Isoladas - Administração para Analistas de Tribunais

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Administração para
Analistas de Tribunais
UOL CURSOS TECNOLOGIA 
EDUCACIONAL LTDA
1ª Edição
ISBN:978-65-88322-64-2
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Administração para 
Analistas de Tribunais 
Resolução nº 198/04
Prof. Rafael Ravazolo
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RESOLUÇÃO Nº 198 DE 01/07/2014
Ementa: Dispõe sobre o Planejamento e a Ges-
tão Estratégica no âmbito do Poder Judiciário e 
dá outras providências.
Origem: Presidência
COMUNICADO
O Secretário-Geral Adjunto do Conselho Nacio-
nal de Justiça, com fulcro no artigo 35 do Regi-
mento Interno, torna público que a Resolução 
CNJ nº 198/2014, disponibilizada no DJ-e edição 
n. 106/2014, em 17 de junho de 2014, páginas 
de 6 a 9, contém trechos que não correspondem 
à integralidade aprovada pelo Plenário na 191ª 
Sessão Ordinária, realizada em 16 de junho de 
2014. Por conseguinte, o texto original, assina-
do pelo Excelentíssimo Presidente Joaquim Bar-
bosa, será publicado nesta data para correção.
Dispõe sobre o Planejamento e a Gestão Estra-
tégica no âmbito do Poder Judiciário e dá outras 
providências.
O PRESIDENTE DO CONSELHO NACIONAL DE 
JUSTIÇA (CNJ), no uso de suas atribuições legais 
e regimentais, e
CONSIDERANDO competir ao CNJ, como órgão 
de controle da atuação administrativa e finan-
ceira dos tribunais, a atribuição de coordenar o 
planejamento e a gestão estratégica do Poder 
Judiciário;
CONSIDERANDO a unicidade do Poder Judiciá-
rio, a exigir a implementação de diretrizes na-
cionais para nortear a atuação institucional de 
seus órgãos;
CONSIDERANDO a necessidade de revisar o pla-
no estratégico estabelecido pela Resolução CNJ 
nº 70/2009;
CONSIDERANDO as propostas apresentadas por 
todos os segmentos de justiça, para atualização 
da estratégia nacional do Poder Judiciário, em 
nove encontros de trabalho ocorridos a partir 
de junho de 2013;
CONSIDERANDO os Macrodesafios do Poder Ju-
diciário para o sexênio 2015-2020, formulados 
pela Rede de Governança Colaborativa e apro-
vados no VII Encontro Nacional do Judiciário, 
ocorrido em Belém/PA, em novembro de 2013;
CONSIDERANDO a decisão plenária tomada 
no julgamento do Ato Normativo n. 0003559-
04.2014.2.00.0000 na 191ª Sessão Ordinária, 
realizada em 16 de junho de 2014;
RESOLVE:
CAPÍTULO I
DAS DISPOSIÇÕES GERAIS
Art. 1º Instituir a Estratégia Nacional do Poder 
Judiciário para o sexênio 2015/2020 – Estratégia 
Judiciário 2020 – aplicável aos tribunais indica-
dos nos incisos II a VII do art. 92 da Constituição 
Federal e aos Conselhos da Justiça, nos termos 
do Anexo, sintetizada nos seguintes componen-
tes:
a) Missão;
b) Visão;
c) Valores;
d) Macrodesafios do Poder Judiciário.
Parágrafo único. Os atos normativos e as 
políticas judiciárias emanados do CNJ serão 
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fundamentados, no que couber, na Estraté-
gia Nacional do Poder Judiciário.
Art. 2º Considera-se, para os efeitos desta Re-
solução:
I – Órgãos do Poder Judiciário: os tribunais 
indicados nos incisos II a VII do art. 92 da 
Constituição Federal; o Conselho Nacional 
de Justiça (CNJ); o Conselho da Justiça Fe-
deral (CJF); e o Conselho Superior da Justiça 
do Trabalho (CSJT);
II – Metas de Medição Continuada (MMC): 
metas aplicáveis aos órgãos do Poder Judi-
ciário e acompanhadas pelo CNJ durante o 
período de vigência da Estratégia Nacional;
III – Metas de Medição Periódica (MMP): 
metas aplicáveis aos órgãos do Poder Judi-
ciário e acompanhadas pelo CNJ para perí-
odos predefinidos durante a vigência da Es-
tratégia Nacional ;
IV – Metas Nacionais (MN): conjunto de 
metas formado pelas Metas de Medição 
Continuada (MMC) e pelas Metas de Medi-
ção Periódica (MMP);
V – Iniciativa Estratégica Nacional (IEN): 
programa, projeto ou operação alinhado(a) 
à Estratégia Nacional do Poder Judiciário;
VI – Diretriz Estratégica (DE): orientações, 
instruções ou indicações a serem observa-
das na execução da Estratégia Nacional ou 
para se levar a termo uma meta ou iniciati-
va estratégica;
VII – Cesta de Indicadores e Iniciativas Estra-
tégicas: repositório de métricas de desem-
penho institucional e de iniciativas (progra-
mas, projetos e operações).
CAPÍTULO II
DO DESDOBRAMENTO DA 
ESTRATÉGIA JUDICÍARIO 2020
Art. 3º A Estratégia Judiciário 2020 poderá ser 
desdobrada e alinhada em três níveis de abran-
gência:
I – nacional, nos termos do Anexo, de apli-
cação obrigatória a todos os segmentos de 
justiça;
II – por segmento de justiça, de caráter fa-
cultativo;
III – por órgão do Judiciário, de caráter obri-
gatório, desdobrada a partir da estratégia 
nacional e, quando aplicável, também da 
estratégia do respectivo segmento, sem 
prejuízo da inclusão das correspondentes 
especificidades.
Art. 4º Os órgãos do Judiciário devem alinhar 
seus respectivos planos estratégicos à Estraté-
gia Judiciário 2020, com a possibilidade de revi-
sões periódicas.
§ 1º Os planos estratégicos, de que trata o 
caput, devem:
I – ter abrangência mínima de 6 (seis) anos;
II – observar o conteúdo temático dos Ma-
crodesafios do Poder Judiciário; e
III – contemplar as Metas Nacionais (MN) e 
Iniciativas Estratégicas Nacionais (IEN) apro-
vadas nos Encontros Nacionais do Judiciá-
rio, sem prejuízo de outras aprovadas para 
o segmento de justiça ou específicas do pró-
prio tribunal ou conselho;
§ 2º Os dados relativos às Metas Nacionais 
(MN) serão informados periodicamente ao 
CNJ, que divulgará o relatório anual até o 
final do primeiro quadrimestre do ano sub-
sequente.
§ 3º Na elaboração dos seus planos estra-
tégicos, os tribunais e conselhos devem 
considerar as Resoluções, Recomendações 
e Políticas Judiciárias instituídas pelo CNJ 
voltadas à concretização da Estratégia Judi-
ciário 2020.
§ 4º As propostas orçamentárias dos tribu-
nais devem ser alinhadas aos seus respecti-
vos planos estratégicos, de forma a garantir 
os recursos necessários à sua execução.
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Art. 5º As Metas Nacionais (MN) serão, priorita-
riamente, elaboradas a partir da Cesta de Indi-
cadores e Iniciativas Estratégicas de que trata o 
art. 2º, inciso VII, desta Resolução.
§ 1º A Cesta de Indicadores e Iniciativas Es-
tratégicas referida no caput será definida 
e revisada pela Comissão Permanente de 
Gestão Estratégica, Estatística e Orçamento 
e disponibilizada no sítio eletrônico do CNJ.
§ 2º A mesma Comissão poderá definir in-
dicadores nacionais que integrarão o Re-
latório Justiça em Números, observado o 
disposto na Resolução CNJ nº 76, de 12 de 
maio de 2009.
Art. 6º Os órgãos do Poder Judiciário devem 
promover a participação efetiva de magistrados 
de primeiro e segundo graus, ministros, serven-
tuários e demais integrantes do sistema judici-
ário e de entidades de classe, na elaboração de 
suas propostas orçamentárias e de seus plane-
jamentos estratégicos, garantida a contribuição 
da sociedade.
CAPÍTULO III
DA EXECUÇÃO DA ESTRATÉGIA
Art. 7º A execução da estratégia é de responsa-
bilidade de magistrados de primeiro e segundo 
graus, conselheiros, ministros e serventuários 
do Poder Judiciário.
Parágrafo único. Para promover a estraté-
gia, devem ser realizados eventos, pelo me-
nos anualmente.
Art. 8º Os órgãos do Poder Judiciário manterão 
unidade de gestão estratégica para assessorar a 
elaboração, a implementação e o monitoramen-to do planejamento estratégico.
§ 1º A unidade de gestão estratégica refe-
rida no caput também atuará nas áreas de 
gerenciamento de projetos, otimização de 
processos de trabalho e, a critério do órgão, 
produção e análise de dados estatísticos.
§ 2º As áreas jurisdicionais e administrati-
vas devem prestar, à respectiva unidade de 
gestão estratégica, as informações sob a sua 
responsabilidade pertinentes ao plano es-
tratégico.
Art. 9º Os órgãos do Poder Judiciário realizarão 
Reuniões de Análise da Estratégia (RAE), pelo 
menos quadrimestralmente, para avaliação e 
acompanhamento dos resultados, nas quais 
poderão promover ajustes e outras medidas ne-
cessárias à melhoria do desempenho institucio-
nal.
CAPÍTULO IV
DA GOVERNANÇA
Art. 10. Compete à Presidência do CNJ, conjun-
tamente à Comissão Permanente de Gestão Es-
tratégica, Estatística e Orçamento, assessoradas 
pelo Departamento de Gestão Estratégica, coor-
denar as atividades de planejamento e gestão 
estratégica do Poder Judiciário, a preparação e a 
realização dos Encontros Nacionais.
Art. 11. À Rede de Governança Colaborativa do 
Poder Judiciário, coordenada pelo CNJ e com re-
presentação de todos os segmentos de justiça, 
compete apresentar propostas de aperfeiçoa-
mento da Estratégia Judiciário 2020, bem como 
auxiliar a execução, o monitoramento dos tra-
balhos e a divulgação dos resultados, sem pre-
juízo de outras atribuições definidas em ato nor-
mativo expedido pela Presidência do CNJ.
§ 1º Os órgãos do Poder Judiciário indicarão 
representantes para compor a Rede de Go-
vernança Colaborativa do Poder Judiciário, 
nos termos estabelecidos no referido ato 
normativo.
§ 2º As propostas a que se refere o caput 
serão submetidas aos presidentes dos tri-
bunais nos Encontros Nacionais do Poder 
Judiciário, após ajuste e complementação 
pela Comissão Permanente de Gestão Es-
tratégica, Estatística e Orçamento do CNJ.
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§ 3º As deliberações aprovadas nos Encon-
tros Nacionais, sobretudo as Políticas Judici-
árias, Recomendações, Diretrizes Estratégi-
cas (DE), Metas Nacionais (MN) e Iniciativas 
Estratégicas Nacionais (IEN), serão comuni-
cadas ao Plenário do CNJ e divulgadas no 
portal do CNJ.
CAPÍTULO V
DOS ENCONTROS NACIONAIS
Art. 12. Os Encontros Nacionais do Poder Judici-
ário serão realizados preferencialmente no mês 
de novembro de cada ano, observando-se os se-
guintes objetivos, sem prejuízo de outros:
I – avaliar a estratégia nacional;
II – divulgar e premiar o desempenho de 
tribunais, unidades e servidores no cumpri-
mento das Metas Nacionais (MN), na cria-
ção e na implantação de boas práticas;
III – aprovar metas nacionais, diretrizes e 
iniciativas estratégicas para o biênio subse-
quente;
IV – ajustar, quando necessário, as metas 
nacionais, as diretrizes e as iniciativas estra-
tégicas previamente aprovadas no encontro 
do ano anterior.
§ 1º Participarão dos Encontros Nacionais 
do Poder Judiciário os presidentes e corre-
gedores dos tribunais e dos conselhos, bem 
como os integrantes do Comitê Gestor Na-
cional da Rede de Governança Colaborativa, 
sendo facultado o convite a outras entida-
des e autoridades.
§ 2º Os conselheiros do CNJ coordenarão os 
trabalhos realizados durante o evento.
§ 3º Os Encontros Nacionais do Judiciário 
serão precedidos de reuniões preparatórias 
que contarão com a participação dos gesto-
res de metas e dos responsáveis pelas uni-
dades de gestão estratégica dos tribunais, 
assim como das associações nacionais de 
magistrados e de servidores.
CAPÍTULO VI
DO BANCO DE BOAS PRÁTICAS E 
IDEIAS PARA O JUDICIÁRIO (BPIJus)
Art. 13. O CNJ manterá disponível, no seu por-
tal, o Banco de Boas Práticas e Ideias para o 
Judiciário (BPIJus), a ser continuamente atuali-
zado, com o intuito de promover a divulgação e 
o compartilhamento de práticas e ideias inova-
doras, visando ao aperfeiçoamento dos serviços 
judiciais.
Art. 14. O BPIJus será constituído da seguinte 
forma:
I – práticas sugeridas por servidores, tribu-
nais ou conselhos do Poder Judiciário, ali-
nhadas aos Macrodesafios mencionados no 
Anexo; e
II – ideias inovadoras para melhoria do Ju-
diciário, apresentadas por qualquer pessoa.
Parágrafo único. As práticas e ideias serão 
incluídas no BPIJus após processo de sele-
ção, na forma de regulamento próprio a ser 
publicado pelo CNJ.
Art. 15. As práticas incluídas no BPIJus concor-
rerão ao Prêmio Excelência em Gestão Estraté-
gica do Poder Judiciário.
CAPÍTULO VII
DAS DISPOSIÇÕES FINAIS
Art. 16. Os órgãos do Poder Judiciário terão até 
31 de março de 2015 para proceder ao alinha-
mento a que se refere o artigo 4º.
Art. 17. Esta Resolução entra em vigor em 1º de 
janeiro de 2015, com a revogação, a partir dessa 
data, da Resolução CNJ n. 70, de 18 de março de 
2009.
Ministro Joaquim Barbosa
Administração 
para 
Analistas de Tribunais 
oAdministração Geral e Pública + Gestão de Pessoas 
oMatéria: apostila + slides 
oQuestões: aula foco FCC e CESPE + Casa das Questões 
oFórum 
 
• Administração pública: do modelo racional-legal ao paradigma pós-burocrático. 
• Estruturação da máquina administrativa no Brasil após 1930: reformas administrativas 
• Excelência nos serviços públicos 
• Processo Organizacional: Planejar, Organizar, Dirigir e Controlar 
• Gestão Estratégica 
• Balanced Scorecard 
• Gestão por Resultados: Administração por Objetivos 
• Planejamento Estratégico do Poder Judiciário 
• Estrutura Organizacional 
• Gestão de Processos 
• Gestão de Projetos 
• Comportamento Organizacional 
• Cultura Organizacional 
• Comunicação 
• Motivação 
• Liderança 
Administração pública: do modelo 
racional-legal ao paradigma pós-burocrático. 
 
 
Modelos Teóricos de Administração Pública 
3 
Modelos teóricos de Administração Pública: 
 
4 
Patrimonialista 
Burocrático 
Gerencial 
As três formas se sucedem no tempo, sem que, no entanto, qualquer uma 
delas seja inteiramente abandonada. 
Patrimonialismo: res publica não é diferenciada da res principis; o 
aparelho do Estado funciona como uma extensão do poder do soberano; 
os cargos são considerados favores pessoais. 
Burocracia: surgiu para combater o patrimonialismo, por meio do 
controle rígido (a priori) dos processos, da impessoalidade, da legalidade 
e da profissionalização. Na prática, possui inúmeras disfunções. 
Gerencialismo (Nova Administração Pública): busca combater as 
disfunções burocráticas (ineficiência); tem foco nos resultados (controle a 
posteriori), redução de custos, descentralização da autoridade e aumento 
da qualidade dos serviços ofertados aos cidadãos. 
5 
MMooddeelloo PPaattrriimmoonniiaalliissttaa 
• -Primeiro modelo de administração dos Estados Nacionais modernos. 
oEstado era uma extensão do poder do soberano - não havia diferenciação 
entre os bens do governante (res principis) e os bens públicos (res publica); 
oCaptura da Administração Pública por entes privados: propriedade e o 
exercício do poder são parte do patrimônio pessoal do governante. 
oAdministração é tratada como assunto pessoal do senhor: falta de regras 
universais – predominância de situações casuísticas e personalistas. 
• Max Weber: 
oEstado Patrimonialista: governos servem ou favorecem os interesses de 
uma rede de amigos, familiares e apadrinhados que demonstram lealdade 
aos donos do poder. 
oEstado Não Patrimonialista: defende os interesses da sociedade como um 
todo de forma impessoal; as instituições e cargos públicos existem para 
servir a nação e não podem ser usados para ganhos privados. 
6 
• Dominação legitimada pela tradição (Dominação Tradicional - 
Weber) tende ao Patrimonialismo. 
• Tem respaldo nos costumes, nas tradições: 
oNão se obedece a estatutos, mas a pessoas indicadas pela tradição. 
oNão se obedece ao líder devido ao seu carisma ou “poder divino”.• Há quadro administrativo, mas não possui elementos como: 
ocompetência fixa segundo regras objetivas; 
ohierarquia racional fixa; 
onomeação e promoção regulada por contrato; 
oformação profissional; 
osalário fixo - as fontes de sustento dos "servidores" são a 
apropriação privada de bens e a degeneração do direito a taxas. 
7 
MMooddeelloo PPaattrriimmoonniiaalliissttaa 
 Consequências: 
• Nepotismo 
• Prebendas e sinecuras 
• Clientelismo 
• Corrupção 
• Fisiologismo 
 
 
8 
MMooddeelloo PPaattrriimmoonniiaalliissttaa 
FCC 2013 TRT15 
Dentro de uma perspectiva histórico-evolutiva, é possível distinguir diferentes 
modelos de Administração pública, sendo que o modelo. 
 a) patrimonialista é uma deturpação do modelo burocrático, decorrente do 
excesso de estruturas com a apropriação do poder pelos burocratas. 
 b) patrimonialista é precursor do modelo gerencial e dele se diferencia pela 
valorização da burocracia. 
 c) gerencial sucede o burocrático e, entre outras diferenças, pode-se destacar a 
alteração da forma de controle, que passa a ser finalístico. 
 d) burocrático, diversamente do modelo gerencial, privilegia o clientelismo e não 
valoriza a meritocracia. 
 e) gerencial sucede o burocrático e dele se diferencia por estabelecer uma nítida 
separação entre propriedade e gestão pública. 
CESPE 2011 TRE-CE 
O gestor público que se pauta pelo modelo patrimonialista age de acordo com o 
princípio que preconiza ser o Estado aparelho que funciona em prol da 
sociedade. 
 
 
CESPE 2015 TRE-GO 
O modelo burocrático foi adotado por diversos países em substituição ao 
modelo patrimonialista de administração pública, no qual o patrimônio público 
não se distinguia do privado. 
 
CESPE 2014 SUFRAMA 
No Estado patrimonial, a estrutura pública é tida como extensão do poder do 
soberano, de modo que seus servidores possuem status de nobreza. 
CESPE 2011 PREVIC 
O clientelismo, o fisiologismo e a corrupção são exemplos de consequências 
advindas do modelo burocrático de administração pública. 
CESPE 2011 PREVIC 
O modelo patrimonialista é caracterizado pela confusão entre o 
interesse público e o interesse privado, em que prevalece a noção de que o 
Estado é uma extensão da família real. 
 
• Forma de combate ao patrimonialismo: 
• Busca proporcionar maior controle e eficiência da coisa pública, 
justiça e tratamento igualitário para servidores e para cidadãos. 
• Ganha força devido às mudanças ocorridas nas sociedades 
modernas (séc. XVIII): 
• Distinção entre mercado, sociedade e Estado; Liberalismo; 
Democratização; Revolução industrial; Emergência de novas classes 
sociais; Economia monetária; Iluminismo; Protestantismo; 
Crescimento quantitativo e qualitativo das tarefas administrativas, etc. 
É uma forma de organização humana que se baseia na racionalidade, 
isto é, na adequação dos meios aos objetivos, 
a fim de garantir a máxima eficiência (Weber). 
 12 
MMooddeelloo BBuurrooccrrááttiiccoo 
OO qquuee éé bbuurrooccrraacciiaa?? 
• Diversas visões: 
oSociológica – Max Weber – tipo puro, tipo ideal. 
oPopular – disfunções. 
oClasse social. 
 
 
 X 
13 
BBuurrooccrraacciiaa -- rreessuummoo 
BBuurrooccrraacciiaa 
• Remonta à época da Antiguidade, quando o ser humano elaborou e 
registrou suas primeiras normas estatais e sociais. 
• Uso da expressão Burocracia: século XVII - Vincent de Gournay 
oPoder exercido pelos funcionários da administração estatal sob a 
monarquia absolutista francesa. 
Bureau = escritório + Krátos = poder, força 
o“Temos uma doença que faz muitos estragos; essa doença se chama 
buromania”. 
oGounay considerava a burocracia uma quarta forma de governo (junto 
com monarquia, aristocracia e democracia). 
15 
MMaaxx WWeebbeerr –– BBuurrooccrraacciiaa 
• 1864 – 1920 
• Professor, Sociólogo, Filósofo, Jurista, Economista, Cientista Político... 
o Era Administrador de empresas? 
o Inventou a burocracia? 
o Defendia a Burocracia? 
• Queria entender a forma pela qual 
uma comunidade aparentemente 
amorfa transformava-se em 
sociedade dotada de racionalidade. 
• Entendia que a peculiaridade histórica do Estado moderno estava 
exatamente em ser uma empresa similar a uma fábrica. 
 
16 
“A Ética Protestante e o Espírito do Capitalismo” 
• Por que algumas sociedades ocidentais desenvolveram o 
capitalismo, enquanto outras sociedades não? 
Por convicções religiosas! 
• Catolicismo: lucro = pecado, culpa. 
• Ética Protestante: normas sociais e morais que pregam o trabalho 
árduo, a poupança e o ascetismo (desapego aos prazeres 
mundanos). 
oReaplicação dos excedentes no próprio negócio, em vez do 
consumo em símbolos improdutivos de vaidade e de prestígio. 
 
 
17 
MMaaxx WWeebbeerr –– BBuurrooccrraacciiaa 
“A Ética Protestante e o Espírito do Capitalismo” 
• O capitalismo, a organização burocrática e a ciência moderna são 
três formas de racionalidade que surgiram a partir das mudanças 
religiosas ocorridas inicialmente em países protestantes - Inglaterra 
e Holanda – e não em países católicos. 
• Capitalismo = empresas cujo objetivo é o maior lucro possível e 
cujo meio é a organização racional do trabalho/produção. 
• Papel da Burocracia = racionaliza a evolução do capitalismo, 
organizando as pessoas e o crescimento econômico, político e social. 
 
18 
MMaaxx WWeebbeerr –– BBuurrooccrraacciiaa 
“Economia e Sociedade” 
 
• Originalmente: parte da coletânea Grundriss der Sozialökonomik - 
Elementos de economia social. 
• Obra póstuma: 
o4 primeiros capítulos (conceitos sociológicos básicos) - escritos 
em 1919-1920 e entregues para publicação pelo próprio Weber. 
oOutros segmentos – manuscritos (entre 1909 e 1914) 
organizados pela viúva (Marianne Weber). 
 
19 
MMaaxx WWeebbeerr –– BBuurrooccrraacciiaa 
“Economia e Sociedade” 
 
• Estudos sobre Poder: probabilidade de impor a própria vontade em 
uma relação social. 
• Tipos de poder: 
oDisciplina - obediência pronta, automática 
oDominação - “probabilidade de encontrar obediência a uma 
ordem de determinado conteúdo, entre determinadas pessoas 
indicáveis” 
• Fundamento: crença na legitimidade. 
 
MMaaxx WWeebbeerr –– BBuurrooccrraacciiaa 
• Três tipos puros de dominação: 
1. Carismática: baseada na veneração - características pessoais 
especiais, extracotidianas, poderes sobrenaturais, etc. 
• “O Líder” e “os adeptos”: psicologicamente, esse 
“reconhecimento” é uma entrega crente e inteiramente 
pessoal, nascida do entusiasmo ou da miséria e esperança. 
2. Tradicional: baseada em costumes, tradições – típica do Estado 
Absolutista – patrimonialismo. 
3. Racional-legal: baseada nas regras, nos estatutos, no direito de 
mando das autoridades legais 
MMaaxx WWeebbeerr –– BBuurrooccrraacciiaa 
“Tipo puro” ou “Tipo ideal”: mostra como se desenrolaria uma ação 
humana se estivesse orientada para o fim de maneira estritamente 
racional, pura, sem perturbações ou desvios irracionais. 
• Conceito abstrato - não encontrado na vida real. 
• “A sociologia constrói conceitos de tipos e procura regras gerais dos 
acontecimentos.” 
X 
Ação real: influenciada por irracionalidades. 
22 
MMaaxx WWeebbeerr –– BBuurrooccrraacciiaa 
000 
• “A forma de legitimidade mais corrente na sociedade é moderna é a 
crença na legalidade, a submissão a estatutos e a procedimentos 
formalmente corretos.” 
‒Estado Moderno = conjunto de normas e regras, de origem 
impessoal e pré-determinada 
‒Vantagem da administração burocrática: é a forma mais racional 
do ponto de vista técnico e formal 
‒É inevitável para a administração de massas 
‒É uma forma de profissionalização 
‒É a dominação baseada no saber/conhecimento 
MMaaxx WWeebbeerr –– BBuurrooccrraacciiaa 
BBuurrooccrraacciiaa WWeebbeerriiaannaa:: ccaarraacctteerrííssttiiccaass 
Chiavenato: 
• Caráter legal das normas e regulamentos 
• Caráter formal das comunicações 
• Racionalidade e divisão do trabalho• Impessoalidade nas relações 
• Hierarquia de autoridade 
• Rotinas e procedimentos padronizados 
• Competência técnica e meritocracia 
• Especialização da administração 
• Profissionalização dos participantes 
• Vantagens = avanço da burocracia sobre as outras formas de 
associação 
oRacionalidade e precisão 
oRapidez nas decisões 
oUnivocidade de interpretação 
oUniformidade de rotinas e procedimentos 
oContinuidade da organização e constância 
oRedução do atrito entre as pessoas 
oConfiabilidade – previsibilidade 
oBenefícios para as pessoas - hierarquia formalizada, trabalho 
ordenado, treinamento, carreira e meritocracia. 
BBuurrooccrraacciiaa WWeebbeerriiaannaa:: vvaannttaaggeennss 
RReessuummoo -- BBuurrooccrraacciiaa WWeebbeerriiaannaa 
• Palavras-chave: formal, legal, racional, impessoal, 
eficiente, profissional, mérito, especialização, controle a priori (processo). 
• Coisas que os autores dizem: 
• Conjunto de regulamentos, leis e normas que os funcionários devem 
cumprir, sempre supervisionados e respeitando a hierarquia. 
• É um sistema que busca organizar, de forma estável e duradoura, a 
cooperação de um grande número de pessoas, cada qual detendo 
uma função especializada. 
• Separa-se a esfera privada e familiar da esfera do trabalho, esta vista 
como a esfera pública do indivíduo. 
• Permite adequar os meios da melhor forma possível para o alcance 
dos fins, ou, em outras palavras, alcançar a máxima eficiência da 
organização. 
• Disfunções = problemas da burocracia na prática 
 
• Para os autores que criticam a burocracia: 
• Há uma discrepância entre o modelo burocrático oficial e a vida real, 
na qual as práticas informais, sentimentos e demais ações humanas 
gerariam uma série de disfunções. 
 
DDiissffuunnççõõeess BBuurrooccrraacciiaa 
• Weber era um crítico à burocratização: 
“É horrível pensar que o mundo possa vir a ser um dia dominado 
por homenzinhos colados a pequenos cargos, 
 lutando por maiores.” 
• Weber foi reinterpretado de forma equivocada: o ponto central de 
sua obra era poder e dominação. 
oAs críticas à burocracia “tipo puro” de Weber são oriundas desse 
erro. 
oEle não queria tornar a burocracia um modelo administrativo 
para as organizações modernas. 
oEle apenas descreveu suas características “puras”. 
 
DDiissffuunnççõõeess BBuurrooccrraacciiaa 
• Merton: burocracia é um sistema social desumano e mecanicista. 
oInternalização das normas. 
oExcesso de formalismo e papelório. 
oResistência a mudanças. 
oDespersonalização do relacionamento. 
oCategorização do processo decisório - excesso de hierarquia. 
oSuperconformidade às rotinas e procedimentos - maior 
importância ao modo de fazer do que ao resultado. 
oExibição de sinais de autoridade. 
oDificuldades com clientes. 
 
DDiissffuunnççõõeess BBuurrooccrraacciiaa 
• Crozier: a fragmentação e a subordinação impostas pelo modelo 
burocrático paralisam as comunicações e a inovação; 
oAs regras moldam as relações entre os grupos, reforçando a 
impessoalidade na organização; 
oA centralização do poder, a estratificação dos indivíduos em grupos 
homogêneos e fechados induziriam comportamentos que reforçariam 
ainda mais essas mesmas regras e estruturas, em um círculo vicioso; 
oÉ impossível conceber nas organizações burocráticas uma política de 
mudança gradual e permanente – a mudança de burocracias é 
causada por crises; 
• Crise é o meio para chegar a operar os reajustes necessários. 
• Ritmo de uma organização burocrática: a alternância de longos 
períodos de estabilidade e curtos espaços de crise e mudança. 
 
 
DDiissffuunnççõõeess BBuurrooccrraacciiaa 
• Autores estruturalistas: 
oO caminho moderno consiste em utilizar o modelo burocrático de 
Weber como ponto de partida, mas reconhecendo as suas limitações 
e consequências disfuncionais. 
• É adequada para atividades rotineiras e repetitivas; não é para 
organizações flexíveis. 
 
• Graus de burocracia: um continuum, que vai desde o excesso de 
burocratização (em um extremo) até a ausência de burocracia (no 
extremo oposto) 
 
DDiissffuunnççõõeess BBuurrooccrraacciiaa 
BBuurrooccrraacciiaa ccoommoo ccllaassssee ssoocciiaall 
• Burocratas: 
oTendência a se unir como um segmento social diferenciado da 
população em geral, buscando privilégios e poder. 
• Administração da coletividade: burocratismo 
• China, Rússia, etc. – classe de funcionários que detinha o Estado como 
sua propriedade. 
“A sociedade moderna é uma sociedade de organizações burocráticas 
submetida a uma grande organização burocrática: o Estado.” 
• Burocracia é poder, controle e alienação. 
 
BBuurrooccrraacciiaa -- rreessuummoo 
FCC 2012 TRT6 
Para a consecução de fins organizacionais é preciso organizar a atividade 
humana de modo estável. Trata-se do objetivo da 
 a) cultura organizacional. 
 b) produtividade. 
 c) dependência de recursos. 
 d) burocracia. 
 e) relacionalidade. 
34 
FCC 2013 TRT18 
O modelo burocrático de Max Weber é um modelo organizacional 
disseminado nas administrações durante o século XX em todo o mundo. O 
modelo burocrático é atribuído a Max Weber porque o sociólogo alemão 
analisou e sintetizou suas principais características. NÃO corresponde a 
essas características o que está expresso em 
 a) caráter racional e divisão do trabalho. 
 b) hierarquia de autoridade. 
 c) impessoalidade nas relações. 
 d) relação de coesão ou de antagonismo. 
 e) caráter formal das comunicações. 
35 
CESPE 2012 TJ-AL 
O modelo de administração pública no Brasil que se baseia nos princípios 
da formalidade, da impessoalidade e do profissionalismo, é conhecido 
como modelo 
 a) democrático. 
 b) patrimonialista. 
 c) gerencial. 
 d) burocrático. 
 e) neoliberal. 
36 
CESPE 2011 TRE-ES 
O paradigma burocrático da administração pública pressupõe que o 
aparelho do Estado funcione como uma extensão do poder do dirigente. 
CESPE 2014 TRE-GO 
Comparativamente a outros modelos, as desvantagens do modelo 
burocrático incluem a sua rigidez, que pode levar à ineficiência do aparelho 
administrativo. 
CESPE - 2013 - TRT-10 
A burocracia nos moldes weberianos é definida como o tipo ideal de 
organização que aplica, em sua forma mais pura, a autoridade racional-
legal. 
 
37 
CESPE 2013 TCE 
O capitalismo, a organização burocrática e a ciência moderna constituem 
formas de racionalidade que se conformam com os ideais da reforma 
protestante. 
CESPE 2012 Câmara dos Deputados 
Para Max Weber, no modelo burocrático ideal, a escolha ou a promoção do 
profissional devem ser fundamentadas exclusivamente no mérito. 
CESPE 2008 TCU 
A busca por maior eficiência e produtividade nas organizações é uma 
tônica em diversas teorias da administração. Nesse sentido, uma das 
vantagens destacadas por Max Weber na abordagem burocrática é a 
rapidez nas decisões. 
38 
CESPE 2013 TCE 
O controle dos abusos contra o patrimônio público é uma das características 
almejadas pela administração pública burocrática. 
CESPE 2013 CNJ 
A administração pública burocrática é orientada para a racionalidade absoluta e 
prevê o controle rígido dos processos e procedimentos como o meio mais seguro 
para evitar o nepotismo e a corrupção. 
CESPE 2013 UNIPAMPA 
De acordo com a abordagem burocrática, proposta por Max Weber, as principais 
características do tipo ideal de burocracia são a formalidade, a impessoalidade e 
o profissionalismo. 
CESPE 2012 MPE-PI 
Em seu sentido original, burocracia representa um sistema de execução da 
administração pública caracterizada pelo excesso de papéis e de regulamentos e 
pela demora dos atendimentos 
Modelos teóricos de Administração Pública 
1 
Patrimonialista: res publica não é diferenciada da res 
principis; o aparelho do Estado funciona como uma 
extensão do poder do soberano; os cargos são 
considerados favores pessoais. 
Burocrático: surgiu para combater o patrimonialismo, por 
meio do controle rígido (a priori)dos processos, da 
impessoalidade, da legalidade e da profissionalização. Na 
prática, possui diversas disfunções que geram ineficiência. 
Gerencial (Nova Administração Pública): busca combater 
as disfunções burocráticas (ineficiência); tem foco nos 
resultados (controle a posteriori), redução de custos, 
descentralização da autoridade e aumento da qualidade 
dos serviços ofertados aos cidadãos. 
• Antecedentes: 
• Estados burocráticos: grandes, caros e ineficientes; 
• Crises Mundiais; 
• Necessidade de reequilíbrio financeiro/fiscal; 
• Desenvolvimento tecnológico e globalização – competição. 
 
• Objetivos: 
• Superar a Adminstração Burocrática - desburocratizar 
• Rompe com os princípios negativos, mantém os positivos. 
• Melhorar a Administração Pública 
• Eficiência, Redução de Custos, Aumento da Qualidade. 
2 
NNoovvaa GGeessttããoo PPúúbblliiccaa 
• New Public Management, Modelo Pós-Burocrático, Modelo Gerencial: 
• Conjunto de doutrinas administrativas que orientaram as reformas da 
Administração Pública em nível mundial. 
• Incorporação, pelo serviço público, de alguns pressupostos e inovações 
da administração gerencial – privada. 
Cuidado: não é exatamente igual à Adm. Privada. 
• Foco nos resultados 
• Redução do tamanho da máquina administrativa 
• Downsizing e Empowerment 
• Descentralização, autonomia, flexibilidade 
• Aumento da eficiência e da eficácia 
• Criação de mecanismos voltados à responsabilização dos atores 
políticos 
 
3 
NNoovvaa GGeessttããoo PPúúbblliiccaa 
TTrraannssiiççããoo ddooss MMooddeellooss –– MMaattiiaass--PPeerreeiirraa 
Burocrático Gerencial 
Autorreferente, foco no processo, 
em gerir programas, em suas 
próprias necessidades. 
Orientado para resultados, para oferecer serviços 
aos clientes-cidadãos. 
Racionalidade absoluta. Sociedade como um campo de conflito, cooperação e incerteza. 
Desconfiança total. Combate à 
corrupção por meio do controle 
rígido dos processos. 
Desconfiança limitada. Combate à corrupção por 
meio de indicadores de desempenho, controle de 
resultados. 
Centralizador, autoritário. 
Descentralização, delegação de poderes para que 
o gestor possa ter liberdade de escolher os meios 
mais apropriados ao cumprimento das metas. 
Estruturas rígidas. 
Formas flexíveis de gestão, horizontalização de 
estruturas, descentralização de funções e 
incentivos à criatividade e à inovação. 
• Evolução: 
• Início: neoliberalismo – diminuir o Estado, reduzir custos. 
• Após: qualidade dos serviços e foco no cidadão. 
• Três fases (não são independentes, há um núcleo comum): 
1. Gerencialismo puro: fazer mais com menos – eficiência e 
economia; 
2. Consumerismo: fazer melhor – foco no cliente, qualidade e 
efetividade; 
3. Public Service Orientation: fazer o que deve ser feito – 
cidadania, equidade, Accountability. 
 
5 
NNoovvaa GGeessttããoo PPúúbblliiccaa 
• Cidadão = taxpayer = contribuinte = financiador. 
• Fazer mais com menos: 
oFoco no aumento da eficiência 
oEconomia, redução de custos 
oMelhoria da qualidade do gasto público 
oEvitar o desperdício 
oAumentar a produtividade 
“Neotaylorismo: proposta calcada na busca da produtividade 
e na implantação do modelo de gestão da empresa privada 
 no setor público.” 
6 
1 - Gerencialismo puro (Managerialism) 
• Cidadão = cliente, consumidor, usuário dos serviços. 
• Fazer melhor - melhoria da qualidade dos serviços: 
oUso de estratégia – análise de stakeholders. 
oDescentralização administrativa e competição entre organizações. 
oParadigma do Consumidor - dar ao cidadão atendimento semelhante 
ao que ele teria como cliente em uma empresa privada – visão liberal. 
 
“Flexibilização da gestão pública, passagem da lógica do planejamento 
para a lógica da estratégia.” 
7 
2 - Consumerismo 
• Cidadão é cidadão - mais que um consumidor, titular da coisa pública. 
• Fazer o que deve ser feito: 
oAcrescenta conceitos ignorados até então pela visão gerencial: 
accountability, transparência, participação política, equidade e justiça. 
 
“É preciso que no processo de aprendizado social na esfera pública se 
consiga criar uma nova cultura cívica, 
que congregue políticos, funcionários e cidadãos.” 
 
 
 
 
8 
3 - Public Service Orientation (Serviço Orientado ao Cidadão) 
• Humberto Falcão Martins: 
a) caráter estratégico ou orientado por resultado das decisões; 
b) descentralização; 
c) flexibilidade; 
d) desempenho crescente e pagamento por produtividade; 
e) competitividade interna e externa; 
f) direcionamento estratégico; 
g) transparência e cobrança de resultados (accountability); 
h) padrões diferenciados de delegação decisória; 
i) separação da política de sua gestão; 
j) desenvolvimento de habilidades gerenciais; 
k) terceirização; 
l) limitação da estabilidade de servidores e regimes temporários de emprego; 
m) estruturas diferenciadas. 
 9 
NNGGPP-- ccaarraacctteerrííssttiiccaass 
• Bresser-Pereira: 
1) descentralização do ponto de vista político, transferindo recursos e atribuições para 
os níveis políticos regionais e locais; 
2) descentralização administrativa, através da delegação de autoridade para os 
administradores públicos transformados em gerentes crescentemente autônomos; 
3) organizações com poucos níveis hierárquicos em vez de piramidal; 
4) organizações flexíveis em vez de unitárias e monolíticas, nas quais as ideias de 
multiplicidade, de competição administrada e de conflito tenham lugar; 
5) pressuposto da confiança limitada e não da desconfiança total; 
6) definição dos objetivos a serem atingidos na forma de indicadores de desempenho, 
sempre que possível quantitativos, que constituirão o centro do contrato de gestão 
entre o ministro e o responsável pelo órgão que está sendo transformado em agência; 
7) controle por resultados, a posteriori, ao invés do controle rígido, passo a passo, dos 
processos administrativos; e 
8) administração voltada para o atendimento do cidadão, ao invés de autorreferida. 
 10 
NNGGPP-- ccaarraacctteerrííssttiiccaass 
• Princípios: 
• Reorientação dos mecanismos de controle 
• Foco na racionalização de recursos - eficiência 
• Focalização da ação do Estado no cidadão 
• Flexibilidade administrativa 
• Controle social – participação cidadã 
• Valorização dos servidores 
• Transparência 
 
 
 
 
11 
NNoovvaa GGeessttããoo PPúúbblliiccaa 
FCC 2016 TRT-14 
É considerado um mecanismo característico da administração gerencial: 
 a) Controle rígido de procedimentos. 
 b) Gestão hierárquica. 
 c) Normas e regulamentos. 
 d) Controle de legalidade. 
 e) Gestão por Competências. 
FCC 2013 TRT-5 
É característica da Administração Pública Gerencial 
 a) definir procedimentos para contratação de pessoal e compra de bens e 
serviços. 
 b) apoiar-se na noção geral de interesse público. 
 c) utilizar indicadores de desempenho em contratos de gestão. 
 d) satisfazer as demandas do cidadão. 
 e) ser autorreferente. 
FCC 2011 TRT-23 
Por administração gerencial entende-se um modelo de gestão que 
 a) privilegia a descentralização, a autonomia dos níveis gerenciais na aplicação da 
lei aos casos concretos e a desburocratização de toda a estrutura administrativa. 
 b) enfatiza a aplicação rigorosa das leis contra corrupção e centralização dos 
processos de controle formal para garantir a eficiência do governo. 
 c) procura alcançar resultados financeiros crescentes com base na privatização e 
nomeação por critérios políticos de indicação dos níveis gerenciais. 
 d) incentiva a profissionalização do corpo operacional da administração 
descentralizada e a elevação horizontal dos níveis médios de remuneração dos 
gerentes. 
 e) pressupõe a transferência das funções de planejamento e controle para os níveis 
operacionais, mas preserva o controle centralizado das funções finalísticas. 
(FCC 2012 TRE-CE) Na flexibilização da gestão pública intentada nas últimas décadas 
percebeu-se nitidamente a passagem da lógica do planejamento para a lógicada 
estratégia, em que na primeira estabelece-se a racionalidade técnica ou plena, 
decidindo-se pelo melhor plano, enquanto na segunda são ponderadas as relações entre 
os atores envolvidos em cada política, de modo a formular-se cenários que permitam a 
flexibilidade necessária às eventuais alterações nos programas governamentais. Assim, a 
descentralização administrativa com grande delegação de autoridade, tendo por 
princípio estar mais próximo do consumidor do serviço público e ser mais fiscalizado pela 
população, gerar competição entre as organizações do setor público, com a extensão no 
fornecimento de serviços públicos entre o setor público, privado e voluntário, numa 
estrutura de pluralismo institucional, caracterizam na gestão pública o 
 a) gerencialismo puro. 
 b) paradigma do consumidor (consumerism). 
 c) empreendedorismo governamental. 
 d) Public Service Orientation - PSO. 
 e) Balanced Scorecard. 
(FCC 2012 TRE-CE) Na chamada Nova Gestão Pública há três principais vertentes, ou 
correntes conceituais importantes, as quais possuem vários traços em comum como, por 
exemplo, uma ênfase significativa nos resultados da ação governamental, ou seja, um 
deslocamento do foco nos processos para enfatizar os resultados. Uma delas tem sido 
denominada como um "neotaylorismo", isto é, uma proposta calcada na busca da 
produtividade e na implantação do modelo de gestão da empresa privada no setor 
público, outra busca a flexibilização da gestão pública, em que se observa a passagem da 
lógica do planejamento para a lógica da estratégia e nesta são levadas em conta as 
relações entre os atores envolvidos em cada política, de modo a montar cenários que 
permitam a flexibilidade necessária para eventuais alterações nos programas 
governamentais. A terceira utiliza-se de conceitos como accountability, transparência, 
participação política, equidade e justiça, em que é preciso que no processo de 
aprendizado social na esfera pública se consiga criar uma nova cultura cívica, que 
congregue políticos, funcionários e cidadãos. Esta última corrente é conhecida como 
 a) Balanced Scorecard - BSC. b) Activity Based Management - ABM. 
 c) Consumerismo. d) Gerencialismo Puro. e) Public Service Orientation - PSO. 
CESPE 2013 TRT 
Por visar atender o interesse público, a administração pública tem de alinhar 
suas ações e resultados às necessidades e expectativas dos cidadãos, mediante a 
assunção do compromisso de fazer o melhor no cumprimento da sua missão. 
CESPE 2013 STF 
A nova administração pública, que é estruturada com orientação para resultados, 
contrapõe-se às práticas anteriores, que mantinham seu foco na busca por 
eficiência nos processos administrativos. 
CESPE 2014 TRE 
Nas gestões que adotaram os modelos gerenciais de administração pública, os 
quais surgiram como uma fase de modernização do modelo burocrático, o 
Estado permaneceu responsável pela formulação e execução de serviços 
prestados à sociedade de forma direta. 
CESPE 2013 CNJ 
O gerencialismo caracteriza-se por manobras administrativas, como competição, 
incentivos de mercado, mensuração de desempenho, foco na produtividade e 
desregulamentação. 
CESPE 2011 TRE-ES 
O modelo de Estado gerencial é importante para que se alcancem a efetividade e 
a eficiência na oferta de serviços públicos, independentemente da função social 
do Estado. 
O gestor público que adota os pressupostos da administração pública gerencial 
focaliza o cidadão não só como cliente dos seus serviços, mas também como 
contribuinte de impostos. 
A introdução dos valores do mundo privado na gestão pública está em sintonia 
com as mudanças ocorridas no mundo após a queda do muro de Berlim. 
 
EEmmpprreeeennddeeddoorriissmmoo GGoovveerrnnaammeennttaall 
• Surgimento: 
• Livro “Reinventando o Governo – como o espírito empreendedor 
está transformando o setor público” - Osborne e Gaebler 
• Contexto: 
• Anos 80 nos EUA – gerencialismo X burocracia 
• Descrença da população na Adm. Pública 
• Estudos sobre eficiência do Estado 
• Diagnóstico: 
• Excesso de amarras para o gestor público. 
• Difícil fornecer serviços eficientes e de qualidade para a população. 
• Máquina estatal centralizadora, lenta, ineficiente e pouco responsiva 
às necessidades e opiniões de seus “clientes”. 
19
• Necessidade de um governo empreendedor: um estilo 
pragmático de gestão pública. 
• Empreender = fazer acontecer 
• No governo: aproveitar recursos da melhor forma possível 
• Descentralizar ações: gerenciar em vez de executar 
• Controlar resultados, não os processos 
 
• 10 Princípios para o novo modelo. 
20
EEmmpprreeeennddeeddoorriissmmoo GGoovveerrnnaammeennttaall 
• Governo catalisador – “navegando e não remando”. 
• Governo que pertence à comunidade - dar poder ao cidadão, 
em vez de servi-lo. Abrir-se à participação dos cidadãos. 
• Governo competitivo – quebrar monopólio – criar mecanismos 
de competição dentro das organizações públicas e entre 
organizações públicas e privadas. 
• Governo orientado por missões - deixar de lado a orientação 
por normas e migrar a atenção na direção da sua verdadeira 
missão – dar liberdade de ação para as pessoas. 
21
EEmmpprreeeennddeeddoorriissmmoo GGoovveerrnnaammeennttaall 
• Governo de resultados - substituir o foco no controle dos inputs 
para o controle dos outputs e dos impactos de suas ações. Criar 
novos indicadores e remunerar pelo resultado e não pela ação. 
• Governo orientado ao cliente: criar mecanismos para atender 
às necessidades dos clientes, e não da burocracia. 
• Governo empreendedor - fazer estratégias de modo a gerar 
receitas e não despesas. 
 
22
EEmmpprreeeennddeeddoorriissmmoo GGoovveerrnnaammeennttaall 
• Governo preventivo – proatividade e planejamento para evitar 
problemas - prevenção ao invés da cura. Concentrar-se nas 
causas dos problemas ao invés de tratar os sintomas. 
• Governo descentralizado – envolver os funcionários nos 
processos deliberativos. 
• Governo orientado para o Mercado – induzir mudanças através 
do mercado, estabelecendo regras e políticas. 
 
23
EEmmpprreeeennddeeddoorriissmmoo GGoovveerrnnaammeennttaall 
• Outros fatores de destaque: 
• Realização de parcerias intragovernamentais, visando a 
vantagens - ampliação do acesso aos clientes, à tecnologia e ao 
capital, diminuição de risco, uso de infraestruturas 
compartilhadas, etc. 
• Mudança do estilo de liderança - de controlador de resultados 
para motivador, facilitador. 
• Preocupação na interface com o cliente - os aspectos ambiental, 
interpessoal, procedimental e financeiro merecem atenção 
especial quando do contato com o cliente; 
24
EEmmpprreeeennddeeddoorriissmmoo GGoovveerrnnaammeennttaall 
FCC 2012 TRE-CE 
A inclusão e incorporação à gestão pública de características como competição 
na prestação de serviços, perspectiva de empreendedorismo, descentralização, 
ênfase no resultado e orientação para o mercado é conhecida como 
 a) Administração pública societal. 
 b) Governança corporativa. 
 c) Racional-legal. 
 d) Pós-burocrática. 
 e) Gestão da qualidade total. 
CESPE 2011 TRE-ES 
1 Atualmente, o setor público enfrenta o desafio de transformar as estruturas 
burocratizadas e flexíveis da gestão pública em estruturas empreendedoras. 
2 Em uma visão empreendedora da gestão pública, que se pauta em 
pressupostos da administração pública gerencial, os resultados da ação do 
Estado são considerados bons se os processos administrativos estão sob controle 
e são seguros. 
3 De acordo com a visão empreendedora da gestão pública pautada em 
pressupostos da administração pública gerencial, os resultados da ação do 
Estado só serão considerados bons se atenderem às necessidades do cidadão-
cliente. 
CESPE 2012 TRE-RJ 
A organização pública que pretende ter uma postura empreendedora deve 
buscar inovações por meio de ações similares às organizações privadas, como, 
por exemplo, realizar tudo que não for proibidoem lei. 
CESPE 2013 TRT-17 
Ações voltadas para o fomento ao empreendedorismo governamental devem 
privilegiar a competição entre os prestadores de serviço e dar poder aos 
cidadãos, transferindo, assim, o controle das atividades à comunidade. 
CESPE 2015 TRE-GO 
O governo empreendedor visa atender ao cidadão como cliente e, nesse 
atendimento, em vez de servi-lo, dá-lhe responsabilidades. 
• Exercício do poder e de legitimidade* do Estado e do seu governo com a 
sociedade. 
• *Legitimidade é o reconhecimento que tem uma ordem política. 
• Capacidade política de governar. 
• Condições sistêmicas mais gerais, sob as quais se dá o exercício do poder em 
uma sociedade, como a forma de governo, as relações entre os poderes, os 
sistemas partidários, etc. 
• Condições substantivas e materiais de exercício do poder e de legitimidade do 
Estado e do seu governo derivadas da sua postura diante da sociedade civil e do 
mercado (em um regime democrático). 
• Autoridade política do Estado em si, entendida como a capacidade que este 
tem para agregar os múltiplos interesses dispersos pela sociedade e apresentar-
lhes um objetivo comum para o curto, médio e longo prazo. 
28
GGoovveerrnnaabbiilliiddaaddee 
• Forma com que os recursos econômicos e sociais de um país são 
gerenciados (capacidade de gestão e técnica), com vistas a promover o 
desenvolvimento. 
• Capacidade (financeira e administrativa, em sentido amplo) que 
determinado governo tem para formular e implementar as suas políticas. 
• O conceito de governança possui um caráter mais amplo que o conceito 
de governabilidade, pois envolve a capacidade da ação estatal na 
implantação das políticas e na consecução das metas coletivas, incluindo 
o conjunto dos mecanismos e procedimentos para lidar com a dimensão 
participativa e plural da sociedade. 
29
GGoovveerrnnaannççaa 
• Conjunto de mecanismos e procedimentos que induzem os dirigentes 
governamentais a prestar contas dos resultados de suas ações à 
sociedade, garantindo-se dessa forma maior nível de transparência e a 
exposição pública das políticas públicas. 
• Responsabilização dos agentes públicos pelos atos praticados e sua 
obrigação ética de prestar contas. 
• Quanto maior a possibilidade de os cidadãos poderem discernir se os 
governantes estão agindo em função do interesse da coletividade e 
sancioná-lo apropriadamente, mais accountable é um governo. 
• Horizontal X Vertical (societal e eleitoral). 
30
AAccccoouunnttaabbiilliittyy 
GGoovveerrnnaannççaa PPúúbblliiccaa 
• Quatro princípios da governança corporativa: 
• relações éticas; 
• conformidade, em todas as suas dimensões; 
• transparência; 
• prestação responsável de contas – accountability 
• Pilares da governança pública: participação cidada ̃, transparência e 
medição de resultados. 
• Participação de diversos atores (estado, terceiro setor, mercado etc.) no 
desenvolvimento, na gestão de políticas e no provimento de serviços. 
• Amplia de forma sistemática as oportunidades individuais, institucionais e 
regionais; 
• Promove a adoção de modelos de gestão pós ou neoburocráticos: redes, 
modelos de gestão orgânicos, mecanismos amplos de accountability, 
controle e permeabilidade. 
31
• Objetivos: 
• Modernizar o aparelho do Estado, tornando a administração pública 
mais eficiente, eficaz e efetiva e mais voltada para o cidadão, 
buscando maior governança, controle por resultados e 
accountability. 
 
“Estado ganha dinamismo e 
reduz seu papel de executor ou prestador direto de serviços, 
mantendo-se, entretanto, no papel de regulador, provedor ou promotor.” 
 
 
 
 
32 
NNoovvaa GGeessttããoo PPúúbblliiccaa 
FCC 2013 TRT-1 
O conceito de accountability, que passou a ser bastante difundido no âmbito da Gestão 
de Resultados na produção de serviços públicos, corresponde a 
 a) métrica específica para apuração dos resultados obtidos com a atuação pública, de 
acordo com indicadores de desempenho e performance. 
 b) obrigação dos governantes de prestar contas de sua atuação aos administrados, 
envolvendo as dimensões de conformidade e de desempenho. 
 c) sistema de avaliação interna para aferir a atuação do agente público, que objetiva a 
produção do melhor resultado com o menor dispêndio de recursos públicos. 
 d) avaliação, pelas instâncias superiores da Administração, de acordo com parâmetros 
estabelecidos a priori, dos resultados obtidos com programas e ações públicas. 
 e) forma de implementação de remuneração por resultados, de acordo com 
indicadores e metas claramente estabelecidos e voltados à melhoria dos serviços 
oferecidos ao usuário. 
(FCC 2012 TRT-6) O desenvolvimento da capacidade de governança aplicada às 
organizações públicas foca, principalmente, 
 a) o desenvolvimento de estratégias de fortalecimento da burocracia profissional, por 
meio da universalização dos concursos públicos, redução dos cargos comissionados e 
eliminação da terceirização na administração pública. 
 b) as questões ligadas ao formato político-institucional dos processos decisórios, a 
definição do mix apropriado do público/privado nas políticas, a participação e a 
descentralização, assim como o escopo global dos programas. 
 c) a reforma do regime político, reduzindo a necessidade de coalizões amplas de 
sustentação do governo e aperfeiçoamento de técnicas de planejamento estratégico na 
gestão dos programas ministeriais. 
 d) a redução da máquina burocrática, especialmente nos níveis gerenciais, 
introduzindo métodos de contratação de gestores semelhantes aos da iniciativa 
privada. 
 e) a introdução da gestão por resultados, a redução dos níveis hierárquicos e maior 
autonomia gerencial para os níveis operacionais, responsáveis pela implementação dos 
programas governamentais. 
CESPE 2016 TRE-PI 
A respeito dos elementos que caracterizam governabilidade, governança e 
accountability na administração pública, assinale a opção correta. 
 a) A governança pública é caracterizada pelo atendimento dos interesses dos cidadãos 
por meio da implantação de políticas públicas, preservando-se o equilíbrio financeiro e 
os interesses do governo. 
 b) Governabilidade refere-se à capacidade de governar, à eficiência na gestão da 
máquina pública e à implantação das políticas públicas. 
 c) O termo accountability está relacionado aos lançamentos contábeis das receitas e 
despesas de um órgão público para controle orçamentário, cuja finalidade primordial é 
a elaboração de demonstrações financeiras. 
 d) As câmaras setoriais existentes no Brasil, por possuírem integrantes de sindicatos e 
empresariados, são exemplos de corporativismo e visam reforçar a governabilidade, 
embora representem ameaça para a governança do país. 
 e) As entidades sindicais, legitimadas pelo governo, retratam um exemplo típico de 
clientelismo, uma vez que possuem poderes para representar classes trabalhistas e 
defender os interesses governamentais 
CESPE 2014 TJ-CE 
Em relação à avaliação do desempenho e ao controle organizacional em organizações 
públicas, assinale a opção correta. 
 a) Accountability refere-se à capacidade de administração de um governo. 
 b) A transparência consiste em um mecanismo de controle social que permite ao 
cidadão avaliar a efetividade da administração pública. 
 c) O controle do desempenho organizacional é de responsabilidade exclusiva dos 
níveis estratégicos das organizações. 
 d) O controle financeiro é admitido como objetivo principal tanto nas organizações 
públicas quanto nas privadas. 
 e) Os conceitos de eficácia e eficiência aplicam-se, de forma indistinta, às organizações 
públicas e privadas. 
1) José Matias Pereira – Manual de gestão pública contemporânea, 4ª edição. 
Atlas, 2012. 
2) José Matias Pereira – Reforma do Estado, transparência e democracia no Brasil. 
Revista Académica de Economía, [Málaga], n. 26, jun. 2004. 
https://bvc.cgu.gov.br/handle/123456789/3066 
3) Plano Diretor da Reforma do Aparelho do Estado.http://www.bresserpereira.org.br/Documents/MARE/PlanoDiretor/planodiretor.pdf 
4) Luiz Carlos Bresser-Pereira – A Reforma da Administração Pública. 
http://www.bresserpereira.org.br/papers/1996/96.ReformaDaAdministracaoPublica.pdf 
5) Fernando Luiz Abrúcio - O impacto do modelo gerencial na Administração 
Pública. 
http://antigo.enap.gov.br/downloads/ec43ea4fAbrciocad%2010.pdf 
 
RReeffeerrêênncciiaass BBiibblliiooggrrááffiiccaass 
Evolução do Estado Brasileiro 
1
• Século XX - continuada tentativa de modernização das 
estruturas e processos do aparelho de Estado. 
‒Mudanças pontuais X sistêmicas 
‒Resposta (tardia) às transformações mundiais. 
 
• Duas principais reformas administrativas: 
(Obs: não há unanimidade na literatura) 
 
‒Patrimonialismo Burocracia 
 
‒Burocracia Gerencial 
 
Evolução do Estado Brasileiro - Origens 
• Independência - processo liderado pelos setores que mais se 
beneficiaram com a ruptura dos laços coloniais: grandes 
proprietários de terras e de escravos e grandes comerciantes. 
• Sociedade mercantil-senhorial 
• Patrimonialismo (com traços liberais) 
• Poder descentralizado (oligarquias, coronéis) 
• Política dos governadores 
2
Estado Brasileiro: Patrimonialismo 
Por que precisava mudar? 
 
Brasil: década de 30 
• Crise econômica mundial; 
• Cai preço café: oligarquias agrícolas da política café com leite 
perdem poder; 
• Revolução de 30 – Getúlio no poder; 
• Estruturação do Estado, indústria de base – foco na industrialização. 
 
Getúlio Vargas 
 
 
 
 
• Implantação do modelo 
burocrático no Brasil 
 
• Autoritarismo 
 
• Nacionalismo econômico 
 
• Forte centralização administrativa e intervenção do Estado nos 
setores produtivo e de serviços 
 
• Desenvolvimento (econômico, social, incipiente capitalismo 
industrial). 
Getúlio Vargas 
• Início da implantação do quadro burocrático: 
‒Estatutos e órgãos (normativos e fiscalizadores) 
‒Comissão Permanente de Padronização (materiais – 1930); de 
Compras (1931). 
‒Três temas: Materiais, Finanças e Pessoas 
‒Principais áreas: 
o Pessoal - carreiras burocráticas; 
oAdministração de materiais; 
oOrçamento como plano de administração; 
oRevisão de estruturas administrativas; 
oRacionalização de métodos. 
 
Getúlio Vargas 
• 1937 – Estado Novo 
• 1938 – DASP - Departamento Administrativo do Serviço 
Público: 
‒Realizar estudos detalhados de estabelecimentos públicos para 
determinar modificações: orçamento, distribuição, processos de 
trabalho, relações entre os órgãos e com o público. 
‒Organizar e fiscalizar orçamento 
‒Organizar concursos públicos e aperfeiçoar servidores 
‒Auxiliar o presidente no exame dos projetos de lei 
‒Fixar padrões de materiais nos serviço público 
 
 
Getúlio Vargas 
• Autarquias - Institutos de Aposentadoria e Pensões (IAPs) 
‒ “Primeiro sinal de administração Gerencial” 
 
• Estado interventor: 
‒1930 a 1945 - criadas 56 agências estatais 
‒Substituição das importações 
 
• Redemocratização – 1945 
‒Dutra – Plano SALTE – coordenação dos 3 níveis 
‒Vargas – 1951 
‒Reforma perde força 
 
 
Getúlio Vargas 
Resultados: 
• Freou o patrimonialismo, 
mas não o extinguiu. 
• Coexistência dos 
dois modelos 
• Fortalecimento da classe burocrática – controle político do 
Estado 
 
 
JK 
• Influência do Plano Marshall: combate americano à possível expansão 
das doutrinas socialista e comunista. 
• 50 anos em 5 
• EBAP: treinamento administrativo aos servidores; consultoria; busca por 
racionalismo, eficiência, eficácia e distinção 
entre política e administração. 
• COSB - Simplificação Burocrática 
• CEPA - Estudos e Projetos Administrativos 
• Crescente cisão Adm. direta x indireta: 
Descentralização 
• Plano de Metas: 94,8% dos recursos 
alocados na Administração Indireta 
 
 
Jânio e Jango 
• Reformas de Base 
• Estudos p/ descentralização 
• Golpe Militar 
Governos Militares 
• 1964 
• Período Autoritário 
Desenvolvimentista 
 
• Comestra – Comissão Especial de Estudos da Reforma Administrativa 
• Preparação de projetos para aumentar o rendimento e a 
produtividade da administração federal. 
Governos Militares 
• Decreto-Lei n° 200/67 
‒Conduzido pela SEMOR – Subsecretaria de Modernização e Reforma 
Administrativa; 
‒Tecnicismo; 
‒Substituir Administração Burocrática por uma Administração para o 
Desenvolvimento 
 
Descentralização administrativa (autonomia a órgãos e agências) 
X 
Concentração do poder (dos estados para governo federal) 
 
‒5 Princípios Fundamentais: Planejamento, Coordenação, 
Descentralização, Delegação de competência, Controle 
 
 
Governos Militares – DL 200/67 
• Principais pontos: 
‒Distinção entre Administração Direta e Indireta 
‒Fortalecimento (autonomia) da Adm. Indireta 
‒Definição de programas de duração plurianual e do 
orçamento-programa anual como bases para a atividade do 
Estado. 
‒Flexibilidade de aquisição e contratação de bens e serviços; 
‒Fortalecimento e flexibilização do sistema do mérito 
(contratação sem concurso na adm. Indireta.) 
 
 
Governos Militares – DL 200/67 
• Resultados 
‒Crises de 70 – reforma inacabada 
‒Dicotomia “Estado tecnocrático e moderno” 
 X 
 “Estado burocrático, formal e defasado” 
 
‒Reprodução de práticas patrimonialistas 
‒Enfraqueceu o núcleo estratégico – Administração Direta 
 
• Programas: Desburocratização e Desestatização 
 
 
Nova República - Redemocratização 
• Contexto: crises econômicas. 
 
Nova República - Redemocratização 
• 1985 – Sarney 
‒Proposta de Reforma - três objetivos: 
oRacionalização das estruturas administrativas 
oFormulação de uma política de RH 
oContenção de gastos públicos. 
‒Fortalecer a Adm. Direta – negligenciada pelos militares 
‒Criou a ENAP – formação de dirigentes 
 
Nova República - Redemocratização 
• Constituição 1988 – Constituição Cidadã 
‒Retrocesso administrativo: novo populismo patrimonialista. 
‒Centrão: coalizão política populista no Congresso; levou ao 
descontrole da política econômica. 
‒Desenvolvimento + distribuição de renda = déficit público. 
‒Eliminou a flexibilidade da administração indireta que constituía o 
setor dinâmico da administração pública. 
‒Regime jurídico único. 
‒Conversão de celetistas em estatutários. 
 
 
Collor 
• Reformas econômicas e ajuste 
fiscal. 
 
• Governo contraditório: 
Ajuste Fiscal 
X 
Corrupção, Estado mínimo 
(neoliberal), Demissões. 
 
 
FCC 2015 TRT-3 
Uma das etapas relevantes que pode ser apontada na evolução 
estrutural da Administração pública no Brasil foi a instituição da Comissão Amaral 
Peixoto, que identificou, entre as questões-chave a serem solucionadas, a 
centralização excessiva da Administração na Presidência da República e ausência 
de coordenação nas ações de governo. Referidos estudos serviram de inspiração 
 a) ao Plano Diretor da Reforma do Aparelho do Estado – PDRAE, que 
implementou o modelo gerencial na Administração pública brasileira. 
 b) ao Programa Nacional de Desburocratização, que visava aumento na eficiência 
e simplificação de processos. 
 c) à edição do Decreto-Lei n° 200, de 1967, que reorganizou a Administração 
direta e expandiu as autarquias, fundações, empresas públicas e sociedades de 
economia mista. 
 d) ao paradigma pós-burocrático instituído com a criação do Departamento 
Administrativo do Serviço Público – DASP, que objetivava a racionalização do 
serviço público. 
 e) à consolidação do modelo de gestão por resultados instituído a partir do 
programa de governo denominado Gespública. 
(PF Escrivão) De acordo com Bresser Pereira, boa parte do 
treinamento administrativo e de consultoria dos anos 50 do século passado foi 
influenciada pelo racionalismo em busca de eficiência e eficácia e pela clara 
distinção entre política e administração. 
(PF Agente) O Decreto-lei n.º 200/1967, estatuto básico da reforma 
administrativa do governo militar, reafirmou a importância do planejamentoentendido sob uma ótica tecnicista. 
(PF Agente) A Constituição Federal de 1988 (CF) rompeu com o retrocesso 
burocrático que até então prevalecia, ao conceder autonomia ao Poder 
Executivo para tratar da estruturação dos órgãos públicos e proporcionar 
flexibilidade operacional aos entes da administração indireta. 
(PF Agente) O Departamento Administrativo do Serviço Público (DASP) iniciou um 
movimento de profissionalização do funcionalismo público, mediante a 
implantação de um sistema de ingresso competitivo e de critérios de promoção 
por merecimento. 
(2016 TCE-PA) O Decreto-lei n.º 200/1967, na tentativa de 
modernizar a gestão pública no Brasil, estabeleceu como princípios 
fundamentais o planejamento, a organização, o treinamento e a direção. 
(2013 TRT-10) O Departamento Administrativo do Serviço Público 
(DASP) foi criado com o objetivo de aprofundar a reforma administrativa 
destinada a organizar e racionalizar o serviço público no país. 
(2013 MPU) As grandes reformas administrativas do Estado brasileiro, ocorridas 
após 1930, foram do tipo patrimonialista, burocrática e gerencial. 
(2013 MPU) A reforma administrativa iniciada pelo Departamento Administrativo 
do Serviço Público (DASP) instituiu o Estado moderno no Brasil, com vistas ao 
combate ao patrimonialismo e à burocracia estatal. 
(2012 MPE-PI) A reforma burocrática mais recente da administração pública 
seguiu um modelo cujos pilares envolvem conceitos de impessoalidade, 
profissionalismo e formalidade. 
Reforma Gerencial 
Contexto: décadas de 80 e 90: 
• Crises econômicas. 
• Consenso de Washington: visão 
neoliberal, Estado mínimo, ajuste fiscal, 
liberalização comercial, redução de 
gastos públicos, estabilização monetária 
e privatização de empresas estatais. 
• Esgotamento do modelo de Estado 
mínimo. 
 
Reforma Gerencial 
• 1995: FHC + Bresser Pereira = Ministério da Administração 
Federal e Reforma do Estado – MARE 
• Resultado: Plano Diretor da Reforma do Aparelho do Estado 
‒Documento orientador dos projetos de reforma. 
‒Oriundo do diagnóstico dos principais problemas da administração 
pública brasileira nas dimensões institucional-legal, cultural e de 
gestão. 
‒Propôs a implantação do Modelo Gerencial no Brasil. 
 
Reforma Gerencial - PDRAE 
• Diagnóstico: crise do Estado 
1. Fiscal – excesso de gastos. O Estado passa a ser devedor e perde 
continuamente crédito; falta dinheiro para investir em serviços. 
2. Falência do modelo intervencionista do Estado, que deixa de 
atender às demandas sociais; 
3. Ineficácia do sistema (burocrático) da Administração do Estado. 
Plano Diretor de Reforma do Aparelho do Estado 
Quatro 
segmentos 
PDRAE - Estratégias 
• Dimensão institucional-legal: alterar e/ou criar leis e 
instituições para adequar o Estado ao modelo gerencial. 
• Dimensão cultural: sepultar de vez o patrimonialismo e passar 
por uma transição burocrática–gerencial. 
• Dimensão gestão: colocar em prática as novas ideias 
gerenciais e oferecer à comunidade um serviço público mais 
barato, com um melhor controle e uma melhor qualidade 
(excelência no serviço público). 
 
PDRAE - Resultados 
• O Plano Diretor como um todo não foi implantado, uma vez 
que contou com a resistência dos servidores públicos, da 
população e dos partidos da oposição. 
 
• O próprio Governo FHC não deu sustentação à reforma ampla 
da administração pública, como previa o Plano Diretor, 
optando por apoiar temas pontuais com foco na estabilização 
econômica. 
PDRAE - Resultados 
• Quebra do monopólio na prospecção de petróleo; 
• Privatizações; 
• Agências Regulatórias; 
• Metas de inflação – controle estratégico; 
• Lei de responsabilidade fiscal; 
• Emenda Constitucional 19/98 
‒ Princípio da Eficiência; Avaliação de desempenho dos servidores e 
demissão por baixo desempenho; Contratos de gestão. 
• Reforma Previdência; 
• Bolsa-Escola, Auxílio gás – atual Bolsa Família; 
FCC 2011 TRE-RN 
O principal objetivo do Plano Diretor de Reforma do Aparelho do 
Estado, proposta pelo Ministério da Administração Federal e Reforma do 
Estado (MARE), publicado em 1995, foi 
 a) reduzir o planejamento centralizado, transferindo os instrumentos de 
coordenação e 
regulção do Aparelho de Estado federal para os governos estaduais. 
 b) implantar a gestão por resultados, fortalecendo os sistemas de controle a 
posteriori da ação governamental. 
 c) aprofundar a participação direta do Estado nos diversos setores da 
sociedade e da economia. 
 d) propor a substituição do modelo patrimonial pela administração pública, 
com foco no 
cidadão, reforçando os sistemas de controles burocráticos. 
 e) fortalecer os órgãos centrais de planejamento estratégico do Estado, 
ampliando os sistemas de controle de processos. 
FCC 2013 TRT-15 
Segundo Bresser Pereira, a crise enfrentada pela nação brasileira 
começara nos anos 1980 e decorria, em parte, das distorções que o 
Estado sofrera nas cinco décadas anteriores. Para o Ministro, a solução não era 
“substituir o Estado pelo mercado, mas sim reformar e reconstruir o Estado”. 
Com base nesse conceito, elabora, em 1995, o Plano Diretor da Reforma do 
Aparelho do Estado - PDRAE, que inclui, entre seus objetivos globais, 
 a) segregar os serviços públicos não exclusivos do Estado e outorgá-los à 
iniciativa privada, mediante a ampliação do processo de privatização 
 b) reduzir a publicização característica do modelo burocrático, transferindo a 
entidades do terceiro setor diversos serviços públicos anteriormente 
desempenhados pelo Estado. 
 c) aumentar a governança do Estado, ou seja, sua capacidade administrativa 
de governar com eficiência e efetividade, voltando a ação dos serviços do 
Estado para o atendimento dos cidadãos 
 d) limitar as ações do Estado àquelas funções que lhe são próprias, incluindo 
a produção de serviços e bens para o mercado 
 e) transferir dos Estados e Municípios para a União as ações de caráter local, 
fortalecendo o caráter diretivo do governo federal. 
(CESPE - 2012 - MPE-PI) O modelo atual que caracteriza a 
gestão pública no Brasil é patrimonialista, pois o Estado possui 
direitos de propriedade sobre os bens que administra. 
(CESPE - 2011 - STM) A partir do Plano Diretor de Reforma do Aparelho do 
Estado, a relação entre a administração e o usuário-cidadão passou a pautar-se 
notadamente por dimensões de excelência na prestação de serviços públicos 
com a participação de entidades da sociedade civil. 
(CESPE - 2011 - TRE-ES) Depois da reforma gerencial do Estado, adotou-se o 
controle por resultados nos serviços públicos, fato que acarretou aumento do 
grau de centralização das atividades exclusivas do Estado. 
(PF Escrivão) Apesar de ainda estar vigente no Estado brasileiro, a 
administração pública burocrática é um modelo já ultrapassado e, portanto, 
deve ser suplantado por completo pelo modelo de administração pública 
gerencial, que tem por objetivo principal a efetividade das ações 
governamentais e das políticas públicas. 
 
(CESPE - 2011 - TRE-ES) Após a reforma ocorrida na década 
de 90 do século XX, o Estado brasileiro superou o paradigma 
burocrático, adotando, com êxito, o modelo gerencial. 
(CESPE - 2011 - EBC) De acordo com o Plano Diretor de Reforma do 
Aparelho do Estado (PDRAE), o Estado pode ser dividido em quatro setores: 
núcleo estratégico, atividades exclusivas, serviços não exclusivos e produção 
para o mercado. Em três desses setores, a forma de administração resulta 
da combinação do estilo burocrático com o gerencial. 
(CESPE – 2010 – MS) Bresser Pereira trouxe conceitos inovadores com sua 
reforma administrativa. A publicização e a privatização fazem referência ao 
tamanho da máquina pública e da sua força de trabalho. 
Funções da Administração 
1
Administrar é a tarefa de 
tomar decisões sobre recursos para atingir objetivos. 
Quatro Funções da Administração 
• PODC 
‒Planejar é examinar o futuro e traçar objetivos e um plano de ação; 
defineos objetivos a atingir e como se deve fazer para alcançá-los. 
‒Organizar é montar uma estrutura humana e material; alocar recursos 
para alcançar os objetivos; especialização, autoridade, 
responsabilidade, departamentalização. 
‒Dirigir é manter o pessoal em atividade, reunir, coordenar e 
harmonizar as atividades e os esforços das pessoas; fazer as coisas 
andarem e acontecerem. 
‒Controlar é cuidar para que tudo seja realizado conforme os planos e 
as orientações. 
 
Processo 
Organizacional 
 
PODC 
Processo Organizacional - Chiavenato 
FCC 2013 
Considere as duas afirmações abaixo: 
 
O processo administrativo está intimamente ligado a qualquer situação onde 
haja pessoas que utilizam recursos para atingir algum tipo de objetivo 
PORQUE 
a finalidade última do processo administrativo é garantir a realização desses 
objetivos por meio da utilização planejada dos recursos. 
 
É correto afirmar que 
 a) as duas são proposições verdadeiras e a segunda não é uma justificativa 
correta da primeira. 
 b) as duas são proposições verdadeiras e a segunda é uma justificativa 
correta da primeira. 
 c) a primeira é uma proposição verdadeira e a segun da falsa. 
 d) a primeira é uma proposição falsa e a segunda ver dadeira. 
 e) tanto a primeira quanto a segunda são proposições falsas. 
Consiste em determinar as atividades específicas necessárias ao alcance 
dos objetivos planejados na organização, com atribuição de autoridade e 
responsabilidade. 
Assinale a alternativa que preenche a lacuna corretamente. 
(A) Controlar 
(B) Organizar 
(C) Planejar 
(D) Avaliar 
(E) Comunicar 
2012 CESPE 
As funções clássicas do administrador incluem 
a) planejamento, produção, venda e controle. 
b) liderança, planejamento, captação e organização. 
c) planejamento, organização, comando e controle. 
d) planejamento, execução, distribuição e organização. 
e) organização, comando, produção e análise. 
 
 
2012 CESPE 
O monitoramento do progresso de uma atividade e a implementação das 
mudanças necessárias à sua efetivação relacionam-se à função 
denominada 
 a) controlar. b) planejar. c) liderar. d) inovar. e) organizar 
2014 CESPE SUFRAMA 
Definir a missão da organização, designar as pessoas, dividir o 
trabalho e definir e controlar o desempenho são funções da 
administração relacionadas, respectivamente, ao planejamento, à 
organização, à direção e ao controle. 
2014 CESPE ICMBio 
O planejamento estabelece o alicerce para as funções de organizar, dirigir e 
controlar. 
2013 CESPE ANP 
Controlar implica reunir e coordenar os recursos humanos, financeiros 
e de informação para que os objetivos organizacionais sejam cumpridos. 
2010 CESPE ABIN 
Planejamento refere-se diretamente a competência interpessoal e gestão 
de pessoas. 
2015 CESPE TCU 
Julgue o próximo item, a respeito das funções administrativas de 
planejamento, organização, direção e controle. 
Por meio do planejamento, definem-se os objetivos e decide-se sobre os 
recursos e tarefas necessários para alcançá-los adequadamente, dividindo-
se o trabalho, atribuindo-se responsabilidades às pessoas e estabelecendo-
se mecanismos de comunicação e coordenação. 
2015 CESPE FUB 
1 Estabelecer atribuições e responsabilidades entre unidades 
organizacionais e definir a estrutura com base no tipo de 
departamentalização e no tipo de organograma mais adequados para 
enfrentar os desafios já identificados são atividades que ocorrem no 
processo de direção. 
2 Para assegurar a realização de objetivos organizacionais, o processo de 
controle deve comparar resultados alcançados com resultados esperados. 
2015 MPOG 
Organização é a função administrativa que define objetivos e decide 
as tarefas e os recursos necessários para alcançá-los adequadamente. 
2014 ANTAQ 
Atribuir e alocar tarefas em departamentos são ações relacionadas à função 
administrativa de planejamento. 
2016 TCE-PA 
Um tribunal de contas que se encontre em processo de planejamento deverá 
elaborar um diagnóstico das suas condições de trabalho e das perspectivas de 
mudanças na sociedade, determinar os objetivos a serem alcançados e as ações 
a serem adotadas para alcançá-los, além de definir e distribuir as 
responsabilidades pela execução das ações. 
2016 FUNPRESP 
Estabelecer objetivos, mensurar o desempenho e adotar medidas corretivas para 
sanar possíveis desvios e anormalidades são procedimentos relativos às etapas 
do processo de controle. 
Planejamento 
• Processo de determinar como o sistema administrativo deverá 
alcançar os seus objetivos – como deverá ir para onde deseja chegar. 
(Certo & Peter) 
• Ato de determinar os objetivos da organização e os meios para 
alcançá-los. (Daft) 
• Processo de estabelecer objetivos e determinar o que deve ser feito 
para alcançá-los. (Schermerhorn) 
• Planejar é ao mesmo tempo um processo, uma habilidade e uma 
atitude. Assim como o contrário de eficiência é o desperdício, o 
contrário de planejamento é improvisação. (Maximiano) 
 
Planejamento 
• Função inicial da Administração; 
• Processo de analisar a organização e o ambiente, determinar os objetivos 
e traçar os planos necessários para atingi-los. 
 
• Tipos comuns de planos: 
 
• Benefícios: 
‒ Foco; 
‒ Comprometimento; 
‒ Flexibilidade, dinamismo; 
‒ Agilidade; 
‒ Eficiência, etc. 
• Inerência 
• Universalidade 
• Unidade 
• Previsão 
• Flexibilidade 
 
 
14
14
Específicos (Ackoff) 
• Planejamento participativo 
• Planejamento coordenado (horizontal) 
• Planejamento integrado (vertical) 
• Planejamento permanente 
Planejamento: princípios 
Gerais (Oliveira) 
• Contribuição aos objetivos 
• Precedência do planejamento 
• Maior penetração e abrangência 
• Maior eficiência, eficácia e 
efetividade 
Planejamento: filosofias 
• “Planejar é também uma questão de atitude.” (Maximiano) 
‒Duas atitudes básicas: proativa e reativa. 
 
• Filosofias (Djalma Oliveira): 
FCC 2013 MPE 
Planejamento é o processo de tomar decisões sobre o futuro. 
O resultado do processo de planejamento é a preparação de planos, que são 
guias para a ação futura. Um plano deve conter 
 a) objetivo, curso de ação, previsão dos recursos necessários e meios de 
controle. 
 b) apenas o resultado futuro desejado. 
 c) a definição exclusivamente dos objetivos de longo prazo da organização. 
 d) o estudo do ramo de negócios baseado em informações. 
 e) todos os indicadores de funcionamento da economia. 
 
CESPE 2013 STF 
A modificação dos objetivos iniciais estabelecidos em um processo de 
planejamento é admitida como desdobramento natural do próprio processo, 
sem que isso resulte em perda de eficiência. 
Tipos de Planos 
Estratégico (Institucional): mapeamento ambiental, 
avaliação das forças e fraquezas organizacionais, 
decisões amplas e de longo prazo. 
Tático (intermediário, funcional, departamental, 
administrativo): tradução e interpretação das decisões 
estratégicas em planos concretos de médio prazo no 
nível departamental. 
Operacional: desdobramento dos planos táticos de 
cada departamento em planos operacionais de curto 
prazo para cada tarefa. 
1) Temporários x Permanentes 
2) Níveis 
Nível Estratégico 
 -Estratégia Institucional: macro-orientada – impacta toda a organização
-Otimiza a interação com o ambiente externo: diagnóstico estratégico
 - Genérico e sintético: menor detalhamento
 -Objetivos de longo prazo: menor flexibilidade e maior 
 incerteza (riscos)
 -Determina missão, visão e objetivos institucionais:
 melhor direção a ser seguida
 -Geralmente formulado pela Alta Administração –
 Diretoria
ESTRATÉGICO
Níveis de Planejamento - desdobramento 
Planejamento 
Estratégico 
Planejamento 
 de RH 
Planejamento 
da Produção 
Planejamento 
Financeiro 
Planejamento 
Logístico 
Fornecedores 
Alcance dos 
Objetivos 
Planos táticos Planos Operacionais 
Transporte 
Armazenagem 
Distribuição