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Gestão do Conhecimento
“O conhecimento em si mesmo não tem nenhum valor. 
É o uso do conhecimento que o torna valioso”.
Les Giblin
Escritor americano
Professora: M.Sc. Patrícia Lima Quintão
• Gestão integrada de conhecimento.
• Trabalhadores de conhecimento.
Exemplos de Tipos de Sistemas de Gestão 
de Conhecimento
• Tente avaliar se a empresa em que você atua faz uma boa gestão de conhecimento e possíveis 
formas de melhorar ainda mais esse processo tão importante.
Reflexão Final
Questões para Análise
Q. Acerca de conceitos de tecnologia da informação, julgue os itens que se seguem. Do ponto de vista
da tecnologia da informação, os termos dado, informação e conhecimento são sinônimos.
Errado.
Q. Dados são elementos brutos, sem significado, desvinculados da realidade.
Certo.
Q. Informação é um conjunto de dados contextualizados que visam fornecer uma solução para
determinada situação de decisão.
Certo.
Q. Os Sistemas de Informação (SI) são construídos com Dados, Informação, Conhecimento e
Inteligência. Sobre o tema, considere:
I. Informação é coletada nos ambientes interno e externo e representa, por exemplo: fatos, textos,
gráficos.
II. A inteligência é realizada por meio de síntese, baseada em experiência e intuição, sendo uma
habilidade humana.
III. Conhecimento demanda análise e avaliação sobre a confiabilidade, relevância e importância de
dados e informações para a construção de um quadro de situação.
Está correto o que consta APENAS em:
A)I e III. B)II. C)II e III. D)I. E)III.
Letra C.
Q. Na busca de construir uma Gestão do Conhecimento, uma empresa pratica
Brainstorming aberto para resolver problemas de elevada complexidade. Segundo
Nonaka e Takeuchi (1997, p. 69), essa prática é um exemplo de
a) conceituação, que converte o conhecimento explícito em conhecimento tácito.
b) internalização, que converte o conhecimento explícito em conhecimento tácito.
c) externalização, que converte o conhecimento explícito em conhecimento
explícito.
d) socialização, pois converte conhecimento tácito em conhecimento tácito.
e) combinação, que é um processo de sistematização de conceitos em um sistema
de conhecimento.
Letra D.
BATISTA, F. F. et al. Gestão do conhecimento na administração pública. 2005. 
BRAQUEHAIS, A. et al. O papel da cultura organizacional na gestão do conhecimento revisão de literatura de 
2009 a 2015. Perspectivas em Gestão & Conhecimento, v. 7, p. 80–93, 2017. 
BRAQUEHAIS, A. Gestão da Informação e do Conhecimento: O essencial para alunos de graduação.2020. Edição 
do Kindle. 
BRAQUEHAIS, A.; GARCIA, S. A. Análise do Grau de Institucionalização das Comunidades de Prática em uma 
Empresa Pública Federal Brasileira. Anais do KM Brasil 2016. Anais... In: 13O CONGRESSO BRASILEIRO DE GESTÃO 
DO CONHECIMENTO. São Paulo: 2017Disponível em: <http://www.kmbrasil.org/uploads/6/5/7/6/65766379/_3_-
_braquehais_.pdf>. Acesso em: 15 jun. 2017 
DAVENPORT, T. H.; PRUSAK, L. Working knowledge: How organizations manage what they know. Boston: 
Harvard Business Press, 1998. 
DALMARCO, D. Gestão da informação e inteligência de mercado (Série Universitária). Editora Senac São Paulo. 
Edição do Kindle. 
Referências
HEISIG, P. Harmonisation of knowledge management - comparing 160 KM frameworks around the globe. 
Journal of knowledge management, v. 13, n. 4, p. 4–31, 2009.
HITT, M. A.; IRELAND, R. D.; HOSKISSON, R. E. Strategic Management: Competitiveness and Globalization.
Boston, USA: Cengage Learning, 2016. 
NONAKA, I.; TAKEUCHI, H. Criação de conhecimento na empresa. Rio de Janeiro: Campus, 1997. REZENDE, D. A.; 
ABREU, A. F. DE. Tecnologia da informação aplicada a sistemas de informação empresariais. 9a ed. São Paulo: 
Atlas, 2013. v. 3.
QUINTÃO, P. L. Notas de aula – Tecnologia da Informação. 2021.
REZENDE, D. A.; ABREU, A. F. DE. Tecnologia da informação aplicada a sistemas de informação empresariais. 3a 
ed. São Paulo: Atlas, 2003. v. 3.
TISSEN, R. J.; ANDRIESSEN, D.; DEPREZ, F. L. The Knowledge Dividend: Creating High-performance Companies
Through Value-based Knowledge Management. [s.l.] Financial Times/Prentice Hall, 2000.
Referências
Dúvidas?
Introdução à Gestão da Informação
Professora: M.Sc. Patrícia Lima Quintão
O Que é Sistema?
• Um conjunto de partes interagentes e interdependentes que conjuntamente forma um todo unitário com 
determinados objetivos e efetuam determinadas funções.
• Um conjunto estruturado ou ordenado de partes ou elementos que se mantêm em interação, na busca de um 
ou vários objetivos, sendo caracterizado pela influência que cada componente exerce sobre os demais e pela 
união de todos.
• Exemplos: Sistema físico do sol e seus planetas, o sistema biológico
do corpo humano, o sistema tecnológico de uma refinaria de petróleo
e o sistema socioeconômico de uma empresa.
• A abordagem sistêmica faz parte das Teorias Gerais desde 1960, tornando-se integrante dela. 
Segundo Chiavenato:
(...) O aspecto mais importante do conceito de sistema é a ideia de um conjunto de elementos
interligados para formar um todo. O todo apresenta propriedades e características próprias que não
são encontradas em nenhum dos elementos isolados. É o que chamamos emergente sistêmico: uma 
propriedade ou característica que existe no sistema como um todo e não existe em seus elementos em 
particular.
• O TODO é maior do que a soma das PARTES.
O Que é Sistema?
Abordagem Sistêmica
Fonte: Braquehais (2020)
Introdução à Gestão da Informação
Professora: M.Sc. Patrícia Lima Quintão
Abordagem Sistêmica
• Objetivo do sistema.
• Ambiente do sistema.
• Recursos do sistema.
• Pessoas.
• Função do sistema.
• Procedimentos do sistema.
• Gestão do sistema.
Sistema no Contexto Organizacional
Sistemas Abertos x Fechados
• Os sistemas existem dentro dos sistemas.
• Os sistemas são abertos.
• As funções de um sistema dependem de sua estrutura.
Premissas Básicas
Entropia: é um processo de desorganização natural das coisas. 
A organização precisa ter um excesso de energia para poder combater o processo de entropia.
A entropia interna trata do grau de desordem ou do desequilíbrio de um sistema e costuma
ocorrer em sistemas fechados, pois eles não interagem com ambientes externos.
Um sistema com entropia interna não funciona corretamente, pois quanto maior a entropia
interna, maior o desequilíbrio e pior seu funcionamento.
Entropia
Homeostase ou estado firme: a capacidade do sistema em voltar à sua situação de normalidade quando ocorre 
uma ação imprópria.
A organização precisa manter um estado firme ou de equilíbrio em seu funcionamento
(praticamente constante)!
Trata do grau de ordem ou do equilíbrio de um sistema e costuma ocorrer em sistemas abertos, isto é, aqueles 
que interagem com o ambiente externo.
Homeostase
Questões para Análise
Q. Julgue o item a seguir.
Segundo a abordagem sistêmica da administração, as organizações funcionam de forma
estanque e isolada.
Errado.
Q. Com base na teoria geral de sistemas (TGS), julgue o próximo item.
Segundo os conceitos da TGS, o resultado de um sistema é igual ao somatório dos resultados de seus 
componentes, caso funcionem de forma independente.
Errado.
Q. Um sistema com entropia interna não funciona corretamente.
Certo.
Q. De acordo com a TGS, heterostase é a capacidade do sistema em voltar à sua situação de normalidade 
quando ocorre uma ação imprópria.
Errado.
Q. Acerca das abordagens clássica e sistêmica da administração, julgue o item a seguir.
De acordo com a abordagem sistêmica da administração, as organizações, quando vistas
como sistemas abertos, podem se adaptar ao ambiente em que estão inseridas, bem como
influenciar fortemente a natureza desse ambiente.
Certo.
Q. Como base teórica da denominada abordagem administrativa da gestão por processos, a teoria
geral dos sistemas se caracteriza pela visão de que sistemas orgânicos são sistemas abertos,
que interagem com o meio ambiente por meio do processo de autorregulaçãoregenerativa
dos sistemas.
Certo.
Q. A respeito das principais abordagens da administração, julgue o item a seguir.
De acordo com a lógica da abordagem dos sistemas, haverá sinergia quando o resultado da
interação entre as partes que compõem um sistema for equivalente à soma dessas partes.
Errado.
O Que é Empresa?
Sistema ou um conjunto complexo de atividades, organizadas por processos, realizadas por 
pessoas, utilizando sistemas que manipulam informações para entregarem valor às partes 
interessadas (REZENDE; ABREU, 2013). 
• Satisfazer clientes.
• Desenvolver produtos e serviços.
• Obter lucratividade.
• Empregar pessoas.
• Inovar continuamente.
• Ter responsabilidade social.
• Obter desenvolvimento sustentável.
Objetivos Empresariais
Funções Empresariais
Fonte: Adaptado de
(Rezende;Abreu, 2013) 
apud Braquehais (2020)
Estrutura Organizacional Básica
Fonte: Adaptado de
(Rezende;Abreu, 2013) 
apud Braquehais (2020)
Estrutura Organizacional 
Fonte: Adaptado de
(Rezende;Abreu, 2013) 
apud Braquehais (2020)
Funcionamento Alinhado das Funções de Negócio
Fonte: Braquehais (2020)
Visão Tradicional de Sistemas
Dentro das empresas: há funções, e cada uma tem seus usos para os
sistemas de informação.
Além das fronteiras organizacionais: há clientes e fornecedores.
As funções tendem a trabalhar isoladamente.
Visão Tradicional de Sistemas
Sistemas Integrados
Ecossistema Empresarial
Fonte: Adaptado de
(Rezende; Abreu, 2013) 
apud Braquehais (2020)
Cultura, Filosofia e Políticas no Contexto 
Empresarial
Fonte:
(Rezende; Abreu, 2013) 
apud Braquehais (2020)
Introdução à Gestão da Informação
Professora: M.Sc. Patrícia Lima Quintão
• Obtenção e na utilização de recursos humanos, tecnológicos, 
financeiros, materiais e físicos para aquisição, gerenciamento e 
disponibilização da informação, como insumo útil e estratégico para 
organizações, grupos e seus indivíduos.
O Que é Gestão de Informação?
Três Contextos para a Gestão da Informação
Ciclo de Vida da Gestão da Informação
Ciclo de Vida da Gestão da Informação
Ciclo de Vida da Gestão da Informação
Ciclo de Vida da Gestão da Informação
Ciclo de Vida da Gestão da Informação
ABPMP BRASIL. BPM CBOK: Guia para o Gerenciamento de Processos de Negócio Corpo - Comum de 
Conhecimento. 3a ed. SP: ABPMP, 2015. 
BRAQUEHAIS, A. Gestão da Informação e do Conhecimento: O essencial para alunos de graduação. Edição do 
Kindle. 
CHIAVENATO, I.; SAPIRO, A. Planejamento estratégico. Rio de Janeiro: Elsevier Brasil, 2004. 
FNQ. Desenvolvimento sustentável e o modelo de excelência da gestão. São Paulo: Fundação Nacional da 
Qualidade, 2017. 
MARCHIORI, P. Z. A ciência e a gestão da informação: compatibilidades no espaço profissional. Ciência da 
informação, v. 31, n. 2, 2002. 
QUINTÃO, P. L. Notas de aula – Tecnologia da Informação. 2021.
REZENDE, D. A.; ABREU, A. F. DE. Tecnologia da informação aplicada a sistemas de informação empresariais. 3a 
ed. São Paulo: Atlas, 2003. v. 3
Referências
Dúvidas?
Introdução à Gestão da Informação
Professora: M.Sc. Patrícia Lima Quintão
O Que é Empresa?
Sistema ou um conjunto complexo de atividades, organizadas por processos, realizadas por 
pessoas, utilizando sistemas que manipulam informações para entregarem valor às partes 
interessadas (REZENDE; ABREU, 2013). 
• Satisfazer clientes.
• Desenvolver produtos e serviços.
• Obter lucratividade.
• Empregar pessoas.
• Inovar continuamente.
• Ter responsabilidade social.
• Obter desenvolvimento sustentável.
Objetivos Empresariais
Funções Empresariais
Fonte: Adaptado de
(Rezende;Abreu, 2013) 
apud Braquehais (2020)
Estrutura Organizacional Básica
Fonte: Adaptado de
(Rezende;Abreu, 2013) 
apud Braquehais (2020)
Estrutura Organizacional 
Fonte: Adaptado de
(Rezende;Abreu, 2013) 
apud Braquehais (2020)
Funcionamento Alinhado das Funções de Negócio
Fonte: Braquehais (2020)
Visão Tradicional de Sistemas
Dentro das empresas: há funções, e cada uma tem seus usos para os
sistemas de informação.
Além das fronteiras organizacionais: há clientes e fornecedores.
As funções tendem a trabalhar isoladamente.
Visão Tradicional de Sistemas
Sistemas Integrados
Ecossistema Empresarial
Fonte: Adaptado de
(Rezende; Abreu, 2013) 
apud Braquehais (2020)
Cultura, Filosofia e Políticas no Contexto 
Empresarial
Fonte:
(Rezende; Abreu, 2013) 
apud Braquehais (2020)
Gestão do Conhecimento
“O conhecimento em si mesmo não tem nenhum valor. 
É o uso do conhecimento que o torna valioso”.
Les Giblin
Escritor americano
Professora: M.Sc. Patrícia Lima Quintão
Dados
• São fatos ou observações “crus”.
• Eles, por si só, não fazem sentido nenhum, ficando impossibilitados de se tirar alguma conclusão do que são, 
quais os seus propósitos ou a que pertencem.
• Eles são uma coleção de medidas sobre alguns aspectos dos negócios. 
• Os dados são processados para produzirem informações.
• Ex.:
Figura. Dados. Fonte: Piton (2018)
Dados Estruturados, Semi-Estruturados e 
Não Estruturados
Questões para Análise
Q. Dados não estruturados de um mesmo grupo possuem as mesmas descrições e,
consequentemente, os mesmos atributos.
Errado.
Q. Por padrão, dados não estruturados são organizados em blocos semânticos.
Errado.
Q. A alta heterogeneidade facilita as consultas aos dados não estruturados, desde que estes estejam
ligados por ponteiros.
Errado.
Q. Por padrão, dados não estruturados são organizados em blocos semânticos.
Errado.
Informação
• “Tanto mais dinâmica será uma empresa quanto melhores e mais adequadas forem as informações de que 
os gerentes dispõem para suas tomadas de decisão”.
• Todavia, por melhor que seja a informação, se esta não for comunicada a quem de direito – e no tempo 
certo -, todo o trabalho terá sido pura perda de tempo.
• Mas, o que é genericamente falando, informação?
Informação
• A informação é um dado depois de processado, ou uma contextualização de um dado.
• São dados interpretados, dotados de relevância e propósito.
Figura. Informação. Fonte: Piton (2018)
Informação – Custo x Benefício
• A empresa incorre em certo custo para fornecer uma informação a um gerente.
• Se o benefício e/ou lucro passível de se obter com a decisão se
igualar ou for inferior ao custo incorrido, não haverá por que continuar
a fornecer a referida informação.
• Embora nem sempre seja fácil quantificar o benefício ou dimensionar o 
custo de uma particular tomada de decisão, o bom-senso deverá
prevalecer.
Informação – Relevância ou Significado
• Nem todas as informações apresentam a mesma importância para uma determinada
tomada de decisão.
• Logo, relevância é o grau de importância que uma informação assume diante de uma tomada de decisão.
• O êxito do gerente será tanto maior quanto menos ele errar em suas tomadas de decisões!
Conhecimento é a habilidade de transformar a informação em ações reais.
Setzer (2001), destaca que o conhecimento pode ser considerado 
como “uma abstração interior, pessoal, de algo que foi experimentado, 
vivenciado, por alguém”.
O conhecimento procede da informação assim como esta procede dos dados.
Figura. Dados -> Informação -> Conhecimento. Fonte: Piton (2018)
Conhecimento
Questões para Análise
Q. Julgue o item a seguir: 
Dados são elementos brutos, sem significado, desvinculados da realidade.
Certo.
Q. Julgue o item a seguir: 
Qual a denominação de um conjunto de dados devidamente ordenados e organizados de forma a 
terem significado? 
a) Dado 
b) Processamento 
c) Informação 
d) Memória 
e) Cluster.
Letra C.
Q. Os dados são o elemento base para a produção/obtenção de um dos mais valiosos recursos que a 
organização dispõe, a informação. Esta, no contexto da Sociedade do Conhecimento, é imprescindível 
para a sobrevivência de uma empresa, sobretudo em função das constantes transformações a que se 
sujeita. 
Assim, é CORRETO afirmar que a informação consiste em:a) fatos em sua forma primária. 
b) dados organizados, consolidados ou configurados de maneira significativa, para fornecer uma compreensão 
de um fato real. 
c) conjunto de regras e procedimentos usados para selecionar, organizar e manipular os dados.
d) processo de decisões inter-relacionadas, executadas para atingir um resultado
Letra B.
Gestão do Conhecimento
“O conhecimento em si mesmo não tem nenhum valor. 
É o uso do conhecimento que o torna valioso”.
Les Giblin
Escritor americano
Professora: M.Sc. Patrícia Lima Quintão
A Trilogia Dado, Informação e Conhecimento
Fonte : Braquehais (2020)
A Trilogia Dado, Informação e Conhecimento
Q. O diretor de uma montadora de veículos necessita tomar uma decisão acerca da continuidade ou 
não de um dos produtos vendidos no Brasil. 
Para tanto, solicitou um relatório sobre as vendas de carros da marca do último trimestre de 2018, por 
faixa de preço, região, modelo e cor. Nessa situação, no contexto de análise da informação, o relatório 
representa: 
a) conhecimento. 
b) inteligência. 
c) dados. 
d) informação. 
e) sabedoria.
Letra D.
Pirâmide Informacional
Questões para Análise
Q. Julgue os itens a seguir, acerca de dado, informação, conhecimento e inteligência. O atributo de
inteligência depende mais da qualidade da informação disponível do que da sua quantidade, tendo,
portanto, natureza qualitativa.
Certo.
Q. Os conceitos de dados, informação e conhecimento são de grande importância no contexto de 
sistemas de informação. 
Sobre eles, é correto afirmar que 
a) não são necessários os dados para que se obtenha o conhecimento. 
b) a informação é obtida acrescentando-se significado aos dados. 
c) a informação é obtida a partir do conceito de conhecimento. 
d) o processo de tomada de decisão em um sistema de informação tem por base apenas os dados 
brutos. 
e) os dados consistem do conhecimento analisado sob diferentes pontos de vista.
Letra B.
Podemos imaginar uma hierarquia: dados → informação → 
conhecimento → inteligência (tomada de decisão). 
Q. Julgue o item a seguir, a respeito da teoria da informação e de metadados de arquivos. O 
conhecimento é embasado na inteligência das informações que são coletadas e analisadas para uma 
organização.
Errado.
Gestão do Conhecimento
“O conhecimento em si mesmo não tem nenhum valor. 
É o uso do conhecimento que o torna valioso”.
Les Giblin
Escritor americano
Professora: M.Sc. Patrícia Lima Quintão
Q. Dado, informação e conhecimento são elementos fundamentais para a comunicação e a tomada de 
decisão nas organizações, mas seus significados não são tão evidentes. Eles formam um sistema 
hierárquico de difícil delimitação. O que é um dado para um indivíduo pode ser informação e/ou 
conhecimento para outro. Davenport corrobora esse ponto de vista colocando resistência em fazer 
essa distinção e a considera nitidamente imprecisa. Com isso podemos afirmar que o grande desafio 
dos tomadores de decisão: 
a) é o de minimizar e transformar as interferências individuais em dados e dados em informação, nesse processo 
de transformação do conhecimento; 
b) é o de transformar conhecimento em informação e informação em dados, minimizando as interferências 
individuais nesse processo de transformação; 
c) é o de transformar dados em informação e informação em conhecimento, minimizando as interferências 
individuais nesse processo de transformação; 
d) é o de transformar informação em dados e conhecimento em informação, minimizando as interferências 
individuais nesse processo de transformação; 
e) na transformação da informação e dos dados é interferir o mínimo nesse processo de conhecimento.
Letra C.
Q. Sobre dados, informações e conhecimento, é errado afirmar que: 
a) dados são descrições elementares que são registradas, classificadas e armazenadas, mas não são 
organizadas para carregar significados específicos. 
b) um banco de dados consiste em itens de dados armazenados, organizados para a recuperação. 
c) itens de dados podem ser formados por caracteres, números, sons ou imagens. 
d) informação são dados organizados de modo que tenham significado e valor para quem os receber.
e) conhecimento e informação são sinônimos, pois quem tem informação tem conhecimento.
Letra E.
Ambiente Relacionado ao Conhecimento
• Globalização.
• Mudanças.
• Avanço das TICs.
• Inovação permanente.
• Clientes mais exigentes.
Ambiente Relacionado ao Conhecimento
• Competição acirrada.
• Turbulência e incerteza ambiental.
• Desenvolvimento sustentável.
• Aprendizagem constante.
Ambiente Relacionado ao Conhecimento
• Hiperinformação.
Hoaxes (boatos)
Ambiente Relacionado ao Conhecimento
Características Relacionadas ao Conhecimento
• Intangível.
• Independente de espaço.
• Fonte inesgotável.
• Incremental.
• Simultâneo.
• Transportável.
• Valorizado.
• Não desaparece quando vendido. 
• Não se deprecia com o uso.
• Compartilhável.
Gestão do Conhecimento
“O conhecimento em si mesmo não tem nenhum valor. 
É o uso do conhecimento que o torna valioso”.
Les Giblin
Escritor americano
Professora: M.Sc. Patrícia Lima Quintão
Conhecimento Tácito x Explícito (ou Codificado)
Espiral do Conhecimento
Socialização
• Interação do conhecimento através da troca de ideias e do compartilhamento de experiências, por meio de 
observação ou/e da prática. 
• É a conversão do conhecimento tácito em conhecimento tácito. 
• Um indivíduo pode adquirir este conhecimento de outro, mesmo sem usar alguma linguagem, pois pode ser 
adquirido através da observação, imitação ou prática.
.
Q. Após a entrada de novo contingente na ALE-RO, servidores mais antigos dão dicas para os novos em
relação à execução mais adequada das tarefas de cada cargo, contribuindo para que os novos
desenvolvam suas rotinas e práticas.
Conforme o modelo de espiral do conhecimento, a situação descrita acima, onde existe a conversão de
um conhecimento tácito para outro conhecimento tácito, é chamada de
A)externalização.
B)combinação.
C)socialização.
D)internalização.
E)acomodação.
Q. Após a entrada de novo contingente na ALE-RO, servidores mais antigos dão dicas para os novos em
relação à execução mais adequada das tarefas de cada cargo, contribuindo para que os novos
desenvolvam suas rotinas e práticas.
Conforme o modelo de espiral do conhecimento, a situação descrita acima, onde existe a conversão de
um conhecimento tácito para outro conhecimento tácito, é chamada de
A)externalização.
B)combinação.
C)socialização.
D)internalização.
E)acomodação.
Letra C.
Internalização
• É a conversão do conhecimento explícito em conhecimento tácito. 
• Adquirido a partir de leitura.
.
Externalização
• É a conversão do conhecimento tácito em conhecimento explícito. 
• O conhecimento pessoal passa para o domínio público por meio de uma documentação, de forma que se 
consiga passar este seu conhecimento a outro indivíduo dito receptor.
.
Externalização
• “A metáfora contribui para a percepção de algo que está sendo imaginado. Por outro lado, a analogia ajuda no 
entendimento do desconhecido por meio do conhecido, eliminando a lacuna entre a imagem e o modelo 
lógico. Após a criação de conceitos explícitos, normalmente com uso de metáforas, os modelos são gerados e, 
a partir deles, são criados novos conceitos no contexto dos negócios” (VALENTIM, 2019).
.
Combinação
• É a conversão do conhecimento explícito em conhecimento explícito. 
• É possível quando os conhecimentos explícitos existentes podem ser combinados para gerar um novo 
conhecimento.
• “Novos conhecimentos são gerados por meio da classificação, do acréscimo, da combinação e da categorização 
do conhecimento explícito” (VALENTIM, 2019).
.
Espiral do Conhecimento
Espiral do Conhecimento
Questões para Análise
Q. No que se refere aos diferentes temas relacionados à gestão de pessoas, julgue os itens que se
seguem. Os modos de conversão do conhecimento tácito em explícito referem-seà socialização e à
combinação.
Errado.
Q. No processo conhecido como “espiral do conhecimento”, a conversão do conhecimento de tácito
para explícito é chamada de:
a) incorporação ou internalização.
b) explicitação ou externalização.
c) socialização ou compartilhamento.
d) combinação ou mentalização.
e) transformação ou reconfiguração.
Letra B.
A gestão do conhecimento ocorre na combinação sistemática destes quatro padrões de geração e transferência de 
conhecimento (NONAKA; TAKEUCHI, 1995 apud BRAQUEHAIS et al., 2017)).
O Que é Gestão de Conhecimento?
O Que É Gestão do Conhecimento?
• Processo de criação contínua de conhecimentos, de sua distribuição ampla na organização, incorporando-os 
rapidamente em novos produtos, serviços, tecnologias e sistemas, para perpetuar a mudança dentro das 
organizações (TAKEUCHI; NONAKA, 2008 apud BRAQUEHAIS et al., 2017).
.
Gestão do Conhecimento
“O conhecimento em si mesmo não tem nenhum valor. 
É o uso do conhecimento que o torna valioso”.
Les Giblin
Escritor americano
Professora: M.Sc. Patrícia Lima Quintão
Benefícios e Vantagens da Gestão de 
Conhecimento
Benefícios e Vantagens da GC
• Vantagem competitiva.
• Redução dos custos de lançamento de produtos.
• Aumento do valor do capital da empresa.
• Maximização do capital intelectual.
• Melhoria dos processos internos.
• Eficiência e eficácia do processo de tomada de decisões.
• Melhoria da prestação de serviços.
O Processo da Gestão do Conhecimento
Fonte : Braquehais (2020)
Fatores Críticos de Sucesso na 
Implantação da Gestão do Conhecimento
Gestão do Conhecimento
“O conhecimento em si mesmo não tem nenhum valor. 
É o uso do conhecimento que o torna valioso”.
Les Giblin
Escritor americano
Professora: M.Sc. Patrícia Lima Quintão
Principais Práticas de Gestão de 
Conhecimento
Principais Práticas de Gestão de 
Conhecimento
• Banco de ideias. 
Práticas para Criar Conhecimento
Práticas para Criar Conhecimento
Fonte: https://www.siteware.com.br/blog/projetos/banco-ideias-empresas/
• Benchmarking. 
Práticas para Criar Conhecimento
• Narrativas (Storytelling).
Práticas para Criar Conhecimento
• Melhores práticas. 
Práticas para Criar Conhecimento
Gestão do Conhecimento
“O conhecimento em si mesmo não tem nenhum valor. 
É o uso do conhecimento que o torna valioso”.
Les Giblin
Escritor americano
Professora: M.Sc. Patrícia Lima Quintão
• Melhores práticas. 
Práticas para Criar Conhecimento
• Mapa do conhecimento. 
Práticas para Armazenar Conhecimento
• Memória organizacional. 
Práticas para Armazenar Conhecimento
• Base de informação. 
Práticas para Armazenar Conhecimento
• Manualização.
Práticas para Armazenar Conhecimento
• Portal corporativo. 
• Comunidade de prática. 
Práticas para Compartilhar Conhecimento
• Newsletter. 
Práticas para Compartilhar Conhecimento
• Páginas amarelas.
• Sistemas de informação. 
• Mentoria. 
Práticas para Aplicar Conhecimento
• Ferramentas de colaboração (Wikis). 
Práticas para Aplicar Conhecimento
• Gestão do Conhecimento (GC) trata dos processos de criação, armazenamento,
compartilhamento e aplicação do conhecimento, e também, de COMO o processo de
aprendizado deve ser gerido, ou seja, a FORMA em que o ensino/aprendizagem ocorre nas
organizações (REZENDE; ABREU, 2013).
• GC é entendida como uma evolução da gestão da informação.
Gestão da Informação x Gestão do 
Conhecimento
• É todo e qualquer pessoa que trabalha com informação para gerar conhecimento.
• São pessoas valorizadas pela capacidade de atuar sobre o conhecimento de uma dada área e 
comunicá-lo. 
• Usam a capacidade de pesquisa para definir problemas e identificar alternativas. 
• As características valorizadas são: 
Trabalhador do Conhecimento
Flexibilidade Capacidade de 
interpretar 
informações
Facilidade de 
comunicação
Domínio de 
tecnologia
Criatividade Responsabilidade Empreendedorismo Sociabilização
Novos Desafios para as Corporações 
Quanto aos Sistemas de Informações (SI)
Professora: M.Sc. Patrícia Lima Quintão
Assistir televisão, falar ao telefone, movimentar a conta bancária pela Internet, verificar multas de trânsito, 
utilizar serviços de computação em nuvem, trocar mensagens com o outro lado do planeta, pesquisar e 
estudar são hoje atividades cotidianas, no mundo inteiro. 
Rapidamente nos adaptamos a essas novidades e passamos - em geral, sem uma percepção clara nem 
maiores questionamentos - a viver na Sociedade da Informação...
...uma nova era em que a informação flui a velocidades e em quantidades há apenas poucos 
anos inimagináveis, assumindo valores sociais e econômicos fundamentais.
Fonte: LIVRO VERDE
Ministério da Ciência e Tecnologia
Setembro 2000, 195p (8 Capítulos)
http://www.socinfo.org.br
Motivação
http://www.socinfo.org.br/
Motivação
Por trás de todas aquelas atividades corriqueiras está uma imensa malha de meios de comunicação que 
cobre países inteiros, interliga continentes e chega às casas e empresas: são fios de telefone, canais de 
microondas, linhas de fibra ótica, cabos submarinos transoceânicos, transmissões via satélite. 
São computadores, que processam informações, controlam, coordenam e tornam compatíveis os diversos 
meios.
Aglutinando e dando sentido à estrutura física, estão as pessoas que a operam ou dela se utilizam. 
Três Fenômenos Inter-Relacionados
1) A convergência da base tecnológica
(Conteúdo, Computação, Comunicação)
decorre do fato de se poder representar e processar tudo de uma única forma
A Digital 
2) A dinâmica da Indústria
Tem proporcionado contínua queda dos preços dos computadores relativamente à potência computacional, 
permitindo a vulgarização do uso dessas máquinas.
3) O fantástico crescimento da Internet
Como essa revolução vem acontecendo?
Que consequências tem trazido para as pessoas, as organizações e o conjunto da sociedade?
O que é, exatamente, um SI? O que os gerentes precisam saber sobre os SIs?
Qual é o papel dos SI no ambiente de negócios competitivo existente hoje?
Questões
Quais são os maiores desafios que 
a administração e profissionais de 
SIs enfrentam para montar e 
utilizar um SI?
Vamos Refletir!
• “A televisão não dará certo. As pessoas terão de ficar olhando sua tela, e a família americana média
não tem tempo para isso.” NYT, 18/04/1939.
• O avião é um invento interessante, mas sem qualquer utilidade militar (Mar. Foch, França, 1911).
• Até julho sai de moda (Rev. Variety, sobre o rock’n roll, 1956).
• Cinema é uma curiosidade… mas sem futuro comercial (Lumière, 1895).
• O cinema sonoro é uma novidade que durará uma temporada (Rev. American Cinematographer, 
1900).
• Quando a expo de Paris encerrar, ninguém mais ouvirá falar em luz elétrica (Wilson, Univ. Oxford, 
1879).
• Google earth num futuro não muito distante será em tempo real (Rinaldo, Sis 2007/02)
Resistência às Mudanças
Fonte: Ethevaldo Siqueira/UTI e International Telecomunication Union
Veja Especial Tecnologia, Julho 2006.
74 anos
38 anos 
13 anos16 anos
5 anos
Rádio TelevisãoTelefone PC Celular
Tempo gasto (em anos) para um produto alcançar 50 milhões de usuários
2 anos
SkypeInternet
4 anos
Novas TIs e as Organizações
http://images.google.com.br/imgres?imgurl=http://www.calavia.net/img/cronometro.jpg&imgrefurl=http://www.calavia.net/&h=208&w=148&sz=9&hl=pt-BR&start=1&tbnid=88w4xZgOeg0qCM:&tbnh=105&tbnw=75&prev=/images%3Fq%3Dcron%25C3%25B4metro%26svnum%3D10%26hl%3Dpt-BR%26lr%3D%26sa%3DG
http://images.google.com.br/imgres?imgurl=http://www.itusers.tv/CELULAR-SAMSUNG.jpg&imgrefurl=http://estademoda.blogspot.com/&h=599&w=400&sz=29&hl=pt-BR&start=1&tbnid=IoJJOxJLlins2M:&tbnh=135&tbnw=90&prev=/images%3Fq%3Dcelular%26svnum%3D10%26hl%3Dpt-BR%26lr%3D%26sa%3DG
• Qualidade – Conformidade com especificações (ou ausência de variações).
• Os SI podem melhorar a qualidade de diferentes formas:
-simplificar processo de produção;
-direcionar o produto àsnecessidades dos clientes;
-reduzir ciclo de produção;
-diminuir possibilidade de erros humanos; ...
Promovendo Qualidade
• A tecnologia sozinha, frequentemente, é insuficiente 
para tornar as organizações mais competitivas, 
não aumentando sua Eficácia e Eficiência.
• É necessária uma Reengenharia da empresa.
– Revisão e reprojeto dos processos empresariais.
– Melhorias em custo, qualidade, serviço e velocidade.
Automatiza
TransformaInformatiza
Reengenharia
Mudar!
As mudanças que estão ocorrendo são irreversíveis e, em particular, podemos considerar 
que:
• o processo de mudança irá acelerar cada vez mais;
• qualidade em produtos e serviços é um pré-requisito;
• reengenharia de processos deve ser utilizada para ganhar competitividade;
• a TI deve ser utilizada para alavancar os negócios da companhia;
• os valores intangíveis serão o principal valor no mercado competitivo;
• estratégias e visão de longo prazo estabelecerão o diferencial competitivo; etc.
O Que Fazer?
• Alinhar a TI com os negócios;
• automatizar os processos produtivos;
• eliminar, ou reduzir drasticamente, o número de interfaces;
• integrar clientes e fornecedores. Por exemplo, extranets;
• construir uma arquitetura de informações alinhada com os 
negócios da empresa;
• utilização de Data Centers;
• etc.
Ações das Empresas Modernas
Desafios para as Empresas
1. Projetar sistemas competitivos e eficazes.
2. Entender requisitos de sistema do ambiente de negócios global.
3. Criar arquitetura de informação que apoie os objetivos da organização.
4. Determinar o valor dos SI para o negócio.
5. Projetar sistemas que as pessoas possam controlar, entender e usar de maneira social 
e eticamente responsável.
6. Lidar com as resistências às mudanças e a transformação digital.
Desafios para a Transformação Digital
SambaTech destaca três dificuldades encontradas na implementação 
da transformação digital:
• falta de profissionais capacitados para executar essa mudança;
• a ausência de planejamento;
• ausência de investimento.
• Veja mais: Principais desafios da transformação digital: por que 
você deveria saber | Exame
https://exame.com/blog/gustavo-caetano/principais-desafios-da-transformacao-digital-por-que-voce-deveria-saber/
Próximas Tendências em Transformação Digital
• Internet of Behavior (IoB);
• Experiência total;
• Criptografia homomórfica;
Próximas Tendências em Transformação Digital
• Distributed Cloud (Nuvem Distribuída);
• Engenharia de Inteligência Artificial (IA);
• Hiper Automação;
• etc.
BRAQUEHAIS, A. Gestão da Informação e do Conhecimento: O essencial para alunos de graduação.2020. 
Edição do Kindle. 
DALMARCO, D. Gestão da informação e inteligência de mercado (Série Universitária). Editora Senac São 
Paulo. Edição do Kindle. 
QUINTÃO, P. L. Notas de aula – Tecnologia da Informação. 2021.
REZENDE, D. A.; ABREU, A. F. DE. Tecnologia da informação aplicada a sistemas de informação 
empresariais. 3a ed. São Paulo: Atlas, 2003. v. 3.
GARTNER. Top Strategic Technology Trends for 2021 . 2020. Disponível em: 
<https://emtemp.gcom.cloud/ngw/globalassets/en/information-technology/documents/trends/2021-
gartner-top-strategic-technology-trends-ebook.pdf>. Acesso em set. 2021.
Referências
Dúvidas?
Introdução aos Sistemas de Informação 
nas Empresas
Professora: M.Sc. Patrícia Lima Quintão
Conceitos de
Sistemas
Processo de
Produção
Entrada de
Matéria-Prima
Saída de
Produtos Acabados
Ambiente
Outros Sistemas
Controle pela
Administração
Sinais de
Controle
Sinais de
Controle
Sinais de
Feedback
Sinais de
Feedback
Fronteira do Sistema
Dados
• São fatos ou observações “crus”.
• Eles, por si só, não fazem sentido nenhum, ficando impossibilitados de se tirar alguma conclusão do que são, 
quais os seus propósitos ou a que pertencem.
Figura. Dados. Fonte: Piton (2018)
Informação
• A informação é um dado depois de processado, ou uma contextualização de um dado…
• São dados interpretados, dotados de relevância e propósito”.
Figura. Informação. Fonte: Piton (2018)
Dados e Informações
Dados e Informação
Fonte: (O´BRIEN, 2006)
O Que é Sistema de Informação?
Entrada Processamento Saída
Pessoas Tecnologias
Feedback/Controle
Meio-ambiente
DADOS
INFORMAÇÕES
Sistemas de Informação
O Que São e Para Que Servem?
Ambiente
SI pode ser definido como um conjunto de componentes inter-relacionados trabalhando 
juntos para coletar, recuperar, processar, armazenar e distribuir informação 
com a finalidade de facilitar o planejamento, o controle, a coordenação, a análise de 
problemas e o processo decisório das empresas, facilitando a visualização de soluções e 
criação de novos produtos.
Organização: Recursos e 
ações direcionados a 
objetivos.
Ações
Sistemas de Informação
O Que São e Para Que Servem?
-Consumidores
-Fornecedores
-Órgãos 
Reguladores -Acionistas
-Competidores
Fonte: Braquehais (2020)
Conceitos Relacionados aos SI - Resumo
Três Principais Papeis dos Sistemas de Informação
Apoio à 
Vantagem
Estratégica
Apoio à 
Tomada de
Decisão Gerencial
Apoio às Operações 
Problemas Relacionados à Informação
Objetivo Principal dos SI
• Auxiliar no processo decisório empresarial.
SI Devem Atender a Características Que Estão no 
Contexto Empresarial 
• Contexto dinâmico.
• Exigência dos clientes.
• Variedade e volume de dados.
• Complexidade de processamento.
• Necessidade de conformidade.
• Respeito à privacidade.
Benefícios dos SI para a Gestão dos Negócios
• Aumento da precisão e redução dos erros.
• Redução de custos e desperdícios.
• Melhora da qualidade, da eficiência e da produtividade.
• Melhora da segurança das informações.
• Melhor serviço.
• Produtos de melhor qualidade.
• Aperfeiçoamento da comunicação.
• Mais oportunidades de negócios.
• Administração mais eficiente.
• Maior e melhor controle sobre as operações.
• Tomadas de decisões gerenciais superiores.
Ex.: Sistema de Pagamentos e Envios do Mercado Livre.
Veja mais: https://bit.ly/344yPuB
Ex.: Diferencial Competitivo de Negócios
https://bit.ly/344yPuB
A automação de rotinas por meio de SI tem o potencial de reduzir o esforço de quem as executa,
porém não significa que a pessoa não assuma outras atividades e responsabilidades que aumentam a sua
carga de trabalho.
Um Paradoxo da Sociedade da Informação
Além dos benefícios-chave, comuns aos SI, estes são fatores de solução de problemas do mundo moderno.
Ex.: Para preservar bens materiais -> Sistema de rastreamento por GPS para segurança de veículo.
Veja mais: https://www.youtube.com/watch?v=9sCu_w3Mrz8
Ex.: Solução de Problemas
https://www.youtube.com/watch?v=9sCu_w3Mrz8
Subsistemas de Informação Empresariais
Subsistemas de Informação Empresariais
Atividades Básicas de um SI
INFORMAÇÕES
DADOS
/ Controle
Atividades Básicas de um SI
Atividades básicas que produzem as necessidades de informação da organização: 
– Entrada (ou input) de Recursos de Dados: envolve a captação/coleta de dados brutos
de dentro da organização ou de seu ambiente externo.
• A entrada precisa ser criteriosa (dados corretos/completos) para alcançar a saída
desejada.
• Pode ter vários formatos (Ex.: Em um sistema de marketing a entrada poderia ser as
respostas dos clientes nas pesquisas; cartões de ponto dos empregados para SI
que irá produzir contracheques, etc.)
• Pode ser manual ou automatizada (Ex.: Um scanner de uma mercearia que interpreta
códigos de barras e registra preço do produto).
Atividades Básicas de um SI
Atividades básicas que produzem as necessidades de informação da organização: 
– Processamento: ação de converter (transformar) dados brutos
em forma significativa (informação).
• Pode incluir a realização de cálculos, comparações, tomadas de ações alternativas... 
Atividades Básicas de um SI
Atividades básicas que produzem as necessidades de informação da organização: 
– Saída (ou Output) de Produtos da Informação: transferência da informaçãoprocessada para
pessoas ou atividades onde será usada.
• Várias formas: relatórios impressos, apresentações gráficas, vídeos, sons ou dados
a serem enviados a outros SI.
• Frequentemente, a saída de um sistema pode ser usada como entrada para outros SI.
Atividades Básicas de um SI
Atividades básicas que produzem as necessidades de informação da organização: 
– Armazenamento de Recursos de Dados: é a atividade do sistema de informação na qual os 
dados e informações são retidos de uma maneira organizada para uso posterior.
Atividades Básicas de um SI
Atividades básicas que produzem as necessidades de informação da organização: 
– Feedback: dados sobre o desempenho de um sistema.
• Podem indicar erros/problemas. Ex.: a quantidade de horas trabalhadas por um 
empregado foi inserida errada, como 400 em vez de 40 horas, em uma semana.
• Importante para gerência/tomada de decisão. Ex.: Saída de um SI pode indicar
que os níveis de estoque para alguns itens estão baixos.
• Um SI pode ser pró-ativo, fazendo a previsão de eventos futuros para evitar problemas. Pode
ser usado para estimar as vendas futuras e pedir mais estoque antes que ocorra uma escassez.
Atividades Básicas de um SI
Atividades básicas que produzem as necessidades de informação da organização: 
– Controle: envolve monitoração e avaliação do feedback e ajustes nos
componentes (caso tenha necessidade). 
• Ex.: um gerente de vendas exerce controle quando realoca vendedores 
para novos territórios de vendas depois de avaliar o feedback sobre seu 
desempenho de vendas.
Atividades Básicas de um SI
SIs Informais
-Contam com entendimentos implícitos e regras de comportamento
não especificadas
–Não existe um entendimento do que é informação ou como ela é
armazenada e processada. Exemplo: rede de fofocas
Tipos de Sistemas de Informações
(Formais x Informais)
SIs Formais
–Apoiam-se em definições de dados e procedimentos para coleta, 
armazenamento, processamento, disseminação e uso desses dados, 
fixos e aceitos.
–São estruturados: operam em conformidade com regras predefinidas
que são relativamente fixas e não facilmente alteradas.
–Divididos em:
– manuais (papel e lápis);
– baseados em computador (baseiam-se em tecnologias
de computador para processar e disseminar informação).
Tipos de Sistemas de Informações
(Formais x Informais)
SI: sistema aberto, dinâmico, com intenções e que produz informação.
Foco: SI baseados em computadores, formais e organizacionais.
A simples automatização de um SI manual não garante a melhoria do 
desempenho. 
Além disso, se o SI subjacente for defeituoso, o ato de computadorizá-lo poderá 
somente ampliar o impacto dessas falhas.
Algumas Considerações sobre SI
Ciclo de Vida dos Sistemas de Informação
• Processar transações de forma rápida e precisa.
• Fornecer suporte para a tomada de decisão.
• Armazenar e acessar rapidamente grandes massas de dados.
• Comunicação rápida ao redor do mundo.
O Que se Espera dos SIs
• Ajudar a melhorar a qualidade dos produtos de diferentes formas:
-simplificar processo de produção;
-benchmarking;
-direcionar o produto às necessidades dos clientes;
-reduzir ciclo de produção;
-diminuir possibilidade de erros humanos; ...
• etc.
Figura. Benchmarking (https://www.infoprice.co/2019/10/24/como-escolher-quem-sao-os-seus-concorrentes-referencia/)
O Que se Espera dos SIs
BRAQUEHAIS, A. Gestão da Informação e do Conhecimento: O essencial para alunos de graduação.2020. 
Edição do Kindle. 
DALMARCO, D. Gestão da informação e inteligência de mercado (Série Universitária). Editora Senac São 
Paulo. Edição do Kindle. 
QUINTÃO, P. L. Notas de aula – Tecnologia da Informação. 2021.
REZENDE, D. A.; ABREU, A. F. DE. Tecnologia da informação aplicada a sistemas de informação 
empresariais. 3a ed. São Paulo: Atlas, 2003. v. 3.
Referências
Recursos e Componentes de 
Sistemas de Informações (SI)
Processamento
de Dados
em
Informações
Entrada
de
Recursos
de Dados
Saída
de
Produtos de
Informação
Recursos Humanos: Usuários Finais e Especialistas em SI
Recursos de Dados: Bancos de Dados e Bases de Conhecimento
Controle do Desempenho do Sistema
Armazenamento de Recursos de Dados
R
e
c
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Recursos de Rede: Meios de Comunicação e Suporte de Rede
Modelo de Sistemas de Informação
•Consiste no equipamento do computador e periféricos usados para executar as 
atividades de entrada, processamento e saída. 
Recursos de Hardware
Esta Foto de Autor Desconhecido está licenciado em CC BY-SA
Refere-se a todos os conjuntos de instruções de processamento da informação. 
Incluem-se nesse conceito genérico de software não só os conjuntos de instruções 
operacionais chamados programas que dirigem e controlam o hardware, mas 
também os conjuntos de instruções de processamento das informações requisitas 
por pessoas, chamadas de procedimentos.
Exemplos:
•Software de sistema.
•Software aplicativo.
•Procedimentos: incluem as estratégias, políticas, métodos e regras usadas 
pelas pessoas para operar o Sistema.
Recursos de Software 
A = B + C
DISPLAY A
Os recursos de dados dos sistemas de informação normalmente são organizados
em:
• Bancos de dados - uma coleção de registros e arquivos logicamente
relacionados. Um banco de dados incorpora muitos registros anteriormente
armazenados em arquivos separados para que uma fonte comum de registros
de dados sirva muitas aplicações.
• Bases de conhecimento - que guardam conhecimento em uma multiplicidade
de formas como fatos, regras e inferência sobre vários assuntos.
Recursos e Componentes dos SI – Dados
Campo
do Nome
Registro da
Folha de
Pagamento
Arquivo da
Folha de
Pagamento
Elementos
de 
Dados
Banco de 
Dados
Pessoal
•Um sistema de conectividade que viabiliza o compartilhamento de recursos 
entre computadores diferentes. 
Recursos e Componentes dos SI - Redes
•São o elemento mais importante dos SI. 
•Incluem os profissionais (especialistas e SI) e os usuários finais.
Recursos e Componentes dos SI - Pessoas
Qual a Razão do Sucesso ou Fracasso dos Projetos
dos Sistemas de Informação
Envolvimento do Usuário
Apoio da Administração 
Executiva
Declaração Clara de Requisitos
Planejamento Adequado
Expectativas Realistas
Falta de Contribuição do 
Usuário
Requisitos e Especificações 
Incompletos
Mudanças de Requisitos e
Especificações
Falta de Apoio Executivo
Incompetência Tecnológica
Cinco Razões Maiores para o
Sucesso
Cinco Razões Maiores para o
Fracasso
Estudo de Caso
WI-FI Combate Erros na GM
Professora: M.Sc. Patrícia Lima Quintão
Estudo de Caso – WI-FI Combate Erros na GM
Subsidiária Brasileira cria sistema de rastreamento de peças e exporta know-how para outras unidades da 
montadora.
O carro pedido era um modelo bicombustível, mas chegou ao fim da linha de montagem com motor movido
apenas a gasolina. Em outra situação, num lote de 3 mil veículos, 75 receberam peças defeituosas. Erros como esses
não são a regra na indústria automobilística, mas quando acontecem geram retrabalho ou recalls custosos. Com a
intenção de reduzi-los ao máximo, há menos de dois meses a General Motors do Brasil iniciou a implantação, em suas
três fábricas, de um sistema sem fio de rastreamento que vincula a peça ao veículo montado por meio da leitura do
código do componente. Assim, quando o carro chega ao fim da linha, todas as suas peças estão identificadas e
vinculadas, permitindo, por exemplo, a redução do número de convocados em caso de recall. E, se, no meio da
produção, alguma peça for esquecida ou trocada, o sistema avisa o operador e trava a linha de montagem até o
problema ser resolvido.
Ao planejar o sistema de rastreamento de componentes, a GM avaliou que a melhor tecnologia a ser utilizada era a
de rede WI-FI, padrão 802.11b, conectando micros de mão com scanners integrados para a leitura dos códigos de
identificação. Assim, não consumiria espaço na linha de montagem e daria mobilidadeao operador. Como a GM não
tinha aplicação wireless desse tipo em nenhuma unidade no mundo, a equipe brasileira assumiu o desenvolvimento,
que começou há um ano e meio.
Estudo de Caso – WI-FI Combate Erros na GM
O esforço maior aconteceu na preparação do ambiente. Primeiro, um grupo de engenheiros foi verificar se as peças
tinham identificação, pelo menos com código de barras, que permitisse rastrear o componente pelo número de lote,
fornecedor, data de fabricação, entre outros dados. Algumas poucas tinham. Coube aos grupos de TI e de manufatura a
tarefa de identificar as peças, e a engenharia de produto alterou o desenho para incluir a etiqueta. “Conforme
recebíamos as peças, fomos introduzindo as operações nas linhas”, conta Clóvis Magnusson Júnior, gerente de
tecnologia e supply chain da GM para o Mercosul.
O desenho da solução foi feito pela área de TI da GM, e a construção, terceirizada. Um conjunto de dez antenas de
radiofrequência cobre as áreas de montagem e o pátio das fábricas. Os micrinhos, cerca de 20 a 30 em cada planta, são
Pocket Pcs com scanners integrados. Os executivos da GM não revelam os fornecedores nem o valor do investimento
realizado, mas a reportagem de INFO identificou o handheld como um modelo da família MC9000, da Symbol.
Estudo de Caso – WI-FI Combate Erros na GM.
O ambiente no qual roda o sistema opera em três camadas: aplicação (que faz a comunicação com outros
sistemas), banco de dados e web (para conexão dos portáteis). “Esse ambiente é compartilhado por outras aplicações
de fábrica”, diz Fernando Rostok, gerente de tecnologia e manufatura para o Mercosul. Cada uma das três camadas foi
instalada em dois servidores configurados em cluster, de modo que, se a primeira máquina falhar, a outra assume o
trabalho automaticamente, sem interrupção. Além dos seis servidores das camadas, o ambiente de fábrica inclui dois
servidores de Active Directory para a autenticação de usuários e mais um para gerenciar o backup.
A aplicação de rastreabilidade faz interface com o sistema de produção, que controla a sequência de modelos de
carros que entrarão na linha de montagem. “Esse sistema de produção tem todos os dados dos componentes que
devem ser usados na montagem do veículo. A gente vai buscar nele a informação para fazer o check-in das peças”, diz
Rostok.
Estudo de Caso – WI-FI Combate Erros na GM
Por enquanto, o sistema controla 24 famílias de peças, que representam 2.300 componentes diferentes. É uma
porção pequena em relação às cerca de 50 mil peças usadas na montagem de todos os modelos fabricados pela GM.
Mas é crítica. Inclui as peças mais suscetíveis a recall e os componentes relativos à segurança, como airbag, cinto de
segurança e ECM (módulo eletrônico de comando do motor), que, por vezes, por variar pouco de formato de um
modelo para outro, poderiam levar o operador a erro.
Na fábrica de São Caetano, no ABC paulista, a importância do sistema se evidencia. Ali são montados o Corsa
Classic, o Corsa novo, o Astra e o Vectra novo. Essas quatro bases dão origem a 20 modelos e todas as suas versões.
Tanta variedade complica o processo de montagem. Em cada estação, os modelos se sucedem – são montados 42
carros, em média, por hora -, e o operador precisa se assegurar de que pegou a peça correta para o veículo que ele
monta com a esteira em movimento.
Estudo de Caso – WI-FI Combate Erros na GM
Antes do sistema de rastreamento, o controle era feito praticamente no olho. “Com o sistema anterior, eu
registrava apenas o carro que ia com airbag, digitando as informações no micro”, lembra Robson Panissa, coordenador
de time da estação de montagem do airbag no lado do passageiro. “Agora, passando o handheld na ficha, eu checo se
vai ou não airbag no lado do passageiro.” Como a solução impede que a peça seja instalada em outro veículo, a fábrica
já reduziu uma das células de checagem.
Até setembro, a montadora planeja concluir a implementação do sistema para as 24 famílias de peças prioritárias
nas fábricas brasileiras e também nas da Argentina. Desde a implantação, a montadora observa uma redução de
retrabalho no final da montagem, que variava entre 1,5% e 2%. “A tendência é chegar a zero”, afirma Rostok. Por conta
disso, dois engenheiros daqui já participaram da equipe encarregada de definir o rastreamento em outras unidades no
mundo.
Fonte: Maturo, Jussara. WI-FI Combate Erros na GM, Revista Info, p. 120-121 agosto, 2005.
Perguntas Sobre o Caso
1.Quais os desafios empresariais que a GM vinha enfrentando?
2. Que recursos de Sistemas de Informação você consegue identificar neste ambiente?
3.Que benefícios você prevê para a organização com o uso do sistema de rastreamento de peças?
Respostas...
Perguntas Sobre o Caso
1.Quais os desafios empresariais que a GM vinha enfrentando?
Estudo de Caso – WI-FI Combate Erros na GM
Subsidiária Brasileira cria sistema de rastreamento de peças e exporta know-how para outras unidades da 
montadora.
O carro pedido era um modelo bicombustível, mas chegou ao fim da linha de montagem com motor movido
apenas a gasolina. Em outra situação, num lote de 3 mil veículos, 75 receberam peças defeituosas. Erros como esses
não são a regra na indústria automobilística, mas quando acontecem geram retrabalho ou recalls custosos. Com a
intenção de reduzi-los ao máximo, há menos de dois meses a General Motors do Brasil iniciou a implantação, em suas
três fábricas, de um sistema sem fio de rastreamento que vincula a peça ao veículo montado por meio da leitura do
código do componente. Assim, quando o carro chega ao fim da linha, todas as suas peças estão identificadas e
vinculadas, permitindo, por exemplo, a redução do número de convocados em caso de recall. E, se, no meio da
produção, alguma peça for esquecida ou trocada, o sistema avisa o operador e trava a linha de montagem até o
problema ser resolvido.
Ao planejar o sistema de rastreamento de componentes, a GM avaliou que a melhor tecnologia a ser utilizada era a
de rede WI-FI, padrão 802.11b, conectando micros de mão com scanners integrados para a leitura dos códigos de
identificação. Assim, não consumiria espaço na linha de montagem e daria mobilidade ao operador. Como a GM não
tinha aplicação wireless desse tipo em nenhuma unidade no mundo, a equipe brasileira assumiu o desenvolvimento,
que começou há um ano e meio.
Perguntas Sobre o Caso
1.Quais os desafios empresariais que a GM vinha enfrentando?
Retrabalhos devido a erros na montagem,
recalls custosos.
Perguntas Sobre o Caso
2. Que recursos de Sistemas de Informação você consegue identificar neste ambiente?
Estudo de Caso – WI-FI Combate Erros na GM
Subsidiária Brasileira cria sistema de rastreamento de peças e exporta know-how para outras unidades da 
montadora.
O carro pedido era um modelo bicombustível, mas chegou ao fim da linha de montagem com motor movido
apenas a gasolina. Em outra situação, num lote de 3 mil veículos, 75 receberam peças defeituosas. Erros como esses
não são a regra na indústria automobilística, mas quando acontecem geram retrabalho ou recalls custosos. Com a
intenção de reduzi-los ao máximo, há menos de dois meses a General Motors do Brasil iniciou a implantação, em suas
três fábricas, de um sistema sem fio de rastreamento que vincula a peça ao veículo montado por meio da leitura do
código do componente. Assim, quando o carro chega ao fim da linha, todas as suas peças estão identificadas e
vinculadas, permitindo, por exemplo, a redução do número de convocados em caso de recall. E, se, no meio da
produção, alguma peça for esquecida ou trocada, o sistema avisa o operador e trava a linha de montagem até o
problema ser resolvido.
Ao planejar o sistema de rastreamento de componentes, a GM avaliou que a melhor tecnologia a ser utilizada era a
de rede WI-FI, padrão 802.11b, conectando micros de mão com scanners integrados para a leitura dos códigos de
identificação. Assim, não consumiria espaço na linha de montagem e daria mobilidade ao operador. Como a GM não
tinha aplicação wireless dessetipo em nenhuma unidade no mundo, a equipe brasileira assumiu o desenvolvimento,
que começou há um ano e meio.
Estudo de Caso – WI-FI Combate Erros na GM
O esforço maior aconteceu na preparação do ambiente. Primeiro, um grupo de engenheiros foi verificar se as peças
tinham identificação, pelo menos com código de barras, que permitisse rastrear o componente pelo número de lote,
fornecedor, data de fabricação, entre outros dados. Algumas poucas tinham. Coube aos grupos de TI e de manufatura a
tarefa de identificar as peças, e a engenharia de produto alterou o desenho para incluir a etiqueta. “Conforme
recebíamos as peças, fomos introduzindo as operações nas linhas”, conta Clóvis Magnusson Júnior, gerente de
tecnologia e supply chain da GM para o Mercosul.
O desenho da solução foi feito pela área de TI da GM, e a construção, terceirizada. Um conjunto de dez antenas de
radiofrequência cobre as áreas de montagem e o pátio das fábricas. Os micrinhos, cerca de 20 a 30 em cada planta, são
Pocket Pcs com scanners integrados. Os executivos da GM não revelam os fornecedores nem o valor do investimento
realizado, mas a reportagem de INFO identificou o handheld como um modelo da família MC9000, da Symbol.
Estudo de Caso – WI-FI Combate Erros na GM.
O ambiente no qual roda o sistema opera em três camadas: aplicação (que faz a comunicação com outros
sistemas), banco de dados e web (para conexão dos portáteis). “Esse ambiente é compartilhado por outras aplicações
de fábrica”, diz Fernando Rostok, gerente de tecnologia e manufatura para o Mercosul. Cada uma das três camadas foi
instalada em dois servidores configurados em cluster, de modo que, se a primeira máquina falhar, a outra assume o
trabalho automaticamente, sem interrupção. Além dos seis servidores das camadas, o ambiente de fábrica inclui dois
servidores de Active Directory para a autenticação de usuários e mais um para gerenciar o backup.
A aplicação de rastreabilidade faz interface com o sistema de produção, que controla a sequência de modelos de
carros que entrarão na linha de montagem. “Esse sistema de produção tem todos os dados dos componentes que
devem ser usados na montagem do veículo. A gente vai buscar nele a informação para fazer o check-in das peças”, diz
Rostok.
Estudo de Caso – WI-FI Combate Erros na GM
Por enquanto, o sistema controla 24 famílias de peças, que representam 2.300 componentes diferentes. É uma
porção pequena em relação às cerca de 50 mil peças usadas na montagem de todos os modelos fabricados pela GM.
Mas é crítica. Inclui as peças mais suscetíveis a recall e os componentes relativos à segurança, como airbag, cinto de
segurança e ECM (módulo eletrônico de comando do motor), que, por vezes, por variar pouco de formato de um
modelo para outro, poderiam levar o operador a erro.
Na fábrica de São Caetano, no ABC paulista, a importância do sistema se evidencia. Ali são montados o Corsa
Classic, o Corsa novo, o Astra e o Vectra novo. Essas quatro bases dão origem a 20 modelos e todas as suas versões.
Tanta variedade complica o processo de montagem. Em cada estação, os modelos se sucedem – são montados 42
carros, em média, por hora -, e o operador precisa se assegurar de que pegou a peça correta para o veículo que ele
monta com a esteira em movimento.
Estudo de Caso – WI-FI Combate Erros na GM
Antes do sistema de rastreamento, o controle era feito praticamente no olho. “Com o sistema anterior, eu
registrava apenas o carro que ia com airbag, digitando as informações no micro”, lembra Robson Panissa, coordenador
de time da estação de montagem do airbag no lado do passageiro. “Agora, passando o handheld na ficha, eu checo se
vai ou não airbag no lado do passageiro.” Como a solução impede que a peça seja instalada em outro veículo, a fábrica
já reduziu uma das células de checagem.
Até setembro, a montadora planeja concluir a implementação do sistema para as 24 famílias de peças prioritárias
nas fábricas brasileiras e também nas da Argentina. Desde a implantação, a montadora observa uma redução de
retrabalho no final da montagem, que variava entre 1,5% e 2%. “A tendência é chegar a zero”, afirma Rostok. Por conta
disso, dois engenheiros daqui já participaram da equipe encarregada de definir o rastreamento em outras unidades no
mundo.
Fonte: Maturo, Jussara. WI-FI Combate Erros na GM, Revista Info, p. 120-121 agosto, 2005.
Perguntas Sobre o Caso
2. Que recursos de Sistemas de Informação você consegue identificar neste ambiente?
• Rede Wi-Fi, padrão 802.11b.
• 10 antenas de radiofrequência
• 20 a 30 micros de mão (Pockets PCs) com scanners integrados, em cada planta (família do pocket
MC9000, da Symbol).
• Etiquetas com códigos de barras.
• Servidores de aplicação, banco de dados e web, configurados em cluster.
• Servidores de Active Directory para autenticação de usuários e mais um para gerenciar o backup.
• Sistema de produção (que tem interface com o sistema de rastreabilidade).
• Grupos de TI e manufatura, usuários do sistema.
Perguntas Sobre o Caso
3.Que benefícios você prevê para a organização com o uso do sistema de rastreamento de peças?
Perguntas Sobre o Caso
3.Que benefícios você prevê para a organização com o uso do sistema de rastreamento de peças?
▪ Sistema sem fio de rastreamento de peças, que vincula a peça ao veículo montado por meio da leitura
do código do componente.
▪ Caso alguma peça tenha sido esquecida ou trocada o sistema avisa o operador e trava a linha de
montagem até a resolução do problema.
▪ Mobilidade do operador.
DALMARCO, Denise. Gestão da informação e inteligência de mercado. São Paulo: Editora Senac São Paulo, 2020.
BRAQUEHAIS, A. Gestão da informação e do conhecimento: o essencial para alunos de graduação. Brasília –
2020.
LAUDON, K. C; LAUDON, J. P. Sistemas de informações gerenciais. São Paulo: Pearson Prentice Hall, 2007.
O´BRIEN, James A. Sistemas de informação e as decisões gerenciais na era da internet. São Paulo: Saraiva, 2006. 
2ª ed.
FERNANDES, A. A.; ABREU, V. F. Implantando a governança de TI da estratégia à gestão dos processos e serviços.
Rio de Janeiro: Brasport, 4ª.ed., 2014.
33
Referências Bibliográficas
GRAEML, A. R. Sistemas de informação: o alinhamento da estratégia de TI com a estratégia corporativa. 2. Ed.
São Paulo: Atlas, 2003.
JAMIL, George L. Repensando a TI na empresa moderna. Axcel Books, 2001.
QUINTÃO, P. L. Notas de aula da disciplina “Tecnologia da Informação para Concursos”. 2021.
REZENDE, D. A.; ABREU, A.. F. Tecnologia da informação aplicada a sistemas de informação empresariais: o papel
estratégico da informação e dos sistemas de informação nas empresas. São Paulo: Atlas, 2001.
REZENDE, Denis Alcides. Planejamento de sistemas de informação e informática: guia prático para planejar a 
tecnologia da informação integrada ao planejamento estratégico das organizações. 3. ed. São Paulo: Atlas, 2008. 
34
Referências Bibliográficas
RODRIGUEZ, M. V. R. Gestão empresarial: organizações que aprendem. RJ: Qualitymark, 2002.
STAIR, R. M.; Reynolds, G.W. Princípios de sistemas de informação – uma abordagem gerencial. Rio de Janeiro: 
LTC, 2002. 
Turban, Efraim; Rainer, R. Kelly e Potter, Richard E. Administração de tecnologia da informação-teoria e prática, 
Rio de Janeiro: Campus, 2003.
35
Referências Bibliográficas
Dúvidas?
Perspectiva Empresarial Sobre SI
Professora: M.Sc. Patrícia Lima Quintão
Desafios
Empresariais
Tecnologia de Informação
Organização
Administração
Sistema de
Informação
Soluções Empresariais
Os elementos da administração, da tecnologia e da organização trabalham juntos para criar o SI.
O diagrama mostra como o SI fornece uma solução para os desafios empresariais.
Numa perspectiva gerencial e de negócios, um SI é uma solução organizacional e
administrativa, baseada na TI, para desafios e problemas criados num ambiente de negócios.
Ambiente de 
Negócios
Estudo de Caso: A VW do México Troca de 
Marcha com a Internet
Professora: M.Sc. Patrícia Lima Quintão
Estudode Caso – VW do México Troca de Marcha com a Internet
A Volkswagen do México achou que devia trocar de marcha com seus sistemas de informação: a concorrência
estava aumentando, junto com a demanda por seus carros. A fábrica de Puebla, que produz Golfs, Jettas e outros
modelos de Volkswagen para a América do Norte e outros mercados, teve que aumentar sua capacidade para produzir
novos modelos tais como o novo Fusca.
Em março de 1996, a VW do México implementou o Sistema de Planejamento de Recursos da SAP na fábrica de
Puebla para orquestrar todas as diferentes áreas de pedidos de peças e processo industrial - pedidos de fornecedores,
recebimento, armazenamento, pedidos dos clientes, embalagem e faturamento.
Esses aprimoramentos em eficiência e coordenação são importantes tanto para as concessionárias da VW
quanto para a própria administração da fábrica. As concessionárias, às vezes, faturam mais em serviço do que nas
vendas de carros, e, assim, aumentar a eficiência no pedido de peças pode significar melhor atendimento ao
consumidor e mais clientes.
Estudo de Caso – VW do México Troca de Marcha com a Internet
No passado, seriam necessários cerca de 10 dias para receber uma peça sobressalente da fábrica. As
concessionárias precisavam ligar ou passar um fax para o escritório da fábrica entre 8:00 e 16:00 de segunda a sexta-
feira, ou mandar pelo correio um disquete com a lista de peças necessárias.
A maioria das concessionárias não tinha um modo fácil de saber se uma peça estava disponível ou se seus
pedidos tinham sido recebidos. Elas teriam que ligar para o centro de distribuição da fábrica e pedir que um empregado
do escritório localizasse o pedido para elas. Como não havia um modo de prever e coordenar os pedidos de peças, tanto
as concessionárias como a fábrica sobrecarregavam seus estoques para ter certeza de que as peças estariam
disponíveis, aumentando seus custos operacionais.
Estudo de Caso – VW do México Troca de Marcha com a Internet
O novo sistema eliminou a necessidade de excesso de estoque, coordenando o processo de pedidos de peças. Uma
vez que o pedido de peça tenha entrado, pessoas de todos os níveis da empresa, da linha de produção até o showroom
da concessionária, podem acessar o sistema e verificar a posição do item pedido. A fábrica pode monitorar o nível do
estoque e completá-lo antes que as peças acabem. Para tornar o sistema mais facilmente disponível para as
concessionárias que ainda não estão computadorizadas, a empresa criou uma rede privada baseada na tecnologia da
Internet que permite que suas concessionárias tenham acesso às informações do sistema usando um computador
pessoal e um software de navegação padronizado para acessar a World Wide Web.
As concessionárias VW do México agora podem usar seus desktops para se registrar dentro do sistema via Internet
e fornecer sua identificação e senha para acessar a rede privada da empresa. Assim, elas podem fazer pedidos e
verificar o seu andamento. O sistema localiza um pedido e informa o tempo previsto de entrega. O tempo decorrido
entre o pedido das peças e a sua entrega foi reduzido em mais da metade, dando às concessionárias uma vantagem
competitiva decisiva no serviço ao cliente. As concessionárias não precisam mais manter um grande estoque de peças.
Estudo de Caso – VW do México Troca de Marcha com a Internet
Algumas concessionárias têm relutado em comprar, instalar e usar computadores para ter acesso
ao sistema. A alta administração da VW do México está contando com o baixo custo e a facilidade do
uso da Internet para convencê-los.
Fonte: Adaptado de Aileen Crowley, "VW Mexico Shifting to High Gear," PC Week, January 9,
1998 (Livro: Laundon & Laundon, Gerenciamento de Sistemas de Informação,1999).
1.Quais os desafios empresariais que a Volkswagen do México vinha enfrentando?
Perguntas Sobre o Caso
Estudo de Caso – VW do México Troca de Marcha com a Internet
A Volkswagen do México achou que devia trocar de marcha com seus sistemas de informação: a concorrência
estava aumentando, junto com a demanda por seus carros. A fábrica de Puebla, que produz Golfs, Jettas e outros
modelos de Volkswagen para a América do Norte e outros mercados, teve que aumentar sua capacidade para produzir
novos modelos tais como o novo Fusca.
[...]
2.Que recursos de Sistemas de Informação você consegue identificar neste ambiente?
Perguntas Sobre o Caso
Estudo de Caso – VW do México Troca de Marcha com a Internet
A Volkswagen do México achou que devia trocar de marcha com seus sistemas de informação: a concorrência
estava aumentando, junto com a demanda por seus carros. A fábrica de Puebla, que produz Golfs, Jettas e outros
modelos de Volkswagen para a América do Norte e outros mercados, teve que aumentar sua capacidade para produzir
novos modelos tais como o novo Fusca.
Em março de 1996, a VW do México implementou o Sistema de Planejamento de Recursos da SAP na fábrica de
Puebla para orquestrar todas as diferentes áreas de pedidos de peças e processo industrial - pedidos de fornecedores,
recebimento, armazenamento, pedidos dos clientes, embalagem e faturamento.
[...]
Estudo de Caso – VW do México Troca de Marcha com a Internet
O novo sistema eliminou a necessidade de excesso de estoque, coordenando o processo de pedidos de peças. Uma
vez que o pedido de peça tenha entrado, pessoas de todos os níveis da empresa, da linha de produção até o showroom
da concessionária, podem acessar o sistema e verificar a posição do item pedido. A fábrica pode monitorar o nível do
estoque e completá-lo antes que as peças acabem. Para tornar o sistema mais facilmente disponível para as
concessionárias que ainda não estão computadorizadas, a empresa criou uma rede privada baseada na tecnologia da
Internet que permite que suas concessionárias tenham acesso às informações do sistema usando um computador
pessoal e um software de navegação padronizado para acessar a World Wide Web.
[...]
3.O que o novo sistema irá permitir à organização?
Perguntas Sobre o Caso
Estudo de Caso – VW do México Troca de Marcha com a Internet
O novo sistema eliminou a necessidade de excesso de estoque, coordenando o processo de pedidos de peças. Uma
vez que o pedido de peça tenha entrado, pessoas de todos os níveis da empresa, da linha de produção até o showroom
da concessionária, podem acessar o sistema e verificar a posição do item pedido. A fábrica pode monitorar o nível do
estoque e completá-lo antes que as peças acabem. Para tornar o sistema mais facilmente disponível para as
concessionárias que ainda não estão computadorizadas, a empresa criou uma rede privada baseada na tecnologia da
Internet que permite que suas concessionárias tenham acesso às informações do sistema usando um computador
pessoal e um software de navegação padronizado para acessar a World Wide Web.
As concessionárias VW do México agora podem usar seus desktops para se registrar dentro do sistema via Internet
e fornecer sua identificação e senha para acessar a rede privada da empresa. Assim, elas podem fazer pedidos e
verificar o seu andamento. O sistema localiza um pedido e informa o tempo previsto de entrega. O tempo decorrido
entre o pedido das peças e a sua entrega foi reduzido em mais da metade, dando às concessionárias uma vantagem
competitiva decisiva no serviço ao cliente. As concessionárias não precisam mais manter um grande estoque de peças.
4.Que benefícios você prevê para a organização com ao uso da tecnologia da internet no sistema de
pedidos de peças?
Perguntas Sobre o Caso
Desafios
Empresariais
TI
Organização
Administração
SI
Soluções Empresariais
-Coordenação dos pedidos de 
peças.
-Checagem da posição dos 
pedidos.
-Monitoramento dos níveis de 
estoque.
-Melhora do serviço do 
cliente.
-Melhora da 
coordenação.
-Redução dos custos de 
estoque.
-Revendedores.
-Fábricas.
-Software de 
planejamento 
de recursos 
empresariais 
SAP.
-Redes 
privadas.
-Internet.
-Computador 
pessoal.
-Software de 
navegação 
na Web.-Irá fazer monitoramento do 
nível do serviço.
-Monitoramento dos custos.
-Aumento da 
concorrência.
-Aumento da demanda.
5.Destacando as atividades básicas que produzem as necessidades de informação da organização:
- No Sistema de Informação usado pela VW do México para requisição de peças, a entrada de dados
brutos do revendedor consiste no: __________________________________________
- O computador processa estes dados comparando ____________________________________
e programa a remessa da peça ao distribuidor.
Se a peça não estiver no estoque, o computador notifica ________________________________
para produzir mais daquele artigo.
- Os ____________________________________________________ para o revendedor confirmando que
aquele pedido foi recebido e a data prevista de remessa são a saída.
- Assim, o sistema proporciona informação significativa, tais como: as listas das quais o revendedor
requisitou cada peça, _________________________________________________.
Perguntas Sobre o Caso
No SI usado pela VW do México para requisição de peças, a entrada de dados brutos do revendedor 
consiste no número da peça, sua descrição e a quantidade de cada peça pedida, juntamente com o nome do 
revendedor e o seu número de identificação.
O computador processa estes dados comparando cada número de peça e a quantidade de cada peça 
requisitada com o montante de cada peça disponível em estoque, e programa a remessa da peça ao 
distribuidor. Se a peça não estiver no estoque, o computador notifica a fábrica para produzir mais daquele 
artigo. 
Os documentos e relatórios on-line para o revendedor confirmando que aquele pedido foi recebido e a 
data prevista de remessa são a saída.
Assim, o sistema proporciona informação significativa, tais como as listas das quais o revendedor requisitou 
cada peça, o número total de peças pedidas diariamente à fábrica de Puebla, o número e o tipo de peças 
pedidas por cada distribuidor, ou o número de peças em estoque.
O uso da tecnologia da Internet no sistema de pedidos de peças mostra 
como as empresas podem usar SI e redes para conduzir 
eletronicamente a maior parte do seu negócio, tornando-o mais 
eficiente e competitivo.
O diagrama também ilustra como os elementos da administração, da 
tecnologia e da organização trabalham juntos para criar o sistema.
O diagrama mostra como o SI da VW do México fornece uma solução 
para os desafios empresariais de tentar aumentar o serviço ao 
consumidor em face do aumento da concorrência e da demanda.
Conclusões
Desafios
Empresariais
Tecnologia de Informação
Organização
Administração
Sistema de Informação
Soluções Empresariais
DALMARCO, Denise. Gestão da informação e inteligência de mercado. São Paulo: Editora Senac São Paulo, 2020.
BRAQUEHAIS, A. Gestão da informação e do conhecimento: o essencial para alunos de graduação. Brasília –
2020.
LAUDON, K. C; LAUDON, J. P. Sistemas de informações gerenciais. São Paulo: Pearson Prentice Hall, 2007.
O´BRIEN, James A. Sistemas de informação e as decisões gerenciais na era da internet. São Paulo: Saraiva, 2006. 
2ª ed.
FERNANDES, A. A.; ABREU, V. F. Implantando a governança de TI da estratégia à gestão dos processos e serviços.
Rio de Janeiro: Brasport, 4ª.ed., 2014.
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Referências Bibliográficas
GRAEML, A. R. Sistemas de informação: o alinhamento da estratégia de TI com a estratégia corporativa. 2. Ed.
São Paulo: Atlas, 2003.
JAMIL, George L. Repensando a TI na empresa moderna. Axcel Books, 2001.
QUINTÃO, P. L. Notas de aula da disciplina “Tecnologia da Informação para Concursos”. 2021.
REZENDE, D. A.; ABREU, A.. F. Tecnologia da informação aplicada a sistemas de informação empresariais: o papel
estratégico da informação e dos sistemas de informação nas empresas. São Paulo: Atlas, 2001.
REZENDE, Denis Alcides. Planejamento de sistemas de informação e informática: guia prático para planejar a 
tecnologia da informação integrada ao planejamento estratégico das organizações. 3. ed. São Paulo: Atlas, 2008. 
27
Referências Bibliográficas
RODRIGUEZ, M. V. R. Gestão empresarial: organizações que aprendem. RJ: Qualitymark, 2002.
STAIR, R. M.; Reynolds, G.W. Princípios de sistemas de informação – uma abordagem gerencial. Rio de Janeiro: 
LTC, 2002. 
Turban, Efraim; Rainer, R. Kelly e Potter, Richard E. Administração de tecnologia da informação-teoria e prática, 
Rio de Janeiro: Campus, 2003.
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Referências Bibliográficas
Dúvidas?
Escopo e Interdependência dos SI na Empresa e os 
Desafios dos Profissionais de SI
Professora: M.Sc. Patrícia Lima Quintão
Como os SI estão transformando as organizações e a
administração?
Como a tecnologia pode nos ajudar?
O que muda no dia-a-dia do profissional de SI?
Questões
• Os administradores não precisavam saber muito como a informação era coletada, processada e
distribuída em suas organizações.
• O processo administrativo era considerado uma arte pessoal, face a face e não um processo de
coordenação global.
Escopo dos SI nos Anos Anteriores
De 60 a 80
Ambiente
Mainframe
(BackOffice)
Ondas de 
Mudança
Reduzir Custos
+ Alavancar Investimentos
Posição da
Área de TI
Retaguarda
Época
80s, 90s
Mainframe
+ Rede
(FrontOffice)
Red. Custos + Alav. Invest.
+ Aprimorar Produtos e Serviços
+ Aprimorar Tomada de Decisão
Retaguarda 
+Administração
e Operação
90s, atual
Mainframe
+ Rede
+ Internet
(Empresa Digital)
Red. Custos + alav. Invest.
+ Aprimorar Produtos Serviços
+ Aprimorar Tomada de Decisão
+ Atingir o cliente
Negócio
Ampliação do Escopo dos SIs
• Os SI devem estar relacionados com as atividades da organização, isto é: alinhado 
com os objetivos e estratégia de negócio da empresa.
• O conhecimento técnico é importante, mas não é o suficiente. Os mais bem 
sucedidos profissionais sabem como “aplicar a tecnologia aos negócios".
Como a Tecnologia Pode nos Ajudar?
EMPRESA
Estratégia
Regras
Processos
ORGANIZAÇÃO SISTEMA DE INFORMAÇÃO
Hardware
Software Banco de 
Dados
Telecomunicações
Interdependência
Numa perspectiva gerencial e de negócios, um SI é uma solução organizacional e
administrativa, baseada na TI, para enfrentar desafios e problemas criados num ambiente de negócios.
Interdependência do Sistema de Informação
Sociologia
EconomiaPsicologia
Ciência da Computação
Pesquisa 
Operacional
Ciência da 
Administração
Abordagens Técnicas
SI
Abordagens Comportamentais
Multidisciplinaridade
Perspectiva Sociotécnica de SI
Tecnologia & organização mutuamente se ajustam uma a outra até alcançar um projeto satisfatório.
Esta visão indica que SI são sistemas sociais compostos de TI, que exigem investimentos sociais, organizacionais e 
intelectuais para fazê-los funcionar adequadamente.
FONTE: Liker, et al, 1987
Perspectiva Sociotécnica
Otimizar o desempenho do sistema:
Tecnologia & organização mutuamente se ajustam uma a outra até alcançar
um projeto satisfatório.
Esta visão indica que SI são sistemas sociais compostos de TI, que exigem
investimentos sociais, organizacionais e intelectuais para fazê-los funcionar
adequadamente.
Perspectiva Sociotécnica
Sistemas de 
Informação
Desafios Gerenciais
Aplicações de
Negócios
Tecnologias
de Informação
Processos de 
Desenvolvimento
Conceitos
Fundamentais
O Administrador e a TI
O Que Muda no Dia-a-Dia do Profissional de SI?
• Detecção de problemas nos processos;
• imaginação de soluções e definição de requisitos;
• análise de viabilidade; elaboração de requerimentos;
• seleção de fornecedores (consultorias, autônomos, pacotes
de software, etc.);
• avaliação de contratos de prestação de serviços;
• validação e aprovação de documentos e protótipos.
• Testes e homologação de sistemas;
• Gerência do processo de desenvolvimento;
• Gerência de mudanças;
• Administração de recursos de TI;
• Conhecimentos de novas tecnologias e aplicações;
• Aspectos legais e éticos;
• Aplicação de TI de maneira estratégica…
O Que Muda no Dia-a-Dia do Profissional de SIs?
• Vale a pena