Trabalho Engenharia da Qualidade

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CENTRO UNIVERSITÁRIO ESTÁCIO DE SÃO PAULO
ENGENHARIA DE PRODUÇÃO
APLICAÇÃO DE FERRAMENTAS DA QUALIDADE PARA O ESTUDO DE CASO EM UMA EMPRESA DE FABRICAÇÃO DE MOTORES DE CAMINHÕES
São Paulo – SP
2022
APLICAÇÃO DE FERRAMENTAS DA QUALIDADE PARA O ESTUDO DE CASO EM UMA EMPRESA DE FABRICAÇÃO DE MOTORES DE CAMINHÕES
Trabalho apresentado como exigência parcial para aprovação na disciplina engenharia da qualidade, do Centro Universitário Estácio de São Paulo.
São Paulo – SP
2022
SUMÁRIO
1	INTRODUÇÃO	7
2	DESCRIÇÃO DO PROBLEMA	7
3	FERRAMENTAS A SEREM APLICADAS AO PROBLEMA	8
3.1	Diagrama de ISHIKAWA	8
3.2	CICLO PDCA	10
3.3	OS 5 PORQUÊS	12
3.4	fluxograma	13
4	APLICAÇÃO DAS FERRAMENTAS	15
4.1	Diagrama de ISHIKAWA	15
4.2 CICLO PDCA	16
4.2	OS 5 PORQUÊS	19
4.3	FLUXOGRAMA	20
5	CONCLUSÃO	21
6. 	REFRÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS	22
INTRODUÇÃO
O trabalho tem como objetivo demonstrar passo a passo a aplicação das ferramentas da qualidade, que são um conjunto de metodologias utilizado para definir, medir, analisar e resolver problemas que impactam nos resultados das organizações no gerenciamento de processos, trazendo clareza nas tomadas de decisões e criando um ciclo contínuo de melhorias. O problema a seguir apresenta um caso de desvio não pertinente na peça cabeçote do cilindro, o qual impossibilitou a montagem do bico de injeção de combustível em alta pressão (HPC), que foi contido no cliente interno e não chegou em campo. 
Através de um exemplo prático e fazendo uso das ferramentas da qualidade como: Diagrama de Ishikawa, 5 porquês, PDCA e Fluxograma, objetivou o método usado para solucionar o problema de montagem na peça cabeçote do cilindro, os quais serviram para mostrar as causas dos problemas no setor de montagem/fabricação da peça. 
O estudo serviu para identificador os problemas no setor de produção e propor melhorias para alcançar a satisfação de seus clientes e aumentar sua competitividade no mercado.
DESCRIÇÃO DO PROBLEMA
A EMPRESA X recebeu uma peça com um componente (trava das válvulas) dentro do furo de passagem de combustível, o desvio acima não possibilita a montagem do bico de injeção de combustível em alta pressão (HPC), esse desvio foi contido no cliente interno e não chegou em campo.
Em casos de não conformidade realizamos em 24 horas uma análise preliminar para entregar ao cliente, que passa pelo que chamamos de 6M, mão de obra, máquina, material e método, medida, meio ambiente e material.
Esse relatório preliminar chamamos de 24 horas, o operador e o líder da linha participam da elaboração desse documento, as possíveis causas desse desvio onde as 24 horas é elaborado serve de base para elaboração de outro documento chamado 8D. A Figura 1 demostra a não conformidade na peça cabeçote no cilindro recebido na empresa.
Figura 1 – Peça cabeçote cilindro com não conformidade 
FERRAMENTAS A SEREM APLICADAS AO PROBLEMA
Diagrama de ISHIKAWA
 	
O diagrama de causa efeito foi criado por kauro Ishikawa na universidade de Tóquio em 1943 para uso pelos círculos da qualidade (CCQs).
Essa ferramenta também é conhecida como espinha de peixe(fishbone) devido à forma que adota quando aplicado, e consiste numa representação gráfica que organiza de forma logica, e em ordem de importância, as causas potenciais que contribuem para um efeito ou problema determinado. Kaoru Ishikawa propôs oito passos para a confecção do diagrama:
i) Identificar o resultado insatisfatório que queremos eliminar, ou seja, o problema.
ii) Colocar o efeito na parte direita do diagrama, da forma mais clara possível, e desenhar uma seta horizontal que aponte para ele.
iii) Determinar todos os fatores ou causas principais que contribuem para que se produza o efeito indesejado. Para os processos produtivos é comum utilizar alguns fatores principais genéricos chamados de 6M: materiais, mão de obra, métodos de trabalho, maquinaria, meio ambiente e medição. Em problemas típicos de organizações do setor de serviços, são frequentemente utilizados: pessoal, insumos, procedimentos, posto de trabalho e clientes. Esses fatores principais não constituem um elemento imutável e podem ser modificados e podem ser modificados de acordo com cada caso.
iv) Colocar os fatores principais como “galhos” principais ou espinhas da seta horizontal.
v) Identificar as causas secundarias (subcausas ou, ainda, causas de segundo nível), que são aquelas que estimulam cada uma das causas ou fatores principais.
vi) Escrever as causas secundarias em “galhos” do galho principal que lhes correspondam. O processo continua descendo a níveis inferiores (terceiro nível, quarto nível, quinto nível etc.), até que se encontrem todas as causas mais prováveis.
vii) Analisar a consistência do diagrama, avaliando se foram identificadas todas as causas (sobretudo se são relevantes), e submetê-lo à consideração das pessoas envolvidas quanto as possíveis mudanças e melhorias que forem necessárias.
viii) Selecionar as causas mais prováveis e valorar o grau incidência global que tem sobre efeito, o que permitirá obter conclusões finais e soluções para resolver e controlar o efeito estudado.
No momento de elaboração de um Diagrama de Causa e Efeito, é importante considerar o seguinte.
· Identificar todos os fatores mediante consulta e discussão entre muitas pessoas, preferencialmente que se caracterize pela multifuncionalidade. Pode-se utilizar o brainstorming.
· Expressar o efeito e os fatores tão concretamente quanto possível, pois a abstração pode resultar em resultados poucos úteis.
· Fazer um diagrama para cada característica. Por exemplo, se estudar as falhas na espessura e no comprimento de uma barra de aço, fazer um diagrama para a espessura e outro para comprimento
· Escolher o efeito e fatores (causas) que sejam mesuráveis.
· Descobrir os fatores sobre os quais sejam possíveis atuar. Descobrir um fator (causa) sobre o qual não seja possível atuar e ajudar a resolver o problema.
· Dar a cada fator (causa) a sua importância devida, registrando em banco de dados.
· Procurar melhorar o diagrama continuamente, enquanto está sendo usado.
Figura 2 – Exemplo de Diagrama de Ishikawa
CICLO PDCA
O PDCA é uma ferramenta interativa e contínua de administração que se baseia em quatro etapas. A sigla PDCA corresponde a um nome emprestada do inglês, fazendo referência a estas quatro fases para a gestão:
· Plan: Planejar
· Do: Fazer, executar
· Check: Checar, verificar, mensurar
· Act: Agir.
Com base na filosofia de que nenhum processo é perfeito e sempre pode ser melhorada, a PDCA oferece as condições para gerenciar suas operações com foco na qualidade. Ou seja, o objetivo não é atingir a perfeição, mas aproximar-se cada vez mais dela, utilizando o aprendizado de ações anteriores. Por isso, empresas e profissionais que adotam o PDCA estão sempre evoluindo, pois o método envolve um ciclo de aperfeiçoamento. Depois de planejar, executar, verificar e agir, eles adicionam seu conhecimento recém-adquirido de volta ao plano, eliminando falhas, desperdícios e melhorando a competitividade.
· Habilita e simplifica o gerenciamento de processos;
· Sua aplicação não requer amplo conhecimento de teoria ou ferramentas de gestão;
· Foco na qualidade, produzindo resultados que aumentam o valor dos produtos e serviços das organizações;
· Aumente o controle sobre as atividades;
· Proporcionar aprendizado contínuo;
· Ajuda a engajar e motivar a equipe, mostrando que todos têm um papel a desempenhar na busca pela melhoria contínua;
· Ao priorizar a melhoria contínua, aumenta a competitividade da empresa;
· Fornece soluções de teste, validação ou rejeição para diferentes problemas;
· Graças ao monitoramento constante, ele pode identificar e até evitar grandes e pequenos desvios precocemente;
· Reduzir custos através de recursos humanos, materiais e financeiros;
· Reduza o tempo e o esforço para responder à demanda;
· É versátil e pode ser aplicado a qualquer setor de uma empresa em todos os setores (industrial, comercial ou de serviços).
      O métodoé composto por quatro partes Plan-Do-Check-Act em inglês, traduzindo significam Planejar-Fazer-Checar-Agir. E cada parte tem suas etapas e atividades que compõe o ciclo PDCA. São elas: 
1. Plan: Planejar;
· Identificar o problema 
· Analisar o problema 
· Analisar o processo
· Criar o plano de ação 
2. Do: Fazer;
· Executar as atividades definidas no plano no plano de ação   
3. Check: Checar;
· Checar, monitorar, inspecionar, verificar os resultados obtidos
4. Act: Agir.
· Analisar os resultados obtidos 
· Concluir o que foi positivo e eficaz no plano para ser replicado em outro ciclo PDCA
Figura 3 -Exemplo relatório Ciclo PDCA
OS 5 PORQUÊS
Os 5 Porquês da Qualidade é um método simples que tem como objetivo a solução e o descobrimento de causas raízes de problemas. Essa técnica foi desenvolvida pelo engenheiro mecânico Taiichi Ohno (1912-1990). Ele é considerado o principal responsável pela elaboração do Sistema de Produção Toyota ou Toyota System Production (TPS), em inglês.
É uma técnica que visa encontrar a causa e não o sintoma de alguma variabilidade encontrada na empresa. Pode-se dizer que o método visa “descascar” as camadas dos problemas, como quem descasca uma cebola, com o objetivo de eliminar o conteúdo superficial e chegar no seu centro do problema, a sua real causa.
]
Figura 4 – Exemplo do 5 porquês
Os porquês são uma forma de arguição que visa atingir as causas-raízes, trata-se de uma atividade investigativa.
O método consiste em perguntar “Por que” cinco vezes, sempre fazendo relações com o processo e as causas que antecederam o problema. Nada impede que sejam realizadas mais do que cinco perguntas, o importante é compreender o que está causando a variabilidade
A estipulação do número cinco foi realizada por Taiichi Ohno, através de sua observação. Segundo o engenheiro, as cinco repetições costumam ser suficientes para se alcançar a causa raiz de uma problemática. Os principais objetivos do uso do método dos 5 porquês são:  
· determinar o que aconteceu: qual foi a variabilidade encontrada;
· analisar o porquê de o problema ter ocorrido;
· descobrir o que deve ser feito para reduzir a probabilidade de o problema acontecer novamente.
fluxograma 
É utilizado para identificar o fluxo atual ou o fluxo ideal de acompanhamento de qualquer produto ou serviço, no sentido de identificar desvios. Fluxogramas são um tipo de diagrama, e pode ser entendido como uma representação esquemática de um processo, muitas vezes feito através de gráficos que ilustram de forma descomplicada a transição de informações entre os elementos que o compõem. 
Segue alguns símbolos mais usados:
Figura 5: Exemplo de Fluxograma Vertical
Fonte: Oliveira (2007, p. 268)
O símbolo tracejado representa uma informação verbal mantida entre os participantes do processo. 
 Existem vários símbolos que podem ser utilizados na composição de um fluxograma, a figura 01 apresentou os mais utilizados. O Fluxograma é uma ferramenta com recurso visual bastante empregado por engenheiros de várias áreas para analisar sistemas na busca de oportunidades de melhoria e na eficiência dos processos (CARPINETTI, 2010).
APLICAÇÃO DAS FERRAMENTAS 
Diagrama de ISHIKAWA
 Ferramenta da Qualidade escolhida para solução deste problema, porque com a aplicação conseguimos evidenciar a causa e feito do problema em questão.
Figura 6 – Diagrama de Ishikawa 
Conforme a ferramenta de Ishikawa, nossas conclusões de medidas corretivas foram:
	Causa 
	Plano de ação
	Os desvios não são tratados.
	Padronizar os tratamentos dos desvios.
	Falha de manutenção preventiva na máquina.
	Fazer manutenção preventiva periodicamente.
	Padrão de retrabalho mal elaborado.
	Reelaborar os padrões de retrabalho/treinamento.
	Não há indicadores de retrabalho.
	Criar indicadores de retrabalho
	Colaboradores sem apontamento/check list visual dos processos para serem seguidos.
	Criar apontamentos e/ou check list visuais.
	Possível desordem de peças.
	Treinamentos dos colaboradores.
4.2 CICLO PDCA
A empresa X recebeu uma peça onde o furo de passagem de combustível não possibilitava a montagem do bico de injeção em alta pressão. Analisando o caso e verificando o documento o método PDCA pode-se ser aplicado nesta situação uma vez que o problema precisa tomar todas as decisões na qual a sigla já diz: planejar, executar, checar e agir.
O relatório precisa ser evidenciado em até 24 horas e isso requer um plano de ação muito ágil e um controle de qualidade eficaz para este tipo de processo.
1. Plan: Planejar
Nesta análise de caso o Plan: (planejar) é fundamental e senão o mais importante do processo, quando se tem itens a nível mundial em um determinado produto o controle para que se consiga atender todas as demandas é crucial. Nos casos de não conformidade a ação rápida e planejamento deve envolver os líderes de setores para encontrar as causas do problema e todos os objetivos a serem alcançados.
Sendo assim definimos os passos a seguir:
· Reunir todos envolvidos: líder de usinagem, montador, mecânico, pós-venda
· Identificar o problema: travamento da válvula 
· Discutir sobre: abordar possível falha na montagem, problemas no processo ou até mesmo matéria prima fora de especificação.
· O que fazer a respeito: planejar uma restruturação afim de melhora e/ou modificar o processo de fabricação e montagem, fazer levantamento de novos fornecedores para mateia prima.
· Definir quem será o responsável pelo próximo passo: conforme andamento das etapas de planejamento é natural o afunilamento para possivelmente um setor responsável.
Após os responsáveis pela Empresa X executares a fase de planejamento do Ciclo PDCA, é passado para a próxima fase.
2. Do: Fazer, executar
Encerrada a etapa de planejamento, vem a execução do projeto. Mas, antes de implementar as mudanças, é essencial dedicar tempo ao treinamento da equipe envolvida, pois, a capacitação deve ser uma parte intrínseca da execução do processo de trabalho. 
Quanto mais bem preparado o grupo estiver, maiores as chances de que cumpram o planejamento à risca, permitindo uma avaliação honesta e assertiva do plano de reestruturação do processo de fabricação e montagem, bem como a qualificação de novos fornecedores para mateia prima.
Para isto, a NBR ISO 14001 sugere a realização de algumas ações, conforme a tabela a seguir:
Tabela 1 - Subdivisões da etapa de implementação e operação
	1) Estrutura organizacional
e Responsabilidade
	• Definição das funções, responsabilidades e autoridades que devem ser documentadas e comunicadas, a fim de facilitar uma gestão ambiental eficaz.
• Fornecimento de recursos – humanos, financeiros, tecnológicos e logísticos – essenciais à implantação e controle do sistema.
	2)Treinamento, Conscientização e Competência
	• Desenvolvimento de ações com a equipe da empresa, tais como: treinamentos das atividades potencialmente impactantes, programas de conscientização e conhecimento da que será instaurada na empresa, favorecendo o comprometimento dos funcionários com a gestão promovida pela empresa.
	3) Comunicação
	• Criação e manutenção de procedimentos para a comunicação interna (destinada aos funcionários) e externa da empresa (voltada para (fornecedores, clientes, investidores, sociedade civil e outros).
• A empresa deve receber, documentar e responder a comunicação relevante recebida das partes externas interessadas.
	4) Documentação do Sistema de Gestão Ambiental
	• Documentar todas as informações pertinentes ao seu SGA, a fim de facilitar a compreensão não só pelo público interno, mas também pelo ambiente externo com o qual a empresa mantém relações.
	5) Controle de documentos
	• Obediência a procedimentos para o seu controle, de maneira que toda a documentação possa ser localizada, analisada e periodicamente atualizada. Eliminação das versões desatualizadas.
	6) Controle operacional
	• Identificação das operações e atividades potencialmente em déficit, visando a garantia do desempenho da empresa.
	7) Preparação e atendimento a emergências
	• Manutenção de mecanismosque possam ser acionados a qualquer momento para atender a emergências e eventos não controlados. 
• Identificação de possíveis situações emergenciais.
• Definição de formas de mitigar os impactos associados. 
• Treinamento periódico de brigada de emergência.
Fonte: NBR ISO 14001 (2004).
Em seguida, durante a implementação em si, também é interessante monitorar as atividades, a fim de garantir que obedeçam ao roteiro definido no planejamento.
3. Check: Checar, verificar, mensurar
Nesse terceiro passo do PDCA, é feita uma verificação quanto ao funcionamento do plano, analisando a eficácia das atividades. Cabe salientar que, para checar, é necessário estabelecer uma forma de avaliação, geralmente, através de indicadores ou KPIs, para que possam ser definidos valores de referência para a análise de desempenho. Da mesma forma, a checagem precisa levar em conta o cenário no qual a organização está inserida.
Ao final dessa fase, a equipe vai saber quais ações tiveram êxito e quais não deram certo.
4. ACT – Agir 
Nessa fase do PDCA é onde giramos todo o processo realizado e verificamos o que poderá ser mudado. Caso esteja tudo certo, padronizamos tudo e compartilhamos o resultado. 
Para o caso em específico, foi verificado um desvio na peça usinada. Para identificar esse erro, foram feitas algumas ações de curto prazo para que possamos ajustar:
· Verificação 100% Buffer;
· Modificação e Padronização do método de retrabalho na operação 120 C;
· Confecção de proteção na mesa de montagem de travas. Caso mesmo assim o desvio volte a ocorrer, então trabalharemos com ações de longo prazo, essas precisarão de planejamento e de parada de processo para implementar melhorias que garanta a qualidade do produto.
· Avaliar a possibilidade de giro do robô afim de que se caso as contramedidas falhem, o giro consiga eliminar o componente.
Por fim, faremos o acompanhamento por reuniões e caso necessário, será padronizado o resultado. 
OS 5 PORQUÊS
Decidimos utilizar esse método pois, queremos identificar primeiramente as causas raízes do nosso problema. E a ferramenta dos 5 porquês são uma forma de arguição que visa atingir causas raízes como uma atividade investigativa nas primeiras 24 horas após a identificação da não conformidade da peça.
Figura 7- Fluxograma dos 5 porquês
Ações corretivas e preventivas a serem tomadas após a análise:
· Orientar os funcionários para avaliar as primeiras peças após a manutenção;
· Conter todas as peças na logística na linha de montagem;
· Re inspeção de todas as peças de exportação.
FLUXOGRAMA
Escolhemos essa ferramenta pois o fluxograma para tratamento de Não Conformidades corresponde às etapas que as pessoas deverão seguir para tratar as ocorrências (NC) da empresa, ele direcionará as pessoas orientando sobre os próximos passos após identificar uma NC. Ter um fluxograma de tratamento de Não Conformidades bem definido permite tratar as NCs cumprindo etapas importantes para garantir que as diretrizes da norma ISO 9001:2015 sejam seguidas e assim evitar recorrências e colaborar para a melhoria da organização. Por isso que devemos ter um fluxo para tratamento de não conformidades!
Figura 8 – Montagem do fluxograma 
CONCLUSÃO
O presente estudo teve como objetivo aplicar ferramentas da qualidade para entender a melhor forma de resolução de um problema de não-conformidade de uma peça.
Por meio deste estudo, identificamos causas potenciais dos problemas, possíveis soluções e classificamos quanto à sua natureza com o auxílio do Diagrama de Ishikawa, 5 porquês e a ferramenta PDCA. 
Estas ações possibilitaram o entendimento de quais impactos incidiam sobre o processo de não-conformidade da peça, gerando risco, e qual era a intensidade deste risco para cada causa em potencial. Como forma de analisar todo o processo, critérios avaliativos foram desenvolvidos e aplicados de forma a possibilitarem a análise do processo, visto de diferentes perspectivas. 
Através do Diagrama de Ishikawa identificamos problemas como desvios não sendo tratados por falha de manutenção preventiva na máquina e que para padronizar os tratamentos dos desvios é necessário fazer uma manutenção preventiva da máquina de forma periódica. Já com o clico PDCA foi possível é feita uma verificação quanto ao funcionamento do plano, analisando a eficácia das atividades. Sempre realizando uma checagem e estabelecendo uma forma de avaliação, geralmente, através de indicadores ou KPIs, para que possam ser definidos valores de referência para a análise de desempenho. Os porquês nos ajudaram a identificar a causa raiz dos problemas, o que possibilita uma tomada de decisão e foca assertivo para solucionar os casos.
REFRÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS 
ISO. International Organization for Standardization. NBR ISO 14.001: Sistemas de gestão ambiental – Diretrizes gerais sobre princípios, sistemas e técnicas de apoio. Rio de Janeiro: ABNT, 2004.
Lobo, Renato Nogueirol Gestão da qualidade / Renato Nogueirol Lobo. – 2. ed. –
São Paulo: ÉRICA,2020. 216p
Qualidade: gestão e métodos / José Carlos de Toledo ... [et al.]. ‐ [Reimpr.]. ‐ Rio de Janeiro: LTC, 2017.397p
Qualidade total [recurso eletrônico] / Cengage Learning. – São Paulo, SP: Cengage, 2016. 97p
Gestão da qualidade: Segurança do trabalho e gestão ambiental / Arndt Kirchner, Hans Kaufmann, Dietmar Schmid; tradução da 2a edição alemã Ingeborg Sell. --São Paulo: Edgard Blucher, 2008.
Paulo Mattosinho, Luís. Os 5 Porquês da Qualidade: o que é e veja exemplos de como aplicar. Cae treinamentos,2019. Disponível em: https://caetreinamentos.com.br/blog/qualidade/os-5-porques-da-qualidade/
https://blogdaqualidade.com.br/iso-9001-2015/