Case - Carlsberg Tetley

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Caso 1:
Poucas crises acontecem em momentos convenientes. A Carlsberg Tetley descobriu sua crise
no final do dia de uma sexta-feira, que antecede um feriado na segunda-feira e no momento
em que o presidente da empresa havia saído de férias. Alguma coisa parecia ter dado errado
com o dispositivo de uma das latas de cerveja (esse dispositivo na base da lata de algumas
cervejas dá a elas sua característica cremosa). Um consumidor tomou um gole de uma lata de
cerveja e encontrou um pedaço de plástico em sua boca. Ele reclamou com a autoridade de
saúde ambiental que então contatou a empresa. O procedimento planejado de gestão de crise
da empresa imediatamente entrou em ação. Um grupo de controle de crise de 12 membros
com especialistas em seguro, questões legais, controle de qualidade e relações públicas
assumiu o controle. Esse grupo possui o número de telefone de todos os funcionários da
empresa, portanto qualquer pessoa relevante da empresa pode ser contatada. Também possui
uma sala de controle em um local da empresa equipada com fax e linhas de telefone sempre
disponíveis para o uso exclusivo da equipe de crise. Durante o final de semana, a equipe
investigou o problema e na terça-feira seguinte liberou um comunicado à imprensa
oferecendo um número de telefone para contato e tomando a decisão da veiculação de um
anúncio nacional convocando para um recall. Mesmo com o problema tendo ocorrido em
apenas uma de suas seis marcas, a empresa decidiu pelo recall de todas elas – um total de 1
milhão de latas. A linha de telefone para contato recebeu 500 chamadas durante a primeira
semana da operação e toda a produção que usou o dispositivo suspeito foi interrompida. Linda
Bain, a porta-voz da empresa explicou: “Estamos muito contentes com nosso procedimento de
recall e com a eficácia da equipe de controle. Tudo saiu conforme o plano. Em termo de
relações públicas, a cobertura que ganhamos na mídia foi positiva, factual e atualizada,
indicando que a empresa foi tão honesta e confiável quanto possível”. Mesmo tendo a
empresa conseguido contornar a situação, a equipe 2 gestora do setor de manutenção de
equipamentos, alerta às próximas possíveis falhas que, porventura, viessem acontecer,
intensificou as medidas e padrões de KPI’s (Keys Performance Indicators) como a Frequência
de Falhas; o Tempo Médio de Reparo (TMR) e o Tempo Médio Entre Falhas (TMEF).
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De acordo com o caso exposto e com os conhecimentos adquiridos durante as aulas da
disciplina, responda:
1. Para esse acontecimento você considera que a Carlsberg Tetley tinha um Planejamento e
Controle de Manutenção (PCM) bem definido? Se sim, como as etapas (planejamento,
programação e controle) auxiliaram na resolução? Se não, como as etapas (planejamento,
programação e controle) poderiam ter auxiliado para evitar o transtorno?
A Carlsberg Tetley não tinha um Planejamento e Controle de Manutenção (PCM) bem
definido. O que foi identificado com base no caso foi o plano de emergência da empresa, ou
seja, os procedimentos de ações corretivas que a mesma tomou diante da crise, como o recall
que foi a retirada dos lotes da cerveja do mercado e reparo dos equipamentos. Sendo o PCM
responsável por planejar as atividades de manutenção e programar a sua execução, o ideal
seria ter realizado um planejamento de ações de manutenção preventiva, com as datas
definidas de acordo com a necessidade do equipamento em momentos apropriados. Poderia
ter sido feito o Plano de Manutenção dos Equipamentos e Instalações, que é um documento
que contém um conjunto de ações coordenadas e tarefas de manutenção por meio do checklist
ou também o ciclo PDCA, a fim de promover uma melhoria contínua através das suas etapas,
fazendo inspeções, trocas de peças necessárias, necessidade de reformas/troca do
equipamento e ações corretivas.
2. Entre as ações que a empresa deve ter para evitar ou tratar as falhas estão a i) Detecção e
análise; ii) Melhoria do sistema e; iii) Recuperação.
a. Considerando a fase de Detecção e Análise de falha, relate, brevemente, como podem ser
feitas utilizando o FMEA e o FTA.
Com base na Análise de Modo e Efeito de Falha (FMEA): a empresa poderia usar o FMEA
do Produto, a fim de analisar as possíveis falhas nas especificações do produto ou seu
processo do projeto, bem como analisar esses os dados em sua ocorrência, que é a frequência
na qual acontece a falha, uma vez que quanto maior a frequência, maior o risco da falha. A
detecção, para saber o grau de dificuldade de detecção da falha, pois quanto maior a detecção,
menor o risco. E a severidade, que através do índice de gravidade, facilita a visualização da
consequência da falha para o cliente e para a empresa, quanto tempo o sistema vai ficar
parado. Tendo esses três índices, é calculado o Número de prioridade de risco (NPR), obtido
pela fórmula S x O x D. Com o resultado, elabora o MCC, para selecionar a estratégia mais
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adequada de manutenção. Com base na árvore de falhas (FTA): Com o FTA poderia ser feita a
análise dedutiva que descreve um caminho visual da falha, dessa forma identificando e
detectando todas as possíveis causas. A árvore de falhas auxilia a priorizar o que precisa ser
resolvido com urgência e a encontrar as origens das mesmas. Ao analisar todos os problemas
do equipamento, fica claro a identificação das causas e efeitos das falhas, pois o FTA além de
analisar o funcionamento do dispositivo, leva em consideração o fator humano. Quando essas
fases são aplicadas, pode-se assim documentar os efeitos e causas das falhas que ocorreram no
dispositivo da lata de cerveja, aumentando a confiabilidade do produto.
b. Considerando a fase de Melhoria do sistema, os indicadores poderão auxiliar na melhoria
do processo. Como e qual a relação entre os indicadores sugeridos pela empresa?
Depois da ocorrência da falha do dispositivo, a empresa intensificou suas medidas e padrões
de KPI’s, como a Frequência de Falhas, o Tempo Médio de Reparo (TMR) e o Tempo Médio
Entre Falhas (TMEF). Esses indicadores são meios aplicados para mensurar e controlar as
ações de manutenção para auxiliar na identificação de possíveis melhorias. Na Frequência de
Falhas é verificada a sua repetição, quanto maior a frequência, maior o seu risco. O Tempo
Médio de Reparo (TMR) calcula o tempo médio em que o ativo fica suspenso para que os
reparos sejam efetuados, quanto menor o índice do indicador em relação ao tempo, melhor
para o andamento da manutenção e menos intervenções de ações corretivas. O Tempo Médio
entre Falhas (TMEF) refere-se ao tempo médio de um equipamento entre uma falha e outra,
observando o seu comportamento. Quanto maior o TMEF, menor o número de ações
corretivas e maior as horas disponíveis do equipamento.
c. Considerando a fase de recuperação de falhas, quais elementos parecem ter sido essenciais
para essa recuperação bem-sucedida?
A recuperação de falhas se torna importante principalmente porque quando as falhas ocorrem,
essa é a fase em que as empresas transformam clientes zangados, frustrados, em clientes leais.
Quando o cliente percebeu o plástico na lata de cerveja e reportou para autoridade ambiental,
a empresa foi contatada e descobriu o problema, assim não ignorou o fato de que mais
cervejas do mesmo lote poderiam estar com o mesmo erro. Assim, devido a empresa ter sido
transparente com os clientes e ter atuado com a situação de maneira eficiente e prática, é
considerada uma boa recuperação de falhas. Ter assumido os custos diante do recall e ter
ressarcido consumidores e fornecedores, fez com que a empresa tivesse repercussão positiva
diante a mídia. O plano de gerenciamento de crises foi fundamental para que essa ação
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corretiva fosse realizada de maneira confiável e segura. Por intensificar as medidas e padrões
de KPI 's, mostra que a empresa aprendeu sobre as falhas e como evitá-la.
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