Apostila de Gestão de Projetos - 2017-2

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2017-2
GESTÃO DE PROJETOS
Conceito
Projeto é um esforço temporário para criar um produto, serviço ou resultado único. (PMBOK, 2013).
Gerenciamento de Projetos
O gerenciamento de projetos não se restringe somente a processos e áreas de conhecimento que ditam regras ou sugerem boas práticas, mas também a conceitos, papéis e responsabilidades associadas que fornecem uma base para que os gerentes de projeto tenham sucesso. (Ver mais Gerente de Projetos – Artigo 1 – 2017-2, enviado via e-mail)
- O Trinômio Sagrado
Fonte: http://www.linhadecodigo.com.br/artigo/1324/as-areas-de-gerenciamento-do-pmi.aspx Acesso em: 10/09/2017
Qualidade – Processos que garantem que o projeto irá satisfazer as necessidades para as quais ele foi criado. Envolve planejamento da qualidade, garantia da qualidade e o controle da qualidade.
Tempo - É constituído por processos que visam garantir que o projeto será completado no prazo previsto. Compreende a definição das atividades, sua duração e sequência bem como o desenvolvimento da sua programação e controle.
Custo – É a área que trata dos aspectos desenvolvidos para que o projeto seja concluído dentro do orçamento previsto e aprovado. Consiste no planejamento de recursos, estimativa de custos, orçamentação e controle de custos.
Guia para o conjunto de conhecimentos de gerenciamento de projetos (Guide to the Project Management Body of Knowledge – PMBOK)
O Guia PMBOK é um documento que sistematiza conceitos e ferramentas das melhores práticas da gestão de projetos, explorando três princípios fundamentais: o ciclo de vida do projeto, o processo de gerenciamento do projeto e as áreas de conhecimento.
O PMBOK não é um roteiro para ser seguido por completo de forma obrigatória ou aplicado uniformemente, uma vez que existem diferenças de um projeto/empresa para outro. 
As melhores práticas de gerenciamento de projetos descritas no PMBOK podem ser aplicadas a todos os tipos de projetos, independentemente do tipo de empresa, da dimensão do projeto, da equipe participante, do prazo de conclusão e do orçamento/custo.
Sua autoria é do Project Management Institute (PMI), precisamente, do PMI Standards Committee, o comitê de padronização do PMI.
Principais benefícios do PMBOK:
· Padronização das atividades do gerenciamento do projeto;
· Melhoria no fluxo de comunicação entre as partes interessadas;
· Redução da negligência de atividades importantes;
· Ênfase no uso dos recursos de maneira eficiente; 
· Controle sobre o andamento do projeto;
· Tratamento otimizado de riscos; 
· Potencialização das chances de sucesso do projeto.
Matriz PMBOK
	Áreas de Conhecimento a serem gerenciadas
	Grupos de Processos de Gerenciamento de Projetos (PMBOK 5ª edição)
	
	Iniciação
	Planejamento
	Execução
	Monitoramento e Controle
	Encerramento
	Nº de Processos
	Integração
	*Desenvolver o termo de Abertura do Projeto.
	*Desenvolver o Plano de Gerenciamento do Projeto.
	*Orientar e Gerenciar a Execução do Projeto.
	*Monitorar e Controlar o Trabalho do Projeto;
*Controle Integrado de Mudanças.
	*Encerrar o projeto ou Fase.
	6 
	Escopo
	
	*Planejar o Gerenciamento do Escopo;
*Coletar Requisitos;
*Definir Escopo;
*Criar EAP.
	
	*Validar o escopo;
*Controlar do Escopo.
	
	6 
	Tempo
	
	*Planejar o gerenciamento do cronograma;
*Definir as atividades;
*Sequenciar as atividades;
*Estimar os recursos das atividades;
*Estimar a duração das atividades;
*Desenvolver o cronograma.
	
	*Controlar o cronograma.
	
	7 
	Custos
	
	*Planejar o gerenciamento dos custos;
*Estimar os custos;
*Determinar o orçamento.
	
	*Controlar os custos.
	
	4 
	Qualidade
	
	*Planejar o gerenciamento da qualidade.
	*Realizar a garantia da qualidade.
	*Realizar o controle da qualidade.
	
	3 
	Recursos Humanos
	
	*Planejar o gerenciamento dos recursos humanos.
	*Mobilizar/contratar a equipe do projeto;
*Desenvolver a equipe do projeto;
*Gerenciar a equipe do projeto.
	
	
	4 
	Comunicações
	
	*Planejar o gerenciamento das comunicações.
	*Gerenciar as comunicações do projeto.
	*Controlar as comunicações.
	
	3 
	Riscos
	
	*Planejar o gerenciamento de riscos;
*Identificar os riscos;
*Realizar a análise qualitativa dos riscos;
* Realizar a análise quantitativa dos riscos;
*Planejar as respostas aos riscos.
	
	*Controlar os riscos.
	
	6 
	Aquisições
	
	*Planejar o gerenciamento das aquisições.
	*Conduzir as aquisições.
	*Controlar as aquisições.
	*Encerrar as aquisições.
	4 
	Partes interessadas
	*Identificar as partes interessadas.
	*Planejar o gerenciamento das partes interessadas.
	*Gerenciar o envolvimento das partes interessadas.
	*Controlar o envolvimento das partes interessadas.
	
	4 
	Nº de Processos
	2
	24
	8
	11
	2
	47
Processos gerenciais
De acordo com o Guia PMBOK, administrar um projeto é um macroprocesso, composto por cinco grupos de processos principais ligados entre si: iniciação, planejamento, execução, monitoramento e controle e encerramento. Esses grupos de processos dividem-se em 47 processos menores.
Para o PMI, os processos gerenciais começam e terminam ao longo de todas as fases do ciclo de vida do projeto. Sua base conceitual encontra-se nas clássicas funções administrativas de Fayol (planejamento, organização, comando, coordenação e controle) e no ciclo de Deming (planejar, fazer, controlar e agir).
A ordem de apresentação dos processos de gerenciamento é uma sequência de aplicação sugerida.
Iniciação do projeto
É composto por dois processos, e a ordem de apresentação é justamente uma sequência sugerida de aplicação dos processos.
1. Desenvolver o termo de abertura do projeto
2. Identificar as partes interessadas
1. Desenvolver o termo de abertura do projeto
Um projeto precisa estar aprovado e ter oficialmente um gerente de projeto nomeado com autoridade para dirigi-lo, e o documento mais indicado para isso é o Termo de Abertura do Projeto (TAP).
Este documento tem por função definir de forma clara os limites do projeto, criar um registro de sua existência e, o mais importante, gerar o comprometimento e a formalização de sua aceitação pela alta administração da organização.
Conteúdo de um Termo de Abertura de Projeto
Segundo Silva (2011) um Termo de Abertura de Projeto deve conter informações que esclarecessem os seguintes pontos:
· Justificativa para o projeto: sequência de fatos, conclusões e opiniões que resultaram no projeto ser escolhido como um dos focos da atenção (e dos investimentos) da organização;
· Objetivos do projeto: os produtos que o projeto irá gerar para a organização; 
· Principais características dos produtos do projeto: requisitos fundamentais, de alto nível, tais como capacidades a serem alcançadas e padrões a serem seguidos; 
· Riscos: identificar e analisar os riscos mais relevantes, os problemas já conhecidos que serão detalhados no Gerenciamento de riscos;
· Cronograma de marcos: grandes fases ou entregas do projeto, que leve em conta os riscos já identificados; 
· Orçamento resumido: expectativas de custos ou restrição orçamentária, caso já esteja definida no planejamento estratégico da organização; 
· Designação do gerente de projeto e identificação do patrocinador.
· Premissas: itens assumidos como verdadeiros, que se não forem verdadeiros irão afetar o projeto. 
· Restrições: fatores que limitam o projeto, como prazos, custos e qualidade.
2. Identificar as partes interessadas (Stakeholders) 
Identificar todas as pessoas ou organizações possíveis que podem ser afetadas ou podem influenciar positiva ou negativamente a execução do projeto. 
Para a identificação correta das partes interessadas, é necessário recolher algumas entradas de informações importantes para se conseguir entender onde estão, e quem são os stakeholders do projeto. 
Após o recolhimento das entradas, o gerente de projetos poderá registrar a identificação das partes interessadas do projeto montando um documento que contenha no mínimo o nome, posição na organização, local, papel no projeto, dados de contato, requisitos essenciais, expectativas, possível influência no projeto, fase de maior interessee classificação, podendo ser: interna ou externa, apoiadora, neutra ou resistente.
Planejamento
O grupo de processos de planejamento é o mais extenso, passando por todas as áreas de conhecimento, contendo os processos mais importantes do gerenciamento de projetos que compreende definir o escopo total do esforço, definir e refinar os objetivos e desenvolver o rumo das ações necessárias para atingir esses objetivos. 
Por ser muito extenso o conteúdo do planejamento será dividido em 4 passos, este primeiro passo é composto pelos seguintes processos, sendo que a ordem apresentada é uma sequência sugerida de aplicação dos processos.
3.Desenvolver o plano de gerenciamento do projeto
4. Planejar o gerenciamento das partes interessadas
5. Planejar o gerenciamento do escopo
6. Coletar os requisitos
7. Definir o escopo
8. Criar a EAP
3. Desenvolver o plano de gerenciamento do projeto
Após o Termo de Abertura do Projeto ser aprovado e divulgado o gerente de projeto pode então iniciar com segurança o desenvolvimento do Plano de Gerenciamento de Projetos.
Este é o principal documento de planejamento do projeto, sendo composto por todos os outros documentos de planejamento. É um documento vivo, ou seja, ele cresce e se modifica ao longo do projeto. Ele deve ser formal e aprovado.
É utilizado também como ferramenta de comunicação com os stakeholders.
Como este plano reunirá todos os outros planos auxiliares o resultado será um documento elaborado progressivamente ao longo do projeto, sendo que no primeiro ciclo os documentos auxiliares de planejamento ainda não existirão, por isso o gerente de projetos poderá construir a versão inicial do Plano de Gerenciamento de Projeto da seguinte forma:
Entradas: 
· Termo de Abertura do Projeto;
· Saídas de outros processos: documentos gerados em outros processos;
· Processos Ambientais e Organizacionais: exigências governamentais/legais, sistema de informação da empresa, condição de mercado, estrutura e padrão ambiental organizacional, infraestrutura, administração de pessoal, critério de avaliação de propostas, critério de medição de desempenho, modelo de plano de gerenciamento de projeto da empresa, procedimentos de controle de mudanças, arquivos de projetos passados, informações históricas, lições aprendidas.
· Ferramentas e Técnicas: pode ser utilizada a ferramenta e técnica conhecida como Opinião Especializada, bem como Técnicas de Facilitação (Brainstorming, resolução de conflito, solução de problema, gerenciamento de reuniões). 
Após a conclusão de outros processos de planejamento, e durante os alguns dos processos de execução, monitoramento e controle este plano será alimentado e crescerá progressivamente.
4. Planejar o gerenciamento das partes interessadas
É o processo responsável pelo desenvolvimento apropriado das estratégias de gerenciamento para efetivamente envolver as partes interessadas por todo o ciclo de vida do projeto, com base na análise de suas necessidades, interesses e impactos em potencial no sucesso do projeto. (CRUZ, 2013, p. 92).
Entradas:
· Plano de Gerenciamento do Projeto;
· Identificação das Partes Interessadas; 
· Reuniões: devem ser utilizadas para definir os níveis de envolvimento dos Stakeholders.
· Técnica Analítica: utilizada para definir os níveis de envolvimento das partes interessadas, podendo ser:
· desconhecedor do projeto e de seus impactos; 
· resistente a mudanças, sendo ciente do projeto e dos seus impactos;
· neutro, sendo ciente do projeto e não sendo resistente nem apoiador;
· apoiador, sendo ciente do projeto, dos seus impactos e apoiador das mudanças; 
· principal, sendo ciente do projeto, dos seus impactos e ativamente engajado para garantir que o projeto atinja o sucesso.
5. Planejar o gerenciamento do escopo
“Este é o processo de desenvolvimento de documento que mostra como o escopo será definido, desenvolvido, monitorado, controlado e validado. A chave de sucesso é prover uma orientação e direção de como o escopo será gerenciado ao longo de todo o projeto”. (CRUZ, 2013, p. 102)
Um dos principais objetivos do plano de gerenciamento do escopo é evitar o Scope Creep, que é o nome que os gerentes de projetos dão as entregas adicionais não planejadas no projeto. Estas entregas extras, ou mudanças podem significar a diferença entre o sucesso e o fracasso do projeto. 
Entradas
· Plano de Gerenciamento do Projeto.
6. Coletar requisitos
Após desenvolver o plano de gerenciamento de projetos o gerente de projetos precisa colher e documentar as necessidades e expectativas dos Stakeholders identificados no projeto. Estas necessidades e expectativas são conhecidas como Requisitos, e vão compor a base das necessidades para alcançar os objetivos do projeto.
Entradas
· Plano de gerenciamento do escopo;
· Plano de gerenciamento dos requisitos;
· Plano de gerenciamento das partes interessadas;
· Entrevistas, dinâmicas de grupo e oficinas: conversas diretas através de entrevistas, ou dinâmicas de grupos unindo especialistas, partes interessadas e moderadores.
· Técnicas de criatividade em grupo: uma das formas de identificar os requisitos do projeto são as técnicas de criatividade em grupo conhecidas como Brainstorming[footnoteRef:1], Técnica de Grupo Nominal[footnoteRef:2], Técnica Delphi[footnoteRef:3], Mapas Mentais [footnoteRef:4]e Diagrama de Afinidade.[footnoteRef:5] [1: O brainstorming (literalmente: "tempestade cerebral" em inglês) ou tempestade de ideias, mais que uma técnica de dinâmica de grupo, é uma atividade desenvolvida para explorar a potencialidade criativa de um indivíduo ou de um grupo - criatividade em equipe - colocando-a a serviço de objetivos pré-determinados.] [2: A Técnica de Grupo Nominal (TGN) é um processo de dinâmica de grupo que tem por finalidade chegar a uma solução de determinado problema através de uma votação.] [3: Método Delphi. O método Delphi é um método de tomada de decisão em grupo que se caracteriza pelo facto de cada membro do grupo apresentar as suas ideias, mas nunca face a face com os restantes elementos.] [4: O mapa mental é um desenho com um assunto principal no centro, onde dele saem ramificações com informações relacionadas, como em um diagrama. Essas informações são normalmente cores, desenhos e palavras-chave para facilitar a memorização.] [5: O diagrama de afinidades (DA) é uma ferramenta da qualidade que tem como objetivo agrupar um grande número de ideias, opiniões e informações em grupos, conforme a afinidade que apresentam entre si.] 
· Técnicas de tomada de decisão em grupo: é uma técnica de avaliação de múltiplas alternativas onde uma resolução é escolhida entre Unanimidade, Maioria, Pluralidade ou Ditadura. Esta decisão irá gerar ações futuras que podem ser usadas para gerar, classificar e priorizar os requisitos do projeto;
· Questionários, pesquisas e observações: frequentemente são utilizados questionários e pesquisas com questões escritas, ou a Observação caracterizado por um observador examinando o usuário em seu trabalho ou os protótipos, que conseguem ilustrar e modelar o resultado esperado para o produto; 
· Protótipos e Benchmarking: Protótipos são formas de obter um retorno rápido sobre como o produto ficará após ser construído. Já o Benchmarking é uma comparação de práticas, processos e operações, com o propósito de identificar melhores práticas, novas ideias e fornecer base para análise e medição de desempenho.
7. Definir o escopo
O principal e mais importante item do planejamento de um projeto é o escopo, pois influencia em todas as outras áreas de conhecimento e os trabalhos realizados para o seu entendimento e detalhamento são os mais importantes para o sucesso do projeto. Então o que é escopo?
Escopo é todo o trabalho, e somente o trabalho, necessário para se concluir um projeto.
Definir o escopo é a ação de descrever detalhadamente o projeto e o produto, e a preparação detalhada da declaração de escopo é decisiva e crítica para o sucesso do projeto. O detalhamento e a construção da declaração do escopo pode ser realiza em fases, porém é altamenterecomendável que os requisitos contidos na fase sejam totalmente entendidos, detalhados e documentados dentro de cada fase antes do início de sua execução.
Não deve ser aceito e muito menos sugerido realizar atividades que não estejam contidas no escopo documentado para o projeto. Este trabalho extra em projetos é conhecido como Gold Plating, uma prática proibida em projetos, e o gerente de projetos deve considerar essa prática prejudicial e uma das principais causas do fracasso dos planejamentos.
Entradas
· Plano de gerenciamento do escopo;
· Termo de abertura do projeto;
· Documentação dos requisitos;
· Processos Ambientais e Organizacionais:
· Ferramentas e Técnicas: Opinião especializada, Análise de produto (para projeto que não tem um serviço ou resultado, mas sim um produto como entrega final), oficinas.
8. Criar a EAP
A EAP, Estrutura Analítica do Projeto (WBS – Work Breakdown Structure), é uma decomposição hierárquica do trabalho a ser executado é uma ferramenta poderosa para se realizar a gestão do escopo de um projeto, sendo uma subdivisão das entregas e do trabalho do projeto em componentes menores e de gerenciamento mais fácil, podendo mostrar graficamente uma decomposição hierárquica orientada as entregas do trabalho do projeto.
Uma boa EAP consegue determinar todos os pacotes de trabalho de um projeto, e somente os trabalhos necessários para a conclusão do projeto, que se organizada e acompanhada pelo gerente de projetos, se torna uma arma eficiente contra o Gold Plating.
Entradas
· Plano de gerenciamento do escopo
· Declaração do escopo do projeto
· Documentação nos requisitos
· Fatores Ambientais da Empresa: Padrões específicos para criação de EAP, tais como padrões ISO/IEC 15228 para projetos de engenharia.
· Processos Organizacionais: Os ativos que podem influenciar este processo são:
· Políticos, processos e modelos para criação de EAP;
· Documentos de projetos anteriores;
· Lições aprendidas de projetos anteriores;
· Ferramentas e Técnicas: 
· Decomposição: é uma subdivisão das entregas do projeto em componentes menores e mais gerenciáveis. Este processo de decompor deve ser realizado até que se tenha todas as entregas dos trabalhos bem definidas no nível de pacote de trabalho. O nível de pacote de trabalho é considerado o mais baixo na EAP, é o ponto onde o custo e a duração das atividades para o trabalho podem ser estimados e gerenciados com confiança;
· Opinião Especializada: para ser possível realizar os trabalhos descritos acima, uma importante técnica é a utilização da opinião especializada, onde experiências em projetos anteriores fará uma enorme diferença.
9. Planejar o gerenciamento do cronograma
10. Definir as atividades
11. Sequenciar as atividades
12. Estimar os recursos das atividades
13. Estimar as durações das atividades
14. Desenvolver o cronograma
9. Planejar o gerenciamento do cronograma
“...nada mais é do que estabelecer as políticas, os procedimentos e a documentação para planejar, desenvolver, gerenciar, executar e controlar o cronograma do projeto.” (CRUZ, 2013, p. 191)
O objetivo principal deste processo é guiar e dar direção de como o cronograma do projeto será gerenciado.
Entradas
· Plano de gerenciamento do projeto;
· Técnicas Analíticas: são escolhas de estratégias para estimar e planejar o cronograma do projeto, tais como:
· Metodologias, técnicas e ferramentas de agendamentos e cronogramas;
· Abordagens de estimativas;
· Formatos de cronogramas e agendas;
· Softwares de gerenciamento de projetos.
· Reuniões.
O planejamento de gerenciamento do cronograma se propõe a estabelecer os critérios e atividades para desenvolver, monitorar e controlar o cronograma do projeto, contendo pelo menos:
· Desenvolvimento do modelo do cronograma do projeto;
· Nível de detalhes;
· Unidades de medida
· Modelo de manutenção do cronograma;
· Níveis aceitáveis de desvio;
· Regras de medição e acompanhamento de desempenho; 
· Formatos de relatórios de comunicação do cronograma.
10. Definir as atividades
É o processo de identificação das ações específicas a serem realizadas para produzir as entregas do projeto.
Após criar a EAP e identificar as entregas no nível mais baixo da estrutura analítica do projeto formando os pacotes de trabalho, deve se decompor agora estes pacotes em componentes menores chamados de atividades, e que representam o trabalho necessário para completar o pacote de trabalho.
Entradas
· Plano de gerenciamento do cronograma; 
· Ferramentas e Técnicas:
· Decomposição: envolve a subdivisão dos pacotes de trabalho do projeto em componentes menores, mais gerenciáveis, que são as atividades. Elas representam o esforço necessário para completar um pacote de trabalho; 
· Planejamento em Ondas Sucessivas: o gerente de projetos precisa se certificar que todos os pacotes de trabalhos criados na decomposição da EAP sejam decompostos aqui em atividades menores. Esta técnica compreende em planejar apenas o futuro mais próximo, detalhando apenas um conjunto próximo de pacotes de trabalho, e somente depois de executar este conjunto e chegar ao seu final é que se decompõe o próximo conjunto;
· Opinião Especializada.
Lista das atividades
Deve conter os atributos das atividades ampliando as descrições das mesmas, e identificando os componentes associadas a atividade como ID da atividade, ID da EAP, nome da atividade, atividades predecessoras e sucessoras, antecipações ou esperas, requisitos de recursos, restrições ou premissas, responsável pela atividade entre outros atributos.
Lista de marcos
É um ponto ou evento significativo no projeto. Deve identificar todos os marcos e indica se os mesmos são obrigatórios. Um marco é uma atividade com duração 0 (zero), que existe apenas para identificar o momento exato de um acontecimento importante esperado, por exemplo, a finalização de uma fase, ou uma entrega importante de uma máquina necessária para se completar um trabalho.
11. Sequenciar as atividades
Processo de identificação e documentação dos relacionamentos entre as atividades do projeto, cada marco e atividade, com exceção da primeira e da última, são conectadas a pelo menos uma predecessora e uma sucessora. Este sequencialmente é fundamental para uma execução correta do projeto e dependendo da criticidade de algumas tarefas pode ser envolver sequenciamentos obrigatórios.
Entradas
· Plano de gerenciamento do cronograma
· Lista das Atividades, Atributos das Atividades e Lista dos Marcos
· Declaração do escopo do projeto;
· Processos Ambientais e Organizacionais: os utilizados neste processo são padrões de governo e indústria, sistemas de gerenciamento de projetos, ferramentas de cronograma e sistemas de controle de trabalho.
· Ferramentas e Técnicas:
· Método do diagrama de precedência (MDP): é um método usado no Método do Caminho Crítico (MCC) para a construção de um diagrama de rede de cronograma do projeto. É uma estrutura gráfica que utiliza quadrados ou retângulos, chamados de nós, para representar as atividades e conectá-las com flechas que indicam os relacionamentos; O MDP inclui quatro tipos de relacionamentos ou dependências:
· Término para Início (TI): A atividade sucessora só inicia depois do término da sua predecessora;
· Término para Término (TT): A atividade sucessora só termina depois do término da sua predecessora; 
· Início para Início (II): A atividade sucessora só inícia depois do início da sua predecessora; 
· Início para Término (IT): A atividade sucessora só termina depois do início da sua predecessora.
· Determinação de dependência
	Quatro tipos de dependências são usadas para definir a sequência entre as 	atividades:
· Dependências obrigatórias: Exigidas contratualmente ou inerentes a natureza do trabalho; Dependências discricionárias: São as dependências definidas pelo time do projeto, especialmente baseado em experiências anteriores e conhecimento adquiridos; 
· Dependências arbitrárias: Definem a lógica preferida ou melhores práticas de sequenciamento;
· Dependências externas: São dependências que não são controladas pela equipe do projeto,por exemplo, entrega de máquinas, audiências ambientais, autorizações do governo, entre outras.
· Aplicação de antecipações e esperas: aplica antecipações ou esperas entre as atividades dependentes. No caso de uma antecipação pode ser possível acelerar a atividade sucessora, e a espera tem a finalidade de retardar o início da atividade sucessora. Note que o sequenciamento não é alterado, apenas a data de início da tarefa sucessora é que muda para antes (antecipação) ou para depois (espera).
Diagrama de Rede do Cronograma
Este é o principal documento gerado no processo sequencial das atividades. Na figura abaixo pode ser visualizado um exemplo de um diagrama de rede de cronograma:
12. Estimar os recursos das atividades
Estima os tipos e as quantidades de materiais, pessoas, equipamentos ou suprimentos que serão necessários para realizar cada atividade. Este processo é estreitamente ligado ao processo de estimar os custos das atividades.
Entradas
· Plano de gerenciamento do cronograma;
· Lista das Atividades e Atributos das Atividades;
· Calendário de recursos: informações sobre quais recursos estão potencialmente disponíveis durante o período de atividades planejado. Estas informações são obtidas no processo Mobilizar a Equipe do Projeto e Conduzir as Aquisições, quando realizar os processos mencionados atualize este processo com os dados obtidos.
· Registro de riscos;
· Estimativa de custos das atividades;
· Processos Ambientais e Organizacionais;
· Ferramentas e Técnicas;
· Opinião especializada;
· Análise de alternativas: muitas atividades do cronograma podem ter mais de uma alternativa para a sua realização, permitindo o uso diferente de capacidades ou habilidades, tipos diferentes de máquinas ou ferramentas diferentes para execução. Esta técnica se propõe a analisar estas alternativas e determinar as opções viáveis.
· Dados publicados para auxílio e estimadas: existem publicações frequentes de índices de produção, custos unitários para mão de obra, materiais ou equipamentos. Estes dados podem ser utilizados para auxiliar nas estimativas;
· Software de gerenciamento de projetos: vários softwares podem auxiliar no gerenciamento de recursos, disponibilidade, calendário. Um dos mais conhecidos softwares com esta finalidade é o Microsoft Project.
Requisitos de recursos das atividades
Este é o principal documento gerado neste processo, e identifica os tipos e as quantidades de recursos necessários para cada atividade do pacote de trabalho. Este documento pode incluir a base de estimativa para cada recurso, assim como as premissas que foram feitas na determinação de quais tipos de recursos são aplicados, suas disponibilidades e quais as quantidades usadas.
Estrutura analítica dos recursos (EAR)
É uma estrutura hierárquica dos recursos organizada por categoria e tipo. Um exemplo pode ser visualizado abaixo:
Atualizações dos documentos do projeto
Este processo poderá gerar atualizações em outros documentos do projeto, tais como Lista das atividades, Atributos das atividades e Calendário de recursos.
13. Estimar as durações das atividades
Estima o número de períodos de trabalho que serão necessários para terminar as atividades específicas do projeto com os recursos estimados.
Esse processo requer a quantidade do esforço de trabalho necessário e que a quantidade de recursos a ser aplicado para completar a atividade seja estimada. 
Entradas
· Plano de gerenciamento do cronograma;
· Lista das Atividades e Atributos das Atividades;
· Requisitos de Recursos das Atividades;
· Calendário de recursos: Informações sobre quais recursos estão potencialmente disponíveis durante o período de atividades planejado;
· Declaração do escopo do projeto
· Registro de riscos
· Estrutura analítica dos recursos (EAR): obtido no processo de Estimar os Recursos das Atividades
· Processos Ambientais e Organizacionais;
· Ferramentas e Técnicas;
· Opinião especializada;
· Estimativa análoga: é também conhecida como estimativas de cima para baixo (top-down) e usa parâmetros históricos tais como duração, orçamento, tamanho, peso e complexidade de um projeto anterior similar como base para estimar os mesmos parâmetros ou medidas de um projeto futuro.
	Esta técnica é mais rápida, mas normalmente é menos precisa e usada quando as 	informações ou detalhes do projeto são limitados. Costuma ser mais precisa quando 	o projeto é de fato similar e as atividades anteriores são semelhantes de fato e não 	apenas aparentemente;
· Estimativa paramétrica: utiliza uma relação estatística para calcular uma estimativa para parâmetros da atividade, tais como custo, orçamento e duração.
A relação estatística representa dados históricos e outras variáveis como metros quadrados em construção e horas de mão de obra por metro quadrado, por exemplo: 24 horas são gastas para levantar 1 parede de 10m2. Se for necessário estimar a duração para a construção de 250m2, basta multiplicar as 24 horas por 25, neste exemplo seria obtido o valor de 600 horas para a construção de 250m2 de parede.
Esta técnica pode ser muito precisa dependendo da sofisticação e dos dados básicos colocados no modelo.
· Estimativa de três pontos: também conhecida como Técnica de Revisão e Avaliação de Programa, da sigla em inglês PERT (Program Evaluation and Review Technique), a estimativa de três pontos considera as incertezas das estimativas e os riscos, buscando aprimorar mais a precisão da estimativa de duração da atividade.
· PERT usa três estimativas para definir uma faixa aproximada para a duração da 	atividade, que são:
· P = Pessimista, que considera o pior cenário onde tudo pode dar errado;
· MP = Mais Provável, que considera um cenário mais real e provável que pode ser 	afetado por interrupções, dependências e/ou disponibilidade de recursos;
· O = Otimista, que considera o melhor cenário onde tudo dará certo e nenhum imprevisto ocorrerá.
	Com estas três estimativas a PERT calcula a duração Esperada da atividade, usando 	uma média ponderada dessas estimativas que pode ser obtida através da seguinte 	fórmula:
	Estimativas baseadas nesta equação podem fornecer mais precisão e os três pontos 	esclarecem a faixa de variabilidade da estimativa.
· Técnica de Tomada de Decisão em Grupo;
· Análise de reservas: é recomendável que as estimativas incluam reservas para contingências, também conhecidas como reservas de tempo ou buffers. Em geral aparecem no cronograma para mostrar e considerar as incertezas do planejamento.
	Esta reserva pode se dar por meio de uma porcentagem da duração estimada, um 	número fixo de períodos de trabalho, ou até desenvolvida por meio de métodos de 	análise quantitativa.
	Na medida que o projeto avança e as incertezas vão diminuindo e informações mais 	precisas se tornam disponíveis, a tendência é que as reservas de contingência sejam 	usadas, reduzidas ou eliminadas.
Atenção: As reservas de contingência devem ser claramente identificadas no cronograma ou na sua documentação.
Com uma das estimativas realizadas, ou em alguns casos uma combinação de estimativas, o gerente de projetos pode documentar o resultado das estimativas de duração realizadas, gerando os seguintes resultados:
Estimativa de duração das atividades
As estimativas de duração das atividades devem ser avaliações quantitativas do número mais provável de períodos de trabalho (duração) que serão necessários para completar uma atividade. Estas estimativas não devem incluir nenhuma espera, e podem incluir indicações de faixas de resultados possíveis, tais como:
· 10 dias + 2 dias, indicando que a atividade levará no mínimo 8 dias e no máximo 12 dias;
· 15% de probabilidade de exceder 15 dias, ou 85% de probabilidade de que a atividade levará 15 dias ou menos.
Atualizações dos documentos do projeto
Normalmente alguns documentos do projeto são afetados pelas estimativas de duração das atividades, e devem ser atualizados, tais como os Atributos das Atividades, novas Premissas identificadas, níveis de habilidades e disponibilidades requeridos para recursos.
14. Desenvolver o cronogramaÉ um processo de análise de sequências das atividades, suas durações, recursos necessários e restrições do cronograma visando criar o cronograma do projeto.
Um dos principais objetivos do cronograma é determinar as datas de início e fim para as atividades do projeto, bem como os marcos do projeto.
Para se desenvolver um cronograma do projeto aceitável, frequentemente é necessário realizar um processo interativo que pode requerer a análise e a revisão das estimativas de duração, e recursos das atividades para criar um cronograma aprovado que sirva como linha base para acompanhar o progresso do projeto.
Entradas
· Plano de gerenciamento do cronograma;
· Lista das atividades e Atributos das atividades;
· Diagrama de rede do cronograma;
· Requisitos de recursos das atividades;
· Calendário de recursos;
· Requisitos das durações das atividades;
· Atribuições da Equipe do Projeto
· Ferramentas e Técnicas:
· Método do caminho crítico: o caminho crítico é o conjunto de tarefas que não possuem folga, ou seja, as tarefas contidas no caminho crítico não podem atrasar pois causariam um atraso no projeto como um todo. Em outras palavras, o caminho crítico representa o caminho mais longo do projeto, sendo este o caminho que determina o prazo final do projeto; 
Cronograma do projeto
Documento principal deste processo, que deverá possuir pelo menos uma data de início e término estimadas, e recursos envolvidos para cada atividade. Tendo em mente que enquanto os recursos não forem confirmados o cronograma deverá ser considerado preliminar.
Pode ser apresentado em forma tabular ou gráfica, mostrando apenas marcos (milestones), ou um resumo da duração total das fases ou pacotes de trabalho, ou no seu formato mais detalhado.
Dica: O cronograma de marcos (milestones) ou o resumido, são os mais indicados para reportar à gerência sênior ou ao cliente.
Linha de base do cronograma
A linha de base do cronograma é uma versão específica do cronograma já aceito e aprovado, que contém as datas de início da linha de base e término da linha de base. Normalmente esta linha de base é marcada com a primeira versão do cronograma aprovado, não sofrendo mais nenhuma alteração ao longo do projeto, a não ser por meio do gerenciamento integrado de mudanças, que será detalhado no processo Realizar o controle integrado de mudanças. Esta linha de base será utilizada para medir o desempenho do projeto.
Dados do cronograma
São dados complementares ao cronograma que podem estar em seu próprio corpo, ou em documentos auxiliares, devendo ser no mínimo:
– Marcos;
– Atividades e atributos das atividades;
– Recursos e seus requisitos;
– Premissas e restrições que foram aplicadas;
– Cronogramas alternativos, como melhor ou pior caso, nivelado ou não nivelado por recursos, com ou sem datas impostas;
– Alocação das reservas de contingências.
– Atualizações dos documentos do projeto
– Ao se concluir o cronograma do projeto, alguns documentos podem necessitar de alteração, tais como Requisitos dos recursos, Atributos das atividades, Calendário do projeto e/ou Registro de riscos.
Calendário do Projeto
Para alguns projetos é necessário haver um calendário especial, com datas disponíveis para trabalho e outras não. Este calendário diferenciado deverá ser seguido ao longo do projeto para evitar planejamentos incorretos.
Atualização do plano de gerenciamento do projeto
Após o desenvolvimento do cronograma, é sugerido que se atualize as seguintes sessões do plano de gerenciamento do projeto:
– Linhas de base do cronograma;
– Plano de gerenciamento do cronograma;
Outros documentos do projeto
Após o desenvolvimento do cronograma, é sugerido que se atualize os seguintes documentos do projeto:
– Estimativas de recursos para as atividades;
– Atributos das atividades;
– Calendários;
– Registro de riscos
Atenção: Ao finalizar estes processos de planejamento da área de conhecimento do Tempo, o Plano de Gerenciamento do Cronograma deve estar completo, e a sugestão é que integre o Plano de Gerenciamento do Projeto.
15. Planejar o gerenciamento dos custos
16. Estimar os custos
17. Determinar o orçamento
18. Planejar o gerenciamento dos riscos
19. Identificar os riscos
20. Realizar a análise qualitativa dos riscos
21. Realizar a análise quantitativa dos riscos
22. Planejar as respostas aos riscos
15. Planejar o gerenciamento dos custos
“O objetivo deste processo é estabelecer políticas, procedimentos e uma documentação para planejar, gerenciar, consumir e controlar os custos, tendo como chave para o sucesso o fornecimento de uma orientação e direção de como os custos do projeto serão gerenciados ao longo de todo o projeto.” (CRUZ, 2013, p. 153)
“A partir deste objetivo o gerente do projeto pode começar desenvolvendo o plano de gerenciamento dos custos do projeto, um documento que descreve como os custos do projeto serão planejados, estruturados e controlados”. (CRUZ, 2013, p. 153). 
Entradas
· Plano de gerenciamento do projeto;
· Técnicas Analíticas: são técnicas de escolha de estratégias para estimar e planejar o gerenciamento dos custos, tais como Financiamento, Aluguel, Arrendamento, Compras e outras. Outras técnicas podem ser Payback Period, Retorno sobre investimento, Taxa interna de retorno, Fluxo de caixa e Net present value..
O Plano de Gerenciamento dos Custos do Projeto se propõe a estabelecer os critérios e atividades para desenvolver, monitorar e controlar o cronograma do projeto, contendo pelo menos:
– Unidades de medida
– Níveis de precisão
– Processos organizacionais
– Níveis aceitáveis de desvio
– Regras de medição e acompanhamento de performance
– Formatos de relatórios de comunicação dos custos
– Descrição de processos
16. Estimar os custos
Quanto custa para realizar cada atividade do meu projeto?
Este é o processo que visa desenvolver uma estimativa dos recursos monetários necessários para desenvolver as atividades de um projeto. Devem incluir a identificação e a consideração das alternativas de custo para iniciar e terminar o projeto.
Compensações de custo e risco devem ser consideradas, como fazer ao invés de comprar, ou comprar ao invés de alugar, e o compartilhamento de recursos para otimizar os custos.
As estimativas normalmente são expressas em unidades de medida como moeda, mas em alguns casos horas ou dias de pessoal são utilizados como alternativa para evitar os efeitos das flutuações de moeda.
As estimativas de custo devem ser refinadas durante o curso do projeto, pois a precisão das estimativas aumentará conforme o progresso do projeto. Tanto que a ordem de grandeza para o início do projeto é +-50% de margem de erro normalmente admissível, chegando ao longo do projeto a cair para +-10%.
Dica: Os custos devem ser estimados para todos os recursos que serão cobrados do projeto, tais como mão de obra, material, equipamentos, serviços e instalações, podendo chegar a provisão de inflação ou custos de contingência.
Entradas
Para que seja possível estimar o custo das atividades do projeto é preciso considerar as seguintes entradas:
· Plano de gerenciamento dos custos: obtido no processo de Planejar o gerenciamento dos custos;
· Linha de base do escopo: obtido no processo de Criar a EAP. Outros documentos que podem ser utilizados para as estimativas de custos e que estão ligados a linha de base do escopo, são:
· Declaração de escopo do projeto;
· EAP;
· Dicionário da EAP.
É importante definir durante a estimativa de custo se as estimativas serão limitadas aos custos diretos do projeto ou se incluirão também os custos indiretos. Custos indiretos para este caso são os custos que não podem ser alocados a apenas um projeto, mas que devem ser distribuídos entre múltiplos projetos.
· Cronograma do projeto;
· Plano de gerenciamento de recursos humanos;
· Registro dos riscos;
· Ferramentas e Técnicas: Com as entradas em mãos o gerente de projetos pode desenvolver uma estimativa de custos das atividades do projeto com mais acuracidade, as principais ferramentas e técnicas são as seguintes:
· Opinião especializada: as estimativas de custo são influenciadaspor inúmeras variáveis como taxas de mão de obra, custo de materiais, inflação, fatores de risco entre outros. Devido a estas influências as opiniões especializadas são importantíssimas, apoiada de informações históricas, fornece uma opinião valiosa sobre custos previstos, e também determina métodos de estimativas de mais assertividade;
· Estimativa análoga: usa parâmetros históricos tais como escopo, custo, orçamento ou medidas de escala como tamanho, peso e complexidade de um projeto anterior similar como base para estimar os mesmos parâmetros ou medidas de um projeto futuro. Esta técnica é mais rápida, mas normalmente é menos precisa e usada quando as informações ou detalhes do projeto são limitadas. Costuma ser mais precisa quando o projeto é de fato similar e as atividades e seus custos anteriores são semelhantes de fato e não apenas aparentemente.
· Estimativa paramétrica: Esta estimativa utiliza uma relação estatística para calcular uma estimativa para parâmetros da atividade, tais como custo, orçamento e duração.
A relação estatística representa dados históricos e outras variáveis como metros quadrados em construção e horas de mão de obra por metro quadrado, por exemplo: R$ 1.000,00s são gastos para levantar 1 parede de 10m2. Se for necessário estimar o custo para a construção de 250m2, basta multiplicar os R$ 1.000,00 por 25, neste exemplo seria obtido o valor de custo de R$ 25.000,00 para a construção de 250m2 de parede.
		Esta técnica pode ser muito precisa dependendo da sofisticação e dos dados 		básicos colocados no modelo.
· Análise de reservas: recomendável que as estimativas incluam reservas para contingências, também conhecidas como subsídios para contingências. Em geral 	aparecem no cronograma para mostrar e considerar os custos das incertezas do 	planejamento.
	Esta reserva pode se dar por meio de uma porcentagem do custo da 	estimativa, um valor fixo para o custo, ou até desenvolvida por meio de 	métodos de análise quantitativa.
A medida que o projeto avança e as incertezas vão diminuindo e informações mais precisas se tornam disponíveis, a tendência é que as reservas de contingência sejam usadas, reduzidas ou eliminadas.
	Atenção: As contingências devem ser claramente identificadas na documentação de custos.
· Custos da qualidade (CDQ): obtido no processo Planejar a qualidade. Fornece informações de premissas sobre os custos de qualidade, que podem ser utilizados para determinar as estimativas de custos da atividade. Quando o CDQ for desenvolvido este processo deverá ser revisto para atualização dos custos do projeto.
· Softwares para estimativa em gerenciamento de projetos: vários softwares podem simplificar o uso de algumas técnicas de estimativa de custos e auxiliar nestas estimativas, alguns destes aplicativos podem ser encontrados no formato de planilhas eletrônicas, simuladores ou ferramentas estatísticas.
· Análise de proposta de fornecedor: esta técnica analisa quanto custaria o projeto baseada nas respostas das cotações dos fornecedores qualificados, além de prever a adição de estimativa de custo para a equipe do projeto examinar as propostas recebidas.
Estimativas de custo das atividades
Devem ser avaliações quantitativas do valor mais provável de custos que serão necessários para completar o trabalho do projeto. Todas as atividades devem ser consideradas e estas estimativas devem conter também:
– Reservas para contingências.
– Provisões para inflação ou custos de contingência.
– Custos indiretos.
Bases das estimativas
É uma documentação de suporte que deve fornecer um entendimento claro e completo de como a estimativa de custo foi realizada, podendo incluir:
– Como a estimativa foi desenvolvida;
– Premissas adotadas;
– Restrições conhecidas;
– Faixas de estimativas possíveis para mostrar o percentual de incerteza ainda existente;
– Nível de confiança na estimativa final apresentada.
Atualizações dos documentos do projeto
O principal documento a ser atualizado neste processo é o Registro dos riscos, obtido no processo de identificar os riscos.
17. Determinar o orçamento
Qual o orçamento total autorizado do projeto e como se darão suas aprovações periódicas?
Com as estimativas de custos individuais das atividades obtidas, é possível determinar o orçamento total do projeto, e também como se darão as liberações destes requisitos financeiros ao longo do projeto.
Este processo é responsável por agregar os custos estimados de atividades individuais ou pacotes de trabalho para estabelecer uma linha de base dos custos autorizada para medição de desempenho. Esta linha deve incluir todos os orçamentos autorizados, mas excluir as reservas de gerenciamento.
Atenção: Tente evitar a aprovação do orçamento antes da estimativa dos custos ser completada.
Entradas
· Plano de gerenciamento dos custos
· Calendário de recursos
· Estimativa de custos da atividade e bases de estimativas
· Linha de base do escopo
· Cronograma do projeto: esta entrada é utilizada principalmente para determinar as datas, ou períodos, para que os custos sejam planejados para incorrerem.
· Contratos: Informações relevantes sobre custos de produtos ou serviços comprados são incluídos nesta etapa para determinação dos custos.
· Registro de Riscos
· Ferramentas e Técnicas: Com as entradas em mãos o gerente de projetos pode determinar o orçamento do projeto utilizando as seguintes ferramentas e técnicas:
· Agregação de custos: Esta técnica agrega as estimativas de custos das atividades individuais por pacotes de trabalho de acordo com a EAP, e na sequência por agrega-se os pacotes de trabalho por níveis de componentes mais altos, como por exemplo contas de controle, e por último para o projeto todo.
· Análise das reservas: mesma técnica utilizada na estimativa de custo. Neste caso as reservas são orçamentos gerenciais para mudanças não planejadas no escopo e custos do projeto que devem compor o orçamento do projeto. Normalmente antes destas reservas serem utilizadas pode ser necessário que o gerente obtenha aprovação do uso do orçamento da reserva.
Estas reservas não devem fazer parte da linha de base de custos do projeto, não fazendo parte dos cálculos de medição de valor agregado e com isso não interferindo na medição de desempenho.
Atenção: Mesmo não compondo a linha de base de custos do projeto, as reservas devem fazer parte do orçamento total do projeto.
· Opinião especializada
· Relações históricas: quaisquer relações históricas que resultam em estimativas paramétricas ou análogas envolvem o uso de características ou parâmetros de projeto que podem ser utilizados para prever o orçamento do custo total do projeto. Veja mais detalhes de como utilizar estas estimativas no processo Estimar o custo.
· Reconciliação dos limites de recursos financeiros: uma variação entre os limites de recursos e os gastos planejados as vezes provocará a necessidade de replanejamento do projeto visando nivelar os gastos totais do projeto. Para isso normalmente são utilizadas as seguintes técnicas de reconciliação:
· – Renegociar limites;
· – Atrasar o projeto;
· – Reduzir o escopo.
Linha de base do desempenho de custos
É conhecida como o orçamento no término (ONT) autorizado, sincronizado com o tempo, para medir, monitorar e controlar o desempenho de custos do projeto. Representa o acúmulo dos orçamentos aprovados ao longo do projeto, e normalmente é mostrado em gráfico no formato de curva S.
No gerenciamento de valor agregado (GVA), ou em inglês Earned Value Management (EVM), a linha de base do desempenho de custos é chamada de linha de base da medição do desempenho.
Requisitos de recursos financeiros do projeto
Os requisitos de recursos financeiros totais e periódicos são derivados da linha de base de custos, sendo que a projeção dos gastos ocorre em incrementos não contínuos nas suas quantias e podem ocorrem em intervalos mensais, trimestrais, anuais, entre outros, contínuos ou não.
Os recursos totais incluem os contidos na linha de base + as reservas gerenciais, caso existam.
Atualizações nos documentos do projeto
Algunsdocumentos do projeto podem necessitar de atualizações, tais como registro de riscos, estimativa de custos e cronograma do projeto.
Atenção: Ao finalizar os dois processos de planejamento da área de conhecimento de custos, o Plano de Gerenciamento dos custos deve estar completo, e integrar o Plano de Gerenciamento do Projeto.
18. Planejar o gerenciamento dos riscos
Como definir a condução do gerenciamento de riscos?
Pode-se dizer que antecipar é a palavra mais importante do gerenciamento de projetos, e quando se gerencia os riscos, se aplica profundamente o conceito da palavra antecipar. Principalmente porque a maioria dos processos relacionados a risco estão no planejamento do projeto, onde o gerente de projetos precisa se preparar para os riscos, antecipar os riscos e por fim manter os riscos sob controle.
Risco, segundo o PMI, é um evento ou condição incerta que, se ocorrer, tem um efeito positivo ou negativo sobre pelo menos um dos objetivos do projeto.
Atenção: Existem também os riscos positivos, que são chamados de oportunidades e podem trazer ganhos ao projeto.
Este processo define como conduzir as atividades de gerenciamento dos riscos de um projeto. É importante ser realizado antes dos demais processos de risco, pois este aumenta a probabilidade de sucesso dos demais.
O gerente de projetos precisa tomar o cuidado de realizar este processo na concepção do projeto, ou seja, no primeiro ciclo de planejamento, e garantir que seja reavaliado e revisto durante todo o ciclo do projeto.
Lembre-se: Os riscos não controlados ou não conhecidos são causadores de imprevistos que podem gerar fracassos nos custos, cronograma e escopo do projeto. Por isso controle os riscos.
Entradas
· Plano de gerenciamento do projeto;
· Registro das partes interessadas;
· Técnicas analíticas: neste caso as técnicas analíticas podem servir para identificar a tolerância a riscos dos Stakeholders, além de definir planilhas de contagem de riscos e níveis de exposição.
· Opinião especializada: para garantir a compreensão do planejamento, discernimento e conhecimento dos riscos deve ser considerado grupos ou indivíduos com treinamento especializado ou conhecimentos em áreas específicas, tais como:
	– Gerência sênior
	– Partes interessadas em projetos
	– Gerentes de projeto que tenham trabalhado em projetos de mesma área
	– Especialistas em áreas de negócio específicos
	– Grupos e consultores da indústria específica
	– Associações técnicas e profissionais
· Reuniões: para realizar este planejamento, as técnicas mais utilizadas são as reuniões de planejamento e análise. Estas reuniões podem envolver todas as partes interessadas que forem necessárias e disponibilizadas, tais como o gerente de projetos, membros da equipe de projeto e das partes interessadas, pessoas internas ou externas a organização, entre outros.
Dessas reuniões saem documentos básicos para o gerenciamento dos riscos contendo elementos de custo para os riscos, abordagem para utilização de reservas de contingência, papéis e responsabilidades referentes a risco, adaptações de modelos organizações para tratamento de riscos, entre outros.
Plano de gerenciamento de riscos
Com a realização destas reuniões e análises, o gerente de projetos pode desenvolver o plano de gerenciamento de riscos, que descreve como o gerenciamento de riscos será estruturado e executado no projeto. Este plano deve ser adicionado como componente do Plano de Gerenciamento do Projeto, e deverá conter pelo menos as seguintes informações:
– Metodologia de gerenciamento dos riscos;
– Papéis e responsabilidades dos envolvidos com o gerenciamento dos riscos;
– Orçamento estimado para o gerenciamento dos riscos;
– Prazos de realização dos processos e atividades de risco durante o ciclo de vida do projeto;
– Categorias de riscos estruturada pela Estrutura Analítica de Riscos (EAR), ou do inglês RBS;
– Definições de probabilidade e impacto dos riscos;
– Matriz de probabilidade e impacto;
– Tolerâncias a riscos revisadas das partes interessadas;
– Modelos de relatórios de resultados para comunicação de gerenciamento de riscos;
– Registro das lições aprendidas para acompanhamento pelo projeto atual e futuros.
19. Identificar os riscos
Como prever e antecipar os riscos iminentes ao projeto?
Este processo determina os riscos que podem afetar o projeto e documentar suas características. O gerente de projetos acompanhado de membros da equipe, especialistas em riscos, clientes, usuários finais, outros gerentes e partes interessadas devem participar da identificação dos riscos.
A identificação dos riscos não deve ocorrer somente uma vez durante o planejamento, esta identificação é iterativa e novos riscos podem ser identificados durante o ciclo de vida do projeto.
Dica: Controle os riscos e não seja controlado por eles, a proatividade é a postura chave neste processo.
Lembre-se: Todos os riscos identificados devem ter um responsável associado, que acompanhe o risco, tome ações de resposta e comunique a ocorrência do risco ao gerente de projetos.
Entradas
Lembre-se sempre que para controlar os riscos é preciso ter postura proativa diante dos riscos, e o primeiro passo para atingir este controle é analisar os documentos do projeto para buscar e identificar riscos em potencial, para isso utilize no mínimo as seguintes entradas:
· Plano de gerenciamento dos riscos;
· Plano de gerenciamento dos recursos humanos;
· Estimativas de custos das atividades;
· Estimativas de duração das atividades;
· Linha de base do escopo;
· Registro das partes interessadas;
· Plano de gerenciamento dos custos;
· Plano de gerenciamento do cronograma;
· Plano de gerenciamento da qualidade;
· Documentos do projeto: diversos documentos do projeto podem ser utilizados para auxiliar na documentação de riscos, tais como Registro de premissas, Relatórios de desempenho, Relatórios de GVA, Diagramas de rede e Linhas de base.
· Documentos de compras: quando há requisitos de compras com fornecedores externos, os documentos de compra são fundamentais para a análise e identificação de riscos.
· Ferramentas e Técnicas: com as entradas em mãos o gerente de projetos terá materiais suficientes para prever, identificar e documentar os possíveis riscos do projeto. Para auxiliar neste processo as seguintes ferramentas e técnicas são sugeridas:
· Revisões de documentação; 
· Técnicas de coletas de informações: algumas técnicas são sugeridas para a identificação de riscos do projeto, tais como Brainstorming, Técnica Delphi, Entrevistas e Análise da causa raiz;
· Análise de listas de verificação: são checklists com base em informações históricas sobre riscos, auxilia e dá rapidez na identificação de riscos, mas pode se tornar um problema caso o gerente de projetos se limite a procurar apenas riscos contidos na lista de verificação.
· Análise de premissas: explora a validade das premissas para o projeto, que deve sofrer uma validação periódica, e atenção, pois todas as premissas geram um risco.
· Técnicas de diagrama: alguns diagramas podem auxiliar na identificação de riscos, 	suas causas e seus efeitos. Os principais são:
– Diagrama de causa e efeito, também conhecido como diagrama de Ishikawa, ou espinha de peixe;
– Diagrama de sistema ou fluxograma; 
– Diagrama de influência.
· Análise de forças, fraquezas, oportunidades e ameaças (SWOT): conhecida como Análise SWOT (Strengths, Weaknesses, Opportunitiesand Threats) e alguns utilizadores no Brasil já a chamam de matriz FOFA, fazendo referência também as mesmas palavras que são respectivamente Forças, Oportunidades, Fraquezas e Ameaças.
· Opiniões especializadas: neste caso os riscos podem ser identificados diretamente por especialistas com experiência relevante em projetos ou áreas de negócio semelhantes. Um detalhe importante destes especialistas é a imparcialidade, que deve ser levada em conta pelo gerente de projetos.
Com a identificação dos riscos realizada, o gerente de projetos pode desenvolver o principal documento do grupo de processos de gerenciamento dos riscos, o Registro dos riscos.
Registrodos Riscos
Nesta etapa este documento é inicial, ficando disponível para os outros processos de planejamento de riscos, onde será realimentado formando um documento completo e fundamental para o gerenciamento, e monitoramento e controle dos riscos.
Este documento deverá conter neste momento, pelo menos os seguintes componentes:
– Lista dos riscos identificados com o maior de detalhes possíveis, tais como causa, impacto e efeito
– Lista de repostas potenciais que já podem ser identificadas neste momento.
20. Realizar a análise qualitativa dos riscos
Como priorizar os riscos do projeto?
Este processo tem como objetivo priorizar os riscos para análise ou ação adicional através da avaliação e combinação de sua probabilidade de ocorrência e impacto, priorizando os riscos de acordo com os seus efeitos potenciais nos objetivos do projeto.
A análise qualitativa deve ser realizada primeiro por ser a forma mais rápida e econômica de estabelecer prioridades para o planejamento de respostas aos riscos, e também é a base para a análise quantitativa dos riscos, fornecendo dados para que se faça uma avaliação adicional somente nos riscos de alta ou média prioridade, por exemplo.
Este processo deve ser revisto durante o ciclo de vida do projeto, principalmente para analisar se houveram mudanças nas prioridades dos riscos.
Entradas
· Registro dos riscos;
· Plano de gerenciamento dos riscos;
· Linha de base do escopo
· Processos Ambientais e Organizacionais;
· Ferramentas e Técnicas.
Com as entradas em mãos o gerente de projetos pode realizar a análise qualitativa dos riscos utilizando as seguintes ferramentas e técnicas:
· Avaliação de probabilidade e impacto dos riscos: a análise de probabilidade de riscos investiga a chance de um risco específico ocorrer, e a avaliação de impacto de riscos analisa o efeito da ocorrência do risco nos objetivos do projeto.
Estas análises devem ser realizadas para cada risco identificado individualmente, por exemplo através de entrevistas ou reuniões, e as probabilidades e os impactos devem ser documentados, classificados e priorizados de acordo com as definições do plano de gerenciamento dos riscos realizado.
Dica: Os riscos já classificados neste momento com baixa prioridade podem compor uma lista de observação para monitoramento futuro.
· Matriz de probabilidade de impacto: a classificação dos riscos realizada no processo anterior, pode servir de base para esta matriz de probabilidade de impacto, que tem como objetivo priorizar os riscos para uma posterior análise quantitativa dos riscos.
Esta análise de importância e consequentemente de priorização normalmente é realizada usando uma matriz conforme pode ser visualizado na figura abaixo.
Esta matriz pode ser montada separadamente para cada objetivo, por exemplo uma para custo, outra para tempo e outra para escopo. Esta classificação dos riscos ajuda a orientar as respostas, por exemplo, os riscos que estão na zona destacada em vermelho na matriz acima podem ser considerados de grande impacto e vão compor a lista de riscos a serem avaliados pela análise quantitativa dos riscos. Por outro lado, os riscos destacados em amarelo claro são considerados de baixo impacto e podem ser simplesmente acompanhados ao longo do projeto.
· Avaliação de qualidade dos dados sobre riscos: esta análise avalia o grau em que os dados sobre os riscos são uteis para o gerenciamento dos riscos, de acordo com a compreensão obtida do risco, os dados disponíveis sobre o risco, a qualidade e a confiabilidade destes dados. Dados de baixa precisão podem ser inúteis para o gerente de projetos, ou gerar a necessidade de uma nova coleta de dados sobre os riscos.
· Categorização dos riscos: os riscos podem ser categorizados por fontes de risco, área afetada, fase do projeto ou outras. Este agrupamento pode resultar em respostas mais eficazes aos riscos;
· Avaliação de urgência dos riscos: os riscos que necessitam de respostas a curto prazo podem ser considerados riscos mais urgentes.
Realizando a análise qualitativa dos riscos, o gerente de projetos obtém maiores detalhes sobre os riscos identificados através dos seguintes documentos de saída:
Atualizações do registro de riscos:
Este continua sendo o documento mais importante do gerenciamento de riscos, e após a análise qualitativa dos riscos este precisa ser atualizado com o Relatório qualitativo dos riscos, contendo:
Classificação relativa ou lista de prioridades dos riscos do projeto. Este é o principal objeto para que o gerente saiba quais riscos são de alta relevância, e concentrar a atenção nestes riscos. As informações mais relevantes podem ser:
– Riscos agrupados por categorias, podendo revelar causas-raiz comuns e respostas mais eficazes;
– Causas de riscos ou áreas do projeto que requerem atenção especial; – Lista de riscos que requerem resposta a curto prazo; – Lista de riscos para análise e resposta adiciona, este direciona para a análise quantitativa dos riscos; – Lista de observação de riscos de baixa prioridade; – Tendências nos resultados da análise qualitativa dos riscos.
Atualização do log das premissas
Novas informações a respeito de premissas podem surgir após as análises qualitativas serem finalizadas. Sendo assim é necessário atualizar estas premissas caso seja necessário.
21. Realizar a análise quantitativa dos riscos
Como analisar numericamente os efeitos dos riscos identificados?
Este processo tem como objetivo analisar numericamente o efeito dos riscos identificados nos objetivos gerais do projeto, e normalmente sucede e analisa os riscos priorizados pelo processo de análise qualitativa dos riscos.
Este processo é menos subjetivo que a análise qualitativa e representa maior aproximação quanto a probabilidade e impacto dos riscos.
Dica: Dá mais trabalho ao gerente de projetos, mas é melhor realizá-lo para os riscos de alta prioridade.
Atenção: Em alguns casos, pode não ser necessário realizar a análise quantitativa dos riscos.
Entradas
· Registro dos riscos;
· Plano de gerenciamento dos riscos;
· Plano de gerenciamento dos custos;
· Plano de gerenciamento do cronograma;
· Processos Ambientais e Organizacionais;
· Ferramentas e Técnicas:
· Técnicas de coleta e apresentação de dados: estas técnicas podem ser Entrevistas e Distribuições de probabilidade, esta última representa a incerteza em valores como duração e custo, e são amplamente utilizadas em modelagem e simulações;
· Técnicas de modelagem e análise quantitativa dos riscos: estas técnicas podem ser realizadas por Análise de sensibilidade, Modelagem e simulação (por exemplo a técnica de Monte Carlo) e Análise do valor monetário esperado (VME), ou na sigla em inglês EMV (Expected Monetary Value). Esta última é um conceito estatístico que calcula o resultado médio quando o futuro inclui cenários diferentes que podem ocorrer ou não. O VME é conhecido por mostrar os valores das oportunidades em positivo e os valores dos riscos em negativo, e o uso mais comum desse tipo de análise é a árvore de decisão.
Atualizações de documentos do projeto
O documento de registro de riscos continua sendo o documento mais importante do gerenciamento de riscos, e após a análise quantitativa dos riscos este precisa ser atualizado incluindo o Relatório quantitativo dos riscos, podendo conter alterações significativas no seguinte conteúdo:
– Análise probabilística do projeto, onde são feitas diversas estimativas dos resultados dos custos e dos cronogramas;
– Probabilidade de atingir os objetivos de custo e tempo, de acordo com os resultados das estimativas de ocorrências dos riscos;
– Lista priorizada de riscos quantificados;
– Tendência nos resultados da análise quantitativa dos riscos.
22. Planejar as respostas aos riscos
Como responder corretamente aos riscos do projeto?
Após identificar os riscos e analisá-los, chegou o momento de planejar as respostas a estes riscos em potencial.
Este processo tem como objetivo desenvolver opções e ações para aumentar as oportunidades (riscos com impactos positivos) e reduzir as ameaças (riscos com impactosnegativos).
É importar delegar o acompanhamento de cada risco a um responsável, que será conhecido como o dono do risco (Risk Owner), que será também o responsável pela resposta ao risco. Estas respostas devem ser adequadas, eficientes, realistas, acordadas e oportunas.
Entradas
· Registro dos riscos;
· Plano de gerenciamento dos riscos;
· Ferramentas e Técnicas:
· Estratégias para riscos negativos ou ameaças:
– Eliminar: Alterar o plano do projeto para eliminar totalmente o risco, protegendo os objetivos do projeto dos impactos deste risco eliminado.
– Transferir: Transferir o risco para um terceiro, transferindo os impactos e a responsabilidade. Lembre-se que transferindo o risco este não é eliminado, e quase sempre envolve pagamento de prêmios a parte que esta assumindo os riscos. Exemplo desta estratégia é a contratação de seguro.
– Mitigar: Reduzir a probabilidade ou impacto de um risco até um nível 	 aceitável.
		– Aceitar: Quando não é possível realizar as estratégias acima, sendo 			utilizada quando a equipe do projeto decidi “correr o risco” do risco ocorrer;
· Estratégias para riscos positivos ou oportunidades:
– Explorar: Desejo de garantir que a oportunidade aconteça e se concretize durante o projeto;
– Compartilhar: Unir-se a um ou mais terceiros que tenham maior qualificação para capturar a oportunidade em benefício do projeto.
	– Melhorar: Procurar facilitar ou aumentar as possibilidades de que a oportunidade aconteça.
– Aceitar: Quando não é possível realizar as estratégias acima, sendo utilizada quando se deseja, mas não se tem o objetivo de aplicar esforços para que oportunidade aconteça.
· Estratégia de respostas de contingência: algumas respostas são definidas apenas para casos que um determinado evento ocorra, este caso é indicado para que o time do projeto tenha alternativas diferentes para serem executadas em condições predeterminadas.
Atualizações do plano de gerenciamento do projeto
Este processo final de planejamento dos riscos pode gerar várias alterações no plano de gerenciamento do projeto e em seus sub planos, tais como:
– Plano de gerenciamento de cronograma;
– Plano de gerenciamento dos custos;
– Plano de gerenciamento da qualidade;
– Plano de gerenciamento das aquisições;
– Plano de gerenciamento dos recursos humanos;
– Linha de base do cronograma;
– Linha de base do desempenho de custos;
– Linha de base do escopo.
Atualizações dos documentos do projeto
A atualização do documento de registro dos riscos é um dos mais importantes neste momento, especialmente porque após as respostas apropriadas aos riscos serem escolhidas este documento precisa ser atualizado incluindo um detalhe mais profundo dos riscos com alta e moderada prioridade, e também a inclusão dos seguintes componentes:
– Proprietários dos riscos e responsabilidades atribuídas;
– Estratégias de respostas acordadas;
– Ações específicas para implementar as respostas;
– Gatilhos, sintomas ou sinais de alerta da ocorrência dos riscos;
– Planos de contingência e gatilhos que os disparem;
– Riscos residuais, que podem permanecer mesmo depois de uma resposta implementada;
– Riscos secundários, que pode ser gerado após uma resposta implementada;
– Reservas para contingência.
Outros documentos do projeto também podem requerer atualizações, tais como o Registro de premissas, documentações técnicas, Requisições de mudanças e Decisões contratuais relacionadas a riscos.
23. Planejar o gerenciamento das comunicações
24. Planejar o gerenciamento dos recursos humanos
25. Planejar o gerenciamento da qualidade
26. Planejar o gerenciamento das aquisições
23. Planejar o gerenciamento das comunicações
Quais são as necessidades de comunicação de um projeto?
Antes de entrarmos nos processos da área de conhecimento de comunicações, é importante falarmos de alguns conceitos desta área, que fazem dela se não a mais importante, a mais utilizada pelo gerente de projetos.
O gerente de projetos aplica muito do seu tempo em comunicação com a equipe, partes interessadas, clientes, patrocinador e gerência sênior, e um dos seus papéis mais importantes é fazer com que todos os envolvidos entendam como as comunicações afetam o projeto.
Um dado recente publicado pelo PMI mostra que os gerentes de projetos aplicam 90% do seu tempo em comunicações, este fator demonstra a importância desta área.
Então fica uma pergunta importante no ar e que precisa ser respondida: “Por que tanta preocupação com as comunicações?”. As principais afirmações que respondem a esta pergunta são:
– Um alto índice de atritos, frustrações e ineficiências nas relações são originadas por uma comunicação pobre;
– Falhas na interpretação de requisitos, dúvidas em solicitações de mudança ou prazos não cumpridos são resultados de uma comunicação falha;
– Projetos são compostos por atividades realizadas por pessoas em equipes que precisam se comunicar entre si e se entender;
A informação é a base para o gerenciamento de projetos, e não só deve ser tratada com o mesmo rigor e critérios das outras áreas de conhecimento, como deve ser considerada a base das outras áreas, pois todas as outras áreas são alimentadas com informações e precisam de comunicação.
Atenção: Os ruídos na comunicação geram atritos, e o gerente de projeto deve ter cuidados com a consequências destes atritos.
Outro fator muito importante que interrompe ou atrapalha as comunicações em um projeto, são as barreiras de comunicação, estas barreiras normalmente são:
– Falta de canais de comunicação claros;
– Velocidade da fala e o ritmo do pensamento;
– Distância física ou temporal entre os interlocutores;
– Uso inadequado de linguagem técnica;
– Fatores de distração como barulho, cheiro ou bagunça;
– Atitudes prejudiciais como hostilidade, preconceito ou descrença;
– Informação excessiva;
– Falta de conhecimento sobre o assunto da comunicação;
– Diferenças culturais.
Agora que já ficou claro qual a importância da área de gerenciamento das comunicações em um projeto e porque o gerente de projetos deve voltar a sua atenção a ela, vamos descobrir o que é planejar o gerenciamento das comunicações de um projeto.
Este é o processo que visa determinar as necessidades de informação das partes interessadas no projeto e definir uma abordagem de comunicação.
Os objetivos principais são definir:
– Quem precisa de quais informações;
– Quando as informações serão necessárias;
– Como as informações serão fornecidas;
– Quem fornecerá as informações;
Lembre-se: Um planejamento pobre ou incorreto das comunicações poderá gerar atrasos, má compreensão do escopo, baixo comprometimento, informações irrelevantes, quebra de confidencialidade, e por fim, o fracasso do projeto.
Dica: Um bom planejamento de comunicações, com a correta identificação das necessidades de informações de todas as partes interessadas, e a determinação dos meios adequados para realizar a comunicação do projeto, será determinante para o sucesso do mesmo.
Atenção: A comunicação eficiente significa fornecer somente as informações necessárias para a pessoa ou grupo que precisa da informação. Por mais necessária e importante que a informação seja, se direcionada a pessoa que não necessita dela, esta perde a importância e deixa de ser necessária.
Entradas
· Plano de gerenciamento do projeto;
· Registro das partes interessadas;
· Ferramentas e Técnicas:
· Análises dos requisitos da comunicação: determina o conjunto de informações das partes interessadas, ou seja, os requisitos de informações necessários combinando tipo, formato e valor da informação.
Este técnica também deve apontar o número de canais de comunicação em potencial, que pode ser calculado pela fórmula n(n-1)/2, onde n representa o número de partes interessadas, incluindo o gerente de projetos. Por exemplo se o gerente de projeto precisa se comunicar com 9 partes interessadas, o cálculo seria o seguinte: n = 10; 10.(10-1)/2 = 10.(9)/2 = 90/2 = 45; onde neste caso existiriam 45 canais de comunicação.
As informação que normalmente são usadas para determinar os requisitos de comunicação do projeto são:
–Organogramas;
– Relacionamentos de responsabilidades envolvidas no projeto;
– Departamentos envolvidos com o projeto;
– Logística do número de pessoas envolvidas com o projeto;
– Necessidades de informações internas e externas.
· Tecnologia das comunicações: determina o sistema ou método que será utilizado para distribuir as informações entre as partes interessadas, podendo ser:
– Urgência da necessidade da informação: As informações precisam ser imediatas (online) ou podem ser períodicas?
– Disponibilidade da tecnologia: Todos os envolvidos conhecem e tem acesso à comunicação selecionada?
– Equipe do projeto esperada: A equipe do projeto e as partes interessadas precisam de capacitação para o uso da tecnologia escolhida?
– Duração do projeto: A tecnologia poderá mudar antes do final do projeto?
– Ambiente do projeto: As equipes estão em um mesmo local físico e tem contato, ou trabalharão em ambientes virtuais?
· Modelos de comunicação: o modelo básico de comunicação mostrado na figura abaixo demonstra como as informações trafegam entre as partes envolvidas.
Os componentes do modelo precisam ser considerados ao analisar as comunicações do projeto, pois o principal responsável pelo entendimento da mensagem é o transmissor, que precisa transmiti-las de maneira clara e completa, e uma falha nesta comunicação poderá trazer um impacto negativo ao projeto.
Métodos de comunicação
Dependendo do ambiente do projeto e da análise das partes interessadas, o gerente de projetos define um método específico a ser aplicado nas comunicações do projeto, podendo ser:
– Comunicação interativa: Ocorre entre duas ou mais partes, nos dois ou mais sentidos;
– Comunicação ativa (push): Enviada aos que precisam saber da informação, somente 1 sentido;
– Comunicação passiva (pull): Disponibilizada para que os interessados acessem por conta própria;
Atenção: Reunião são importantes, mas se não planejadas e mal conduzidas podem gerar Perda de credibilidade do gerente de projetos, troca de mensagens erradas, perda de tempo, desmotivação e improdutividade da equipe.
· Reuniões: reuniões são frequentemente utilizadas para que o time do projeto discuta e defina em conjunto os caminhos mais apropriados para atualizar e comunicar a todos a respeito do projeto, além de como serão respondidas as questões dos Stakeholders do projeto.
Plano de gerenciamento das comunicações
Este plano deve determinar como as comunicações serão realizadas ao longo de projeto, e deverá incorporar o plano de gerenciamento do projeto fornecendo normalmente o seguinte:
– Requisitos de comunicações das partes interessadas;
– Informações a serem comunicadas, contendo idioma, formato, conteúdo e nível de detalhes;
– Motivo de distribuição da informação;
– Intervalo de tempo e frequência de distribuição das informações;
– Pessoa responsável pela comunicação;
– Pessoa responsável por liberar as informações confidenciais;
– Pessoa ou grupo que receberá as informações;
– Métodos ou tecnologias que serão utilizadas para transmitir e distribuir as informações;
– Recursos alocados para as atividades de comunicação, inclusive com tempo e orçamento;
– Método para validar e atualizar o plano de gerenciamento das comunicações durante o projeto;
– Glossário da terminologia utilizada;
– Fluxograma descrevendo os fluxos de informações do projeto;
– Restrições de comunicações.
O plano também pode conter orientações para reuniões com a equipe de projeto, presenciais, eletrônicas ou e-mail. O uso de website do projeto ou software de gerenciamento de projetos também pode ser incluído, caso exista.
Atenção: Os recursos só devem ser utilizados onde as comunicações realmente contribuem para o sucesso do projeto, ou quando evitam o seu fracasso. Os recursos não devem ser desperdiçados coletando e distribuindo informações além das necessárias.
Atualizações dos documentos do projeto
Os documentos que podem ser atualizados a partir deste processo são o Cronograma do projeto, o Registro das partes interessadas e a Estratégia para gerenciamento das partes interessadas.
24. Planejar o gerenciamento dos recursos humanos
Como determinar funções, responsabilidades e relações hierárquicas do projeto?
Antes de entrarmos nos processos da área de conhecimento de recursos humanos, é importante falarmos de alguns conceitos desta área, que simplesmente trata dos recursos mais importantes de um projeto ou de uma organização, as pessoas.
É preciso entender os recursos humanos como duas classificações distintas e amarradas entre si, a gestão administrativa e a comportamental. Estes conceitos precisam ser estreitamente aliados ao conhecimento de papéis e responsabilidades.
Como principais papéis em projetos destacamos:
– Patrocinador: Pessoa que provê recursos financeiros ao projeto, muitas vezes o é próprio cliente;
– Gerência sênior: É a pessoa acima do gerente de projetos, podendo ser o patrocinador;
– Time do projeto: Ajudam a planejar, estimar e na execução completam os pacotes de trabalho;
– Stakeholders: São todos os interessados e afetados pelo projeto, positiva ou negativamente;
– Gerência funcional: De acordo com a estrutura organizacional podem ser os “donos” dos recursos;
– Gerente do projeto: Integra, comunica, lidera, decide, incentiva, antecipa, ou seja, é o responsável pelo projeto.
O gerente de projetos precisa ter habilidades para influenciar o comportamento de outras pessoas, que no gerenciamento de projetos isso é conhecido por Poder, tendo Estilos de Liderança apropriados para cada situação do projeto e gerenciando os Conflitos com as melhores técnicas para Solução de Conflitos. Todas estas combinações farão do gerente de projetos um bom organizador e gerenciador da equipe do projeto.
Este é o processo que visa identificar e documentar papéis, responsabilidades, habilidades necessárias e relações hierárquicas do projeto, e criar um plano de gerenciamento de pessoal.
A principal função deste planejamento é determinar e identificar recursos humanos com as habilidades necessárias para o êxito do projeto, e como complemento identificar a necessidade de treinamentos, estratégia de construção da equipe e o plano de reconhecimento e recompensa.
Atenção: É preciso levar sempre em conta que os recursos podem ser escassos, limitados ou concorridos, e isso pode afetar nos riscos, custos, prazos ou qualidade do projeto.
Entradas
· Plano de gerenciamento do projeto;
· Requisitos dos recursos das atividades
· Ferramentas e Técnicas: 
· Organogramas e descrições de cargos: são formatos de documentos para registrar os papéis e responsabilidades, objetivando a garantia de que cada pacote de trabalho tenha um responsável claro, que todos os membros da equipe entendam os seus papéis claramente, e que não haja ambiguidade quanto ao proprietário de cada pacote de trabalho.
A maioria dos formatos se encaixam em um dos três seguintes tipos:
– Gráficos hierárquicos: Demonstra a equipe do projeto em forma de um organograma ou estrutura analítica de recursos (EAR);
– Gráficos matriciais: Matriz de responsabilidade do projeto. A matriz mais utilizada é a conhecida como gráfico RACI (Responsible, Accountable, Consult and Inform).
– Formatos de texto: Documentos que detalham textualmente informações, como responsabilidade, autoridade, competências e qualificações.
· Rede de relacionamentos: também conhecida como networking é a interação formal e informal com outras pessoas na organização, no setor ou no ambiente profissional. Atua como uma forma de entender os fatores políticos e interpessoais que podem afetar o projeto. Este networking pode ser desenvolvido e estimulado com almoços, conversas informais, eventos, congressos, ou outros formatos para promover encontros entre pessoas que gere integração.
· Teoria organizacional: responsável por fornecer informações relativas aos modos de comportamento das pessoas, equipes e unidades organizacionais. É importante identificar e compreender as diferenças, isso poderá ajudar em um planejamento de pessoal mais eficiente, rápido e econômico.
· Opinião especializada: