AULA 6

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AULA 6 
GESTÃO DA MANUTENÇÃO DE 
MÁQUINAS 
Prof. Edson Roberto Ferreira Bueno 
 
 
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CONVERSA INICIAL 
Esta aula aborda a importância da utilização dos indicadores de 
desempenho para o planejamento e controle da manutenção de máquinas e 
equipamentos, explorando principalmente o planejamento em função dos tipos de 
intervenções. Também aborda os temas de manutenção produtiva total, a 
influência da análise do defeito e o modo de falhas, e finaliza com a análise das 
políticas aplicadas na manutenção e a manutenção lean. 
TEMA 1 – PLANEJAMENTO E GERENCIAMENTO DA MANUTENÇÃO 
1.1 O planejamento em função da escolha do tipo de manutenção 
De acordo com Slack (2002), podemos planejar e gerenciar a manutenção 
industrial de acordo com alguns modelos utilizados pela maioria das empresas 
que resolvem estabelecer um plano de produção. Dentro desse processo de 
escolha, podemos considerar a manutenção de máquinas e equipamentos, bem 
como a manutenção de instalações e edificações prediais. Desta forma, verifica-
se um forte impacto nas atividades da organização, quando o planejamento ou 
gerenciamento apresentam falhas que podem ser corrigidas pela manutenção de 
correção, preventiva, preditiva, produtiva total, entre outras. Com base em um dos 
modelos, ou na combinação deles, de acordo com suas significações, pode-se 
estabelecer planos e estratégias para execução da manutenção da organização. 
1.2 Manutenção de correção 
Também chamada de manutenção emergencial, a correção significa deixar 
os equipamentos, máquinas e instalações operarem até quebrarem, para, depois, 
realizar somente o trabalho de correção da falha ocorrida. Existem muitas 
empresas que administram a manutenção dessa forma. Por recorrerem a serviços 
de terceirização, têm suas atividades dirigidas exclusivamente para a correção de 
equipamentos, máquinas, produtos ou instalações de fábrica. 
1.3 Manutenção preventiva 
A manutenção preventiva visa eliminar ou reduzir as probabilidades de 
falhas por manutenção por meio de atividades como: limpeza, lubrificação, 
 
 
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substituição e verificação de equipamentos, peças e/ou máquinas, instalações em 
períodos predeterminados, normalmente de acordo com as instruções do 
fabricante por meio de manuais de operação e manutenção. 
A manutenção preventiva tem algumas vantagens, tais como: 
 aumento da vida útil dos equipamentos; 
 redução dos custos, mesmo que em curto prazo; 
 diminuição das interrupções do fluxo produtivo; 
 criação de uma mentalidade preventiva na empresa; 
 programação de horários mais convenientes para a organização; 
 melhoria da qualidade dos produtos por manter as condições operacionais 
dos equipamentos. 
A maioria das operações produtivas planeja sua manutenção incluindo 
certo nível de manutenção preventiva regular, o que resulta em uma probabilidade 
razoavelmente baixa, mas finita, de falhar. Normalmente, quanto mais frequentes 
os episódios de manutenção preventiva, menor é a probabilidade de ocorrerem 
falhas. O equilíbrio entre a manutenção preventiva e a corretiva é estabelecido 
para minimizar o custo total das paradas. Manutenção preventiva pouco frequente 
custará pouco para realizar, mas resultará em alta probabilidade (e portanto, 
custo) de manutenção corretiva 
Observe a Figura 1. A curva de custo total de manutenção parece ter um 
ponto mínimo em um nível "ótimo" de manutenção preventiva. 
Figura 1 – Custos associados à manutenção preventiva 
 
Fonte: Adaptado de Slack, 2002. 
 
 
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Essa representação de custos de manutenção relacionados, embora 
conceitualmente elegante, pode não refletir a realidade. O custo da realização de 
manutenção preventiva pode não aumentar tão fortemente como indicado na 
figura. 
1.4 Manutenção preditiva 
A manutenção preditiva trata das atividades desenvolvidas para prever a 
necessidade de ações de manutenção. O plano de manutenção é baseado nos 
resultados do monitoramento das condições físicas dos equipamentos. 
1.5 Manutenção proativa 
Baseia-se em estratégias de manutenção preditiva e preventiva em 
oposição à manutenção corretiva; foca-se mais na análise das causas das falhas 
e na interação com o departamento de projeto para prevenir novas falhas. 
 Planejamento e programação: documentar as atividades de manutenção 
para que as ordens de serviço, peças de estoque, recursos técnicos e 
tempo de realização das tarefas sejam previamente conhecidos; a 
programação se refere à priorização do trabalho, emissão de ordens de 
serviço e designação dos recursos de trabalho disponíveis, do tempo 
disponível para realizar as tarefas e do tempo de armazenamento e 
levantamento de peças ou materiais. 
 Manutenção Centrada na Confiabilidade (MCC): processo estruturado e 
lógico para desenvolver ou otimizar os requisitos de manutenção de um 
determinado equipamento em contexto operacional; enquanto o TPM 
focaliza-se em manter o equipamento confiável e eficaz, o RCM focaliza-se 
na optimização da eficácia da manutenção. 
 Grupos de trabalho autônomos: interdepartamentais e que realizam, com 
elevada autonomia, ações integradas de melhoria predefinidas. 
TEMA 2 – A IMPORTÂNCIA DA TPM PARA A GESTÃO DA MANUTENÇÃO 
2.1 Manutenção Produtiva Total 
A Manutenção Produtiva Total (TPM) é uma metodologia que serviu de 
fundamentação ao sistema de manutenção lean. Tem como objetivo otimizar a 
 
 
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confiabilidade e a eficácia dos equipamentos, utilizando grupos de trabalho e 
atividades de manutenção proativa, e envolvendo todos os níveis e funções de 
uma organização. Sua estratégia incide na eliminação e prevenção de perdas 
relacionadas aos equipamentos. 
Esse conceito inclui um programa de treinamento para os operadores, que 
passam a auxiliar no monitoramento da máquina no exercício das atividades 
(prática de manutenção preditiva) e executam operações de manutenção que não 
exigem muito domínio, como troca de filtro de óleo (prática de manutenção 
preventiva). 
Segundo Slack (2002): 
A TPM é um tipo de manutenção realizada por todos os empregados 
através de atividades de pequenos grupos e para ser construída deve 
esta baseada em cinco pilares: 
1º. Eficiência dos equipamentos; 
2º. Autorreparo, ou seja, manutenção autônoma com aproveitamento da 
mão de obra dos operadores em pequenas operações de manutenção; 
3º. Planejamento, elaborando planos e cronogramas de manutenção 
preventiva e preditiva; 
4º. Treinamento, para capacitar e motivar a equipe de trabalho; 
5º. Ciclo de vida, buscando um melhor aproveitamento da vida útil das 
máquinas e dos equipamentos. 
2.2 Objetivo da TPM 
O principal objetivo da TPM é a melhoria da estrutura da empresa em 
termos materiais (máquinas, equipamentos, ferramentas, matéria-prima, produtos 
etc.) e em termos humanos (aprimoramento das capacitações pessoais 
envolvendo conhecimentos, habilidades e atitudes). A meta a ser alcançada é o 
rendimento operacional global, e as melhorias que devem ser adotadas são: 
 Motivar e capacitar os operadores para conduzir as operações de 
manutenção constantes no programa, de forma voluntária. 
 Criar um programa de treinamento para os mecânicos se tornarem capazes 
de executar a manutenção em sistemas mecânicos e eletrônicos. 
 Incentivar estudos e sugestões para modificação dos equipamentos 
existentes, a fim de melhorar seu rendimento. 
 Aplicar o programa 8S: Seiri – organização, eliminar o supérfluo; Seiton – 
arrumação, identificar e colocar tudo em ordem; Seiso – limpeza, limpar 
sempre e não sujar; Seiketsu – padronização, manter a arrumação, limpeza 
e ordem em tudo; Shitsuke – disciplina, autodisciplina para fazer tudo 
espontaneamente; Shido – treinar, busca constante de capacitação 
 
 
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pessoal; Seison – eliminar as perdas; Shikari Yaro – realizar com 
determinação e união. 
 Desenvolver metodologias para eliminar as seis grandes perdas: 1) 
paradas inesperadas;2) demora na troca de ferramentas e preparação; 3) 
esperas nas máquinas da sequência de produção; 4) redução da 
produção em relação ao padrão normal; 5) produtos defeituosos; 6) 
queda de rendimento. 
 Estruturar condições básicas para as operações de manutenção e aplicar 
ferramentas de gestão como o PFMEA (do inglês, Project Failure Mode and 
Effect Analysis – análise de modo e efeito de falha potencial no projeto). 
 Obedecer as condições de uso, ou seja, cumprir os procedimentos criados 
para prevenir quebras inesperadas. 
 Regeneração do envelhecimento. 
 Sanar as falhas do projeto aplicando ferramentas de administração dos 
prováveis modos de falhas que podem ocorrer, como o PFMEA. 
 Implementar a capacitação técnica, por meio de um programa de 
treinamento destinado aos mecânicos recém-contratados e àqueles mais 
experientes. 
A ideia da “quebra zero” baseia-se no conceito de que a quebra é a falha 
visível, e a causa pode ser um conjunto de diversas falhas invisíveis, isto é, ocultas 
por fatores físicos ou psicológicos. 
2.3 Manutenção autônoma 
Na TPM, os operadores são treinados para supervisionar e atuar como 
mantenedores em primeiro nível. Os mantenedores específicos são chamados 
quando os operadores de primeiro nível não conseguem solucionar o problema. 
Assim, cada operador assume suas atribuições de modo que a manutenção 
preventiva e a de rotina estejam constantemente em ação com as suas principais 
atividades: 
 operação correta de máquinas e equipamentos; 
 aplicação dos 8S; 
 registro diário das ocorrências e ações; 
 inspeção autônoma; 
 monitoração com base nos sentidos humanos; 
 
 
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 lubrificação; 
 elaboração de padrões (procedimentos); 
 execução de operações de manutenção que dispensam conhecimentos 
específicos (verificação de nível de óleo, vibrações anormais, excesso de 
aquecimento, limpeza de filtro de ar etc.); 
 execução de operações de manutenção preventiva simples; 
 participação em treinamentos e em grupos de trabalho. 
2.4 Benefícios da TPM para a equipe de colaboradores 
Em função de ser executada em conjunto com a equipe de colaboradores, 
a manutenção produtiva total trará uma série de benefícios, uma vez que implica 
melhoria profissional dos operadores para a realização das tarefas de 
manutenção corretiva, preventiva ou preditiva. Essas tarefas são indispensáveis 
na prática da manutenção produtiva total. Na forma como é proposta, a TPM 
oferece plenas condições para o desenvolvimento das pessoas que atuam em 
empresas preocupadas com manutenção. A participação de todos os envolvidos 
resulta nos seguintes benefícios: 
 autorrealização (saber ser); 
 aumento da atenção no trabalho (saber fazer); 
 aumento da satisfação pela realização do trabalho (amor no que se faz); 
 melhoria do espírito de equipe (efeito sinérgico); 
 melhoria na comunicação entre os membros da equipe propondo soluções 
e melhorias; 
 aquisição de novos conhecimentos e habilidades; 
 desenvolvimento do senso de pertença das máquinas (“cuidar da máquina 
como se fosse sua”); 
 diminuição da rotatividade de pessoal; 
 reconhecimento pelos resultados e possibilidade de ascensão profissional 
(plano de carreira). 
TEMA 3 – ANÁLISE DO EFEITO E MODO DE FALHAS (FMEA) 
Aprender as lições a partir de uma falha não é a finalidade do procedimento. 
Os gerentes de produção e manutenção precisam incorporar formalmente as 
lições em suas reações futuras a falhas. Isso é frequentemente feito por meio de 
 
 
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trabalho de análise teórica de como reagir a falhas no futuro. Especificamente, 
envolve identificar primeiro todas as falhas que podem ocorrer (de forma análoga 
à abordagem FMEA). Segundo, significa definir formalmente os procedimentos 
que a organização deveria seguir no caso de cada tipo de falha identificada. 
3.1 Objetivo 
O objetivo da análise do efeito e modo de falhas é identificar as 
características do produto ou serviço que são críticas para vários tipos de falha. É 
um meio de identificar falhas antes que aconteçam, por meio de um procedimento 
de "lista de verificação" (checklist), construído em torno de três perguntas-chaves. 
Para cada causa possível de falha: 
1. Qual é a probabilidade de a falha ocorrer? 
2. Qual seria a consequência da falha? 
3. Com qual probabilidade essa falha é detectada antes que afete o cliente? 
Baseado em uma avaliação quantitativa dessas três perguntas, é calculado 
o número de prioridade de risco (NPR) para cada causa potencial de falha. Ações 
corretivas que visam prevenir falhas são então aplicadas às causas cujo NPR 
indica que justificam prioridade. É essencialmente um processo de sete passos, 
conforme mostra a Tabela 1. 
Tabela 1 – Aplicação do FMEA 
Passo Descrição 
Passo 1 Identificar todas as partes componentes dos produtos ou serviços 
Passo 2 
Listar todas as formas possíveis segundo as quais os componentes poderiam falhar 
(modos de falhas) 
Passo 3 
Identificar os efeitos possíveis das falhas (tempo parado, insegurança, necessidade 
de consertos, efeitos para os clientes) 
Passo 4 Identificar todas as causas possíveis das falhas para cada modo de falha 
Passo 5 
Avaliar a probabilidade de falha, a severidade dos efeitos da falha e a probabilidade 
de detecção 
Passo 6 Calcular o NPR multiplicando as três avaliações entre si 
Passo 7 
Instigar ação que minimizará falhas nos modos de falhas que mostram um alto NPR 
 
 
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3.2 Exemplo prático 
Uma determinada empresa de transportes identificou três modos de falha 
associados à falha "produtos que chegam danificados" no ponto de entrega: 
 produtos não presos (modo de falha 1); 
 produtos presos incorretamente (modo de falha 2); 
 produtos carregados incorretamente (modo de falha 3). 
O grupo de melhoria que investiga as falhas alocou pontuações para a 
probabilidade do modo de falha que estava ocorrendo, severidade de cada modo 
de falha e probabilidade de serem detectadas, como indicado na Tabela 2. 
Tabela 2 – Modos de falha 
Modo de 
falha 
Probabilidade de 
ocorrência 
Severidade de 
falha 
Probabilidade de 
detecção 
1 5 6 2 
2 8 4 6 
3 7 4 7 
Calcula-se o NPR de cada modo de falha: 
 Modo de falha 1 (produtos não presos): 5 x 6 x 2 = 60 
 Modo de falha 2 (produtos presos incorretamente): 8 x 4 x 5 = 160 
 Modo de falha 3 (produtos carregados incorretamente): 7 x 4 x 7 = 196 
Assim, a prioridade é dada ao modo de falha de maior valor numérico (196), 
ou seja, o modo de falha 3 (produtos carregados incorretamente), ao se tentar 
eliminar a falha. 
TEMA 4 – POLÍTICAS DE MANUTENÇÃO 
As organizações podem adotar qualquer um dos modelos de manutenção, 
sejam correções, preventivas, preditivas, TPM, entre outras. Porém se faz 
necessária a adoção de políticas claras de aplicabilidade conforme a 
especificidade da organização. 
Entre as principais políticas de manutenção conhecidas e aplicadas estão 
as indicadas por Martins e Laugeni (2000): 
 Redundância de equipamentos – utilização de reservas de equipamentos 
para aqueles considerados críticos no sistema produtivo. 
 
 
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 Treinamento de operadores – treinamento de operadores preconizado na 
manutenção produtiva total para realização de pequenas e específicas 
manutenções nos equipamentos. 
 Equipamento em maior número – subutilização de equipamentos, aumento 
do seu número no processo produtivo. 
 Projeto robusto – trabalhar com equipamentos capazes de suportar 
sobrecargas de trabalho com mínimo de esforço. 
 Grandes equipes de manutenção – trabalhar com grandes equipes para 
poder atender a ocorrências simultâneas. 
 Manutenabilidade – deve considerar a compra de equipamentos que se 
caracterizem pela facilidade de manutenção. 
O gestor deve sempre equilibrar os benefícios de cada forma de 
manutençãoaos interesses da organização. A implementação da manutenção 
produtiva total pode se mostrar muito onerosa para a organização em detrimento 
da manutenção preventiva baseada em controles predeterminados. 
TEMA 5 – O SISTEMA DE MANUTENÇÃO LEAN 
5.1 Definição e objetivo da manutenção lean 
Segundo Smith e Hawkins (2004), a manutenção lean é definida como um 
sistema de manutenção proativa que utiliza atividades planejadas e programadas, 
fundamentadas na Manutenção Produtiva Total (TPM). É desenvolvida a partir de 
uma estratégia de Manutenção Centrada na Confiabilidade (MCC) e é praticada 
por grupos de trabalho autônomos que aplicam ferramentas de melhoria 
específicas (5S, atividades de melhoria Kaizen, manutenção autônoma) e por 
técnicos de manutenção multifuncionais. 
Estas atividades são apoiadas por um sistema de informação (CMMS), um 
sistema de ordens de trabalho, um inventário lean de peças que fornece os 
materiais baseado no Just-In-Time (JIT) e pela engenharia de manutenção que 
identifica as causas das falhas, analisa as partes inoperantes dos equipamentos, 
a eficácia das atividades de manutenção e define as ações de manutenção 
preditiva. 
De acordo ainda com Smith e Hawkins (2004), o objetivo básico da 
manutenção lean é garantir a confiabilidade dos equipamentos. Os objetivos 
parciais consistem na gestão da carga de trabalho, redução do tempo de parada 
 
 
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dos equipamentos, garantia da eficácia do trabalho, aplicação de práticas que 
otimizem o trabalho, criação e aplicação de medidas de desempenho, análise de 
dados relevantes de controle dos processos e garantia da qualidade do serviço 
prestado. 
5.2 Implementação da manutenção lean 
Deve ser gerida por um colaborador de tempo integral, com perfil e 
autoridade adequados, e com conhecimento dos princípios e ferramentas lean. A 
sua primeira função é escolher uma equipe de manutenção lean responsável e 
comprometida com a mudança que será realizada. Definida a equipe, ela deve 
receber formação nos princípios e ferramentas lean adaptados à manutenção, e 
compreender claramente o seu papel e responsabilidades. 
De acordo com Smith e Hawkis (2004), a implementação é um processo 
lento que pode ser estruturado em 6 fases: 
1ª fase: avaliação do estado lean (2 a 4 meses) 
A primeira fase pretende assegurar que a função/departamento da 
manutenção está preparada para uma implementação lean. Contempla uma 
análise da eficácia do TPM implementado e a melhoria das áreas mais fracas com 
posterior avaliação, conforme demonstrado na Figura 1. Esta última avaliação é 
crítica porque determina o início da transformação lean ou a nova melhoria do 
sistema TPM até se atingir a eficiência desejada e necessária. 
Tabela 3 – Áreas, ferramentas e metodologias para avaliação de estado lean 
Áreas analisadas Ferramentas e metodologias utilizadas 
 Avaliação da confiabilidade dos 
equipamentos 
 Eficiência global dos equipamentos (OEE) 
 Estrutura organizacional da manutenção 
 Manutenção centrada na confiabilidade 
(RCM) 
 Sistema de ordens de trabalho  Análise do efeito e modo de falha (FMEA) 
 Estoque de peças  Análise ABC 
 Planejamento e programação  Just-in-Tme (JIT) 
 Sistema de gestão da manutenção 
informatizado (CMMS) 
 Fluxo de trabalho normalizado 
 Documentação  Mapeamento da cadeia de valor (VSM) 
 Engenharia de manutenção  Os 5 princípios lean 
  Os sete grandes desperdícios 
 
 
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 Fluxo de trabalho normalizado: padronizar as atividades de manutenção 
e definir o fluxo das atividades realizadas desde o início de uma ordem de 
serviço até a sua conclusão; este processo baseia-se no mapeamento da 
cadeia de valor. 
 Mapeamento da cadeia de valor (VSM): segundo Kannan (2006), o 
mapeamento da cadeia de valor é uma das principais ferramentas lean, 
pois facilita a identificação e análise das atividades que não acrescentam 
valor. O VSM específico da manutenção permite identificar claramente as 
atividades de manutenção que não acrescentam valor e estabelecer formas 
de diminuir o tempo total médio de manutenção (Mean Maintenance Lead 
Time – MMLT). 
O VSM deve ser a primeira ferramenta usada num programa de 
manutenção lean, pois permite identificar de maneira eficiente as potenciais 
oportunidades de melhoria para depois aplicar adequadamente outras 
ferramentas, como os 5S, atividades Kaizen ou o fluxo de trabalho normalizado. 
O VSM fornece uma perspectiva global do fluxo de valor e permite, num 
curto período de tempo e com pouco investimento, reduzir o lead time das 
intervenções de manutenção, aumentando, dessa forma, a disponibilidade 
operacional dos equipamentos. 
Os cinco princípios lean: 
1. Definir valor: definir valor segundo a perspectiva do cliente; na função 
manutenção, o que acrescenta valor ao cliente (produção ou cliente final) é 
apenas a realização da atividade de manutenção no equipamento. 
2. Definir a cadeia de valor: caracterizar a atual cadeia de valor das atividades 
de manutenção; identificar as que não acrescentam valor, eliminá-las e 
criar uma cadeia de valor futura. 
3. Otimizar o fluxo: otimizar as atividades da cadeia de valor futura de forma 
a minimizar o tempo de parada de um equipamento por avaria. 
4. Sistema pull: entregar ao cliente apenas o que ele necessita; no caso da 
manutenção, significa que as atividades realizadas devem estar de acordo 
com a prioridade atribuída aos equipamentos. 
5. Perfeição: melhoria contínua das ações de manutenção, tentando reduzir o 
esforço, tempo, espaço, custos e erros. 
 
 
 
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Os sete grandes desperdícios: 
1. Excesso de produção: excesso de ações de manutenção preventiva. 
2. Esperas: quando os técnicos de manutenção são forçados a esperar pela 
realização de um evento. 
3. Transporte: deslocações que os técnicos de manutenção fazem 
desnecessariamente, tais como procurar ferramentas, peças, documentos 
ou ordens de trabalho. 
4. Processamento: sistema de ordens de trabalho ineficiente e aleatório; 
formas de reportar a informação excessiva ou ineficiente e procedimentos 
incorretos. 
5. Inventários: excesso de inventários de peças em estoque obsoletas e 
pouco utilizadas. 
6. Movimento: consulta da informação-chave (desenhos técnicos, histórico de 
reparos ou lista de peças) de forma desorganizada. 
7. Defeitos: repetição do trabalho de manutenção devido à identificação 
incorreta das causas das falhas; atividades de manutenção preventiva que 
não acrescentam valor. 
2ª fase: preparação lean (2 a 6 meses) 
Esta é uma fase de formação, fundamental para o sucesso da 
implementação da manutenção lean. O pessoal do departamento da manutenção 
e o pessoal de apoio devem receber formação nos princípios da manutenção lean; 
devem ser formados os grupos que realizarão exercícios de eliminação de 
desperdício e atividades Kaizen. 
Os princípios e técnicas normalmente abordados nesta formação são os 
seguintes: 5S, PDCA, cinco princípios lean, sete grandes desperdícios, controle 
visual, diagrama causa e efeito, mapeamento da cadeia de valor, jidoka. 
 PDCA: ciclo de desenvolvimento focalizado na melhoria contínua; 
contempla as atividades de planejamento, execução, verificação e ação. 
 Controle visual: ferramenta de identificação ou informação apresentada 
de forma simples, clara e visível; é normalmente aplicada na gestão do 
desempenho: quadros demonstram o que é desenvolvido para se atingir os 
indicadores-chave de desempenho; no estoque de peças: identificação da 
quantidade de peças por repartição; nos quadros de produção: plano de 
 
 
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manutenção a realizar em cada equipamento; na sinalização de avaria e 
nas ferramentas disponíveis (Finigan; Humphries, 2006). 
 Diagrama de causa e efeito: método gráfico utilizado para mostrar as 
causas da falha a partir do seu efeito; as causas podem ter origem nos 
procedimentos, máquinas, homem, materiais ou ambiente. 
 Jidoka:no contexto da produção, refere-se à automação da função 
controle do produto de modo a evitar a produção de defeituosos e o seu 
avanço no processo de produção; nas atividades de manutenção, os 
defeitos, como a repetição de uma reparação, são evitados com sessões 
de formação e aplicação dos 5S. 
3ª fase: fase piloto (1 a 3 meses) 
A seleção dos equipamentos, alvo do primeiro evento Kaizen, torna-se 
extremamente importante para demonstrar as melhorias que podem ser obtidas 
com a manutenção lean e, assim, aumentar a confiança e o compromisso com o 
projeto. A escolha deve resultar de um estudo de priorização baseado na cadeia 
de valor (Wiegand; Langmaak; Baumgarten, 2005). 
Após a adequada formação dos grupos de trabalho, estes iniciarão a 
transformação lean por meio de atividades Kaizen durante 5 a 10 dias. Um 
aspecto importante destas equipes é a sua autonomia, ou seja, devem ter 
independência para planejar, executar e melhorar a eficiência de seus processos. 
As ferramentas utilizadas nesta fase são: 5S, controle visual, diagrama 
causa e efeito, jidoka e PDCA. 
4ª fase: mobilização lean (6 meses a 1 ano) 
Para se alcançar um sistema de manutenção lean é necessário converter 
toda a estrutura da manutenção e funções de apoio em grupos de trabalho 
autônomos, promover a comunicação interdepartamental, desenvolver a 
manutenção autônoma e a prática dos 5S, e envolver os colaboradores na 
focalização no cliente, por meio da formação e da melhoria contínua. 
Nesta fase, a liderança da equipe lean é essencial para assegurar o 
progresso atingido na fase 3. O desafio passa por conseguir manter uma 
comunicação permanente entre as equipes formadas, demonstrando a 
importância de suas ações e motivando-as. A função da equipe lean deixa de ser 
dirigir e controlar, e passa a ser de apoio. 
 
 
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As ferramentas normalmente utilizadas são as mesmas da fase piloto. 
5ª fase: expansão lean (4 meses a 1 ano) 
Esta fase visa implementar o lean nas funções/departamentos que mais se 
relacionam com a manutenção: compras, engenharia de manutenção e tecnologia 
da informação (IT). O departamento de compras deve normalizar todos os 
materiais de manutenção e aplicar o Just-in-Time. Na função da engenharia de 
manutenção, deve-se desenvolver atividades de manutenção preditiva para 
prever a necessidade de ações de manutenção como forma de otimizá-la. Por fim, 
o departamento da tecnologia da informação deve apostar na melhoria contínua 
do apoio dado às operações de manutenção, otimizando constantemente a 
eficácia e a interface do sistema de gestão da manutenção informatizado (CMMS) 
com o utilizador. 
Nesta fase, as ferramentas normalmente utilizadas são as seguintes: 
normalização, Just-in-Time, manutenção preditiva, PDCA. 
6ª fase: sustentabilidade lean 
Os aspectos que mais contribuem para a sustentabilidade de uma 
transformação lean são a liderança, o compromisso e a melhoria contínua. As 
qualidades de liderança são fundamentais para motivar e desafiar os 
colaboradores a propor novas formas de melhoria. 
O compromisso com o projeto de manutenção lean deve ser visível por 
meio de sessões de formação, ações de reconhecimento e recompensa, utilização 
de indicadores de desempenho no local de trabalho, documentação de processos, 
comunicação interdepartamental e um envolvimento visível da gestão de topo. 
Finalmente, a melhoria contínua contribui para a sustentabilidade ao 
promover a utilização de ferramentas adequadas aos processos de manutenção, 
de forma a acrescentar valor e eliminar o desperdício. 
 
 
 
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REFERÊNCIAS 
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tecnologia aplicada. São Paulo: Érica, 2014. 
FINIGAN, T.; HUMPHRIES, J. Maintenance: synergies for step change. Industrial 
Engineer, p. 26-31, 2006. 
KANNAN, S. et al. Developing maintenance value stream map. Knoxville: 
University of Tennessee, 2006. 
MATINS, P. G; LAUGENI, F. P. In: _____. Administração da produção. São 
Paulo: Saraiva, 2000. 
SELEME, R. B; SELEME, R. Automação da produção: uma abordagem 
gerencial. Curitiba: InterSaberes, 2013. 
SMITH, R.; HAWKINS, B. Lean maintenance: reduce costs, improve quality, and 
increase market share. Oxford: Butterworths-Heinemann, 2004. 
WIEGAND, B; LANGMAAK, R.; BAUMGARTEN, T. Lean maintenance system. 
Lean Management Institut Stiftung, 2005