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SISTEMA DE ENSINO
NOÇÕES DE 
ADMINISTRAÇÃO 
GERAL
Introdução à Administração e Funções 
Administrativas
Livro Eletrônico
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Introdução à Administração e Funções Administrativas
NOÇÕES DE ADMINISTRAÇÃO GERAL
Adriel Sá
Sumário
Introdução à Administração e Funções Administrativas ....................................................... 3
1. Organização .................................................................................................................................. 3
2. Administração ............................................................................................................................. 5
2.1. Conceitos e Aplicações ............................................................................................................ 5
3. Administrador .............................................................................................................................. 7
3.1. Conceito ...................................................................................................................................... 7
3.2. Competências e Habilidades do Administrador ................................................................ 7
3.3. Papéis do Administrador .......................................................................................................12
4. Eficiência, Eficácia e Efetividade ............................................................................................15
5. Processo Administrativo – Funções de Administração: Planejamento, 
Organização, Direção e Controle ................................................................................................21
5.1. Planejamento Estratégico, Tático e Operacional ............................................................ 27
Resumo ............................................................................................................................................ 29
Mapas Mentais .............................................................................................................................. 33
Questões de Concurso ................................................................................................................. 35
Gabarito ........................................................................................................................................... 81
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Introdução à Administração e Funções Administrativas
NOÇÕES DE ADMINISTRAÇÃO GERAL
Adriel Sá
INTRODUÇÃO À ADMINISTRAÇÃO E FUNÇÕES 
ADMINISTRATIVAS
1. OrganizaçãO
Pensei aí: tudo do que você precisa para se vestir, comer, viajar, dormir, trabalhar, divertir-
-se, cuidar da saúde, enfim, tudo isso, provêm de onde? Das organizações... são elas que criam 
essas maravilhas!
Entende-se por organização o conjunto de pessoas e recursos reunidos com o intuito de 
buscar um ou mais objetivos comuns, cabendo a seus dirigentes encontrar métodos de tra-
balho que produzam mais com menos recursos.
Segundo Maximiano (1992)1, uma organização é uma combinação de esforços individuais 
que tem por finalidade realizar propósitos coletivos. Por meio de uma organização, torna-se 
possível perseguir e alcançar objetivos que seriam inatingíveis para uma pessoa. O autor 
destaca que as organizações são grupos sociais deliberadamente orientados para a realiza-
ção de objetivos ou finalidades, que podem ser classificados em duas categorias principais: 
produtos e serviços.
001. (FUNDEP/2014/IF-SP/AUXILIAR EM ADMINISTRAÇÃO/ADAPTADA) São grupos sociais 
deliberadamente orientados para realização de objetivos, que, de forma geral, se traduzem no 
fornecimento de serviços ou produtos às pessoas.
Entende-se por organização o conjunto de pessoas e recursos reunidos com o intuito de bus-
car um ou mais objetivos comuns, cabendo a seus dirigentes encontrar métodos de trabalho 
que produzam mais com menos recursos.
Certo.
Professor, podemos chamar organizações de empresas?
1 MAXIMIANO, A. C. A. Introdução à administração. 3.ed. São Paulo: Editora Atlas, 1992.
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Na verdade, as empresas são tipos de organizações que buscam o lucro, embora existam 
empresas sem qualquer finalidade de lucro. Por isso, sempre que possível, em Administração 
para concursos sempre preferimos o uso do termo “organização”.
De forma bem simples, a organização pode ser visualizada sob duas estruturas: a estru-
tura formal e a estrutura informal.
Na estrutura formal, a organização é baseada em uma divisão racional e diferenciada 
de trabalho e critérios de integração entre os seus participantes. A estrutura formal revela a 
organização planejada, aquela que está no papel, comunicada por meio de manuais de orga-
nização, normas de descrições de cargos, organogramas, regras e regulamentos. Em outros 
termos, é a organização formalizada oficialmente.
Na estrutura informal, a organização ocorre de forma espontânea e natural entre as pes-
soas que ocupam posições na organização formal, a partir das relações de amizade ou ini-
mizade e do surgimento de grupos informais que não aparecem no organograma ou em qual-
quer outro documento formal.
002. (QUADRIX/2019/CONRERP 2ª REGIÃO/ASSISTENTE ADMINISTRATIVO) A organização 
informal é o resultado da interação espontânea de seus membros, constituindo‐se em uma 
contrapartida da organização formal, que não é capaz de conformar a realidade concreta.
A organização formal, de certa forma, é a contrapartida da organização informal. Na informal, 
temos a organização que surge das relações humanas. A formal é a organização definida no 
organograma. Em outras palavras, a formal é a organização racional, conduzida pelas práti-
cas estabelecidas.
Certo.
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O PULO DO GATO
Apesar de serem conceitos antagônicos – formal e informal –, os dois modelos de organiza-
ção são fundamentais para o bom andamento dos trabalhos e atividades dentro das orga-
nizações. Ou seja, cada uma dessas estruturas básicas atua em áreas importantes e contri-
buem positivamente com a gestão.
2. administraçãO
2.1. COnCeitOs e apliCações
A expressão administração ou gestão2, inicialmente, tem um conceito focado no desem-
penho da organização, ou seja, o campo de estudo em que se analisa o funcionamento das 
organizações e se busca formas de melhorar seu desempenho.
Idalberto Chiavenato3 faz uma comparação entre diversos conceitos apresentados por 
diversos autores:
• Administração: é o processo de alcançar objetivos pelo trabalho com e por intermédio 
de pessoas e outros recursos organizacionais.
• Administração: é o processo de planejar, organizar, liderar e controlar o trabalho dos 
membros da organização e utilizar todos os recursos organizacionais disponíveis para 
alcançar objetivos organizacionaisdefinidos.
• Administração: é o processo de planejar, organizar, liderar e controlar o uso de recursos 
para alcançar objetivos de desempenho.
• Administração: é o alcance de objetivos organizacionais de maneira eficaz e eficiente 
graças ao planejamento, à organização, à liderança e ao controle dos recursos organi-
zacionais.
• Administração: é o ato de trabalhar com e por intermédio de outras pessoas para reali-
zar os objetivos da organização, bem como se seus membros.
• Administração: envolve atividades compreendidas por uma ou mais pessoas no senti-
do de coordenar as atividades de equipes para perseguir fins que não podem ser alcan-
çados por uma só pessoa.
• Administração: é a realização de um trabalho por meio de outras pessoas.
Ainda, temos o conceito objetivo, entendido como o conjunto dos elementos que com-
põem o processo administrativo (planejamento, organização, direção e controle).
2 Derivado do termo management. No âmbito organizacional, gestão refere-se ao ato de gerir pessoas com o intuito de 
obtenção de resultados em prol da organização e dos indivíduos.
3 CHIAVENATO, I. Fundamento de Administração. 1.ed. Rio de Janeiro: Campus, 2016.
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Em outro sentido, temos o conceito subjetivo, a administração como um corpo dirigente 
de uma organização responsável pela tomada de decisões estratégicas.
Também, o conceito como centro administrativo trata a administração como o local nas 
organizações onde se tomam providências administrativas, como as relativas a aspectos le-
gais e registros.
Obs.: � No entanto, a definição mais usual de administração é a seguinte: o processo de pla-
nejar, organizar, dirigir e controlar o uso de recursos a fim de alcançar objetivos orga-
nizacionais.
003. (INÉDITA/2019) O conceito mais amplo de Administração é o de garantir que a empresa 
consiga atingir o resultado financeiro esperado em determinado período.
Não! O conceito mais amplo de Administração significa a condução racional das atividades 
organizacionais e trata de planejamento, direção e controle das atividades da organização.
Errada.
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3. administradOr
3.1. COnCeitO
De forma direta e sem rodeios, o administrador é responsável por fazer as coisas aconte-
cerem da forma adequada, a fim de gerar resultados positivos para a organização.
O termo administrador está especificamente relacionado ao exercício da função adminis-
trativa por um membro que integra a estrutura hierárquica de uma organização.
A profissão do administrador é abrangente e alcança várias áreas, requerendo uma exten-
sa gama de funções e habilidades. O administrador é responsável por fazer as coisas acon-
tecerem da forma adequada, a fim de gerar resultados positivos para a organização. Esse é o 
profissional que precisa ver mais longe que os outros membros da organização, pois ele deve 
visualizar os objetivos que deverão ser alcançados.
Precisa lidar constantemente com pessoas que lhe são subordinadas ou superiores. É um 
agente de mudança dentro das organizações e um educador, no sentido de que suas ações 
modificam o comportamento e a atitude das pessoas.
3.2. COmpetênCias e Habilidades dO administradOr
Katz (1955)4 afirma que o sucesso do administrador depende mais do seu desempenho e 
da maneira como lida com pessoas e situações do que de seus traços particulares de perso-
nalidade. Ou seja, depende daquilo que ele consegue fazer e não daquilo que ele é.
Inicialmente, é preciso destacar que as organizações, segundo Chiavenato (2007)5, podem 
ser analisadas sob o prisma de três diferentes partes ou níveis hierárquicos: o nível institu-
cional ou estratégico, o nível tático, mediador ou gerencial e o nível operacional ou técni-
co. Preferimos chamá-los, respectivamente, de nível institucional, nível intermediário e nível 
operacional.
Nível Institucional
É o nível estratégico; corresponde ao mais elevado da empresa, composto dos diretores, 
dos proprietários ou acionistas e dos altos executivos. Nele estão o presidente e os diretores 
responsáveis pelos assuntos globais da empresa, incluindo também todos aqueles que pro-
porcionam suporte direto para o pessoal do topo (como as secretárias, assistentes etc.). Em 
algumas empresas, o nível institu cional envolve também o conselho administrativo, como é a 
maioria dos casos de sociedades anônimas.
O nível institucional constitui o nível mais elevado e envolve as pessoas e os órgãos que 
definem os objetivos empresariais e as estratégias globais necessárias para atingi-los 
4 KATZ, R. L. Skills of an Efetive Administrator. Harvard Business Review, jan./fev. 1955, p. 33-42.
5 CHIAVENATO, I. Administração: teoria, processo e prática. São Paulo: Elsevier, 2007.
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adequadamente. Daí ser o componente estratégico: ao visualizar o cenário ambiental e suas 
condições, o nível estratégico traça ou procura traçar as manobras empresariais necessárias 
para neutralizar as ameaças e coações que ocorrem no ambiente e que trazem inseguranças, 
para tratar com as contingências ambientais que trazem incerteza e para aproveitar as situa-
ções favoráveis que trazem oportunidades no ambiente. Ele é o responsável pela definição dos 
objetivos e das estratégias da empresa e pelas principais decisões empresariais.
É o nível que faceia o ambiente externo, extremamente vasto e mutável que circunda e en-
volve a empresa. Daí ser o mais periférico. Além de estar voltado para os objetivos do negócio 
e para os interesses do grupo dominante, o nível institucional é predominantemente extrover-
sivo, isto é, voltado para a realidade ambiental externa.
Em outros termos, é constituído pelas camadas da empresa expostas ao ambiente e que 
estão situadas na periferia organizacional e na interface com a realidade externa que a empre-
sa precisa atender. É o nível que mantém contato e interação com as forças ambientais. Lida 
com a incerteza, exatamente pelo fato de não ter poder ou controle algum sobre os eventos 
ambientais presentes e muito menos capacidade de prever com razoável precisão os eventos 
ambientais futuros.
Nível Intermediário
É também chamado mediador ou gerencial está colocado entre o institucional e o opera-
cional. Cuida da articulação interna entre os dois níveis que respectivamente estão colocados 
no topo e na base da organização empresarial. Trata-se da linha do meio de campo. Cuida 
também da escolha e captação dos recursos necessários, bem como da distribuição e colo-
cação do que foi produzido pela empresa nos diversos segmentos do mercado.
É o nível que lida com os problemas de adequação das decisões tomadas no nível institu-
cional com as operações realizadas no nível operacional. O nívelinterme diário é geralmente 
composto da média administração da empresa, isto é, as pessoas ou os órgãos que trans-
formam as estratégias elaboradas para atingir os objetivos empresariais em programas de 
ação, pois o nível institucional está geralmente ligado ao nível operacional por uma cadeia de 
administradores de linha média com autoridade formal. Essa cadeia de autoridade é escalar, 
pois liga, através de uma linha simples, o topo à base da organização, fazendo com que cada 
subordinado tenha apenas um superior.
Nível Operacional
É também denominado nível técnico ou núcleo técnico; está localizado nas áreas inferio-
res da empresa. Está relacionado com os problemas ligados à execução cotidiana e eficiente 
das tarefas e operações da empresa e orientado quase que exclusivamente para as exigên-
cias impostas pela natureza da tarefa técnica a ser executada, com os materiais a serem 
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processados e com a cooperação de numerosos especialistas necessários ao andamento 
dos trabalhos.
É o nível onde as tarefas são executadas e as operações realizadas: envolve o trabalho 
básico relacionado diretamente com a produção dos produtos ou serviços da empresa.
O nível operacional é geralmente composto pelas áreas encarregadas de programar e 
executar as tarefas e operações básicas da empresa. É nele que estão as máquinas e os 
equipamentos, as instalações físicas, as linhas de montagem, os escritórios, os balcões de 
atendimento etc., cujo funcionamento deve atender a determinadas rotinas e procedimentos 
programados dentro de uma regularidade e continuidade que assegurem a utilização plena 
dos recursos disponíveis e a máxima eficiência das operações.
Esses níveis estão presentes em todas as funções administrativas (planejamento, orga-
nização, direção e controle), que se encontram inter-relacionadas, sendo necessária à execu-
ção de cada uma delas para que se possam obter os resultados desejados.
004. (IF-CE/2016/IF-CE/ADMINISTRADOR/ADAPTADA) O nível mais periférico de uma orga-
nização é o estratégico.
Periférico, nesse contexto, significa dizer mais sintético, mais amplo. Logo, periférico é aquele 
que aborda a organização como um todo.
Certo.
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Pois bem! O autor lista 4 (quatro) competências duráveis do administrador:
Conhecimento: é o saber acumulado pela aprendizagem. Representa hoje a maior riqueza 
do mundo moderno. Para tanto, o administrador deve ter capacidade de aprender cada vez 
mais e mais rapidamente. Além disso, aprender continuamente, fazendo com que toda expe-
riência pessoal seja convertida em conhecimento.
Habilidade: é o saber fazer. Em outras palavras, é a capacidade de aplicar o conhecimento 
adquirido seja na solução de problemas, na melhoria da situação ou em inovação para fazer 
algo completamente novo e diferente.
O mesmo autor Chiavenato (2000)6, expondo a ideia principal de Robert L. Katz e conju-
gando o entendimento da maioria dos autores, considera que existem três tipos de habilida-
des importantes para o bem-sucedido desempenho administrativo:
• HABILIDADES TÉCNICAS: envolvem o uso de conhecimento especializado e facilidade 
na execução de técnicas relacionadas com o trabalho e com os procedimentos de rea-
lização. As habilidades técnicas estão relacionadas com o fazer, isto é, com o trabalho 
com “coisas”, como processos materiais ou objetos físicos e concretos. É muito im-
portante para o nível operacional. Logo, as habilidades técnicas são mais importantes 
para os gerentes de primeira linha e para os trabalhadores operacionais.
• HABILIDADES HUMANAS: estão relacionadas com o trabalho com pessoas e referem-
-se à facilidade de relacionamento interpessoal e grupal. Envolvem a capacidade de 
comunicar, motivar, coordenar, liderar e resolver conflitos pessoais ou grupais. São im-
prescindíveis para o bom exercício da liderança organizacional. Logo, importante para 
todos os níveis gerenciais.
• HABILIDADES CONCEITUAIS: envolvem a visão da organização ou da unidade orga-
nizacional como um todo, a facilidade em trabalhar com ideias e conceitos, teorias e 
abstrações. Um administrador com habilidades conceituais está apto a compreen-
der as várias funções da organização, complementá-las entre si, como a organização 
se relaciona com seu ambiente, e como as mudanças em uma parte da organização 
afetam o restante dela. As habilidades conceituais estão relacionadas com o pensar, 
com o raciocinar, com o diagnóstico das situações e com a formulação de alternativas 
de solução dos problemas. Logo, são imprescindíveis aos administradores de cúpula 
(alta gerência).
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Julgamento: é o saber analisar cada situação. Obter dados e informação a respeito e ter 
espírito crítico suficiente para ponderar com equilíbrio, definir prioridades e tomar decisões 
a respeito.
Atitude: é o saber fazer acontecer. Envolve uma atitude empreendedora no sentido de sair 
da zona de conforto, assumir riscos e lutar para atingir um determinado objetivo ou resultado.
005. (FAPESE/ASS ADM /UFS/2018/ADAPTADA) São habilidades conceituais saber concei-
tuar os produtos e serviços da organização.
Nada disso. Muito simples essa definição! As habilidades conceituais envolvem perceber a 
organização como um todo, ou seja, entender a totalidade.
Errado.
006. (CESPE/2017/SE-DF/PROFESSOR DE EDUCAÇÃO BÁSICA/ADMINISTRAÇÃO) O pla-
nejamento estratégico, um dos princípios da racionalidade administrativa, requer que seus exe-
cutores tenham alto nível de habilidades técnicas.
O planejamento estratégico requer que seus executores tenham alto nível de habilidades con-
ceituais. As habilidades técnicas são requeridas no nível operacional.
Errado.
Ainda, é importante destacar a visão do autor Antônio Cury (2010)7. Ressalta-se que essa 
visão é pouco usual no ambiente organizacional, que ainda prefere a divisão em três níveis.
7 CURY, A. Organização e Métodos: uma visão holística. São Paulo: Atlas, 2010.
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Segundo esse autor, os níveis administrativos são resumidos em 4: (1) Administração es-
tratégica, (2) Administração de cúpula de produção e administração setorial, (3) Administração 
funcional e (4) Administração de supervisão. Em suma, temos o seguinte, de cima parabaixo:
(1) Administração estratégica: definição das políticas e estabelecimento de estratégias e 
diretrizes com lógica de sistema aberto. Planos gerais, visando fins.
(2) Administração de cúpula de produção e administração setorial: tradução das polí-
ticas, estratégias e diretrizes em objetivos setoriais. Planos direcionais, visando adequar 
meios a fins.
(3) Administração funcional: definição, a partir dos objetivos setoriais, as metas a serem 
desenvolvidas pelos órgãos subordinados. Planos instrumentais.
(4) Administração de supervisão: realização de atividades e tarefas com lógica de sistema 
fechado. Planos operacionais.
3.3. papéis dO administradOr
Tema muito comum em provas de concursos públicos trata dos 10 papéis específicos do 
administrador identificados por Henry Mintzberg8, que são divididos em três categorias: inter-
pessoal, informacional e decisorial.
PAPÉIS INTERPESSOAIS: representam as relações com outras pessoas e estão relacio-
nados às habilidades humanas. Mostram como o administrador interage com as pessoas e 
influencia seus subordinados.
Os papéis interpessoais advêm diretamente do status e da autoridade formal dos geren-
tes: eles precisam representar a organização em cerimoniais e atos internos e externos, fazer 
contatos e liderar pessoas. São papéis interpessoais:
• Representação/Símbolo (figura de proa-chefe) - papel desempenhado em atos e ceri-
moniais formais.
• Líder - responsável pelo trabalho de outras pessoas. Como os administradores traba-
lham com e por meio de outras pessoas, são responsáveis tanto pelos atos dos su-
bordinados quanto pelos próprios. De fato, o sucesso ou o fracasso dos subordinados 
é medida direta de seu próprio sucesso ou fracasso. Como os dirigentes contam com 
subordinados e outros recursos, devem realizar mais do que os não dirigentes. Isso 
significa ser responsável pela motivação e atuação dos funcionários, responsável pela 
assessoria, treinamento e deveres associados.
• Contato/Elemento de Ligação - por meio do estabelecimento de uma rede de contatos 
com chefes, subordinados, pares e pessoas de fora da organização.
PAPÉIS INFORMACIONAIS: descrevem as atividades para manter e desenvolver uma rede 
de informações. Mostram como o administrador intercambia e processa a informação.
8 MINTZBERG, H. The nature of managerial work. New York: Harper Collins Publishers, 1973.
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Os papéis informacionais são resultados dos contatos interpessoais. Os gerentes podem 
não saber tudo, mas tipicamente são bem mais informados do que os subordinados. Eles 
acessam um conjunto tão variado de informações, que se tornam o centro nervoso da unidade 
organizacional. São papéis informacionais os de:
• Monitor/Coletor - por meio de seus contatos dentro e fora da organização, o gerente 
busca informações constantemente e monitora o ambiente intra e extraorganizacional.
• Disseminador - como elo privilegiado da rede organizacional, o gerente funciona como 
disseminador de informações aos subordinados, principalmente as táticas e as estraté-
gicas.
• Porta-voz - o gerente leva informações da organização para fora da sua unidade ou para 
o ambiente externo.
PAPÉIS DECISÓRIOS: envolvem eventos e situações em que o administrador deve fazer 
uma escolha ou opção. Esses papéis requerem tanto habilidades humanas como conceituais. 
Mostram como o administrador utiliza a informação em suas decisões.
O gerente estabelece uma rede de relações, por meio das quais busca informações para 
tomar decisões. São quatro os papéis decisoriais propostos:
• Empreendedor - o gerente monitora o ambiente para melhorar sua unidade e promover 
as alterações necessárias, de forma a adaptá-la às mudanças identificadas no meio 
ambiente. Para a execução dos seus projetos, ele pode utilizar delegação, autorização e 
supervisão dos subordinados.
• Solucionador de Distúrbios ou Problemas - o gerente age involuntariamente, geralmente 
sob pressões, para resolver problemas e crises.
• Alocador de Recursos/Administrador de Recursos - esse papel reflete as decisões es-
tratégicas da organização e da unidade. Como autoridade formal, o gerente decide como 
e onde serão alocados os recursos em sua unidade.
• Negociador - para concretizar suas estratégias, o gerente realiza negociações tanto com 
pessoas de dentro, como de fora da organização.
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Os autores Peci e Sobral (2008) apresentam exemplos de cada um desses papéis:
• PAPÉIS INTERPESSOAIS
− Símbolo: representação da organização em cerimônias e solenidades; assinatura de 
documentos legais; acompanhamento de visitantes.
− Líder: realização de todas as atividades que envolvam as relações com os subordina-
dos (persuasão, motivação, orientação, etc.).
− Elemento de ligação: manutenção de redes de contatos com o exterior; acompanha-
mento da correspondência; construção de coalizões e alianças.
• PAPÉIS INFORMACIONAIS
− Monitor: leitura de periódicos e de relatórios; manutenção de contatos pessoais; par-
ticipação em eventos e conferências.
− Disseminador: reuniões formais ou informais com o grupo; telefonemas e e-mails 
informativos; divulgação de memorandos e newsletters.
− Porta-voz: comunicados de imprensa; entrevistas à mídia; participação em reuniões 
de acionistas ou com outros grupos de interesse externo.
• PAPÉIS DECISÓRIOS
• Empreendedor: reuniões de brainstorming com os subordinados; implementação de pro-
jetos; desenvolvimento de novas iniciativas empresariais.
• Solucionador de conflitos: ações corretivas em disputas ou crises; resolução de conflitos 
entre subordinados; auxílio aos subordinados durante processos de mudança ou crise.
• Administrador de recursos: realização de todas as atividades que envolvam o orçamen-
to e a programação do trabalho dos subordinados.
• Negociador: negociação com sindicatos de condições de trabalho; negociação com for-
necedores, clientes ou instituições financeiras.
Obs.: � O autor Henry Mintzberg, ao contrário de Robert L. Katz, identificou um maior número 
de habilidades que um grande administrador deve ter: 8 habilidades que estão rela-
cionadas aos 10 papéis gerenciais criados pelo autor. Espera aí... não são 10 habili-
dades? Não! Não confunda os papéis com as habilidades. Os papéis é que são em 
número de 10.
 � Pois bem! Vejamos as 8 habilidades listadas pelo autor:
 � 1. Relacionamento com os colegas - mesmo nível hierárquico;
 � 2. Liderança - orientação, motivação, uso da autoridade;
 � 3. Resolução de conflitos - produz tensão e exige tolerância;
 � 4. Processamento de Informações - habilidades de comunicação;
 � 5. Tomar decisões em condições de ambiguidades - saber decidir e lidar com proble-
mas diversos;
 � 6. Locação de Recursos - recursos são sempre escassos;
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 � 7. Empreendedorismo - busca de problemas e oportunidades;
 � 8. Introspecção - reflexão e autoanálise.
 � Já os 10 papéis são os seguintes:
 � Interpessoais:
 � 1. Representação/Símbolo;
 � 2. Líder;
 � 3. Contato/Elemento de Ligação.
 � Informacionais:
 � 4. Monitor/Coletor;
 � 5. Disseminador;
 � 6. Porta-voz.
 � Decisórios:
 � 7. Empreendedor;
 � 8. Solucionador de Distúrbios ou Problemas;
 � 9. Alocador ou Administrador de Recursos;
 � 10. Negociador.
007. (CONSULPLAN/CFN/2011) De acordo com Mintzberg, todos os administradores de-
sempenham papéis para alcançar os objetivos organizacionais: intrapessoais, escriturais e 
decisórios.
Os papéis são: interpessoais, informacionais e decisórios.
Errado.
4. efiCiênCia, efiCáCia e efetividade
Os primeiros teóricos e formuladores da Administração, como Taylor, Gilbreth, Gantt, Ford e 
Fayol, voltaram seus estudos para elevar a produtividade. A elevação da produtividade, sempre 
vista como um dos grandes objetivos da gerência, é um dos principais objetos de estudo da 
administração (KOONTZ, 1964)9.
Praticamente todas as teorias da administração, do “Taylorismo” até o “Toyotismo” dos 
tempos presentes, todas concentram grande parte de suas atenções na busca de métodos, 
sistemas e formas de organização que sejam capazes de elevar a produtividade.
Obs.: � Considere o seguinte: é no trabalho que se realiza a criação de valor. Assim ocorre 
quando, pela habilidade ou esforço físico, uma peça de madeira, por exemplo, é trans-
9 KOONTZ, H. Princípios de administração. São Paulo: Livraria Pioneira Editora, 1964.
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formada, pelo trabalho, em uma mesa ou uma janela. Ou quando um novo hardware é 
criado, a partir de peças e componentes básicos, com a integração sistêmica produzi-
da pela habilidade mental do trabalhador.
 � Em ambas as situações, dá-se uma agregação de valor sobre a base material da pro-
dução, seja na peça de madeira que é transformada em mesa, seja nos componentes 
e peças que são transformados em novo hardware.
 � Essas agregações, refletem no preço - expressão monetária do valor, pois não se 
compra uma mesa pelo preço de uma peça de madeira com que ela será fabricada. 
Essas agregações de valor, portanto, são realizadas pelo trabalho.
Assim, elevar a produtividade significa produzir uma massa de valor alta ao menor custo 
financeiro possível. Do ponto de vista do capital, é certamente um objetivo primordial.
É dentro dessa ideia de produtividade que encontramos três conceitos importantes e 
sempre recorrentes em provas de concursos público: eficiência, eficácia e efetividade.
A eficiência, a eficácia e a efetividade são conceitos relacionados entre si, porém com 
significados distintos.
A eficiência é a dimensão do desempenho expressa pela relação do processo envolvido, 
seu meio, seu método, seu procedimento. Assim, possui foco interno e se refere à realização 
de algo com o mínimo de ESFORÇO, CUSTO ou DESPERDÍCIO.
A eficácia é a dimensão do desempenho expressa pelo alcance dos objetivos ou metas, 
independentemente dos processos ou dos custos implicados. Possui foco externo e refere-se 
aos RESULTADOS, METAS e OBJETIVOS.
A efetividade é a dimensão do desempenho que representa a relação entre os resultados 
alcançados e as transformações ocorridas (grau de qualidade do resultado). Possui foco ex-
terno e refere-se aos IMPACTOS.
Em suma, temos:
• Eficiência: é quando algo é realizado da melhor maneira possível, ou seja, com menos 
desperdício ou em menor tempo - método ou modo certo de fazer as coisas.
• Eficácia: é quando um projeto/produto/pessoa atinge o objetivo ou a meta - fazer as 
coisas certas.
• Efetividade: é a capacidade de fazer uma coisa (eficácia) da melhor maneira possível 
(eficiência) - congrega os pontos positivos dos conceitos de eficiência e de eficácia.
Obs.: � Eficiência não é simplesmente reduzir custos, mas sim a melhor relação entre esses 
custos e o que se quer produzir. Por exemplo, determinada organização que resolva 
efetuar cortes com pessoal poderá perder sua eficiência.
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As bancas e os teóricos, com frequência, costumam enfatizar a grande celeuma entre os 
termos “eficiência” e “eficácia”.
Vejamos um exemplo que pode ajudar na relação e identificação desses conceitos:
EXEMPLO
João e Maria são vendedores externos e, individualmente, alcançaram as metas de vendas 
determinada para certo período. No entanto, Maria gastou 30% menos combustível.
Resultado: ambos foram eficazes (atingiram o resultado esperado, independentemente dos 
custos envolvidos), mas Maria foi mais eficiente (considerando os custos envolvidos).
Ainda, outro exemplo prático de aplicação dos conceitos de eficiência e eficácia:
EXEMPLO
Foi constatado um vazamento de água no escritório da diretoria. O primeiro funcionário, ime-
diatamente correu atrás de um pano, de um balde e de um rodo para retirar toda a água do 
ambiente. Um segundo funcionário observou toda a sala para encontrar a origem do vaza-
mento. Concluiu que vinha exclusivamente do banheiro instalado dentro da sala. Lá dentro 
percebeu que a torneira estava aberta e simplesmente a fechou, eliminando todo o problema 
de vazamento.
Nesse caso, temos que o primeiro funcionário foi eficiente, ou seja, FEZ CERTO A COISA (fez 
certo em retirar a água ocasionada pelo vazamento); já o segundo funcionário foi eficaz, ou 
seja, FEZ A COISA CERTA (fez a coisa certa em estancar o problema na sua origem).
Daft (2003)10 diz que a eficiência é um conceito mais limitado do que eficácia, porque diz 
respeito aos trabalhos internos de uma organização. Assim, administrar uma organização de 
forma eficiente é saber identificar e lidar com os diversos tipos de recursos e dimensioná‐los 
para o atendimento de suas necessidades. Segundo Chiavenato (2010)11, os recursos organi-
zacionais podem ser classificados em cinco grupos:
• Recursos físicos ou materiais: são os recursos necessários da organização, seja prestar 
serviços especializados, seja produzir bens ou produtos.
• Recursos financeiros: refere-se ao dinheiro sob a forma de capital, fluxo de caixa (entra-
das e saídas), empréstimos, financiamentos, crédito etc.
• Recursos humanos: são as pessoas que ingressam, permanecem e participam da orga-
nização, qualquer que seja o nível hierárquico ou sua tarefa.
• Recursos mercadológicos: constituem os meios através dos quais a organização locali-
za, entra em contato e influencia os seus clientes e usuários.
• Recursos administrativos: constituem todos os meios através dos quais as atividades 
organizacionais são planejadas, organizadas, dirigidas e controladas.
10 DAFT, R. L. Organizações: teoria e projetos. São Paulo: Pioneira Thomson Learning, 2003.
11 CHIAVENATO, I. Gestão de Pessoas: o novo papel dos recursos humanos nas organizações. Rio de Janeiro: Elsevier, 2010.
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Já a eficácia, segundo o autor, “é o grau em que a organização realiza seus objetivos. Eficá-
cia é um conceito abrangente. Ele implicitamente leva em consideração um leque de variáveis 
tanto do nível organizacional como do departamental. A eficácia avalia a extensão em que os 
múltiplos objetivos – oficiais ou operativos – foram alcançados”.
Nesse rumo, podemos relacionar três abordagens contingenciais do termo eficácia:
• A abordagem de metas visa identificar as metas de resultados a que uma organização 
se propõe e avalia o quanto ela está sendo alcançada.
• A abordagem baseada em recursos considera que o sucesso da organização deve ser 
avaliado pela forma de obtenção e gerenciamento dos recursos materiais, financeiros, 
humanos, de conhecimento e tecnologia disponíveis.
• A abordagem do processo interno tem como medida o índice de saúde e de eficácia 
interna da organização.
Vejamos alguns outros exemplos interessantes citados por Chiavenato (1994)12, que esta-
belecem algumas relações entre os conceitos de eficiência e eficácia:
• Eficiência é ir à igreja, enquanto eficácia é praticar os valores religiosos;
• Eficiência é orar, enquanto eficácia é ganhar o céu;
• Eficiência é jogar futebol com arte, enquanto eficácia é ganhar o jogo.
O autor Peter Ferdinand Drucker, considerado o pai da administração moderna, afirmou que 
não existe coisa mais inútil do que fazer com grande eficiência as coisas que não precisam ser 
feitas. Isso porque eficiência é fazer as coisas bem, enquanto eficácia é fazer as coisas cer-
tas. Logo, a confusão entre esses conceitos resulta em fazer bem coisas que não precisariam 
ser feitas.
12 CHIAVENATO, I. Recursos humanos na Empresa: pessoas, organizações e sistemas. 3.ed. São Paulo: Atlas, 1994.
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Para você não errar mais nenhuma questão sobre o tema, vejamos um quadro comparativo 
entre os três conceitos:
Por fim, vale destacar, ainda, alguns conceitos e exemplos práticos apresentados no Guia 
Referencial para Medição de Desempenho na Administração Pública:
• Eficiência é a relação entre os produtos/serviços gerados com os insumos utilizados, 
relacionando o que foi entregue e o que foi consumido de recursos, usualmente sob a 
forma de custos ou produtividade. Por exemplo: uma campanha de vacinação é mais 
eficiente quanto menor for o custo, ou seja, quanto menor for o custo da campanha, 
mantendo-se os objetivos propostos.
• Eficácia é a quantidade e qualidade de produtos e serviços entregues ao usuário (be-
neficiário direto dos produtos e serviços da organização). Por exemplo, se, na mesma 
campanha citada, a meta de vacinação é imunizar 100.000 crianças e este número foi 
alcançado ou superado, a campanha foi eficaz.
• Efetividade são os impactos gerados pelos produtos, serviços, processos ou projetos. 
A efetividade está vinculada ao grau de satisfação ou ainda ao valor agregado, 
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a transformação produzida no contexto em geral. Por exemplo, se uma campanha de 
vacinação realmente imunizar e diminuiu a incidência de determinada doença entre as 
crianças, a campanha foi efetiva.
• Economicidade está alinhada ao conceito de obtenção e uso de recursos com o menor 
ônus possível, dentro dos requisitos e da quantidade exigida, gerindo adequadamente 
os recursos financeiros e físicos.
008. (QUADRIX/2019/CRA-PR/AUXILIAR ADMINISTRATIVO I) Se determinada empresa 
executa suas atividades cotidianas corretamente, com um mínimo de custos ou desperdício, 
então essa empresa deve ser considerada como eficaz.
Eficiência é fazer certo, com utilização racional dos insumos na produção tanto de bens como 
na prestação de serviços. Logo, com base nessas informações, a empresa em questão deve 
ser considerada eficiente, e não eficaz.
Errado.
009. (INÉDITA/2019) A avaliação de efetividade de políticas públicas está intrinsecamente 
associada com a otimização do desempenho de instituições e programas.
A otimização de desempenho se relaciona com eficiência, e não efetividade. A efetividade o 
exame da relação entre a implementação de determinado programa e os seus impactos.
Errado.
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5. prOCessO administrativO – funções de administraçãO: planejamentO, 
OrganizaçãO, direçãO e COntrOle
Para administrar, a organização utiliza 5 áreas básicas, cada qual administrando um tipo 
específico de recurso:
• Produção ou operações: é a área relacionada com a administração dos recursos ma-
teriais e físicos, isto é, relacionadas com a produção de bens ou com a prestação de 
serviços da empresa. São as funções ligadas à fabricação dos produtos ou à realização 
dos serviços prestados pela empresa;
• Marketing: é a área relacionada com a administração dos recursos mercadológicos, 
isto é, com a comercialização ou venda dos produtos ou serviços oferecidos pela em-
presa. Constitui a área de relacionamento da empresa com seu mercado e com seus 
clientes;
• Finanças: é a área relacionada com a administração dos recursos financeiros da em-
presa, isto é, com a busca e gestão do capital e dos valores monetários;
• Recursos humanos: é a área relacionada com as pessoas que trabalham na empresa, 
isto é, com o seu pessoal, desde o presidente até o operário. Recentemente, esta área 
está recebendo outras denominações, como gestão de pessoas, gestão de talentos, 
gestão do capital humano para eliminar a ideia de que as pessoas são meramente 
recursos ou ativos da empresa. São elas que dão inteligência – e não apenas mão de 
obra – para o negócio da empresa;
• Administração geral: é a área relacionada com a integração e sincronização de todas 
as áreas da empresa, visando um trabalho conjunto e integrado de todos os recursos 
empresariais. Cuida, portanto, da direção e coordenação de todas as áreas empresariais.
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Observe o quadro13 que apresenta essa correlação entre os tipos de recursos e as áreas 
específicas da organização:
O processo organizacional, também chamado de processo administrativo,busca explicar 
como as várias funções administrativas são desenvolvidas no ambiente das organizações. 
Trocando em miúdos, todo assunto que você estuda em Administração está inserido em al-
guma dessas funções.
Assim, temos que entender que essas funções são partes menores do processo organiza-
cional; são subdivisões que facilitam a compreensão de cada tema administrativo.
Pois bem, e como ocorre essa subdivisão?
Contemporaneamente, consideramos como funções administrativas as funções de plane-
jar, organizar, dirigir e controlar. No entanto, essas funções administrativas, hoje conhecidas, 
são uma evolução da Teoria Clássica da Administração, idealizada por Fayol. Esse teórico, em 
seu tempo, considerou as seguintes funções (chamadas de POC3):
• Previsão ou Planejamento – estabelece os objetivos da organização, especificando a 
forma como serão alcançados. Parte de uma sondagem do futuro, desenvolvendo um 
plano de ações para atingir as metas traçadas. É a primeira das funções, já que servirá 
de base diretora à operacionalização das demais;
13 CHIAVENATO, I. Iniciação à Administração Geral. 3.ed. São Paulo: Manole, 2008.
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• Organização – forma de coordenar todos os recursos da organização, sejam humanos, 
financeiros ou materiais, alocando-os da melhor forma segundo o planejamento esta-
belecido;
• Comando – faz com que os subordinados executem o que deve ser feito. Pressupõe 
que as relações hierárquicas estejam claramente definidas, ou seja, que a forma como 
administradores e subordinados se influenciam esteja explícita, assim como o grau de 
participação e colaboração de cada um para a realização dos objetivos definidos;
• Coordenação – capacidade de integrar, com método e ordem, os diversos conhecimen-
tos, atividades e pessoas alocadas em um processo, projeto ou sistema, a fim de pro-
porcionar seu desenvolvimento harmonioso, estabelecendo prioridades e sequência de 
atividades. A implantação de qualquer planejamento seria inviável sem a coordenação 
das atitudes e esforços de toda a organização, almejando as metas traçadas;
• Controle – controlar é estabelecer padrões e medidas de desempenho que permitam 
assegurar que as atitudes empregadas são as mais compatíveis com o que a organiza-
ção espera. O controle das atividades desenvolvidas permite maximizar a probabilida-
de de que tudo ocorra conforme as regras estabelecidas e ditadas.
Para uma melhor visualização, vamos identificar a evolução do processo organizacional. 
Perceba que cada autor adota uma nomenclatura própria, sem distanciar do sentido geral de 
cada uma das funções administrativas. Observe:
FAYOL URWICK GULICK KDONTZ E O’DONNELL NEWMAN DALE
Prever
Investigação
Previsão
Planejamento
Planejamento Planejamento Planejamento Planejamento
Organizar Organização Organização Organização Organização Organização
Comandar Comando
Administração 
de Pessoal
Direção
Designação 
de Pessoal Liderança Direção
Coordenar Coordenação Coordenação Direção
Controlar Controle InformaçãoOrçamento Controle Controle Controle
É importante destacar que essas funções do administrador que formam o processo admi-
nistrativo (ou processo organizacional) são mais que uma sequência cíclica, pois estão intima-
mente relacionadas em uma interação dinâmica. Portanto, o processo administrativo é cíclico, 
dinâmico e interativo.
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As funções administrativas de Planejar, Organizar, Dirigir e Controlar (PODC), quando 
consideradas em um todo integrado, formam o processo administrativo, mas quando consi-
deradas isoladamente, constituem as funções administrativas.
Precisamos ficar atentos às diferenças doutrinárias! Alguns autores adaptam as funções 
da tipologia elaborada por Fayol. Fayol considerou as seguintes funções (chamadas de POC3):
1. Prever ou Planejar
2. Organizar
3. Comandar
4. Coordenar
5. Controlar
Maximiano (1992)14, por exemplo, também cita cinco funções, alterando comando por li-
derança e coordenação por execução:
1. Planejamento
2. Organização
3. Liderança
4. Execução
5. Controle
Mas, voltando à tipologia mais comum em provas, vejamos um resumo que podemos 
considerar como ações dentro de cada uma dessas funções:
Assim, o primeiro passo é planejar; o segundo, organizar; o terceiro, dirigir; e, depois, con-
trolar. Lembra que dissemos que esse processo é cíclico? Pois é! Depois do controle, sempre 
14 MAXIMIANO, A. C. A. Introdução à administração. 3.ed. São Paulo: Editora Atlas, 1992.
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haverá ajustes necessários, por mínimos que sejam. Daí eu reproduzo esse ajuste no meu 
planejamento e sigo para o processo de organizar, depois dirigir, depois controlar, e por aí vai!
Segundo Sobral e Peci (2008)15, as funções de planejamento, organização, direção e con-
trole variam, em termos de importância e intensidade, de acordo com o nível hierárquico do 
gestor. Assim, à medida que sobem na hierarquia organizacional, os administradores plane-
jam mais e dirigem menos, pois suas atividades estão mais relacionadas com o estabeleci-
mento de objetivos e estratégias e menos relacionadas com a liderança e a motivação dos 
subordinados na execução de alguma tarefa.
Portanto, embora todos os administradores desempenhem as quatro funções da gestão, 
o tempo que se dedicam a cada uma delas é variável.
Agora, vamos ver um esquema que revela a relação direta das funções de planejar e con-
trolar e das funções de organizar e dirigir como um processo cíclico:
Em síntese, temos o seguinte:
• O planejamento é a função administrativa que determina antecipadamente quais são 
os objetivos a serem atingidos e como se deve fazer para alcançá-los. É definir aonde 
se pretende chegar, o que deve ser feito, quando, como e em que sequência. Trata-se 
de um modelo para ação futura.
15 SOBRAL, F.; PECI, A. Administração: teoria e prática no contexto brasileiro. São Paulo: Pearson Prentice Hall, 2008.
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• A função organização é responsável pela criação de uma estrutura organizacional, por 
meio da qual se define o trabalho que as pessoas devem realizar. Também, é a dispo-
sição dos recursos (físicos, financeiros e humanos) refletida na divisão de mão de obra 
da organização em departamentos específicos e empregos,linhas formais de autorida-
de e mecanismos para coordenar as tarefas organizacionais diversas.
• A direção é a função que conduz e coordena o pessoal na execução das tarefas ante-
cipadamente planejada. A direção designa o processo pelo qual os gerentes procuram 
lidar com seus subordinados, liderando-os e comunicando-se com eles.
• O controle (e avaliação) é a função administrativa que consiste em verificar se tudo 
está sendo feito de acordo com o que foi planejado e as ordens dadas, bem como assi-
nalar as faltas e os erros, a fim de repará-los e evitar suas repetições.
Enquanto as funções de planejamento, organização e controle são qualificadas de impesso-
ais, a direção é um processo interpessoal que determina relações entre indivíduos.
Isso porque a função de direção se relaciona diretamente com a maneira pela qual o objetivo 
é alcançado, por meio da orientação das operações que devem ser executadas.
É a função de direção que passa a se preocupar com que as operações sejam executadas e 
os objetivos atingidos. Para dirigir subordinados, o administrador deve motivar, comunicar e 
liderar, de modo situacional a cada indivíduo, grupo ou organização.
010. (VUNESP/2019/UFABC/ASSISTENTE EM ADMINISTRAÇÃO/ADAPTADA) A função “Orga-
nização” é definida como a mensuração do desempenho por meio de relatórios de performan-
ce e pela inspeção de anomalias.
Isso se refere à função “controle”, e não função “organização”. A função “organização” é a co-
ordenação dos recursos humanos e materiais e determinação de atividades necessárias para 
atingir os objetivos da empresa.
Errado.
011. (QUADRIX/2019/CRA-PR/ADMINISTRADOR I) As funções da administração estão restri-
tas ao nível estratégico e administrativo das empresas.
As funções da administração envolvem todos os níveis organizacionais - estratégico, tático, 
operacional - e não apenas o nível estratégico e administrativo.
Errado.
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012. (INÉDITA/2019) As decisões que os administradores tomam definindo o rumo da orga-
nização e a formulação de estratégias essenciais para que a organização possa crescer de 
forma sustentada e sobreviver no longo prazo, são parte da função de planejamento.
As funções da administração envolvem todos os níveis organizacionais - estratégico, tático, 
operacional - e não apenas o nível estratégico e administrativo.
Planejar é estabelecer os objetivos da organização, especificando a forma como serão 
alcançados
Certo.
Vale a pena visualizarmos as funções administrativas nas grandes áreas organizacionais. 
Segundo os autores Peci e Sobral (2008) , independentemente do tamanho da organização, os 
administradores planejam, organizam, dirigem e controlam:
5.1. planejamentO estratégiCO, tátiCO e OperaCiOnal
O planejamento estratégico é aquele planejamento determinante para o futuro da organi-
zação como um todo, já que orienta todo o sistema organizacional.
As principais características do planejamento estratégico são as seguintes:
• É projetado no longo prazo, tendo seus efeitos e consequências estendidos a vários 
anos pela frente.
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• Envolve a organização como uma totalidade, todos os recursos e áreas de atividade e 
preocupa-se em atingir os objetivos em nível organizacional.
• É definido pela cúpula da organização (nível institucional) e corresponde ao plano maior 
ao qual todos os demais estão subordinados.
O planejamento tático abrange cada departamento ou unidade da organização, trabalhan-
do com decomposições dos objetivos, estratégias e políticas estabelecidos no planejamento 
estratégico. Por isso, também é chamado de planejamento administrativo.
As principais características do planejamento tático são as seguintes:
• É projetado para o médio prazo, geralmente para o exercício anual.
• Envolve cada departamento, abrange seus recursos específicos e preocupa-se em atin-
gir os objetivos departamentais.
• É definido no nível intermediário, em cada departamento da organização.
O planejamento operacional é o planejamento que abrange cada tarefa ou atividade es-
pecífica. Ou seja, é o planejamento que trata dos pormenores, desdobrando os assuntos do 
planejamento tático em ação.
As principais características do planejamento operacional são as seguintes:
• É projetado para o curto prazo, para o imediato.
• Envolve cada tarefa ou atividade isoladamente e preocupa-se com o alcance de metas 
específicas.
• É definido no nível operacional, para cada tarefa ou atividade.
TIPOS/
CARACTERÍSTICAS ESTRATÉGICO TÁTICO OPERACIONAL
Prazo Longo Médio Curto
Amplitude Toda a organização Setor ou departamento Atividades e tarefas
Nível responsável Alta Direção Gerências Supervisores
Grau de incertezas 
e riscos Alto Médio Baixo
Nível de 
detalhamento Baixo (sintético) Médio
Alto
(analítico)
Grau de 
flexibilidade Menos flexível Flexível Mais flexível
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Introdução à Administração e Funções Administrativas
NOÇÕES DE ADMINISTRAÇÃO GERAL
Adriel Sá
RESUMO
• Organização: conjunto de pessoas e recursos reunidos com o intuito de buscar um ou 
mais objetivos comuns, cabendo a seus dirigentes encontrar métodos de trabalho que 
produzam mais com menos recursos.
− Estrutura formal: revela a organização planejada, aquela que está no papel, comuni-
cada por meio de manuais de organização, normas de descrições de cargos, orga-
nogramas, regras e regulamentos.
− Estrutura informal: organização formada espontaneamente e natural entre as pes-
soas, a partir das relações de amizade ou inimizade, que não aparece no organogra-
ma ou em qualquer outro documento formal.
− Nível institucional: corresponde ao mais elevado da empresa, composto dos direto-
res, dos proprietários ou acionistas e dos altos executivos.
− Nível intermediário: cuida da articulação interna entre os dois níveis que respectiva-
mente estão colocados no topo e na base da organização empresarial.
− Nível operacional: relacionado com os problemas ligados à execução cotidiana e 
eficiente das tarefas e operações da empresa.
• Administração
− Conceito objetivo: conjunto dos elementos que compõem o processo administrativo 
(planejamento, organização, direção e controle).
− Conceito subjetivo: corpo dirigente de uma organização responsável pela tomada de 
decisões estratégicas.
− Conceito como centro administrativo: local nas organizações onde se tomam provi-
dências administrativas, como as relativas a aspectos legais e registros.
− Definição mais usual: processo de planejar, organizar, dirigir e controlar o uso de re-
cursos a fim de alcançar objetivos organizacionais.
• Administrador: exercício da função administrativa por um membro que integra a estru-
tura hierárquica de uma organização.
− Competências do administrador:
 ◦ Conhecimento: é o saber acumulado pela aprendizagem.◦ Habilidade: é o saber fazer.
• Habilidades técnicas: relacionadas com o fazer, isto é, com o trabalho com “coisas”, 
como processos materiais ou objetos físicos e concretos. É muito importante para o 
nível operacional.
• Habilidades humanas: estão relacionadas com o trabalho com pessoas. É importante 
para todos os níveis gerenciais.
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Introdução à Administração e Funções Administrativas
NOÇÕES DE ADMINISTRAÇÃO GERAL
Adriel Sá
• Habilidades conceituais: estão relacionadas com o pensar, com o raciocinar, com o 
diagnóstico das situações e com a formulação de alternativas de solução dos proble-
mas. São imprescindíveis aos administradores de cúpula (alta gerência).
− Julgamento: é o saber analisar cada situação.
− Atitude: é o saber fazer acontecer.
• Papéis do administrador:
− Papéis interpessoais: representam as relações com outras pessoas.
 ◦ Representação/Símbolo (figura de proa-chefe) - papel desempenhado em atos e 
cerimoniais formais.
 ◦ Líder - responsável pelo trabalho de outras pessoas.
 ◦ Contato/Elemento de Ligação - rede de contatos com chefes, subordinados, pares 
e pessoas de fora da organização.
• Papéis informacionais: descrevem as atividades para manter e desenvolver uma rede 
de informações.
− Monitor/Coletor - busca informações constantemente e monitora o ambiente intra e 
extraorganizacional.
− Disseminador - disseminador de informações aos subordinados, principalmente as 
táticas e as estratégicas.
− Porta-voz - leva informações da organização para fora da sua unidade ou para o 
ambiente externo.
• Papéis decisórios: envolvem eventos e situações em que o administrador deve fazer 
uma escolha ou opção.
− Empreendedor - monitora o ambiente para melhorar sua unidade e promover as al-
terações necessárias.
− Solucionador de Distúrbios ou Problemas - age involuntariamente, geralmente sob 
pressões, para resolver problemas e crises.
− Alocador de Recursos/Administrador de Recursos - decide como e onde serão alo-
cados os recursos em sua unidade.
− Negociador - realiza negociações tanto com pessoas de dentro, como de fora da 
organização.
• Eficiência, eficácia e efetividade
− Eficiência: dimensão do desempenho expressa pela relação do processo envolvido, 
seu meio, seu método, seu procedimento. Assim, possui foco interno e se refere à 
realização de algo com o mínimo de ESFORÇO, CUSTO ou DESPERDÍCIO.
− Eficácia: dimensão do desempenho expressa pelo alcance dos objetivos ou metas, 
independentemente dos processos ou dos custos implicados. Possui foco externo e 
refere-se aos RESULTADOS, METAS e OBJETIVOS.
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Introdução à Administração e Funções Administrativas
NOÇÕES DE ADMINISTRAÇÃO GERAL
Adriel Sá
− Efetividade: dimensão do desempenho que representa a relação entre os resultados 
alcançados e as transformações ocorridas (grau de qualidade do resultado). Possui 
foco externo e refere-se aos IMPACTOS.
• As funções administrativas de Planejar, Organizar, Dirigir e Controlar (PODC), quando 
consideradas em um todo integrado, formam o processo administrativo; mas, quando 
consideradas isoladamente, constituem as funções administrativas.
• As funções administrativas, hoje conhecidas, são uma evolução da Teoria Clássica da 
Administração, idealizada por Fayol. Esse teórico, em seu tempo, considerou as seguin-
tes funções (chamadas de POC3): Previsão ou Planejamento, Organização, Comando, 
Coordenação e Controle.
• O planejamento é a função administrativa que determina antecipadamente quais são os 
objetivos a serem atingidos e como se deve fazer para alcançá-los.
• A função organização é responsável pela criação de uma estrutura organizacional, por 
meio da qual se define o trabalho que as pessoas devem realizar.
• A direção é a função que conduz e coordena o pessoal na execução das tarefas anteci-
padamente planejada.
• O controle (e avaliação) é a função administrativa que consiste em verificar se tudo está 
sendo feito de acordo com o que foi planejado e as ordens dadas, bem como assinalar 
as faltas e os erros, a fim de repará-los e evitar suas repetições.
• Planejamento estratégico:
− É projetado no longo prazo, tendo seus efeitos e consequências estendidos a vários 
anos pela frente.
− Envolve a organização como uma totalidade, todos os recursos e áreas de atividade 
e preocupa-se em atingir os objetivos em nível organizacional.
− É definido pela cúpula da organização (nível institucional) e corresponde ao plano 
maior ao qual todos os demais estão subordinados.
• Planejamento tático:
− É projetado para o médio prazo, geralmente para o exercício anual.
− Envolve cada departamento, abrange seus recursos específicos e preocupa-se em 
atingir os objetivos departamentais.
− É definido no nível intermediário, em cada departamento da organização.
• Planejamento operacional:
− É projetado para o curto prazo, para o imediato.
− Envolve cada tarefa ou atividade isoladamente e preocupa-se com o alcance de me-
tas específicas.
− É definido no nível operacional, para cada tarefa ou atividade.
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Introdução à Administração e Funções Administrativas
NOÇÕES DE ADMINISTRAÇÃO GERAL
Adriel Sá
TIPOS/
CARACTERÍSTICAS ESTRATÉGICO TÁTICO OPERACIONAL
Prazo Longo Médio Curto
Amplitude Toda a organização Setor ou departamento Atividades e tarefas
Nível responsável Alta Direção Gerências Supervisores
Grau de incertezas 
e riscos Alto Médio Baixo
Nível de 
detalhamento Baixo (sintético) Médio
Alto
(analítico)
Grau de 
flexibilidade Menos flexível Flexível Mais flexível
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MAPAS MENTAIS
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NOÇÕES DE ADMINISTRAÇÃO GERAL
Adriel Sá
QUESTÕES DE CONCURSO
001. (FGV/ASSISTENTE LEGISLATIVO MUNICIPAL (CM SALVADOR)/”SEM ÁREA”/2018) 
Um administrador recém-formado acaba de ser aprovado em um concurso, para atuar no nível 
operacionalde uma instituição pública de grande porte. Ele acredita que, nesse início de carrei-
ra, será mais exigido em sua capacidade de usar ferramentas e conhecimentos específicos de 
administração, tais como elaboração de orçamentos e avaliação de projetos na área em que 
for designado.
Em Administração, esse tipo de capacidade é conhecida como habilidades:
a) estratégicas;
b) conceituais;
c) humanas;
d) técnicas;
e) processuais.
São as habilidades técnicas que envolvem o uso de conhecimento especializado e facilidade 
na execução de técnicas relacionadas com o trabalho e com os procedimentos de realização. 
São muito importantes para o nível operacional.
Letra d.
002. (FGV/ANALISTA LEGISLATIVO MUNICIPAL (CM SALVADOR)/ADMINISTRATIVA/SERVI-
ÇOS GERAIS/2018) Um vereador responsável por um projeto de criação de uma escola rela-
tou que a maior parte das suas atividades refere-se a divulgar para a sociedade o que ocorre 
dentro do projeto, como, por exemplo, o andamento das obras.
O vereador desempenha, essencialmente, um papel:
a) de informação, como monitor;
b) de informação, como porta-voz;
c) de informação, como disseminador;
d) de decisão, como controlador de distúrbios;
e) de decisão, como negociador.
Considerando o enunciado, a maior parte das atividades do vereador se refere a divulgar para 
a sociedade o que ocorre dentro do projeto. Logo, fica claro que o papel dele é o de porta-voz, 
categoria de informação. Portanto, nosso gabarito é a letra b!
Letra b.
003. (FGV/ANALISTA LEGISLATIVO MUNICIPAL (CM SALVADOR)/MESA DIRETORA/OUVIDO-
RIA/2018) O diretor administrativo de um órgão público dedica boa parte do seu tempo a 
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NOÇÕES DE ADMINISTRAÇÃO GERAL
Adriel Sá
questões relacionadas à orçamentação das atividades da sua área, bem como à programação 
do trabalho de seus funcionários, distribuindo tarefas e definindo atribuições.
O diretor desempenha, em especial, um papel:
a) interpessoal, de líder;
b) informacional, de disseminador;
c) informacional, de monitor;
d) decisório, de administrador de recursos;
e) decisório, de empreendedor.
Como vimos, os papéis decisórios envolvem eventos e situações em que o administrador 
deve fazer uma escolha ou opção. Esses papéis requerem tanto habilidades humanas como 
conceituais. Mostram como o administrador utiliza a informação em suas decisões.
Ainda, podemos perceber, pelo enunciado, que o diretor exerce o papel decisório de alocador/
administrador de recursos, que reflete as decisões estratégicas da organização e da unida-
de. Como autoridade formal, o gerente decide como e onde serão alocados os recursos em 
sua unidade.
Letra d.
004. (FGV/ANALISTA LEGISLATIVO MUNICIPAL (CM SALVADOR)/GESTÃO DE PESSOAS/CON-
TROLE FUNCIONAL, ADMINISTRAÇÃO DE PESSOAL, GESTÃO DE PESSOAS/2018) O funcioná-
rio que ocupava um cargo de gerente na área de relações institucionais de uma organização de 
grande porte dedicava boa parte do seu tempo à elaboração de comunicados e à concessão 
de entrevistas à imprensa. Ao ser promovido ao cargo de diretor da área, passou a dedicar a 
maior parte do tempo à representação da organização em cerimônias e solenidades externas.
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O papel desempenhado pelo funcionário como gerente e o papel desempenhado como diretor 
são, respectivamente:
a) informacional, de disseminador; interpessoal, de líder;
b) interpessoal, de porta-voz; interpessoal, de líder;
c) informacional, de elemento de ligação; interpessoal, de símbolo;
d) informacional, de disseminador; interpessoal, de elemento de ligação;
e) informacional, de porta-voz; interpessoal, de símbolo.
No enunciado formulado, o funcionário passou por dois cargos dentro da organização:
• Gerente: dedicava boa parte do seu tempo à elaboração de comunicados e à conces-
são de entrevistas à imprensa. Temos aqui o papel de porta-voz, tendo em vista que o 
gerente leva informações da organização para fora da sua unidade ou para o ambiente 
externo
• Diretor: dedicava a maior parte do tempo à representação da organização em cerimô-
nias e solenidades externas. Aqui o papel desempenhado é o de representação/símbo-
lo, papel desempenhado em atos e cerimoniais formais.
Letra e.
005. (FGV/ANALISTA LEGISLATIVO MUNICIPAL (CM SALVADOR)/ADMINISTRATIVA/SERVI-
ÇOS GERAIS/2018) Uma organização pública pode ser considerada como um grupo estrutu-
rado de pessoas que trabalham juntas para alcançarem objetivos para satisfazer a socieda-
de. Tais organizações podem variar em diversas maneiras, mas o importante é que procurem 
trabalhar de forma eficaz, eficiente e efetiva.
Em relação à eficácia, à eficiência e à efetividade nas organizações, é correto afirmar que:
a) um empregado é considerado eficaz quando sua produtividade é alta;
b) a efetividade está relacionada à minimização dos recursos utilizados, sejam eles recursos 
como tempo, pessoas, capital ou equipamento;
c) a eficiência está mais relacionada com a escolha dos objetivos mais apropriados e ausên-
cia de desperdícios;
d) a eficácia tem ênfase nos processos e a eficiência nos resultados;
e) a eficiência está relacionada com fazer bem as coisas, utilizando o mínimo de recursos.
Vamos verificar cada alternativa!
a) Errada. A letra A está incorreta. A produtividade alta se vincula à eficiência, e não à eficácia. 
Lembrando que produtividade alta não necessariamente se vincula a resultados, metas ou 
objetivos. Esses três termos precisam estar explícitos para se relacionarem com a eficácia.
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Adriel Sá
b) Errada. A letra B está incorreta. A minimização dos recursos utilizados também se refere à 
eficiência, e não à efetividade.
c) Errada. A letra C está incorreta. Eficiência não se relaciona com escolha de objetivos. Já a 
ausência de desperdícios está, de fato, relacionada à eficiência.
d) Errada. A letra D está incorreta. É o inverso: a eficiência é que tem ênfase nos processos e 
a eficácia tem ênfase nos resultados.
e) Certa. A letra E está correta. Fazer bem, e com menor quantidade de recursos possíveis, é 
eficiência!
Letra e.
006. (FGV/ANALISTA LEGISLATIVO MUNICIPAL (CM SALVADOR)/ADMINISTRATIVA/GESTÃO 
DA QUALIDADE/2018) Uma fabricante de envelopes de papel, buscando reduzir os custos, 
decide contratar um especialista em qualidade. Ao analisar o problema, o especialista de-
senvolve ações para minimizar a produção de produtos defeituosos, conseguindo, com isso, 
reduzir pela metade a quantidade de papel utilizada no processo.
Após esse incidente, é correto afirmar que a organização melhorou:
a) a eficácia;
b) a equidade;
c) o faturamento;
d) a eficiência;
e) a rotatividade.
Analisando o enunciado e as alternativas, fica claro que a questão requer, essencialmente, 
saber a diferença entre os termos “eficiência” e “eficácia”.