Gestão dos processos

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GESTÃO DA 
QUALIDADE 
EM SERVIÇOS 
DE SAÚDE
Professor Fulano 1 
Gestão dos processos
Objetivos de aprendizagem
Ao final deste texto, você deve apresentar os seguintes aprendizados:
  Reconhecer os pressupostos básicos da gestão de processos.
  Identificar os principais elementos associados à gestão de processos.
  Descrever ações de enfermagem que podem influenciar na gestão 
dos processos.
Introdução
A busca de melhorias nos serviços de saúde remete a questões de 
utilização eficiente de recursos e processos disponíveis a fim de gerar 
resultados positivos para a assistência e cuidado prestado à população. 
Desse modo, o maior desafio, em qualquer país, consiste em aumentar a 
coerência entre os recursos, os serviços e as necessidades da sociedade. 
Com esse intuito, a gestão de processos precisa eliminar os desequilíbrios 
prioritários (colocar os serviços onde estão as necessidades), numéricos 
(excesso de médicos, falta de enfermeiros) e organizacionais (falta de 
serviços básicos, abundância de serviços hospitalares).
Diante deste contexto, o presente capítulo descreve de forma am-
pla e sistematizada os pressupostos e elementos básicos da gestão de 
processos para promover a qualidade na área da saúde, bem como as 
ações de enfermagem que auxiliam nesse objetivo.
Pressupostos básicos da gestão de processos a 
partir de teorias da administração
Todas as organizações têm a capacidade de se adaptar a inovações, e essa 
capacidade está diretamente vinculada à sua produtividade no mercado. Há 
algumas décadas, teóricos passaram a investigar e estudar as possibilidades de 
se implantar programas de mudança de forma planejada que reduzissem seus 
impactos e refl exos negativos na organização. Diante disso, vejamos agora os 
principais pressupostos de gestão de processos a partir da análise de teóricos 
da administração (LIKER, 2016).
  Teoria da Burocracia: Propõe que todas as organizações sejam iden-
tificadas por autoridades e responsabilidades bem definidas, através 
de uma estrutura formalizada, donde vem seu o nome, cujo sentido era 
positivo, pois preconizava de que a partir dessa burocracia a organização 
teria mais eficiência.
  Administração científica do trabalho: Concretizada por Frederick 
Taylor, um engenheiro americano (1856–1915). Esta teoria tem como 
foco o processo de tarefas, com objetivo de aumentar sua eficiência. 
Está ligada aos princípios do planejamento de atividades, da prepara-
ção dos trabalhadores, do controle das atividades e da execução com 
disciplina e responsabilidade. Taylor publicou sua obra “Princípios da 
Administração Científica” em 1911.
  Teoria Clássica da Administração: Criada por Henri Fayol, a Teoria 
Clássica da Administração visava a estrutura organizacional, e possui 
várias semelhanças com as teorias de Taylor. Estabeleceu 14 princípios 
básicos, dentre os quais: autoridade, disciplina, divisão do trabalho, 
organização e capacidade de execução. 
  Fordismo: Henry Ford foi um engenheiro americano (1863–1947) que 
fundou em 1903 uma das maiores empresas do mundo, a Ford Motor 
Company. Foi inovador nos métodos de produção, e também nos mé-
todos de gestão de pessoas, instituindo pagamentos acima da média, 
com redução da jornada de trabalho.
  Teoria das Relações Humanas: Criada como contraponto ao comporta-
mento tipo máquina do empregado, proposto pela teoria Clássica, dando 
enfoque ao fator social e grupal. Sendo assim, essa teoria objetivou 
dar importância às pessoas e a suas necessidades emocionais, abrindo 
caminho para os estudos de relações humanas no campo de trabalho.
  Teoria Estruturalista: Surgiu na década de 1950, buscando conciliar e 
harmonizar as teses das teorias Clássica e das Relações Humanas. Seu 
enfoque recai na estrutura e ambiente, níveis hierárquicos, recompensas 
salariais e sociais.
  Teoria dos Sistemas: Surgiu na década de 1930, por inspiração do 
biólogo Ludwig von Bertalanffy. A Teoria Geral dos Sistemas propõe 
que cada organização seja um todo maior que a soma das suas par-
tes, compondo assim um sistema, ou seja, um conjunto de elementos 
inter-relacionados.
Gestão dos processos2
  Teoria Contingencial: Surgiu a partir de uma série de estudos sobre 
modelos de estruturas organizacionais de empresas, cujos resultados 
mostravam que não havia modelos absolutos, mas sim estruturas diversas 
que funcionavam melhor em uma ou outra empresa.
  Teoria Neoclássica: Trata-se de um conjunto de teorias e pensamentos 
que surgiram na década de 1950, retomando alguns conceitos da Teoria 
Clássica da Administração, tanto de Fayol como de Taylor.
Elementos associados à gestão de processos
A globalização e as constantes modifi cações no campo dos processos de 
trabalho interferem diretamente no perfi l dos profi ssionais demandados pelo 
mercado, requerendo que estejam alinhados com os objetivos, metas e resul-
tados organizacionais. Isso não é diferente para os profi ssionais do setor de 
prestação de serviços, o que inclui os serviços de saúde, também diretamente 
envolvidos com várias vertentes de gestão de processos.
Todo processo de gestão é fundamental para aprimorar cada resolutivi-
dade no campo da atenção em saúde. Cada gerente, seja municipal, estadual 
e municipal, desempenha papel central neste processo. Sabe-se que uma 
das dificuldades enfrentadas pelos gestores de saúde pública é realizar um 
planejamento em saúde conforme o número populacional, pois existe uma 
população flutuante que utiliza o SUS, mas que não é contabilizada para o 
repasse de recursos financeiros (TAMAKI et al., 2014).
Desse modo, cada município da federação possui a incumbência e a res-
ponsabilidade pela gestão do seu território e, para tanto, precisa controlar, 
planejar, estruturar, organizar, avaliar e executar a maioria dos serviços de 
saúde. Para fins de gestão, tais serviços podem ser considerados como proces-
sos. Processos compreendem um conjunto ordenado de atividades de trabalho, 
no tempo e espaço, com início e fim, além de entradas e saídas bem definidas 
(MINISTÉRIO PÚBLICO, 2013).
Nesse contexto, a gestão de processos é uma orientação conceitual que 
visualiza as funções de uma organização com base nas sequências de suas 
atividades, ao contrário da abordagem funcional tradicional, em que as or-
ganizações estão separadas por área de atuação, altamente burocratizadas e 
sem visão sistêmica do trabalho que realizam.
Toda gestão de processos é uma abordagem sistemática de gestão que 
trata de processos de negócios como ativos, que potencializam diretamente 
o desempenho da organização, primando pela excelência organizacional e 
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agilidade nos negócios. Isso envolve a determinação de recursos necessários, 
monitoramento de desempenho, manutenção e gestão do ciclo de vida do 
processo. Fatores críticos de sucesso na gestão de processos estão relacionados 
a como mudar as atitudes das pessoas e ou as perspectivas de processos para 
avaliar o desempenho dos processos das organizações (SOUZA, 2001).
Veja a seguir os princípios para gestão de processos organizacionais, segundo o “Manual 
de Gestão por processos” do Ministério Público (2013).
  Satisfação dos clientes: necessidades, perspectivas e requisitos dos clientes 
internos e externos devem ser conhecidos para que o processo seja projetado de 
modo a produzir resultados que satisfaçam suas necessidades.
  Gerência participativa: conhecer e avaliar a opinião dos seus colaboradores é um 
aspecto importante para que sejam discutidas as ideias e um melhor desempenho 
do processo seja alcançado.
  Desenvolvimento humano: para se chegar a melhor eficiência, eficácia e efetivi-
dade da organização, é necessário o conhecimento, as habilidades, a criatividade, a 
motivação e a competência das pessoas. O sucesso das pessoas depende de oportu-
nidades de aprendizado e de um ambiente favorável ao seu pleno desenvolvimento.
  Metodologia padronizada: para evitar desvios de interpretação e alcançar os 
resultados esperados,é importante seguir os padrões e a metodologia definida, 
que poderá ser constantemente melhorada.
  Melhoria contínua: o comprometimento com o aperfeiçoamento contínuo é o 
principal objetivo da gestão de processos, de modo a evitar retrabalhos, gargalos 
e garantir a qualidade do processo de trabalho.
Ações de enfermagem que podem influenciar 
na gestão de processos
O conceito de competência gerencial no campo da saúde advém de uma visão 
mais ampla e de quesitos que vão além do próprio conhecimento administra-
tivo. A capacidade gerencial de um profi ssional na saúde é considerada rara, 
pois exige habilidades complexas como: capacidade analítica, de julgamento, 
de decisão, de liderança para enfrentar riscos e incertezas. Além disso, é 
preciso que os dirigentes atuais tenham a capacidade de realizar negociação 
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dos interesses e demandas da organização de forma ambígua e diversifi cada 
(MENDES, 2015).
Sendo assim, a gestão de processos de enfermagem precisa inicialmente 
considerar os profissionais envolvidos no sistema, que costumam trabalhar 
em equipes compostas por enfermeiro, técnico e auxiliar de enfermagem. 
O técnico de enfermagem é uma categoria profissional do setor que existe 
desde quando foi criado o primeiro curso na Escola Ana Néri, em 1966, mas 
a regulamentação para o exercício profissional aconteceu efetivamente só em 
1986, com a Lei nº 7.498/86, regulamentada pelo Decreto-Lei nº 94.406/87 4 
(CRUZ; ALMEIDA, 2010).
Cabe enfatizar que a qualificação profissional é atualmente uma exigência 
para o alcance de qualquer cargo almejado; na saúde, porém, pode-se afirmar 
que mais que uma exigência, isso é uma obrigação, uma vez que o enfermeiro 
lida com vidas e não com máquinas. Por isso, seu conhecimento sobre o ser 
humano, sobre os cuidados necessários e sobre a promoção da saúde devem 
ser constantemente aperfeiçoados (MENDES, 2015). 
O mapeamento de competências profissionais na enfermagem é um meio 
de identificar, sistematizar e evidenciar as competências organizacionais. 
Com base nele, é possível organizar toda a gestão de processos e identificar 
os pontos fortes e as lacunas da instituição, o que possibilita a tomada de 
decisões importantes. Nos últimos anos, a qualificação dos serviços de saúde 
tem ganhado espaço, passando por constantes construções conceituais e me-
todológicas. Definir níveis de qualidade dos serviços de saúde envolve grande 
complexidade, dada à peculiaridade das instituições do setor, que possuem 
padrões de qualidade cada vez mais elevados, o que as fazem buscar meios 
para mensurar seus serviços (PENA, 2012).
O link a seguir oferece uma análise do processo de trabalho na estratégia de saúde da 
família em relação à operacionalização dos Princípios Básicos do SUS.
https://qrgo.page.link/45PqL
E para acessar os desafios do processo de gestão em um centro de atenção psi-
cossocial de um município do interior do nordeste brasileiro, entre no link a seguir.
https://qrgo.page.link/1Uyko
5Gestão dos processos
CRUZ, A. M. P.; ALMEIDA, M. A. Competências na formação de técnicos de enfermagem 
para implementar a sistematização da assistência de enfermagem. Revista da Escola 
de Enfermagem da USP, v. 44, n. 4, p. 921−927, 2010. Disponível em: http://www.scielo.
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LIKER, J. K. O modelo Toyota: 14 princípios de gestão do maior fabricante do mundo. 
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MENDES, A. N. Financiamento, gasto e gestão do Sistema Único de Saúde (SUS): a ges-
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da Universidade Estadual de Campinas, Campinas, 2015. Disponível em: http://repo-
sitorio.unicamp.br/jspui/bitstream/REPOSIP/285934/1/Mendes_AquilasNogueira_D.
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PENA, M. M. Grau de satisfação de usuários de um hospital privado. Acta Paulista En-
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Leituras recomendadas
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