Planejamento Estratégico

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PLANEJAMENTO 
ESTRATÉGICO
Prof. ME. PAULO PARDO
004 Aula 01:
016 Aula 02:
026 Aula 03:
039 Aula 04:
050 Aula 05:
057 Aula 06:
069 Aula 07:
082 Aula 08:
089 Aula 09:
098 Aula 10:
111 Aula 11:
123 Aula 12:
141 Aula 13:
159 Aula 14:
164 Aula 15:
188 Aula 16:
Estratégia: Origem do Conceito 
Estratégias Pretendidas Versus Estratégias Realizadas 
Contexto Histórico da Estratégia Organizacional 
O Planejamento nas Organizações 
Os Princípios de Planejamento de Ansoff 
A Questão Ambiental no Planejamento 
Organizacional
Os Diversos Níveis do Planejamento Organizacional 
Os Públicos Interessados nas Organizações 
Definindo a Missão Estratégica da Organização 
Definindo a Visão Estratégica e os Valores da 
Organização
Estabelecendo Objetivos Organizacionais 
Natureza da Vantagem Competitiva 
Como Construir a Vantagem Competitiva nas 
Organizações
Estratégias de Unidades de Negócio 
Ferramentas para Análise do Ambiente 
Ferramentas para Análise de Ambiente: a Cadeia de 
Valor, a Visão Baseada em Recursos e o Balanced Scorecard
Introdução
Caro(a) aluno(a),
vamos iniciar os estudos em Planejamento Estratégico. Aqui, você verá a importância
da gestão e do planejamento estratégico nas organizações para que elas consigam
concorrer em um ambiente cada vez mais competitivo. Você vai estudar o contexto
histórico da estratégia e da gestão organizacional e outros conceitos fundamentais que
darão base para que o profissional faça um bom planejamento, trace objetivos claros
dentro da organização e alcance os resultados almejados.
No trajeto, estudaremos alguns princípios do planejamento estratégico, sistemas e
níveis organizacionais e os públicos interessados nas organizações - pois uma empresa
não surge por acaso! As pessoas têm necessidades que não conseguem satisfazer
isoladamente, e quando um empreendedor decide atender tais necessidades, ele está
se identificando com um público que não se resume só a compradores ou usuários,
mas também a entidades - as partes interessadas - que se interessam igualmente pelas
ações e resultados das organizações.
Assim, é preciso estudar a missão, a visão estratégica e os valores da organização, e
tudo isso culmina na chamada cultura organizacional, normas e padrões que guiam
como os funcionários atuam a fim de cumprir a missão estabelecida e atingir os
objetivos traçados.
Também falaremos sobre vantagem competitiva e ferramentas para análise do
ambiente, temas que o gestor deve dominar para tomar decisões acertadas quanto ao
uso adequado e racional dos recursos para que os custos sejam os menores possíveis.
Espero que esta disciplina lhe seja de grande valia no crescimento tanto pessoal quanto
profissional! Bons estudos!
Prof. Me. Paulo Pardo
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01
Estratégia: Origem 
do Conceito
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Prezado(a) aluno(a),
Você já percebeu como somos seres sociáveis? Gostamos muito de estar com outras
pessoas, seja pessoalmente ou nas redes sociais. E, se você pensar bem, a vida em
sociedade nos proporciona alguns confortos que, sozinhos, seria bem difícil usufruir.
Mas ao mesmo tempo em que gostamos de pessoas, também promovemos a guerra.
A história das guerras na humanidade é terrível, passando de guerras locais para
verdadeiros genocídios. E os motivos dessas guerras podem ser os mais variados, tais
como conquistas de novos territórios, supremacia racial, riquezas e até – pasmem! –
por amor!
E como vencer uma guerra? A resposta a essa pergunta persegue as partes
beligerantes desde sempre. Como evidência disso, por volta do ano 500 a.C., Sun Tzu,
filósofo chinês a quem também se atribui a patente de general, escreveu um livro que
é um marco quando se fala em batalhas. Trata-se de “A Arte da Guerra”. Nessa obra,
Sun Tzu escreve na perspectiva de general, visando proporcionar mecanismos para a
vitória, com ou sem luta. Sem luta? Sim, sem luta. Sun Tzu mostra que é sim possível
vencer um inimigo sem entrar no campo de batalha. Interessante isso, não?
5
Há várias obras que compilam e aplicam em situações específicas os ensinamentos de
Sun Tzu. Por exemplo, uma das frases de Sun Tzu, citada por Ribeiro (2012, p. 10), é
que “se você se conhece e ao inimigo, não precisa temer o resultado de uma centena
de batalhas”. Conhecer o inimigo! Quantas batalhas já foram perdidas por esse
desconhecimento!
O livro “A Arte da Guerra” inspirou vários líderes militares, entre os quais Napoleão
Bonaparte, considerado um verdadeiro gênio militar. Pela inspiração desse livro,
Napoleão usava algumas táticas, como a de cortar as linhas de fornecimento do
inimigo, privando-o de armas e alimento, com um resultado previsível: sem
suprimentos, o inimigo acaba por se render. Inclusive, credita-se a Napoleão a
seguinte frase interessante: “os soldados caminham sobre seus estômagos”, numa
referência ao fato de que o moral dos soldados é afetado quando estão famintos.
Mas você pode estar pensando: o que tem a ver um livro sobre guerra com o mundo
corporativo? Como dito anteriormente, o livro inspirou muitas pessoas ao longo da
história e não é de admirar que essa inspiração acabasse por chegar aos executivos
das organizações. A releitura dessa obra possibilitou vários “insights” para esses
profissionais, particularmente quando o tema é estratégia.
O termo “estratégia” nos é familiar, pois o utilizamos em várias circunstâncias, como
em jogos eletrônicos ou futebol (caso você goste de futebol, sou flamenguista, me
julgue!). Mas vamos sair um pouco do senso comum e analisar referências a respeito
para que nosso conhecimento seja construído com embasamento científico. Vamos
lá?
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Ribeiro (2008) vincula o termo “estratégia” à palavra grega “strategos”, que se aplicava
ao general no exercício de comando de suas tropas. Já Oliveira (2013) associa
estratégia ao sentido de “a arte do general”, pontuando que o grego “strategos”
significaria principalmente “general”. Complementando a ideia, esse autor pontua que
Estratégia, na Grécia antiga, significava aquilo que o general fez.
Antes de Napoleão, estratégia significava a arte e a ciência de
conduzir forças militares para derrotar o inimigo ou abrandar os
resultados da derrota. Na época de Napoleão, a palavra estratégia
estendeu-se aos movimentos políticos e econômicos visando a
melhores mudanças para a vitória militar. [...] de forma genérica,
estratégia é a ciência dos movimentos guerreiros fora do campo de
visão do general; e a tática, a ciência dos movimentos guerreiros
dentro do referido campo. (OLIVEIRA, 2013, p. 188)
Seguindo com nossa analogia sobre estratégia militar, você bem sabe que, na maior
parte das vezes, em guerras, os lados combatentes são conhecidos como a nação X
batalhando contra a nação Y ou contra o grupo terrorista Z. No mundo empresarial,
os competidores de uma organização nem sempre são tão claramente identificados.
De fato, essas relações de disputa são mais complexas, mas, mesmo assim, ferrenhas.
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As empresas lidam com a escassez, com a demanda por produtos e serviços, com
variáveis difíceis de mensurar, como é o caso do comportamento do consumidor.
Evidentemente que a disputa empresarial não se faz com armas, canhões ou mísseis
(felizmente!), mas a concorrência, a disputa, é bem real, portanto, fundamentos como
conhecer o inimigo (concorrência) e a si próprio (os pontos fortes da empresa) são
imperativos.
Sendo assim, vamos nos aprofundar um pouco mais no conceito de estratégia, agora
focando nas organizações. Uma primeira definição poderia ser:
Estratégia é a arte de planejar e colocar o plano em ação, com o
objetivo de alcançar ou manter posições relativas e potenciais
favoráveis a futuras ações táticas sobre um objetivo e procurar
condições favoráveis para alcançar objetivos específicos, ou seja, é o
programa geral para a consecução dos objetivos de uma
organização e, portanto, para o desempenho de sua missão (RIBEIRO,
2008, p. 11).
Note que, nessa definição, são colocados elementos como planejamento, plano de
ação, alcance de metas e objetivos, tudo relacionado à missão organizacional,tópico
que estudaremos oportunamente. Vamos apresentar mais uma definição, a de
Oliveira (2013, p. 188), afirmando que
Numa empresa, a estratégia está correlacionada à arte de utilizar,
adequadamente, os recursos físicos, tecnológicos, financeiros e
humanos, tendo em vista a minimização dos problemas internos e a
maximização das oportunidades que estão no ambiente empresarial,
o qual não é controlável.
Fica claro, por essa definição, que é preciso conhecer profundamente os possíveis
problemas internos e estar atento às oportunidades que o ambiente externo oferece,
visto que não se têm elementos de controle sobre o que acontece fora dos muros da
empresa.
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Outros autores relevantes sobre o tema, Mintzberg e Quinn (2001, apud Sertek,
Guindani e Martins, 2012, p. 104) complementam com duas definições muito
importantes:
Estratégia - Padrão ou plano que integra as principais metas,políticas e sequência de
ações em uma organização em um todo coerente. Umaestratégia bem formulada
ajuda a ordenar e a alocar os recursos de umaorganização para uma postura singular
e viável, com base em suas competências edeficiências internas relativas, mudanças
no ambiente antecipadas eprovidências contingentes realizadas por oponentes
inteligentes.
Estratégia empresarial - O padrão de decisões em uma empresa que determina
erevela seus objetivos, propósitos ou metas, produz as principais políticas eplanos
para a obtenção dessas metas e define a escala de negócios em que aempresa deve
se desenvolver, o tipo de organização econômica e humana quepretende ser e a
natureza da contribuição econômica e não econômica quepretende proporcionar a
seus acionistas, funcionários e comunidades.
Veja que as duas definições fazem sentido quando argumentam sobre recursos
internos e sobre o ambiente externo e foca, no caso da estratégia empresarial, em
atingir resultados promovendo impactos positivos em seu público interessado
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(stakeholders). Isso, evidentemente, não acontece da noite para o dia. A estratégia será
colocada em ação em um horizonte de tempo mais longo, como podemos confirmar
na definição a seguir:
Estratégia é a orientação e o alcance de uma organização a longo
prazo, que conquista vantagens num ambiente inconstante por meio
da configuração de recursos e competências com o intuito de atender
às expectativas dos stakeholders. (JOHNSON; SCHOLES;
WHITTINGTON, 2011, p. 21)
Acesse o link: Disponível aqui
Mesmo empresas transnacionais, como é o caso da Nestlé, por vezes
precisam calibrar ou rever suas estratégias. Conheça como a Nestlé buscou
fazer isso com sua comunicação digital. Acesse o link a seguir para ter
acesso a esse conteúdo.
Nesse ponto, faço questão de destacar o trabalho de Alfred DuPont Chandler, autor
da obra “Strategy and Structure”, publicado em 1962. Nesse livro, Chandler defende
que a estrutura da organização depende da estratégia. Até então, tinha-se justamente
o conceito contrário, ou seja, que a estrutura da organização é que definiria sua
estratégia. As contribuições de Chandler foram tão relevantes para o estudo da
estratégia que ele é considerado o “pai da estratégia” (SERTEK; GUINDANI; MARTINS,
2012)
Trazendo o foco ainda mais próximo das organizações, Hill e Jones (2012, p. 4)
afirmam que estratégia é “[...] um conjunto de ações que os gestores adotam para
melhorar o desempenho de uma empresa em relação a suas concorrentes”.
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https://corporativo.nestle.com.br/media/pressreleases/nestl%C3%A9-refor%C3%A7a-estrat%C3%A9gia-digital-e-cria-pool-de-atendimento-com-ag%C3%AAncias-certificadas
Perceba que os autores trazem a responsabilidade aos gestores (lembra-se do
general?) e proporcionam o que se convenciona chamar de “vantagem competitiva”
para suas empresas quando conseguem que essas mesmas empresas tenham um
desempenho superior aos concorrentes.
Assim como na Fórmula 1 (saudades do Senna!), as equipes usam diversos
mecanismos para vencer o mundial de pilotos e construtores, como o melhor acerto
de motores, melhor aerodinâmica, entre outros elementos. Da mesma forma, as
empresas buscam mecanismos para ter vantagem competitiva sobre os concorrentes,
cuja métrica, via de regra, é a lucratividade, ou seja, se o lucro for maior que os
concorrentes, e esse lucro for sustentado e sustentável, significa que a empresa
obteve essa vantagem.
O conceito de lucratividade no capitalismo é bem destacado, pois quando um
empreendedor coloca seus recursos em um negócio, ele espera que esse valor seja
preservado e multiplicado. A taxa de retorno financeiro, ou seja, o pagamento por ter
colocado seu dinheiro no negócio, deve ser atrativa, mais atrativa do que outras
opções de investimento. Pergunte-se: se você tivesse 1 milhão de dólares e pudesse
investir em algo com risco próximo de zero e obter uma taxa de retorno considerada
satisfatória, o que te levaria a tirar esse dinheiro desse tipo de aplicação e colocar em
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um negócio, uma empresa, cujo taxa de risco é muito maior? Só faz sentido se o lucro
– o retorno – for maior do que a opção sem risco. É isso o que os investidores fazem.
Conforme Hill e Jones (2012, p. 5) destacam,
[...] uma empresa que usa seus recursos de maneira eficiente tem um
retorno positivo sobre o capital investido. Quanto mais eficiente for a
empresa, mais alta é a lucratividade e maior é o retorno sobre o
capital investido. A lucratividade de uma empresa – o seu retorno
sobre o capital investido – é determinado pelas estratégias que seus
gestores adotam.
Ficou claro? A estratégia é o segredo do sucesso de uma organização, e a estratégia
da empresa é responsabilidade de seus gestores. Assim como os generais do livro “A
Arte da Guerra”, os gestores são responsáveis por mobilizar os recursos
organizacionais visando atingir resultados positivos para suas organizações. A
responsabilidade é tão grande que podemos fazer alusão a uma frase atribuída a
Abraham Lincoln: “quando o estrategista erra, o soldado morre” (OLIVEIRA, 2013, p.
185). Pense: se os gestores errarem, a empresa literalmente morre. Por conta disso,
os gestores precisam compreender profundamente, elaborar e aplicar uma estratégia
que seja efetiva, visando à sobrevivência da organização.
A abordagem da estratégia como prática tem se tornado mais usual e é bem
fácil de entender a razão. Afinal, as empresas estão em mercados dinâmicos,
que exigem respostas que podem vir de diversas fontes, desde os executivos
até o chamado chão de fábrica. A prática empresarial é uma excelente fonte
de aprendizado para a tomada de decisão.
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As organizações na atualidade são bastante diferentes das organizações do início do
século passado, em vários aspectos. Essa diferença pode ser explicada pela própria
mudança do conceito de estratégia. Vamos revisitar os fundamentos históricos dessas
definições?
Alguns autores são indispensáveis para entendermos a evolução de estratégia, como
é o caso de Alfred Chandler (1962), Kenneth R. Andrews (1971), H. Igor Ansoff (1965) e
Rumelt, Schendel e Teece 1994) (SOUZA, 2011). Se considerarmos a abordagem das
ferramentas estratégicas, podemos destacar os seguintes trabalhos:
Michael Porter - Modelo de 5 forças;
Consultoria Boston Consulting Group (BCG) – matriz Growth-share, ou,
simplesmente, matriz BCG;
Strategic Management Society (SMS) – essa entidade é uma organização sem fins
lucrativos que procura agregar conhecimento de pesquisadores, gestores
empresariais e consultores, promovendo a pesquisa em gestão estratégica. Já
conseguiu reunir 1200 instituições em 80 países.
Como em outras áreas de conhecimento, a pesquisa sobre estratégia é apresentada
de acordo com a perspectiva dos estudiosos do tema e conforme suas abordagens.
Um resumo dessas abordagens pode ser visto no Quadro 1, a seguir:
13
Quadro 1: Perspectivas da estratégia organizacional | Fonte: adaptado de Souza
(2011).
PERSPECTIVA ABORDAGEM REPRESENTANTES
Do conteúdo
Compreender o que é necessário saber
para traçar a estratégia correta de
determinada organização, feito pela
criação de tipologias analíticas.
Ansoff(1965);
Rumelt (1974);
Porter (1980).
Visão
baseada em
recursos
(Resource
Based View –
RBV)
Discute fatores internos e externos da
organização, bem como a posse de
recursos por parte da organização,
recursos construídos ao longo dos anos e
que se tornam a vantagem competitiva
desta organização.
Birger Wernerfelt
(1984); Jay Barney
(1986); Andrews
(1971); Edith
Penrose (1959);
Philip Selznick
(1966).
Abordagem
processual
Foca a análise do cotidiano da formação
estratégica. Busca compreender como a
estratégia é criada e realizada na
organização.
Johnson (1987);
Pettigrew (1985);
Mintzberg e
Waters (1985);
Mintzberg e
McHugh (1985);
Mintzberg (1994).
Estratégia
como prática
Busca compreender a estratégia como
algo definido pela interação das práticas
de estratégia com profissionais
envolvidos em execução dos planos no
cotidiano. Propicia a observação da
relação entre a perspectiva micro do
cotidiano do estrategista e a perspectiva
macro das práticas definidas para
elaboração da estratégia, o que
possibilita explorar como essa relação
opera.
Richard
Whittington
(1996); Weick
(1979);
Jarzabkowski,
Balogun, & Seidl
(2007);
Whittington
(1996);
Jarzabkowski
(2008).
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Há um viés muito forte nas pesquisas recentes em considerar a estratégia como
prática, conforme você pode perceber no Quadro 1.
Achou complexo? Calma! Essas explanações iniciais são fundamentos teóricos
importantes para construirmos o nosso conhecimento sobre o assunto. Como
qualquer construção, precisamos começar do alicerce, que é justamente os
fundamentos teóricos, que depois aplicaremos em diversas situações concretas. A
teoria sobre o assunto, como em qualquer outro campo do conhecimento, não é
definitiva, ou seja, é algo dinâmico e, se você se interessar mesmo pelo tema, pode se
tornar um grande especialista!
O que aconteceu com a Microsoft com o advento da Internet é bastante
ilustrativo de como as estratégias podem mudar. De um planejamento que
encarava a internet como algo insipiente para uma estratégia que incorpora
a Internet como nova forma de pensar os negócios da empresa, a evolução
foi brutal. E pensar que essa evolução decorreu das críticas feitas por dois
colaboradores da empresa que nem tinham posição hierárquica relevante!
Eles conseguiram levar para os altos escalões o fato de a Internet estar
crescendo em uso de forma exponencial e não poderia ser ignorada.
Nesta aula, você foi introduzido ao histórico da Estratégia, compreendendo, ao final,
como a estratégia é fundamental para as organizações. A forte influência do meio
militar, das guerras, é claramente perceptível, tanto na questão da formulação
estratégica quanto da sua condução. Evidentemente, por serem as organizações uma
construção social, ou seja, feita por pessoas, a dinâmica da estratégia é a própria
dinâmica social, evolutiva, progressiva e mutável.
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02
Estratégias 
Pretendidas Versus 
Estratégias Realizadas
16
Prezado(a) aluno(a),
É importante que você saiba que, na academia, especialmente nas Ciências Humanas,
há diferentes correntes de pensamento sobre vários temas. É o caso do tema
“estratégia”. Apesar de os estudos e pesquisas chegarem a conclusões próximas, há
alguns pensadores que vale a pena conhecer mais de perto. É o caso de Henry
Mintzberg, originalmente professor do MIT (Massachusetts Institute of Technology),
dos Estados Unidos, reconhecidamente um dos mais importantes centros de
produção de conhecimento do mundo.
O trabalho de Mintzberg é relevante especialmente por conta do viés prático que ele
vincula aos seus estudos. O foco desse pesquisador é o que acontece no que
chamaríamos de agir organizacional. Por exemplo, em uma das abordagens de seu
trabalho, Mintzberg (2004) considera os estudos do chamado “pai da Administração
Científica”, Frederick W. Taylor – muito conhecido na administração por sua aplicação
de métodos científicos no chão de fábrica – conforme demonstrado pela
pesquisadora Mariann Jelinek, segundo a qual Taylor, ao estabelecer as tarefas
rotinizadas, padronizadas, vai muito além do aumento da produtividade. De acordo
com essas conclusões,
[...] a contribuição de Taylor em suas famosas experiências no estudo
formal e rotinizado do trabalho manual não foi somente para
melhorar em muito os procedimentos, mas para iniciar uma
verdadeira revolução na maneira de organizar o trabalho - “a
codificação das tarefas rotineiras”. Taylor “tornou possível, pela
primeira vez, a coordenação de detalhes em larga escala - com uma
política de planejamento e pensamento, acima e além dos detalhes
da tarefa em si”. Isso levou a uma divisão fundamental de trabalho -
entre o desempenho da tarefa e sua coordenação. E isso, por sua vez,
capacitou a administração a ser “abstrata”, distante das operações
do dia-a-dia, para que “pudesse se concentrar nas exceções”
(MINTZBERG, 2004, p. 33).
Como podemos entender essa colocação de Mintzberg? Você já deve ter presenciado
algum gerente dizendo que fica “apagando fogo” o dia todo, não é verdade? Essa
expressão significa que esse gerente está abarrotado de tarefas da rotina do dia a dia
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que não estão padronizadas, não pertencem a um processo definido e, portanto,
exigem atenção constante, sobrando pouco ou nenhum tempo para atividades mais
importantes tais como pensar a organização como um todo.
Fica claro, então, que com a padronização de tarefas em procedimentos operacionais,
o benefício chega aos níveis mais altos da organização, pois quando as tarefas estão
codificadas e sob controle, é possível definir o tempo dos gestores na administração
das exceções e, a partir de então, eles passarem a dar a direção estratégica que as
organizações exigem.
Ao focar mais de perto sobre estratégia, Mintzberg (2004) traz a visão de gestores que
definem estratégia como um plano ou um guia para ações futuras, um caminho a
ser percorrido em busca de objetivos. A dificuldade desses gestores é justamente
descrever estratégias passadas, pois se a estratégia é um plano, um guia para o
futuro, aquilo que ocorreu no passado deixa de ser estratégia (MINTZBERG, 2004).
Como administrador, lembro que os gestores precisam estabelecer objetivos no
tempo, marcos a serem atingidos, então, a estratégia usada no passado teve o
objetivo de trazer a organização até esse marco no tempo, o que não invalida a
definição de estratégia como plano.
Porém, o fato de que a organização vai percorrer caminhos para alcançar seus
objetivos abre a possibilidade de definirmos estratégia também como um padrão,
ou seja, um comportamento, um modo de agir consistente, ao longo do tempo. Um
18
exemplo disso seria o caso de uma organização decidir trabalhar com nichos de
mercado, focando em determinadas classes sociais. Outro padrão poderia ser o de
trabalhar com soluções tecnológicas para empresas. Ainda outra possibilidade é ter
foco em serviços de entretenimento. Você poderia pensar em diversas outras
possibilidades.
Isso valida duas possibilidades para a definição de estratégia: a que a define como um
plano e outra que a define como padrão. As duas são igualmente válidas –
dependendo do contexto abordado ou do horizonte de tempo considerado. Para
entender melhor essa questão, Mintzberg (2004) descreve estratégia como plano
como estratégia pretendida, e, por outro lado, a estratégia considerada padrão é
chamada por ele de estratégia realizada. O ponto aqui é claro, não é mesmo? Aquilo
que se pretende fazer no futuro, ou seja, a direção que a organização quer seguir é o
que ela “pretende” fazer, enquanto que aquilo que aconteceu, que está no passado, é
o que de fato foi “realizado”.
O mundo dos sonhos dos gestores é que tudo o que eles pretendessem fazer
realmente acontecesse, ou seja, que a estratégia pretendida fosse igual à estratégia
realizada. Existe, no entanto, quase sempre uma distância entre a estratégia
pretendida e a estratégia realizada.
19
Figura 1: Tipos de estratégia | Fonte: Mintzberg (2004, p. 35).
Conforme Mintzberg (2004) bem destaca, se por um lado, quando a estratégia
pretendida for exatamenteigual à estratégia realizada, isso poderia ser considerado
um resultado brilhante; por outro lado, também poderia indicar uma previsão
inflexível. Ainda outra análise possível é que, se nada do que se pretendeu ocorreu de
fato, a elaboração da estratégia foi desastrosa ou, no mínimo, negligente. Por conta
disso, o fato é que, no mundo real, pensa-se, sim, sempre à frente, porém, fazem-se
correções durante o percurso.
Para visualizarmos esse argumento, veja a Figura 1, a seguir:
Veja que a figura demonstra a evolução de uma estratégia, através de setas,
mostrando, por uma seta, o início de uma estratégia pretendida, que se torna uma
estratégia deliberada, mas que é influenciada por uma estratégia emergente até se
tornar uma estratégia realizada, que é o resultado da estratégia pretendida,
influenciada pela estratégia emergente.
20
Você conseguiu assimilar o que a Figura 1 demonstra? Sempre a estratégia pretendida
é uma estratégia deliberada, significando que ela foi pensada e construída
previamente para ser praticada, para se tornar uma estratégia realizada. O que
acontece, na prática, é que nem toda estratégia pretendida de fato se concretiza. É
perceptível, pela figura, que ao longo do tempo, outro tipo de estratégia pode surgir: a
estratégia emergente.
Mas o que dá origem a essa estratégia emergente? De fato, essa estratégia emergente
não fez parte da estratégia pretendida originalmente, mas como Mintzberg (2004)
pontua, alguns fatores podem fazê-la surgir para atender novos cenários ou
condições de mercado, por exemplo.
Mintzberg (2004), a título de ilustração, considera o caso de uma empresa que não
segue inicialmente uma estratégia (plano) de diversificação, ou seja, não é uma
estratégia pretendida aplicar a diversificação nos seus negócios. Com o passar do
tempo, no entanto, ela diversifica sua atuação. Por exemplo: inicialmente, compra um
hotel, depois adquire um resort, na sequência, faz a aquisição de um restaurante e
mais adiante, também compra um hotel urbano com restaurante. Após essa última
aquisição, de um hotel urbano com restaurante, a empresa passa a comprar um
segundo empreendimento com as mesmas características, em seguida, um terceiro e
assim sucessivamente, até que seu padrão (estratégia realizada) seja a de
diversificação de negócios, com a atuação forte em hotéis urbanos com restaurante.
Essa diversificação não estava contemplada inicialmente, na estratégia pretendida,
mas emergiu como estratégia ao longo do tempo. A estratégia emergente ficou
claramente demonstrada, não concorda?
21
Acesse o link: Disponível aqui
A disputa por pontos de mercado no segmento de automóveis está
obrigando as grandes montadoras globais a buscar parcerias com a antes
temida potência industrial, a China. Exemplos não faltam de parcerias nesse
sentido. Veja relatos na reportagem, que você pode acessar no link a seguir.
Talvez você conheça outros casos como esse. Lembro-me de um caso em que o
empreendedor iniciou com um quiosque para lanches, sendo seu carro-chefe os hot-
dogs (nosso famoso cachorro-quente). Em seguida, ampliou o negócio e começou a
servir pizza. Depois, na sequência, rodízio de pizza e petiscos, até que o negócio se
transformou em uma grande pizzaria. A estratégia pretendida realizou-se em parte,
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https://www.autoo.com.br/carros-chineses-de-grandes-montadoras-prepare-se-para-uma-nova-realidade/
porém, uma estratégia emergente, que surgiu ao longo do caminho, dominou suas
ações e transformou o negócio. Você sabia que a Toyota começou construindo teares
para fabricação de tecidos?
Esses exemplos nos mostram a relevância do trabalho de Mintzberg, pois outros
pesquisados do tema não levam em consideração as estratégias emergentes e focam
apenas na estratégia como processos deliberados. Para entendermos que as
estratégias emergentes são realmente importantes e existem no mundo real,
Mintzberg (2004) aponta para uma pesquisa da revista Fortune – periódico dos mais
respeitados no mundo dos negócios – na qual constata que menos de 10% das
estratégias são implementadas com sucesso.
Por que tantos fracassos? A resposta mais simples, dada pelos gestores, é a que
transfere a responsabilidade pelo insucesso aos níveis inferiores da hierarquia
organizacional. Porém, se isso realmente acontece, só comprova a deficiência na
formulação estratégica, que não levou em conta a importância desses níveis – muitas
vezes chamados de “chão de fábrica” – na estratégia pretendida. Mintzberg (2004, p.
36) aponta o dedo para a ferida por afirmar que “todo fracasso de implementação
também é, por definição, um fracasso de formulação”. Ou seja, não levar em conta a
complexidade de implementação da estratégia é uma falha no momento de
formulação dessa mesma estratégia. Interessante isso, não é verdade?
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Por isso, na avaliação de Mintzberg (2004), não deve haver uma separação entre
formulação e implementação da estratégia: ambas as fases devem caminhar juntas
ou muito próximas uma da outra. As estratégias de maior sucesso são aquelas em
que os gestores participam tanto da formulação quanto da implementação, ou
quando esses gestores delegam maior poder aos colaboradores que, uma vez
treinados e capacitados, podem executar essa implementação.
Uma pontuação muito importante é que a estratégia emergente não necessariamente
precisa partir sempre dos altos escalões da organização, ou seja, nem sempre é a alta
administração que dá origem à estratégia emergente. Por vezes, uma nova estratégia
surge das interações do pessoal da “linha de frente”, ou mesmo de setores de
suporte, que, ao adotar uma nova ação que dá resultado, é seguido por outros
colaboradores, dando origem a um novo padrão, que se torna uma nova estratégia.
Embora esse novo padrão não tivesse sido previamente planejado, foi assimilado
como um processo coletivo (MINTZBERG, 2004).
A estratégia pretendida é aquela em que os gestores pensam um caminho a
percorrer, visando um objetivo futuro. A estratégia realizada é um padrão
do que os gestores colocaram em prática. A estratégia emergente é a que
surge ao longo do percurso, levando a ajustes de rota por parte dos
gestores.
Mais uma pontuação que devemos fazer nesse momento: muitos autores do tema de
gestão estratégica consideram “estratégia” as coisas mais relevantes da organização
enquanto tratam os detalhes como sendo “táticas”. Pelo que vimos até agora, um
detalhe pode se tornar tão importante com o passar do tempo – e se assimilado pelo
coletivo – que pode se tornar estratégico para a organização. Ou, como Mintzberg
(2004) bem pontua, a estratégia de um é a tática de outros, enquanto o que antes foi
um detalhe tático pode se tornar estratégico.
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Organizações globais muitas vezes adotam estratégias diferentes para o
mesmo produto, dependendo do país ou região em que atuam. Um caso
interessante é o da rede de restaurantes McDonald’s. Na maioria dos países,
trabalhar com carne bovina não é problema. No entanto, na Índia, por
questões culturais e religiosas, a carne bovina não é utilizada. Por isso, foi
naquele país, em 2014, que a rede abriu seu primeiro restaurante
vegetariano do mundo. Assim, ao pensar em um negócio, é importante que
o empreendedor pense nas preferências regionais provocadas pela cultura,
questões econômicas ou mesmo religiosas que podem impactar positiva ou
negativamente seu negócio.
Nesta aula, entendemos como as organizações, por meio de seus gestores, procuram
pensar as estratégias de modo que elas se concretizem. Porém, nem sempre uma
estratégia pretendida é a estratégia realizada, pois há influências diversas que podem
fazer surgir uma estratégia emergente, que acaba por ser incorporada ou até mesmo
substituir a estratégia pretendida. Isso é perfeitamente normal em ambientes
dinâmicos, nos quais as organizações estão inseridas. A habilidade dos gestores em
aproveitar-se das melhores oportunidades pode fazer com que as estratégias
realizadas sejam as mais benéficas para suas organizações em termos de resultados.
25
03
Contexto Histórico 
da EstratégiaOrganizacional
26
Prezado(a) aluno(a),
Como em um campo de batalha, o mercado organizacional é um ambiente
competitivo sempre em ebulição. Nesse campo de batalha, a sustentabilidade
organizacional é um ponto que deve ser considerado como primordial para o sucesso
das organizações e seria, por si só, motivo su�ciente para que as estratégias fossem
elaboradas e pensadas para combater as adversidades encontradas no ambiente
corporativo. No entanto, é essencial que observemos o contexto histórico que
resultou neste ambiente atual tão competitivo e desa�ador.
Um resgate importante é o que ocorreu com a intensi�cação da produção em massa
ocorrida no início do século XX. Como você talvez saiba, os métodos de produção
mecanizados possibilitados pela Revolução Industrial proporcionaram um aumento
extraordinário da capacidade produtiva das fábricas. Porém, com os trabalhos de
Frederick W. Taylor, no início do século XX, e seus estudos de padrões de trabalho e
de tempos e movimentos, seguido do resgate de Henry Ford dos conceitos da linha
montagem, as fábricas passaram a produzir uma quantidade de produtos muito
superior a qualquer outra época anterior. A era industrial torna-se, então, uma
realidade que transforma a sociedade para sempre.
Henry Ford revolucionou os métodos de produção, dominando mais de 50%
da produção mundial de automóveis com o modelo “T” criado em 1912,
impulsionando o surgimento da chamada “classe média” americana.
A modi�cação dos sistemas de produção impulsionou o mercado de consumo de
forma avassaladora, o que alavancou a economia dos Estados Unidos e levou aos
Roaring Twenties (em tradução livre, os Loucos Anos Vinte) em 1920, uma época de
intensa prosperidade econômica marcada pelo consumo desenfreado e ampliações
27
de crédito. No entanto, a euforia não durou muito tempo e logo ocorreu A Grande
Depressão com a quebra da Bolsa de Valores de Nova York em 1929, desencadeando
o colapso da economia que afetaria o mundo todo.
Para encontrar uma saída para a grande crise, as indústrias precisaram desenvolver
uma nova forma de apresentar seus produtos para os consumidores em um mercado
saturado e de baixa demanda. Por esses motivos, entre a década de 1920 até meados
de 1950, novas estratégias de venda foram elaboradas e implantadas, conforme
Sertek, Guindani e Martins (2012).
A partir daí, dos anos 1950 até 1990, as organizações tiveram de criar formas de atrair
os consumidores visto que, apesar de existirem produtos e força de venda, faltavam
um elemento crucial: estratégia! Sem estratégias mercadológicas bem constituídas, as
empresas perdiam a chance de cativar o consumidor e aumentar seus lucros. Dessa
forma, ganhou força o Marketing, uma estratégia de abordagem para atrair novos
consumidores de forma mais direta e especi�ca.
Da década de 1990 até os dias de hoje, muita coisa mudou. O mundo foi
transformado pela tecnologia e multinacionalização, permitindo a expansão de
mercados para as empresas. As tecnologias de informação e comunicação (TICs)
permitiram que as empresas se aproximassem de seus clientes de forma mais
28
Figura 2 - Evolução da de�nição do foco estratégico | Fonte: Sertek, Guindani e
Martins (2012, p. 107).
personalizada e efetiva, por meio da elaboração de novas técnicas de relacionamento
ampliadas pelos princípios do CRM (Customer Relationship Management), ajudando a
empresa a agrupar as informações sobre seus clientes, gerando per�s de consumo e
descobrindo também formas de obter novos clientes. Conforme destacam Serket,
Guindani e Martins (2012), isso possibilitou que os gestores obtivessem uma forma
mais efetiva de administração de suas empresas.
No entanto, a evolução da tecnologia não trouxe só benefícios, mas também diversos
desa�os. Com o surgimento de novos modelos de negócio e com o volume
imensurável de informações disponíveis, os gestores tinham nas mãos o grande
desa�o de gerir o tempo e foco selecionando quais dados eram relevantes para o
desenvolvimento e ampliação das empresas. E é dessa forma que chegamos à era
atual de gestão do conhecimento, conforme mostra a evolução do desenvolvimento
estratégico na Figura 2:
Com as mudanças constantes no mercado �nanceiro e consumerista, na gestão de
clientes e na forma com a qual as empresas se relacionam com seu público que
ocorreram ao longo das décadas, o modo de pensar o planejamento das organizações
também teve que se adaptar e ser modi�cado, conforme bem colocam Sertek,
Guindani e Martins:
Nas décadas de 1950 e 1960, o planejamento se restringia ao
PLANEJAMENTO FINANCEIRO, no qual o controle era representado
por meio de orçamentos anuais. Tais atitudes eram assim realizadas
porque permitiam um controle em relação ao orçamento de�nido
pela empresa. A prática era justi�cada porque representava o
dinheiro de que a empresa dispunha em caixa, e o quanto ela
poderia dispor para investir durante o ano. Era um modelo aceitável,
em razão de que, até então, não havia diversi�cação de negócios
(SERTEK, GUINDANI e MARTINS, 2012, p. 107-108).
29
Porém, com a crise do petróleo iniciada no ano de 1973, foi necessário que as
organizações previssem alterações antecipadamente em mercados cada vez mais
competitivos. Desse modo, o planejamento deixou de ser somente imediato e de
controle �nanceiro para se adequar as exigências de um Planejamento de Longo
Prazo, antecipando possíveis mudanças de mercado e segmentos ainda não
explorados. As empresas que não se adequaram a tais exigências do mercado foram
se tornando obsoletas e, consequentemente, deixando de existir.
Para conhecer o poder e o volume de negócios de grandes corporações,
consulte o site da B3 (Brasil Bolsa Balcão) – antiga BMFBovespa – e analise as
altas, baixas e valorização de ações de empresas que você conhece, como
Vale, Petrobrás, entre outras. Você se surpreenderá com o resultado.
A seguir, é apresentado o progresso da gestão estratégica das empresas entre a
passagem dos séculos XX e XXI.
30
Tabela 1: Evolução da gestão estratégica | Fonte: Sertek, Guindani e Martins (2012, p.
109).
A partir de 1980, o acirramento da competição e a evolução dos mercados obrigaram
as empresas não só a pensar no longo prazo, mas também a de�nir estratégias para
atuar neste novo ambiente.
Anos 1950 e
1960
Anos 1970 Anos 1980 Anos 1990 Após 2000
Planejamento
�nanceiro
Planejamento
a longo prazo
Planejamento
estratégico
Gestão estratégica
Gestão do
conhecimento
Abrangência
Orçamento
anual
Projeção de
tendências
Análise de
lacunas
Pensamento
estratégico
Análise das
mudanças no
ambiente
Análise das
forças e das
fraquezas da
organização
Flexibilidade
Ênfase na informação
Conhecimento como
recurso crítico
Integração de
processos, pessoas e
recursos.
Globalização
Mercado
mundial
Trabalhos
gerais
Era digital
Habilidades e
competências
gerenciais
Ênfase
Cumprimento
do orçamento
Projetar o
futuro
De�nir a
estratégia
Integrar estratégia e
organização
Poder da
informação
Problemática
Orientação
pela
disponibilidade
�nanceira
Não
previsão de
mudança
Dissociação
entre
planejamento e
implementação
Amplitude de controle
Excesso de
informação
31
O pensamento estratégico, somado à análise das mudanças no
ambiente, às forças e às fraquezas das organizações, permitiu às
empresas de�nirem sua estratégia como o diferencial no mercado
em que atuavam (SERTEK, GUINDANI e MARTINS, 2012, p. 110).
Conforme colocações de Sertek, Guindani e Martins (2012), era possível formular
estratégias satisfatórias nesse período, porém, havia grandes di�culdades em colocá-
las em prática visto que a operacionalização das estratégias era complexa e
excessivamente trabalhosa.
Com o avanço do desenvolvimento estratégico, sobretudo a partir da década de 1990,
tornou-se cada vez mais imprescindível a existência de uma gestão estratégica para
uni�car os objetivos de uma empresa em um processo integrado entre
colaboradores, recursos e processos. A informação, abundante e livre, torna-se uma
ferramenta disponível a todos, com a percepção e entendimento de que taisinformações são para o benefício da empresa, colaboradores e sociedade como um
todo. Essa percepção não surgiu de maneira espontânea, foi necessária uma
construção e desenvolvimento de capacitação adequada para que as empresas
superassem tal desa�o.
A partir do século XXI surge a necessidade não só de desenvolver estratégias, mas
colocá-las em prática com colaboradores capacitados e competentes para atingir os
objetivos planejados. Com a constante evolução dos softwares integrados, inteligência
arti�cial e outros recursos, pessoas que efetuam somente trabalhos operacionais e
automáticos passam a não ser essenciais para o crescimento de uma organização,
uma vez que essas tarefas podem ser facilmente automatizadas. A necessidade é por
pessoas que possuem habilidades e vocação para o mundo corporativo. A escolha
assertiva e o alinhamento de colaboradores que sejam compatíveis com os objetivos
da empresa se torna essencial para o desenvolvimento pleno das estratégias
elaboradas.
32
Alguns autores no �nal do século XX conseguiram prever de forma assertiva como
seria a atual conjuntura do ambiente corporativo, como demonstrado abaixo:
• a evolução na tecnologia das comunicações;
• a integração econômica mundial;
• a elevação dos preços de algumas matérias-primas;
• a intensi�cação da competição, era da hipercompetição;
• o encurtamento do ciclo de vida dos produtos;
• a concentração das empresas no chamado core business;
• a preocupação acentuada com as questões relativas ao meio
ambiente, ética e justiça;
• as alianças estratégicas, fusões e aquisições;
• a globalização (GONÇALVES, GONÇALVES FILHO e REIS NETO, 2006,
p. 38).
Consegue enxergar como essas previsões se tornaram, em grande parte, uma
realidade atualmente?
Entre tais prognósticos, uma das mais notáveis alterações no ambiente corporativo é
a internacionalização dos negócios através da globalização e integração mundial. Não
basta as organizações focarem no seu planejamento somente tendências ou
necessidades locais para o desenvolvimento de um produto ou serviço; com a
globalização é necessário que as empresas estejam cientes que o mercado é global,
diverso, intenso e competitivo. Com as divergências legais e burocráticas entre países,
33
a concorrência entre produtos de países distintos, com exigências trabalhistas
divergentes, pode acabar se tornando uma barreira para o desenvolvimento de
empresas que estão em um território com leis menos �exíveis, como é o caso do
Brasil.
Apesar de existirem muitos críticos da globalização – e eles têm razão em muitas de
suas colocações –, o fato é que a globalização também traz muitos efeitos bené�cos,
como os apontados por Cardoso (1996, apud Gonçalves, Gonçalves Filho e Reis Neto,
2006, p. 44):
A globalização está multiplicando a riqueza e desencadeando forças
produtivas numa escala sem precedentes. Tornou universais valores
como democracia e a liberdade. Envolve diversos processos
simultâneos: a difusão internacional da notícia, a internet, o
tratamento internacional de temas como meio ambiente e direitos
humanos e a integração econômica global.
Como resultados da globalização, podemos apontar a movimentação do capital e do
trabalho, a concentração de renda e o aumento do poder de grandes corporações.
Através de uma breve coleta de dados na internet, podemos con�rmar que empresas
multinacionais podem alcançar níveis de desenvolvimento econômico tão grandes
que podem desestabilizar a economia de alguns países. Podemos observar no
Quadro 1 a representação do faturamento de grandes corporações do mundo em
comparação com o PIB de vários países:
34
Quadro 1: Comparativo do faturamento de empresas mundiais com o PIB de países |
Fonte: o autor, com base nos dados da Revista Exame.
EMPRESA
Faturamento 2010 (em
bilhões US)
País
PIB 2010 (em
bilhões US)
Wal Mart 422 Noruega 414
Exxon Mobil 355 Tailândia 319
Chevron 196
República
Checa
192
Conoco
Phillips
185 Paquistão 174
Fannie Mae 154 Peru 153
General
Electric
152
Nova
Zelândia
140
Berkshire
Hathaway
136 Hungria 129
General
Motors
135,5 Bangladesh 105
Bank of
America
134,2 Vietnã 103,5
Ford 129 Marrocos 103,5
No Quadro 2, podemos analisar o comparativo de empresas brasileiras com
desenvolvimento econômico superior ao de algumas nações.
35
Quadro 2: Comparativo empresa brasileira com faturamento maior que país latino |
Fonte: Adaptado da Economática.
Empresa com faturamento maior que o país
EMPRESA PAÍS
BB Argentina
Itaú Unibanco Colômbia
Bradesco Venezuela
Petrobrás Chile
Santander Brasil Peru
Vale Equador
BTG Pactual Costa Rica
Oi Panamá
Telefônica Brasil Bolívia
Gerdau Paraguai
Esses números são realmente impressionantes, não concorda?
Agora pense por um momento na forma como essas megacorporações precisam
pensar suas estratégias para continuar sendo líderes em seus segmentos. Para essas
corporações, aplica-se o que Yip (1996, apud Gonçalves, Gonçalves Filho e Reis Neto,
p. 60) destaca:
36
A estratégia global não deve ser equiparada a um único elemento -
produtos padronizados, ou cobertura mundial de marketing, ou rede
global de fabricação. A estratégia global, ao contrário, deve ser uma
combinação �exível de muitos elementos. A formulação de uma
estratégia competitiva global está centrada em:
• desenvolver a estratégia essencial do negócio também chamada de
core strategy;
• internacionalizar a estratégia essencial;
• globalizar a estratégia internacional.
Podemos observar tais estratégias em corporações globais como McDonald’s,
Subway, WalMart, Dell, Microsoft, Apple e muitas outras. As ponderações desta
unidade são importantes para introduzirmos entendimentos e conceitos mais
aprofundados sobre planejamento estratégico que veremos nas próximas unidades.
37
Nesta aula, foi possível ver como a formulação estratégica das organizações evoluiu
com o tempo, desde o ápice da era industrial até a agora conhecida era do
conhecimento. A tecnologia da informação e comunicação, sem dúvida, impactou
de�nitivamente a forma como a estratégia é elaborada nas organizações. Certamente,
veremos em um futuro próximo, os algoritmos desempenhando um papel cada vez
mais importante na formulação da estratégia organizacional. Vamos acompanhar isso
de perto?
38
04
O Planejamento nas 
Organizações
39
Prezado(a) aluno(a),
Muitas pessoas buscam o planejamento para obter bons resultados em grandes
decisões para alcançar o sucesso na vida. Por exemplo, se o objetivo de alguém é
comprar uma casa, existe um planejamento �nanceiro para que esse objetivo se
torne realidade. Caso alguém tenha o desejo de fazer uma longa viagem
internacional, talvez isso envolva aprender um novo idioma, planejar um roteiro de
viagem e antecipar possíveis problemas, entre outros detalhes.
Agora, pense em uma mudança de carreira: certamente isso requer esforço,
realocação de gastos e busca por novos interesses, entre outras necessidades. Em
todos esses exemplos, um bom planejamento pode evitar grandes problemas e
garantir que o sucesso daquele objetivo seja alcançado.
O mesmo princípio pode ser aplicado nas empresas e organizações em geral. Quando
existe um bom planejamento e objetivos claros dentro das organizações, as
probabilidades de sucesso se tornam atingíveis por meio de lucros e resultados. E as
organizações, quando atingem os objetivos institucionais, na forma de lucros e
resultados, podem socializar essas conquistas na forma de remuneração do capital
aos proprietários e pagamento de salários e outros benefícios para seus
colaboradores. Dito dessa forma, signi�ca que todos os envolvidos com a
organização, a princípio, desejam que ela seja bem sucedida.
Porém, para que resultados satisfatórios sejam atingidos dentro de uma organização,
o papel do gestor é essencial. Os gestores são responsáveis por administrar os
recursos disponíveis e coordenar a mão de obra existente, aplicando as competências
de cada colaborador da melhor e mais apropriada forma possível. Ademais, é
necessário também um planejamento de forma completa, considerandoobjetivos de
curto, médio e longo prazo para que os resultados sejam sustentáveis.
Portanto, você já pode imaginar o tamanho da responsabilidade atribuída aos
gestores, ma o nível dessa responsabilidade não é o mesmo em todos os níveis da
organização, conforme veremos mais à frente.
Neste início, precisamos entender plenamente como o planejamento pode afetar o
propósito das organizações. Para isso, vamos compreender um pouco mais dessa
palavra que carrega uma carga de signi�cados bastante ampla.
40
Se você tivesse que formular um conceito da palavra planejamento, como você a
de�niria? É bastante interessante um conceito oferecido por Barbosa e Brondani
(2005, p. 3), que de�nem assim:
Planejar signi�ca a formulação sistemática de objetivos e ações
alternativas, que ao �nal, a escolha se dará sobre a melhor ação.
Também diz respeito a implicações futuras de decisões presentes,
pois é um processo de decisões recíprocas e independentes que visam
alcançar objetivos anteriormente estabelecidos.
Analisando tal conceito, é possível estabelecer que um bom planejamento pode ser
aplicado com sucesso na maioria das atividades cotidianas. Barbosa e Brondani (2005)
desenvolvem e explanam considerações de Hindle (2002) sobre o avanço do
planejamento ao longo da história, mostrando que desde o início da existência
humana o planejamento já se mostrava presente em atividades primordiais para a
sobrevivência como a caça, pesca, preparo, conservação e armazenamento de
alimentos, entre outras funções. Até mesmo a ancestral “dona de casa” tinha que se
programar no preparo das refeições, pois não havia sistemas de conservação como
temos atualmente. Além disso, segundo Barbosa e Brondani (2005, p. 3), “assim eram
desenvolvidos conceitos muito semelhantes ao que hoje se chama cienti�camente de
planejamento, controle de orçamento, estoque, produção, logística, etc.”
Por exemplo, algumas aldeias da região de Chaoshan, na China, possuíam o hábito de
planejar de forma precisa e detalhada o plantio, a colheita e a conservação de
alimentos. Muitos alimentos eram preparados em conservas mantidas por meses
enterradas em recipientes de barro ou cerâmica até estarem adequadas para
consumo no ápice de seus sabores e nutrientes. A culinária chinesa é uma das mais
ricas e complexas no mundo todo, visto que havia um planejamento para que os
recursos escassos fossem aproveitados da melhor forma possível e ainda existisse
diversidade na alimentação da população.
Também podemos re�etir em como muitas construções históricas da humanidade
foram planejadas e pensadas com antecedência. Dentre elas, destacamos as
pirâmides egípcias, a torre Ei�el, a Grande Muralha da China e os jardins suspensos
da Babilônia, entre muitas outras grandes obras construídas pelo homem. Essas
construções exigiram a elaboração de propósitos a serem alcançados, processos de
decisões sobre utilização de material, mão de obra, estratégias e diversos outros
pontos para que sua a realização de tais obras fosse possível.
41
Podemos resgatar em alguns conceitos de Steiner (1969 apud Oliveira, 2013, p. 3) as
cinco dimensões do planejamento, colocadas no Quadro 1, a seguir:
42
Quadro 1: As cinco dimensões do planejamento de Steiner | Fonte: Adaptado de
Oliveira (2013, p. 3).
DIMENSÃO EXPLANAÇÃO
ASSUNTO
ABORDADO
Está relacionada às funções desempenhadas pela empresa
e que tem a ver com produção, pesquisa, novos produtos,
�nanças, marketing, instalações, recursos humanos, etc.
ELEMENTOS DO
PLANEJAMENTO
São os propósitos, objetivos, estratégias, políticas,
programas, orçamentos, normas e procedimentos, entre
outros.
TEMPO DO
PLANEJAMENTO
De�nição se o planejamento é para o curto, médio ou
longo prazo.
UNIDADES
ORGANIZACIONAIS
Está relacionada à de�nição de onde o planejamento é
elaborado, ou seja, se é um planejamento corporativo, de
unidades de negócio, de subsidiárias, de grupos
funcionais, de divisões, de departamentos, de produtos
etc.
CARACTERÍSTICAS
DO
PLANEJAMENTO
É a de�nição do planejamento por suas características,
como complexidade ou simplicidade, qualidade ou
quantidade, planejamento estratégico ou tático,
con�dencial ou público, formal ou informal, econômico ou
caro, etc.
Muitos autores concordam que o planejamento envolve um processo, de forma que
ocorra a utilização de recursos de modo e�ciente, e�caz e efetivo para que um
resultado almejado seja atingido em curto, médio ou longo prazo.
Oliveira (2013) difere PLANEJAMENTO de outros conceitos comuns em administração,
que são PREVISÃO, PROJEÇÃO, PREDIÇÃO, RESOLUÇÃO DE PROBLEMAS e PLANOS.
Para entender de forma plena o que é Planejamento, vamos analisar as diferenças e
correlações entre esses outros conceitos.
43
Fonte: OLIVEIRA, 2013, p. 4 [Adaptado].
Previsão
corresponde ao esforço para veri�car quais serão os eventos que
poderão ocorrer, com base no registro de uma série de probabilidades.
1 2 3 4 5
 
Previsão: corresponde ao esforço para veri�car quais serão os
eventos que poderão ocorrer, com base no registro de uma série de
probabilidades.
Projeção: corresponde à situação em que o futuro tende a ser
diferente do passado, em sua estrutura básica.
Predição: corresponde à situação em que o futuro tende a ser
diferente do passado, mas a empresa não tem nenhum controle
sobre seu processo e desenvolvimento.
Resolução de problemas: corresponde a aspectos imediatos que
procuram tão somente a correção de certas descontinuidades e
desajustes entre a empresa e as forças externas que lhe sejam
potencialmente exclusivos.
Plano: corresponde a um documento formal que se constitui na
consolidação das informações e atividades desenvolvidas no
processo de planejamento; é o limite da formalização do
planejamento, uma visão estática do planejamento, uma decisão em
que a relação custos versus benefícios deve ser observada (OLIVEIRA,
2013, p. 4).
44
No entanto, como bem destaca Mintzbert (2004), devemos nos manter atentos para
que o conceito do planejamento não seja tão amplo de tal forma que seu signi�cado
real ou implicações se perca. Isso porque, segundo o autor, intentar o futuro é algo
amplo demais, assim como usar a palavra planejamento para pontos que saem do
controle do planejador. Ao fazer essa colocação, o autor ainda cita Wildavsky (1973
apud Mintzberg, 2004, p. 23), que explana:
Como praticamente todas as ações com consequências futuras são
ações planejadas, o planejamento é tudo, e mal se pode dizer que
existe a falta de planejamento. A falta de planejamento só existe
quando as pessoas não têm objetivos, quando suas ações são
aleatórias e não dirigidas para metas. Se todos planejam (bem,
quase todos) não é possível distinguir ações planejadas de não
planejadas.
Por essa razão, Mintzberg (2004, p. 24) chama a atenção para a necessidade de que
“precisamos de uma de�nição de planejamento que não nos diga que temos de
pensar no futuro, nem mesmo que devemos tentar controlá-lo, mas como fazê-lo”.
Desse modo, seu raciocínio sobre o conceito de planejamento sai do plano abstrato e
se torna algo mais palpável, formal e concreto, atingindo à seguinte de�nição:
Planejamento é um procedimento formal para produzir um
resultado articulado, na forma de um sistema integrado de
decisões. Para nós, o que capta a ideia de planejamento acima de
tudo - distinguindo sua literatura mais claramente e diferenciando
sua prática dos outros processos - é sua ênfase na formalização, a
sistematização do fenômeno ao qual se pretende aplicar o
planejamento (MINTZBERG, 2004, p. 26).
Esse esforço que faz Mintzberg em colocar o conceito de planejamento por seus
aspectos formais é importante, pois caso isso não seja feito, pode-se perder a força, a
intensidade da ideia por deixar-se o termo amplo demais, caindo em um limbo, sem
objetividade. Por conta disso, Mintzberg (2004) de�ne três elementos primordiais
quando se trata de planejamento: (1) decomposição; (2) articulação e (3)
racionalização.
45
Quando se coloca a decomposição como elemento essencial ao planejamento, se
considera que é necessárioexistir uma análise dos processos, ou seja, o processo
precisa ser seccionado (dividido) em partes de forma que seja compreendido
plenamente em diversas etapas que serão, posteriormente, articuladas.
Quando se fala em racionalização, entende-se que o planejamento deve ser
estruturado e objetivo, tornando os processos mais racionais, processos estes nos
quais as decisões são realizadas e futuramente integradas dentro da organização.
Ainda segundo Mintzberg (2004), na articulação, após terem sido decompostos em
estratégias, subestratégias, programas, planejamentos �nanceiros e objetivos, devem
ser descritos de forma clara e explícita, ou seja, formalizados, da forma mais concreta
possível, podendo ser usada até mesmo uma folha de papel para isso. “Colocar no
papel” remete à etimologia da palavra planejamento, que tem sua origem no latim
planum, que signi�ca literalmente “superfície plana”. A utilização de tal palavra se deu
pelo fato de mapas e plantas de construções serem realizados em superfícies planas,
relacionando o planejamento a documentos formais (MINTZBERG, 2004).
Acesse o link: Disponível aqui
Os gestores organizacionais formalizam seu planejamento utilizando-se de
diversas ferramentas, nas quais procuram deixar visualmente claro os
fatores que impactam positiva ou negativamente nas estratégias
formuladas. Uma dessas ferramentas é o Business Model Canvas, proposto
por Alexander Osterwalder. Veja uma aplicação prática do Canvas em um
modelo proposto pelo SEBRAE.
A ideia de haver um formalismo em planejamento é praticamente contemporânea ao
início de uma produção cientí�ca mais robusta sobre a formação de estratégia nas
organizações, por volta da década de 1960, quando, especialmente, a economia
46
https://www.sebrae.com.br/sites/PortalSebrae/bis/quadro-de-modelo-de-negocios-para-criar-recriar-e-inovar,a6df0cc7f4217410VgnVCM2000003c74010aRCRD
mundial estava crescendo e as empresas norte-americanas e europeias
experimentavam uma expansão em seus mercados.
Mintzberg (2004) classi�ca como escola do design a formação de estratégia em que
existem algumas premissas básicas, como a adaptação das empresas a fatores
externos e internos, criando um ambiente em que a estratégia só exista após uma
criteriosa avaliação de elementos positivos e negativos: “As oportunidades externas
são exploradas pelas forças internas, ao passo que as ameaças são evitadas e as
fraquezas, controladas” (Mintzberg, 2004, p. 44).
Quando você se depara com a expressão “escola” na literatura, como por
exemplo, “escola clássica”, “escola das relações humanas”, “escola de
planejamento” e outras comuns em materiais cientí�cos, estamos nos
referindo a grupos de pesquisadores, cientistas que compartilham a mesma
orientação teórica e investigam problemas semelhantes.
Na Figura 1, podemos observar uma representação da classi�cação da escola do
design apresentada pelo autor:
47
Figura 1: Modelo básico de formação de estratégia da escola do design | Fonte:
Mintzberg (2004, p. 44).
De acordo com Mintzberg (2004), a escola do design pode ser composta da seguinte
forma:
1. A elaboração de uma estratégia deve ser um processo de pensamento
controlado e consciente.
2. A responsabilidade pelo processo deve ser do executivo principal: o estrategista.
3. O modelo de formação de estratégia deve ser simples e informal.
4. As estratégias devem ser únicas: as melhores resultam de um processo de
design criativo.
5. As estratégias devem resultar do processo de design plenamente desenvolvido.
6. As estratégias devem ser explícitas e, se possível, articuladas, o que signi�ca que
precisam ser simples.
7. Finalmente, depois que essas estratégias únicas, desenvolvidas, explícitas e
simples foram totalmente formuladas, devem então ser implementadas.
Tais premissas são utilizadas durante anos por serem bastante razoáveis em uma
primeira avaliação e terem se originado na renomada escola de negócios da
Universidade de Harvard.
48
Nesta aula, conseguimos visualizar a importância de algumas escolas de pensamento
na formulação da estratégia organizacional. Ficou clara a importância da formalização
e do desdobramento da estratégia de modo que ela possa ser compreensível e
aplicável. De nada adianta uma estratégia muito bem formulada se ela não
“conversar” com quem, de fato, vai executá-la. Esse ponto é fundamental para o
sucesso de qualquer estratégia.
49
05
Os Princípios de 
Planejamento de 
Ansoff
50
Prezado(a) aluno(a),
Quando estudamos um tema tão fascinante como planejamento estratégico,
encontramos alguns nomes que são expoentes em pesquisa e demonstração de
resultados. É o caso de Harry Igor Anso�, matemático e engenheiro russo, que
escreveu o livro Estrátegia Corporativa (Corporate Strategy) em 1965, complementando
e evoluindo de maneira signi�cativa o conceito de administração estratégica nos
Estados Unidos, onde solidi�cou sua carreira, e no mundo todo, tanto que até hoje
Igor Anso� é conhecido como o pai da gestão estratégica. Na maior parte dos livros
(senão em todos) que você ler sobre este tema, com toda certeza encontrará
referências ao trabalho de Igor Anso� (o primeiro nome, Harry, não é muito citado).
Figura 1 - Igor Anso�, 1971 | Fonte: Wikimedia Disponível aqui
O trabalho de Anso� se diferencia do trabalho da escola do design de Harvard em
alguns pontos muito importantes, mas pode-se dizer que ambos têm mais pontos em
comum do que divergências.
51
Figura 2: O modelo Anso� de planejamento estratégico 
Fonte: Mintzberg (2004, p. 47) [Adaptado]
Enquanto para a escola do design o planejamento é uma estrutura conceitual mais
solta, em que os elementos do planejamento estão no papel, mas são separados
somente na fase de implementação, na literatura do planejamento que tem Anso�
como um dos seus principais pensadores o planejamento passa a ser um
procedimento altamente formalizado, com uma decomposição muito bem elaborada
em etapas, sempre apoiada por técnicas e executadas quase mecanicamente. Para
exempli�car, observe a Figura 2 abaixo, que mostra um modelo de planejamento
estratégico elaborado por Anso�, com a complexidade de 57 caixas:
52
https://uploads-ssl.webflow.com/5e46de0716083062b8f2a03f/5e5513a4566f3afa1846dd56_modelo-ansof-de-planejamento-estrategico.pdf
Mintzberg (2004, p.48) explana as premissas básicas da escola originária nos estudos
de Anso�:
1. A formação de estratégia deve ser um processo controlado e
consciente, bem como formalizado e elaborado, decomposto em
etapas distintas, cada uma delineada por checklists e apoiada por
técnicas.
2. A responsabilidade por todo o processo compete, em princípio, ao
executivo principal; na prática, a responsabilidade pela execução é
da equipe de planejadores.
3. As estratégias provêm desse processo prontas, geralmente como
posições genéricas, devendo ser explicitadas para que possam então
ser implementadas pela atenção detalhada e objetivos, orçamentos,
programas e planos operacionais.
O foco do trabalho de Anso� em seu livro de 1965 não era o planejamento estratégico
em geral, mas, sim, a questão da expansão e diversi�cação das corporações, em um
contexto chamado de produto-mercado.
Os conceitos elaborados por Anso� foram consolidados através de uma matriz
conhecida como Matriz de Planejamento de Anso�, ou somente Matriz Anso�, como
demonstrado abaixo na Figura 3:
53
Figura 3: Matriz de planejamento de Anso� | Fonte: Lucca (2013, p. 25) [Adaptado]
Essa matriz é fragmentada em duas dimensões: uma de mercados e outra de
produtos. Tanto a dimensão de mercados quanto a de produtos são desmembradas
em novos e existentes. A intersecção das possibilidades apresentadas por esta
Matriz podem gerar quatro cenários:
Penetração de mercado: a empresa investe na captação e
�delização dos clientes.
Desenvolvimento de mercado: a empresa tenta introduzir e
fortalecer seus produtos existentes em novos mercados.
Desenvolvimento de produtos: a empresa investe em pesquisa e
desenvolvimento e aposta na inovação para competir em mercados
existentes.
Diversi�cação:essa é a estratégia de maior risco, considerando as
incertezas dos novos produtos em novos mercados, mas com certeza
pode ser a que venha trazer melhores resultados (LUCCA, 2013, pp.
24-25)
54
Conforme destaca Mintzberg (2004), as teorias de Igor Anso� apresentam dois pontos
relevantes: disparidade e sinergia. A disparidade dos conceitos de Anso� pode ser
interpretada pela diferença entre os objetivos a serem atingidos e a presente situação
da empresa. Já a sinergia denota uma ação coordenada, cooperativa e combinada
para atingir a expansão desejada.
Essa sinergia empresarial �cou conhecida como efeito de “2+2=5”, ou seja, a postura
de produto-mercado terá um desempenho combinado maior que a soma de suas
partes, ou “efeito que possa produzir um retorno combinado dos recursos da
empresa maior que a soma de suas partes” (Anso�, 1979 apud Mintzberg, 2004, p.
50).
A ação dos gestores à frente das organizações visa à sua sobrevivência no
mercado, representada pela sustentabilidade �nanceira do negócio e o
retorno do capital para os investidores. As organizações empresariais são
baseadas na geração de lucros, que deve ser maior do que o lucro que seria
gerado por uma aplicação tradicional no mercado �nanceiro, por exemplo.
Esse, na verdade, é um dos grandes objetivos dos gestores das organizações. O efeito
produzido pela aplicação coordenada dos recursos da empresa deve ser maior que a
soma das partes. Isso se traduz em produtividade, em lucratividade e, é claro, em
retorno aos proprietários.
Nesta aula, vimos os princípios da estratégia de Anso�, uma referência obrigatória
quando o assunto é planejamento estratégico. Pelas diversas etapas envolvidas no
seu modelo de formulação da estratégia, muitos a consideram complexa demais,
porém, podemos nos ater a alguns princípios fundamentais, que são a
intencionalidade da estratégia, ou seja, ela deve sempre ser provocada pelos gestores
da organização. Outro ponto importante é que a decomposição da estratégia em
55
várias etapas auxilia na compreensão e na aplicabilidade da estratégia. Devemos nos
lembrar também de que Anso� tinha em mente a expansão e a diversi�cação das
corporações, o que pode ser claramente visto na chamada Matriz de Anso�.
56
06
A Questão Ambiental 
no Planejamento 
Organizacional
57
Figura 4: Elementos componentes de um sistema | Fonte: Oliveira (2013, p. 26)
Prezado(a) aluno(a),
Nas unidades anteriores, compreendemos melhor como as organizações nos tempos
atuais começaram a se adaptar às novas tecnologias por meio da estratégia e do
planejamento, especialmente da década de 1960 até os dias de hoje.
Analisar os estudos de Mintzberg e Anso� nos permitiu entender mais plenamente as
preocupações principais das organizações e, dessa forma, pudemos perceber que o
ambiente de uma organização é um ponto importante a ser considerado para o seu
desenvolvimento.
Em muitos aspectos, as empresas são sistemas que possuem uma clara relação com o
ambiente em que se inserem e se desenvolvem. Oliveira (2013, p.24) de�ne o conceito
de sistemas como um “conjunto de partes interagentes e interdependentes que,
conjuntamente, formam um todo unitário com determinado objetivo e efetuando
uma função”.
Quando falamos em planejamento estratégico, é necessário pensar no planejamento
desse sistema como um todo para alcançar o resultado esperado. A Figura 4, a seguir,
apresenta a representação visual da composição de um sistema:
Considerando a �gura anterior, podemos de�nir que:
58
Quadro 1: Elementos componentes de um sistema | Fonte: Adaptado de Oliveira
(2013).
COMPONENTE EXPLANAÇÃO
Objetivos
Referem-se aos objetivos dos usuários do sistema e do
próprio sistema.
Entradas do
sistema
Forças que fornecem ao sistema os materiais, as
informações e as energias para a operação ou processo, o
qual gera determinadas saídas do sistema que devem estar
em sintonia com os objetivos.
Processo de
transformação
Função que possibilita a transformação de um insumo
(entrada) em produto, serviço ou resultado (saída).
Saídas do
sistema
São os resultados do processo de transformação. São as
�nalidades para as quais se uniram objetivos, atributos e
relações do sistema. Devem ser coerentes com os objetivos
do sistema e devem ser quanti�cáveis, de acordo com
critérios e parâmetros previamente �xados.
Controles e
avaliações
Tem o objetivo de veri�car se as saídas estão coerentes com
os objetivos estabelecidos. Para serem adequados, os
controles e avaliações devem ter uma medida ou padrão de
desempenho esperado.
Retroalimentação
(realimentação
ou feedback)
Reintrodução de uma saída sob a forma de informação,
energia, produto, serviço, ou, ainda, tecnologia. É
considerada positiva quando a entrada faz aumentar o
desempenho de saída. Caso contrário, será negativa.
Considerando as informações apresentadas, podemos raciocinar que todo sistema
precisa interagir com o ambiente externo que o cerca, visto que não há como um
sistema permanecer ativo sem recursos para mantê-lo. É por meio do ambiente
externo que um sistema obtém recursos �nanceiros, recursos de mão de obra e de
matéria prima, entre outros.
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Figura 5: Ambiente do sistema-organização| Fonte: Oliveira (2013, p. 27)
Oliveira (2013, p. 26) nos apresenta a seguinte de�nição de ambiente:
Ambiente é o conjunto de todos os fatores que, dentro de um limite
especí�co, se possa conceber como tendo alguma in�uência sobre a
operação do sistema. [...]. Ambiente de um sistema é o conjunto de
fatores ou elementos que não pertencem ao sistema, mas:
1) qualquer alteração no sistema pode mudar ou alterar os fatores
externos ou não controláveis; e
2) qualquer alteração nos fatores externos pode mudar ou alterar o
sistema.
Analisando tal de�nição, podemos adicionar que os fatores externos alteram um
sistema com mais frequência do que o sistema altera o ambiente ao seu redor. Para
termos uma melhor compreensão dos fatores externos, controláveis ou não
controláveis, analisaremos a Figura 5 abaixo:
Como observado no recurso visual apresentado, são vários os fatores externos que
podem afetar e serem afetados pelas ações de uma organização. Alguns autores,
como Certo e Peter (2010), entendem que existem diversos níveis que uma
organização pode afetar e ser afetada devido ao ambiente ao seu entorno, conforme
a Figura 6, a seguir:
60
Figura 6:  A organização, os níveis de seu ambiente e os componentes desses níveis
Fonte: Certo e Peter (2010, p. 31)
Detalhando o ambiente geral apresentado na Figura 6, Certo e Peter (2010, p. 30)
de�nem o ambiente geral mostrado como o “ambiente externo à organização,
formado por componentes que normalmente têm amplo escopo e sobre o qual a
organização não tem nenhum controle”. Dessa forma, para compor o ambiente geral,
temos os seguintes componentes:
O componente econômico indica como os recursos são distribuídos e usados
no ambiente. Fazem parte desse componente econômico o produto interno
bruto (PIB), lucros do setor econômico, taxas de in�ação, produtividade setorial,
taxas de emprego, balanço de pagamentos, taxas de juros, tributos e receitas de
consumidores, despesas e débitos públicos.
O componente social descreve as características da sociedade na qual se situa
a organização. Níveis educacionais, costumes, crenças, estilo de vida, idade,
61
distribuição geográ�ca e mobilidade de uma população fazem parte do
componente social. É importante lembrar que, embora as mudanças em uma
sociedade possam ocorrer de modo lento ou rápido, elas acabam,
inevitavelmente, acontecendo.
O componente político compreende os elementos relacionados a decisões
governamentais. Exemplos desses elementos incluem estilo de governo, sua
atitude diante de várias indústrias, esforços para tentar obter aprovação de
projetos por grupos interessados, progressos na aprovação de leis, plataformas
de partidos políticos e, algumas vezes, predisposição dos candidatos de se
empenhar no cargo.
O componente legal consiste na legislação aprovada, ou seja, as regras ou leis
que todos os membros da sociedadedevem seguir. No caso do Brasil, como
exemplos de legislações voltadas especi�camente para a operação de
organizações, temos a Lei de Proteção do Consumidor n° 8.078, de 11 de
setembro de 1990, a Lei de Defesa da Concorrência n° 8.158, de 8 de janeiro de
1991, e a Lei do Meio Ambiente n° 6.938, de 31 de agosto de 1981.
O componente tecnológico inclui novas abordagens para a produção de
mercadorias e serviços, como procedimentos e equipamentos novos. Um
exemplo é a tendência contemporânea de utilizar robôs na tentativa de
melhorar a produtividade. O aumento do uso de robôs fez crescer em muito a
e�ciência das indústrias manufatureiras (CERTO e PETER, 2010, pp. 30-31).
Mais adiante em nossas considerações, analisaremos também o ambiente
operacional e o ambiente interno. Por ora, vamos tentar compreender melhor o
conceito de ambiente geral apresentado.
Se �zéssemos uma comparação de um sistema social – como é o caso de uma
organização – com sistemas naturais, poderíamos também visualizar os níveis de
hierarquia dos sistemas, conforme demonstrado por Bernardes e Marcondes:
62
Figura 7: Comparativo de um sistema organizacional com sistemas físicos e biológicos
Fonte: Bernardes e Marcondes (2006, p. 17)
É uma maneira interessante de ver as coisas, concorda? Isso traz consequências
práticas: um nível superior depende, evidentemente, da e�ciência do nível anterior,
ou seja, um grupo depende dos seus constituintes individualmente. Um
departamento depende dos grupos que o formam. A organização depende de seus
departamentos e assim por diante. Isso denota a necessidade de ordem e e�ciência.
Algumas empresas, especialmente na área de tecnologia, colocam em
prática diferentes arranjos de hierarquia. Pesquise na internet arranjos
como Estruturas em linha, estrutura baseada em projetos e estrutura
matricial. Há outros tipos que você pode conhecer pesquisando na internet.
Observe que a divisão em níveis é útil para entendermos outra consequência desse
arranjo sistêmico: a noção do cliente interno.
Na Figura 8, Bernardes e Marcondes exempli�cam esse conceito:
63
Figura 8: Exemplo de divisão de um sistema organizacional
Fonte: Bernardes e Marcondes (2006, p. 17)
Na organização ilustrada na Figura 8, há interações acontecendo o tempo todo, tanto
em sentido vertical como em sentido horizontal. Ao atender um pedido de um cliente
externo, por exemplo, disparam-se atividades e tarefas entre os níveis. O
departamento de vendas demanda da produção os itens vendidos, e o departamento
de produção, por sua vez, demanda de outros setores no mesmo nível ou em níveis
inferiores o necessário para o atendimento do pedido. Assim, para o departamento
de produção, o departamento de clientes torna-se o cliente interno, que precisa ser
atendido e satisfeito. Os níveis inferiores agora têm no departamento de produção
seu cliente interno, que igualmente precisa ter sua demanda satisfeita.
Esse arranjo sistêmico tem impactos administrativos óbvios: o cliente não é apenas a
�gura externa que adquire um produto ou serviço (seja com o pagamento em
dinheiro, no caso das empresas ou por ser o objeto de atendimento, no caso de uma
fundação ou ONG). Agora, os clientes estão também “dentro” das organizações, pelas
interações entre os setores, departamentos e pessoas. A compreensão desse fato faz
com que os administradores precisem elaborar estratégias de atendimento
especí�cas e e�cazes.
De acordo com Oliveira (2013), por serem sistemas abertos, as empresas tendem a
estabelecer um equilíbrio dinâmico com seu ambiente, com �uxos contínuos de
entradas e saídas de matérias, energias e/ou informações, o que acontece quando se
64
consegue essa relação equilibrada com o ambiente. Em relação a esta relação
empresa/ambiente, se nos valermos do que acontece nos sistemas naturais,
explicado em grande parte pelo trabalho do biólogo Von Bertalan�y (1972 apud
Oliveira, 2013, p. 28) temos algumas situações possíveis, como:
Equi�nalidade: um mesmo estado �nal pode ser alcançado,
partindo de diferentes condições iniciais e por maneiras diferentes;
Entropia negativa: empenho dos sistemas em se organizarem para
a sobrevivência, por meio de maior ordenação. É uma função que
representa o grau de ordem existente em um sistema.
Esses tipos de interação mostram como é dinâmica essa relação empresa/ambiente e,
podemos dizer, como praticamente obriga a empresa a se tornar adaptável a esse
ambiente.
Cada vez mais se usa a palavra “ecossistema” para descrever o ambiente
ampliado de um setor, um departamento ou mesmo uma organização, nas
suas interações. Várias empresas de um mesmo ramo ou que têm interesses
em comum são descritas como “ecossistemas”.
Podemos entender que há uma adaptação quando o sistema dá uma resposta a uma
mudança que poderia reduzir a e�ciência de comportamento deste sistema. Essa
mudança pode ser interna, ocorrendo dentro do sistema, ou externamente, no
ambiente externo. Considerando que a organização tem à sua frente gestores de
níveis de responsabilidade de�nidas, as mudanças ou adaptações que a organização
promoverá serão intencionais, sob a condução desses gestores, que buscam manter o
comportamento desse sistema organizacional dentro de parâmetros ou valores
determinados.
65
A questão da adaptação para as empresas perante um ambiente mutável e instável é, 
com certeza, um dos principais desa os das organizações. Os motivos já 
consideramos em parte: globalização, avanços tecnológicos, novas con gurações de 
mercado, mudança do per l do consumidor, questões sociais e ambientais e crises 
econômicas sazonais de maior ou menor intensidade.
Se olharmos para o passado, veremos inúmeros exemplos de empresas que tiveram 
que literalmente se adaptar ou morrer. Algumas morreram. Lembro-me que, quando 
garoto, minha mãe praticamente me obrigou a fazer um curso de datilogra a (você 
sabe o que é isso?). Era comum na época ( nal dos anos 1970 e início dos anos 1980) 
dizer que sem um curso de datilogra a ninguém teria oportunidade de trabalho. E eu 
realmente z e me foi muito útil durante um bom tempo na vida. Quando trabalhei 
em escritórios, a datilogra a era fundamental. Para produzir cartas, memorandos, 
relatórios e uma in nidade de outros documentos, usava-se a boa e velha máquina 
de escrever. E eu tinha uma preferência: as máquinas de escrever Olivetti. Claro que 
havia outras, como Remington, Facit e uma “nave espacial”, que era a IBM elétrica, 
com suas esferas de caracteres que substituíram a barra das máquinas 
convencionais. Pois bem, onde está a Olivetti, uma das empresas mais importantes da 
Itália? De uma das maiores companhias do mundo, atualmente, pelo que pude 
apurar, restam somente algumas operações especí cas voltadas ao segmento de 
escritórios. Aliás, a última máquina de escrever do mundo foi fabricada na Índia em 
2011.
66
A máquina de escrever IBM modelo Selectric e suas esferas de caracteres, 1981:
A máquina de escrever Olivetti, década de 1970:
67
Acesse o link: Disponível aqui
O avanço da tecnologia tem decretado o �m de histórias de sucesso, como a
máquina fotográ�ca de �lme, as videolocadoras, as máquinas de escrever.
Você já pensou quantos aparelhos não precisam mais ser usados desde que
os smartphones ganharam as funcionalidades atuais?
Veja alguns exemplos na reportagem, capturando o QR Code abaixo:
Nesta aula, conseguimos visualizar a in�uência do ambiente sobre as organizações e
como elas são estruturadas. A Teoria Geral dos Sistemas é importante para
enxergarmos as interações internas e externas da organização e como ela in�uencia e
é in�uenciada por esses ambientes. O ambiente tem uma força tão grande que pode
fazer prosperar ou decretar o �m de uma organização. Por outro lado, a organização
que consegue ser dinâmica e se adaptar, costuma colher os melhores resultados
nesse ambiente.
68
https://www.techtudo.com.br/listas/2019/12/seis-eletronicos-que-morreram-na-ultima-decada.ghtml
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Os Diversos Níveis 
do Planejamento 
Organizacional
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Prezado(a) aluno(a),
Imagine