aula 5

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AULA 5 
GESTÃO DA MANUTENÇÃO DE 
MÁQUINAS 
Prof. Edson Roberto Ferreira Bueno 
 
 
2 
CONVERSA INICIAL 
Esta aula aborda a importância dos indicadores de desempenho para a 
gestão da manutenção de máquinas e equipamentos, explorando as 
características de disponibilidade e custos gerais. Também trata dos principais 
indicadores relacionados às falhas, aos reparos e à confiabilidade dos 
equipamentos. 
Finaliza com a análise do indicador de eficiência global do equipamento. 
TEMA 1 – A IMPORTÂNCIA DOS INDICADORES PARA GESTÃO DA 
MANUTENÇÃO 
1.1 Características dos indicadores 
De acordo com Silveira (2012): 
O termo utilizado para os indicadores de performance (desempenho) da 
manutenção em uma fábrica é denominado KPI (Key Performance 
Indicators, ou simplesmente, Indicadores de Performance na tradução). 
As KPIs podem mensurar diferentes performances abrangendo desde o 
tempo de parada das máquinas até o processo produtivo. Atualmente os 
softwares instalados em muitas fábricas podem oferecer algumas 
dezenas de KPIs, mas é preciso ter atenção a aquelas que realmente 
agregam valor. 
Dessa forma, os indicadores de manutenção são considerados ferramentas 
auxiliares de gestão que fornecem dados e informações significativas para: 
 Consolidação de resultados operacionais; 
 Controle dos estoques de materiais e da política dos sobressalentes; 
 Distribuição das atividades de acordo com a modalidade de manutenção, 
se corretiva, preventiva ou preditiva; 
 Treinamento e capacitação de equipe; 
 Estabelecimento de períodos de parada de manutenção; 
 Planejamento e controle das atividades de manutenção. 
Conforme os dados são coletados e a tabulação das informações é 
realizada, ocorre a análise da situação e, em seguida, a otimização das atividades. 
A utilização dos indicadores geralmente contribui para a redução do desperdício 
de tempo e dos custos. Além disso, também colabora para evitar erros e decisões 
precipitadas e aumentar a produtividade. 
 
 
3 
1.2 Definição do indicador ideal 
Uma das tarefas mais difíceis na rotina de uma empresa é a escolha do 
indicador de desempenho ideal para determinada tarefa. 
Individualmente, cada tipo de gestão possui suas particularidades e cada 
indicador possui uma determinada abrangência. Então, uma estratégia que 
funciona numa empresa semelhante nem sempre apresenta bons resultados na 
sua empresa. Por isso, antes da definição de utilização de um determinado 
indicador, é fundamental a análise detalhada dos insumos disponíveis e de quais 
são os objetivos da organização. 
De acordo com a Engeman, um indicador de boa qualidade precisa ter: 
 objetividade e clareza para transmitir informações, não sendo 
complexo ou difícil de ser analisado; 
 resultados reais, que condizem com as atividades da empresa; 
 precisão para evitar duplicidade de dados; 
 representatividade para mostrar algo palpável e importante para o 
negócio; 
 unicidade, ou seja, ter uma regra ou medida estabelecida; 
 [...] alcance e sinalizar as causas dos problemas; 
 desafios que motivam o engajamento da equipe. (Indicadores, [S.d.]) 
Já de acordo com Silveira (2012): 
A definição do indicador dependerá dos objetivos, da estratégia e do 
plano de ação adotado, mas algumas diretrizes podem ser adotadas 
para definir KPIs e metas. Um método muito utilizado é o SMART, que é 
definido pelas letras que o compõem da seguinte forma: 
 Specific – Seja Específico: Escolha KPIs simples e específicas para 
evitar equívocos posteriores; 
 Measurable – Mensurável: As KPIs devem ser comparáveis e 
quantificáveis com objetivos específicos. De preferência a KPI deve 
ser expressa em números; 
 Attainable – Atingível: A meta deve refletir a capacidade da 
organização, podendo ser agressiva, mas não deve ser impossível; 
 Realistic – Realista: A meta deve ser realista com as condições atuais 
e não com as condições desejáveis; 
 Timely – Em tempo: Deve ser definido um tempo para que as metas 
possam ser atingidas. 
Outra característica que deve ser buscada é a de que a meta estabelecida 
seja tangível. Ou seja, metas que podem ser observadas, sentidas ou tocadas são 
mais propensas a serem conquistadas e mantidas. 
Ao utilizar esses requisitos, haverá mais facilidade para se encontrar um 
modelo-padrão para auxiliar na tomada de decisões, sempre visando à melhoria 
contínua dos processos de manutenção. 
 
 
 
4 
1.3 A aplicação dos indicadores de manutenção 
Após se analisar a potencialidade dos respectivos indicadores, bem como 
suas vantagens e desvantagens para a área de manutenção, o próximo passo é 
sua implementação na área definida. 
O fato é que não existe uma regra geral ou receita passo a passo para isso. 
Porém, inicialmente é necessário se analisar todas as atividades desempenhadas 
em cada departamento, a fim de se encontrar a melhor solução e o melhor custo-
benefício. 
No mercado, há uma grande oferta de profissionais e empresas que 
trabalham com a implantação de indicadores de desempenho e que podem 
desenvolver uma metodologia de utilização desses indicadores conforme a 
respectiva necessidade de uma empresa. Antes de tudo e como primeira dica, é 
se tentar distingui-los por áreas, para que os indicadores forneçam apenas as 
informações que são relevantes. 
1.4 Principais indicadores de desempenho 
O Quadro 1 demonstra alguns dos mais importantes indicadores de 
desempenho utilizados pela área de manutenção. 
Quadro 1 – Indicadores de desempenho utilizados na manutenção 
INDICADOR DESCRIÇÃO 
1 MTBF Mean time between failures (tempo médio entre falhas) 
2 MTTR Mean time between repair (tempo médio entre reparos) 
3 A Availability (fator disponibilidade) 
4 MP Cumprimento dos planos de manutenção preventiva 
5 MPd Cumprimento dos planos de manutenção preditiva 
6 GE Giro do estoque 
7 FM Falta de materiais que afeta os serviços da manutenção 
8 IMF Custo total de manutenção por faturamento bruto 
9 Imba Custo total de manutenção por ativos imobilizados 
10 MO Custo de mão de obra 
11 CM Custo de materiais 
12 BackLog Carga futura de trabalho 
13 HHCorretiva Alocação de mão de obra em serviços de manutenção corretiva 
14 HHPreventiva Alocação de mão de obra em serviços de manutenção preventiva 
15 HHPreditiva Alocação de mão de obra em serviços de manutenção preditiva 
16 CP Cumprimento da programação 
17 ‘ AP Acerto da programação 
18 OEE Eficiência global de equipamento 
 
 
 
5 
TEMA 2 – DISPONIBILIDADE E CUSTOS DE MANUTENÇÃO 
2.1 A disponibilidade 
Com o desenvolvimento e a aplicação da automação nos processos 
produtivos ocorreu a quebra de muitas barreiras produtivas. Atualmente, todos os 
setores de uma empresa podem estar interligados e monitorados em tempo real, 
fazendo com que todos os equipamentos sejam necessários para o perfeito 
funcionamento do sistema da empresa como um todo, em muitos casos. 
Dessa forma, o indicador de disponibilidade revela a probabilidade de uma 
máquina estar acessível e funcional, em um dado momento. Ele garante o 
atendimento das metas produtivas e ajuda no acompanhamento de outros 
indicadores. 
Na sua definição mais simples, a disponibilidade de um equipamento pode 
ser calculada pela equação (1): 
𝐴 =
(𝑇𝑒𝑚𝑝𝑜 𝑑𝑖𝑠𝑝𝑜𝑛í𝑣𝑒𝑙 − 𝑇𝑒𝑚𝑝𝑜 𝑑𝑒 𝑝𝑎𝑟𝑎𝑑𝑎𝑠)
(𝑇𝑒𝑚𝑝𝑜 𝑑𝑖𝑠𝑝𝑜𝑛í𝑣𝑒𝑙 )
 (1) 
2.2 Custo de manutenção 
O indicador de desempenho financeiro também chama a atenção, pois é 
muito importante para qualquer tipo de negócio. As despesas relacionadas à 
manutenção não podem extrapolar os valores estipulados por um orçamento 
empresarial. 
Silveira (2012) afirma que, geralmente, o custo de manutenção é a 
somatória básica dos recursos materiais, dos sobressalentes, do pagamento de 
funcionários e das despesas de intervenções. 
Nesse contexto de custos se destacam estes quatro indicadores:IMF, 
Imba, MO e CM, sendo que: 
 O IMF é definido pelo custo total de manutenção por faturamento bruto e 
indica todos os gastos de manutenção, incluindo materiais, serviços, mão 
de obra etc. Pode ser calculado pela equação (2). 
𝐼𝑀𝐹 =
(𝐶𝑢𝑠𝑡𝑜 𝑡𝑜𝑡𝑎𝑙 𝑑𝑒 𝑚𝑎𝑛𝑢𝑡𝑒𝑛çã𝑜 (𝑚𝑎𝑡𝑒𝑟𝑖𝑎𝑖𝑠, 𝑠𝑒𝑟𝑣𝑖ç𝑜𝑠, 𝑚ã𝑜 𝑑𝑒 𝑜𝑏𝑟𝑎 𝑝𝑟ó𝑝𝑟𝑖𝑎 𝑒 𝑡𝑒𝑟𝑐𝑒𝑖𝑟𝑜𝑠)(𝑅$))
(𝐹𝑎𝑡𝑢𝑟𝑎𝑚𝑒𝑛𝑡𝑜 𝑏𝑟𝑢𝑡𝑜 (𝑅$))
 (2) 
 
 
6 
 O Imba é definido pelo custo total de manutenção por ativos imobilizados. 
Semelhante ao IMF, o Imba indica o custo total da manutenção com base 
no ativo fixo sem depreciação. Pode ser calculado pela equação (3). 
𝐼𝑀𝐵𝐴 =
(𝐶𝑢𝑠𝑡𝑜 𝑡𝑜𝑡𝑎𝑙 𝑑𝑒 𝑚𝑎𝑛𝑢𝑡𝑒𝑛çã𝑜 (𝑚𝑎𝑡𝑒𝑟𝑖𝑎𝑖𝑠, 𝑠𝑒𝑟𝑣𝑖ç𝑜𝑠, 𝑚ã𝑜 𝑑𝑒 𝑜𝑏𝑟𝑎 𝑝𝑟ó𝑝𝑟𝑖𝑎 𝑒 𝑡𝑒𝑟𝑐𝑒𝑖𝑟𝑜𝑠)(𝑅$))
(𝑉𝑎𝑙𝑜𝑟 𝑑𝑎 𝑏𝑎𝑠𝑒 𝑑𝑎 𝑎𝑡𝑖𝑣𝑜 𝑓𝑖𝑥𝑜 𝑠𝑒𝑚 𝑑𝑒𝑝𝑟𝑒𝑐𝑖𝑎çã𝑜 (𝑅$))
 (3) 
 
 O MO é outro indicador importante, que se destaca por indicar diretamente 
o custo de mão de obra da área, como na equação (4): 
𝑀𝑂 =
𝐶𝑢𝑠𝑡𝑜 𝑑𝑎 𝑚ã𝑜 𝑑𝑒 𝑜𝑏𝑟𝑎
𝐶𝑢𝑠𝑡𝑜 𝑡𝑜𝑡𝑎𝑙 𝑑𝑎 𝑚𝑎𝑛𝑢𝑡𝑒𝑛çã𝑜
 𝑥 100(%) (4) 
 O CM, custo de materiais, se dá quando a equipe técnica de manutenção 
se encontra treinada e a gestão tem um conhecimento mais aprofundado 
dos processos, ocasião em que é possível também tratar os custos como 
oportunidade, perdas produtivas ou custos próprios. Porém, não pode ser 
o principal e único indicador de desempenho para se analisar uma 
performance. 
Basear-se unicamente em valores financeiros nem sempre é a melhor 
opção; é necessário realizar-se uma análise global e mais aprofundada antes de 
se tomar uma decisão. 
TEMA 3 – INDICADORES DE FALHAS E REPAROS 
3.1 Mean time between failure (MTBF) 
Também conhecido como tempo médio entre falhas (Tmef), o MTBF 
considera somente as ordens de manutenção corretivas. Ele fornece uma 
expectativa de tempo para que uma máquina apresente defeito. 
É calculado por meio da soma de todos os tempos de bom funcionamento 
(TBF) ocorridos durante um determinado período tomado como referência, 
dividido pelo número de períodos de funcionamento normal ou pelo número de 
falhas apresentadas, demonstrado na equação (5). Esse indicador está ligado a 
uma expressão muito utilizada na área industrial, conhecida como confiabilidade 
ou probabilidade de bom funcionamento. 
𝑀𝑇𝐵𝐹 =
𝑇𝑒𝑚𝑝𝑜 𝐷𝑖𝑠𝑝𝑜𝑛í𝑣𝑒𝑙 − 𝑇𝑒𝑚𝑝𝑜 𝑑𝑒 𝑀𝑎𝑛𝑢𝑡𝑒𝑛çã𝑜
𝑁ú𝑚𝑒𝑟𝑜 𝑑𝑒 𝑃𝑒𝑟í𝑜𝑑𝑜𝑠 + 1
 (5) 
7 
O MTBF é o indicador de desempenho representado pelo tempo médio 
entre a ocorrência de uma falha e a próxima. Por exemplo, para um MTBF = 1.000 
horas, em média a expectativa é de que uma máquina quebre a cada 1 mil horas. 
3.2 Mean time to repair (MTTR) 
O MTTR, em português tempo médio de reparo, indica o tempo médio para 
se reparar uma máquina e considera a média dos tempos técnicos de reparo 
(TTR). Pode ser calculado com a soma de todos os TTR necessários para cada 
uma das intervenções em que o equipamento ou o subconjunto entrou em falha 
ou avaria e foi recuperado, dividido pelo número de falhas, conforme demonstrado 
na equação (6). Não existe um valor-padrão a ser tomado como referência. A 
realidade é que esse valor se constrói com a experiência e a observação, 
caracterizando o parque de máquinas em questão, bem como o tamanho, a 
experiência e a qualificação do efetivo que nelas trabalha. 
𝑀𝑇𝑇𝑅 =
∑ 𝑇𝑒𝑚𝑝𝑜𝑠 𝑑𝑎𝑠 𝑃𝑎𝑟𝑎𝑑𝑎𝑠 𝑑𝑒 𝑀𝑎𝑛𝑢𝑡𝑒𝑛çã𝑜
𝑁ú𝑚𝑒𝑟𝑜 𝑇𝑜𝑡𝑎𝑙 𝑑𝑒 𝑃𝑎𝑟𝑎𝑑𝑎𝑠
 (6) 
Por exemplo, uma máquina trabalha em três turnos, totalizando 24 horas 
de disponibilidade (1.440 minutos). Durante esse tempo, acontecem três falhas, 
com um tempo total de 90 minutos parados. Então, 
MTTR = tempo paralisado/número de paradas; 
MTTR = (90 minutos)/(3 paradas) = 30 minutos/parada.
Conclui-se, então, que o tempo médio de reparo é de 30 minutos. 
O MTTR é muito importante no dia a dia de trabalho de um supervisor de 
manutenção porque aponta o tempo que a equipe demanda para reparar uma 
falha. Além disso, o MTTR compreende todas as atividades envolvidas no reparo. 
Uma consequência direta da aplicação do MTTR está relacionada à 
diminuição das paradas produtivas e dos custos de manutenção. 
Problemas e falhas acontecem mesmo nas empresas muito bem 
preparadas. Por isso, é essencial se conhecer qual a frequência em que eles 
acontecem. Com essa informação em mãos, se cria um planejamento de 
manutenções preventivas, corretivas e preditivas. 
 
 
8 
TEMA 4 – A CONFIABILIDADE E AS MELHORES PRÁTICAS DE INDICADORES 
4.1 Confiabilidade 
Independentemente do tamanho da empresa, seus ativos, máquinas e 
equipamentos podem ser caracterizados por sistemas grandes e complexos. 
Dessa forma, uma equipe técnica sempre deve executar as atividades de 
operação e manutenção com perícia e segurança, já que o menor descuido pode 
provocar acidentes e perdas financeiras. 
Nesse contexto a Engeman (Indicadores, [S.d.]) afirma que: 
A confiabilidade representa a probabilidade de um equipamento 
funcionar corretamente durante um determinado período de tempo, em 
condições normais. Quando esse indicador é baixo, a produtividade do 
negócio é colocada em risco. Portanto, o mesmo deve ser utilizado com 
muita cautela. 
Esse indicador também representa o grau de confiabilidade de cada 
máquina, auxiliando o gerenciamento das folgas dos funcionários e a realização 
de manutenções emergenciais. 
De acordo com Bueno (2014): 
A utilização do complemento da disponibilidade, ou seja, a 
“Indisponibilidade do equipamento” representa quanto do tempo de 
produção foi gasto com intervenções de manutenção. A indisponibilidade 
em função da manutenção considera a exclusão dos tempos referentes 
à operação. Desta forma, nota-se que, quanto maior for o MTTR, menos 
tempo disponível a máquina terá para produzir e quanto menor for o 
MTBF, mais rápido as máquinas quebrarão. Então, quanto menos a 
máquina quebrar e mais rápido ela for consertada, mais tempo ela estará 
disponível para a produção. 
Portanto, o objetivo é se maximizar o MTBF e minimizar o MTTR. Na Figura 
1 pode-se observar os extremos dessa análise. 
Figura 1 – Relação entre MTBF, MTTR e disponibilidade 
 
Fonte: Adaptado de Rigoni, 2008. 
 
 
9 
4.2 Benchmarking 
De acordo com a Engeman (Indicadores, [S.d.]), 
As empresas que detêm as melhores práticas voltadas à manutenção, 
se bem geridas, devem proporcionar redução significativa dos seus 
custos de produção ou serviços. Para isso a manutenção deve 
considerar a importância do seu papel; da necessidade que a 
organização tem dela e o desempenho dessa atividade em seus 
concorrentes. 
Acessar informações sobre as atividades desenvolvidas pelas empresas de 
sucesso é muito importante para se descobrir as melhores práticas, e assim se 
faz com o uso do benchmarking, que nada mais é do que um processo de melhoria 
de desempenho dado pela busca, pela compreensão e pela adoção de práticas 
de sucesso que são encontradas dentro e fora das organizações. 
Entretanto, antes da aplicação do benchmarking, a empresa deve ter 
critérios bem consolidados, a fim de extrair desse processo apenas aquilo que é 
favorável e vantajoso para o seu negócio. 
Indubitavelmente, a utilização do benchmarking como indicador de 
manutenção pode ampliar o campo de visão da empresa, fornecendo-lhe 
informações relevantes, em tempo real. Por mais que seja representado por 
simples números, ele facilita a compreensão das relações da empresa e ajuda na 
redução de custos e no aumento da segurança no trabalho. 
Existem várias questões que influenciam o desempenho da área e da rotina 
de trabalho de um gestor de manutenção. Por isso, é necessário ser prudente 
quanto à aplicabilidade das novidadesdo mercado, de tecnologias e estratégias 
que representam aquilo que há de mais moderno no meio. O que justifica, dessa 
forma, que haja uma análise criteriosa para se encontrar aqueles indicadores que 
mais se adéquam ao perfil da empresa, sempre focando em boas oportunidades 
de melhorias. 
TEMA 5 – INDICADOR DE EFICIÊNCIA GLOBAL DE UM EQUIPAMENTO 
5.1 OEE 
Os princípios da manutenção produtiva total (TPM, do inglês total 
productive maintenance) abordam a necessidade de se desenvolver uma visão 
mais holística do sistema de manufatura e, para isso, é fundamental se 
 
 
10 
estabelecer uma forma mais abrangente de se medir o aproveitamento da 
capacidade produtiva. 
O indicador overall equipment effectiveness (OEE), que mede a utilização 
efetiva da capacidade dos equipamentos, foi então proposto como um indicador 
que cumpre essa função de controle gerencial (Nakajima, 1989; Ljungberg, 1998). 
Ele é considerado, dentre diversas abordagens, como o melhor meio de medir a 
eficiência de equipamentos durante o seu funcionamento, o que é reconhecido 
por inúmeros autores e organizações a nível mundial. 
5.2 Composição do indicador OEE 
O indicador OEE foi originado do conceito da TPM e começou a ser 
reconhecido como um importante método para a medição do desempenho de uma 
instalação industrial no final dos anos 1980 e início dos anos 1990. Passou a ter 
maior valor como agente de mudança para unir a manutenção às operações e à 
engenharia, com vistas à obtenção de níveis superiores de desempenho em uma 
instalação industrial (Hansen, 2006). 
Nakajima (1989), considerado por muitos autores um dos grandes 
precursores da TPM, afirma que, para o cálculo do rendimento operacional global, 
deve-se incorporar tanto o índice do tempo operacional como o do desempenho 
operacional e o dos produtos aprovados. Essa fórmula integra a produtividade e 
a qualidade, ou seja, agrega as contribuições para a incorporação do valor 
agregado ao produto. 
Com base nessas declarações pode-se afirmar que o OEE é um indicador 
que mede o desempenho utilizando três dimensões, conforme mostra a Figura 2, 
considerando: 
 A disponibilidade, que é o tempo útil que o equipamento tem para 
funcionar e produzir; 
 A eficiência, demonstrada durante o seu funcionamento, isto é, a 
capacidade de o equipamento produzir a uma cadência nominal; 
 A qualidade do produto, obtida pelo processo em que o equipamento está 
inserido. 
 
 
 
11 
Figura 2 – Dimensões do OEE 
 
Outros indicadores de desempenho dos equipamentos não têm a mesma 
abrangência do OEE, porque focam apenas na eficiência ou no tempo disponível 
para produzir. Em uma significativa parte do tempo em que o equipamento deveria 
estar em funcionamento efetivo, ele está parado ou funcionando em condições 
anormais, que não permitem se produzir de acordo com uma cadência ideal e/ou 
conforme as especificações de qualidade. 
O impacto negativo disso na produtividade e nos custos é enorme e, 
frequentemente, essa situação tem como origem a falta de cumprimento dos 
prazos de entrega ao cliente ou as quebras de estoque nos armazéns. 
Infelizmente, os clássicos sistemas de contabilidade e controle de custos não 
refletem a realidade das empresas, porque, se o fizessem, certamente a gestão 
das operações seria muito mais complicada, pois mostraria uma indústria oculta 
que existe em todas as unidades fabris. Dessa forma, chama-se a atenção para o 
verdadeiro custo das paradas e das perdas em geral, por exemplo: de 
manutenção, material, mão de obra, energia, custos indiretos etc., os quais 
normalmente atingem valores, por vezes, muito mais elevados do que parecem 
ou do que são divulgados. 
Segundo Fernandes e Godinho Filho (2002), o OEE é um indicador simples 
de medir e de fácil implantação. Hansen (2006) explica que o cálculo do OEE é o 
produto da disponibilidade (tempo real de operação dividido pelo tempo 
programado de operação) multiplicado pela taxa de velocidade (taxa de 
velocidade real dividido pela taxa de velocidade teórica), multiplicado pela taxa de 
qualidade (total de produtos bons divididos pelo total de produtos fabricados). O 
mesmo autor (Hansen, 2006) reforça que o resultado pode ser expresso como 
uma percentagem da efetividade, que está diretamente relacionada com a 
produção real do chão de fábrica. O valor do indicador OEE pode ser obtido 
mediante o cálculo representado pela aplicação da equação (7). 
𝑂𝐸𝐸 = 𝐷 𝑥 𝐸 𝑥 𝑄 (7) 
 
 
12 
Nakajima (1989) recomenda para o OEE um desempenho de pelo menos 
85% e considerando que os índices a serem atingidos para sua composição 
devem ser a disponibilidade (D), superior a 90%; o desempenho operacional (E), 
superior a 95%; e a qualidade (Q), superior a 99%. Ou seja: 
𝑂𝐸𝐸 ≥
(0,9 𝑥 0,95 𝑥 0,99)
100
= 85% (8) 
Para Hansen (2006), o OEE deve ser aplicado primeiramente nos gargalos 
que afetam o ganho ou em qualquer outra área crucial e dispendiosa da linha de 
manufatura. Nakajima (1989) sugere se identificar seis perdas relacionadas aos 
indicadores de disponibilidade, desempenho e qualidade, que são: quebra ou 
falha, demora na preparação ou ajustes (set up), desgaste das ferramentas, 
operação em vazio (ociosidade), pequenas paradas, redução da velocidade em 
relação ao padrão, defeitos de produção (refugos) e perda de rendimento. Essa 
formulação de Nakajima (1989) pode ser observada na Figura 3, que demonstra 
a relação entre os fatores do OEE e as seis grandes perdas. 
Figura 3 – Fatores do indicador OEE e sua relação com as perdas 
 
Fonte: Adaptado de Nakajima, 1989. 
A equação (9) demonstra o cálculo do índice de disponibilidade. 
𝐷𝑖𝑠𝑝𝑜𝑛𝑖𝑏𝑖𝑙𝑖𝑑𝑎𝑑𝑒 =
𝑇𝑒𝑚𝑝𝑜 𝑑𝑖𝑠𝑝𝑜𝑛í𝑣𝑒𝑙 − 𝑇𝑒𝑚𝑝𝑜 𝑑𝑒 𝑝𝑎𝑟𝑎𝑑𝑎𝑠
𝑇𝑒𝑚𝑝𝑜 𝑑𝑖𝑠𝑝𝑜𝑛í𝑣𝑒𝑙
 (9) 
Para Nakajima (1989), a diferença entre o desempenho teórico e o real 
deve-se às perdas relacionadas às pequenas paradas e à queda de desempenho 
da máquina em relação ao nível de desempenho para o qual ela foi projetada. O 
 
 
13 
índice de desempenho mostra a velocidade em que a operação está sendo 
realizada e é dado pela equação (10). 
𝐷𝑒𝑠𝑒𝑚𝑝𝑒𝑛ℎ𝑜 =
𝑄𝑢𝑎𝑙𝑖𝑑𝑎𝑑𝑒 𝑝𝑟𝑜𝑑𝑢𝑧𝑖𝑑𝑎 𝑥 𝑇𝑒𝑚𝑝𝑜 𝑑𝑒 𝑐𝑖𝑐𝑙𝑜 𝑒𝑓𝑒𝑡𝑖𝑣𝑜
𝑇𝑒𝑚𝑝𝑜 𝑒𝑓𝑒𝑡𝑖𝑣𝑜 𝑑𝑒 𝑓𝑢𝑛𝑐𝑖𝑜𝑛𝑎𝑚𝑒𝑛𝑡𝑜
 (10) 
O índice de qualidade indica a eficiência da operação, ou seja, se as peças 
produzidas estão conforme as especificações de qualidade, e pode ser calculado 
pela equação (11). 
𝑄𝑢𝑎𝑙𝑖𝑑𝑎𝑑𝑒 =
𝑃𝑒ç𝑎𝑠 𝑝𝑟𝑜𝑑𝑢𝑧𝑖𝑑𝑎𝑠 − (𝑝𝑒ç𝑎𝑠 𝑟𝑒𝑓𝑢𝑔𝑎𝑑𝑎𝑠 + 𝑟𝑒𝑡𝑟𝑎𝑏𝑎𝑙ℎ𝑎𝑑𝑎𝑠)
𝑃𝑒ç𝑎𝑠 𝑝𝑟𝑜𝑑𝑢𝑧𝑖𝑑𝑎𝑠
 (11) 
Conforme Santos e Santos (2007), a análise do OEE permite envolver 
todas as áreas de uma empresa por meio de um indicador, auxiliando a liderança 
na administração de recursos das áreas de negócio. 
Para uma empresa ser classificada como nível classe mundial, Hansen 
(2006) afirma que o OEE deve ser superior a 85% para processos em lotes e 
superior a 95% para processos discretos e contínuos. Para as indústrias de fluxo 
contínuo, os valores devem superar 95%. 
A classificação dos dados é fundamental para o cálculo do OEE e eles 
devem ser coletados por meio de formulários ou sistemas informatizados, de 
maneira organizada e metódica, garantindo assim a veracidade dosvalores dos 
índices de desempenho. 
A base de dados torna-se o ponto-chave para um programa de incremento 
de melhoria e, ao mesmo tempo, eles não devem ser detalhados a ponto de serem 
entendidos apenas por especialistas. A simplicidade deve imperar nas 
classificações e definições dos componentes necessários para a obtenção do 
indicador OEE, de forma que todos possam entender e contribuir com os 
procedimentos. 
A clareza dos dados é importante para a parametrização do sistema de 
controle e monitoramento da produção e a eliminação dos desperdícios. É 
necessário se combinar os dados e a composição das informações para a tomada 
de decisão correta. 
Para Hansen (2006), uma boa coleta de dados é um requisito-chave para 
uma estratégia bem-sucedida de cálculo do OEE. O sucesso de qualquer fábrica 
é fortemente influenciado pela veracidade dos dados coletados e analisados. 
Segundo o mesmo autor, a estratégia de avaliação pelo OEE deve ser implantada 
nos gargalos da fábrica, bem como em outros setores importantes considerados 
 
 
14 
críticos ou dispendiosos na produção. Isso significa que até para se controlar, 
deve-se distinguir o que é atividade vital de uma atividade comum, de modo a se 
potencializar ou alavancar os resultados nos lugares mais adequados. Deve-se 
focar naquilo que já é possível e essencial, ou seja, tornar viável o processo, ou 
parte dele, para se dinamizar as operações da produção, a entrega de produtos 
físicos e, assim, se tomar as decisões que visam a melhorias para uma empresa 
(Oliveira, 2008). 
Segundo Busso (2012), na literatura são encontrados diversos 
questionamentos sobre a aplicação do OEE como indicador de desempenho 
global da manufatura. Jonsson e Lesshammar (1999) afirmam que maioria das 
empresas utilizam de forma incorreta os indicadores de desempenho e falham na 
escolha de tais indicadores. Busso (2012) afirma que, no que diz respeito à 
perspectiva da orientação para o fluxo, o OEE não considera de forma integrada 
as atividades, os processos e as funções encontrados ao longo da cadeia de 
produção. 
A conceituação básica do OEE fornece uma boa forma de se medir a 
eficiência de uma máquina (Braglia; Frosolini; Zammori, 2009). Contudo, a simples 
extensão de sua aplicação convencional à avaliação de um sistema de produção 
com mais máquinas não seria suficiente para direcionar sua melhoria global 
considerando-se sistematicamente os possíveis impactos num âmbito mais 
amplo. 
Busso (2012) cita que, assim como Jonsson e Lesshammar (1999) e 
Braglia, Frosolini e Zammori (2009), outros autores também têm identificado 
limitações para se aplicar o OEE em contextos mais amplos, sob condições não 
previstas e para fins mais complexos que os originalmente admitidos na sua 
concepção. 
 
 
 
15 
REFERÊNCIAS 
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2014. 
BUSSO, C. M. Aplicação do indicador overall equipment effectiveness (OEE) 
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FERNANDES, C. F. F.; GODINHO FILHO, M. Identificação e análise do foco de 
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SANTOS, A. C. O.; SANTOS, M. J. Utilização do indicador de eficiência global de 
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