CRIATIVIDADE, GESTÃO DO CONHECIMENTO E INOVAÇÃO 4

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COMO IMPLEMENTAR UM PLANO DE INOVAÇÃO?
4.1 Interação universidade-empresa-governo
Ao compreender o processo inovativo, percebemos como a cooperação é importante para seu desenvolvimento e ocorre na maioria dos casos, mas o índice de insucesso dessas alianças é alto (BESSANT; TIDD; PAVITT, 2005). Por esta razão, o gerenciamento adequado destas interações, incluindo o potencial para se obter um novo conhecimento tecnológico é um desafio que se apresenta às organizações envolvidas no processo.
Segundo Bessant, Tidd e Pavitt (2005), as empresas colaboram com as seguintes razões: para reduzir o custo tecnológico e de desenvolvimento ou de entrada no mercado; para alcançar economias de escala; para reduzir o tempo gasto para desenvolver e comercializar novos produtos; e para promover a aprendizagem compartilhada.
As razões lógicas para colaboração em motivos tecnológicos incluem custo, tempo e complexidade de desenvolvimento. No ambiente altamente competitivo dos negócios, a função de pesquisa e desenvolvimento (P&D) deve alcançar maior eficiência financeira e examinar criticamente se o desenvolvimento interno é a abordagem mais eficiente. O índice de mudança tecnológica, aliado à natureza cada vez mais complexa de muitas tecnologias, indica que poucas empresas podem arcar com o custo de manter equipes internas de especialistas em todas as áreas técnicas potencialmente relevantes.
4.1.1 Colaboração para inovar: universidade e empresas
Quando a tecnologia é nova, complexa ou rara geralmente existe algum tipo de colaboração. O desenvolvimento desta competência exige que uma empresa tenha uma política ou intenção explícita de usar a colaboração como uma oportunidade a mais de aprender do que minimizar custos. Desta maneira, a sustentabilidade em um mercado altamente competitivo pode ser alcançada por meio da diferenciação proporcionada pela ciência (CLOSS; FERREIRA, 2012).
As empresas podem adquirir conhecimento e tecnologia por intermédio de diversas fontes externas que incluem os competidores, as organizações de pesquisa, os laboratórios governamentais, as associações de pesquisa industriais e as universidades (SANTORO; CHAKRABARTI, 2002). E estas trocas são importantes para a competitividade empresarial? Com certeza! O acesso permanente e facilitado ao conhecimento científico e tecnológico desenvolvido pelo sistema de pesquisa composto principalmente por universidades é fundamental para que todos possam se beneficiar dos conhecimentos e das tecnologias disponíveis. Além disso, alunos e professores podem atuar como consultores em projetos específicos.
Uma vez que as universidades são responsáveis por grande parte da produção do conhecimento cientifico e tecnológico no mundo e pela formação de recursos humanos compatíveis com uma economia baseada em conhecimento, elas também passam por transformações para atender as novas demandas da sociedade (CLARK, 2004). Entre as mudanças identificadas está a incorporação de novos papéis que tradicionalmente eram vinculados com as empresas e o governo. Deste processo, tem emergido uma terceira missão atribuída às universidades: a inovação, isto é, a aplicação do conhecimento em produtos e processos que vem a somar às suas atividades tradicionais de produção e difusão do conhecimento (pesquisa e ensino).
Os modelos de gestão da inovação adotados pelas instituições condicionam as diversas formas de transferência de tecnologia a serem utilizadas (CLOSS; FERREIRA, 2012). As instituições têm criado mecanismos conhecidos como escritórios de transferência de tecnologia (ETT) para realizar a comercialização de ativos intangíveis.
A identificação, proteção e exploração da propriedade intelectual, bem como todas as suas atividades decorrentes é o foco de atuação dos ETT's. Estes escritórios realizam desde projetos de P&D financiados por empresas privadas até o licenciamento de patentes. Em algumas universidades, no entanto, o papel desempenhado pelos ETT's abrange atividades de gestão de projetos e de consultorias tecnológicas, não ficando restrito apenas às atividades ligadas a gestão da propriedade intelectual (CLOSS; FERREIRA, 2012).
Mas como as empresas e os centros de pesquisas das universidades podem trabalhar juntos? As relações entre a universidade e as indústrias usualmente englobam quatro grandes componentes que estão inter-relacionados: suporte de pesquisa, pesquisa cooperativa, transferência de conhecimento e transferência de tecnologia (SANTORO; CHAKRABARTI, 2002). Vamos focar nas características e principais pontos da transferência de tecnologia. 
4.1.2 Conceito e aplicação da transferência de tecnologia 
No caso da transferência de tecnologia (TT), inicialmente os processos ficavam mais restritos a escritórios especializados para este fim. Atualmente, foi sendo vista como um processo mais amplo, relacionado aos sistemas de inovação (KETTLER; CASPER, 2001).
A transferência de tecnologia também é entendida como um fluxo de conhecimento que movimenta ideias para a invenção de novos produtos, processos e serviços em direção a uma aplicação prática. Ela pode ser descrita como um processo complexo, e frequentemente custoso, de aprender de outros, com o objetivo de transferir não atingido até o momento em que o cessionário da transferência entenda, utilize e financie a tecnologia (INSTITUTE FOR BIODIVERSITY, 2004). A minuta do Código Internacional de Transferência de Tecnologia, da Conferência das Nações Unidas para Comércio e Desenvolvimento (UNCTAD), descreve a transferência de tecnologia como um processo pelo qual uma tecnologia comercial é disseminada.
Pelo menos quatro disciplinas acadêmicas estiveram envolvidas, ao longo do tempo, com transferência de tecnologia (REISMAN, 2005): Economia, Antropologia, Sociologia, e o grupo das disciplinas profissionais da Gestão, da Engenharia e da Medicina. Em cada uma delas, a visão do papel da transferência de tecnologia tem uma perspectiva singular. O papel percebido da transferência de tecnologia na perspectiva econômica é o crescimento econômico, na perspectiva antropológica é a mudança cultural e o avanço da sociedade, e na perspectiva sociológica são as melhorias na vida social. Para a Gestão e a Engenharia, a transferência de tecnologia representa o fortalecimento da competitividade corporativa e institucional.
Em um contexto de aumento da concorrência globalizada, a competitividade empresarial exige uma maior capacidade de inovação e, dessa maneira, a incorporação de conhecimentos científicos e tecnológicos pelas empresas se configura como um elemento estratégico para os países que quiserem desempenhar um papel de destaque na nova economia baseada em conhecimento.
A transferência de tecnologia adquire assim um papel-chave no aumento da competitividade das empresas de um país, requerendo um conjunto de mecanismos adequados à velocidade com que novas tecnologias surgem e são introduzidas no mercado. Nessa perspectiva, a força da rede de suporte e da habilidade dos órgãos envolvidos para conectar e trabalhar com atores desta rede, incluindo empresários anjos, investidores de risco, advogados especializados em patentes, planejadores municipais, gestores universitários, iniciativa privada e assim por diante, é o que irá determinar a efetividade final do sistema de transferência de tecnologia (KETTLER; CASPER, 2001).
Dentro dessa perspectiva de que a conexão entre os atores é fundamental para a inovação, a criação de mecanismos de aproximação entre os agentes envolvidos com a produção de conhecimento científico e tecnológico e as empresas busca estimular uma maior interação.
4.2 Parques tecnológicos
Os parques tecnológicos têm sua origem na interação entre a universidade e iniciativa privada (MCTI; CDT/UnB, 2014). O objetivo de um parque tecnológico é promover a infraestrutura técnica, logística e administrativa para ajudar empresas a desenvolver seus produtos, aumentar a competitividade e favorecer a transferência tecnológica e criação de um ambiente propício à inovação (BAKOUROS; MARDAS; VARSAKELIS, 2002; PHILLIMORE, 1999).Os primeiros parques tecnológicos são experiências norte-americanas dos segmentos de software, biotecnologia e semicondutores (BESSANT; TIDD, 2009). Estas empresas são criadas a partir de instituições acadêmicas ou empresas estabelecidas, que atuam como organizações-mãe ou “incubadoras”. Como exemplos de universidades incubadoras estão a Universidade de Stanford, que gerou parte do Vale do Silício; o Instituto de Tecnologia de Massachussets (MIT), que gerou o Route 128; a Universidade de Cambridge e o Imperial College, no Reino Unido.
4.2.1 Universidades incubadoras
Com origem na Universidade de Stanford, na Califórnia, EUA, o Vale do Silício se transformou no principal polo de inovação do mundo (PISCIONE, 2014). Frederick Terman foi reitor da universidade e exerceu papel central no fortalecimento de uma cultura empreendedora. Ele estimulava alunos e professores a não só investirem em sua carreira acadêmica, mas a montarem suas próprias empresas. No intuito de aproximar ainda mais a academia do setor privado, os professores também eram estimulados a atuar como consultores pagos por corporações. Esta estratégia, além de facilitar o financiamento de pesquisas e parcerias para os alunos, também ajudava os docentes a se manterem atualizados sobre as necessidades das empresas. A base para a aproximação entre a universidade e a indústria foi consolidada em 1946, quando Terman criou o Parque Industrial Stanford, conhecido como o Parque de Pesquisas Stanford que abriga atualmente cerca de 150 empresas (PISCIONE, 2014).
A Route 128, com uma longa tradição na geração de empresas spin-offs, fica em Boston, nos EUA. Ela inclui o MIT, Harvard, a Universidade de Boston e outras 70 universidades e faculdades. Com sua origem nos investimentos militares em computação e software, a Route 128 ajudou a criar incubadoras de empresas como Compaq, Digital, Data General, Lucent, Lotus, Raytheon e Wang nos anos 1970, e, mais recentemente, o estabelecimento de muitos negócios com base científica, na área de artefatos médicos e de biotecnologia (BESSANT; TIDD, 2009). No caso da Route 128, a experiência de trabalho do empreendedor é vinculada com uma empresa incubadora apenas enquanto os empreendedores técnicos no Vale do Silício tendem a obter experiência com um grande número de empresas antes de estabelecerem seus próprios negócios.
Em 2008, a Universidade de Cambridge, foi escolhida como o melhor escritório britânico de transferência de tecnologia. Ela tem sua estratégia de atuação focada em serviços de transferência de tecnologia e serviços de consultoria e gerenciamento de capital (BESSANT; TIDD, 2009). A agência de inovação da Imperial College foi fundada em 1986, no Reino Unido. Trabalha com a missão de transformar a pesquisa em um produto rentável e benéfico. Como parte de sua estratégia identificam tecnologias interna e externamente e avaliam sua a viabilidade comercial. Também fornecem aconselhamento para patenteamento, licenciamento, formação de novas empresas e, posteriormente, investimento.
Tanto na Universidade de Cambridge quanto na Imperial College, a ênfase está no apoio ao empreendedor na criação do negócio. Esta é etapa com os maiores riscos, por isso é importante o suporte de uma organização-mãe. Essa é a essência das incubadoras tecnológicas (TUMELERO; MARINS; CARNAÚBA, 2011). Quando incubadas, as empresas desfrutam da oportunidade de serem apoiadas por habitats de inovação mobilizando esforços para a articulação de redes de conhecimento endógenas e exógenas ao seu ambiente de incubação.
Desidério e Zilder (2014) apontam que a principal barreira encontrada no processo de transferência tecnológica é o processo de transferibilidade. Isto ocorre mesmo com os incentivos promovidos pela lei da inovação e as intenções das universidades, centros de pesquisa e entidades de fomento. Outras barreiras identificadas pelos autores são recursos, conexão com o mercado, problemas de interação e estrutura reduzida.
A formação de um ecossistema inovador pode contribuir no sentido de fomentar a inovação em uma região. Mas como se definem os ecossistemas de inovação? Um ecossistema é composto por fluxo, dinheiro e ideias em movimento (KLOTZ, 2016). Uma abordagem mais comum percebe o ecossistema como um conjunto de interações entre atores, no sentido de fomentar o desenvolvimento de um projeto específico.
Porém, podemos ter uma abordagem mais abrangente do ecossistema inovador e ver que contempla um nível adequado de alinhamento entre os parceiros para concretizar uma proposta de valor central. Este alinhamento passa pela definição de um foco de atuação que vá concorrer com a proposta de valor vigente e substituir uma tecnologia dominante (KLOTZ, 2016). Desta forma, todo o arranjo do ecossistema será construído em torno da proposta de valor e não com uma série de envolvidos que não possuem a visão de qual será o produto final do trabalho a ser desenvolvido.
Além disso, para que as empresas possam trabalhar juntas deve existir um acordo de como será a organização do trabalho. Por exemplo, quem será o líder em um arranjo de cinco ou seis empresas? Esta é uma discussão que deve ocorrer com a reflexão conjunta de como as empresas imaginam os aspectos de liderança e liderados no contexto de um ecossistema.
4.3 Elaboração do plano de inovação
Criatividade e inovação são conceitos comuns utilizados atualmente, e muitas vezes nos distanciamos do seu real sentido. Costumamos associar a criatividade aos talentos individuais e a inovação a eventos específicos, que não podem ser previstos e geridos de forma sistemática. Mas esta visão não é a mais adequada para estes temas. Vamos entender um pouco melhor como funcionam estes conceitos!
4.3.1 Criatividade e inovação
A criatividade está relacionada aos processos cognitivos necessários para geração de novas ideias e pode ser definida como a capacidade de encontrar respostas inusitadas às quais se chega por associações muito amplas (GUILFORD, 1968). Outra definição apresenta criatividade como qualquer ato, ideia ou produto que muda um campo já existente, ou que transforma um campo já existente em outro novo. (CSIKSZENTMIHALYI, 2014). Neste contexto, criatividade é apresentada como decorrente da curiosidade dos indivíduos, do seu interesse, pesquisa, reflexão e persistência.
A criatividade não pode ser vista apenas como um evento isolado em que uma pessoa tem uma ideia genial. A curiosidade demanda de um ambiente favorável ao seu desenvolvimento, da participação de outras pessoas e de um processo estruturado. É importante também que se tenham prazos para gerar os produtos do processo criativo, sejam eles a resolução de um problema ou a realização de uma oportunidade.
Gerenciar as atividades inovadoras de uma empresa é um dilema: se por um lado são necessários estrutura e controles formais, por outro o relaxamento e a flexibilidade podem fomentar a inovação, a criatividade e a adaptação às mudanças (BESANKO, et al., 2012). Os modelos de gestão da inovação buscam quebrar os mitos relacionados à criatividade e inovação, apresentando um conjunto de iniciativas que viabilizam a atividade de inovação como um processo sistemático e possível de ser planejado.
	As etapas a serem percorridas para uma gestão efetiva da inovação são: conceituar; pensar o futuro; alinhar estratégias; selecionar ideias e gerar projetos; acompanhar resultados; e implementar um ciclo periódico para avaliar o modelo de gestão da inovação (PEDROSA, 2010). Vamos ver em mais detalhes cada uma delas.
4.3.2 Etapas para a gestão da inovação
Na etapa de conceituar é importante que haja a sensibilização e preparação das pessoas que irão fazer parte do processo de gestão da inovação na organização. Neste sentido podem ser desenvolvidos treinamentos, realizar benchmarking e construir equipes multidisciplinares com foco na alta performance dos futuros projetos de inovação. São iniciativas que devem ser apoiadas pela alta direção da empresa e por outras partes interessadas que podem impactar ou serem impactadas pelo processo.Pensar no futuro consiste em observar cenários macroeconômicos e microeconômicos para que haja uma análise em termos de oportunidades e ameaças. Ao pensar no futuro, fatores políticos, sociais, econômicos, legais e regulamentares, ambientais e tecnológicos devem ser discutidos com o grupo. Com isso, podem ser traçadas atividades inovadoras no sentido de captar oportunidades e proteger a organização de ameaças.
Já a etapa de alinhar a estratégia consiste em realizar um diagnóstico interno para identificar o estágio de maturidade em que organização se encontra, nas perspectivas de gestão de tecnologia, pessoas e gestão. Também são analisadas as forças e fraquezas dos processos internos em relação ao cumprimento dos objetivos estratégicos. A partir desta análise podem ser propostas algumas atividades inovadoras que posteriormente serão selecionadas e priorizadas.
Nesta etapa de selecionar ideias e gerar projetos, as atividades inovadoras devem ser organizadas e priorizadas. Este processo pode ser realizado pelo comitê ou equipe de gestão da inovação e outros interessados. Assim, são definidos critérios e pesos e as ideias são avaliadas em conjunto. Um exemplo de matriz que pode ser utilizada para organizar e priorizar os projetos é a Matriz GUT (Gravidade – G; Urgência – U; Tendência – T). Nesta análise a gravidade estaria relacionada aos impactos da atividade inovadora nos objetivos estratégicos da organização. A urgência relaciona-se à necessidade da implementação imediata da ideia. E a tendência se refere ao comportamento do fato gerador da ideia, caso não seja tomada nenhuma ação. Estes aspectos podem ser analisados em uma escala de 0 a 5, onde 0 é o menor peso e 5 o maior peso. Posteriormente multiplicamos os resultados e priorizamos as ideias. Após a priorização, as ideias selecionadas irão originar projetos de inovação de acordo com a capacidade de investimento da organização que irão formar o seu portfólio de projetos. Individualmente, cada projeto irá possuir a sua documentação própria, no formato dos planos de gerenciamento de projetos, com a definição de escopos, cronogramas, custos e outros.
Agora temos a etapa de acompanhar resultados. O acompanhamento do desempenho do portfólio de projetos da organização é uma tarefa gerencial, que geralmente é conduzida via comitê ou escritório de projetos. Nesta etapa, podem ser avaliados o desempenho dos projetos e a sua variação em relação ao planejamento previamente formalizado, via plano de gerenciamento de projetos.
Sistematicamente o modelo de gestão implementado deve ser revisitado. Assim, implementar um ciclo tem o propósito é avaliar se os resultados, em termos de obtenção de vantagem competitiva, estão sendo atingidos. Também deve ser avaliada a evolução dos níveis de maturidade dos processos internos da organização. Caso seja identificado que o modelo implementado não está suportando as necessidades de inovação da organização, deve ser adequado com a implementação de melhorias.
4.4. Monitoramento e avaliação
Ao longo do tempo, a inovação deixou de ser vista como um processo linear e passou a ser aceita como um processo simultâneo de mudanças, em função do impacto das atividades internas e externas à empresa (TIGRE, 2006). Portanto, é de fundamental importância avaliar o desempenho do processo de inovação, por meio de indicadores qualitativos e quantitativos.
4.3.1 Indicadores de inovação 
A Pesquisa de Inovação (PINTEC) é realizada pelo IBGE e incorpora as peculiaridades do processo inovador das empresas brasileiras, considerando o conceito de inovação tecnológica do Manual de Oslo. Ela permite não apenas monitorar as atividades de inovação como avaliar sua importância relativa por meio de uma escala subjetiva de avaliação de resultados. Vamos às categorias consideradas nesta escala.
1. Atividades internas de P&D: aumentar o conhecimento e sua utilização no desenvolvimento de novos produtos ou processos novos ou significativamente melhorados, por meio do trabalho criativo empreendido;
2. Aquisição externa de P&D: independentemente de existir uma área de P&D na empresa, contratação de empresas ou instituições de pesquisa para realização de tarefas;
3. Aquisição de outros conhecimentos externos: compra de licenças de direitos de exploração de patentes e uso de marcas, know-how ou outros tipos de processos cientifico-tecnológicos, originando acordos de transferência de tecnologia originados;
4. Aquisição de máquinas e equipamentos: implementação de novos produtos ou processos considerados como melhorias significativas, por meio da aquisição de hardware;
5. Treinamento: desenvolvimento de produtos/processos novos ou com melhorias significativas originados por meio de capacitações orientadas, podendo ser decorrente da aquisição de serviços técnicos externos;
6. Introdução das inovações tecnológicas no mercado: atividades internas ou externas ligadas ao lançamento e comercialização de produtos novos ou com melhorias significativas;
7. Projeto industrial e outras preparações técnicas para a produção e distribuição: procedimentos ou especificações técnicas e características operacionais e suas modificações contidas em plantas e desenhos
De acordo com a PINTEC, por meio destes indicadores de difusão de inovações, é possível monitorar a evolução do parque instalado de uma nova tecnologia, utilizando para isto pesquisas de campo ou estatísticas mantidas por fornecedores, órgãos governamentais, associações e publicações especializadas (TIGRE, 2006).
O relatório sobre o Panorama da Inovação no Brasil é uma avaliação sobre as práticas de inovação das empresas participantes dos Centros de Referência em Inovação Nacional, o CRI Nacional (TADEU; SANTOS, 2016). O relatório traz métricas básicas para avaliar as práticas das empresas selecionadas em questões como inovação, estratégia, aspectos direcionadores para inovação, prioridades para inovação, parcerias que sustentam a inovação e ambiente para inovação no Brasil.
A pesquisa é realizada pela equipe de Professores do Núcleo de Inovação e Empreendedorismo da Fundação Dom Cabral, por meio de um formulário de pesquisa qualitativa. A pesquisa de 2016 foi realizada com 28 empresas, cujas respostas foram examinadas por meio de reuniões e análises técnicas. Cerca de 80% das empresas entrevistadas possuem um faturamento anual superior a 1 bilhão de reais e 59% dos que responderem são gerentes. Vamos conferir os principais achados da pesquisa de 2016:
· a alta gestão é a área que dá maior prioridade a inovação;
· o objetivo principal dos esforços de inovação é o desenvolvimento de novos produtos e a busca por produtividade;
· o desenvolvimento de novas tecnologias de futuro e o desenvolvimento de novos modelos de negócio teve queda na prioridade dada pelas organizações entre 2015-2016;
· atrair startups e criar um ambiente para gerar ideias teve maior foco no ano de 2016 em relação a 2015;
· atrair investidores para inovação foi a estratégia que apresentou maior queda na escala de prioridade entre 2015-2016;
· promover o financiamento de projetos é a principal prática de inovação utilizada nas empresas;
· a prática menos utilizada para se inovar é a promoção do relacionamento com universidades;
· as parcerias mais estratégicas para inovação foram aquelas que promovem acesso a novos mercados;
· os principais objetivos na formação de parcerias são o acesso a novas tecnologias e o desenvolvimento de novos produtos e serviços;
· desenvolver uma cultura como base é o principal instrumento utilizado para a implementação da inovação;
· a abertura para novas ideias é o principal valor e crença para a promoção da inovação interna;
· a inovação incremental com o desenvolvimento de novos produtos é a visão predominante da inovação;
· a inovação de modelos de negócios e visão de futuro, radicais e disruptivas, tem pouca visibilidade interna;
· a iniciativa de treinamento a executivos tem sido mais trabalhada no ano de 2016, em comparação com 2015;
· as equipes de P&D correspondem por mais da metade do corpo técnico responsávelpelo desenvolvimento de projetos para inovação;
· metodologias tradicionais de gerenciamento de projetos são utilizadas em 64% dos casos;
· o design thinking aparece como uma metodologia utilizada para gerenciar projetos de inovação em 32% dos casos;
· a principal métrica utilizada para avaliar a eficiência da inovação é o retorno do investimento em projetos;
· as métricas de desenvolvimento de novos produtos e serviços (dinheiro novo) também são utilizadas para avaliar a eficiência da inovação em 35% dos casos;
· em relação aos processos para inovação, as metodologias mais empregadas são o modelo stage-gate e o brainstorming;
· os fundos de fomento públicos são a principal fonte de recursos para inovação, seguido do BNDEs;
· apenas 21% dos recursos para inovação vem da receita líquida investida em P&D;
· a inovação representa um instrumento de ganho para a produtividade;
· a inovação foi afetada negativamente pelo ambiente econômico brasileiro.
Em termos do monitoramento e avaliação da inovação em termos globais, desde 2005 o Fórum Econômico Mundial baseou a sua análise da competitividade global no Índice de Competitividade (GCI). Esta é uma ferramenta abrangente que mede a microeconômica e a macroeconômica, fundamentos da competitividade nacional. O modelo pode ser observado a partir dos índices de requisitos básicos (estágio 1), chave em economias orientadas por fatores, índices intensificadores de eficiência (estágio 2), chave em economias orientadas por eficiência e, índices de fatores de inovação e sofisticação (estágio 3), chave em economias orientadas por inovação.
Os pilares de competitividade do estágio 1 são instituições, infraestrutura, ambiente macroeconômico, educação primária e saúde. No estágio 1, também temos educação superior e treinamento, eficiência de bens de mercado, eficiência do mercado de trabalho, desenvolvimento de mercado financeiro, prontidão tecnológica e tamanho do mercado. Já no terceiro estágio temos sofisticação de negócios e inovação. O Brasil está enquadrado atualmente no estágio 2, juntamente com outras 31 economias globais (SCHWAB, 2017).
Na pesquisa de 2013-2014, realizada com 148 países, o Brasil ficou na 56º posição. Já em 2014-2015, o país caiu uma posição, ficando em 57º. Os pontos fracos que justificaram esta colocação são a deterioração em alguns dos indicadores macroeconômicos, as restrições de acesso ao financiamento e a falta de progressos suficientes. O funcionamento das instituições com preocupações crescentes com a eficiência do governo, a corrupção e a baixa confiança nos políticos também foram citados. Outros pontos fracos como a falta de progressos na melhoria da qualidade da infraestrutura geral e educação, juntamente com uma economia relativamente fechada à concorrência estrangeira, contribuíram para o resultado.
Respectivamente em 2015-2016, 2016-2017 e 2017-2018 o Brasil migrou para 75º, 81º e 80º posições (SCHWAB 2017). Desta forma, em 2018, o Brasil melhora um pouco sua posição, estabilizando após vários anos de queda no ranking. Depois de passar por escândalos de corrupção e de instabilidade política, o pilar das instituições recupera 11 posições, mostrando os efeitos de investigações e levando a mais transparência e percepção de procedimentos bem-sucedidos para conter a corrupção dentro dos limites institucionais do país.
Neste capítulo pudemos conhecer um pouco melhor o funcionamento das interações entre universidade-empresa-governo. Vimos que quando há um alinhamento entre estes atores a velocidade com que as inovações são disponibilizadas no mercado aumenta, bem como os resultados econômicos advindos delas. Trabalhamos a questão dos parques tecnológicos e pudemos analisar alguns exemplos emblemáticos de ecossistemas inovadores, como o Vale do Silício. Em termos da gestão da inovação, compreendemos a importância da criatividade para a geração de ideias, mas também vimos que é importante ter algum tipo de estrutura para que as invenções possam se transformar em inovações, gerando o retorno esperado para os envolvidos. Por fim, vimos diferentes formas de monitorar e avaliar a inovação e alguns números importantes sobre como a inovação no Brasil é reconhecida tanto do ponto de vista das empresas, quanto pela avaliação de um instituto de pesquisa mundialmente reconhecido.