SISTEMAS DE INFORMAÇÃO GERENCIAL

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 curso de Educação a Distância da Rede Senac EAD, da disciplina correspondente. Proibida a reprodução e o com
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ento digital, sob as penas da Lei. ©
 Editora Senac São Paulo.
Cláudia Possebon 
Wagner de Souza Ribeiro
Sistemas de 
informação gerencial
Dados Internacionais de Catalogação na Publicação (CIP)
(Jeane Passos de Souza – CRB 8a/6189)
Possebon, Cláudia
 Sistemas de informação gerencial / Cláudia Possebon, Wagner 
de Souza Ribeiro. – São Paulo: Editora Senac São Paulo, 2020. (Série 
Universitária)
	 Bibliografia.
 e-ISBN 978-85-396-3175-9 (ePub/2020)
 e-ISBN 978-85-396-3176-6 (PDF/2020)
 1. Gestão da informação 2. Sistemas de informação 3. Sistemas 
integrados de gestão (ERP) 4. Sistemas de integração logística (SCM) 
5. Gestão de relacionamento de clientes (CRM) 6. Inteligência de mer-
cado 7. Segurança da informação 8. Tecnologia da Informação (TI) – 
Planejamento estratégico I. Ribeiro, Wagner de Souza II. Título. III. Série.
20-1095t CDD – 658.4038
 BISAC BUS083000
Índice para catálogo sistemático
1. Gestão da informação 658.4038
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INFORMAÇÃO GERENCIAL
Cláudia Possebon
Wagner de Souza Ribeiro
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Superintendente Universitário e de Desenvolvimento
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Gerente/Publisher
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Administrativo
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Sumário
Capítulo 1
Princípios do sistema de 
informação gerencial (SIG), 7
1 Dado, informação 
e conhecimento, 8
2 Função dos sistemas de informação 
gerencial nas empresas, 13
Considerações	finais,	16
Referências, 17
Capítulo 2
O desenvolvimento 
estratégico dos SIG, 19
1 O papel da área de SIG, 20
2 Conceitos de estratégia, 22
3 O uso da informação no 
planejamento estratégico, 23
Considerações	finais,	28
Referências, 29
Capítulo 3
Classificação e 
características dos sistemas 
de informação, 31
1 Sistemas de informação, 32
Considerações	finais,	40
Referências, 40
Capítulo 4
ERP – conceitos, 41
1 A história e o desenvolvimento dos 
sistemas integrados de gestão, 42
2 Características gerais 
dos sistemas ERP, 44
3 Vantagens e desvantagens 
do ERP, 48
4 Pontos de atenção na 
implementação de um sistema 
de informação ERP (ou qualquer 
outro sistema de informação), 51
Considerações	finais,	52
Referências, 52
Capítulo 5
ERP – funcionalidades, 53
1 Principais funcionalidades 
do ERP, 54
Considerações	finais,	63
Referências, 64
Capítulo 6
ERP – modelos 
de serviço, 65
1 Principais modelos de uso 
e contratação, 66
2 Principais fornecedores de ERP, 69
Considerações	finais,	76
Referências, 76
Capítulo 7
O avanço do marketing 
e o CRM, 79
1 Fundamentos do marketing, 80
2 O papel e a função do marketing, 86
3 O marketing digital, 87
Considerações	finais,	90
Referências, 91
Capítulo 8
A gestão de relacionamento 
de clientes – CRM, 93
1 Conceitos básicos de CRM, 93
2 O uso e os benefícios do CRM nas 
empresas, 100
Considerações	finais,	102
Referências, 102
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.Capítulo 9
Sistemas de integração 
logística – SCM, 103
1 A integração da cadeia de 
fornecedores, 104
2 EDI, 106
3 WMS, 109
4 RFID, 114
Considerações	finais,	117
Referências, 118
Capítulo 10
Sistemas e ferramentas 
colaborativas, 121
1 O que são ferramentas 
colaborativas?, 122
2 Benefícios para as empresas, 129
Considerações	finais,	131
Referências, 131
Capítulo 11
Data mining, data warehouse 
e BI, 133
1 Inteligência de negócios, 134
2 A mineração de dados, 136
3 Processo de tomada 
de decisão, 142
Considerações	finais,	145
Referências, 145
Capítulo 12
Big data e inteligência 
artificial, 147
1 Grandes volumes de dados, 148
2 Métodos de manipulação 
de dados, 151
3	Inteligência	artificial	(IA),	154
Considerações	finais,	161
Referências, 162
Capítulo 13
Sistemas eletrônicos 
e de e-commerce, 163
1 Sistemas de negócios, 164
2 Fundamentos do e-commerce, 169
3 Sistemas para internet, 174
Considerações	finais,	177
Referências, 178
Capítulo 14
O CIO e o planejamento 
estratégico de TI, 179
1 O papel do CIO, 180
2 O planejamento 
estratégico de TI, 184
3 Índices de acompanhamento: 
KPI e BSC, 189
Considerações	finais,	193
Referências, 194
Capítulo 15
Qualidade e processo de 
negócio, 195
1 A qualidade e os sistemas 
de informação, 196
2 A gestão dos processos 
de negócios, 202
Considerações	finais,	207
Referências, 208
Capítulo 16
Questões éticas e de segurança 
da informação, 209
1 Questões éticas dos SIG, 210
2 Elementos de segurança da 
informação nos SIG, 219
Considerações	finais,	228
Referências, 228
Sobre os autores, 231
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Capítulo 1
Princípios do 
sistema de 
informaçãogerencial (SIG)
Esta obra tem por objetivo explorar os conceitos mais importantes 
que fazem parte do contexto de um sistema de informação gerencial, 
desde as premissas teóricas básicas a respeito do que é um sistema 
propriamente dito até o sistema gerencial de mercado, de relaciona-
mento com os clientes, de marketing e de ferramentas de mercado. 
Neste capítulo, abordaremos as noções fundamentais relativas a da-
dos, informação, conhecimento e sistemas, para que, de modo estrutu-
rado, possamos obter o entendimento sobre os sistemas de informação 
gerencial, sua aplicabilidade, importância e função nas empresas. 
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1 Dado, informação e conhecimento
Dado, informação e conhecimento são elementos com os quais nos 
deparamos frequentemente em nosso dia a dia, em casa, nas empre-
sas, escolas, etc. É comum ouvirmos expressões como “processamen-
to de dados”, “sistemas de informação” e “gestão do conhecimento”. 
Nosso objetivo inicial é explorarmos os conceitos de dado, informa-
ção e conhecimento e entendermos sua relação com os sistemas de 
informação gerencial.
1.1 Dado
Muitos autores discutiram e exploraram o conceito de dado. 
Apresentamos algumas considerações a seguir.
De acordo com o Dicionário Michaelis [s. d.], dado é “o princípio ou 
base para se entrar no conhecimento de um assunto”. Para Rosini e 
Palmisano (2003, p. 154), no contexto corporativo, o dado “é um ele-
mento que representa eventos ocorridos na empresa ou circunstâncias 
físicas, antes que tenham sido organizados ou arranjados de maneira 
que as pessoas possam entender e usar”. Já Shedroff (1999, p. 172) 
afirma	que:
[...] dados são códigos que constituem a matéria-prima da infor-
mação, ou seja, é a informação não tratada que ainda não apre-
senta	relevância.	Eles	representam	um	ou	mais	significados	de	um	
sistema que isoladamente não pode transmitir uma mensagem ou 
representar algum conhecimento.
Consolidando	 essas	 reflexões,	 podemos	 afirmar,	 resumidamente,	
que, no cenário empresarial, os dados são ocorrências que acontecem 
dentro das organizações e que ainda não foram organizadas de modo 
que possam ser entendidas e utilizadas para um determinado propósito.
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Nem sempre o dado é um registro físico. Ele pode estar na me-
mória de uma pessoa ou ser uma imagem. Por exemplo, pode ser o 
som de um fenômeno natural, uma pegada ou a sombra de um objeto 
(HASHIMOTO, 2003). 
Acompanhe um exemplo: 
Tabela 1 – Tabela de preços
C PR M
A R$ 1.238,00 50
B R$ 1.422,00 60
Esta tabela, por si só, é formada por um conjunto de dados, mas ape-
nas	com	ela	não	é	possível	precisar	nenhum	contexto	ou	significado. 
1.2 Informação
De forma similar ao que ocorre com o termo “dado”, existem tam-
bém várias publicações em torno do conceito de informação. 
Segundo Rosini e Palmisano (2003, p. 24), a informação consiste no 
“dado	configurado	de	forma	adequada	ao	entendimento	e	à	utilização	
pelo ser humano”. Caiçara Jr. (2006, p. 22) aponta que o termo “infor-
mação vem do latim ‘informare’,	que	significa	‘dar	forma’”.	As	informa-
ções	também	podem	ser	definidas	como	“dados	apresentados	em	uma	
forma	significativa	e	útil”	(LAUDON;	LAUDON,	2004,	p.	7).
Portanto, podemos concluir que a informação é a organização dos 
dados	de	forma	que	tenham	significado	e	utilidade.	
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1.2.1 Tipos de informação
Segundo Batista (2005), as informações são a base para a tomada 
de decisões, bem como o resultado direto dessas ações, e podem ser 
classificadas	como:	
 • Informações operacionais: de acordo com Batista (2005, p. 54), 
“são geradas no dia a dia da empresa em nível operacional e ad-
quiridas	internamente	com	finalidade	de	controle	e	com	frequên­
cia”. Alguns exemplos dessas informações são os formulários de 
vendas	e	compras,	as	notas	fiscais	e	as	requisições	internas.
 • Informações gerenciais: para Batista (2005, p. 54):
[…] são aquelas utilizadas para tomada de decisões em nível tático 
ou	gerencial,	com	finalidade	de	acompanhamento	e	planejamento.	
Como devem apresentar características de quantidade, oportu-
nidade,	conteúdo	e	qualidade,	normalmente	as	encontramos	nos	
sistemas de informação [das empresas].
São exemplos de informações gerenciais os relatórios gerenciais 
de vendas e de acompanhamento da produção.
1.2.2 Qualidade da informação
A palavra “qualidade” pode ser aplicada a vários contextos. De ma-
neira geral, todos querem qualidade. Na perspectiva dos sistemas de 
informação, quando falamos de qualidade da informação, associamos 
esse conceito à ausência de erros.
Tendo isso em mente, que características da informação podem es-
tar relacionadas à qualidade? Uma informação atualizada, precisa e de 
fácil	compreensão	faz	sentido	e	é	útil,	valorizada	e	facilmente	trabalha-
da	pelos	profissionais.
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Segundo O’Brien (2004, p. 25), a qualidade da informação possui al-
guns	atributos	como	tempo,	conteúdo	e	forma,	os	quais	descrevemos	
a seguir:
• Dimensão do tempo: a informação deve ser fornecida 
quando for necessária, atualizada, quantas vezes for 
solicitada, englobando períodos passados, presentes e 
futuros.
• Dimensão	de	conteúdo:	a	 informação	deve	estar	 isenta	
de erros, relacionada às necessidades de informações 
de	um	receptor	específico	para	uma	situação	específica	
– apenas a informação que for necessária deve ser 
fornecida – a informação pode ter um alcance amplo ou 
estreito, ou um foco interno ou externo – a integridade 
dos dados deve ser assegurada.
• Dimensão da forma: a informação deve ser fornecida 
de uma forma que seja fácil de compreender, detalhada 
ou resumida, em sequência predeterminada, em forma 
narrativa,	numérica,	gráfica	ou	outras,	em	documentos	
impressos, monitores de vídeo ou outras mídias.
O quadro 1 apresenta um resumo desses atributos.
Quadro 1 – Resumo dos atributos da qualidade da informação
Resumo dos atributos 
da qualidade da 
informação
Conteúdo Forma Tempo
Precisão Clareza Oportunismo
Relevância Detalhe Atualidade
Completude Apresentação Frequência
Concisão Meios Período
Escopo
Desempenho
Fonte: adaptado de O’Brien (2004). 
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1.3 Conhecimento
O conhecimento está além da informação, pois não só detém umsignificado,	como	também	uma	aplicação.
IMPORTANTE 
O conhecimento é um conjunto de informações armazena-
das por intermédio da experiência ou da aprendizagem (a 
posteriori), ou através da introspecção (a priori). No sentido 
mais lato do termo, trata-se da posse de múltiplos dados 
inter-relacionados que, por si sós, têm um menor valor 
qualitativo. (CONHECIMENTO, 2010)
 
A informação é o elemento fundamental para a funcionalidade dos 
sistemas, entretanto, o conhecimento é o resultado de um estágio su-
perior, o qual tem o potencial de produzir novas ideias e de ampliar o 
saber, enquanto a informação, isoladamente, não o tem. Portanto, o co-
nhecimento	exige	a	capacidade	de	identificar	o	que	é	importante	e	com	
isso gerar saber. Se a informação é o dado trabalhado, então podería-
mos dizer que o conhecimento é a informação trabalhada. O quadro 2 
apresenta um comparativo que resume as diferenças entre dado, infor-
mação e conhecimento:
Quadro 2 – Dado, informação e conhecimento
Dado
• Simples observação sobre o estado do mundo
• Facilmente estruturado e obtido por máquinas
• Frequentemente quantificado
Informação
• Dados dotados de relevância e propósito
• Requer unidade de análise
• Exige consenso em relação ao significado e à mediação humana
Conhecimento
• Informação valiosa da mente humana que inclui reflexão, síntese, contexto
• De difícil estruturação
Fonte: adaptado de Davenport e Prusak (1998, p. 18).
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2 Função dos sistemas de informação 
gerencial nas empresas
Para abordarmos apropriadamente a função dos sistemas de infor-
mação gerencial nas empresas, é importante, inicialmente, retomarmos 
alguns conceitos relacionados a esses sistemas, os quais explorare-
mos nos próximos tópicos.
2.1 Sistema
Apesar de ser um assunto abordado com grande frequência em 
computação, o termo “sistema” tem um conceito mais amplo e aplica-
-se a diversas outras áreas (temos, por exemplo, sistemas de transpor-
tes, de comunicações, escolares, de energia elétrica, etc.).
Conforme Polloni (2003, p. 23 apud CAIÇARA JR., 2006, p. 59), po-
demos	definir	sistema	como	um	“conjunto	de	partes	coordenadas	que	
concorrem para realização de um conjunto de objetivos”, ou, segundo 
Caiçara Jr. (2006, p. 69):
[…] o sistema é a disposição das partes de um todo que, de ma-
neira	coordenada,	formam	uma	estrutura	organizada	com	a	fina-
lidade de executar uma ou mais atividades ou, ainda, um conjunto 
de eventos que se repetem ciclicamente na realização de tarefas 
predefinidas.
2.2 Sistemas de informações
Assim como a respeito dos demais conceitos que abordamos ante-
riormente,	muitos	autores	também	fizeram	suas	considerações	envol-
vendo os sistemas de informações. Oliveira (2001, p. 277), por exemplo, 
os	define	como	“o	processo	de	transformação	de	dados	em	informa-
ções”.	Já	Stair	(1998,	p.	11)	afirma	que	“sistema	de	informação	é	uma	
série de elementos ou componentes inter-relacionados que coletam 
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.(entrada), manipulam e armazenam (processo), disseminam (saída) os 
dados	e	informações	e	fornecem	um	mecanismo	de	feedback”.	Por	fim,	
Gil	(1999,	p.	14)	define	que:	
[…] os sistemas de informação compreendem um conjunto de re-
cursos	humanos,	materiais,	tecnológicos	e	financeiros	agregados	
segundo uma sequência lógica para o processamento dos dados 
e a correspondente tradução em informações.
Podemos	definir	um	sistema	de	informações	como	“o	processo	de	
gerar informações para a tomada de decisão, através de dados coleta-
dos, processados e transformados” (OLIVEIRA, 2001, p. 277). 
O sistema de informações é composto basicamente de três macro-
atividades: a entrada, que é formada pela coleta e captura dos dados 
brutos;	o	processamento,	que	converte	os	dados	de	entrada	em	um	for-
mato	mais	útil	e	apropriado	para	ser	utilizado;	e	a	saída,	que	transfere	
as informações processadas às pessoas ou processos que as utiliza-
rão. A saída pode conter um mecanismo de feedback, quando há um re-
torno	de	informações	para	melhoria/refinamento	dos	dados	de	entrada.	
Segundo Turban, McLean e Wetherbe (2004, p. 39), um sistema de 
informações fundamentado em computador (chamado de forma gené-
rica apenas de sistema da informação):
[...] é um método que utiliza tecnologia de computação para exe-
cutar algumas de todas as tarefas desejadas. Pode ser composto 
de apenas um computador pessoal e software, ou incluir milhares 
de computadores de diversos tamanhos com centenas de impres-
soras e outros equipamentos, bem como redes de comunicação e 
banco de dados.
2.2.1 Classificação dos sistemas de informações
Segundo Laudon e Laudon (1999), os sistemas de informações po-
dem	ser	classificados	de	acordo	com	uma	perspectiva	funcional	e	com	
os grupos de usuários, conforme os níveis gerenciais e os tipos de deci-
são que eles suportam:
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 • Sistema de apoio executivo (SAE): utilizado pelos executivos e 
gerentes sênior para apoiar decisões de longo prazo no nível es-
tratégico das empresas. Exemplos de questões que podem ser 
respondidas pelo SAE são: Em que tipos de negócios podemos 
entrar? Como estão nossos concorrentes? Que novas aquisi-
ções poderíamos fazer? Onde poderíamos abrir novas unidades e 
quais poderiam ser vendidas/fechadas?
 • Sistema de informação gerencial (SIG): utilizado internamente 
pelos gerentes médios no nível gerencial para apoiar as funções 
de planejamento, controle e/ou decisão gerencial. Em geral, aten-
de às demandas de curto e médio prazo. Teremos a oportunidade 
de explorar no próximo capítulo os conceitos e exemplos relacio-
nados ao SIG.
 • Sistema de apoio a decisões (SAD): também utilizado no ní-
vel gerencial, dá suporte às tomadas de decisões não usuais, 
que	se	alteram	com	rapidez	ou	que	não	são	especificadas	com	
antecedência.	Uma	situação	que	pode	exemplificar	a	aplicação	
desse	sistema	é:	Como	definir	o	transporte	mais	adequado	de	
acordo com o requerimento de entrega de um cliente e as taxas 
de frete oferecidas? 
 • Sistema de trabalhadores do conhecimento (STC): aplicado no 
nível	de	conhecimento	da	organização	e	utilizado	por	profissionais	
especializados, como médicos, advogados, engenheiros e cientis-
tas, esse sistema promove a criação de novos conhecimentos e 
asseguram que estes serão integrados à empresa.
 • Sistema de automação de escritório: também aplicado no nível 
de conhecimento, porém utilizado por diversas camadas funcio-
nais da empresa, comunicando-se com clientes, fornecedores 
e outras organizações externas. Diz respeito aos sistemas que 
gerenciam e manipulam documentos (edições via software ou 
eletrônicas/web).
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lo. • Sistema de processamento de transações (SPT): é o sistema in-
tegrado básico que atende ao nível operacional da organização. 
Exemplos: registro de pedidos de vendas, sistemas de reservas 
de hotéis, folha de pagamento, manutenção do registro de fun-
cionários, etc.
2.3 Sistemas de informação gerencial
Oliveira	(2001,	p.	40)	compara	diversas	definições	de	“sistemas	de	
informação	gerencial”	e	define­os	como	“o	processo	de	transformação	
de dados em informações que são utilizadas na estrutura decisória da 
empresa, proporcionando, ainda, a sustentação administrativa para 
otimizar os resultados esperados”.
Considerando	a	tomada	de	decisões,	Oliveira	(2000,	p.	171)	define	os	
sistemas de informação gerencial como: 
[…] um método formal de tornar disponíveis para a administração, 
oportunamente, as informações precisas necessárias para facilitar 
o processo de tomada de decisão e para dar condições para que 
as funções de planejamento, controle e operação da organização 
sejam	executadas	eficazmente.
Tomando	como	base	as	definições	apresentadas	e	também	os	con-
ceitos expostos anteriormente sobre sistema e informação, podemos 
definir	 os	 sistemas	 de	 informação	 gerencial	 como	 os	 sistemas	 que	
apoiam e fornecem aos gestores as informações necessárias para que 
possam tomar decisões de forma efetiva, com o objetivo de gerenciar 
suas	organizações	com	eficácia.	
Considerações finais
Neste capítulo, estudamos o que são dados, informação e conhe-
cimento,	bem	como	definimos	os	sistemas	de	informação	gerencial	e	
como todos esses conceitos são aplicados e se relacionam entre si. 
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A	 qualidade	 do	 sistema	 gerencial,	 sem	 dúvida,	 é	 um	 diferencial	 e	
aquelas empresas que possuem um SIG implementado de maneira só-
lida têm um maior potencial para se destacarem diante da concorrência.
Referências
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tecnologia para o gerenciamento. São Paulo: Saraiva, 2005.
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conhecimento. Acesso em: 1o nov. 2019.
DADO. In: MICHAELIS, [s. d.]. Disponível em: https://michaelis.uol.com.br/ 
moderno-portugues/busca/portugues-brasileiro/dado/. Acesso em: 9 dez. 2019.
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como as organizações gerenciam seu capital intelectual. Rio de Janeiro: 
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GIL, Antônio de Loureiro. Sistema de informações contábil-financeiros. 3. ed. 
São Paulo: Atlas, 1999.
HASHIMOTO, Alberto N., O que é conhecimento. Kmol, 1o fev. 2003. Disponível 
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LAUDON,	Kenneth	C.;	 LAUDON,	Jane	P.	Sistemas de informação gerenciais. 
4. ed. Rio de Janeiro: LTC, 1999.
O’BRIEN, James A. Sistemas de informação e as decisões gerenciais na era da 
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OLIVEIRA, Djalma de Pinho Rebouças de. Sistemas de informações gerenciais. 
7. ed. São Paulo: Atlas, 2001.
OLIVEIRA, Jayr Figueiredo. Sistema de informação: um enfoque gerencial 
inserido no contexto empresarial e tecnológico. São Paulo: Editora Érica, 2000.
https://conceito.de/conhecimento
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STAIR, Ralph M. Princípios de sistemas de informação. 2. ed. Rio de Janeiro: 
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informação para gestão. Tradução de Renate Schinke. 3. ed. Porto Alegre: 
Bookman, 2004.
19
Capítulo 2
O desenvolvimento 
estratégico dos SIG
Os sistemas de informação gerencial (SIG), além de configurarem 
uma categoria específica entre os sistemas de informação (SI), que 
considera a perspectiva dos grupos de usuários, podem também re-
presentar componentes humanos e tecnológicos para cumprir funções 
específicas nas empresas.
Este capítulo tem como objetivos: mostrar a importância e os bene-
fícios da adoção dos SIG como ferramenta no processo decisório da 
administração estratégica; apresentar o conceito de estratégia; e de-
monstrar como a informação é uma peça fundamental para o planeja-
mento estratégico das empresas.
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.
1 O papel da área de SIG
A importância dos sistemas de informação vai além da simples co-
leta de dados, que depois serão transformados em informações. 
Uma organização que mantém suas informações bem adminis-
tradas por meio das funcionalidades efetivas de um SIG poderá pro-
porcionar aos seus gestores maior agilidade e assertividade, para que 
possam realizar suas tomadas de decisão. Em outras palavras, quanto 
mais rápido e melhor for o acesso do gestor, mais adequada será sua 
análise para a tomada de decisão.
A informação é o insumo essencial para as tomadas de decisão. 
Segundo Lacombe e Heilborn (2003, p. 450): 
[…] o que caracteriza, na empresa, o sistema de informações ge-
renciais, não é o fato de se dispor de um conjunto de informações 
arrumadas de forma inteligível, mas sim sua integração, consis-
tência, processamento e comunicação, incluindo a forma de apre-
sentação e o acesso dos administradores ao sistema, bem como a 
sua eficácia e utilidade gerencial para ações e providências admi-
nistrativas em tempo hábil. 
Para Oliveira (2000), os sistemas de informação produzem insumos 
fundamentais para que o gestor execute com êxito os processos de 
tomada de decisão. Para que essa estratégia seja implementada com 
sucesso, devem ser observados os seguintes pré-requisitos:
 • Deve ser feito um planejamento contemplando os níveis estra-
tégico, tático e operacional, estabelecendo todos os centros de 
responsabilidade da empresa.
 • Depois, é necessário um levantamento contínuo e imediato dos 
resultados da gestão empresarial.
 • Como terceiro passo, deve-se comparar os resultados efetivos 
com dados constantes no processo de planejamento.
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 • Os desvios identificados durante o processo de comparação do 
“planejado versus realizado” devem ser tratados e regularizados 
pelos centros de responsabilidade da empresa.
Os benefícios proporcionados por um sistema de informaçãogeren-
cial não são mensuráveis quantitativamente, uma vez que não é possí-
vel dimensionar as melhorias implementadas no processo decisório da 
empresa. Mas, segundo Oliveira (2000), existe uma lista de hipóteses 
sobre potenciais benefícios que os SIG podem trazer após sua implan-
tação, conforme o quadro 1.
Quadro 1 – Benefícios dos sistemas de informação para a empresa
Redução de custos das operações
Melhoria na adaptação da empresa para enfrentar os 
acontecimentos não previstos, a partir das constantes mutações 
nos fatores ambientais
Melhoria no acesso às informações, 
propiciando relatórios mais precisos e 
rápidos, com menor esforço
Otimização na prestação dos seus serviços aos clientes
Melhoria na produtividade, tanto 
setorial quanto global
Melhoria na interação com seus fornecedores
Melhoria nos serviços realizados 
e oferecidos
Melhoria nas atitudes e atividades dos funcionários da empresa
Melhoria na tomada de decisão, por 
meio do fornecimento de informações 
mais rápidas e precisas
Aumento do nível de motivação das pessoas envolvidas
Estímulo de maior interação entre os 
tomadores de decisão
Aumento do nível de motivação das pessoas envolvidas
Fornecimento de melhores projeções 
dos efeitos de decisão
Redução dos custos operacionais
Melhoria na estrutura organizacional, 
por facilitar o fluxo de informações
Redução de mão de obra burocrática
Melhoria na estrutura do poder, 
propiciando maior poder para aqueles 
que entendem e controlam o sistema
Redução dos níveis hierárquicos
Redução do grau de concentração da 
decisão na empresa
Fonte: adaptado de Oliveira (2000, p. 31).
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.Um aspecto importante que precisa ser observado é que o planeja-
mento e o controle estão fundamentados na tomada de decisão, que, 
por sua vez, depende de informações adequadas e confiáveis. Por 
isso, cabe aos executivos terem consciência sobre a necessidade de 
desenvolver um SI que contemple as informações fundamentais para 
os processos decisórios.
2 Conceitos de estratégia
A palavra “estratégia” vem do grego e em sua origem estava rela-
cionada com o modo de guerrear de líderes militares. Mais tarde, seu 
significado passou a ser mais abrangente e ganhou várias definições.
Segundo Camargos e Dias (2003, p. 27-39), um dos primeiros usos 
do termo foi feito há aproximadamente 3.000 anos pelo general chinês 
Sun Tzu, que afirmava que “todos os homens podem ver as táticas pe-
las quais eu conquisto, mas o que ninguém consegue ver é a estratégia 
a partir da qual grandes vitórias são obtidas”.
Para Pasquale (2012, p. 107):
[...] para alcançar os objetivos é necessário determinar qual a es-
tratégia a ser adotada. Ainda, as estratégias consistem nas ações 
que a organização deve realizar para atingir seus objetivos. São 
estabelecidas com base nos objetivos a alcançar e influenciadas 
pela missão, visão, crenças e valores, microambiente e situação 
da organização.
Já para Oliveira (2004, p. 424), estratégia é:
[...] caminho, maneira, ou ação formulada e adequada para al-
cançar preferencialmente, de maneira diferenciada, os objetivos 
e desafios estabelecidos, no melhor posicionamento da empresa 
perante o seu ambiente.
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Enquanto para Porter (1996, p. 68), “estratégia é a criação de uma 
posição única valiosa, envolvendo um conjunto diferente de atividades”.
De modo objetivo, podemos definir estratégia como planos, méto-
dos, manobras ou estratagemas usados para alcançar um objetivo ou 
resultado específico. 
Transportando esses conceitos para o âmbito organizacional, con-
forme Munhoz (1993), podemos definir a estratégia empresarial como o 
conjunto dos objetivos, finalidades, metas, diretrizes fundamentais e os 
planos para atingir esses objetivos, definindo o tipo de negócio desen-
volvido pela empresa e também sua missão (atual ou futura). 
3 O uso da informação no planejamento 
estratégico
Neste tópico, abordaremos os conceitos de planejamento e como 
a informação pode e deve ser utilizada para consolidar a definição da 
estratégia pelas empresas.
3.1 O que é planejamento?
Para que uma empresa conquiste seus objetivos, é preciso esta-
belecer planos que descrevam a forma como irá atingi-los. Esses pla-
nos dizem respeito, entre outros aspectos, a como a organização deve 
aplicar seus recursos, como os funcionários deverão atuar, buscando 
o alinhamento aos objetivos e processos definidos, e também como 
serão feitas as medições de performance, visando estruturar ações 
corretivas, caso sejam necessárias. Conforme Stoner e Freeman 
(1985), é fundamental a elaboração de planos para que a organização 
defina seus objetivos e os melhores caminhos para atingi-los. 
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.Além disso, os planos permitem que:
• a organização levante e aplique os recursos necessários 
para a consecução de seus objetivos;
• os membros da organização executem atividades 
compatíveis com os objetivos e os métodos escolhidos;
• o progresso feito rumo aos objetivos seja acompanhado 
e medido, para que medidas corretivas possam ser 
tomadas se o ritmo do progresso for insatisfatório. 
(STONER; FREEMAN, 1985, p. 6-7)
IMPORTANTE 
Planejamento é:
Ação de preparar um trabalho, ou um objetivo, de forma 
sistemática; planificação. Ação ou efeito de planejar, de 
elaborar um plano. Determinação das etapas, procedimen-
tos ou meios que devem ser usados no desenvolvimento 
de um trabalho, festa, evento. (PLANEJAMENTO, [s. d.])
 
A fase inicial do planejamento caracteriza-se pela definição de ob-
jetivos para a organização ou para o maior departamento da empresa. 
Esse processo é então replicado para as unidades menores até que to-
das as áreas da empresa sejam alcançadas. 
Os prazos para a elaboração dos planos variam de acordo com o 
nível da área e o tamanho da organização. Os planos estratégicos para 
as unidades de negócios de uma grande empresa multinacional, por 
exemplo, tendem a ser definidos em um prazo maior (de cinco a dez 
anos), enquanto o planejamento para pequenas empresas ou para as 
unidades/departamentos intermediários de uma grande empresa ge-
ralmente são feitos em prazos curtos e estão mais relacionados às ati-
vidades operacionais e cotidianas.
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3.2 Planejamento estratégico
Aproximando os conceitos de planejamento e de estratégia apresen-
tados nos itens anteriores, podemos definir o planejamento estratégico 
como um processo de planejamento em longo prazo formalizado pela 
empresa para estabelecer e atingir os seus objetivos organizacionais. 
Com base no planejamento estratégico, são determinadas as políti-
cas e os programas estratégicos necessários para se atingir os objeti-
vosespecíficos estabelecidos. Na figura 1, temos alguns pontos impor-
tantes trazidos pelo planejamento estratégico.
Figura 1 – Pontos importantes do planejamento estratégico
Processo
Planejamento é um processo, 
sendo, portanto, perma-
nente, vivo, dinâmico e capaz 
de incorporar as mudanças 
do ambiente. Deve durar 
enquanto a empresa existir. 
Mobilização Construção do futuro 
AmbienteComportamento proativo 
Este processo aglutina 
forças e mobiliza a empresa 
como um todo, em direção 
ao sucesso.
Planejar não é prever ou 
advinhar o futuro, mas sim 
construí-lo. A empresa, mais do 
que o direito, tem o dever de 
escolher seu futuro e mobilizar 
forças para construí-lo.
O ambiente é a principal fonte 
de vida de uma empresa, 
portanto, o planejamento 
estratégico deve enfatizar a 
sintonia entre a empresa e 
seu ambiente.
Para a empresa construir o 
futuro desejado, não basta 
reagir. É fundamental "proagir", 
ou seja, antecipar, fazer 
acontecer, em vez de esperar 
que aconteça.
Fonte: adaptado de Pagnoncelli e Vasconsellos Filho (1992, p. 249).
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3.2.1 Benefícios do planejamento estratégico de TI
Existem diversos benefícios que podemos identificar com a adoção 
de um planejamento estratégico bem estruturado e consistente. No 
quadro 2, estão resumidos alguns deles.
Quadro 2 – Benefícios do planejamento estratégico
Agiliza decisões Melhora a comunicação
Aumenta a capacidade gerencial para 
tomar decisões
Promove uma consciência coletiva
Determina uma única direção Orienta um programa de qualidade
Melhora o relacionamento da organização com seu 
ambiente interno e externo
Aumenta a delegação
Promove o engajamento dos funcionários Reduz custos operacionais
Facilita a criação de diferenciais e competências 
visando à melhoria de performance
Possibilita uma visão clara das oportunidades de 
aumento de receitas e lucratividade
Fonte: adaptado de Vieira (2012, p. 93-94).
A utilização de um conjunto de informações com alto nível de qua-
lidade e a elaboração de um planejamento estratégico consistente po-
tencializam o aumento das receitas das empresas e promovem a redu-
ção de custos e, consequentemente, o aumento da lucratividade.
3.3 O uso da informação como diferencial estratégico
Segundo Pires e Carpinetti (2000), a competitividade faz parte do co-
tidiano da sociedade atual, principalmente entre as organizações. Por 
estarem inseridas em um ambiente competitivo, as empresas precisam 
ter estratégias que as diferenciem das demais. A diferenciação é um fa-
tor essencial ao desenvolvimento de produtos e à prestação de serviços 
e é uma condição fundamental para qualquer estratégia competitiva.
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Sobre competitividade, Schuelter e Coelho (2010) afirmam que di-
versos fatores podem afetar os resultados dos trabalhos realizados 
nos processos organizacionais, sendo que, dentre eles, merece des-
taque a informação, que tem sido fator essencial em todas as orga-
nizações e representa um grande diferencial na busca por vantagem 
competitiva em qualquer ramo de atividade. 
De acordo com Brito e Vasconcelos (2004), a vantagem competiti-
va se orienta pela busca da lucratividade crescente e por isso as em-
presas procuram antecipar-se na percepção de tendências de merca-
do à frente dos concorrentes.
Lourenço, Villela e Freitas (2010) salientam que a maior vantagem 
que uma empresa pode possuir é a informação, pois este é um recur-
so supremo que possibilita a geração de tantos outros novos conheci-
mentos que podem ser somados ao processo produtivo, constituindo, 
assim, uma vantagem competitiva.
Fidelis e Cândido (2006) enfatizam que o uso da informação como 
diferencial estratégico competitivo nas organizações requer um conhe-
cimento para coletar, trabalhar, interpretar e gerir essa ferramenta. O 
desenvolvimento e o controle total dessas habilidades são necessários 
para que as empresas alcancem uma melhor posição no mercado em 
relação aos concorrentes. 
Caso a empresa não utilize a informação como estratégia competi-
tiva, ela será facilmente derrotada pela concorrência. É importante des-
tacar que mesmo elevados investimentos em tecnologia da informação 
não são garantia de sucesso, pois é preciso alta capacidade diante dos 
concorrentes, não apenas investimentos. A vantagem competitiva só 
será obtida pela empresa que souber conciliar informação com o seu 
uso inteligente.
Nesse sentido, “o gerenciamento da informação é um conjunto es-
truturado de ações que incluem o modo como as empresas obtêm, 
distribuem e usam a informação e o conhecimento” (DAVENPORT, 
1998, p. 173).
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.NA PRÁTICA 
Apesar de a concorrência com a China ter feito diversas empresas do 
setor têxtil fecharem as portas, outras, como o grupo Marisol, vêm ga-
nhando força. A companhia, que inicialmente mantinha em seu portfó-
lio marcas para jovens e adultos, abriu mão desses nichos para focar 
exclusivamente no mercado infantil. A empresa também decidiu mu-
dar sua unidade de produção fabril de Santa Catarina para o Ceará, em 
2013. Todas as decisões estratégicas foram tomadas após uma revi-
são feita por uma consultoria externa. Atualmente, a empresa produz 
18 milhões de peças de roupas e 3 milhões de pares de calçados por 
ano e aposta em estratégias de crescimento (OLIVEIRA, 2016). 
Em sua apresentação na Fiesc, o presidente da Marisol, Giuliano Do-
nini, expôs a estratégia de desenvolvimento de marca adotada pela 
empresa. Ele relatou o case da marca Lilica Ripilica, que se tornou Top 
Of Mind Nacional, sendo reconhecida por 102 milhões de brasileiros, o 
correspondente a 65% da população do país.
Segundo o empresário, uma das ações foi a criação de uma persona-
gem em uma série animada, exposta em um canal infantil de TV a cabo 
e em redes sociais.
A série já foi vista por 1,6 milhão de pessoas apenas nas plataformas 
digitais e é líder nos segmentos de meninas, meninos e mães de 25 a 49 
anos. O sucesso permitiu o licenciamento da marca, com uma parceria 
com a também catarinense Condor, que utilizou a personagem em uma 
linha de produtos para higiene dental.
 
Como podemos perceber, este case demonstra ações contundentes 
tomadas pela empresa modificando seu portfólio de produtos e reorga-
nizando sua linha de produção. Essas ações foram decididas com base 
em um levantamento de informações realizado por uma consultoria in-
dependente e é um exemplo prático da utilização de informações para 
a estruturação de um planejamento estratégico consistente. 
Considerações finais
A informação é uma ferramenta estratégica essencial às organiza-
ções e ao processo de tomada de decisão. 
29O desenvolvimento estratégico dos SIG
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 Editora Senac São Paulo.O uso adequado e eficiente da informação proporciona a sustenta-
bilidade da empresa e se torna um forte diferencial organizacional, pois 
a informação possibilita o conhecimento da estrutura da organização, 
do negócio e do ambiente no qual o tomador de decisão está inserido. A 
gestão da informação eficaz será também uma facilitadora à obtenção, 
à distribuição e à utilização da informação.
Para o nível executivo, a percepção é a de que as informações ne-
cessárias para a tomada de decisão estão disponíveis em sistemas in-
formatizados. Por esse motivo, é fundamental que os gestores tenham 
como ponto de atenção a adoção da tecnologia como aliada para prover 
acuracidade, agilidade e qualidade adequadas para o fluxo de informa-
ções necessárias para o processo de tomada de decisão na empresa. 
Por fim, mas não menos importante, o uso eficaz da informação está 
baseado na existência de um plano estratégico que contenha missão, 
objetivos, metas, planos de ação e posterior acompanhamento durante 
sua execução.
Referências
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do desempenho, suas causas e o conceito de vantagem competitiva: proposta 
de uma métrica. Revista de Administração Contemporânea, v. 8, n. spe, p. 107-
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Pesquisas em Administração, v. 10, n. 1, p. 27-39, 2003.
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FIDELIS, Joubert Roberto Ferreira; CÂNDIDO, Cristiane Missias. A adminis-
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30 Sistemas de informação gerencial Ma
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.LOURENÇO, Silvia Cecília Campos; VILLELA, Lamounier Erthal; FREITAS, Jorge 
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Capítulo 3
Classificação e 
características 
dos sistemas de 
informação
Dentro de uma empresa podemos encontrar diferentes tipos de sis-
temas de informação, cada um deles com objetivos, ferramentas e pú-
blicos bem definidos. Neste capítulo, aprofundaremos nossos estudos 
sobre os sistemas de informação gerencial, que também são conheci-
dos como sistemas de apoio à decisão. 
O sistema de informação gerencial – do inglês, management infor-
mation system (MIS) – tem como principal objetivo suportar a tomada 
de decisão de modo que ela seja a mais assertiva possível, trazendo, 
como consequência, maior competividade, diminuindo os erros, princi-
palmente os acidentes, e motivando os funcionários. 
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.Ao longo deste capítulo, esperamos que você reflita sobre as van-
tagens para as empresas de um sistema de informação gerencial bem 
implementado. Apresentaremos também quais são as opções disponí-
veis no mercado.
1 Sistemas de informação
Para nos ajudar a situar onde os sistemas de informação gerencial 
são enquadrados, vamos revisar alguns conceitos apresentados no 
capítulo 1. 
Os sistemas de informação se classificam de acordo com a área 
funcional e com o nível organizacional a que se destinam. No quadro 1, 
estão descritas as características dos principais sistemas de processa-
mento de informação, segundo Laudon e Laudon (2004):
Quadro 1 – Características dos principais sistemas de informação
TIPO DE 
SISTEMA
INFORMAÇÕES 
DE ENTRADA PROCESSAMENTO
INFORMAÇÕES 
DE SAÍDA USUÁRIOS
SAE
Dados agregados, 
externos e 
internos
Gráficos, simulações, 
interatividade
Projeções, 
resultados 
de consultas, 
tendências
Gerentes 
seniores, 
executivos
SAD
Indicado para 
baixo volume de 
dados ou banco 
de dados maciços 
já otimizados para 
análise; modelos 
analíticos e 
ferramentas 
típicas de análise 
de dados
Interatividade, 
simulações, análise
Relatórios 
específicos, 
análises de 
decisão e 
consultas
Profissionais 
especialistas, 
assessores da 
gerência
(cont.)
33Classificação e características dos sistemas de informação
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TIPO DE 
SISTEMA
INFORMAÇÕES 
DE ENTRADA PROCESSAMENTO
INFORMAÇÕES 
DE SAÍDA USUÁRIOS
SIG
Sumário das 
transações, 
alto volume de 
dados, versões 
simplificadas
Relatórios de rotina, 
modelos simples, 
análise de baixo nível
Relatórios 
sumarizados e 
exceções
Gerentes médios
STC
Especificações de 
projeto, base de 
conhecimentos
Modelagens, 
simulações
Modelos, gráficos
Profissionais 
especialistas, 
pessoal técnico
Automação de 
escritório
Documentos, 
cronogramas
Gerenciamento 
de documentos, 
programação, 
comunicação
Documentos, 
cronogramas, 
correspondência
Funcionários de 
escritório
SPT
Operaçõestransacionais, 
eventos
Classificação, 
listagem, junção, 
atualização
Relatórios 
detalhados, listas, 
resumos
Operadores, 
supervisores
Fonte: adaptado de Laudon e Laudon (2004, p. 42).
Conforme a descrição do quadro, verifica-se que um sistema de in-
formação gerencial atenderá o gerente médio, que está entre a linha 
executiva e o operacional da empresa.
Os sistemas de informação podem ainda ser classificados de acor-
do com a área funcional, por exemplo: sistema de informação financei-
ra e contábil; sistema de informação industrial; sistema de informação 
de marketing; sistema de recursos humanos.
Portanto, dentro de cada área, é possível ter diferentes sistemas de 
informação de acordo com o nível organizacional. Isso significa que 
cada área pode ter o seu próprio sistema de informação gerencial, 
conforme descrevem Laudon e Laudon (2004):
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. • Sistemas de informações gerenciais financeiras e contábeis: 
ajudam os gerentes a supervisionar e controlar os recursos fi-
nanceiros da empresa.
 • Sistemas de informações gerenciais industriais: analisam e mo-
nitoram custos e recursos de fabricação e produção. 
 • Sistemas de informações gerenciais de marketing: dão suporte 
à pesquisa de mercado, a campanhas de propaganda e à deter-
minação de preços. 
 • Sistemas de informações gerenciais de recursos humanos: au-
xiliam a monitorar e analisar o recrutamento, a alocação e a re-
muneração dos funcionários. 
Quanto aos tipos de sistemas de informação gerencial (SIG), pode-
mos destacar dois deles, que se baseiam em diferentes tipos de tecno-
logia: sistemas especialistas e sistemas integrados.
1.1 Sistemas especialistas
Os sistemas especialistas compõem um ramo da inteligência 
artificial que busca simular o conhecimento humano. De modo inte-
rativo, eles servem de apoio para a tomada de decisão, fazendo e res-
pondendo questionamentos, dando recomendações, até que juntos 
(usuário e máquina) consigam chegar à análise final de uma determi-
nada situação. Trataremos de outros ramos da inteligência artificial 
no capítulo 12.
Para entendermos melhor, pensemos em uma situação práti-
ca: imagine que em uma indústria há um problema na área de ma-
nutenção que precisa de uma ação rápida antes que um grave aci-
dente ocorra. Usando um sistema especialista na área em questão, 
alguém poderia tomar uma decisão sem precisar da intervenção do 
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especialista responsável pela área, que pode, por algum motivo, não 
estar disponível naquele momento. Dessa maneira, seria minimizado 
o tempo para a solução do problema, já que qualquer pessoa poderia, 
com a ajuda do sistema, decidir o que fazer. 
Outra área em que os sistemas especialistas estão ganhando força 
é na venda de apólices de seguros. Considere como exemplo a venda 
de um seguro para veículos: o corretor de seguros, por meio de pergun-
tas simples, como idade do motorista, CEP da residência, número de 
filhos, quanto o carro roda por dia, etc., poderá gerar uma apólice que 
não precisará da aprovação de um superior para ser emitida. Aliás, o 
próprio cliente já poderá ter uma ideia do que estará contemplado na 
cobertura de seu seguro e que valores deverá pagar respondendo es-
sas perguntas pela internet. Assim, os sistemas especialistas agilizam 
a emissão das propostas, diminuem a possibilidade de erros e aumen-
tam a lucratividade com um número menor de pessoas envolvidas para 
fazer a emissão de uma apólice.
Saindo do mundo empresarial, podemos pensar também na me-
dicina, que talvez tenha sido até hoje a área que mais se beneficiou 
dos sistemas especialistas, principalmente em localidades remotas 
e carentes onde um médico especialista pode não estar disponível. 
Um profissional da saúde, não necessariamente um médico, diante 
das inúmeras possibilidades de diagnóstico para doenças com os 
mesmos sintomas, poderia se apoiar em um sistema especialista 
para direcionar suas perguntas ao paciente e, dessa maneira, redu-
zir o leque de opções para um diagnóstico e também para os possí- 
veis tratamentos.
Mas qual é a estrutura de um sistema especialista? Basicamente, 
ela apresenta uma interface com o usuário, um motor de inferência e se 
relaciona com uma base de dados, conforme apresentado na figura 1. 
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.Figura 1 – Estrutura de um sistema especialista
Motor de 
inferência
Banco de
dados
Dessa maneira, em um sistema especialista, temos três possíveis 
personagens, de acordo com Laudon e Laudon (2004): 
 • o usuário final, que irá interagir com a máquina;
 • o especialista do assunto, que será responsável pela alimentação 
do banco de dados com o seu conhecimento;
 • o engenheiro de conhecimento, que é um especialista em siste-
mas com talento especial para extrair informações e perícia de 
outros profissionais e convertê-lo, como foi descrito pelo perito, 
em uma série de regras ou estruturas.
A interface com o usuário deve ser a mais parecida possível com a 
linguagem natural para que a interação entre máquina e ser humano 
seja eficiente.
Todo sistema especialista é baseado em regras do tipo SE à ENTÃO 
(“se acontecer isso, então faça aquilo”). O que diferencia um sistema 
especialista de um sistema tradicional é a quantidade de regras com 
as quais cada um deve lidar. Enquanto um sistema tradicional trabalha 
com algumas poucas dezenas de regras, um sistema especialista pode 
ter facilmente milhares de regras. Além disso, no caso dos sistemas 
especialistas, as regras tendem a ser interconectadas e incorporadas 
em grau muito maior, como demonstrado na figura 2.
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Figura 2 – Exemplo de regras em um sistema especialista
A B
C D
A -> B Se renda > 150.000 reais 
por ano, perguntar sobre 
pagamentos da casa, senão SAÍDA
Se pagamento da casa < 5% da 
renda ao longo de 10 anos, perguntar 
sobre prestação, senão SAÍDA
Se pagamento da prestação é inferior 
a 30% da renda mensal, conceder 
crédito, senão SAÍDA
I
Crédito de até 
100.000 reais 
Se D perguntar sobre trabalho
Se anos de trabalho >= a 10 anos, 
conceder linha de crédito de até 
300.000 reais, senão executar G 
B C
E F
Se outras dívidas menores que 5%
da renda ao longo de 10 anos,
executar F, senão executar I
H F
Conceder linha
de crédito
D
Crédito de até 
300.000 reais 
FD E
Se anos de trabalho <10, 
perguntar sobre outras dívidas
G H
Fonte: adaptado de Laudon e Laudon (2011, p. 379).
No entanto, os sistemas especialistas não são adequados para 
resolver qualquer tipo de problema. Eles se enquadram bem em con-
textos em que o conhecimento é bem delimitado, ou seja, onde todasas possíveis variáveis de uma situação são conhecidas e as soluções 
são sempre as mesmas para um dado conjunto de informações que 
foi inserido. Se as regras mudam constantemente, o esforço e o custo 
para a criação de um sistema especialista não valerão a pena. Um 
exemplo disso seria um assistente para a configuração de máquinas 
que a cada modelo lançado tenha as variáveis de configuração altera-
das drasticamente.
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.Outro ponto que impossibilita o uso de um sistema especialista é 
quando o conhecimento não pode ser representado na forma de regras 
do tipo SE à ENTÃO. Um exemplo clássico dessa condição seria o co-
nhecimento contido em uma enciclopédia.
PARA PENSAR 
Você acredita que um sistema especialista pode eliminar completa-
mente a necessidade do especialista real?
 
1.2 Sistemas integrados
Toda empresa, por menor que seja, atualmente faz uso de tecno-
logia para controlar suas principais atividades. As áreas que mais as 
utilizam são as de finanças, recursos humanos, marketing e produção 
(industrial). Dependendo do nicho de mercado, as empresas menores 
talvez tenham outras áreas para controlar (por exemplo, distribuição) 
e talvez não tenham nenhuma das citadas (por exemplo, produção). 
Ao passo que uma empresa cresce, é comum que seus sistemas se 
tornem mais complexos. No entanto, também é comum que os siste-
mas cresçam de maneira não planejada e isoladamente um dos outros. 
A consequência disso é que dificilmente o trabalho será coeso, o que 
prejudica o cumprimento das metas estabelecidas pela empresa. 
Para entendermos melhor, imagine a seguinte situação: uma em-
presa realizou uma grande venda, mas o sistema financeiro não foi 
alertado de que uma alta comissão deveria ter sido paga ao vendedor, 
tampouco o sistema de recursos humanos soube que essa comissão 
deveria ter sido incluída na folha de pagamento. Como evitar uma situ-
ação como essa? Fazer entradas manuais em cada um dos sistemas? 
Os resultados desse cenário são perda de competividade, desperdício 
de recursos e ocorrência de erros.
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Para eliminar esses problemas, as empresas começaram a buscar 
o desenvolvimento de sistemas integrados. No entanto, geralmente 
esses sistemas estão escritos em linguagens diferentes e se relacio-
nam com bancos de dados diferentes, o que dificulta a integração. Essa 
dificuldade motivou as organizações a procurar pacotes de softwares 
comercializados no mercado. 
Podemos ter diferentes tipos de sistemas integrados de acordo com 
o foco de cada um deles, vejamos como Caiçara Jr. (2006) os descreve:
 • ERP (do inglês, enterprise resource planning ou planejamento de 
recursos empresariais): 
[…] é um sistema integrado de gestão adquirido na forma de pa-
cotes comerciais de softwares que permitem a integração entre 
dados dos sistemas de informação transacional e dos processos 
de negócios de uma organização. (CAIÇARA JR., 2006, p. 82)
 • CRM (do inglês, customer relationship management ou gerencia-
mento do relacionamento com o cliente): 
Segundo o Gartner Group, que é uma consultoria americana es-
pecializada em pesquisa sobre as tendências da utilização da 
tecnologia de informação, CRM pode ser definido como uma es-
tratégia de negócio voltada ao entendimento e à antecipação das 
necessidades dos clientes atuais e potenciais de uma empresa. 
(GARTNER GROUP apud CAIÇARA JR., 2006, p. 162)
 • SCM (do inglês, supply chain management ou gerenciamento 
da cadeia de suprimentos): “a principal aplicação de um sistema 
SCM consiste em planejar, fornecer, fabricar e entregar produtos 
de modo econômico e integrado” (CAIÇARA JR., 2006, p. 167).
 • BI (do inglês, business intelligence ou inteligência nos negócios): 
“no BI, a ideia é que o tomador de decisão tenha em mãos, no 
momento que desejar, todas as informações relevantes para su-
portar o processo de decisão” (CAIÇARA JR., 2006, p. 169). Mas 
os outros sistemas também não buscam a mesma coisa que o 
BI? A resposta é sim, mas o BI é mais sofisticado e consegue 
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.transformar o volume de dados de todas as aplicações (por exem-
plo, planilhas eletrônicas ou caixas de e-mails, que nem sempre 
estão disponíveis para os demais sistemas) em informações de 
qualidade para a tomada da decisão estratégica em tempo hábil. 
É importante mencionar que nem sempre a implementação de um 
sistema do mercado alcança o sucesso esperado na empresa, pois isso 
depende de uma série de fatores, como treinamento, aceitação da nova 
cultura por parte dos funcionários e adaptação das rotinas da empresa 
aos módulos da solução de mercado adquirida, uma vez que a flexibili-
dade desses pacotes costuma ser mínima.
Ainda assim, buscar a integração dos sistemas é uma necessidade 
real e por isso aprofundaremos os estudos sobre os sistemas mencio-
nados aqui nos próximos capítulos.
Considerações finais
Neste capítulo, aprendemos sobre os tipos de sistemas de informa-
ção, como eles podem ser classificados e os benefícios que podem tra-
zer para as empresas que os adotam. 
Em especial, abordamos os sistemas de informações gerenciais 
que visam ao apoio à tomada de decisão dos níveis gerenciais dos 
diversos departamentos das empresas, entre eles, os sistemas espe-
cialistas, que são um ramo da inteligência artificial, e os sistemas inte-
grados como módulos de softwares prontos, disponíveis no mercado.
Referências 
CAIÇARA JR., Cícero. Sistemas integrados de gestão ERP: uma abordagem 
gerencial. 20. ed. Curitiba: IBPEX, 2006.
LAUDON, Kenneth C.; LAUDON, Jane P. Sistemas de informação gerenciais. 
5. ed. São Paulo: Pearson Prentice Hall, 2004.
LAUDON, Kenneth C.; LAUDON, Jane P. Sistemas de informação gerenciais. 
9. ed. São Paulo: Pearson Prentice Hall, 2011.
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aterial para uso exclusivo de aluno m
atriculado em
 curso de Educação a Distância da Rede Senac EAD, da disciplina correspondente. Proibida a reprodução e o com
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ento digital, sob as penas da Lei. ©
 Editora Senac São Paulo.
Capítulo 4
ERP – conceitos
Até agora, apresentamos os conceitos gerais sobre os sistemas de 
informação gerencial, partindo do menor elemento, que é o dado, e en-
tendendo como as empresas evoluíram e sentiram a necessidade de 
criar sistemas, primeiro manuais e depois informatizados, para poder 
gerenciar seus negócios, principalmente seus departamentos internos, 
como o financeiro, de recursos humanos, de marketing, entre outros.
Também já introduzimos o que seriam os diferentes sistemas inte-
grados e os benefícios que cada um traz, facilitando a administração, a 
tomada de decisão e, por consequência, a competitividade. 
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.A partir deste capítulo, daremos mais detalhes sobre cada sistema 
integrado. Começaremos pelo ERP, mas, antes, contaremos um pouco 
de história.
1 A história e o desenvolvimento dos 
sistemas integrados de gestão
Antes de 1960, os sistemas eram baseados em mainframes, gran-
des computadores com alto poder de processamento para a época, 
mas totalmente centralizados, ou seja, as aplicações normalmente não 
dialogavam entre si.
O início dos anos 1970 foi marcado pelos MRP (material require-
ment planning). Eles foram os predecessores dos ERP, porque já eram 
um conjunto de sistemas, conhecidos como pacotes, que conversavam 
entre si e possibilitavam o planejamento e a administração dos mais 
diversos processos na área de produção. Os MRP evoluíram para os 
MRP II (material resource planning), agora já abrangendo os recursos 
de manufatura (CAIÇARA JR., 2006).
Resumidamente, podemos dizer que a diferença entre o MRP I e o 
MRP II está na descrição do processo de como um produto será feito. 
Como descrevem as siglas, no MRP (R = requirement), a preocupação é 
com o planejamento do material necessário para a produção, enquanto 
no MRP II (R = resource), planeja-se também todos os recursos que 
afetam a produção do produto, envolvendo também as áreas de finan-
ças e vendas, além de engenharia, pessoal e compras. 
Em 1972, na Alemanha, é fundada a empresa Systemanalyse und 
Programmentwicklung (SAP), cujo nome pode ser traduzido literalmen-
te como “sistemas, aplicações e produtos para processamento de da-
dos” (CAIÇARA JR., 2006, p. 84).
A SAP, desde a sua fundação, buscou o desenvolvimento de produ-
tos que fossem capazes de integrar as diversas aplicações dentro de 
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uma empresa e saiu na frente com o lançamento do sistema R/2. Pode- 
-se dizer que este foi o primeiro ERP lançado no mercado.
IMPORTANTE 
O ERP não substituiu os sistemas MRP. Ele passou a agregar vários 
outros sistemas de uma empresa, inclusive o MRP, que já integrava o 
processo de manufatura.
 
A evolução do sistema R/2 foi o sistema R/3, que já trabalhava com 
uma arquitetura cliente/servidor, ou seja, descentralizada, ao contrário 
dos primeiros mainframes. Isso aconteceu em meados da década de 
1990. Para entendermos melhor e já começarmos a compreender qual é 
o principal benefício de um sistema ERP, na arquitetura cliente/servidor, 
o banco de dados (que reside no servidor) é comum a todas as aplica-
ções (clientes) e todos enxergam e acessam as mesmas informações.
A figura 1 ilustra os principais argumentos de venda da SAP para o 
sistema R/3.
Figura 1 – Principais características do sistema R/3 da SAP 
Negócios para 
empresas em redes
Arquitetura 
cliente/servidor
Integração 
em tempo real
Mais de mil processos 
de negócios predefinidos para
 todas as áreas funcionais
R/3
Portabilidade 
e segurança
Modular 
e flexível
Compatível com o 
ano 2000 e o euro
Fonte: adaptado de Caiçara Jr. (2006, p. 85).
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.O que aconteceu nesse momento foi uma junção de oportunida-
des: ao mesmo tempo que o mercado buscava uma maneira de in-
tegrar os sistemas de maneira confiável, o mundo passou a viver o 
“drama” do bug do milênio, e era preciso encontrar uma solução para 
esse problema.
PARA SABER MAIS 
O bug do milênio foi uma situação que ocorreu porque muitas aplica-
ções, por economia de espaço em memória, que era um recurso caro 
nos primeiros sistemas, não previram datas com ano posterior ao ano 
2000. Assim, datas no formato dd/mm/aa precisaram ser reescritas e 
os dados convertidos para o formato dd/mm/aaaa ou corria-se o ris-
co de uma pane em determinadas situações. Por exemplo, uma data 
dd/mm/00 poderia significar um grande erro no processamento. Foram 
milhares e milhares de linhas de código que precisaram ser corrigidas 
no mundo inteiro. Esse trabalho foi feito por todas as empresas que 
tiveram algum tipo de sistema ao longo dos anos 1990.
 
Ora, se já era preciso mexer no legado de aplicações, por que não 
iniciar a reestruturação correta de todo o ambiente? Assim, em alguns 
casos, os sistemas antigos foram deixados de lado e as empresas co-
meçaram, no início dos anos 1990, a buscar no mercado os pacotes de 
software ERP e a integrar de maneira adequada os sistemas por meio 
da nova tecnologia. 
2 Características gerais dos sistemas ERP
Antes de falarmos sobre sistemas ERP, que são aplicações comer-
ciais, vamos relembrar alguns itens que as empresas buscam alcançar 
com a implantação de um sistema integrado.
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Para Caiçara Jr. (2006, p. 81):
[…] muitos benefícios tangíveis e intangíveis são advindos da inte-
gração de sistemas, dentre eles:
a. Benefícios tangíveis:
• redução de pessoal (ou realocação em funções mais 
apropriadas ao negócio);
• aumento de produtividade;
• aumento das receitas/lucros;
• entregas pontuais.
b. Benefícios intangíveis:
• aprimoramento de processos;
• padronização de processos;
• satisfação de clientes;
• flexibilidade e agilidade.
Agora sim, falando do ERP, “ele se destacou por suportar as ativida-
des de backoffice que são as atividades de controle interno, vitais para 
o funcionamento da empresa” (CAIÇARA JR., 2006, p. 86). Exemplos 
disso são as atividades típicas dos sistemas financeiro, de recursos 
humanos, de vendas e de produção.
A figura 2 apresenta o funcionamento de um sistema ERP.
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.Figura 2 – Sistema ERP
Banco de dados
centralizados
Funções de pedidos
Previsões de venda
Pedidos de devolução
Alterações de preço
Dinheiro em caixa
Contas a receber
Crédito ao cliente
Receita
Horas trabalhadas
Custo do trabalho
Requisitos de cada cargo
Matérias-primas
Programações de produção
Datas de expedição
Capacidade de produção
Compras
Manufatura
e produção
Recursos 
humanos
Vendas e 
marketing
Finanças e 
contabilidade
Fonte: adaptado de Laudon e Laudon (2014, p. 296).
Muitas das características de um sistema ERP também podem ser 
encontradas em um sistema integrado que foi desenvolvido pela própria 
equipe de TI da empresa. No entanto, para ser considerado um ERP, por 
definição, o sistema deve ser um software comercial adquirido pronto 
no mercado. Além dessa, outras características definem um ERP, como:
 • Banco de dados único: como os dados serão compartilhados por 
todos na empresa, a única maneira de garantir sua qualidade é 
não alocando a mesma informação em lugares diferentes. Essa é 
a característica principal que define um ERP.
 • Estrutura modular: para um ERP, cada departamento da empresa 
é visto como um módulo.