mercado de uma proposta de valor pouco clara. 
Nota: 10.0 
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 A Apenas a sentença I está correta. 
 B Apenas as sentenças I e II estão corretas. 
 C Apenas as sentenças II, III e IV estão corretas. 
 D 
Apenas as sentenças I, II e IV estão corretas. 
Você acertou! 
Empresas se posicionam melhor no mercado por meio de um diferencial 
competitivo, porquanto não é possível buscar a excelência em todos os 
aspectos. Chamamos de competência essencial de uma empresa o fato 
de ela ser capaz de agregar valor aos serviços e produtos que fornece 
aos consumidores. Manter uma competição frontal com os concorrentes 
vai de encontro à batalha de preços menores, assemelhando-se à 
competição de mercados de matérias-primas básicas, chamamos decommodities. A diferenciação exige a inovação de produtos, de 
processos e de gestão de pessoas, o que torna as capacidades da 
empresa dificilmente imitáveis. Foco e diferenciação também são 
necessários para evitar a apresentação ao mercado de uma proposta 
de valor pouco clara. (SERTEK et al., 2011, p. 68) 
 
Questão 9/12 - Administração Estratégica 
A autoridade corresponde ao poder de comandar os outros e levá-los a agir da 
forma desejada e constitui a base para a responsabilidade, caracterizando-se 
como um dos componentes organizacionais. Dentre os elementos que 
compõem a autoridade temos a centralização e a descentralização. 
Sobre as vantagens e desvantagens da centralização e da 
descentralização, associe as Colunas A e B e depois assinale a alternativa 
correta. 
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Nota: 10.0 
 A II I – – II 
 B I I – – II 
 C II – II I –
 D 
I II – – I 
Você acertou! 
A centralização é vista, facilmente, em pequenas e médias empresas 
em que o dono/chefe é a pessoa que decide tudo. Tem suas vantagens, 
como: tudo o que acontece na empresa é de conhecimento do 
dono/chefe. Mas, por outro lado, isso dificulta o andamento da empresa 
quando ele não está presente. A descentralização também tem suas 
vantagens e desvantagens, assim como a centralização. Por exemplo: 
quando a empresa passa do porte médio para o grande, as informações 
geradas são inúmeras. A delegação de decisões cotidianas, as quais 
não interfiram no bom andamento e no direcionamento da empresa, 
possibilita ao gestor uma diminuição de trabalhos operacionais e de 
riscos de erros no dia a dia. (SERTEK et al., 2011, p 86-88). 
 
Questão 10/12 - Administração Estratégica 
Além da técnica do PDCA, que facilita o entendimento de controle do processo, 
devemos analisar os componentes da estrutura organizacional para 
conhecermos melhor a empresa. Os componentes da estrutura organizacional 
que estão ligados à empresa são: responsabilidade, autoridade, decisão, 
comunicação e fatores de interferência. 
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ADMINISTRAÇÃO ESTRATÉGICA
AULA 1
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
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Profª Dayse Mendes
CONVERSA INICIAL
Nesta aula, veremos um pouco do cenário em que se iniciaram os estudos e usos sobre
estratégia, para contextualizar essa prática tão disseminada entre as organizações da atualidade.
Assim, você terá uma visão do cenário político‑econômico da nossa sociedade na atualidade,
reconhecendo a importância das análises estratégicas para as empresas. Mas, a seguir, vai descobrir
que a ideia de estratégia é quase tão antiga quanto a humanidade, já que a origem da estratégia
encontra-se na Grécia Antiga e no uso da expressão stràtégos – a arte do general. Então, vou
apresentar a você alguns estrategistas militares clássicos, como Sun Tzu, Maquiavel e Von Clausewitz,
para complementar seu conhecimento sobre estratégistas militares relevantes. Veremos que as
estratégias militares começam a fazer sentido para o mundo corporativo, mundo esse cheio de
grandes batalhas entre importantes empresas. Essas empresas começam a usar as ideias militares em
sua gestão para assim vencer o inimigo, ou seja, seu rival no domínio de determinado mercado
consumidor. Mostro para você que essa transição acontecerá nas empresas e, logo a seguir, essas
empresas exigem das instituições de ensino que colaborem, seja para um melhor entendimento
teórico da estratégia, seja para colocar profissionais no mercado que possuam a necessária visão
sistêmica, base das estratégias de uma empresa. Finalmente, você compreenderá um modelo prático
de administração estratégica que pode ser aplicado em qualquer organização que deseje alcançar
seus objetivos de forma mais racional, por meio de análise, planejamento e controle estratégico.
TEMA 1 – UMA VISÃO DA ATUALIDADE
O mundo em que vivemos já não conhece mais barreiras comerciais, sociais ou geográficas.
Estamos todos conectados e usando amplamente as tecnologias disponíveis para melhorar nossa
sobrevivência como indivíduos, mas também para melhorarmos a competitividade das empresas em
que atuamos.
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A sociedade atual, com todos os problemas inerentes a qualquer civilização, tem em seu
caminho a necessidade de entender e trabalhar dualidades como riqueza x pobreza, necessidade x
medo de inovações tecnológicas, aceitação x não aceitação das diferenças entre as pessoas e suas
culturas, sustentabilidade x avanço industrial, e saúde x doença, entre uma série de outras situações.
E como parte dessa sociedade, as organizações precisam compreender seu lugar e seu papel de
atuação nessa situação. Novas preocupações surgiram após a crise mundial de 2008 e com ela novas
soluções. Até 2008, agentes financeiros incentivavam as pessoas a se endividarem para possuírem
bens. Após a crise, as pessoas começaram a compreender que viver de forma colaborativa pode ser
tão interessante quanto ter uma casa só sua, um carro, ou qualquer outro bem que desejasse. Assim,
as empresas precisaram se repensar e oferecer às pessoas não mais uma casa, um carro, um bem
qualquer, mas sim a possibilidade de experenciar esses bens.
Figura 1 – Crise de 2008
Crédito: Norman Chan/Shutterstock.
Surgem as empresas que permitem às pessoas andar de carro sem possuir um, passar uma
temporada na praia sem ter casa de praia, realizar trabalhos em um escritório sem possuir um ponto
comercial. Mas, ao mesmo tempo, encontramos organizações tradicionais atuando como se
estivéssemos iniciando a Revolução Industrial, ainda no século XVIII.
Assim como, também, encontramos pessoas que não se sentem confortáveis com os avanços
sociais e tecnológicos e que sonham com a volta de um mundo que nunca existiu, mas que, para
essas pessoas, era mais fácil de entender e de vivenciar. Dessa forma, cada vez mais vemos pessoas
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que não “acreditam” em vacinação, em Terra esférica e em efeito estufa, entre outras questões, como
se os resultados positivos das vacinas, o formato geoide da Terra ou os impactos da sociedade no
ambiente fossem passíveis de crença, ao invés de serem fatos. E, ao mesmo tempo, essas pessoas
usam de suas redes sociais para disseminar suas ideias contrárias à tecnologia, como se suas redes
sociais ou seu smartphones não fossem resultados da aplicação da ciência da e tecnologia, que essas
pessoas dizem ser inadequadas!
Somos novamente testados em 2020, com uma pandemia que, como o próprio nome expressa,
afeta o mundo todo, todas as nações que o compõem, todas as economias e as empresas inseridas
nesse contexto. Mais uma vez é necessário repensar os caminhos, os planos, a forma de gerenciar
nossas vidas e as organizações que estão à nossa volta para que possamos sobreviver e para que as
empresas atendam, da melhor forma possível, nossa sociedade.
Mudanças serão necessárias nessa adequação das organizações a esses novos tempos, dentre
elas uma nova relação com os trabalhadores e com as formas de trabalho e de emprego;
modificações nas linhas produtivas; alternativas para os processos de venda, sejam eles físicos ou
virtuais; novas formas de entender e fazer acontecer a gestão nas empresas; novas configurações e
políticas logísticas, de cadeia de suprimentos e de estoques precisarão ser planejadas e colocadas em
ação. A inovação deverá estar presente em todas as organizações e em todos os processos
organizacionais.
É nessa sociedade que se insere nosso país, com os problemas que o mundo enfrenta, além de
nossas próprias dificuldades. É nesse cenário que nossosempresários precisam se ajustar para poder
oferecer à sociedade a sua contribuição.
1.1 O BRASIL E A ATUALIDADE
O Brasil, assim como o resto do mundo, vive um momento de mudanças de paradigma e de
todos os conflitos que esse tipo de situação gera. Desde pequenos ouvimos que o Brasil é o país do
futuro e que somos “abençoados” por nele ter nascido. Desde 1516, quando Thomas More publicou
“A utopia”, inspirado nos relatos que chegavam à Europa sobre o Brasil, que se imagina nosso país
como um paraíso. Mas esse paraíso e esse futuro glorioso parece demorar a se tornar presente para
quem vive por aqui.
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Figura 2 – Brasil, o país do futuro
Crédito: Luciano Marques/Shutterstock.
Nossa cultura social e empresarial, baseada em grande dependência do Estado, torna a
transformação da nação em um processo moroso e bastante atrelado a disfunções burocráticas, à
corrupção, aos problemas decorridos dessa dependência, que existe desde sempre, desde que os
portugueses por aqui chegaram. Aproximar-se de uma medida equilibrada entre o que é função do
Estado e o que é tarefa da sociedade é algo difícil e que demanda mudança no pensamento das
pessoas e das instituições.
Há uma série de novas perspectivas se apresentando. Ao mesmo tempo em que convivemos
com polarização política, e com queda em rankings que comparam o Brasil às demais nações do
mundo quanto à educação, inovação tecnológica e proteção ao meio ambiente, vemos uma perda de
protagonismo em relação à sua influência no continente, e estagnação econômica. Por outro lado
observamos a transformação de nossa economia, desde sempre pautada na agricultura e que
começa a ser movida por serviços. Novos programas surgem para fomentar novas tecnologias e a
capacidade de inovação dos brasileiros.
O uso dessas novas tecnologias de forma intensiva pelas novas gerações, com o espírito da
sociedade colaborativa, faz com que haja um aumento na geração de serviços e um decréscimo da
indústria. Cresce o consumo de serviços e sua representatividade no PIB nacional. A recuperação
pós‑pandemia passa pela busca por novas oportunidades, novos nichos de mercado, novas formas
de fazer as coisas.
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Figura 3 – O Brasil e o mundo
Crédito: Lightspring/Shutterstock.
Para que os empresários brasileiros ultrapassem as dificuldades e voltem a ter organizações
competitivas no mercado, se faz necessária a adoção de planejamento e implementação de ações
estratégicas. Empresas que pretendam ser competitivas devem definir de forma clara seus objetivos e
a forma de atingi‑los. Conforme Drucker (1997, p. 47), uma empresa que “traça objetivos e metas, e
busca alcançá-los, tem claramente definido porque ela existe, o que e como faz, e onde quer chegar”.
TEMA 2 – STRÀTÉGOS
Sobrevivência e competição fazem parte da história dos seres vivos, incluindo os seres humanos.
A luta por recursos escassos, por poder, por conflito de interesses, ou qualquer outro tipo de
motivação, está presente na história da humanidade desde sempre. Quando, ainda nos primórdios da
civilização, alguns grupos começam a ter moradias fixas e cultivar suas terras, obtendo mais recursos
do que povos que eram nômades, suscitam nos nômades o desejo de também ter esses recursos.
Assim, roubavam, pois acham mais fácil e rápido proceder dessa forma. É possível que essas ações
tenham dado origem às primeiras guerras, cujo objetivo era se apropriar de bens alheios (Baptista,
s.d.). Mas a elaboração mais sofisticada de participação em lutas ou batalhas com o objetivo de
conquista pode ser observada a partir do desenvolvimento de ações planejadas com antecedência.
Podemos observar esse planejamento na obra de SunTzu, “A arte da guerra”, um tratado militar
datado do século IV a.C. em que se apresentava, pela primeira vez, a guerra como uma ciência a ser
estudada e transformada em técnicas que, ao serem colocadas em prática, trouxessem os resultados
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desejados. Baseado em conceitos taoístas, como o do Yin/Yang, conduziu os governantes chineses a
uma nova forma de tratar a questão da guerra e de seus procedimentos.
Figura 4 – “A arte da guerra”, de Sun Tzu, em livro de bambu
Crédito: Fenghui/Shutterstock.
Por outro lado, na Europa, mais especificamente na Grécia Antiga, por volta do século V a.C.
surge um título que designaria um importante cargo militar, o de Stràtégos. A palavra stràtégos
significa, literalmente, a arte do general. Existe uma lenda que conta a origem da palavra e que narra
que, em uma batalha muito acirrada, na qual soldados morriam, sangue jorrava pelo campo de
combate, e tudo estava muito confuso. A visão que se tinha da batalha, dentro dela, era muito
limitada. Era impossível saber quem estava ganhando e quem estava perdendo. Nesse momento, um
general avistou, próximo ao campo de batalha, uma colina.
O general decide se afastar do centro da batalha e sobe a colina. Ao chegar no topo, o que ele
percebe: a visão que tinha da batalha dali de cima era muito melhor, muito mais ampla do que a
visão que tinha anteriormente. Nosso general grego passa a ter visão sistêmica, um importante
conceito para a gestão estratégica. E o que isso significa? Na batalha em si significava poder ver os
pontos fracos e os pontos fortes, tanto do inimigo quanto do seu próprio exército. Com essa
percepção, era possível elaborar planos mais eficazes para o alcance do objetivo: ganhar a batalha,
ganhar do inimigo, e aplicar esses planos por meio de táticas elaboradas com base nessa observação
sistêmica e nesses planos. Todas essas ações configuravam a Arte do General!
Conforme Mintzberg e Quinn (2001, p. 20) a palavra
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stràtégos referia-se, inicialmente a um papel (um general no comando de um exército).
Posteriormente, passou a significar “a arte do general”, ou seja, as habilidades psicológicas e
comportamentais com as quais exercia seu papel. Ao tempo de Péricles (450 a.C.), passou a
significar habilidades gerenciais (administração, liderança, oratória, poder). E, à época de Alexandre
(330 a. C.), referia-se à habilidade de empregar forças para sobrepujar a oposição e criar um
sistema unificado de governo global.
Atualmente, no Exército Helênico moderno, ainda existe a figura do stràtégos, sendo essa a sua
mais alta patente de oficial.
Figura 5 – Visão sistêmica do general
Crédito: Rudall30/Shutterstock.
Teóricos militares clássicos e suas obras continuam balizando os estudos estratégicos militares
atuais. Conhecer, além de Sun Tzu e as origens gregas de estratégia, se faz importante porque,
independentemente de quando foram criadas as obras sobre estratégias, estas continuam válidas na
atualidade. Assim, outros nomes surgem, tal como Maquiavel, um italiano que viveu na Florença
entre os anos 1469 a 1527, e seus tratados “O príncipe”, no qual se encontra sua filosofia sobre como
governar, e “A arte da guerra”, sobre como organizar um exército, como constituir uma hierarquia de
comando, como formar os soldados, o estado-maior e os códigos de leis militares. Pode-se perceber
conceitos como forças e fraquezas, ameaças e oportunidades presentes na obra contendo, portanto,
elementos de estratégia.
Outra figura importante é Carl Von Clausewitz, um militar prussiano que viveu de 1780 a 1831 e
que desenvolveu um tratado denominado “Da guerra”. Von Clausewitz também desenvolve conceitos
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relevantes sobre estratégia militar que se tornarão úteis para as estratégias organizacionais,
posteriormente. Conforme Daros (2017, p. 91-92), são
conceitos basilares do pensamento estratégico, passando pelo uso da força, a exploração das
fraquezas do adversário, a atenção as oportunidades e a como evitar asameaças. Dentre os três
coube a ele a mais desenvolvida sistematização conceitual da diferença entre tática e estratégia
aplicada ao mundo militar. Diz o prussiano: “[...] a tática ensina o emprego das forças armadas no
engajamento. A estratégia, a utilização dos engajamentos para atingir o propósito da guerra”. Em
outras palavras, a tática ensina o emprego das forças nas batalhas e a estratégia a utilização das
batalhas para atingir o objetivo da guerra, ou ainda, a arte de ligar as batalhas umas com as outras.
Deste modo o [...] estrategista deve definir, portanto, uma meta para todo o aspecto operativo da
guerra, que deverá estar de acordo com o seu propósito [que] determinará a série de ações
pretendidas para atingi-lo.
Assim, é possível perceber que as primeiras ações estratégicas ocorreram na esfera militar. Desde
a Antiguidade o assunto é tema de análise e foi progredindo ao longo do tempo. Enquanto o ser
humano continuar resolvendo seus problemas por meio de guerras, haverá estratégias militares
sendo estudadas e desenvolvidas, bem como os importantes teóricos do pensamento estratégico.
Isso porque esses estudiosos das artes militares consolidaram “com suas produções intelectuais as
bases fundamentais para a elaboração dos conceitos contemporâneos de estratégia e tática que são
largamente utilizados no planejamento estratégico de governos, de instituições da sociedade civil e,
do mesmo modo, na esfera privada” (Daros, 2017, p. 100).
Embora as guerras em si não sejam algo a se desejar, é notável o desenvolvimento científico,
tecnológico e de processos gerenciais que ocorrem nessas situações. O mesmo acontece com a
estratégia. Conforme as guerras foram ficando maiores, envolvendo mais nações e, por
consequência, se apresentando mais complexas, mais complexa e desenvolvida também se torna a
análise estratégica militar.
E é dessa forma que a palavra stràtégos continua viva e virou até cena de cinema, quando em
Tropa de Elite, um filme brasileiro de 2007, o personagem principal recita várias formas de se falar a
palavra estratégia aos aspirantes ao ingresso no BOPE (Batalhão de Operações Policiais Especiais), em
várias línguas, tornando-se uma referência popular após sua divulgação.
Figura 6 – Tropa de Elite
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Crédito: Leandro PP/Shutterstock.
TEMA 3 – DA ESTRATÉGIA MILITAR À ESTRATÉGIA CORPORATIVA
Com as modificações sociais, em especial aquelas que surgiram após a Segunda Guerra Mundial,
a economia e as organizações começam a ter um papel diferente em nossa sociedade. Embora as
guerras continuem acontecendo entre as nações, é possível observar que, atualmente, as obras de
Sun Tzu, Maquiavel ou Von Clausewitz parecem fazer muito sentido também nas guerras comerciais
entre as empresas do mundo corporativo. Tanto é assim que “A arte da guerra”, de Sun Tzu, se tornou
best-seller entre gestores do mundo todo e figura como uma das obras mais vendidas no século XXI.
Conforme cresce a quantidade de empresas que pretendem atuar num mesmo mercado, a busca por
vantagem competitiva também cresce, evidenciando a necessidade de novas estratégias a cada
momento.
Batalhas comerciais épicas, como as das colas, por exemplo, fazem parte desse cenário. Quem
não conhece as campanhas publicitárias utilizadas por Coca-Cola e Pepsi-Cola, ao longo das décadas,
em que uma tenta enfraquecer a imagem da outra. Em setores econômicos mais maduros e já
estabelecidos, há uma tendência de estagnação, ou até diminuição, do mercado consumidor. Nesse
momento, a competição se torna tão acirrada entre os grandes players a ponto de gerar discussões
sobre a ética das ações dessas empresas.
Figura 7 – A batalha das colas
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Crédito: Tommy Alven/Shutterstock.
O caso das colas é clássico porque se estendeu a uma série de decisões estratégicas de ambos
os lados, que tiveram tanto resultados positivos como resultados que deixaram a desejar, mas que
serviram de exemplo para que não se cometessem novos erros. Em uma dessas situações, a Coca-
Cola, na ânsia de vencer suas batalhas contra a Pepsico, acabou cometendo um erro estratégico
importante:
Roberto Goizueta foi o executivo que comandou a Coca-Cola nas décadas de 80 e 90 até seu
falecimento em 1997. Sua gestão foi extremamente vencedora e as ações da companhia tiveram
uma valorização sensacional no período. Entretanto, o maior erro de Goizueta enquanto esteve à
frente da Coca-Cola foi o lançamento da “New Coke” em 1985. A Pepsico havia iniciado uma
campanha publicitária agressiva mostrando blind tests reais realizados no meio da rua em diversas
cidades americanas. Nesses blind tests, a pessoa era vendada, provava um gole de Coca-Cola e um
gole de Pepsi-Cola e depois era instada a dizer qual sabor preferira. A esmagadora maioria dos
testes indicava uma preferência pelo sabor da Pepsi-Cola. Goizueta entendeu que estava havendo
uma mudança de gosto no consumidor e colocou em curso um projeto para alterar a fórmula da
Coca-Cola, deixando-a mais açucarada. Nascia a “New Coke”. A New Coke foi um fracasso tanto nas
métricas mercadológicas como em relação a outros stakeholders: houve uma onda de processos
movidos por engarrafadoras independentes além de represálias na opinião popular e recordes de
reclamação nos serviços de SAC. Apenas alguns meses após o lançamento da New Coke, a fórmula
original foi reintroduzida no mercado com o nome de Coca-Cola Classic. O livro Blink de Malcolm
Gladwell faz uma análise post-mortem interessante do fiasco. Afinal, por que o produto concebido
com base em resultados estatisticamente significativos dos blind tests falhou tão
espetacularmente? A explicação é que os blind tests não refletiam a experiência de consumo da
vida real. Nos primeiros goles, os consumidores de fato preferem o sabor mais açucarado, mas ele
se torna enjoativo rapidamente e piora substancialmente a experiência de beber uma latinha
inteira. (Andrade, 2020)
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E as guerras comerciais se estendem a outros produtos e setores econômicos. Empresas do setor
automobilístico, por exemplo, são conhecidas por suas rivalidades, gerando inclusive guerras
comerciais não só entre as empresas, mas também entre suas nações de origem. Exemplo clássico
são as diferentes estratégias adotadas pela japonesa Toyota que, na década de 1980, levaram a
indústria automobilística norte-americana a um quase colapso. Por outro lado, quando há
necessidade, como em qualquer guerra, é possível ver inimigos se juntando em parcerias estratégicas
para vencer um novo player. Um exemplo é a parceria entre a Volkswagen e a Ford para o
desenvolvimento de carros elétricos e autônomos. Visto que muitas empresas que não são do setor
automobilístico, como Tesla, Amazon, Apple, Samsung e Google, estão muito à frente em seus
desenvolvimentos de carros autônomos, faz sentido que duas rivais se juntem para combater o
inimigo comum, reduzindo tempo e custos, entre outros recursos que possam ser compartilhados.
Para tanto, as duas rivais investiram conjuntamente em uma startup de inovação: a Argo AI.
Figura 8 – Carro autônomo da Argo AI
Crédito: Jordi_Cor/Shutterstock.
Outro exemplo clássico, brasileiro, diz respeito à guerra das cervejas durante as décadas de 1980
a 1990. Conforme Krohn (2018), nesses anos houve um acirramento da competição nesse mercado,
que era dominado até então por Brahma e Antarctica, com a chegada da Kaiser. Outros elementos
que contribuíram para o surgimento da guerra das cervejas foram a recuperação econômica do país,
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a abertura de mercado e o surgimento de fábricas regionais, pequenas, mas que alteraram a forma
como o mercado se conduzia até então.
Krohn (2018, p. 53) continua o relato com o surgimento da Schincariol, em1989, uma empresa
cervejeira derivada de uma fábrica de refrigerantes. “O uso de capacidade produtiva e distributiva,
casados com pesadas campanhas de marketing levam a empresa a um crescimento rápido de
mercado” assim como as acusações de práticas ilegais, “levando à instauração de investigações fiscais
que resultam em novos métodos de controle de produção para fins tributários”. Entre os anos de
1989 a 1992 se dá efetivamente a “guerra das cervejas”, uma disputa entre as empresas cervejeiras
calcadas agora em especial na questão da divulgação, da formulação de produtos, de pesquisa de
mercado e de equipe de vendas (Krohn, 2018), com lances que deixaram atônitas as pessoas que
acompanhavam a situação como, por exemplo, a perda pela Schincariol de seu garoto-propaganda,
Zeca Pagodinho, para a rival Brahma!
Figura 9 – Guerra das cervejas
Crédito: Dado Photos/Shutterstock.
Sem dúvida, as guerras comerciais demonstram como as guerras entre nações se tornaram
guerras entre corporações, fazendo com que o uso das ferramentas de estratégia se transferisse do
campo de batalha militar ao campo de batalha empresarial.
TEMA 4 – O ESTUDO DA ESTRATÉGIA
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Embora a estratégia em si seja algo milenar, o seu uso nas organizações, bem como a sua
construção teórica, é bem mais recente. Uma de suas origens está na necessidade que a empresa
Ford apresentou durante a década de 1950. A empresa observou, nessa época, que seus gestores
eram excelentes especialistas. O gestor de produção conhecia muito de produção, o gestor financeiro
conhecia muito de finanças, o gestor de vendas conhecia muito de vendas, e assim sucessivamente.
Mas não havia nenhum gestor que tivesse um olhar sistêmico sobre a organização. Cada um
conhecia muito sobre sua área e quase nada sobre a empresa inteira.
Assim, a Ford percebeu que, embora tivesse ótimos especialistas, não tinha nenhum profissional
que pudesse traçar objetivos e metas para a empresa como um todo. E percebeu também que as
faculdades da época não estavam formando esse profissional. Portanto, esse tipo de profissional não
estava disponível no mercado de trabalho. Nesse momento a Fundação Ford fez uma análise global
sobre os estudos de gestão e estimulou “fortemente todas as instituições americanas a introduzir um
curso de fecho de política de negócios (business policy) para facilitar a capacidade dos alunos de
integrar os conhecimentos adquiridos nas diferentes disciplinas especializadas” (Hafsi; Martinet, 2008,
p. 1133). Harvard já trabalhava com um modelo de aprendizagem de estudo de casos e incorporou a
ideia de uma abordagem estratégica em sua formação. Assim, seus alunos iam conhecendo aos
poucos uma empresa, suas características e as possibilidades de planejar o alcance dos objetivos
organizacionais.
E assim, Harvard acaba criando uma disciplina em seu currículo, denominada Administração
Estratégica, em que uma junção de conteúdos sobre política de negócios e economia industrial traz a
base necessária para uma visão sistêmica. Nesse cenário surge um dos mais importantes teóricos de
estratégia corporativa: Michael Porter. Porter desenvolveu desde o início da década de 1980 até os
dias atuais uma série de conceitos e de ferramentas muito utilizadas pelos gestores em suas
formulações estratégicas.
Outras instituições de ensino e outros pesquisadores desenvolveram outras fórmulas e
ferramentas igualmente importantes, tanto que atualmente há mais de uma centena de conceitos
diferentes sobre o que seria estratégia. Mas também surgem no cenário do desenvolvimento de
ferramentas e conteúdos algumas empresas de consultoria importantes. E é nesse cenário que se
desenvolvem ideias como a análise SWOT (forças‑fraquezas‑oportunidades‑ameaças), a matriz BCG
(sendo BCG a sigla para Boston Consulting Group), a matriz de Ansoff (importante teórico da
estratégia), os cinco P’s da Estratégia de Mintzberg (outro importante teórico da área), o BSC
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(Balanced Scorecard) e o Canvas Business Model, entre outras ideias, sempre renovando o arsenal de
possibilidades de análise e planejamento estratégico.
Figura 10 – A matriz de Ansoff
Crédito: Dan White 1000/Shutterstock.
4.1 ESCOLAS DO PENSAMENTO ESTRATÉGICO
Tendo em vista a grande quantidade de desenvolvimento teórico sobre estratégia ao longo dos
anos, e que esses desenvolvimentos, em sua maioria, tratam somente de um aspecto específico do
universo estratégico, Mintezberg, Ahlstrand e Lampel (2000) fazem uma pesquisa crítica e apontam
uma contradição atual nos estudos estratégicos: buscar visão sistêmica ao mesmo tempo em que se
pesquisa pequenas partes do conteúdo de estratégia. Para construir essa crítica, os autores iniciam
sua obra contando uma fábula sobre “Os cegos e o elefante”.
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Figura 11 – Os cegos e o elefante
Crédito: Leremy/Shutterstock.
OS CEGOS E O ELEFANTE
Eram cinco homens do Hindustão
Desejosos de muito aprender,
Que foram ver o Elefante
(Embora fossem todos cegos)
Cada um, por observação
Poderia sua mente satisfazer.
O Primeiro aproximou-se do Elefante,
E aconteceu de chocar-se
Contra seu lado amplo e forte
Imediatamente começou a gritar:
“Valha-me Deus, mas o Elefante
É como uma parede”.
O Segundo, pegando na presa,
Gritou: “Oh! O que temos aqui
Tão redondo, liso e pontiagudo?
Para mim isto é muito claro
Esta maravilha de Elefante
É como uma lança!”
O Terceiro aproximou-se do animal
E aconteceu de pegar
A sinuosa tromba com suas mãos
Assim, falou em voz alta:
“Vejo”, disse ele, “o Elefante
É muito parecido com uma cobra!”
O Quarto esticou sua mão, ansioso
E apalpou em torno do joelho.
“Com o que este maravilhoso animal
Se parece é muito fácil”, disse ele:
“Está bem claro que o Elefante
É muito semelhante a uma árvore!”
O Quinto, por acaso, tocou a orelha,
E disse: “Até um cego
Pode dizer com o que ele se parece:
Negue quem puder,
Esta maravilha de Elefante
É muito parecido com um leque!”
O Sexto mal havia começado
A apalpar o animal,
Pegou na cauda que balançava
Que veio ao seu alcance.
“Vejo”, disse ele, “o Elefante
É muito semelhante a uma corda!”
E assim esses homens do Hindustão
Discutiram por muito tempo,
Cada um com sua opinião,
Excessivamente rígida e forte.
Embora cada um estivesse, em parte certo,
Todos estavam errados!
(Mintzberg; Ahlstrand; Lampel, 2010, p. 19)
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A fábula nos leva a entender que a construção da estratégia tem sido realizada com base na
compreensão das partes, e não no entendimento do todo. A partir da fábula, os autores apresentam
10 escolas de pensamento sobre formulação da estratégia e demonstram que umas complementam
às outras para uma melhor compreensão das estratégias organizacionais. Assim, fazem uma grande
síntese sobre os estudos estratégicos do século XX. Você pode ver um resumo dessas escolas no
Quadro 1.
Quadro 1 – Escolas do pensamento estratégico
Fonte: Rancich Filho; Vanin, 2013, p. 30.
TEMA 5 – MODELO DE ADMINISTRAÇÃO ESTRATÉGICA
Para que uma empresa possa sobreviver num mundo em que as organizações atuam em
qualquer lugar do planeta e mesmo fora dele, e em que as demandas já não são as mesmas de uma
década atrás e serão naturalmente diferentes no futuro, é necessário estabelecer claramente quais
são os seus grandes objetivos, de que forma essa empresa pretende suprir uma necessidade da
sociedade e assim sobreviver e se sobressair entre tantas outras empresas que oferecem o mesmo
tipo de produto.
Nesse sentido, pode-se dizer que uma estratégia é um conjunto de objetivos e a forma com a
qual a empresa decide alcançá-los. Esse conceito, apesar de simples, abarca o cerne da questão
estratégica de “concretizar uma situação futura desejada, tendo em conta as oportunidadesque o
mercado oferece, por um lado, e os recursos de que a organização dispõe, por outro”. (Fernandes;
Berton, 2012).
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Para tanto, é necessária a elaboração de planos, o estabelecimento de políticas, a definição de
alternativas a serem seguidas e a implantação das ações para concretizar aquilo que a empresa
almeja alcançar. Ou seja, é necessária a Administração Estratégica. Para Wright et al. (2009), a
administração estratégica pode ser vista como uma série de passos que a alta administração deve
realizar para assegurar que a organização formule e mantenha adaptações benéficas com o ambiente
no qual está inserida. O Quadro 2 ilustra todos esses passos necessários para que uma empresa
possa colocar suas estratégias em prática de forma a alcançar seus objetivos organizacionais.
Wright et al. (2009) entendem que o primeiro passo é analisar o que está ocorrendo fora da
empresa. Quais são as forças que estão no ambiente externo com as quais a empresa deve se
preocupar e que forçarão a empresa a adotar essa ou aquela estratégia. Dentre as forças, há aquelas
que estão mais distantes da organização, tais como a força demográfica, a tecnológica, a político-
legal, a cultural, a econômica e a ambiental (natural). Cada uma dessas forças encontra‑se no
macroambiente e pode afetar a empresa das mais diversas maneiras. Há também as forças mais
próximas à organização, as de forças do ambiente setorial. São elas as relacionadas à concorrência por
meio da rivalidade já existente no mercado, das novas empresas que estão tentando entrar no
mercado e podem abocanhar uma fatia do mercado já existente, dos produtos substitutos que
podem fazer com o consumo do produto da empresa seja reduzido. Também há as forças pertinentes
ao poder de negociação de clientes e fornecedores em relação à empresa.
Quadro 2 – Modelo de administração estratégica
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Fonte: Wright et al., 2009, p. 27.
Analisadas as forças externas é necessário estabelecer questões específicas do ambiente interno
à empresa. Quando se está começando essa análise estratégica é preciso definir missão, visão e
valores. Em novas rodadas de análise estratégica outros itens também devem ser avaliados, em
especial os recursos disponíveis para colocar as estratégias em práticas.
Feita a análise do ambiente interno é possível formular as estratégias. Elas podem ser entendidas
e planejadas sob uma ótica de hierarquia. Define-se a estratégia para a empresa como um todo. O
que se quer é crescer, manter a situação atual, ou reduzir a fim de não se ter problemas futuros. As
estratégias de crescimento, estabilidade ou redução são definidas nessa fase. Num segundo nível,
define-se as estratégias de unidades de negócios, caso a empresa tenha esse tipo de estrutura .
Finalmente, pensa-se nas estratégias funcionais, aquelas que darão o suporte à estratégia
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empresarial. Nesse nível encontram-se as estratégias de marketing, finanças, operações, recursos
humanos e inovação, entre outras.
Figura 12 – Formulação de estratégias
Crédito: Alphaspirit/Shutterstock.
Formuladas as estratégias, passa-se à sua implementação, observando questões organizacionais
como estrutura e cultura organizacional. Para completar o ciclo, verifica-se o desempenho da
estratégia por meio de indicadores pré-definidos. Conforme o controle acontece, define-se a
necessidade de mudanças nas estratégias. E assim completa-se o ciclo de administração estratégica.
FINALIZANDO
Nessa aula você pode compreender que a estratégia das organizações está relacionada ao
contexto em que vivemos no momento. Conhecer esse contexto fará com que o estrategista possa
buscar o alcance dos objetivos organizacionais de forma mais assertiva. Você pôde perceber que a
ideia de estratégia é milenar, já que o conceito surge na Grécia e na China Antigas, por meio da obra
“A arte da guerra”, de Sun Tzu, e do desenvolvimento da ideia de stràtégos, a arte do general. Na
verdade, todo o desenvolvimento conceitual de estratégia deriva das questões militares. Como
vencer o inimigo? Assim, você viu que as batalhas militares entre nações se tornaram as batalhas
comerciais entre corporações. As empresas, em busca de vantagem competitiva, lançam mão de
ferramentas estratégicas, de forma a se sobrepor em relação a suas concorrentes de mercado. Esse
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fenômeno de transição de uma ideia militar para uma ideia empresarial fará com que estudos sobre
estratégias organizacionais sejam necessários. Dessa forma, você viu que instituições de ensino
importantes, como Harvard, e pesquisadores como Michael Porter, começaram a desenvolver novos
pensamentos sobre o tema, gerando assim uma infinidade de entendimentos sobre o que seria
estratégia e como implantá-la nas organizações. Mintzberg e colegas de pesquisa fazem então uma
coletânea de pensamentos sobre estratégia até o início dos anos 2000, resumindo esses
pensamentos em dez escolas. Por último você aprendeu que é possível organizar toda a implantação
estratégica por meio de um modelo construído por Wright e seus colegas pesquisadores, em que é
possível compreender que há uma série de passos para implantar estratégia, desde a análise dos
ambientes até o controle estratégico, passando pela formulação das estratégias a serem
implementadas na empresa.
REFERÊNCIAS
ANDRADE, M. Home oyster. 2020. Disponível em: <http://c-
ponto.blogspot.com/2020/07/home-oyster.html>. Acesso em: 18 dez. 2020.
BAPTISTA, J. Conceitos de estratégia. s.d. Disponível em:
<https://www.sdr.com.br/professores/joao_baptista/Tese_JBV.htm>. Acesso em: 18 dez. 2020.
DAROS, R. P. O pensamento estratégico em Sun Tzu, Maquiavel, Clausewitz e Carlos Matus.
Gavagai, Erechim, v. 4, n. 2, p. 83-102, jul./dez. 2017. Disponível em:
<https://periodicos.uffs.edu.br/index.php/GAVAGAI/article/download/9083/5617/>. Acesso em: 18
dez. 2020.
DRUCKER, P. F. A organização do futuro: como preparar hoje as empresas de amanhã. São
Paulo: Futura, 1997.
FERNANDES, B. H. R; BERTON, L. H. Administração estratégica: da competência empreendedora
à avaliação de desempenho. São Paulo: Saraiva, 2012.
HAFSI, T.; MARTINET, A.-C. Estratégia e gestão estratégica das empresas: um olhar histórico e
crítico. RAC, Curitiba, v. 12, n. 4, p. 1131-1158, out./dez. 2008.
KOTLER, P.; ARMSTRONG, G. Princípios de marketing. 5. ed. Rio de Janeiro: Prentice Hall, 1993.
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KROHN, L. V. H. Beber, fazer, vender: formação do mercado de cerveja “artesanal” no Brasil.
2018. 195f. Dissertação (Mestrado em Sociologia) - Faculdade de Filosofia, Letras e Ciências
Humanas, Universidade Federal de São Paulo, São Paulo, 2018.
MINTZBERG, H.; QUINN, J. B. O processo da estratégia. 3. ed. Porto Alegre: Bookman, 2001.
MINTZBERG, H.; AHLSTRAND, B.; LAMPEL, J. Safári de estratégia: um roteiro pela selva do
planejamento estratégico. Porto Alegre: Bookman, 2000.
RANCICH FILHO, N. A.; VANIN, J. A. Administração estratégica. Curitiba: Intersaberes, 2013.
WRIGHT, P. ; KROLL, M. J.; PARNELL, J. Administração estratégica: Conceitos. São Paulo: Atlas,
2009.
 Uma unidade estratégica de negócios tem missão e objetivos distintos e pode ser planejada
independentemente dos outros negócios da empresa, uma linha de produtos dentro de uma divisão
ou, algumas vezes, um único produto ou marca (Kotler; Armstrong, 1993).
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ADMINISTRAÇÃO ESTRATÉGICA
AULA 2
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Profª Dayse Mendes
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CONVERSA INICIAL
Nesta aula você conhecerá o conceito de ambiente sob a óticada estratégia. A estratégia
depende de uma visão sistêmica, e a ideia de sistema é uma série de elementos que têm uma função
e estão colocados em determinado ambiente, e as empresas podem ser pensadas como sistemas.
Assim, antes de formular uma estratégia você entenderá que é necessário analisar o ambiente em
que essa empresa está inserida, pois nesse ambiente existem forças que impactam, tanto de forma
positiva quanto negativa, as ações e os resultados estratégicos da empresa. Você saberá que há
ambientes distintos. Há um ambiente externo e um ambiente interno à empresa. O ambiente externo
é composto por dois ambientes diferentes: o macroambiente e o ambiente setorial. E há o ambiente
interno, em que estão dispostos os recursos e as capacidades da empresa, o que compõe suas
competências essenciais. Mas para analisar o ambiente externo e o ambiente interno é necessário
compreender a base estratégica da empresa. Para isso é preciso entender o que são a missão, a visão
e os valores organizacionais. Vamos começar essa análise?
TEMA 1 – O QUE É O AMBIENTE?
Visão sistêmica, ou visão do todo, é uma ideia muito importante para a Administração
Estratégica. É por meio de uma visão sistêmica que se pode observar uma organização e planejar seu
futuro para o alcance dos objetivos organizacionais. Assim, faz sentido adotar a ideia de que as
organizações são uma espécie de sistema. Sabendo que um sistema é um “complexo de elementos
em interação e em intercâmbio contínuo com o ambiente” (Motta, 1971, p. 17), percebemos que as
empresas podem ser representadas desta forma por elementos que, interligados, constituem um
todo, como se pode observar na Figura 1.
Figura 1 – Elementos de um sistema
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Os elementos entrada, saída e processamento compõem o ambiente interno da organização e
estão inseridos em um ambiente externo, com o qual esse sistema interage. Nesse ambiente se
encontram uma série de forças distintas que impactam a organização, tanto positiva quanto
negativamente. Para que o sistema possa melhorar continuamente é necessário que receba feedback,
de forma a modificar o processamento toda vez que se fizer necessário.
É o ambiente que estabelece o contexto histórico e espacial em que a organização atua. Assim
não há como uma empresa fazer um planejamento estratégico eficaz, realizar a formulação, a
implementação e o controle de estratégias sem realizar, inicialmente, uma análise ambiental. É essa
análise que propiciará ao gestor a possibilidade de verificar ameaças e oportunidades no ambiente
externo e pontos fortes e pontos fracos no ambiente interno à organização.
Vasconcelos Filho (1979, p. 115) aponta que para que se possa fazer uma análise correta dos
ambientes é necessário conhecê-los primeiro, já que eles se subdividem em três segmentos distintos:
Macroambiente, onde se acham as variáveis de nível macro, tais como as econômicas, sociais,
culturais, demográficas, políticas, tecnológicas, legais e ecológicas.
Ambiente operacional [ou setorial], composto pelos públicos relevantes externos com os quais a
organização mantém vários tipos de relacionamentos. Os públicos relevantes são pessoas, grupos
de pessoas, entidades, empresas e órgãos do governo que mantêm um processo de intercâmbio
com a organização, através de relacionamentos diversos (consumo, fornecimento, financiamento,
apoio, antagonismo etc.).
Ambiente interno, formado pelos públicos relevantes internos e pelos elementos da oferta
expandida da organização.
Figura 2 – Componentes ambientais
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Fonte: Gamble; Thompson, 2012, p. 36.
Porter (2008) complementa a informação ao dizer que no macroambiente encontram-se fatores
que são comuns a todas as empresas; no ambiente setorial encontram-se fatores que influenciam
empresas do mesmo setor, tais como a rivalidade entre empresas ou a preferência dos consumidores;
e no ambiente interno encontram-se fatores específicos da empresa, como produtos, processos ou
capital intelectual.
Compreender os ambientes que cercam a organização é fundamental, visto que as forças do
ambiente podem exigir mudanças da empresa para que ela continue atuando de forma competitiva
no mercado. As empresas que resistem ou não se atentam às mudanças podem não sobreviver.
Nesse sentido, de acordo com Jacomassi (2005, p. 84), para “se buscar a excelência organizacional, é
fundamental a avaliação da influência que as tendências mundiais e do macroambiente exercem em
relação às mudanças nas organizações, constituindo-se em fatores condicionantes de sucesso no
futuro”. Ou seja, se a empresa quer ter vantagem competitiva em relações às suas concorrentes de
mercado, ela precisa conhecer muito bem o ambiente no qual está inserida e estar disponível para as
mudanças que se fizerem necessárias.
1.1 VANTAGEM COMPETITIVA
A análise do ambiente externo está relacionada à busca de vantagem competitiva pelas
organizações. Para que uma empresa possa se manter em seu mercado de atuação e ser mais
importante que suas concorrentes, ela precisa buscar ter essa vantagem competitiva. Assim, é
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necessário compreender o que é competitividade. Para Coutinho e Ferraz (1994, p. 18), a
competitividade é “a capacidade da empresa de formular e implementar estratégias concorrenciais
que lhe permitam conservar de forma duradoura uma posição sustentável no mercado”.
Figura 3 – Vantagem competitiva
Crédito: Dooder/Shutterstock.
Ou seja, não basta elaborar boas estratégias para alcançar um patamar elevado entre as demais
concorrentes. São necessárias ações que levem a empresa para o topo e que depois a mantenham
por lá. Pode-se dizer que a manutenção é um processo mais difícil do que o de alcançar a vantagem
competitiva
Podemos dizer que a vantagem competitiva está relacionada à gestão estratégica da empresa.
Tendo em vista ser a estratégia um conceito desenvolvido inicialmente por militares, a questão de
vencer o inimigo está presente na ideia de vantagem competitiva. Ou seja, na guerra comercial, o
concorrente é o inimigo a ser vencido para que sua empresa conquiste o mercado e o consumidor
final.
TEMA 2 – AMBIENTE EXTERNO: MACROAMBIENTE
Há um ambiente externo às organizações sobre o qual as empresas têm pouca ou nenhuma
possibilidade de modificá-lo, alterá-lo. Por outro lado, esse ambiente afeta ao extremo as decisões
que devem ser tomadas pelas empresas para que possam se manter no mercado e buscar ter
vantagem competitiva. Denominamos esse ambiente de macroambiente ou ambiente geral.
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O macroambiente é um supersistema que envolve toda a sociedade, no qual encontram-se
todas as influências, ou forças, relevantes que estão fora dos limites da empresa. São forças
relevantes visto que alteram a forma como a empresa deverá atuar, no longo prazo, para se manter
no mercado. Essas forças podem ter impacto de grandeza diferenciada, desde um forte impacto até
um impacto pequeno. Mas, independentemente da força do impacto, precisam ser observadas pelas
organizações, visto que são elas que geram oportunidades e ameaças sofridas pelas organizações.
As forças do macroambiente são normalmente divididas de acordo com as seguintes categorias:
demográfica, natural, tecnológica, político/legal; sociocultural; econômica.
A demografia, conforme Kotler e Armstrong (2015, p. 77) é “o estudo da população humana em
termos de tamanho, densidade, localização, idade, sexo, raça, ocupação e outros dados estatísticos”
populacionais, bem como todo o movimento demográfico que aconteça no mercado de atuação da
empresa. A força demográfica é relevante para a empresa na medida em que demostra crescimento
ou redução da população, modificações de faixa etária e de expectativa de vida, mudanças em
percentuaisde homens e de mulheres, movimentos de deslocamento geográfico da população, entre
outras situações, que acabam por impactar no mercado consumidor da empresa, bem como no
tamanho desse mercado, seja aumentando seja diminuindo, exigindo que a empresa repense suas
estratégias, já que ela não tem o poder de modificar o ambiente.
Figura 4 – Força demográfica
Crédito: Inspiring/Shutterstock.
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A força econômica está relacionada ao momento econômico da nação em que a empresa está
sediada. É preciso saber se a economia dessa nação demonstra prosperidade, recuperação, recessão
ou depressão; se há inflação ou deflação; se o país atrai investimentos externos ou não; e quais são
as políticas monetárias adotadas. De acordo com a situação econômica do país, as estratégias da
organização deverão ser diferentes, pois é de acordo com essa situação que o consumidor
apresentará um maior ou menor poder de compra, “podendo determinar, muitas vezes, o volume de
operações das organizações, o nível de preços e de lucratividade, a facilidade ou dificuldade na
obtenção de recursos básicos, os mecanismos de oferta e procura do mercado em geral, entre outros
elementos” (Zamberlan et al., 2009, p. 38).
A força natural, do meio ambiente ou ecológica, diz respeito às cobranças da sociedade em
relação às organizações quanto ao seu comportamento referente à utilização racional dos recursos
naturais, visto que são escassos, assim como a utilização de processos produtivos que causem o
menor impacto possível ao meio ambiente. Kotler e Armstrong (2015, p. 77) explicam que qualquer
tipo de acontecimento inesperado no ambiente físico como, por exemplo, grandes mudanças
climáticas ou desastres naturais tais como terremotos, furacões, tsunamis, erupções vulcânicas,
pandemias, podem afetar as estratégias organizacionais, já que esse tipo de evento pode alterar
sensivelmente a quantidade de vendas ou, de forma mais direta, afetar o processo produtivo da
empresa. Como qualquer força do macroambiente, a empresa não tem como alterar esse tipo de
evento, mas ela pode e deve se precaver, preparando planos de contingência para lidar com eles.
Além disso, conforme Zamberlan et al. (2009, p. 39), as empresas devem observar oportunidades e
ameaças devidas a “escassez de matérias-primas, custo crescente da energia, níveis crescentes de
poluição e mudança do papel dos governos em relação à proteção ambiental”.
Figura 5 – Força natural
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Crédito: Corona Borealis Studio/Shutterstock.
No que se refere à força tecnológica, ela está relacionada a todo e qualquer conhecimento útil
gerado na sociedade que possa afetar, de forma positiva ou negativa, as organizações. É uma força
de difícil análise, pois o que pode ser uma boa tecnologia sob um aspecto, sob outros pode ser uma
tecnologia de impactos impróprios. Tudo depende de como se dá sua utilização. Além disso, deve-se
considerar nessa análise as tecnologias que estão fora da empresa, não aquelas que a organização já
domina, e qual será sua importância para o futuro organizacional. Lembrando que as forças
tecnológicas não dizem respeito somente às tecnologias embarcadas em processos produtivos ou
em produtos, mas sim num conjunto muito maior de conhecimentos e técnicas disponíveis e que
afetam a sociedade como, por exemplo, com a mudança de comportamento das pessoas e de suas
relações. Vide o impacto das redes sociais em todos os aspectos da vida cotidiana das pessoas. Cabe
às organizações observar ameaças e oportunidades oferecidas por essas novas tecnologias.
A força sociocultural é aquela que representa os aspectos de crenças, valores e normas das
pessoas que compõem determinado nicho da sociedade. De acordo com Zamberlan et al. (2009, p.
39), essas pessoas terão uma visão de mundo própria “que define seu relacionamento consigo
mesmas, com os outros e com o universo. Refletem valores, pressupostos básicos e hábitos que
prevalecem em uma determinada sociedade e são levados para as organizações pelas pessoas”. A
forma de enxergar o mundo é construída pelas pessoas ao longo do tempo e é consistente, embora
possam haver mudanças. Essa visão fará grande diferença na forma como as pessoas se relacionam
com as organizações. Cabe às empresas perceber a força dessas crenças e o quanto estas interferem
em suas estratégias. Um exemplo clássico dessa força acontece no Festival de Parintins, uma festa
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muito popular que acontece no estado do Amazonas. Ao longo do evento é representada a
rivalidade entre dois grupos, o Boi Garantido e o Boi Caprichoso, numa encenação folclórica sobre o
boi-bumbá. Cada um dos grupos tem uma cor específica: vermelho e azul. Durante o festival várias
marcas de produtos alteram suas cores para atender as pessoas que participam do evento. A força
cultural é tão intensa que faz com que uma marca mundial como a Coca-Cola ofereça suas latinhas
não só em vermelho, mas também em azul.
Figura 6 – Força cultural
Crédito: Jeferson Schinaider.
Finalmente, a força político/legal representa o impacto exercido pelo governo de uma nação em
relação às organizações que nela se encontram, força essa que influencia seu grau de atividades, seja
por meio de barreiras ou por incentivos devidos às disposições legais referentes ao setor de atuação
da organização. Scherer et al. (2016, p. 61) argumentam que essa força diz respeito, portanto, às
decisões governamentais no nível federal, estadual e municipal e exemplificam os aspectos de
impacto legal nas empresas citando “salários e controles de preços, higiene e segurança do trabalho,
concessão de crédito direto ao consumidor, construção de edifícios, condições de trabalho,
faturamento, estocagem e depósitos de matérias-primas e de produtos acabados, além de impostos
e uma infinidade de outros aspectos”. Alertam também que as empresas estão sujeitas a uma série
de restrições legais que precisam ser observadas quando do seu planejamento estratégico. Portanto,
as empresas precisam acompanhar todos os desdobramentos das ações de seu congresso e senado,
câmara de deputados e de vereadores, bem como das tendências políticas apontadas por essas
instituições.
Figura 7 – Força político/legal
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Crédito: Thiago Fernandes BHZ/Shutterstock.
TEMA 3 – AMBIENTE EXTERNO: AMBIENTE SETORIAL
Há um segundo ambiente externo à organização, que se encontra mais próximo à empresa e no
qual ela consegue ter uma maior interferência, numa comparação direta em relação ao
macroambiente. Esse ambiente mais próximo é denominado de ambiente operacional ou setorial, ou
ainda, de microambiente. Daremos preferência à denominação de ambiente setorial, tendo em vista
ser esse ambiente relacionado ao setor de operações da empresa. Nesse ambiente encontram-se
outras empresas e grupos/indivíduos com os quais a organização convive de forma direta.
O estudo fundamental de Michael Porter, How Competitive Forces Shape Strategy, publicado em
1979, indica que existem cinco forças competitivas básicas a serem analisadas pela empresa para
compreender o ambiente setorial no qual encontram-se inseridas. Para Porter (2008), alguns
estrategistas entendem a questão da formulação estratégica de uma forma muito restrita,
observando e analisando somente seus concorrentes diretos, e isso limita a visão acerca de outras
forças que também têm impacto sobre a organização. Compreender as forças competitivas e suas
causas revela de onde vem a rentabilidade de um setor, ao mesmo tempo que fornece uma estrutura
para antecipar e influenciar a competição entre as empresas que fazem parte desse setor ao longo do
tempo. Conforme Porter (1991), é necessário que a empresa compreenda como lidar com cada uma
das forças de forma individual e única,já que estas afetam todas as empresas de um mesmo setor
com a mesma intensidade.
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O autor diz que existem cinco dessas forças competitivas: rivalidade entre os concorrentes atuais;
entrantes potenciais; ameaça de produtos substitutos; poder de negociação de fornecedores; e poder
de negociação de compradores. Veja essas forças e suas relações na Figura 8.
Figura 8 – Forças que dirigem a concorrência no setor
Fonte: Porter, 1991, p. 23.
A força mais conhecida pela empresa normalmente é a de concorrentes. Essa força está associada
à rivalidade pré-existente em empresas já maduras no setor. Nesse caso, os rivais são altamente
comprometidos com o negócio e têm aspirações de liderança; assim, há uma disputa por posição,
para verificar quem vai ter vantagem competitiva – por exemplo, quem terá o maior número de
consumidores ou quem terá a maior lucratividade. Porter (2008) assinala que a intensidade da
rivalidade entre os concorrentes existentes pode acontecer por uma série de razões, tais como os
concorrentes serem numerosos ou quase iguais em tamanho e poder; o crescimento do setor se
apresentar lento; haver grande dificuldade em uma empresa deixar de atuar no setor, ou seja, as
barreiras de saída são altas. E quanto mais alta a rivalidade, mais limitada a lucratividade do setor, já
que todas as empresas que estão competindo dividem os consumidores existentes nesse setor.
“A rivalidade é especialmente destrutiva para a lucratividade se gravitar unicamente em relação
ao preço, porque a concorrência de preços transfere lucros diretamente de uma indústria para seus
clientes” (Porter, 2008, p. 85). Assim, é necessário ter cuidado ao adotar uma estratégia baseada
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unicamente em cortes de preços, em especial porque os consumidores vão se acostumar com esse
tipo de prática e estarão menos propensos a valorizar outras características de produto oferecidas
pela empresa. Porter (2008) aponta então que, para que a rivalidade seja positiva para o setor e para
as empresas que compõem esse setor, cada concorrente busque atender necessidades de diferentes
segmentos de clientes, com diferentes combinações de preços, produtos e recursos. Assim o autor
entende que o setor pode expandir conforme as necessidades de mais grupos de clientes são mais
bem atendidas.
A força de novos entrantes diz respeito à possibilidade de empresas começarem a participar de
um setor do qual não faziam parte anteriormente, entrando nesse setor e competindo com as
concorrentes já existentes. Dessa forma, a ameaça de entrada limita o potencial de lucro em um
setor. Ao perceber a possibilidade de novos entrantes e de que sua ameaça é alta, as empresas que já
atuam no setor buscam impedir essa entrada. É o que Porter (1991) denomina de barreira de entrada,
ou seja, os fatores que dificultam as empresas de começarem a atuar num novo setor. “Se as
barreiras de entrada forem baixas e os recém-chegados esperam pouca retaliação dos concorrentes
já existentes, a ameaça de entrada é alta e a lucratividade da indústria é moderada”.
Por outro lado, os concorrentes pré-existentes no mercado podem lançar mão de uma série de
ações que aumentem essas barreiras de entrada, a tal ponto que impeçam novas empresas no setor.
Lobby com o governo, redução de preços que não possam ser sustentados pela nova empresa, ou
mesmo a compra da entrante por uma empresa já concorrente no mercado são modelos conhecidos
de imposição de barreiras. Grandes organizações como Microsoft ou Facebook são conhecidas por
comprar empresas que estão iniciando no mercado, seja para compor seu mix de produtos, seja
simplesmente para extinguir a concorrente e o produto que ela oferecia ao mercado. Um exemplo
brasileiro desse tipo de ação foi a compra do Guaraná Jesus, uma importante marca de refrigerante
maranhense, pela Coca-Cola Brasil, eliminando assim uma forte concorrente regional.
Figura 9 – Entrantes potenciais
Crédito: Pxl.Store/Shutterstock.
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Quanto à força de produtos substitutos, está relacionada ao fato de que é possível que empresas
com produtos diferentes concorram pelo mesmo mercado. E isso acontece quando o produto em si é
diferente, mas atende a uma mesma necessidade dos consumidores. Ou seja, o substituto executa a
mesma função ou semelhante a um produto das empresas do setor, só que por meios diferentes.
Porter (2008, p. 84) alerta que “os substitutos estão sempre presentes, mas são fáceis de ignorar
porque podem parecer muito diferentes do produto da indústria”. E assim podem tomar clientes do
setor sem que as empresas que nele estão percebam essa ameaça. Embora seja uma análise difícil de
se fazer, é importante que as empresas do setor estejam atentas, já que, em muitas das vezes, o
produto substituto pode tomar totalmente o lugar do produto já existente. Alguns exemplos de
produtos substitutos são as videoconferências como substituto para deslocamentos; o plástico como
substituto do alumínio e o alumínio como substituto do plástico; o e-mail como substituto do
correio; água, chá ou suco como substitutos de refrigerante; o celular como substituto de uma
infinidade de aparelhos como relógio, despertador, câmera fotográfica, gravador de som e vídeo etc.;
o computador, notebook, tablet ou mesmo o smartphone como substituto do papel.
Há ainda duas forças que atuam da mesma forma, por meio de relações de poder, mas estão em
lados diferentes da cadeia produtiva da empresa. São o poder de negociação de fornecedores e de
consumidores. O poder de negociação de fornecedores trata da necessidade das empresas do setor
conhecerem as empresas fornecedoras poderosas e as que não detêm poder. A preocupação, que
trará a necessidade de uma análise mais acurada será com o fornecedor que detém poder, já que ele
pode comandar a relação com as empresas do setor, decidindo inclusive para quais empresas vai
fornecer, ou não, os seus recursos. Porter (2008, p. 82) diz que os “fornecedores poderosos capturam
mais valor para si próprios, cobrando preços mais altos, limitando a qualidade ou os serviços ou
transferindo os custos para os participantes” do setor. Uma situação bastante delicada é quando o
fornecedor tem praticamente o monopólio de determinado insumo. A empresa cliente será refém
desse tipo de situação. Porter (2008, p. 82) traz um exemplo importante ao comentar sobre o quase
monopólio da Microsoft em sistemas operacionais, em relação ao fragmentado setor de montadores
de PC. Nesse caso, a Microsoft contribuiu para anular a lucratividade dos montadores de
computadores pessoais ao aumentar os preços dos sistemas operacionais.
Do outro lado da cadeia produtiva, encontram-se os consumidores dos produtos daquele setor
produtivo. Esses compradores, assim como os fornecedores, podem ou não apresentar poder de
negociação em relação às empresas do setor. Embora haja uma máxima que diz que o cliente é o rei,
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essa máxima não é verdadeira. O cliente só será o rei se detiver mais poder do que as empresas do
setor. Clientes poderosos podem capturar mais valor forçando o setor a oferecer preços baixos,
exigindo melhor qualidade ou mais serviço (aumentando assim os custos), e geralmente jogando os
concorrentes uns contra os outros, às custas de lucratividade do setor.
A maior parte destas fontes de poder do comprador pode ser atribuída a
consumidores/compradores industriais e comerciais”, assim como a atacadistas e varejistas, que por
comprarem em grandes quantidades ou serem representativos em relação ao consumidor final,
podem ter uma maior facilidade nas negociações (Porter, 1991, p. 42). O consumidor final, por sua
vez, não apresenta grande força em relação as empresas, sendo assim desconsiderado como uma
ameaçaao setor.
Figura 10 – Poder de negociação
Crédito: Texelart/Shutterstock.
TEMA 4 – AMBIENTE INTERNO: COMPETÊNCIAS
ORGANIZACIONAIS
Para que a organização possa colocar estratégias em prática e alcançar a desejada vantagem
competitiva, é necessário realizar antes uma série de análises. Dentre essas análises se encontra a
análise do ambiente interno à organização. É preciso verificar pontos fortes e pontos fracos para a
manutenção e ampliação dos pontos fortes e a eliminação ou, pelo menos, a redução, de pontos
fracos. Assim, para que a estratégia seja bem-sucedida é indispensável uma avaliação objetiva de
recursos e de capacidades que a empresa já possui, bem como os recursos e capacidades que a
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empresa não tem e serão necessários para colocar as estratégias organizacionais em prática. O
conjunto de recursos e de capacidades vão gerar as competências organizacionais.
Existe uma teoria econômica que explica que, num setor em que as empresas concorrentes
sofrem o mesmo tipo de pressões externas, essas empresas só conseguiriam se sobressair uma em
relação às outras devido às diferenças existentes em relação a seus recursos e capacidades internos.
Essa teoria se chama visão baseada em recursos (VBR). Wernerfelt (1984, p. 72), ao explicar a VBR
propõe que:
1. A análise das empresas em termos de seus recursos conduz a critérios imediatos diferentes da
perspectiva tradicional de produtos. Em particular, as empresas diversificadas são vistas sob uma
nova luz.
2. Pode-se identificar tipos de recursos que podem conduzir a altos lucros. Analogamente às
barreiras à entrada, estes estão associados com [...] barreiras à posição de recursos.
3. A estratégia para uma grande empresa envolve o atingimento de um equilíbrio entre a
exploração dos recursos existentes e o desenvolvimento de novos recursos.
4. uma aquisição pode ser vista como a compra de um pacote de recursos em um mercado
altamente imperfeito. Baseando a compra em um recurso raro, é possível, tudo o mais
permanecendo igual, maximizar essa imperfeição e as probabilidades de comprar barato e obter
bons retornos.
Figura 11 – Visão baseada em recursos
Fonte: Craig; Grant, 1999.
Para Craig e Grant (1999) os recursos são os meios colocados à disposição de uma organização
para que ela possa realizar suas atividades. Por sua vez, a capacidade organizacional é o resultado da
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totalização das competências individuais encontradas na empresa. Uma vantagem competitiva só
será alcançada quando todos os recursos e capacidades estiverem à disposição para a implantação
das estratégias. Não é possível ter uma estratégia bem-sucedida se só se tiver recursos, ou só se tiver
capacidades. É como ter um carro de Fórmula 1 e não saber dirigir, ou cozinhar excepcionalmente e
não ter um fogão.
Os recursos são, normalmente, divididos em dois tipos: os recursos tangíveis e os recursos
intangíveis. Os recursos tangíveis são concretos e, portanto, facilmente mensuráveis e identificáveis.
Já os recursos intangíveis são de difícil mensuração e avaliação, tendo em vista sua característica de
serem abstratos, não físicos, não palpáveis. Dentre os recursos tangíveis é possível observar os
recursos financeiros e os recursos físicos. Já quanto aos recursos intangíveis, podem se apresentar na
forma de qualificação, tecnologia, reputação e/ou relacionamento da organização.
Como exemplos, é possível citar reservas de caixa, ativos financeiros, capacidade de empréstimos
e fluxo de caixa, entre outros, como recursos financeiros; local, equipamentos e matéria-prima, como
recursos físicos; experiência e conhecimento, adaptabilidade e fidelidade, como recursos de
qualificação; patentes, direitos autorais e segredos comerciais e pessoal de P&D, como recursos
tecnológicos; marca e renome da empresa, como recursos de reputação; formas de relação com
clientes, fornecedores, distribuidores e autoridades governamentais, como recursos de
relacionamento.
Para compreender melhor a capacidade organizacional é possível utilizar a ideia de cadeia de
valor, proposta por Michael Porter. A cadeia de valor é o conjunto de atividades que a organização
realiza para criar algo que seus clientes valorizem e, por causa desse valor, prefiram o produto da sua
empresa em detrimento dos produtos de outras empresas.
De acordo com Porter (1991), o foco da cadeia de valor não são os departamentos da empresa,
mas sim seus sistemas, ou seja, como entradas são transformadas em saídas. Essa transformação
passa por uma série de atividades comuns a qualquer empresa. Porter as divide em duas: as
atividades primárias e as atividades de apoio.
Figura 12 – Cadeia de valor de Porter
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Crédito: Darride/Shutterstock.
As atividades primárias são aquelas que impactam diretamente na transformação das entradas
em saídas dentro do sistema. São elas: a Logística de Entrada; as Operações; a Logística de Saída; o
Marketing e as Vendas; e os Serviços. Quanto as atividades de apoio, essas dão suporte às atividades
primárias e são compostas por Infraestrutura; Gestão de Recursos Humanos; Desenvolvimento
Tecnológico; e Aquisição/Compras. Cada uma dessas atividades agrega valor ao produto que está
sendo elaborado na organização. Ao final, ainda se deve considerar uma Margem, ou seja, a
diferença entre o valor percebido pelo produto e o custo de criação/produção do produto. Assim,
chega-se ao valor real desse bem e/ou serviço. Assim, a maneira como as atividades primárias e de
apoio são realizadas determina os custos de produção e afeta os lucros da organização. É por isso
que o uso dessa ferramenta auxilia a empresa a entender quais são suas fontes de valor.
Ao analisar e compreender suas capacidades e seus recursos, a empresa terá a possibilidade de
compreender quais são suas competências. Prahalad e Hamel (1990) trazem um estudo fundamental
sobre o tema, popularizando a teoria VBR, em que reforçam a ideia de “core competences”, ou seja,
competências essenciais de uma empresa, que estão relacionadas à possibilidade de aprendizagem
coletiva na organização, especialmente ao coordenar diversas habilidades de produção e integrar
múltiplos fluxos de tecnologias, juntando assim os recursos e as capacidades da empresa “de forma
valiosa, difícil de imitar, e versátil, que contribuem para o desempenho da empresa, em um fator-
chave de sucesso ao negócio” e para a manutenção de sua vantagem competitiva em relação a seus
concorrentes (Berton; Fernandes, 2012, p. 95).
TEMA 5 – MISSÃO, VISÃO, VALORES
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Ao principiar o processo de formulação estratégica, os primeiros passos dizem respeito a analisar
o ambiente externo e o ambiente interno da organização. De posse dessas informações é possível
compreender melhor o tipo de negócio da empresa. Mas conhecer as forças externas e conhecer as
competências organizacionais não é suficiente para planejar e colocar as estratégias da empresa em
prática. Antes se faz necessário entender o negócio do qual a empresa participa e de como ela
pretende fazer parte desse negócio.
Assim, ao iniciar uma formulação estratégica é necessário observar, em um primeiro momento,
se a empresa já tem expressas sua missão e visão organizacionais. A missão de uma empresa
“responde à pergunta mais básica que uma organização (e, talvez, uma pessoa) pode se propor: para
que existimos?” (Berton; Fernandes, 2012, p. 143). Ou seja, qual necessidade da sociedade a empresa
pretende atender. É com base nesse propósito amplo que todas as demais atividades organizacionais
serão planejadas e realizadas, possibilitando a todos que compõem a organização o entendimento
de como o seu trabalho se encaixa nos grandes objetivos organizacionais. Assim, além de indicar oporquê da empresa existir, também serve como inspiração e fator de incentivo ao trabalho de todos.
É por apresentar esse caráter inspirador que, de um modo geral, a construção formal da missão de
uma empresa passa pela formulação de uma frase, normalmente criativa, que demonstre a todos que
a lerem o que a empresa faz, mas, além disso, o que a diferencia de outras organizações.
Para formular a missão, portanto, é necessário pensar não no produto oferecido ao cliente, mas
sim na necessidade atendida, na contribuição que a empresa traz para a sociedade. Mas a formulação
não pode ser genérica em excesso, já que a missão de uma empresa deve ser única, não pode servir a
várias outras organizações. Nesse sentido frases como “oferecer um produto de qualidade” ou “servir
da melhor forma possível o nosso cliente” são péssimos exemplos de missão, visto poderem ser
usadas por qualquer tipo de empresa em qualquer ramo de negócios.
Alguns exemplos de missão adequadas à atuação de suas empresas são:
Refrescar o mundo – Coca-Cola Company
[...] tornar o ser solteiro mais divertido e gratificante, conectando pessoas que de outra forma
não teriam se conhecido na vida real – Tinder
Criamos oportunidades ao colocar o mundo em movimento – Uber
Se faz bem, a gente faz: melhorar a qualidade de vida e contribuir para um futuro mais saudável
– Nestlé
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Organizar as informações do mundo para que sejam universalmente acessíveis e úteis para
todos – Google
Conforme Berton e Fernandes (2012), definir de forma adequada a missão da empresa traz
vantagens visíveis para o alcance dos objetivos organizacionais, na medida em que uniformiza os
esforços de todos naquilo que é fundamental para a empresa, e também auxilia nas tomadas de
decisão, já que norteia o que é importante para a empresa. É dessa forma que a missão se torna
parte da rotina organizacional e deixa de ser apenas uma frase no site da empresa ou no crachá do
funcionário.
Outro conceito que deve se tornar algo concreto para as pessoas, preparando o processo de
formulação de estratégias, é a visão da empresa. A visão está relacionada ao que a empresa gostaria
de ser no futuro, ou seja, “a visão é a explicitação do que se idealiza para a organização” (Berton;
Fernandes, 2012, p. 147). Dessa forma, as pessoas que fazem parte dessa empresa terão um balizador
do que se pretende ao longo do tempo, de quais são as grandes metas a serem alcançadas. Embora
muitas empresas não coloquem datas ou prazos em sua descrição de visão, é importante notar que a
visão diz respeito ao estabelecimento de um limite de tempo para que a mesma seja alcançada.
Alguns exemplos de visão:
Impacto positivo 2050: Seremos geradores de impactos econômico, social, ambiental e cultural
positivos, entregando valor para toda a nossa rede de relações, em todos os negócios, marcas e
geografias em que atuarmos, por meio de nossos produtos, serviços e canais de
comercialização – Natura
Ser a maior e melhor rede de chocolates finos do mundo – Cacau Show
Finalmente, faz parte desse conjunto de busca de conhecimento acerca da própria empresa
distinguir os valores que orientam suas ações. Os valores de uma empresa dizem respeito às crenças
de seus fundadores que se perpetuaram ao longo do tempo, indicando assim a ética de trabalho da
organização. Portanto definem princípios que norteiam, direcionam as práticas organizacionais, em
especial quanto a comportamentos e atitudes esperados de todos que fazem parte da empresa, no
que se refere à relação entre si e com todas as partes interessadas da empresa: clientes,
fornecedores, a sociedade como um todo.
Como exemplos de valores tem-se:
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Alta Performance, Adicionar Valor, Renovação, Respeito, Responsabilidade, Sustentabilidade,
Proximidade ao Cliente – Volkswagen
Temos mentalidade de dono; construímos times fortes e diversos; buscamos a eficiência
inteligente – Nubank
Dar voz às pessoas, criar conexão e comunidade, servir a todos, manter as pessoas seguras e
proteger a privacidade, promover a oportunidade econômica – Facebook
Figura 13 – Missão, visão, valores
Crédito: Shutterstock.
FINALIZANDO
Nesta aula você pode conhecer o conceito de ambiente e entender o porquê da sua importância
para a formulação das estratégias. Não é possível formular uma estratégia bem-sucedida e buscar
vantagem competitiva sem fazer uma análise correta dos ambientes que envolvem a empresa. Assim,
você pôde entender cada uma das forças que compõem o macroambiente e como cada uma delas
(demográfica, natural, tecnológica, político/legal; sociocultural; econômica) pode causar impactos
positivos ou negativos nas organizações. Também aprendeu sobre as forças do ambiente setorial,
aquele ambiente mais próximo à organização por ser o ambiente de negócios no qual a empresa
atua. Pode ver que Porter definiu que existem cinco forças nesse ambiente: rivalidade entre os
concorrentes atuais; entrantes potenciais; ameaça de produtos substitutos; poder de negociação de
fornecedores; e poder de negociação de compradores. Cada uma dessas forças deve ser analisada
pela empresa, pois não é só a concorrência direta que interfere na lucratividade de uma organização.
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Conheceu a ideia de que recursos e capacidades, que estão no ambiente interno da organização,
também são relevantes para o alcance das estratégias pretendidas pela empresa. Viu que se pode
analisar as capacidades por meio de uma ferramenta oferecida por Porter: a cadeia de valor. Viu
também que a junção de recursos e capacidades pode dar a medida das competências essenciais de
uma empresa e que são essas competências que diferenciam uma empresa das outras que atuam
num mesmo setor. Finalmente, pode aprender sobre missão, visão e valores das organizações. Esses
são conceitos que auxiliam as pessoas que fazem parte da empresa a compreender de forma mais
sistêmica o que se espera da organização e, por consequência, delas próprias, para se alcançar bons
resultados e obter vantagem competitiva.
REFERÊNCIAS
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empreendedora à avaliação de desempenho. 2. ed. São Paulo: Saraiva, 2012.
COUTINHO, L. G.; FERRAZ, J. C. Estudo da competitividade da indústria brasileira. Campinas,
Papirus, 1994.
CRAIG, J.; GRANT, R. Gerenciamento estratégico. São Paulo: Littera Mundi, 1999.
GAMBLE, J. E.; THOMPSON, A. A. Fundamentos da administração estratégica. Porto Alegre:
AMGH, 2012.
JACOMASSI, E. P. Ambiente externo e processo de definição de estratégias organizacionais: uma
revisão e síntese teórica. Administração de Empresas em Revista, Curitiba, n. 4, p. 77-102, 2005.
KOTLER, P.; ARMSTRONG, G. Princípios de marketing. 15. ed. São Paulo: Pearson Education do
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MOTTA, F. C. P. A teoria geral dos sistemas na teoria das organizações. RAE, Rio de Janeiro, v.1 1,
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93, jan. 2008.
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_____. Estratégia competitiva: técnicas para análise de indústrias e da concorrência. 7. ed. Rio de
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PRAHALAD, C. K.; HAMEL, G. The core competence of the corporations. Harvard Business
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SCHERER, F. L. et al. Análise do ambiente de marketing: um estudo aplicado em uma cooperativa
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VASCONCELLOS FILHO, P. Análise ambiental para o planejamento estratégico. RAE, Rio de
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WERNERFELT, B. A resourced-based view of the firm. Strategic Management Journal, n. 5, p.
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ZAMBERLAN, L. et al. Marketing empresarial. Ijuí: Ijuí, 2009.
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ADMINISTRAÇÃO ESTRATÉGICA
AULA 3
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Profª Dayse Mendes
8/4/22, 12:07 AM UNINTER
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CONVERSA INICIAL
Nesta aula, você compreenderá que, para que uma estratégia seja formulada, é necessário
compreender quais são os propósitos para que uma empresa exista. Para tanto, você conhecerá o
conceito de objetivo estratégico, assim como o de meta. Além do mais, verá que ter objetivos claros
traz uma série de vantagens para a empresa, dentre elas uma formulação mais eficaz das estratégias.
Conhecerá também a ideia de que os objetivos e, por consequência, as estratégias estão distribuídas
em diferentes níveis organizacionais, o que por sua vez leva a cada um desses níveis a ter papéis
diferentes não só na formulação, mas também na implantação e na manutenção das estratégias da
empresa. Poderá fazer, assim, a distinção entre estratégias empresariais, estratégias de unidades de
negócios e estratégias funcionais.
Além disso, você verá que as estratégias empresariais envolvem toda a empresa e são divididas
em três tipos distintos, de acordo com o objetivo definido pela empresa: estratégia de crescimento,
estratégia de estabilidade e estratégia de redução. Conhecerá as estratégias de unidades de
negócios, estabelecidas por Porter como estratégias genéricas de liderança no custo total, de
diferenciação e de enfoque. E finalizará seu aprendizado sobre tipos de estratégia entendendo sobre
a obrigação das áreas funcionais da empresa em sustentarem as estratégias empresariais e as
estratégias genéricas, formulando estratégias funcionais. Assim, cada área da organização pode
estabelecer seus objetivos que harmonizem com os objetivos estratégicos gerais e formular, dessa
forma, as estratégias funcionais como, por exemplo, as estratégias de produção, de marketing, de
finanças, de recursos humanos, de  P&D (pesquisa e desenvolvimento) entre outras. Vamos lá!
TEMA 1 – OBJETIVOS ESTRATÉGICOS
Não há como imaginar uma empresa, que possa funcionar de modo adequado, sem ter
estabelecido quais são seus objetivos, quais são os propósitos para sua existência. Mesmo que esses
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objetivos não tenham sido formalizados, eles estarão presentes durante as tomadas de decisão,
refletindo sobre como a empresa se conduz para alcançar um futuro desejado. Podemos entender
como objetivos organizacionais a descrição dos resultados que a empresa pretende alcançar para
cumprir com sua missão.
Aqui, é interessante comentar sobre outro conceito relacionado à ideia de objetivo, as metas.
Metas são as definições concretas de um objetivo, já que demonstram os resultados desejados em
termos quantitativos e com prazo determinado, em comparação com os objetivos que são
qualitativos e sem prazo estabelecido para seu alcance. Objetivos e metas se complementam e
auxiliam o estrategista no controle dos resultados estratégicos.
Richers (1980, p. 8) diz que os objetivos relacionam os desejos das pessoas que formam a
organização com os meios a serem utilizados para que se satisfaçam esses anseios. Assim, o autor
define que:
Há sempre pelo menos dois elementos presentes na concepção de quaisquer objetivos: o elemento
psicológico, que envolve valores, atitudes, motivações e sobretudo anseios de indivíduos, além de
um conjunto de instrumentos, composto de recursos (técnicos, financeiros, humanos, etc.) que
deverão ser aplicados para atingir os objetivos e satisfazer os anseios.
Com base nesse relacionamento, Richers (1980) conceitua objetivos estratégicos como “posições
projetadas para a empresa como um todo, aceitas pelos seus dirigentes como desejáveis e
exequíveis”. Assim, os objetivos são definidos antes de especificar quais serão as estratégias a serem
implementadas pelas organizações.
Figura 1 – Objetivos
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Créditos: EMOJOEZ/Shutterstock.
De acordo com Berton e Fernandes (2012, p. 153), é necessário que o estrategista observe alguns
pontos antes de formular objetivos, que são:
Quantificar e definir prazos para os objetivos da organização, levando em consideração as diversas
partes interessadas (stakeholders) da empresa; comunicar claramente os objetivos e alinhá-los à
missão e aos valores da empresa; detalha-los em diversos níveis, sabendo desafiar as pessoas sem
desanimá-las; e manter a flexibilidade.
Ou seja, os objetivos devem ser transformados em metas para evitar equívocos entre as pessoas
que compõem a empresa, estabelecendo quantidades e tempos determinados. Também é necessário
compreender que cada stakeholder tem objetivos distintos a serem alcançados. O que clientes,
fornecedores, mão de obra ou acionistas desejam da organização precisa então ser ponderado pela
empresa para conciliar todas essas necessidades diferentes e atendê-las. Também é importante
deixar claro a todos quais são os objetivos a serem perseguidos e como os envolvidos podem auxiliar
para seu alcance. Por isso a comunicação é tão relevante. Não se deve deixar de alinhar os objetivos à
missão da empresa, já que eles são uma espécie de detalhamento da missão e de como fazer para
cumpri-la, percebendo que esse detalhamento da missão se dará nos vários níveis organizacionais.
Berton e Fernandes (2012, p. 154) explicam que os objetivos se dividem em “objetivos gerais, mais
próximos da missão da empresa, [...] objetivos específicos, que são versões mais restritas e
normalmente quantificadas dos objetivos gerais” e também que no:
Nível mais estratégico da organização estão os objetivos gerais, de caráter mais amplo, que
refletem diretamente os princípios e a missão da empresa, fornecendo aos funcionários uma visão
de aonde se pretende chegar em curto, médio e longo prazos. Por sua vez, os objetivos funcionais
– para cada área específica da organização – tem mais características de curto e médio prazos e
serão detalhados, porém sempre procurando seguir o rumo estabelecido pelos objetivos gerais da
empresa.
Objetivos estratégicos gerais podem se amparar em desejos da organização em crescer, um
anseio da maioria dos empresários, visto que o crescimento parece significar que a empresa está
saudável e traz vantagens competitivas, como ser mais reconhecida do que seus concorrentes ou ter
um poder de negociação maior com seus fornecedores, por exemplo. Mas há momentos em que a
empresa percebe que o ambiente externo está muito instável e que é difícil determinar o que
acontecerá no futuro. Nessa situação, é interessante que o objetivo geral seja de conservar a empresa
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como ela está no momento, sem crescer nem diminuir. E há momentos em que a empresa precisa
repensar os negócios nos quais atua, com a possibilidade de deixar alguns deles, buscando assim um
objetivo geral de redução.
Figura 2 – Objetivos gerais
Créditos: MIX3R/Shutterstock.
Berton e Fernandes (2012) alertam ainda que deve haver um equilíbrio quanto à dimensão do
objetivo proposto, que não deve ser tão desafiante a ponto de fazer com que as pessoas desanimem
pela dificuldade em alcançá-lo, e nem tão simples que acabe por ser desprezado e deixado de lado.
Além disso, os objetivos devem ser flexíveis, ou seja, modificáveis de acordo com as necessidades
que vão se apresentando ao longo do tempo.
Ao tratar todas essas questões, conforme Berton e Fernandes (2012), as empresas podem
usufruir das vantagens de administrar por objetivos,tais como concentrar esforços nos resultados,
sem perder energia com situações que tragam desperdícios; propiciar o uso de indicadores que
auxiliarão a empresa a ter um controle melhor sobre seus resultados; facilitar o aprendizado por meio
da vivência do alcance, ou não, dos resultados esperados, melhorando a escolha futura de novos
objetivos, e, finalmente, auxiliar o estrategista em uma formulação mais eficaz das estratégias da
empresa.
TEMA 2 – NÍVEIS ESTRATÉGICOS
Visto que os objetivos estratégicos devem ser pensados em termos de níveis, é possível
compreender que as estratégias formuladas para a empresa também estarão atreladas a níveis
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organizacionais distintos, e que cada um desses níveis terá uma função distinta em relação à
implementação e à manutenção das estratégias organizacionais.
Figura 3 – Níveis da estratégia
Fonte: Dayse Mendes, 2020.
É importante, antes de prosseguir, explicar o que são UENs ou Unidades Estratégicas de
Negócios. Uma unidade estratégica de negócios, conforme Kotler e Armstrong (1993), tem missão e
objetivos distintos e pode ser planejada independentemente dos outros negócios da empresa,
podendo ser uma linha de produtos dentro de uma divisão ou, algumas vezes, um único produto ou
marca distinto em relação aos demais negócios da empresa. Esse é um tipo de estrutura
organizacional, ou seja, uma forma como a empresa se organiza para atender setores distintos,
normalmente encontrada em empresas que têm produtos muito distintos, que a levem a ter de
tomar decisões bastante diversas acerca das ações de suas áreas funcionais. Assim, mesmo estando
sob as ordens de uma mesma organização, suas estratégias serão diferentes, em conformidade com
o setor em que atuam.
Um exemplo de empresa que atua com esse tipo de estrutura é a Nestlé, tendo em vista seu
portfólio de produtos, que atendem desde o bebê, com papinhas; até o adulto, com café solúvel;
passando pelas crianças, com ovos de Páscoa; ou cães e gatos, com ração. Embora os produtos
citados sejam todos do setor alimentício, a forma de produzir, a forma de se relacionar com o
consumidor, a forma de contratar mão de obra etc. é totalmente diferente para cada um dos
produtos citados. Assim, é mais estratégico dividir esses produtos em áreas distintas dentro da
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empresa, com tomada de decisão e formulação de estratégias distintas, mesmo pertencendo a uma
única organização.
Figura 4 – Unidade Estratégica de Negócios (UEN)
Créditos: ROZENSKIP/Shutterstock.
No nível estratégico, serão formuladas as estratégias empresariais, no nível das unidades de
negócios serão formuladas as estratégias genéricas, e no nível funcional serão elaboradas as
estratégias funcionais.
TEMA 3 – ESTRATÉGIAS EMPRESARIAIS
Ao lembrar que conceituamos estratégia como um conjunto de objetivos e a forma de alcançá-
los, fica claro que a formulação de estratégias passa pela necessidade de observar os objetivos gerais
da organização, e com base nesses objetivos, buscar as ações que conduzam ao seu alcance.
Uma estratégia empresarial será aquela que busca o alcance do objetivo geral da empresa,
envolvendo a organização em sua totalidade. Podemos classificar esses objetivos gerais em três
possibilidades: crescer, ficar do jeito que está, ou reduzir. Cada um desses macro objetivos leva a
estratégias bastante diferenciadas.
As estratégias formuladas com o objetivo de crescer são denominadas de estratégia empresarial
de crescimento. Conforme Berton e Fernandes (2012), o crescimento de uma organização pode
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acontecer como o aumento de seu lucro, de suas vendas ou de sua participação no mercado. Essa,
então, é uma estratégia que abrange toda a empresa, cujo objetivo é crescer e ser maior do que suas
empresas concorrentes. Esse objetivo traz vantagem competitiva, pois a organização pode, ao
crescer, ter mais clientes, uma imagem que alcança mais pessoas na sociedade, maior poder de
negociação com fornecedores, entre outras vantagens.
Figura 5 – Estratégia empresarial de crescimento
Créditos: SERGII TVERDOKHLIBOV/Shutterstock.
Para alcançar o objetivo de crescimento, é possível agir de várias formas. As maneiras
reconhecidas na literatura para isso são:
Crescimento interno: ocorre quando a empresa cresce com seus próprios recursos que vão
sendo acumulados ao longo do tempo, normalmente com o aumento de suas vendas, da sua
capacidade de produção, ou da sua força de trabalho. Os lucros obtidos são reinvestidos na
organização, aumentando sua estrutura, seu processo produtivo, sua capacidade de vendas ou
mesmo criando novos negócios. A maioria das empresas que atualmente são de grande porte
um dia foram pequenas e iniciaram sua ampliação com uma estratégia de crescimento interno.
É possível observar esse tipo de estratégia sendo usada no início de suas atividades, por
exemplo, pelo Magazine Luiza. O Magazine Luiza surgiu da aquisição, por Pelegrino José
Donato e sua esposa Luiza Trajano Donato, de uma pequena loja de presentes na cidade de
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Franca, interior de São Paulo, em 1957. A loja passa a ser conhecida na cidade por causa do
atendimento feito pelos próprios donos, especialmente Luiza. Durante os próximos vinte anos,
a empresa viveu uma grande expansão de seus negócios, em especial com a entrada de capital
vinda com o ingresso de outros familiares no negócio, proporcionando, em 1974, a abertura de
uma grande loja de departamentos. A partir desse momento, novos tipos de estratégias
começam a ser utilizadas pela empresa (Magazine Luiza, 2020)
Integração horizontal: esse tipo de estratégia de crescimento é proporcionado quando uma
empresa cresce por meio da aquisição de outra empresa que seja concorrente direta da
compradora e atue exatamente em uma mesma linha de negócios, oferecendo o mesmo tipo
de produto. Sua denominação pode ser explicada por integrar uma empresa em outra, no nível
da concorrência, normalmente denominado de horizontal em contraposição ao nível da cadeia
de produtiva da empresa, normalmente denominado de vertical. Esse tipo de estratégia é
vantajoso não só pelo crescimento obtido pela empresa que adquire as outras, mas também
porque tira do mercado uma concorrente direta, tornando a atuação da empresa compradora
mais simplificada, já que houve redução da concorrência. Nessa situação, a empresa
compradora poderá até manter as marcas da empresa adquirida, mas na maior parte das vezes
retira aos poucos o seu nome do mercado, visto que a empresa deixou de existir. No entanto,
isso não é uma regra, tudo depende da aceitação do consumidor em relação à aquisição. Às
vezes, se torna mais estratégico manter o nome, mesmo que oficialmente a empresa já não
exista mais. Aquisições são comuns, por exemplo, no setor bancário, vide a compra do Banco
Real pelo Banco Santander, a compra do banco Bamerindus pelo banco HBSC, a compra do
banco HSBC pelo banco Bradesco, entre outras. Outro setor em que comumente se faz
integração horizontal é o de tecnologia e informática. Como exemplo, temos a compra pelo
Facebook do Instagram e do WhatsApp. Uma observação importante: muitas vezes, o
jornalismo de negócios anuncia esse tipo de estratégia como fusão. Aquisição e fusão são
estratégias com ações completamente distintas. Mais à frente, você encontrará explicações
sobre fusão.
Diversificação horizontal relacionada: no caso da formulação de uma estratégia de
diversificação, uma empresa decide adquirir outra empresa para alcançar seu objetivo de
crescimento, mas para tanto, compra uma empresa que oferece produtos diferentes do seu
(por isso o nome de diversificação). Mas como é uma estratégia de crescimento horizontal, a
empresa está adquirindo uma concorrente, que não concorre deforma direta, mas que atua no
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mesmo setor econômico. Nessa situação, a empresa normalmente está em busca do
compartilhamento de recursos para aumentar a sua eficiência no mercado, atingindo assim um
grupo maior de consumidores ao mesmo tempo em que reduz a rivalidade de possíveis
concorrentes indiretos. Um bom exemplo desse tipo de estratégia são as aquisições da Coca-
Cola Company ao longo das últimas duas décadas. A empresa, que se notabilizou pela
produção de refrigerantes, vem adquirindo empresas fabricantes de produtos substitutos, tais
como a Del Vale (produtora de sucos); a Matte Leão (produtora de chás); a Crystal (produtora
de água); a rede de cafés Costa; entre outras empresas que não concorrem diretamente com
refrigerantes, mas que atuam na indústria de bebidas.
Diversificação horizontal não-relacionada: nesse caso, a empresa que adota uma estratégia
de diversificação horizontal não relacionada estará adquirindo uma empresa que não é sua
concorrente direta e não atua no mesmo setor econômico que a empresa compradora.
Conforme Berton e Fernandes (2012, p. 159), nesse caso a empresa está em busca de “maior
proteção no mercado, por meio de uma diluição de riscos em mais de um negócio, ou mesmo
aplicar o excesso de caixa, se existente, em setores de crescimento rápido, buscando aumentar
o lucro em curto prazo”.
Integração vertical de empresas relacionadas: a integração vertical é mais um tipo de
estratégia em que uma empresa adquire outra. Mas nesse caso, trata-se de integrar uma
empresa do nível vertical, ou seja, que pertence à cadeia produtiva da organização, seja ela uma
empresa fornecedora (a montante), seja uma empresa cliente (a jusante). O fato de ser
relacionada diz respeito à empresa que será adquirida estar ligada diretamente ao core business
da empresa compradora. Como core business, deve-se entender a atividade principal da
empresa, aquilo para que ela foi constituída, sua essência. Nesse caso, a empresa compradora
pode ter um maior controle dos diferentes processos da cadeia, podendo ter vantagem em
relação a custos, prazos, qualidade. Por outro lado, deverá gerir negócios com os quais não
estava habituada, o que gera a necessidade de elaborar novas estratégias e novos processos.
Como exemplo, temos a aquisição do Hotmail pela Microsoft. De acordo com a própria
Microsoft, o Hotmail era um elemento importante nos serviços de comunicação e informação
online da Microsoft Network (MSN). Outro exemplo é o da Tesla, a montadora de carros
elétricos de Elon Musk, adquirindo a ATS Automotion, uma fabricante alemã de células de
bateria, deixando a Tesla com autonomia em relação a esse componente do carro e, ao mesmo
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tempo diminuindo a vantagem competitiva da BMW e da Mercedes Benz que, até a aquisição,
eram cliente da ATS.
Figura 7 – Integração vertical de empresas relacionadas
Créditos: PIOTR SWAT/Shutterstock.
Integração vertical de empresas não-relacionadas: nesse caso, a estratégia continua sendo
adquirir uma empresa fornecedora ou cliente, mas de produtos não relacionados ao core
business da empresa compradora.  Como exemplo genérico, podemos citar a compra de uma
empresa fabricante de garrafas plásticas por uma empresa produtora de suco de laranja.
Fusões: este é um tipo de estratégia mais complexo para se alcançar o objetivo de crescimento.
Tal complexidade se deve ao fato de que, para que uma fusão aconteça, é necessário que duas
ou mais empresas, que apresentem portes semelhantes, combinem-se e então sejam unificadas
“sob uma mesma razão social ou marca” (Berton; Fernandes, 2012, p. 159). Com a fusão, as
empresas esperam partilhar recursos e ganhar em forca competitiva. Por outro lado, há uma
série de dificuldades e empecilhos, desde as questões legais, no ambiente externo, até as
questões internas de processo e cultura organizacional. No que diz respeito às leis, é necessário
verificar se a fusão poderá gerar uma empresa monopolista. Nesse caso, não será possível o
“casamento” entre as empresas. Quem regula esse tipo de situação no Brasil é o CADE –
Conselho Administrativo de Defesa Econômica, uma autarquia federal que analisa situações que
possam ir contra a política nacional de livre concorrência. No ambiente interno, pessoas que até
o momento da fusão não trabalhavam juntas e, muito menos, conviviam, passam a se relacionar
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e ter de alcançar objetivos conjuntos. Esse momento de alteração da cultura das duas (ou mais
empresas) costuma ser estressante e pode levar ao insucesso da estratégia. Um exemplo já
clássico de fusão bem-sucedida é o ocorrido entre as empresas Companhia Antarctica Paulista
e Companhia Cervejaria Brahma, no ano de 1999. Até então, as empresas eram concorrentes
diretas no mercado de cervejas e refrigerantes e, após a fusão, transformarem-se numa única
empresa, mantendo a marca de seus produtos e expandindo seu portfólio, criando assim uma
empresa altamente atrativa ao mercado. Tanto é que, em 2004, sofreu um novo processo de
fusão, agora com a belga Interbrew, se tornado líder no mercado mundial de bebidas e cervejas
e alterando seu nome para AB InBev.
Figura 8 – Fusão
Créditos: JULIO RICCO/Shutterstock.
Alianças estratégicas: uma outra forma estratégica de crescer se dá quando duas ou mais
empresas, concorrentes diretas em seu setor de atuação, decidem realizar um projeto em
conjunto. Esse tipo de ação é denominado de aliança estratégica. O relacionamento e, por
consequência, a estratégia entre as empresas dura enquanto durar o projeto. Conforme Berton
e Fernandes (2012, p. 159), durante a parceria, as empresas podem partilhar “os custos, os
riscos e os benefícios em explorar e arriscar novas oportunidades de negócios. Essas alianças
podem ser: joint ventures, acordos de franquia/licenciamento, P&D conjuntos, operações
conjuntas, acordos conjuntos para fornecimento a longo prazo, acordos de marketing,
conjuntos ou consórcios”. Exemplo: uma situação clássica é a joint-venture realizada entre a
Volkswagen e a Ford (Autolatina), realizando uma cooperação econômica entre essas empresas,
no Brasil, entre os anos de 1987 a 1996. Atualmente, a Volkswagen e a Ford formaram nova
parceria estratégia para projetos de autonomação. Outro exemplo importante é o realizado por
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pequenos supermercados, normalmente de bairro, que se unem para fazer compras conjuntas e
assim reduzir os custos com seus fornecedores.
Em uma situação distinta, quando o cenário não está propício ao crescimento, é possível que
uma empresa adote uma estratégia com o objetivo de deixar a empresa como ela está no momento
em que se toma essa decisão. Esse tipo de estratégia é denominado de estratégia empresarial de
estabilidade. Uma estratégia de estabilidade é aquela que abrange toda a organização, cujo objetivo
é mantê-la no tamanho em que está e com a mesma receita, durante determinado período de
tempo. Esse objetivo traz vantagem competitiva pois a organização pode, ao se manter, sobreviver a
situações que as suas concorrentes não suportem.
Figura 9 – Estabilidade
Créditos: ORLA/Shutterstock.
Essa é uma estratégia de difícil implementação e conservação, pois para se manter, há a
necessidade de a empresa tomar uma série de decisões internas e externas, melhorando seus
processos e seus produtos. Uma estratégia de estabilidade não significa paralisação das atividades da
empresa. A estabilidade é decidida pelo empresário em duas situações distintas:
Quando há instabilidade no ambiente externo, seja ela econômica, política, natural, entre
outras. Nesse momento, pode ser mais interessante para a empresa não correr risco tentando
crescer, já que não há certeza quanto ao que ocorrerá no mercado;
Quandoa empresa é reconhecida, pelos seus consumidores, tradicionalmente de uma
determinada forma. Ao mudar a empresa, corre o risco de perder seus clientes, que já não se
reconhecem mais na empresa modificada.
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O último tipo de estratégia empresarial é aquela estratégia formulada com o objetivo de
diminuir a organização. Esse tipo de estratégia é denominado de estratégia de redução. Uma
estratégia empresarial de redução é uma estratégia que abarca toda a organização, cujo objetivo é
reduzir, “tirar” um pedaço da organização ou até encerrar suas atividades. Esse objetivo pode ser
estratégico na medida em que se reduz custos, se mantém uma boa imagem da organização, ou,
caso nada dê certo, evita-se um processo falimentar. A implementação de uma estratégia de redução
se dá por três diferentes formas: a reviravolta (turnaround); o desinvestimento; e a liquidação.
Reviravolta (turnaround): nessa situação, a empresa, ou seu produto principal, estão em fase
final de ciclo de vida. A empresa decide que não quer encerrar suas atividades e elabora ações
para retomar seu lugar no setor em que atua. Exemplo clássico é o das Havaianas, sandálias de
borracha desenvolvidas pela empresa Alpargatas, que durante muitos anos foi uma espécie de
um produto para as classes C e D e quase entrou em extinção com a chegada de sandálias de
plástico, como o Rider, no início dos anos 1990. Com o desenvolvimento de pesquisas de
marketing e de produto, aliadas a um pouco de sorte, a Alpargatas conseguiu não só reverter a
situação de fim de ciclo de vida do produto, como reinventá-lo totalmente quanto ao público
consumidor, à imagem do produto em si e à rentabilidade que o produto traz para a empresa.
Hoje, uma singela Havaiana pode custar até 100 libras em algumas lojas de Londres. Outras
situações de reviravolta aconteceram ao longo dos anos 2000 por conta do saudosismo em
relação a determinados produtos. Foi possível observar nas redes sociais, por exemplo, o reviver
de muitos brinquedos por adultos saudosos de sua infância. E, a partir disso, o relançamento da
marca Estrela e de produtos como Ferrorama, Autorama, Genius, Susi, Falcon, Pula-Pirata,
Aquaplay, entre outros.
Figura 10 – Reviravolta
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Créditos: KONMAC/Shutterstock.
Desinvestimento: esta estratégia empresarial de redução diz respeito a encerrar ou vender
uma unidade de negócio, retirando da empresa a necessidade de tomar decisões referentes a
esse negócio específico. Para Berton e Fernandes (2012, p. 160), o “desinvestimento geralmente
ocorre quando a unidade de negócio está tendo um desempenho ruim ou deixa de se adequar
ao perfil estratégico da empresa”. Como exemplo, pudemos observar muitas empresas
encerrando ou reduzindo suas operações aqui no Brasil. É o caso da montadora de automóveis
Ford, que fechou sua fábrica em São Bernardo do Campo; da Roche, uma companhia do setor
farmacêutico, que fechou sua fábrica em Jacarepaguá; da Fnac, uma famosa rede de livrarias,
que encerrou totalmente suas operações no Brasil, tanto físicas como online; do fechamento de
lojas físicas da C&A, uma varejista de roupas; entre outras.
Liquidação: como última estratégia empresarial de redução, tem-se a situação de quando o
empresário toma a decisão de encerrar as atividades da empresa. Esse tipo de estratégia é
denominado de liquidação. A formulação desse tipo de estratégia pode trazer bons resultados
quando a empresa está́ ameaçada e já não consegue competir com eficiência, assim, o
encerramento pode evitar um processo falimentar. Por outro lado, existem negócios que
exigem renovação constante. É o caso de “baladas da moda”. Ao se extinguir a moda e a
movimentação que a moda traz, é comum que os empresários encerrem aquele negócio
específico e montem outro em seu lugar.
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TEMA 4 – ESTRATÉGIAS DE UNIDADES DE NEGÓCIOS
A formulação de estratégias também se dá no nível das unidades estratégicas de negócios. Tais
estratégias são conhecidas como as estratégias genéricas de Porter. Caso a organização não apresente
esse tipo de estrutura, as estratégias genéricas também podem ser usadas na empresa como um
todo. Porter (1991) propõe que, para que uma empresa tenha vantagem competitiva e rentabilidade
no setor em que atua, ela precisa escolher uma entre três tipos distintos de estratégia, que ele
denomina de estratégias genéricas.
Figura 11 – Estratégias genéricas de Porter
Créditos: OPTURADESIGN/Shutterstock.
São elas: a estratégia genérica de liderança no custo total; a estratégia genérica de diferenciação;
e a estratégia genérica de enfoque.
Estratégia genérica de liderança no custo total: nesse caso, a empresa deve apresentar os
menores custos em relação a todas as outras empresas que com ela competem num mesmo
mercado e, assim, pode obter uma maior lucratividade ou oferecer um menor preço aos seus
clientes, sendo assim a líder do setor. Essa é uma estratégia difícil de colocar em prática, pois
exige características específicas da organização. Normalmente, precisa ser uma empresa de
grande porte, que tenha um sistema de controle bastante eficaz. Ajuda adotar essa estratégia
se a empresa trabalhar com produção em massa, ou seja, atuar com ganho de escala. A
produção em grandes quantidades auxilia a diminuir custos por conta das possíveis
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negociações com fornecedores, ao aprendizado constante que reduz retrabalho e traz mais
produtividade, entre outros fatores.
Um exemplo já clássico desse tipo de estratégia foi a formulada pela Gol, quando de sua estreia
no mercado de aviação comercial, em 2001. A Gol acaba por modificar totalmente o mercado ao
oferecer, diferentemente de suas concorrentes da época, não uma “Experiência de Voar!”, mas sim a
possibilidade das pessoas se deslocarem do ponto A para o ponto B com as menores tarifas
oferecidas, quando comparadas com as tarifas das concorrentes. E isso era possível graças à sua
estratégia de reduzir custos em todos os processos em que isso fosse possível, por exemplo:
eliminando o tradicional bilhete de papel; reduzindo as refeições oferecidas à bordo e, com isso,
aumentando sua capacidade de transporte de passageiros, já que eliminou a necessidade de cozinha
na aeronave; usando a internet como canal preferencial de comunicação com seus consumidores;
atuando com uma frota padronizada de aeronaves etc. Cada uma dessas modificações reduzia seus
custos de operação, fazendo com que a empresa fosse inovadora quanto a oferta desse novo modelo
de negócios. (Gol, 2020).
Figura 12 – Liderança no custo total
Créditos: WINDWALK/Shutterstock.
Estratégia genérica de diferenciação: aqui, para que a empresa tenha uma vantagem
competitiva, ela busca ser diferente em relação às demais concorrentes, oferecendo ao cliente
algo que ele entende que proporciona um maior valor ao produto oferecido por essa empresa
do que pelas outras. Esse valor pode ser qualquer elemento, uma forma diferente de oferecer o
produto, um gosto diferente, um serviço extra agregado ao bem adquirido, um preço menor,
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quantidades distintas, entre outras características. Exemplo tradicional desse tipo de estratégia
são produtos alimentícios oferecidos para compra em menores quantidades, tais como
caixinhas de 6 ovos em vez de uma dúzia. Esse tipo de produto se adequa mais às famílias
atuais, constituídas por muito menos pessoas, do que em décadas passadas. Mais um exemplo
é a venda e a assistência técnica diferenciada para notebooks oferecidas pela Dell. Outro
exemplo: os preços bastante acessíveis de roupas oriundas da China. A estratégia de
diferenciação é a de mais simples implantação, porém sua manutenção é difícil, já queoutras
empresas podem imitar ou melhorar a diferença proposta pela empresa, com custos menores
por não serem iniciadoras do processo.
Figura 13 – Diferenciação
Créditos: HADRIAN/Shutterstock.
Estratégia genérica de enfoque: nessa situação, o empresário observou um nicho de mercado
ainda não atendido por nenhuma outra empresa. Como nicho de mercado, entende-se um
segmento, um “pedaço” de mercado com características próprias, específicas. Quando o
empresário decide atuar em um nicho, ele detém o mercado para si ao colocar um produto à
disposição dessa porção de mercado específica, implantando então uma estratégia de enfoque.
A denominação diz respeito ao foco dado a um segmento inexplorado ou ainda pouco
explorado. Esse tipo de estratégia exige muita observação do mercado, de forma a descobrir
consumidores que não estejam sendo atendidos em suas necessidades. Exemplos já clássicos
desse tipo de estratégia são as atuações em mercados como o de produtos estéticos para peles
pretas, cruzeiros marítimos para roqueiros, roupas para mulheres evangélicas, condicionadores
para cachorros com pelo branco, entre outros mercados específicos.
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Figura 14 – Enfoque
Créditos: WAYHOME STUDIO/Shutterstock.
Porter (1991) assegura que essas são três abordagens eminentemente viáveis para lidar com as
forças competitivas, aconselhando os gerentes a adotarem apenas uma delas. Caso contrário,
segundo o autor, as empresas ficariam "presas no meio-termo", sem estratégia de defesa. Ao
escolher uma dentre essas estratégias, a empresa terá que operacionalizar seus sistemas produtivos
para alcançar a um desses objetivos propostos: reduzir custos, ser diferente, atender a um público
específico.
TEMA 5 – ESTRATÉGIAS FUNCIONAIS
Para que a empresa possa alcançar seus objetivos gerais, ela precisa contar com o suporte de
suas áreas funcionais, que precisam compreender como cada área pode agir para que a empresa
como um todo tenha resultados positivos em relação à implantação de estratégias. Cada função deve
determinar objetivos e estratégias específicos que conduzam e deem a base necessária para o
alcance da estratégia empresarial.
Algumas estratégias funcionais são mais conhecidas do que outras, por serem divulgadas há
mais tempo e, às vezes, se confundir com as estratégias gerais da empresa, como é o caso das
estratégias de Marketing. Mas de fato, embora seja nas áreas funcionais que a estratégia acontecerá
na prática, é necessário que sua formulação siga os passos da estratégia empresarial e da estratégia
de unidade de negócios. Para Rancich Filho e Vanin (2013, p. 82), se “uma das áreas não for bem,
poderá estar comprometendo o conjunto da organização e, por consequência, seus resultados”.
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Cada empresa será constituída por áreas diferentes, mas é possível notar que algumas funções e,
portanto, algumas estratégias, podem ser comuns a todas as organizações. Sendo assim, vamos
observar algumas estratégias funcionais.
Estratégias de Produção: na área da produção, suas estratégias são conhecidas como
prioridades competitivas da produção. Para Pires (1995), existem quatro prioridades competitivas
clássicas e mais duas prioridades que têm sido discutidas mais recentemente. São elas o custo,
a qualidade, o desempenho de entregas e a flexibilidade, mais a inovatividade e a
sustentabilidade. Quanto ao custo, a ideia é de que a área deverá produzir a um custo de forma
a ser o mais baixo que for possível. Para tanto, a área deve se basear em economia de escala,
curva de experiência e produtividade. No que se refere à qualidade, é importante entender que
o conceito de qualidade, por si só, é abstrato. Assim, é necessário adotar um vocabulário que
demonstre todas as dimensões da qualidade, de forma que a área possa definir sua atuação em
relação a cada uma dessas dimensões. Conforme Garvin (1987), são oito as dimensões da
qualidade: desempenho, características, confiabilidade, conformidade, durabilidade, assistência
técnica, estética e imagem do produto. O desempenho de entregas, como o próprio nome
aponta, diz respeito à confiabilidade e velocidade nos prazos de entrega dos produtos. A
flexibilidade é a possibilidade de alterações no processo produtivo, mantendo sua eficiência.
Dessa forma, pode-se dizer que flexibilidade é a habilidade de responder de forma efetiva a
mudanças circunstanciais, as incertezas no processo produtivo. A flexibilidade pode se
apresentar na produção sob diferentes formas, tais como: flexibilidade no mix; flexibilidade no
volume; flexibilidade a substituições (changeover); flexibilidade a modificações; flexibilidade nos
roteiros; flexibilidade nos materiais; flexibilidade nos sequenciamentos. Quanto à
inovatividade, essa é uma prioridade competitiva relacionada à capacidade que uma empresa
tem de introduzir em suas linhas novos produtos/processos num determinado período de
tempo. Finalmente, mas não menos importante, há a sustentabilidade relacionada, no caso
dos processos produtivos, em especial a não agressão ao meio ambiente.
Figura 15 – Desempenho de entregas
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Créditos: ROBERT KNESCHKE/Shutterstock.
Estratégias de Marketing: na área de marketing, há muitas questões determinantes quanto à
sua função de suporte às estratégias organizacionais. É em marketing que se determinam
quatro questões de grande relevância para que a empresa se posicione e entenda melhor seu
mercado de atuação, que são: o produto, o preço, a promoção e a praça. Ao estudar cada um
dos 4Ps do marketing, a área fica encarregada de compreender e repassar as informações
necessárias a cada uma das outras áreas da empresa acerca do produto, ou seja, do que a
empresa pretende disponibilizar ou já disponibiliza para o seu consumidor, identificando as
necessidades do cliente. Quanto ao preço, o marketing auxilia na determinação do valor de
venda do produto, percebendo o que o cliente valoriza no produto e quanto o cliente está
disposto a pagar por esse produto. A determinação do preço é fundamental na medida em que
ela determina a lucratividade, ou não, da organização. Praça diz respeito ao local em que o
produto será vendido, bem como a definição de que esse será um lugar físico, virtual ou ambos.
Finalmente, promoção está relacionada à forma de divulgação do produto e como ela será
realizada para alcançar o máximo de clientes possível e torná-los suscetíveis de compra.
Publicidade e propaganda estão atreladas a essa atividade.
Estratégias de P&D: tendo em vista ser a inovação uma possível vantagem competitiva para as
organizações, é adequado planejar ações e, consequentemente, estratégias funcionais de
pesquisa e desenvolvimento (P&D). Não é necessário que a empresa tenha uma área específica
de P&D, mas sim que busque observar as inovações que surgem no mercado; que valorize as
invenções desenvolvidas por seus funcionários, de forma a transformá-las em inovação; que
estabeleça alianças estratégicas para o desenvolvimento de novas tecnologias e novos
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produtos; que tenha uma estrutura e uma cultura organizacionais abertas a mudanças. Assim,
haverá a possibilidade de criar valor para os clientes e para a própria organização, aproveitando
o conhecimento gerado pela empresa.
Figura 16 – Estratégias de P&D e de TI
Créditos: GRAPHICWITHART/Shutterstock.
Estratégias de TI: na atualidade, não é possível imaginar uma empresa eficaz em seus
processos que não utilize sistemas de tecnologia de informação. Cabe ao TI, conforme Rancich
Filho e Vanin (2013, p. 87), coletar, sistematizar, transformar informação em material útil, e
assegurar seu uso. Assim, a informação gera conhecimento a ser utilizado “não só para análise
do passado, mas como orientação para o crescimentofuturo”. Desta forma, várias decisões
estratégicas são tomadas por essa área. Dentre elas, é possível destacar a adoção das
ferramentas adequadas ao negócio; a definição de políticas de segurança e de controle das
informações; a busca por sistemas inovadores que facilitem os processos organizacionais etc.
Estratégias de Recursos Humanos: se pensarmos que são as pessoas que realizam as
estratégias organizacionais, conseguimos mensurar a importância da área de recursos humanos
para a sustentação das estratégias. É a área de recursos humanos a responsável por várias
ações, tais como a atração e a escolha das pessoas certas para a empresa; a obtenção do
melhor resultado que as pessoas puderem oferecer em sua atuação; a preparação e o
desenvolvimento dos funcionários; a decisão sobre a melhor forma de recompensar as pessoas
pelo seu trabalho; a proposição de ações para retenção e avaliação adequada dos talentos que
a organização possui. Realizando essas ações de forma correta, a área de RH auxiliará a
empresa a continuar obtendo vantagem competitiva.
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Figura 17 – Estratégias de Recursos Humanos
Créditos: ALICE-PHOTO/Shutterstock.
Para finalizar, Wright, Kroll e Parnell, citados por Rancich Filho e Vanin (2013, p. 88), afirmam que:
Para que uma estratégia genérica de uma unidade de negócio obtenha sucesso, cada área
funcional deve ir além de apenas operar de forma eficaz. O sucesso estratégico em geral exige que
todas as atividades funcionais estejam integradas, de modo que suas operações mesclem-se umas
com as outras de forma homogênea. As empresas com maior capacidade para realizar a integração
funcional terão maior probabilidade de conquistar as vantagens competitivas [...].
FINALIZANDO
Nesta aula, você pôde conhecer sobre objetivos e como eles são importantes para que a
empresa entenda qual são seus propósitos, para que ela foi criada. É com base nos objetivos que
novas estratégias serão formuladas. Assim, eles precisam estar claros e definidos para todos que
deles precisam dentro da organização. Sua transformação em metas auxilia a tornar os objetivos
menos abstratos.
Ademais, você ficou sabendo que as empresas estabelecem suas estratégias de acordo com
níveis distintos, desde o nível estratégico, no qual é realizada a formulação de estratégias
empresariais; passando pelo nível de Unidades Estratégicas de Negócios, no qual surgem as
estratégias genéricas de Porter, até o nível mais operacional, no qual são formuladas as estratégias
funcionais. A partir daí, você compreendeu que as estratégias empresariais envolvem a empresa
como um todo e são divididas em três tipos diferentes, de acordo com seus objetivos estratégicos: a
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estratégia empresarial de crescimento, a estratégia empresarial de estabilidade, e a estratégia
empresarial de redução.
Seguindo em frente, você descobriu que as Unidades de Negócios têm suas próprias estratégias,
mas que essas estratégias podem ser usadas na empresa como um todo, caso não haja esse tipo de
estrutura na mesma. Porter denominou essas estratégias como genéricas e disse que são três:
liderança no custo total, diferenciação e enforque. Finalmente, você pôde compreender que as
estratégias acontecem, na prática, nas diversas áreas da empresa e que cada uma dessas áreas deve
formular suas próprias estratégias para sustentar as estratégias organizacionais gerais. Seu nome é
estratégia funcional, e as estratégias funcionais podem estar em áreas como produção, marketing,
P&D, TI, entre outras.
REFERÊNCIAS
BERTON, L. H.; FERNANDES, B. H. R. Administração estratégica: da competência
empreendedora à avaliação de desempenho. 2. ed. São Paulo: Saraiva, 2012.
GARVIN, D. A. Competing on the Eight Dimensions of Quality. Harvard Business Review, nov.
1987. Disponível em: <https://hbr.org/1987/11/competing-on-the-eight-dimensions-of-quality>.
Acesso em: 13 jan. 2021.
GOL. Gol completa dez anos de operações com mais de 160,5 milhões de passageiros
transportados. Disponível em:
<http://ri.voegol.com.br/arquivos/10%20anos%20GOL%20clean%20final.pdf>. Acesso em: 13 jan.
2021.
KOTLER, P.; ARMSTRONG, G. Princípios de marketing. 5. ed. Rio de Janeiro: Prentice Hall, 1993.
MAGAZINE LUIZA. Nossa história. Disponível em:
<https://ri.magazineluiza.com.br/ShowCanal/Nossa-Historia?=maMhsoEQNCOr/Wxrb98OXA>.
Acesso em: 13 jan. 2021.
PIRES, S. Gestão estratégica da produção. Piracicaba: Editora Unimep, 1995.
PORTER, M. E. Estratégia competitiva: técnicas para análise de indústrias e da concorrência. 7.
ed. Rio de Janeiro: Campus, 1991.
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RANCICH FILHO, N. A.; VANIN, J. A. Administração Estratégica. Curitiba: Intersaberes, 2013.
RICHERS, R. Objetivos como razão de ser da empresa. Revista de Administração de Empresas
RAE, Rio de Janeiro, v. 20, n. 3, p. 7-18, jul./set. 1980.
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ADMINISTRAÇÃO ESTRATÉGICA
AULA 4
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Profª Dayse Mendes
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CONVERSA INICIAL
Nesta aula, você conhecerá mais uma etapa do processo estratégico: sua implementação. Após
concluir todas as análises de ambiente interno e externo, de ter em mente qual a missão e a visão da
organização e, com essas informações, realizar a formulação dos objetivos estratégicos da empresa, é
possível colocar essas estratégias em prática. Mas é preciso compreender uma série de elementos
que compõem a organização, para que, somente então, as ações estratégicas sejam colocadas em
prática. Assim, você será apresentado à ideia de que a implementação é uma etapa tão importante
quanto a formulação das estratégias.
Dessa forma, você entenderá a necessidade de mudanças na organizações quando se implantam
as estratégias. Saberá como analisar a estrutura e todos os seus elementos componentes para
verificar se estrutura e estratégia estão alinhadas, antes de começar o processo de implementação.
Vai compreender também o que é a cultura da organização e se é possível adequar a estratégia às
formas de a organização se comportar perante a sociedade. Finalmente, compreenderá que, ao
gerenciar esses processos, o responsável pela implementação da estratégia deverá estar atento às
pessoas, estabelecer um sistema de recompensas e premiar seus colaboradores quando a
implementação trouxer resultados positivos para a empresa.
TEMA 1 – IMPLEMENTAÇÃO DA ESTRATÉGIA
Para que uma organização alcance seus objetivos estratégicos e obtenha vantagem competitiva
em sua atuação no mercado, não basta formular as estratégias. O processo estratégico pede que se
implementem as ações planejadas. Há uma forte correlação entre a formulação e a implementação.
Bons resultados só serão possíveis quando ambas as etapas forem praticadas de forma correta. Jofre
(2011, p. 47) nos alerta que a implementação é um determinante do sucesso ou fracasso do processo
estratégico como um todo e está profundamente conectada ao processo de formulação. “No
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entanto, apesar de sua relevância, a implementação é de longe o estágio menos estudado e
documentado no processo de estratégia”, mas a evidência prática (e lógica) sugere que, “embora
altamente entrelaçadas, são duas fases muito diferentes”.
Assim, logo após formular as estratégias organizacionais, é necessário pensar em todas as
variáveis que impactam na ação de colocar em prática o que foi planejado em termos estratégicos.
Mesmo assim, não é possível garantir que haverá 100% de sucesso, visto que são muitas as variáveis
que interferem nos resultados, não somente variáveis internas, mas também variáveis externas sobre
as quais a organização não tem controle.
Figura1 – Resultado das estratégias
Fonte: Certo et al., 2005, p.115.
Tanto em termos práticos quanto em termos de estudos de estratégia, há uma tendência maior
de preocupação com a formulação. Assim, a possibilidade de se ter problemas por causa de uma
implementação ruim (inadequada) é sempre grande. Conforme Barbosa e Drummond (2008), há uma
série de obstáculos a serem levados em consideração no momento da implementação de uma
estratégia, tais como uma formulação inadequada; uma estratégia não alinhada à estrutura da
empresa; uma comunicação feita de forma incorreta ou incompleta; a tradicional resistência a
mudanças apresentada pelos colaboradores; um apoio inconsistente ou, até mesmo, inexistente, da
alta gerência; uma alocação de recursos inadequada e o não envolvimento dos colaboradores-chave
na formulação e na implementação da estratégia.
Tendo em vista os possíveis problemas listados, vários são os autores que apontam a
necessidade de se observar e agir em relação a algumas variáveis organizacionais específicas e às
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mudanças nelas decorrentes da implementação das estratégias. As mais citadas na literatura são os
processos, a estrutura, a cultura, as pessoas e os demais recursos organizacionais, bem como as
recompensas. Para que todas essas variáveis se adequem à estratégia formulada, um primeiro
cuidado é observar que as ações que acontecerão na empresa devem ter uma ordem pré-definida,
planejada, para que os objetivos sejam alcançados.
As ações, em especial as ações humanas, também precisam de coordenação para que a empresa
possa operar de forma eficaz. Ou seja, é preciso compreender tanto aspectos humanos quanto
aspectos técnicos, assim como aspectos pessoais e aspectos organizacionais para se planejar e
praticar a implementação. Nesse sentido, conforme Cândido (2012), a implementação da estratégia
está relacionada a se colocar em prática uma série de atividades que são essencialmente de gestão.
TEMA 2 – NECESSIDADE DE MUDANÇAS ORGANIZACIONAIS
Para iniciar a implementação das estratégias formuladas durante o processo estratégico, um
primeiro passo importante é ter clareza do quanto a organização terá que sofrer
modificações/alterações para que essa implementação seja bem-sucedida. Algumas estratégias
exigem somente alterações mínimas no modo como a empresa conduz o negócio no presente,
outras exigem mudanças mais globais. Desta forma, para Certo et al. (2005), é útil dividir as
mudanças que possam acontecer na empresa em níveis distintos, desde o nível em que não será
necessária nenhuma mudança até o nível de transformações profundas na empresa. Esse
conhecimento auxiliará nas análises, trazendo a vantagem de conhecer melhor a situação com a qual
se vai lidar, bem como os possíveis problemas que possam surgir durante a implementação das
estratégias.
Certo et al. (2005) propõem que existem cinco níveis diferentes de mudança devidos às
estratégias escolhidas para a empresa, que são os níveis de estratégia de continuação, estratégia de
mudança de rotina, estratégia de mudança limitada, estratégia de mudança radical, e
redirecionamento organizacional. Quanto mais se avança nesses níveis, mais complexa se torna a
implementação e menos programado se torna o processo decisório organizacional.
Figura 2 – Time totalmente aberto a novas ideias
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Créditos: CARTOON RESOURCE/Shutterstock.
No nível de estratégia de continuação, a empresa repete estratégias já utilizadas anteriormente.
Assim, já está familiarizada com os recursos que precisa utilizar e com a sequência de ações que
precisa colocar em prática. Nesse sentido, a possibilidade de uma implementação de sucesso é muito
grande, visto que já há todo um aprendizado anterior e, portanto, uma menor probabilidade de que
erros aconteçam durante a execução dessa estratégia. Por outro lado, é importante verificar se por
uma questão de acomodação, de um pensamento senso comum que diz que “em time que está
ganhando não se mexe”, ou “sempre fizemos assim e sempre deu certo”, a empresa decidiu por
manter suas estratégias, mesmo que elas não sejam mais adequadas ao ambiente em que estão
inseridas. Por isso, a cada novo ciclo do processo estratégico na empresa, é fundamental seguir todas
as etapas e realizar novas análises de ambiente externo e interno à empresa.
Na estratégia de mudança de rotina, haverá alterações quanto ao apelo ao mercado, mantendo
inalterados o setor de atuação da empresa, seus produtos, como também sua estrutura
organizacional. Ao buscar atrair seus consumidores de uma forma diferente das praticadas
anteriormente, a empresa poderá, por exemplo, modificar suas ações publicitárias, suas táticas de
precificação, substituir distribuidores, mesmo assim mantendo suas demais operações sendo
executadas como normalmente seriam. Para Certo et al. (2005), um bom exemplo desse tipo de
situação são as ações de empresas alimentícias que, conforme muda o clima e se sucedem as
estações, modificam sua publicidade, estimulando os consumidores a adquirir produtos para se
aquecerem quando está frio ou se refrescarem quanto está calor.
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Figura 3 – Adequação conforme o clima
Créditos: GEORGE DOLGIKH/Shutterstock; VALBAR/Shutterstock.
No que se refere à estratégia de mudança limitada, haverá alterações nos produtos e no apelo
ao mercado, mantendo iguais o setor de atuação da empresa e sua estrutura organizacional. Aqui, a
variedade de modificações pode ser muito grande na medida em que produtos podem sofrer de
mudanças incrementais a mudanças fundamentais, que alteram desde muito pouco o processo
produtivo até a necessidade de se promover uma nova forma de produzir tais itens. Também é
possível que as alterações no produto provoquem mudanças muito distintas em termos de apelo ao
mercado, independentemente do fato de ser inovação mais simples ou mais radical. Por exemplo, a
introdução de um produto vegano junto à linha de produção tradicional, em uma empresa de
produtos cosméticos, pode não trazer alterações profundas na linha produtiva em si, mas com
certeza deverá ser anunciada ao mercado consumidor de forma diferenciada, mostrando a
preocupação da empresa em relação ao trato com os animais e levando em consideração as
necessidades desse tipo de público-alvo.
Figura 4 – Mudança limitada
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Créditos: JOHN DORY/Shutterstock.
A mudança radical pede uma reorganização abrangente da empresa para que possa acontecer.
Nesse sentido, a única característica que não se modifica é o setor de atuação da empresa. Comum
em situações de estratégias de aquisição ou fusão, para Certo et al. (2005, p.120), será necessário
trabalhar com novos produtos e novos mercados; desenvolver uma nova estrutura organizacional,
que seja capaz de integrar as empresas que passam pelo processo; cuidar de questões legais e tentar
conciliar “valores e crenças organizacionais conflitantes” para que os objetivos possam ser alcançados
sem grandes conflitos internos.
Figura 5 – Fusões e aquisições
Créditos: NESPIX/Shutterstock.
Finalmente, existe a possibilidade de a estratégia adotada pela empresa levá-la a um
redirecionamento organizacional. Essa situação ocorre quando a empresa decide ou precisa
modificar seu ramo de atuação, ou diversificar fortemente em negócios em que ainda não atua. “Esse
tipo de redirecionamento organizacional é a estratégia mais complexa de ser implementada, porque
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envolve mudanças na missão da empresa e pode exigir o desenvolvimento de um conjunto
inteiramente novo de experiências e tecnologias” (Certo et al., 2005, p. 121).
TEMA 3 – ANÁLISE DA ESTRUTURA ORGANIZACIONAL
A estrutura de uma organização diz respeitoà distribuição das pessoas em seu interior e a forma
como essa distribuição influencia os relacionamentos entre essas pessoas. Tanto os relacionamentos
formais (que regulam a especialização, a formalização, a margem de controle, a cadeia de comando,
a unidade de comando, a autoridade, a responsabilidade, a centralização e a descentralização de
tomada de decisão e a departamentalização) quanto os relacionamentos informais (advindos das
relações sociais baseadas em amizade ou em interesses semelhantes entre as pessoas que fazem
parte da organização) representam a estrutura da empresa. Os elementos formais que constituem
essa estrutura são explicados no Quadro 1.
Quadro 1 – Elementos formais de uma estrutura organizacional
Elemento Conceito
Especialização
Processo de dividir um trabalho em uma série de etapas, com cada etapa sendo concluída por
diferentes indivíduos.
Formalização Regras e normas estabelecidas para se exercer o comando.
Margem de controle Número de funcionários que um gestor pode supervisionar com eficiência e eficácia.
Cadeia de comando Linha contínua de autoridade em uma organização.
Unidade de
comando
Princípio que declara que um funcionário deve ter apenas um gestor a quem responde diretamente.
Autoridade
Direitos inerentes a uma posição de supervisão para dar ordens e esperar que essas ordens sejam
obedecidas.
Responsabilidade
Obrigações da gestão, como atingir os objetivos da unidade, manter os custos dentro do
orçamento, seguir as políticas organizacionais e motivar os funcionários.
Centralização Responsabilidade de tomada de decisão nas mãos da alta gerência.
Descentralização Delegar para baixo a autoridade na tomada de decisão aos que estão mais próximos dos problemas.
Departamentalização Agrupamento de departamentos com base em funções de trabalho, bens ou serviços, cliente-alvo,
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território geográfico ou processo usado para transformar entradas em saídas.
Fonte: Elaborado com base em Robbins et al., 2014, p.110-119.
Observando tanto os relacionamentos formais como os informais, é possível pensar a estrutura
como um elemento dinâmico de constituição da organização, já que pode ser alterada a qualquer
momento. Mas também é composta por um elemento burocrático estático, o organograma, que
demonstra, em determinado momento (como se fosse uma fotografia), quais são as relações formais
aceitas para constituir essa estrutura organizacional.
Mas também existem as relações que não são mostradas no organograma. São as relações
informais, ou seja, um conjunto de interações entre as pessoas que formam a organização e que se
estabelece de maneira espontânea quando as pessoas estão reunidas, seja dentro dos limites físicos
da empresa, seja fora deles. Tais interações não são oficiais e, portanto, não são documentadas, mas
podem influenciar fortemente o alcance, ou não, dos objetivos organizacionais, já que estão mais
relacionadas aos desejos e ambições pessoais e dos grupos informais, do que às metas da empresa.
Figura 6 – Organograma
Créditos: FORD PREFECT/Shutterstock.
Para Sertek et al. (2012, p. 197), deve-se entender que uma empresa é necessariamente formada
por essas duas estruturas, já que uma empresa real “mostra-se como um espaço onde ocorre a
interação de pessoas que buscam um fim comum, e não apenas o funcionamento dos sistemas
produtivo e distributivo e do sistema de incentivos”, ou seja, a empresa não existe somente por conta
de deveres e benefícios, mas de uma diversidade muito maior de razões e ambições.
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Ao implantar uma estratégia na organização, o responsável pelo processo deve observar tanto a
estrutura formal da empresa como os relacionamentos informais. Conforme Certo et al. (2005), há
três razões para tanto. A primeira diz respeito ao tamanho da cadeia de comando da organização.
Quanto mais níveis hierárquicos a empresa possuir, mais difícil a implantação já que, caso haja
necessidade de alteração da estrutura, essa não acontecerá de forma rápida, podendo assim alterar
os prazos planejados para o alcance dos objetivos estratégicos. A segunda está relacionada ao
conhecimento prévio de quem terá a responsabilidade de implantação das estratégias, desde as de
nível empresarial, até as estratégias funcionais. A terceira razão diz respeito à possibilidade de uso da
organização informal para facilitar a condução do processo de implantação da estratégia e
subsequente alcance dos objetivos. No que diz respeito à terceira razão, é necessário compreender
tanto os objetivos da empresa quanto os objetivos pessoais para que se possa equalizá-los e, assim,
realizar os objetivos de ambas as partes e cumprir com a missão e a visão organizacional.
Sertek et al (2012, p. 207) ressaltam ainda um outro lado desse relacionamento ao dizer que,
assim como a estratégia influencia a estrutura, a estrutura também influencia a estratégia, pois o
“fator sistema de objetivos e estratégias tem influência na estrutura organizacional à medida que,
quando os objetivos e estratégias estão bem definidos e claros, é mais fácil organizar, pois se sabe o
que esperar de cada membro do grupo que compõe a empresa”.
Ou seja, a conexão entre os processos de estratégia e de estrutura acontece numa via de mão
dupla. Novas estratégias influenciam na estrutura da empresa assim como a estrutura organizacional
auxilia ou se torna uma barreira para uma implementação estratégica eficaz.
TEMA 4 – ANÁLISE DA CULTURA ORGANIZACIONAL
O termo cultura deriva dos estudos antropológicos, ou seja, dos estudos acerca do ser humano e
de seu desenvolvimento social ao longo do tempo. Assim, é um termo que pode ser compreendido,
sociologicamente, ao se analisar a palavra em latim culturus, que significa “futuro, o que se vai
trabalhar, o que se quer cultivar”. Dessa ideia surgiu o conceito de cultura ou paideia em grego,
como um ideal de ensino/aprendizagem voltado para a formação do adulto na polis (cidade) e no
mundo. Essa ideia se propaga até se compreender que qualquer sociedade tem sua própria cultura,
relacionada à identidade de seu povo.
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Em termos antropológicos, Tylor será um dos primeiros pesquisadores do assunto a conceituar
cultura, no século XIX, como um “complexo no qual estão incluídos conhecimentos, crenças, artes,
moral, leis, costumes e quaisquer outras aptidões e hábitos adquiridos pelo homem como membro
da sociedade” (Tylor, 2005, p. 17). Tais hábitos seriam adquiridos por meio artificiais, ou seja, os
humanos não dependem somente da natureza ou de artifícios biológicos para modificar o ambiente
à sua volta e facilitar a sua sobrevivência. Daí vem a relação que normalmente fazemos entre cultura
e educação, na medida em que se associa a ideia de cultura a uma situação de aquisição de
conhecimentos e práticas que melhorem nossas vidas, que melhor atendam e satisfaçam as
necessidades humanas. Nesse sentido, a cultura de um povo é sua criação e essa criação vai se
transformando ao longo do tempo, conforme mudam as necessidades dessa sociedade.
Figura 7 – A cultura muda conforme mudam as necessidades de uma sociedade
Créditos: SEAHORSE VECTOR/Shutterstock.
A ideia de cultura se transporta dos estudos antropológicos para os estudos organizacionais e
começamos a pensar que existe não somente uma cultura de um povo ou de uma nação, mas
também de um grupo ou uma organização. É possível perceber que cada organização tem uma
linguagem, uma ideologia, uma forma própria de agir e de se inserir na sociedade da qual faz parte,
ou seja, mesmo fazendo parte de uma cultura mais abrangente de sua nação, por exemplo, a
empresa também apresenta características que são só suas e que podem vir a ser distintas das
características do país onde surgiu ou onde atua.
A cultura organizacional pode ser descrita, portanto, comoum conjunto de comportamentos
que um grupo específico de pessoas apresenta, determinando a maneira certa de pensar, agir e
sentir. Esses comportamentos foram sendo úteis ao grupo ao longo de sua história e, por isso, vão
sendo transmitidos às gerações futuras. Normalmente, a cultura de uma empresa é fortemente
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influenciada pelo que chamamos de líder fundador, ou seja, aquele que orienta as ações que vão
sendo estabelecidas como a forma certa de agir, à medida que vão dando certo naquele contexto.
Schein (2009) nos informa que a cultura de uma empresa se torna visível em três diferentes
níveis, desde aqueles facilmente visualizados por qualquer pessoa, inclusive quem não faz parte da
empresa, até aqueles que são muito inerentes à organização e não são tão fáceis de serem
observados. São eles os artefatos, os valores e os pressupostos básicos. Schein (2009, p .24-29)
conceitua a cada um desses níveis da seguinte forma:
Artefatos: nível mais superficial, relacionado aos elementos visíveis e possíveis de serem
observados.
Valores: aquilo que os integrantes da organização acreditam intuitivamente e que, junto com os
artefatos, são as manifestações da cultura.
Pressupostos Básicos: ou suposições básicas são ideias assumidas como verdadeiras e, portanto,
inquestionáveis. Este grau de consenso resulta do sucesso repetido em implementar certas crenças
e valores [...]. As suposições básicas [...] tendem a não ser confrontadas ou debatidas e por isso são
extremamente difíceis de mudar.
É desse entendimento de Schein que surge uma metáfora muito comumente utilizada para
compreender cultura organizacional, que a compara a um iceberg, já que, como num iceberg, é a
grande parte submersa que sustenta tudo o que é visível em uma organização. Desta forma,
desvendar o que está oculto embaixo d’água é fundamental para se entender a cultura de uma
empresa, em especial porque esse entendimento facilitará o processo de implementação estratégica.
Quando todos os elementos da cultura da empresa estão claros aos colaboradores, incluindo aí sua
declaração de missão, mais simples será entender o que motiva se colocar determinadas estratégias
em prática, enquanto outras não serão utilizadas pela empresa.
Figura 8 – Cultura como um iceberg
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Créditos: ANDREY_KUZMIN/Shutterstock.
Em algumas situações, a estratégia a ser implantada exige algum tipo de alteração na cultura da
empresa. Mas Certo et al. (2005, p.130) nos alertam que “mudar uma cultura organizacional é uma
tarefa difícil, que, se tiver de ser feita, pode exigir muitos anos para se efetivar”. Assim, há aquelas
estratégias mais simples e conhecidas, porque já foram utilizadas na empresa ou porque são de mais
simples implementação e que podem ser implementadas na cultura organizacional já existente, sem
grandes problemas ou dificuldades. “Já no caso de mudanças radicais na estratégia e de
redirecionamento organizacional, talvez seja necessária uma mudança a longo prazo na cultura da
organização”.
Um bom exemplo dessa situação é a implantação de uma estratégia de fusão ou de aquisição,
em que duas ou mais empresas precisam começar a conviver e compartilhar processos a partir do
momento da implementação. A possibilidade de existir um choque cultural é muito grande,
especialmente em uma situação em que se precise fundir culturas corporativas muito distintas. Essa é
uma situação delicada, que exige um estudo sobre como proceder, já sabendo que haverá barreiras a
serem vencidas. É comum, ao final desse tipo de processo, que somente uma das culturas acabe
sobrevivendo, enquanto a outra é absorvida pela cultura que se apresentou mais forte e eficaz ao
longo do tempo.
Figura 9 – Choque cultural
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Créditos: UNCLEFREDDESIGN/Shutterstock.
A cultura de uma organização, conforme Perez e Cobra (2017), está ligada à sua estrutura, às
suas estratégias e à sua missão. Assim, uma empresa que não reconhece suas crenças, seus valores,
seus pressupostos, acaba por não conquistar vantagem competitiva e nem atingir os objetivos
estratégicos desejados. Desta forma, é necessário compreender todos os componentes dessa cultura,
desde sua origem histórica e tradições até sua ética e sua forma de se mostrar ao mundo. É a cultura
de uma empresa que leva seus colaboradores a sentirem orgulho e, dessa maneira, se mostrarem
mais aptos e interessados em colocar em prática todas as ações, incluindo as estratégicas, que façam
com que a empresa progrida e se torna cada vez competitiva.
TEMA 5 – RECOMPENSAS
As mudanças que venham a ser determinadas na organização devidas à implementação de uma
nova estratégia podem gerar comportamentos de resistência das pessoas. É um comportamento
natural e já esperado, tendo em vista as inseguranças em relação à carreira, à estabilidade, à perda de
poder, entre outras situações, que as pessoas normalmente demonstram nesse tipo de situação. Uma
forma de lidar com essas resistências é a inserção de um sistema de recompensas. Barbosa e
Drummond (2008) relatam que há empresas que negligenciam o impacto de incentivos e
recompensas quando da implementação de estratégias, enquanto outras percebem esses incentivos
como investimentos da empresa para o alcance dos resultados esperados em relação à estratégia
implantada, e não como custo adicional.
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Tal visão vem do fato de que, ao propor um sistema de recompensa e de símbolos de prestígio,
a empresa consegue remover ou minimizar comportamentos inadequados ou indesejados de seus
colaboradores em relação à implementação, maximizando, assim, novas atitudes em relação ao
processo. Isso se deve ao fato de que “os incentivos moldam o comportamento para os fins
desejados, bem como direcionam as ações de forma consistente com os resultados desejados da
implementação” (Barbosa; Drummond, 2008, p. 6).
Figura 10 – Sistema de recompensas
Créditos: IMEGINATOR/Shutterstock.
Um sistema de recompensas trata de reconhecer os esforços realizados e as metas atingidas
pelos colaboradores. Por outro lado, conforme Certo et al. (2005, p. 68), “o funcionário cujo
desempenho não esteja contribuindo para o alcance dos objetivos é desencorajado – uma vez que
não está recebendo recompensas – e até mesmo pode ser punido”. Além disso, ao se elaborar o
sistema de incentivo, deve-se observar que as recompensas estejam alinhadas à estratégia e à cultura
da empresa.
Wood Jr. e Picarelli Filho (1996, p. 83) definem como sistema de recompensas “um conjunto de
diferentes formas de recompensa que se complementam e buscam alinhar atitudes e
comportamentos com os objetivos organizacionais”. Para Rosa (2012, p. 11), os principais objetivos
desse tipo de sistema são “atrair, reter e motivar trabalhadores de elevado potencial, reconhecendo
que as pessoas são o principal e maior recurso das organizações”.
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Rosa (2012) descreve que sistemas de recompensa são complexos e que não existe um modelo
universal a ser usado por qualquer organização de precise dele. A autora, no entanto, afirma que a
recompensa em si é constituída por duas partes: as recompensas extrínsecas e as extrínsecas. Como
recompensas extrínsecas, que são recompensas materiais, tem-se o salário, os benefícios (como um
seguro de vida ou um plano de saúde), os incentivos (como comissões, prêmios, participação nos
lucros) e os símbolos de status (como uma sala diferenciada, vaga de estacionamento reservada,
motorista particular). Como recompensas intrínsecas, que são recompensas não materiais, tem-se
como exemplos a responsabilidade, a autonomia, o crescimento pessoal, a progressão de carreira.  A
escolha, pelo gestor, entre os vários elementosdessas componentes, “deve refletir tanto a qualidade
da relação de trabalho como a situação financeira da empresa” (Rosa, 2012, p. 15).
Figura 11 – Recompensa extrínseca
Créditos: SANTIAGO CORNEJO/Shutterstock.
Para Cândido (2012, p. 45,) o reconhecimento pelo empenho dos colaboradores durante a
implementação das estratégias pode ser realizado em qualquer etapa, visto que a “medição da
performance e a recompensa podem ser realizadas desde as etapas iniciais” do processo. O autor
ainda comenta que o “reconhecimento e a recompensa, bem como a crítica construtiva ou a sanção,
devem ser distribuídas com critério para assegurar que os obstáculos à mudança são
sistematicamente removidos”. Cândido (2012) também assinala que há a necessidade de contínuo
estímulo, apoio e recompensa dos comportamentos desejados, já que a retirada desses incentivos
pode atuar em sentido oposto ao desejado, desestimulando os colaboradores a continuarem
cooperando com a implementação das estratégias.
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FINALIZANDO
Nesta aula, você pôde observar questões de importância prática que acontecem na etapa de
implementação das estratégias. Embora seja a menos estudada e a menos compreendida dentre as
etapas do processo estratégico, você pode perceber que, sem uma implementação correta, há uma
grande chance de insucesso em relação às estratégias pretendidas pela empresa. E existe uma série
de problemas que podem ocorrer quando se começa a colocar as estratégias em prática. Assim, o
gestor do processo tem de estar atento para minimizar os problemas e levar a empresa a alcançar os
objetivos estratégicos formulados. Uma primeira situação a ser observada é que, independentemente
do tipo de estratégia a ser implementado, a organização passará por algum tipo de mudança. É
essencial observar que tipo de mudança está ocorrendo, não importa se é uma mudança de
continuação ou um total redirecionamento estratégico. Todas as alterações devem ser analisadas e
planos devem ser feitos para amenizar seus impactos, tanto na empresa quanto nas estratégias.
Outro elemento importante é a estrutura organizacional. A forma como as pessoas se
relacionam, seja formal ou informalmente, altera os resultados da implementação das estratégias,
podendo ser uma barreira ou um elemento impulsionador do processo. Você também pôde
compreender o papel da cultura organização na implementação das estratégias, ao observar que
crenças, valores e pressupostos básicos diferem para cada organização e, caso tenham de ser
modificados por conta de uma nova estratégia, podem demandar ações de difícil execução.
Finalmente, você pôde perceber que uma forma de lidar com as barreiras durante o processo de
implementação é a introdução de um sistema de recompensas para os colaboradores que tem ação
direta na implementação. Assim, as pessoas se sentem valorizadas pelos seus esforços e vão tentar
ao máximo auxiliar para que o processo se concretize e as estratégias tragam a vantagem
competitiva desejada pela organização.
REFERÊNCIAS
BARBOSA, L. L. S.; DRUMMOND, A. O processo de implementação da estratégia em uma
empresa do setor têxtil. In: Anais do XXXII Encontro da ANPAD, Rio de Janeiro, 2008.
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organizacional: do mercado à ética. Lisboa: Escolar Editora, 2012, p. 61-117.
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CERTO, S. C. et al. Administração estratégica: planejamento e implantação da estratégia. 2. ed.
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ADMINISTRAÇÃO ESTRATÉGICA
AULA 5
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
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Prof.ª Dayse Mendes
CONVERSA INICIAL
Nesta aula, vou apresentar a você itens relevantes referentes ao controle estratégico, atividade
fundamental para que o processo estratégico como um todo possa acontecer de forma adequada,
levando assim aos resultados desejados. Para tanto, você conhecerá ferramentas e conceitos que
possam levá-lo a ter uma visão sistêmica das ações decorrentes da formulação das estratégias. Uma
primeira ferramenta é o Mapa Estratégico. Elaborado por Kaplan e Norton, o mapa estratégico é uma
ferremanta visual para o entendimento dos relacionamentos das estratégias que ocorrem na busca
de objetivos elaborados sob a ótica de quatro perspectivas: a financeira, a de clientes, a de processos
internos e a de aprendizado e crescimento. Ao se ter essa visão estratégica, é possível começar a
elaborar as ferramentas de controle para manutenção e melhoria do processo estratégico da
empresa. Por isso, é relevante entender o que é controle estratégico é como é possível colocá-lo em
prática. Um instrumento importante para a realização do controle é a construção de indicadores de
desempenho e seu uso de forma planejada. Finalmente, você conhecerá mais uma ferramenta
proposta por Kaplan e Norton, o Balanced Scorecard (BSC), um painel de indicadores que demonstra
o desempenho organizacional em cada uma das perpectivas, já indicadas anteriormente: financeira,
de clientes, de processos internos e de de aprendizado e crescimento. Dessa forma, o gestor estará
preparado para manter as ações que trazem resultado e revisar aquelas ações cujo desempenho não
esteja se mostrando conforme o planejado.
TEMA 1 – MAPA ESTRATÉGICO
O gerenciamento da estratégia formulada para a organização deve ser realizado de forma a que
se obtenha uma visão sistêmica dos desdobramentos estratégicos necessários para que se alcance os
resultados esperados no processo. Da mesma forma que o general precisa de mapas detalhados do
terreno em que acontecerão as batalhas para formular suas estratégias e comunicá-las a seus
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soldados, o gestor também precisa mapear suas ações para comunicá-las a seus subordinados e para
que se possa alcançar os resultados desejados (Kaplan; Norton, 2000). Desta forma, ter à disposição
uma ferramenta visual que mostre os relacionamentos entre a estratégia organizacional e as
estratégias funcionais, bem como os objetivos a serem alcançados nesses diferentes níveis é
fundamental. Assim, o gestor não se perde com análises que não são pertinentes ou não são tão
relevantes quanto outras que, por sua vez, podem estar sendo deixadas de lado.
Figura 1 – Mapas para formular estratégias
Créditos: EVERETT COLLECTION/Shutterstock.
A ferramenta que as organizações estão utilizando para ter essa visão sistêmica e esse controle
quanto aos desdobramentos estratégicos é o Mapa Estratégico. Este foi elaborado por Kaplan e
Norton com o objetivo de proporcionar uma linguagem comum entre gestores de uma organização,
e também para trazer um equilíbrio quanto a importânciade outras perspectivas organizacionais, não
somente a financeira. Assim, todos podem trabalhar de forma coordenada e colaborativa em busca
dos mais variados objetivos desejados pela organização. Conforme Kaplan e Norton (2000, p. 2), os
“mapas fornecem uma representação visual dos objetivos críticos de uma empresa e os
relacionamentos cruciais entre eles que impulsionam o desempenho organizacional”.
De tal modo os gestores terão a possibilidade de descrever objetivos relativos às ações que
acontecerão desde a base da organização, observando sempre os investimentos necessários em
pessoas e sistemas para que os resultados sejam sustentados em termos de crescimento, a busca por
processos eficazes que se traduzam em bens e serviços excelentes e, por consequência, tragam o
aumento desejado de valor observado pelos clientes da organização, fazendo com os negócios se
ampliem e as margens de lucratividade e rentabilidade da empresa aumentem, alcançando assim os
objetivos de crescimento da receita. Ou seja, os “mapas estratégicos mostram os vínculos de causa e
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efeito pelos quais melhorias específicas criam os resultados desejados” e, de uma perspectiva mais
ampla, “os mapas estratégicos mostram como uma organização converterá suas iniciativas e recursos
- incluindo ativos intangíveis, como cultura corporativa e conhecimento dos funcionários - em
resultados tangíveis” (Kaplan; Norton, 2000, p. 2).
Kaplan e Norton (2000, p. 3) entendem que, ao vivermos em uma sociedade regida pela
informação e pelo conhecimento, é necessário que as organizações passem a se preocupar não
somente com seus ativos tangíveis (como estrutura, equipamentos, estoques), mas também,
especialmente, com seus ativos intangíveis, visto que eles se tornaram a principal fonte de vantagem
competitiva para as organizações. Mas há dificuldade em se atribuir o valor exato de um ativo
intangível, pela sua própria natureza que é a de ser de difícil contabilização por ser abstrato. Para os
autores, só é possível atribuir valor aos ativos intangíveis quando se analisa “todo o conjunto de
ativos e da estratégia que os une”.
Para construir um mapa estratégico, deve-se iniciar “de cima para baixo”, ou seja, trazendo à
análise a missão e a visão organizacionais. É com base nesses valores organizacionais que se explica
por que a empresa existe e no que ela acredita para seu futuro, que se pode desdobrar as estratégias
nas várias perspectivas. “Com essas informações, os gerentes podem desenvolver uma visão
estratégica ou o que a empresa deseja se tornar”. Com base nisso, formula-se a estratégia que define
como chegar a esse destino (Kaplan; Norton, 2000, p. 4).
Figura 2 – O Mapa Estratégico
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Fonte: Kaplan e Norton, 2004, p. 11.
Revisadas a missão e a visão da organização, pode-se começar a construção do mapa
estratégico. O início se dá com a elaboração dos objetivos estratégicos financeiros, que devem
resultar no aumento para o valor do acionista. O resultado financeiro de uma organização acontece
em função de duas abordagens básicas: crescimento da receita e aumento da produtividade. Para
tanto, a empresa pode buscar o crescimento de suas vendas por meio de novos produtos, novos
mercados, novos serviços agregados, por exemplo. Também pode reduzir custos, melhorar o uso dos
ativos reduzindo desperdícios e melhorando a capacidade organizacional.
Estabelecidos os objetivos da perspectiva financeira, é possível analisar a proposição de valor
para o cliente, na qual a empresa deve buscar uma “combinação única de atributos de bens e
serviços, de relações com o cliente e de imagem corporativa” a ser oferecida para o mercado que a
empresa pretende atingir. Normalmente, a proposta de valor é escolhida entre três diferenciadores:
excelência operacional, intimidade com o cliente e liderança de produto. Para tanto, devem ser
elaboradas ações relativas a preço, qualidade, disponibilidade, seleção, funcionalidade, serviços,
parcerias e marca. A proposta de valor é crucial porque ajuda a empresa a conectar seus processos
internos ao alcance de melhores resultados com seus clientes.
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  Depois que a organização definiu claramente seus objetivos referentes a suas perspectivas
financeira e de clientes, ela pode determinar seus objetivos relativos aos processos internos. A
perspectiva do processo interno trabalha as atividades organizacionais críticas, que se enquadram em
quatro tipos distintos de processos: os processos de gestão operacional, os processos de gestão de
clientes, os processos de inovação e os processos regulatórios e sociais.
Para Kaplan e Norton (2000, p. 9), a “base de qualquer mapa estratégico é a perspectiva de
aprendizado e crescimento, que define as competências e habilidades essenciais, as tecnologias e a
cultura corporativa necessárias para apoiar a estratégia de uma organização”. São esses objetivos, de
acordo com os autores, que permitem o alinhamento dos recursos humanos, dos sistemas e da
tecnologia de informação da organização com sua estratégia, por meio de seu capital humano,
capital da informação e capital organizacional. Especificamente, a organização deve determinar nessa
etapa do desenho do mapa estratégico como irá satisfazer os requisitos de processos internos
críticos, a proposta de valor diferenciada e os relacionamentos com o cliente para alcançar a
produtividade e o crescimento desejados.
Elaboradas todas as etapas, a organização terá em mãos um mapa estratégico que a auxiliará a
entender melhor suas próprias estratégias, de uma “maneira coesa, integrada e sistemática”, pois o
mapa estratégico especifica as relações de causa e efeito, que acontecem após a implantação das
estratégias, o que as torna explícitas e testáveis. “A chave, então, para implementar a estratégia é
fazer com que todos na organização entendam claramente as hipóteses subjacentes, alinhar todas as
unidades organizacionais e recursos com essas hipóteses, testar as hipóteses continuamente e usar
esses resultados para se adaptar conforme necessário” (Kaplan; Norton, 2000, p. 11).
TEMA 2 – AVALIAÇÃO E CONTROLE ESTRATÉGICOS
Uma etapa importante do processo estratégico diz respeito à avaliação e controle das
estratégias formuladas. Para compreender o que é e como realizar avaliação e controle estratégico,
antes é necessário definir o que é controle organizacional. A ideia de controle nasce junto com uma
série de outros conceitos fundamentais para a gestão, tais como planejar, organizar e dirigir. Mas seu
desenvolvimento foi de fundamental importância para que as organizações que surgiram ao longo
da Revolução Industrial pudessem se tornar cada vez mais eficazes e produtivas, na medida em que
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se buscava controlar as pessoas e o que elas faziam em suas atividades dentro da empresa, para que
realizassem somente o que agregasse valor aos processos organizacionais.
Nesse momento, o controle era pensado como a observação do que foi realizado para verificar
se aquilo que foi planejado foi efetivamente executado, num claro sentido de fiscalização. Com o
passar do tempo, o procedimento de controle se amplia e passa-se a analisar o processo como um
todo, bem como as variáveis que afetam esse processo, para que se possa propor intervenções nesse
processo, seja para manter seus resultados, seja para melhorar o processo e elevar os resultados,
quando necessário. Atualmente, de acordo com Sertek et al. (2012), o controle passa a ser usado
como instrumento de feedback, ou seja, de devolutiva em relação às atividades realizadas na
empresa. Como objetivo, a ideia de exercer controle é de ter a certeza de que os recursos
organizacionais não estão sendo desperdiçados, ou seja, que estão sendo utilizadospara a
consecução dos objetivos da empresa, em conformidade com o planejado.
Figura 3 – Controle organizacional
Créditos: RUDALL30/Shutterstock.
Conforme Certo et al. (2005, p. 146), para que se possa realizar o controle organizacional na
prática, os gestores trabalham nesse processo em três etapas distintas: “medição do desempenho da
organização; comparação do desempenho medido com as metas e os padrões previamente
estabelecidos; determinação da ação corretiva necessária para garantir que os eventos planejados
realmente ocorram”. Independentemente da área ou setor da organização onde o controle for
aplicado, essas três etapas acontecerão com as devidas adequações a cada situação. Assim como em
cada organização diferente, o processo de controle também terá suas características próprias de
acordo com a cultura, os métodos, os procedimentos de cada empresa. Então, embora as etapas
sempre existam, não há uma forma padronizada para o acompanhamento dos processos
organizacionais.
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Compreendido o conceito de controle, podemos partir para o entendimento do controle
estratégico. Para Certo et al. (2005, p. 147), pode-se entender o controle estratégico como um tipo
específico de controle organizacional, cuja diferença reside no fato de que o controle estratégico “se
concentra na monitoração e avaliação do processo de administração estratégica para garantir que
funcione apropriadamente”, ou seja, ele é realizado para garantir que se alcancem todos os objetivos
estratégicos planejados quando da formulação das estratégias organizacionais.
Visto que o processo estratégico, de modo geral, é complexo e varia conforme mudam as forças
que impactam na organização, é necessário avaliar e acompanhar esse processo para que seus
gestores possam redirecionar esforços quando for necessário. Para se realizar o controle estratégico,
é possível utilizar as três etapas de controle organizacional já apresentadas, mas se preocupando com
o desempenho interno e com o ambiente no qual a organização está inserida. Na Etapa 1, se propõe
medir o desempenho organizacional no momento atual, normalmente por meio de auditoria
estratégica. Uma auditoria estratégica pode ser tanto um processo formal quanto uma análise mais
informal sobre como a empresa está se saindo nesse momento. Tudo depende da necessidade de se
ter dados precisos ou apenas um direcionamento para os gestores, quando se inicia essa auditoria.
Na Etapa 2, se faz a comparação entre o desempenho organizacional com os objetivos e
padrões estabelecidos quando se iniciou o processo de formulação estratégica. Uma forma de fazer
essa etapa é analisar a situação da empresa em relação ao seu Mapa Estratégico. Finalmente, na
Etapa 3, determina-se a ação corretiva necessária, ou seja, a mudança definida pelo gestor para
garantir o alcance dos “objetivos organizacionais de modo mais efetivo e eficiente e que trabalhe de
acordo com os padrões estabelecidos” (Certo et al., 2005, p. 161). As medições em si podem ser
qualitativas ou quantitativas, ou se pode utilizar um método misto, em que se usa tanto dados
relacionados às características do processo estratégico, quanto dados tratados numericamente, como
taxas ou índices.
2.1 BENCHMARKING
Uma forma de fazer comparações para um melhor controle estratégico está na ação de observar
e analisar o que outras organizações, concorrentes ou não, realizam em termos de processo
estratégico. Existe uma ferramenta que é utilizada exclusivamente para a concretização dessas
comparações: o benchmarking.
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Figura 4 – Benchmarking
Créditos: OLIVIER LE MOAL/Shutterstock.
A ideia de benchmarking é que se estabeleça como referência uma ou mais empresas e se
analise os procedimentos utilizados por essas empresas, buscando entender o que elas fazem de
melhor e, com base na comparação feita, propor mudanças nos processos estratégicos da
organização que está fazendo a análise. De acordo com Rancich Filho e Vanin (2013, p. 98-99), a
seleção das empresas benchmark deve ser feita de acordo com o seu desempenho, já que deveriam
“apresentar em seus processos as melhores práticas naqueles que serão utilizados como itens de
comparação”. Essas melhores práticas, então, deveriam se transformar nos modelos a serem
seguidos. Assim, essas empresas podem ser modelos tanto pelo seu processo estratégico como um
todo, como também em áreas específicas, como um excelente procedimento de gestão de pessoas,
ou um processo produtivo que conduz a produtos de alto desempenho, entre outras situações.
Naturalmente, tais empresas não disponibilizam todas as suas informações. Deste modo, cabe ao
gestor que busca esse tipo de ferramenta fazer uma boa análise de fontes de informação disponíveis,
tais como grupos de benchmarking, que reúnem empresas para trocas de informações.
TEMA 3 – INDICADORES
Para que o controle estratégico se efetive e possa realmente auxiliar no processo de tomada de
decisões da empresa para sua melhoria contínua e o alcance dos objetivos planejados, é necessário
que a empresa possua um sistema de medição. Há uma frase célebre, atribuída a Peter Drucker, em
que se afirma que não é possível gerenciar se não for possível medir. E um bom sistema de medição
será composto por indicadores criados pela empresa com o intuito de analisar o desempenho da
organização. Ou seja:
A existência de um bom sistema de indicadores de desempenho em uma organização permite uma
análise muito mais profunda e abrangente sobre a efetividade da gestão e de seus resultados do
que a simples constatação de que está indo bem porque seu faturamento ou o número de clientes
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está crescendo. Além disso, a medição sistemática, estruturada e balanceada dos resultados por
meio de indicadores de desempenho permite às organizações fazerem as intervenções necessárias
com base em informações pertinentes e confiáveis, à medida que ocorrem as variações entre o
planejado e o realizado. (FNQ, 2014, p. 3)
Ao possibilitar a comparação de uma forma clara e visual, o sistema de indicadores auxilia as
organizações em sua caminhada para a excelência estratégica, pois promove uma cultura de
avaliação e melhoria quando todos os colaboradores entendem como trabalhar com esse sistema, se
acostumando com as verificações periódicas e os ajustes nos procedimentos. Ou seja, é possível
afirmar que toda e qualquer organização, não importa seu tamanho, sua área de atuação e seu ciclo
de vida, precisa ter algum tipo de forma de medir seu desempenho por meio de indicadores.
Um indicador de desempenho pode ser conceituado como “uma informação quantitativa ou
qualitativa que expressa o desempenho de um processo, em termos de eficiência, eficácia ou nível de
satisfação e que, em geral, permite acompanhar sua evolução ao longo do tempo e compará-lo com
outras organizações” (FNQ, 2014, p. 4).
Vale ressaltar que, embora sejam mais conhecidos, os indicadores financeiros não devem ser os
únicos a serem elaborados e acompanhados. Na verdade, deve-se usar indicadores das mais diversas
naturezas. Uma forma de tratar essa questão ao planejar seus indicadores se dá quando a empresa
leva em conta as quatros perspectivas propostas por Kaplan e Norton, elaborando indicadores para a
perspectiva financeira, a perspectiva de clientes, a perspectiva de processos internos e a perspectiva
de aprendizado e crescimento.
Um bom indicador tem característica principal a possibilidade de permitir análises comparativas
em relação a várias situações: quando se pretende observar o passado, por meio de série histórica,
seja para confrontar com o momento atual, seja para prospectar situações futuras (um bom exemplo
é a projeção de demanda, de acordo com vendas realizadas no passado); quando o indicador assume
um papel de referencial de desempenho,incluindo nessa caso a comparação com organizações
benchmark; quando se transforma em compromisso assumido, ou seja, se estabelece o indicador
como uma meta de desempenho desejada a ser alcançada num futuro definido pela gestão da
organização (FNQ, 2014). Assim, independentemente de ser qualitativo ou quantitativo, o indicador
deve servir para todas essas possíveis comparações.
Um indicador quantitativo será aquele que usará dados e informações manipuladas
matematicamente e, portanto, se apresentará em formato de números. Já indicadores qualitativos
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estarão voltados àquelas situações em que números não são adequados para se fazer a comparação.
Normalmente, estarão relacionados a características de qualidade que expressam se algo é bom ou
ruim, positivo ou negativo.
Figura 5 – Indicador qualitativo
Crédito: R.BORDO/Shutterstock.
Após definidas quais áreas/setores/perspectivas serão objeto de análise para a construção de
indicadores, é necessário pensar como construí-los. Um primeiro conhecimento necessário é o de
que indicadores não são dados ou informações. Indicadores utilizam de dados e informações para
serem gerados e são apropriados para as comparações. Um erro comum das empresas é acreditar
que possuem indicadores quando têm em mãos somente informações ou, ainda pior, dados. Por isso,
é necessário conhecer a diferença entre os três:
DADOS - é a menor instância de uma estrutura de indicadores e o componente sem o qual nada
mais existirá, entretanto, ele fica armazenado abundantemente em bancos de dados estruturados e
parametrizados conforme certa lógica e interesse temporal (ou “bando” de dados, quando mal
estruturado) de forma a estar disponível para ser manipulado, ou seja, em seu estágio primário não
fornece necessariamente um parâmetro para tomada de decisão e para a gestão. Exemplo: o
registro do valor de uma única Nota Fiscal, o registro de uma única reclamação de cliente etc.
INFORMAÇÕES - é a instância intermediária de uma estrutura de indicadores, uma vez que se
caracteriza como sendo o primeiro grau de manipulação dos dados disponíveis. As informações
são, em última análise, a soma de determinados dados perante um certo interesse temporal, além
de melhorar, em algum grau, a qualidade da tomada de decisão. Exemplo: faturamento mensal
(uma mera SOMA de diversas notas fiscais geradas em um certo período), quantidade de
reclamações mensais (uma SOMA de diversos registros de reclamações individuais ocorridas em
um certo período) etc.
INDICADORES - é a última instância de uma estrutura de indicadores propriamente dita. Sua
característica principal é a existência de fórmulas mais complexas para seu cálculo que preconizam,
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no mínimo, uma razão entre duas informações. Se não houver uma divisão entre duas informações,
então ainda não existe um indicador genuíno, apenas uma informação (ou um “número puro”). O
indicador é aquele que mais auxilia na tomada de decisão e com maior qualidade do que as
informações ou os dados. Exemplo: rentabilidade (indica o porcentual de remuneração do capital
investido na empresa), faturamento per capita (resultado da divisão do faturamento de um
determinado período pela quantidade de pessoas da força de trabalho da empresa no mesmo
período) etc. (FNQ, 2014, p. 5)
Figura 6 – Diferença entre dados, informações e indicadores
Fonte: FNQ, 2014, p. 4.
Os indicadores, por sua vez, podem ser subdivididos em duas categorias, que são a taxa e o
índice, de acordo com as grandezas utilizadas em sua construção. No caso das taxas, a fórmula desse
tipo de indicador apresenta uma divisão entre duas informações cujas grandezas são as mesmas,
gerando assim um valor que pode ser representado por uma porcentagem. Como exemplo, pense
em um indicador de defeito de peças em que a fórmula seria quantidade de peças
defeituosas/quantidade de peças produzidas. A grandeza é a mesma: quantidade de peças.
Já o indicador do tipo índice apresenta uma divisão de informações de grandezas diferentes, o
que impossibilita expressá-lo por meio de uma porcentagem. “Trata-se, portanto, de uma unidade
típica e dependente das duas grandezas que estão sendo divididas” (FNQ, 2014, p. 6). Como
exemplo, pense no cálculo da velocidade. Sua fórmula pode ser escrita como distância (m)/ tempo
(s). Assim, teremos um indicador de velocidade do tipo índice, pois estamos dividindo a informação
de distância medida com grandeza em metros por informação de tempo mensurada com grandeza
em segundos.
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Ao construir seu sistema de indicadores de desempenho, a empresa deve prezar para que suas
métricas sejam bem elaboradas, pois somente assim serão capazes de indicar as necessidades de
melhoria ou de manutenção das estratégias organizacionais. É importante ressaltar que “nem todos
os indicadores serão estratégicos, mas todos têm a função de monitorar o desempenho dos
processos atuais e/ou a consecução efetiva dos objetivos estratégicos da organização” (FNQ, 2014, p.
5). Um sistema que tem sido bastante utilizado pelas empresas é o Balanced Scorecard, que
proporciona uma visão sistêmica em relação a todos os itens que devem ser acompanhados para a
verificação do desempenho estratégico da empresa.
TEMA 4 – BALANCED SCORECARD (BSC)
Em 1992, a Kaplan e Norton publicaram, na revista da Harvard, um artigo que marca o início de
uma nova forma de se compreender o controle estratégico por parte das organizações, denominado
The Balanced Scorecard. Conforme os autores, durante muito tempo as empresas tiveram
preocupação somente com o controle financeiro do resultado das estratégias. E essa forma de
controlar acabava por não observar outras questões e outras dimensões tão relevantes quanto a
financeira para a manutenção e melhoria das ações estratégicas. Como as exigências de mercado
mudaram, as competências exigidas das empresas para atuar nesse novo mercado se atualizaram.
Surge a necessidade de se observar, também, medidas operacionais.
Os autores propõem que as empresas medissem e acompanhassem um conjunto de indicadores
que daria aos gerentes das organizações uma visão mais sistêmica das estratégias organizacionais e,
portanto, dos negócios como um todo. Além dos indicadores financeiros, os gestores deveriam
acompanhar medidas operacionais sobre seus clientes, seus processos internos e suas atividades de
inovação e melhoria organizacional. Para o entendimento da ferramenta proposta, os autores usam
da seguinte metáfora:
Pense no balanced scorecard como os mostradores e indicadores da cabine de um avião. Para a
complexa tarefa de navegar e pilotar um avião, os pilotos precisam de informações detalhadas
sobre muitos aspectos do voo. Eles precisam de informações sobre combustível, velocidade do ar,
altitude, rumo, destino e outros indicadores que resumem o ambiente atual e previsto. Depender
de um único instrumento pode ser fatal. Da mesma forma, a complexidade de gerenciar uma
organização hoje requer que os gerentes sejam capazes de visualizar o desempenho em várias
áreas simultaneamente. (Kaplan; Norton, 1992, p. 72)
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Figura 7 – Painel de instrumentos de avião
Créditos: PGMART/Shutterstock.
Quatro perguntas deveriam ser respondidas pelos gestores quando da utilização do Balanced
Scorecard, que são: 1. Como os acionistas são vistos?; 2. Como os clientes veem a organização?; 3.
Quais os processos nos quais a empresa pode se destacar?; 4. O que deve ser feito para continuar a
melhorar e criar valor? Cada uma dessas perguntas está relacionada a uma das perspectivas
organizacionais dispostas no mapa estratégico da empresa, ou seja, a perspectiva financeira; a
perspectiva de clientes; a perspectiva dos processos internos e a perspectiva de aprendizadoe
crescimento. Assim, os gestores se concentrariam naqueles indicadores que realmente são relevantes
para que a empresa alcance os resultados desejados no momento da elaboração de suas estratégias.
Campos (1998, p. 60) explica a denominação Balanced Scorecard ao traduzir a expressão como
cenário balanceado, ou seja, se os indicadores de cada uma das quatro perspectivas se mostrarem
devidamente balanceados, “aplicados com graus de importância relativa, porém equitativa, de forma
a possibilitar um desenvolvimento real e equilibrado”. Assim, uma empresa que apresenta, por
exemplo, bons resultados na perspectiva financeira, mas resultados inadequados na perspectiva de
clientes demonstra uma tendência de declínio de todos os resultados num médio prazo, já que os
resultados não estão equilibrados, balanceados.
O Balanced Scorecard funciona como uma ferramenta que, por ser visual, consegue transmitir a
todos os que precisam entender sobre a estratégia da organização seus objetivos e metas e, por
consequência, também sua visão e estratégia num conjunto integrado de medidas de desempenho,
que se relacionam entre si. Nesse sentido, se torna possível articular os objetivos estratégicos de cada
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perspectiva, de forma que os objetivos da perspectiva de aprendizado e crescimento sustentem os
objetivos de processos internos que, por sua vez, sustentam os objetivos da perspectiva de clientes,
que assim devem resultar nos objetivos pretendidos da perspectiva financeira. Veja essa relação na
Figura 8.
Figura 8 – As perspectivas do BSC em relação à visão e à estratégia
Fonte: Kaplan; Norton, 1997, p. 10.
Mas é importante ter em mente que, conforme Sertek et al. (2012, p. 216), o Balanced Scorecard
não é uma ferramenta de formulação estratégica, mas sim de comunicação das estratégias para toda
a organização e, principalmente, de avaliação e controle das estratégias propostas pela empresa, com
base nas quatro perspectivas. Como uma ferramenta de controle, o BSC deve ser revisado com uma
frequência determinada pela empresa para “verificar se o desempenho está sendo mostrado, se a
estratégia mudou e se os indicadores escolhidos inicialmente devem ou não ser mudados”.
O lado positivo do BSC é o de que ele leva os gestores a se concentrarem em indicadores-chave
do desempenho organizacional, incluindo outras áreas além da financeira. Por outro lado, conforme
alertam Van Assen et al. (2010, p. 184), a tarefa de encontrar os indicadores mais adequados para um
acompanhamento eficaz das estratégias não é simples. Os autores comentam que:
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Um número apropriado de indicadores em um balanced scorecard para a alta gerência é de 12 a
16, se houver um consenso total da equipe de gestão em relação a eles. Além disso, os principais
indicadores precisam ser divididos em indicadores de apoio que possam ser aplicados pela
gerência média ou pela linha de frente. Sem isso, há o risco de os funcionários concentrarem-se
somente nas poucas metas gerais estabelecidas no scorecard.
TEMA 5 – APLICAÇÃO DO BSC
Campos (1998, p. 137) relata que a implementação do Balanced Scorecard é única para cada
organização e até mesmo para cada departamento ou setor dentro de uma mesma empresa, visto
sua característica de listar os objetivos estratégicos daquela empresa em específico. Por outro lado, o
autor acredita que há necessidade de se estabelecer um “plano de desenvolvimento sistemático” que
auxilie as pessoas responsáveis pelo BSC da empresa a colocar a metodologia em prática, sem
grandes dificuldades e com um maior foco estratégico.
Para tanto, o autor apresenta um projeto com oito etapas de implantação, que são: a
preparação; o primeiro turno de entrevistas; a primeira sessão executiva de trabalho; o segundo turno
de entrevistas; a segunda sessão executiva de trabalho; a terceira sessão executiva de trabalho; a
implementação; as revisões periódicas.
Na primeira etapa – a preparação – a empresa escolhe uma única unidade de negócios para
fazer uma primeira aproximação em relação à implantação do método. A empresa deve escolher uma
área que esteja motivada e disponível para implementar a metodologia. Campos (1998, p. 138) alerta
que é apropriado escolher uma unidade de negócios “que têm seus próprios clientes, canais de
distribuição, facilidades de produção e medidas de desempenho financeiro”. Assim, será possível
estabelecer objetivos para todas as perspectivas do BSC, sem depender de outras áreas da
organização. Dessa forma, a unidade de negócios, por si só, poderá alcançar os resultados desejados
com a implementação da metodologia.
A segunda etapa consiste em realizar um primeiro turno de entrevistas, na qual cada gestor da
unidade de negócios escolhida para a implementação recebe um material explicativo sobre o BSC,
bem como uma revisão dos elementos estratégicos da empresa, como missão, visão e estratégias
empresariais atuais. Após o estudo do material, o responsável pela condução da implementação
(pode ser um executivo da empresa ou um consultor externo), denominado de facilitador, realiza
entrevistas individuais com cada um dos gestores escolhidos para “identificar a sua opinião e
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participação no atendimento dos objetivos estratégicos da empresa e elaborar uma lista tentativa de
propostas de medição” para compor o BSC.
Na terceira etapa, realiza-se a primeira sessão executiva de trabalho. Nessa sessão, reúnem-se a
diretoria da empresa e o facilitador do processo de implementação do BSC para debater a missão e a
visão da organização e, com base nesse debate, poder elaborar os indicadores de medição de
desempenho para cada uma das perspectivas do BSC. Nesse ponto, são respondidas as questões
relativas a cada perspectiva que podem ser resumidas, conforme Campos (1998, p. 139), da seguinte
forma: “se a nossa visão e estratégia forem bem sucedidas, qual é o diferencial que vamos apresentar
aos nossos acionistas, aos nossos clientes, nos nossos processos internos e na nossa capacidade de
inovar, crescer e melhorar?”. Nesse ponto, a empresa pode montar um BSC preliminar.
Figura 9 – Primeira sessão executiva de trabalho
Créditos: GAUDILAB/Shutterstock.
A quarta etapa diz respeito ao segundo turno de entrevistas na qual o facilitador do processo
consolida o material produzido na terceira etapa e apresenta o primeiro esboço do BSC para a alta
gerência da empresa. Assim, decide-se quais ações serão realizadas de imediato e quais os custos
envolvidos nessa situação.
Na quinta etapa, se realiza a segunda reunião executiva de trabalho, na qual reúnem-se
novamente a liderança e os gestores para debater novamente a missão, visão e estratégia, de forma
que se refine o processo e se adequem os objetivos estratégicos e o material preliminar do BSC.
Caberá a esses gestores estabelecerem as metas e os planos de ação para os objetivos de cada
perspectiva.
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A terceira reunião executiva de trabalho diz respeito à sexta etapa. Nessa sessão, a diretoria
chegará ao consenso final sobre missão, visão, estratégia e medidas de desempenho relacionadas a
cada uma das perspectivas que foram desenvolvidas nas duas reuniões anteriores. Assim, conforme
Campos (1998, p. 142), o BSC será definido pelo grupo de trabalho que “deve chegar a acordo com
relação ao plano global de implementação, que incluirá o método de comunicação do cenário a
todas as pessoas, a integração à filosofia gerencial e os sistemas de suporte à implementação”.
Chega-se, assim, ao final do planejamento com planos de ação definidos para se poder iniciar a
implementação por meio de “Times de Trabalho Autodirigido”.
Na sétima etapa, efetua-se a implementação, na qual cada um dos times observa o plano de
ação pelo qual é responsávele o coloca em prática, de acordo com as especificidades da empresa.
Figura 10 – O gerenciamento do BSC
Fonte: Campos, 1998, p. 144.
O ciclo conclui-se com a oitava etapa, na qual se faz uma revisão periódica, em uma frequência
definida pela empresa e que seja confortável para o acompanhamento, ao mesmo tempo que são
fornecidas as respostas necessárias para a tomada de decisões com base nas análises dos indicadores
do BSC. Campos (1998, p. 145) diz que nessa etapa são “avaliados os resultados de cada meta ou
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objetivo. Nessa oportunidade os indicadores e seus pesos devem ser revistos de acordo com o
sucesso ou insucesso das medidas adotadas”. Repete-se o ciclo com o aprendizado ocorrido ao
longo de todas as oito etapas apresentadas, melhorando assim, continuamente, o BSC desenvolvido
pela organização.
FINALIZANDO
Esta aula serviu para você compreender a importância de mais uma etapa do processo
estratégico: o controle. Para tanto, você pôde conhecer dois importantes autores dessa temática, que
são Kaplan e Norton. Esses estudiosos vêm desenvolvendo desde a década de 1990 uma série de
ferramentas que se tornaram extremamente relevantes para os profissionais que atuam com controle
estratégico. A primeira ferramenta que você entrou em contato foi a de Mapas Estratégicos, cujo
objetivo é tornar mais visível quais são os objetivos estratégicos da organização, bem como sua inter-
relação. Para tanto, os autores dizem se necessário estabelecer objetivos para quatro perspectivas:
financeira, de clientes, de processos internos e de aprendizagem e crescimento. Você também pôde
compreender a necessidade da avaliação e do controle estratégicos, incluindo o que é um controle,
que os controles podem ser realizados por meio de indicadores e também com uma ferramenta de
comparação bastante utilizada pelas empresas, que é o benchmarking. Sabendo que o controle exige
a criação de indicadores, você pôde observar o que eles são, a diferença entre os indicadores, os
dados e as informações, assim como a diferença entre taxa e índice.
Já tendo noção sobre indicadores, você pôde retornar a Kaplan e Norton, que oferecem a
ferramenta de controle estratégico mais utilizada na atualidade: o Balanced Scorecard ou BSC, que
também utiliza quatro perspectivas estratégicas para sua formulação. Finalmente, você conheceu um
modelo de implementação do BSC que, de forma prática, estabelece uma série de etapas para o
trabalho com a ferramenta numa situação real.
REFERÊNCIAS
CAMPOS, J. A. Cenário balanceado: painel de indicadores para a gestão estratégica dos
negócios. São Paulo: Aquariana, 1998.
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CERTO, S. C. et al. Administração estratégica: planejamento e implantação da estratégia. 2. ed.
São Paulo: Pearson Education do Brasil, 2005.
FNQ. Sistema de indicadores. São Paulo: Fundação Nacional da Qualidade, 2014.
KAPLAN, R. S.; NORTON, D. P. The balanced scorecard – measures that drive performance.
Harvard Business Review, jan./fev. 1992.
_____. A estratégia em ação: balanced scorecard. Rio de Janeiro: Elsevier, 1997.
_____. Having Trouble with Your Strategy? Then Map It. Harvard Business Review, set./out. 2000.
_____. Mapas estratégicos - Balanced Scorecard: convertendo ativos intangíveis em resultados
tangíveis. Rio de Janeiro: Elsevier, 2004.
RANCICH FILHO, N. A.; VANIN, J. A. Administração Estratégica. Curitiba: Intersaberes, 2013.
SERTEK, P.; GUINDANI, R. A.; MARTINS, T. So. Administração e planejamento estratégico.
Curitiba: Intersaberes, 2012.
VAN ASSEN, M.; VAN DEN BERG, G.; PIETERSMA, P. Modelos de gestão: os 60 modelos que todo
gestor deve conhecer. 2. ed. São Paulo: Person Prentice Hall, 2010.
 Veja, por exemplo, o CBEG - Comitê de Benchmarking para Excelência na Gestão, um grupo
formado por organizações de destaque no cenário corporativo paranaense.
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ADMINISTRAÇÃO ESTRATÉGICA
AULA 6
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Profª Dayse Mendes
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CONVERSA INICIAL
Esta aula trará para você alguns aspectos de tendências de atuação estratégica. Você perceberá
que vivemos a quarta Revolução Industrial, um momento em que a indústria está cada vez mais
conectada, cada vez mais inserida no uso de ferramentas tecnológicas, consolidando a indústria 4.0 e
a sociedade 5.0. Essas modificações na sociedade trazem a necessidade de se repensar o processo
estratégico das organizações. E um dos modelos de negócio que tem surgido com força nesse
momento é o das plataformas digitais. Você poderá entender como as empresas estão trabalhando
em rede nesse novo tipo de estratégia, a das plataformas. Negócios desse tipo se tornam cada vez
mais conhecidos, por buscar conectar vários diferentes usuários em um mesmo local virtual. Esse tipo
de estratégia está relacionado às atuais possibilidades tecnológicas, mas também a um fenômeno
definido como efeito de rede. O efeito de rede, como você poderá compreender, diz respeito ao
impacto exercido pela comunidade de usuários de uma plataforma sobre o valor criado para cada um
deles. Cabe ao estrategista observar esse efeito e gerenciar os impactos causados por eles nas
organizações que trabalham com estrategia de plataforma. Outra situação estratégica que vem
ocorrendo nos últimos tempos diz respeito às estratégias de contexto global. Decidir por atuar, ou
não, em global sourcing exige análises complexas. Há vantagens e desvantagens em ser uma empresa
global e você poderá compreender todo esse contexto. Finalmente, você compreenderá que para
que todos os processos estratégicos organizacionais aconteçam, é necessário que uma pessoa, ou
um grupo de pessoas, assuma essa responsabilidade. Essa pessoa deve apresentar algumas
características para que as estratégias possam ser desenvolvidas de forma adequada e tragam os
resultados desejados pela organização.
TEMA 1 – A QUARTA REVOLUÇÃO INDUSTRIAL
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Nossa sociedade tem como característica natural sofrer alterações em sua maneira de funcionar
e, de tempos em tempos, essas alterações se configuram como verdadeiras revoluções. A forma
como vivemos, como nos relacionamos, como trabalhamos, enfim, como nos comportamos frente às
exigências de sobrevivência e de continuidade da sociedade vem se transformando de forma
sensível. É possível notar os impactos dessas transformações nas organizações assim como no
mercado de trabalho. Transformações essas devidas à convergência do uso cada vez mais sistêmico
de tecnologias digitais, físicas e biológicas. Tal inserção de tecnologias não é somente mais um
desenvolvimento, mas sim uma mudança radical na forma como essas tecnologias afetam a nossa
vivência. Por ser tão relevante, essa nova fase da nossa sociedade é denominada de revolucionária: a
quarta Revolução Industrial.
Se estamos começando a vivenciar a quarta Revolução, é porque houveram três revoluções
anteriores. Quais são elas: a Primeira Revolução Industrial ocorre a partir de 1760, com o surgimento
da máquina a vapor promovendo uma completa transformação na forma como o trabalho era
realizado, ao substituir a força motora animal ou humana por força da pressão exercida pelo vapor.
Essa modificação tornou possível a produção mecânica e o transporte, por meio de ferrovias, de
grandes quantidades de produtos a longas distâncias, definindo o início da indústria.
Figura 1 – Máquina a vapor
Créditos: Hein Nouwens/Shutterstock.
A segunda Revolução Industrial inicia-se por volta de 1840 com o advento da eletricidade e da
linha de montagem, tornando possível a produção em massa. Por volta da década de 1960, inicia-se8/4/22, 12:13 AM UNINTER
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a Terceira Revolução Industrial, cuja tônica foi a inserção do computador e da automação nas
indústrias e, posteriormente, na casa das pessoas e a consequente revolução digital da sociedade
como um todo, em especial com o advento da Internet (Schawb, 2016).
Finalmente, a quarta Revolução Industrial começa a ser vislumbrada a partir da virada do século
e do uso cada vez maior de ferramentas informáticas e de inovação tecnológica tais como a
inteligência artificial, a robótica, a internet das coisas, a manufatura aditiva (impressão 3D), a
autonomação de veículos, a nanotecnologia, a biotecnologia, entre outras, numa tendência de
automatização total das fábricas e da sociedade como um todo. Conforme Schawb (2016), tal
revolução não deve ser caracterizada somente pelos avanços dos sistemas de informação ou por
novas descobertas. O que a torna “fundamentalmente diferente das anteriores é a fusão dessas
tecnologias e a interação entre os domínios físicos, digitais e biológicos”.
Figura 2 – As quatro revoluções industriais
Créditos: ChickenDoodleDesigns/Shutterstock.
Assim, num futuro próximo, a tendência é da consolidação das fábricas inteligentes (Indústria
4.0) e das cidades inteligentes (Sociedade 5.0) com estruturas cibernéticas conectadas ao mundo
físico, facilitando os processos organizacionais e criando uma sociedade com um modo de vida mais
inteligente, eficiente e sustentável.
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Essa nova sociedade, que se apresenta para nós, traz o desafio de se transformar a maneira
como os modelos de negócios organizacionais são elaborados e colocados em prática. O estrategista
terá que se preparar para redefinir a sua forma de entender o mundo e os negócios, afetando assim
todo o processo estratégico da empresa. Novas informações e nova forma de interagir com a
sociedade serão necessárias. Conforme Torrance e Staeritz (2019), se faz urgente transformar os
modelos de negócio tradicionais, visto que a maioria das organizações não são economicamente
viáveis para atuar em um mundo cada vez mais digital.
Os autores afirmam que o modelo de negócios mais adequado para esses novos tempos “em
termos de valor para o cliente, taxas de crescimento de receita e de avaliação de mercado” é o das
plataformas digitais, tais como a Amazon, a Apple, a Alibaba, ou startups unicórnios como Nubank
ou iFood. Assim, caberia aos estrategistas organizacionais começarem a compreender o modelo de
estratégia de plataforma e investir esforços nessa direção (Torrance; Staeritz, 2019).
Pensando nas dificuldades para a mudança do modelo de negócios tradicional de uma
organização para um modelo que traga vantagem competitiva num mundo hiperconectado, Torrance
e Staeritz (2019) propõem uma lista de verificação que auxilia estrategistas a iniciarem o processo.
Você pode ver esses dez passos no Quadro 1:
Quadro 1 – Atuação estratégica na 4° Revolução Industrial
   
A sua diretoria e
equipe executiva
compreendem
totalmente a
economia dos
modelos de
negócios da
plataforma digital?
Muitos líderes hoje não sabem o que não sabem. As plataformas digitais são um fenômeno
relativamente novo e poucos têm experiência em operá-las. Todos devem entender como funcionam
para que possam ter uma ideia mais clara sobre como copiar, competir ou colaborar com elas.
Você tem uma
estratégia de
plataforma ousada
em vigor, integrada
à sua estratégia
Uma vez que os líderes entendam as novas oportunidades e ameaças, eles podem incluir
adequadamente o pensamento de plataforma em sua estratégia de crescimento corporativo.
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corporativa e
digital?
Você realocou pelo
menos 10% de seu
capital e recursos
para modelos de
negócios de
plataforma?
É hora de colocar seu dinheiro onde é necessário e investir em modelos de negócios que agreguem
melhor valor para todas as partes interessadas. A realocação de capital é a melhor maneira de
transformar estratégia em realidade.
Você criou um
portfólio sinérgico
de modelos de
negócios novos e
antigos?
É necessário redesenhar o seu “sistema” de negócios com o pensamento de plataforma, em que
todos os aspectos de seu negócio se apoiam e se reforçam.
Você reconcebeu o
propósito de sua
empresa para a
4°RI?
Modelos de negócios de plataforma permitem que as organizações atendam aos clientes sem ter que
investir em ativos tradicionais; eles se concentram em facilitar interações de alto valor entre várias
partes (a Airbnb não possui nenhuma propriedade, o Facebook não desenvolve nenhum conteúdo, os
desenvolvedores criam aplicativos para a Apple). Isso muda o escopo potencial do que uma
organização pode alcançar e a velocidade.
Seus líderes estão
abertos para
canibalizar partes
de seu negócio
principal?
Permitir que terceiros atendam seus clientes costuma ser contraintuitivo para as empresas. Mas ajuda
a criar um novo negócio digital, em escala global, valendo muito mais do que seu modelo de
negócios anteriormente local e com muitos ativos. Steve Jobs foi originalmente contra permitir que
outros criassem aplicativos para o iPhone. Se ele tivesse prevalecido, a Apple não teria se tornado a
empresa mais valiosa do mundo.
Sua organização
possui competência
abrangente em
software, dados,
IA?
Em seu novo livro Smart Business, Ming Zeng, o diretor de estratégia da Alibaba, descreve como a
empresa investe pesadamente na otimização de todas as atividades com software, dados e
aprendizado de máquina: usando algoritmos para otimizar cada troca, replicando a tomada de
decisão humana com software, e permitir o fluxo de dados dentro e fora da organização por meio de
APIs e padrões. O objetivo é que a maioria das decisões operacionais sejam feitas por máquinas, para
que a empresa possa se adaptar mais rapidamente à demanda do mercado.
Você criou novas
métricas para
orientar seus
negócios?
Frequentemente, as métricas da empresa são de curto prazo e retrospectivas, se concentrando em
medir o sucesso do modelo de negócios existente dominante, mas não em permitir novos modelos
de negócios. Compreender os novos tipos de métricas é fundamental.
Você tem uma
verdadeira
“organização
ambidestra”: com
Leva muito tempo para transformar um modelo de negócios legado, devido a barreiras culturais,
estruturas organizacionais arraigadas e, é claro, métricas existentes. Poucas organizações têm líderes
com a combinação de visão, experiência digital e poder pessoal de Jeff Bezos para conduzir
mudanças fundamentais de cima para baixo em uma empresa estabelecida. A melhor prática hoje é
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diferentes unidades
focadas em
“otimizar o legado”
e “inventar o
futuro”, com igual
poder e status?
não tentar lutar contra a resistência humana natural à mudança. Melhor contornar isso. Enquanto o
negócio principal está sendo otimizado, invista em uma unidade de negócios separada com o poder
de inventar o futuro com novos modelos de negócios, novas métricas, novas pessoas. É crucial que
ele se reporte diretamente ao CEO e não fique preso a uma “unidade de inovação” dentro da
organização legada. Precisa de oxigênio, recursos e energia para respirar e ter sucesso.
Você está
alavancando
empreendedores
de tecnologia
comprovados para
construir novos
empreendimentos
digitais em áreas
que são
estrategicamente
relevantes para o
seu negócio?
Essa etapa pode e deve ser implementada primeiro, em paralelo com as demais. Se a definição de
inovação é o processo de levar ideias desde o início até o impacto então o método que consideramos
mais bem-sucedido é fazer parceria com empreendedores de tecnologia comprovados, para alcançar
de forma rápida as novas oportunidades de mercado. É improvável que os empreendedores queiram
trabalhar diretamente para uma empresa já estabelecida,mas eles valorizam seus ativos (clientes,
dinheiro, redes). Assim, os empreendedores podem aproveitar esses ativos para alcançar rapidamente
novas oportunidades de mercado estrategicamente relevantes antes dos outros.
Fonte: Elaborado com base em Torrance; Staeritz, 2019.
TEMA 2 – ESTRATÉGIAS DE PLATAFORMA
Ao se deparar com a quarta Revolução Industrial, muitas empresas têm partido para a
implementação de uma estratégia de plataforma. Boa parte dos estudiosos dos modelos de negócio
atestam a importância de as empresas compreenderem como funciona essa estratégia e buscar
implementá-la, de acordo com suas possibilidades e necessidades. Assim, se faz necessário
compreender o que é esse novo modelo de negócios. Para tanto, vale a pena lembrar como
funcionam os modelos de negócio tradicional.
Conforme Parker et al. (2018), o modelo tradicional, denominado de pipeline, segue um roteiro
passo a passo para “criar e transferir valor, com produtores numa extremidade e consumidores na
outra”. Assim, a empresa começa observando necessidades e expectativas de possíveis consumidores,
projeta um novo produto de acordo com essas expectativas, elabora o processo produtivo, fabrica o
produto, para então colocá-lo à venda, buscar um cliente que queira comprar o produto e,
finalmente oferecer um serviço pós-venda. Há, portanto, uma cadeia linear de agregação de valor
nesse tipo de modelo de negócios.
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Em contraposição, muitas empresas vêm saindo desse modelo tradicional, nos últimos anos, e
buscam atuar em processos que não fluem numa linha reta, do produtor ao consumidor, mas sim
criando, modificando, trocando e consumindo produtos “de diversas formas e em diversos lugares,
graças às conexões facilitadas pela plataforma” (Parker et al., 2018). A plataforma citada se refere ao
novo modelo de negócios baseado em intermediação massiva de bens e serviços, por meio de
plataformas digitais, possibilitando às empresas se estruturar e conectar pessoas e organizações cujo
interesse seja complementar, promovendo assim interações de valor entre todos os envolvidos.
Figura 3 – Plataformas digitais
Créditos: kapralcev/Shutterstock.
Se observarmos os rankings das maiores empresas nos últimos dez anos, notaremos uma
sensível transformação. As maiores empresas da atualidade são aquelas que estão no setor de
tecnologia, atuando com estratégia de plataforma, diferentemente da década anterior, na qual se
observava empresas com estratégia pipeline liderando tal ranking. Mesmo as empresas que atuavam
com tecnologia, o faziam como produção de um bem como os iPhones da Apple ou os
computadores da IBM.
Quadro 2 – Comparação do ranking de maiores empresas 2020 x 2010[2]
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2020 2010
Empresa Área de atuação Empresa Área de atuação
Apple Tecnologia Exxon Mobil Petróleo e gás
Google Tecnologia Apple Tecnologia
Microsoft Tecnologia Berkshire Hathaway Investimentos
Exxon Mobil Petróleo e gás General Electric Variado
Berkshire Hathaway Investimentos Walmart Varejo
Wells Fargo Finanças Chevron Petróleo e gás
Johnson & Johnson Variado IBM Tecnologia
General Electric Variado P&G Variado
JP Morgan Chase Finanças AT&T Telecomunicações
Facebook Tecnologia Johnson & Johnson Variado
Fonte: Elaborado com base em Forbes, 2020.
Mas essa transformação já vinha ocorrendo anteriormente. Em 2006, Eisenmann, Parker e Van
Alstyne apresentavam, pela primeira vez, o conceito de plataforma em um artigo da Harvard Business
Review. Denominado de estratégias de mercado para os dois lados, os autores revelavam que “bens e
serviços que unem grupos de usuários em redes de dois lados são plataformas” e que essas
plataformas são uma espécie de organização em rede cujo objetivo é conectar dois grupos distintos,
gerando novas fontes de criação valor para ambos (Eisenmann et al., 2006, p. 2). Em resumo, uma
plataforma pode ser qualquer organização que cria conexões entre dois ou mais grupos de usuários,
usando para tanto de tecnologia.
E para que a conexão aconteça, a plataforma digital precisa apresentar algumas características,
que são: a criação de valor conjunta, que não aconteceria na mesma proporção com as empresas
atuando de forma separada; uma infraestrutura de tecnologia que permita a conexão entre dois ou
mais usuários da plataforma; uma boa gestão de redes sociais, para que a sociedade se mobilize de
forma positiva em torno da plataforma; o uso dos ativos da sociedade e não da plataforma; a
eliminação de intermediários nos processos de negociação; a possibilidade de avaliação e melhoria
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contínua dos processos e a busca pelo uso constante de inovações, tais como a inteligência artificial,
para melhorar as conexões entre os usuários da plataforma.
A mais conhecida história de empresa que atua em estratégia de plataforma é a da Airbnb, uma
das primeiras organizações a ser reconhecida por esse tipo de estratégia. A Airbnb nasce da
necessidade, em 2007, de Brian Chesky e Joe Gebbia de arcar com o aluguel do local em que
moravam. Assim, os rapazes tiveram a ideia de oferecer moradia temporária para participantes de
convenções na cidade em que residiam, São Francisco. O primeiro compartilhamento de espaço
rendeu o dinheiro para o aluguel. Contentes com a experiência, chamaram mais um colega, Nathan
Blecharczyck, para auxiliá-los a criar um site em que qualquer um pudesse disponibilizar um espaço e
qualquer um pudesse locar esse espaço. Surgia uma das mais reconhecidas empresas que atua em
plataforma e que, em menos de uma década, atingiu maior vantagem competitiva em relação a seus
concorrentes diretos, os hotéis, mesmo sem ter quartos, transformando-se numa gigante apenas
com um percentual do valor da locação (Parker et al., 2018).
Figura 4 – Plataforma Airbnb
Créditos: Song_about_summer/Shutterstock.
Conforme Lima (2020), para que uma plataforma tenha sucesso e apresente bons resultados, ela
precisa ter as seguintes características: ser um modelo de negócios viabilizado por tecnologia, ser um
real facilitador das interações entre os usuários, principalmente entre fornecedores e clientes,
apresentar um valor proporcional ao tamanho da sua rede de relacionamentos, garantir a
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confiabilidade nas interações, ser escalável para atender aos volumes crescentes de usuários, oferecer
uma experiência agradável ao usuário e possuir conectividade externa, viabilizada por meio de APIs
.
Reillier e Reillier (2017), por sua vez, ao buscarem implementar estratégias de plataforma em
empresas, observaram que estruturas de gerenciamento tradicionais impediam uma boa prática com
plataformas. Assim, os autores construíram um modelo, denominado de modelo de foguete, baseado
nas atividades principais que empresas que atuam com plataformas realizam. São elas: atrair uma
massa crítica de usuários em cada lado do mercado; combinar esses usuários; permitir que os
usuários se conectem; permitir que os usuários negociem entre si e otimizar suas próprias operações
e ecossistema de forma interativa.
Quadro 3 – Exemplos de plataformas e usuários
Plataforma Usuários
Uber Motorista Usuário
Airbnb Locador Locatário
Google Empresas patrocinadoras Usuário final
Wikipédia Usuários que escrevem artigos Usuários que leem artigos
Youtube Canais de vídeos Usuários que assistem
Fonte: Elaborado com base em Freire Neto, 2017.
O que é consenso entre todos os estudiosos de estratégia de plataforma, além do uso óbvio de
tecnologia, é a necessidade de se conhecer em profundidade as interações específicas entre os
usuários para que os efeitos de rede proporcionados pela estratégia, ou seja, o resultado que a
quantidade de usuários que utilizam a plataforma tem sobre o valor do produto oferecido na
plataforma, sejam conhecidospara que possam ser gerenciados.
TEMA 3 – EFEITOS DE REDE
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Ao definir atuar com uma estratégia de plataforma, a organização precisa observar que, além de
ter a tecnologia adequada, ela precisa se preocupar com a natureza das interações entre os usuários
da plataforma, já que uma estratégia bem-sucedida não diz respeito somente ao tamanho ou à
estrutura da plataforma. O efeito das interações, mais conhecido como efeito de rede, trará uma série
de diferentes impactos a cada organização que sofre essas influências. Assim, para a empresa que
deseja atuar sob a ótica da quarta Revolução Industrial, é necessário ter conhecimento sobre atuação
em rede em sobre os possíveis efeitos dessa rede na empresa.
O termo rede, em si, não é novo. Nova é a forma como ele vem sendo utilizado. Conforme
Marcon e Moinet (2000), em sua forma original, o termo reportava a uma pequena armadilha para
capturar pássaros ou outros tipos de caça, constituída por um conjunto de linhas entrelaçadas, cujos
nós eram formados pelas intersecções das linhas, formando uma malha. Com o tempo, o termo rede
foi sendo absorvido por diversas áreas de estudo e seu conceito foi se modificando. No campo de
estudos das ciências sociais, o termo rede passa a designar um conjunto de pessoas ou de
organizações que se encontram interligadas direta ou indiretamente.
Tal relação entre um conjunto de pessoas causa uma série de efeitos em outros conjuntos de
pessoas. No caso das organizações e, mais especificamente, das plataformas, conforme Parker et al.
(2018), os efeitos de rede se referem ao impacto exercido pela comunidade de usuários de uma
plataforma sobre o valor criado para cada um deles. Desta forma, a principal vantagem competitiva
de uma plataforma está na criação de valor que a rede oferece. Os efeitos também podem ser
negativos, caso os usuários decidam abandonar, por algum motivo, a plataforma.
Figura 5 – Efeito de rede
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Créditos: Imageflow/Shutterstock.
Como explica Freire Neto (2017), ao começar a ser relacionar em uma nova rede, por meio de
plataforma, o usuário irá causar um impacto nos demais usuários que já a utilizam. Cabe à
organização se planejar para esses impactos, aproveitando-os para levá-la aos resultados desejados.
Quando uma plataforma como a Airbnb tem poucos apartamentos para alugar, o valor criado para
o consumidor é muito pequeno, pois ele tem menos opções para escolher. Dessa forma, cada
locador que se cadastra, cria mais uma opção para o locatário. Esse impacto causado em outros
usuários, pela entrada de um novo usuário, é chamado de efeito de rede. (Freire Neto, 2017, p. 22)
Cada vez que a plataforma adquire mais usuários, mais dados ela terá à sua disposição e assim
terá a possibilidade de oferecer mais e melhores produtos, bem como começar a customizá-los, de
acordo com as necessidades e expectativas desses usuários. Mas os efeitos não são só positivos. Para
Freire Neto (2017), pode-se entender os impactos dos efeitos de rede sob quatro perspectivas
distintas, que são os efeitos positivos diretos, os efeitos positivos indiretos, os efeitos negativos
diretos e os efeitos negativos indiretos.
Os efeitos de rede diretos são gerados quando o ingresso de um usuário na plataforma impacta no
uso dos membros que desempenham um mesmo papel dentro dela. Se esse impacto aumenta o
valor para estes usuários, então eles são efeitos de rede positivos diretos. Já se o valor da
plataforma diminuir para esses usuários, então eles são efeitos de rede negativos diretos. Efeitos de
rede diretos podem acontecer tanto do lado dos produtores quanto dos consumidores. Já os
efeitos de rede indiretos ocorrem quando a entrada de um usuário na plataforma impacta no uso
dos membros que desempenham o papel oposto ao dele, a entrada de um consumidor impacta no
uso dos produtores, ou a entrada de um produtor impacta no uso dos consumidores. Se esse
impacto gera valor para o lado oposto, então são efeitos de rede indiretos positivos. Entretanto, se
esse impacto piora o uso dos que estão do lado oposto, então são efeitos de rede negativos
indiretos. (Freire Neto, 2017, p. 25)
Conforme Louzada (2019), os efeitos de rede existem no mercado como um todo, mas “eles
atuam de maneira diferente em diferentes contextos e casos de uso”. Assim, cabe ao gestor desse
tipo de estratégia observar essas diferenças e quais são as suas implicações no resultado da
plataforma, visto que os efeitos de rede existem. É preciso, então, compreender a extensão e o tipo
de valor de rede que podem ser criados e aproveitados pelas empresas de plataforma. Questões
como a facilitação de integração entre usuários que, normalmente, teriam dificuldade de interagir
entre si; o oferecimento de redes locais eficazes, com a presença de participantes importantes nas
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proximidades de quem usa a rede, independentemente de seu tamanho global e a permissão e
interação direta entre usuários acabam por determinar se uma estratégia de plataforma terá bons
resultados ou não.
Vale ressaltar que se pode ter a impressão de que quantidade de usuários é uma métrica
suficiente para que se tenha efeitos de rede positivo, mas essa é uma impressão incorreta. O valor
entregue e a capacidade de oferecer interações descomplicadas podem trazer uma vantagem
competitiva maior do que somente angariar grandes quantidades de usuários. Ou seja, ao optar por
uma estratégia de plataforma, é necessário conhecer todos os possíveis efeitos de rede nessa
plataforma, para então estabelecer as ações que manterão a vantagem competitiva dessa plataforma.
TEMA 4 – ESTRATÉGIAS DE CONTEXTO GLOBAL
Você já pensou como um iPhone é produzido e distribuído até chegar às mãos do usuário final e
depois retornar, via logística reversa? É um caminho bastante longo que envolve uma série de países,
fábricas, empresas, pessoas e processos distintos.
O trabalho realizado em nossa cadeia de abastecimento é complexo e variado – desde fundições e
refinarias, para os parceiros de fabricação que constroem componentes e realizam a montagem
final de nossos produtos, para recicladores. Também inclui prestadores de serviços que apoiam
nossas operações, como a logística, parceiros que enviam nossos produtos para todo o mundo e as
equipes de zeladoria que mantêm nossas lojas de varejo. Nossos programas e requisitos se aplicam
a fornecedores em todas essas áreas, até mesmo onde os materiais são adquiridos por nossos
fornecedores. (Apple, 2020, p. 9)
A empresa tem centenas de fornecedores espalhados pelo mundo, desde os EUA, passando por
China, Japão, Coreia do Sul, Índia, Vietnã, Congo, Itália, entre outros, somando 49 países distintos
(Apple, 2020), sendo que em nenhum desses países se faz um processo completo de produção. Ou
seja, um iPhone ou qualquer outro produto Apple vai transitar por vários países até estar finalizado.
Naturalmente, esse tipo de estratégia não é utilizado somente pela Apple, mas por muitas outras
grandes organizações, que observam uma série de vantagens competitivas por buscarem essa
atuação em formato de Global Sourcing . Essa é mais uma forma de se manter competitivo num
mercado inserido na quarta Revolução Industrial e que diz respeito à busca por estratégias globais.
Figura 6 – Trabalhadoras produzem circuito impresso usado em produtos Apple
[4]
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Créditos: Humphery/Shutterstock.
O tema globalização se tornou recorrente no mundo dos negócios a partir da década de 1990,
mas é importante ressaltar que o comércio entre povos e nações existe desde o início da história
humana. O comércio entre nações, mesmo que distantes, também sempre foi desejado a tal ponto
de levar governantes a investirem em operações de alto risco para realizartransações comerciais.
Vide, por exemplo, a era das descobertas marítimas, nas quais desbravadores se lançavam em
caravelas por mares desconhecidos em busca de novas riquezas. O que se modificou ao longo do
tempo foram as tecnologias utilizadas para realizar essas transações, que deixaram o mundo menor,
facilitando as trocas, naquilo que se decidiu denominar de globalização.
Tal fenômeno possibilitou o surgimento de empresas globais (como a Apple), ou seja, de
empresas que são compostas por diversas unidades atuante pelo mundo todo e que possuem um
grau de envolvimento internacional extremamente elevado. Esse tipo de empresa tem a capacidade
de estabelecer suas próprias estratégias tanto em termos de mercado local quanto em termos de
mercado global (Wright et al., 2009). Importante ressaltar a importância do mercado local. Embora
grandes corporações possam efetivamente atuar no mundo todo e ter sua cadeia produtiva
distribuída pelo mundo, a maioria das empresas que buscam atuação global precisam estar atentas
ao fato de que produtos não são necessariamente globais.
Na verdade, de acordo com Peng (2008), as empresas que fazem investimentos externos de
forma direta, que controlam e administram atividade com valor agregado em outros países que não
o de sua origem, geralmente devem adaptar suas estratégias, seus bens e serviços aos mercados
locais. O autor exemplifica essa situação com diversas citações de empresas que tiveram que se
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adequar, já que não havia um mercado para um produto mundial, como carros da Ford e da
Volkswagen, serviços do HSBC, ou mesmo o sabor da Coca-Cola, designada de bebida mundial mas
que apresenta variação no teor de açúcar, de acordo com o paladar de cada país. Por outro lado, há
ainda a decisão por não globalizar. Embora haja vantagens na globalização, há também
desvantagens como altos custos, dificuldades de coordenação, redução da eficiência etc.
Figura 7 – A globalização
Créditos: Brian a jackson/Shutterstock.
Uma estratégia global bem planejada pode proporcionar à empresa mais pontos de ataque e
contra-ataque à concorrência, mas o que determina o seu sucesso ou fracasso está relacionado à
governança. De acordo com Peng (2008), as empresas com boa governança apresentam menores
custos de capital e, consequentemente, melhores desempenhos. Isso acontece porque na medida em
que as empresas vão se igualando em termos de produtos, de serviços, de tecnologias, a governança
corporativa acaba por trazer a necessária diferenciação competitiva.
A Governança corporativa pode ser compreendida como uma forma de administrar, com o
intuito de defender os interesses de uma organização e de seus investidores. De acordo com o
Instituto Brasileiro de Governança Corporativa (IBGC, 2009, p. 19):
Governança Corporativa é o sistema pelo qual    as organizações são dirigidas, monitoradas e
incentivadas, envolvendo    os relacionamentos entre proprietários, Conselho de Administração,
Diretoria e órgão de controle. As boas práticas de Governança Corporativa convertem princípios em
recomendações objetivas, alinhando interesses com a finalidade de preservar e otimizar o valor da
organização, facilitando seu acesso a recursos e contribuindo para sua longevidade.
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Pode-se dizer, então, que a governança auxilia a identificar os caminhos que a empresa deve
seguir para alcançar os resultados desejados. Ao ter seus mecanismos presentes, os principais
representantes das empresas, tais como os administradores, os conselheiros, os acionistas e os
executivos têm acesso a métodos de decisão que valorizam as várias perspectivas dos seus negócios.
No caso da globalização especificamente, a decisão está, inicialmente, em globalizar ou não.
Figura 8 – A desglobalização
Créditos: Shustriks/Shutterstock.
Não globalizar ou desglobalizar pode ser uma decisão tão difícil quanto buscar atuar de forma
global. Já sabemos que há vantagens em atuar globalmente. Mas há várias situações
contemporâneas que vêm sendo discutidas ao longo da última década, em especial, em que a “ideia
de desglobalização surge associada não só à exigência de uma maior justiça nas trocas comerciais
globais, bem como à partilha de aquisições tecnológicas e à redistribuição de renda entre, e no
interior, dos países” (Cunha, 2019, p. 18). Chegar ao modelo de negócios ideal, como qualquer
decisão estratégica, exige análise e consciência de quais objetivos estratégicos a empresa realmente
gostaria de alcançar.
TEMA 5 – O ESTRATEGISTA
Para todas as questões e análises propostas para a construção do processo estratégico de uma
empresa, bem como o entendimento das tendências futuras, é necessário ter um estrategista, ou um
grupo deles, que possua uma série de características muito específicas, assim como de
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comportamentos e de habilidades que só um estrategista apresenta. Conforme Montgomery (2012),
o estrategista é um tipo de pessoa especial, que se sente responsável por fazer a coisa certa, que
investe em sua visão de negócio e que se arrisca, que se preocupa se está fazendo seu trabalho de
forma correta e se sua liderança é efetiva.
Figura 9 – Os riscos do estrategista
Créditos: Pictrider/Shutterstock.
O que se tem percebido, seja na literatura sobre estratégia, seja em situações práticas, é que o
estrategista não tem um trabalho glamoroso, como a maioria das pessoas acredita que seja. Pelo
contrário, é um trabalho cheio de pressão, riscos, incertezas, em que qualquer erro ou deslize pode
comprometer o sucesso da organização inteira. A vida da empresa e de seus colaboradores está nas
mãos de quem conduz as estratégias. Assim, conectar ambições de realização pessoal às
contribuições para a manutenção e crescimento organizacional deve ser parte da rotina do
estrategista. Caso estrategistas de ocasião assumam as atividades relacionadas à estratégia da
empresa, estes naturalmente acabarão causando desalinhamentos e confusões (Bruhn, 2014).
De acordo com Bruhn (2014), é possível observar a importância dos estrategistas nas
organizações ao se perceber que ser estrategista não é um papel que se pode delegar a terceiros, já
que a estratégia deve estar vinculada ao processo pessoal do estrategista e ao seu conhecimento da
organização.
Ele deve ser um participante ativo da vida da organização – não um consultor, um guru ou um
escritor acadêmico. Pessoas externas à organização podem ser fontes complementares de
informação sobre o ambiente ou sobre outras empresas e suas práticas, mas não são os
estrategistas que as empresas necessitam. O estrategista necessita estar totalmente envolvido e
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comprometido com a organização em que atua, ser conhecedor profundo do ambiente
organizacional e das capacidades da organização. (Bruhn, 2014)
Por outro lado, o papel do estrategista pode ser exercido por qualquer pessoa ou grupo de
pessoas dentro da organização que detenha conhecimento suficiente para tomar decisões
estratégicas. Para Bruhn (2014), essa atividade pode vir a ser exercida “por planejadores, analistas,
líderes, pensadores, pessoas dispostas a aprenderem, detentores de algum poder e mesmo ser
desempenhado em forma de colegiado ou coletivamente”. Mas é necessário que a pessoa, ou o
grupo, detenha poder e apresente influência e legitimidade frente aos demais colaboradores da
empresa para que haja aceitação nas suas tomadas de decisão.
Sertek et al. (2012) oferecem uma lista de quesitos que, segundo os autores, seriam importantes
que o estrategista apresente em sua atividade na empresa. Veja o Quadro 4.
Quadro 4 – Quesitos para ser um estrategista
Quesito Ações
Bom relacionamento Flexibilidade na compreensão e no posicionamento da defesa de suas ideias.
Formação adequadaTer, no mínimo, uma graduação e sempre buscar qualificação.
Perfil autodidata Ter habilidade de aprender sozinho.
Facilidade para aprender
Descobrir como é sua forma de aprender e aprender rapidamente os novos ensinamentos
impostos pelo mercado.
Diversidade de
conhecimento
Saber fazer muitas coisas, e fazer bem.
Independência
financeira
Para gerenciar a uma organização, é necessário saber gerenciar sua própria vida.
Senso de iniciativa É necessário ter vontade e coragem para realizar as tarefas do dia a dia.
Rapidez e perfeição Observar que os mercados mudam muito e não se pode perder tempo em ações improdutivas.
Liderança Conquistar o respeito e a admiração das pessoas na organização.
Habilidade em delegar Saber distribuir tarefas para ter mais tempo em atividades estratégicas.
Controle emocional A pressão do mercado não deve ser absorvida pelo estrategista.
Mentor/consultor Ter um conselheiro pode auxiliar positivamente na tomada de decisão,
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particular
Fonte: Elaborado com base em Sertek et al., 2012.
Todas essas características dizem respeito a comportamentos esperados dessa pessoa que
assumirá o importante papel de dar continuidade, de maneira eficaz, à gestão estratégica da
organização. Para Montgomery (2012), o estrategista tem um “imenso potencial” e “a grande
oportunidade de fazer a diferença na vida de sua empresa” e de poder conduzir a organização a se
diferenciar ou não no mercado.
FINALIZANDO
Nesta aula você pôde compreender que vivemos um momento novo na história da nossa
sociedade, que é a quarta Revolução Industrial. Esse novo momento é caracterizado pelo uso
extensivo de tecnologia e de conexões. Uma nova indústria, a Indústria 4.0, e uma nova sociedade, a
Sociedade 5.0, surgem com novas características e que exigem novos modelos de negócios, e novos
modelos de negócios exigem novas estratégias. Uma dessas novas estratégias é a de plataforma.
Você pôde observar que a partir dos últimos anos surgiram uma série de negócios pautados na ideia
de conectar usuários e que se transformaram em grandes organizações, reconhecidas mundialmente.
Esses negócios são baseados em plataformas digitais e necessitam do efeito de rede para crescer e
se estabelecer de forma estratégica no mercado. O efeito de rede, como você pôde descobrir ao
longo da aula, diz respeito ao processo de aumento de valor dessas conexões conforme há impacto
positivo da inserção das pessoas na plataforma. Tais impactos devem ser monitorados pelo
estrategista que conduz esse tipo de estratégia, de forma a compreender todos esses impactos e
como agir frente a eles.
Além disso, você também descobriu que há organizações que atuam no momento totalmente
espalhadas pelo mundo, numa estratégia de contexto global. Esse tipo de atuação pode trazer uma
série de vantagens competitivas, mas também pode trazer problemas à empresa que não
compreende que há graduações nessa atuação e que hora ela precisa atuar de forma global hora de
forma local. Há momentos, inclusive, em que é necessário desglobalizar. Todas essas decisões
estratégicas devem ser tomadas de forma a minimizar os riscos e maximizar os resultados. Cabe ao
estrategista da empresa agir nesse sentido. Então, você pôde compreender que o estrategista é uma
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pessoa especial para a empresa e que apresenta uma série de características que o fazem ser
determinante para que a empresa alcance os resultados desejados.
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 Application Programming Interface ou, traduzindo, Interface de Programação de Aplicativos
 Abastecimento global
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