GRA Gerência de Projetos

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GERÊNCIA DE PROJETOS
Priscila Nesello
2GERÊNCIA DE PROJETOS
SUMÁRIO
CENTRO UNIVERSITÁRIO UNIFTEC
Rua Gustavo Ramos Sehbe n.º 107. 
Caxias do Sul/ RS 
REITOR
Claudino José Meneguzzi Júnior
PRÓ-REITORA ACADÊMICA
Débora Frizzo
PRÓ-REITOR ADMINISTRATIVO
Altair Ruzzarin
DIRETORA DE EDUCAÇÃO A DISTÂNCIA (EAD)
Lígia Futterleib
Desenvolvido pela equipe de Criações para o 
ensino a distância (CREAD)
Coordenadora e Designer Instrucional 
Sabrina Maciel
Diagramação, Ilustração e Alteração de Imagem
Igor Zattera, Leonardo Ribeiro 
Revisora
Luana Reis
INTRODUÇÃO AO GERENCIAMENTO DE PROJETOS 5
Os projetos e o gerenciamento de projetos 6
A seleção de projetos e o portfólio de projetos 8
Os projetos e as operações 11
A estrutura organizacional 13
O ciclo de vida do projeto 15
Os papéis em gerenciamento de projetos 16
ÁREAS DE CONHECIMENTO EM GERENCIAMENTO DE PROJETOS 25
Grupos de processos em gerenciamento de projetos 26
Áreas de conhecimento em gerenciamento de projetos 30
GERENCIAMENTO DE PROJETOS APLICADO A TECNOLOGIA DA INFORMAÇÃO 87
Manifesto Ágil 88
Como o Scrum funciona? 90
Elementos que podem ser adicionados ao Framework 97
GERENCIAMENTO DE PROJETOS APLICADO A GESTÃO 105
O propósito e a lógica do PMC 106
Os componentes e as etapas de construção do PMC 110
GERENCIAMENTO DE PROJETOS APLICADO À ENGENHARIA 119
Entendendo o design thinking 120
Como isso se aplica aos seus futuros projetos? 123
REFERÊNCIAS 128
3GERÊNCIA DE PROJETOS
Introdução
 O gerenciamento de projetos consiste na aplicação de 
conhecimento, habilidades, ferramentas e técnicas às atividades do 
projeto, a fim de atender seus requisitos (PMBOK®GUIDE, 
2013). Cada vez mais as organizações estão buscando diferentes tipos 
de metodologias para desenvolver seus projetos. Modelos tradicionais, 
ágeis, híbridos, diferentes tipos de abordagens e ferramentas, são 
assuntos que estão em pauta, pois precisamos saber usar da maneira 
correta os recursos da empresa. E isso se faz por meio de um bom 
gerenciamento de projetos!
 O nosso material está estruturado da seguinte forma: 
primeiramente iremos fazer um alinhamento entre os conceitos de 
base em gerenciamento de projetos. Nesta unidade, vamos diferenciar 
projetos de programas e portfólios, conhecer os diferentes tipos de 
estruturas organizacionais, os papéis em gerenciamento de projetos 
e o ciclo de vida dos projetos. Estes conceitos são muito importantes 
para que haja um melhor entendimento sobre outros conceitos que 
virão na sequência.
 Nossa segunda unidade fala do método tradicional de 
gerenciamento de projetos, com base no PMBOK GUIDE® 2013. Nesta 
unidade, vamos conhecer os diferentes grupos de processos que temos 
em gerenciamento de projetos e as 10 áreas de conhecimento que 
compõem o gerenciamento de projetos tradicionais. Esta unidade 
também é uma base importante, pois a maioria das abordagens que 
surgiram depois, vêm do método tradicional. Ele é amplamente utilizado 
em todos os segmentos e geralmente é aplicado em contextos simples, 
ou seja, onde se tem clareza de qual será o produto, serviço ou resultado 
a ser entregue pelo projeto.
 Na sequência, falaremos sobre os métodos ágeis. Estes métodos 
têm sua origem no desenvolvimento de software, mas podem também 
ser utilizados em projetos de qualquer natureza. São indicados para 
projetos de contextos complexos, onde não se tem clareza de qual 
será a entrega do projeto ou o caminho que o time terá que percorrer 
4GERÊNCIA DE PROJETOS
para atingir seu objetivo. Entre os métodos ágeis, o mais difundido 
é o Scrum. O Scrum possui um framework que se baseia em fluxo, 
artefatos, papeis e eventos. Esta é uma abordagem muito interessante 
para ser utilizada em projetos inovadores, de menor duração.
 Nossa próxima unidade fala do Project Model Canvas. Esta 
ferramenta está revolucionando o planejamento do projeto em todos 
os segmentos. Direcionei esta ferramenta para os cursos de gestão, 
pois tenho visto muito sua aplicação nas organizações, como forma 
preliminar de compor e apresentar a lógica do projeto. Posteriormente 
a geração do canvas, pode ser desenvolvido o plano de gerenciamento 
de projetos formais, conforme PMBOK GUIDE®, ou aplicando métodos 
ágeis. A ideia do Project Model Canvas é conectar os conceitos de 
gerenciamento de projetos de forma que nosso cérebro possa melhor 
compreendê-los, elaborando um modelo simplificado de planejamento. 
O Project Model Canvas tem 4 etapas: conceber, integrar, resolver e 
comunicar/compartilhar.
 Por fim, apresentarei para vocês o Design Thinking como uma 
metodologia poderosa para projetos de inovação. Direcionei esta unidade 
às engenharias, pois esta área constantemente é desafiada para a criação 
de novos produtos e serviços que possam vir a solucionar problemas 
ou captar oportunidades. O Design Thinking por si só não constitui um 
método para gerenciar projetos. É necessário combiná-lo com um 
método tradicional ou ágil para que o projeto como um todo possa ser 
desenvolvido. Contudo, a utilização desta metodologia vai potencializar 
muito os resultados do seu projeto de inovação. O Design Thinking é 
composto de três etapas: inspiração, ideação e implementação.
 O material desta apostila irá proporcionar para você uma 
visão completa do gerenciamento de projetos, desde as abordagens 
tradicionais até o que existe de mais moderno na disciplina. Lembrem! 
Qualquer abordagem ou método pode ser utilizada em qualquer tipo 
de projeto. Como saber o que utilizar? Primeiro você terá que ter uma 
ideia do todo, depois identificar para o seu projeto o que será mais 
importante e aplicar com propriedade!
 Boa sorte e bons estudos!
5GERÊNCIA DE PROJETOS
INTRODUÇÃO AO 
GERENCIAMENTO 
DE PROJETOS
Entendendo as bases da disciplina.
A unidade de introdução ao gerenciamento de projetos irá 
apresentar os conceitos desta área que desafia as organizações 
e os profissionais na aplicação de boas práticas à condução de 
um projeto. As iniciativas de projetos podem ser categorizadas 
desde melhorias pontuais até complexos esforços que têm seus 
impactos dentro e fora da organização.
Nossos objetivos serão: compreender a aplicação do conhe-
cimento, habilidades, ferramentas e técnicas para promover o 
desempenho do projeto; examinar as relações, os projetos e 
as operações, a estrutura organizacional e o ciclo de vida do 
projeto; e, desenvolver a visão crítica da importância dos papéis 
em gerenciamento de projetos. Vamos ao conteúdo!
6GERÊNCIA DE PROJETOS
Os projetos e o gerenciamento de projetos
O gerenciamento de projetos tem sido cada vez mais utilizado nas organizações 
como forma de gerar resultados de qualidade, considerando aspectos de prazos, custos 
e satisfação das partes interessadas no contexto do projeto. Com a disseminação do 
tema, cada vez mais os executivos têm adotado o gerenciamento de projetos para a 
condução das iniciativas estratégicas organizacionais. Então, vamos iniciar esta aula 
com uma ref lexão: você já participou de algum projeto? Certamente sim!
Um projeto, por essência, não é um conceito novo. Projetos sempre existiram, o 
que talvez tenha se modificado ao longo do tempo foi a forma de como gerenciar um 
projeto. Pense em sua infância, como funcionava o seu planejamento de estudos com 
o objetivo de passar de ano na escola, ou como era organizada a viagem de final de 
ano, ou a festa de casamento, a preparação àquele cargo tão almejado na organização. 
Todos estes são exemplos de projetos!
Por definição, projeto é um esforço temporário empreendido para criar um pro-
duto, serviço ou resultado exclusivo. Já o gerenciamento de projetos é a aplicação de 
conhecimento, habilidades, ferramentas e técnicas às atividades do projeto, a fim de 
atender seus objetivos (PMBOK®GUIDE, 2013).
O corpo de conhecimento 
em gerenciamento de 
projetos, proposto pelo 
Project Management 
Institute (PMI), é chamado 
PMBOK® GUIDE.
7GERÊNCIA DE PROJETOS
Neste guia estão contidosos 47 processos que apoiam o 
gerenciamento de projetos ao longo de todo o seu ciclo de 
vida. A tarefa de gerenciar um projeto passa por equilibrar 
restrições conf litantes, que variam de acordo com caracte-
rísticas e circunstâncias específicas de cada projeto. Exemplos 
de restrições são o escopo, os prazos, os custos, entre outros.
O PMI foi estabelecido em 1969 na Filadélfia, Pensilvânia, 
EUA. Atualmente, a associação possui mais de meio milhão 
de associados e de profissionais certificados em 185 países 
(PMI,2017). O trabalho do PMI consiste na divulgação do 
gerenciamento de projetos com base em padrões mundialmente 
reconhecidos, na pesquisa em gerenciamento de projetos e na 
criação de oportunidades de desenvolvimento para profissio-
nais na área. Entre as principais certificações oferecidas pelo 
PMI estão a de Project Management Professional (PMP). 
Esta certificação é reconhecida mundialmente e atesta que 
o profissional tem formação, experiência e competência para 
conduzir e dirigir projetos.
Como o PMBOK® GUIDE trata das boas práticas para se 
gerenciar um projeto, a utilização dos processos propostos em 
Uma das principais associações mundiais sem 
fins lucrativos em gerenciamento de projetos é 
o Project Management Institute (PMI).
8GERÊNCIA DE PROJETOS
maior ou menor grau será uma 
escolha do gerente de projetos e 
da organização. Esta é a princi-
pal diferença entre um guia de 
boas práticas e uma norma. No 
caso de uma norma, a organi-
zação é obrigada a adotar todos 
os requisitos solicitados. Já as 
boas práticas serão adotadas de 
acordo com o que representar 
a melhor opção para o projeto.
Por fim, um projeto será considerado bem-sucedido se 
atender ou exceder as expectativas das partes interessadas, 
mediante aprovação formal. Todas as informações relevantes 
ao projeto são registradas durante seu ciclo de vida. Isto irá 
compor um repositório de lições aprendidas, que será utilizado 
pela organização para projetos futuros, tornando-se um im-
portante ativo organizacional.
A seleção de projetos e o portfólio de 
projetos
Os projetos surgem nas organizações por motivos que po-
dem ser categorizados na capitalização de oportunidades, na 
minimização do impacto de ameaças, na resposta às mudanças 
de mercado e, no reforço do foco em atividades operacionais 
críticas, entre outros. Em conjunto com o processo de plane-
jamento estratégico, no que se refere aos projetos, são geradas 
iniciativas estratégicas, que serão selecionadas e darão origem 
aos programas ou projetos estratégicos e de processos que, por 
sua vez, irão compor o portfólio de projetos da organização.
Leia mais: BARCAUI, A. (org.). PMO: escritório de projetos, 
programas e portfólio na prática. Rio de Janeiro: Brasport, 2012; 
MENDES, L. A. L. Estratégia empresarial: promovendo o cres-
cimento sustentado e sustentável. São Paulo: Saraiva, 2012; VA-
LERIANO, D. L. Gerenciamento Estratégico e Administração 
por Projetos. São Paulo: Makron Books, 2001.
9GERÊNCIA DE PROJETOS
Neste contexto, um programa consiste num conjunto de 
projetos gerenciados de modo coordenado, para que seja possível 
obter benefícios não disponíveis se estes mesmos projetos fossem 
gerenciados individualmente (PMBOK® GUIDE, 2013). São 
exemplos de programas: a implementação de um programa de 
qualidade em uma organização ou o estabelecimento de um 
programa educacional para uma cidade ou estado. Já um por-
tfólio consiste no conjunto de projetos ou programas e outros 
trabalhos agrupados para facilitar o gerenciamento (PMBOK® 
GUIDE, 2013).
Os programas ou projetos selecionados para compor o 
portfólio devem representar as iniciativas que melhor irão 
contribuir para o alcance das metas estratégicas da organi-
zação. Para isto, devem passar por uma etapa de avaliação sob 
a perspectiva da estratégia organizacional, seguindo para a 
priorização de acordo com critérios específicos e, balancea-
mento, onde serão analisados sob a perspectiva das restrições 
organizacionais – limitações de recursos. Por fim, alguns 
projetos podem ficar com status de adiados ou cancelados, e 
poderão ser reavaliados em outros ciclos. Outros projetos irão 
seguir à implementação, compondo o portfólio da organização.
Os métodos de seleção de projetos podem ser enquadrados 
em duas categorias: modelos matemáticos e modelos de deci-
são (HELDMAN,2009). Os modelos matemáticos utilizam 
fórmulas matemáticas e algoritmos complexos para subsidiar a 
tomada de decisão para seleção de um projeto. Os modelos de 
decisão empregam formas de análise e abordagens comparativas 
no processo decisório. São exemplos de modelos de decisão: a 
análise de custo-benefício, modelos de pontuação e técnicas 
de análise de f luxo de caixa.
10GERÊNCIA DE PROJETOS
O portfólio de projetos 
poderá ser composto de pro-
gramas e projetos de diversas 
categorias, como por exemplo: 
empreendimentos estratégicos, 
produto-mercado, operacional, 
expansão de capital. Estas iniciativas embora independentes, 
estão ligadas ao planejamento estratégico da organização. O 
planejamento irá fornecer os recursos e o apoio para o desen-
volvimento sustentável do portfólio. Com isso, o planejamento 
estratégico de uma organização será o principal norteador dos 
investimentos em projetos.
Ferramentas utilizadas na seleção e avaliação dos projetos
Tempo de retorno 
(payback period)
É o número de períodos de 
tempo até o ponto onde as 
receitas acumuladas excedem 
os custos acumulados e o pro-
jeto ‘deu lucro’. O projeto que 
tem o payback mais curto deu 
lucro mais rapidamente.
Valor presente
(VP=MT/(1+J)t)
Pagamento hoje vale mais 
que pagamento amanhã. 
Valor presente é o valor no 
presente dos fluxos de caixas 
futuros.
Retorno do investimento Taxa de retorno em um pe-
ríodo de tempo.
Retorno de vendas Equivale aos lucros líquidos 
antes dos impostos, como 
uma percentagem das ven-
das líquidas
Retorno em equidade Quantia recebida no investi-
mento em ações comuns em 
uma companhia.
Tabela 1 - Fonte: elaborado pelo autor com base em HELDMAN (2009)
Dica: como modelo de pontuação para seleção de projetos, pode ser 
utilizada uma matriz do tipo ARUA (Abrangência, Rapidez de 
implantação, Urgência, Alinhamento com a estratégia). A cada 
critério da matriz poderá ser atribuído um peso para posterior 
aplicação de média ponderada.
11GERÊNCIA DE PROJETOS
O gerenciamento do portfólio tem por função tratar da 
gestão dos programas, projetos, outros trabalhos e, eventu-
almente outros portfólios. Ele geralmente pode ser executado 
por um gerente sênior ou uma função dentro da estrutura 
organizacional. O gerenciamento do portfólio tem sob sua 
responsabilidade, o monitoramento dos projetos ativos quanto 
ao seu alinhamento aos objetivos, o equilíbrio entre o portfó-
lio e os demais investimentos da empresa e a garantia do uso 
eficiente de recursos.
Os projetos e as operações
Conforme mencionado anteriormente, um projeto é carac-
terizado por ser temporário e exclusivo. Temporário significa 
dizer que o projeto possui início e término definidos, possui 
ciclo de vida e termina quando os objetivos forem atingidos, 
ou não. Exclusivo significa dizer que o produto ou serviço a 
serem desenvolvidos no projeto são de alguma forma diferentes 
de todos os outros. São exemplos de projetos: a construção de 
uma garagem, a pesquisa de um novo produto, a implantação 
de uma nova tecnologia, a realização de uma viagem, a publi-
cação de um livro, o desenvolvimento de um sistema de gestão, 
entre outros.
Em contraponto, as operações são esforços contínuos 
que geram saídas repetitivas, com recursos designados para 
realizar basicamente o mesmo conjunto de tarefas, de acordo 
com padrões institucionalizados no ciclo de vida do produto 
(PMBOK® GUIDE, 2013). As operações envolvem o trabalho 
contínuo, da rotina da organização. Assim, os objetivos de um 
projeto estarão relacionados com o atingimento das metas e 
sua conclusão e, as operações estarão envolvidas em manter a 
organizaçãofuncionando.
12GERÊNCIA DE PROJETOS
A elaboração progressiva ocorre quando maiores níveis de 
detalhes de um produto ou serviço de um projeto surgem de 
forma iterativa durante o seu desenvolvimento. Este conceito 
é importante, pois nem sempre todos os requisitos acerca do 
projeto são conhecidos nas etapas iniciais.
Os projetos e as operações podem estar se cruzando em 
muitos momentos, como por exemplo: em cada fase de en-
cerramento, no desenvolvi-
mento de novos produtos, na 
melhoria das operações e, até 
o fim do ciclo de vida de um 
produto. Com isso, projetos e 
operações formam um contí-
nuo onde não é possível iden-
tificar quem é causa ou efeito.
Muitas vezes, a identificação de um projeto na organização 
não é um processo simples. Por exemplo, imagine que se tenha 
uma demanda para a alteração de uma funcionalidade do siste-
ma de gestão da organização, criação de uma nova coleção de 
roupas para a próxima estação ou a abertura de uma filial em 
outro estado. Neste momento, a primeira pergunta que vem à 
mente é: “Isso é um projeto?”.
A importância de se identificar a existência de um projeto 
ou operação contínua é justamente poder dar o tratamento 
adequado à iniciativa. Assim, se a demanda for enquadrada 
como um projeto, deverá ser conduzido o processo de seleção 
de projetos, descrito anteriormente. Se for enquadrada como 
uma operação contínua, deverão ser seguidas as políticas da 
organização no que tange ao gerenciamento de processos de 
negócio.
Um conceito que acompanha os aspectos 
temporários e únicos de um projeto é o da 
elaboração progressiva.
Dica: em função dos impactos da transição dos projetos às operações, 
é interessante envolver as pessoas das unidades de negócio para 
que participem no projeto. Esta é uma estratégia para que seja 
estimulada a confiança e comprometimento das partes interessadas.
13GERÊNCIA DE PROJETOS
A estrutura organizacional
A estrutura organiza-
cional é um fator ambiental 
relacionado ao estilo e cul-
tura próprios de cada or-
ganização. A estrutura irá 
afetar a forma de condução 
dos projetos na organização, o 
tratamento e disponibilização 
de recursos e, o nível de auto-
nomia do gerente de projetos.
De acordo com sua estrutura, as organizações podem ser 
divididas em projetizadas, matriciais e funcionais. As or-
ganizações projetizadas são aquelas orientadas à execução 
de projetos. Nestas estruturas, equipes já estão formadas e 
prontas para o desenvolvimento dos projetos. As estruturas 
funcionais são estruturas orientadas às operações contínu-
as. Eventualmente, estas organizações também desenvolvem 
projetos e, quando isto acontece, profissionais são remanejados 
de áreas funcionais para o cumprimento das tarefas definidas 
para o projeto.
As estruturas matriciais possuem uma variação, que 
vai desde a matriz forte, passando pela matriz balanceada e 
fraca. Se a estrutura estiver mais próxima de uma projetizada, 
então será matriz forte. Se a estrutura estiver mais próxima de 
uma funcional, então será matriz fraca. A matriz balanceada 
ficaria como uma posição intermediária na classificação.
Da mesma forma, uma organização funcional, apesar de 
orientada às operações contínuas, também possui projetos. A 
diferença entre uma estrutura e outra está na intensidade destas 
relações. A inf luência das diferentes estruturas organizacio-
nais no desenvolvimento de projetos pode ser mais facilmente 
entendida se observada a atuação do gerente de projetos. O 
Uma organização projetizada, apesar de 
estar orientada aos projetos, também possui 
operações contínuas.
14GERÊNCIA DE PROJETOS
gerente de projetos é a pessoa que irá liderar a equipe e será 
responsável por alcançar os objetivos do projeto (PMBOK® 
GUIDE, 2013). Este papel é diferente de um gerente funcio-
nal, pois tem o foco no desenvolvimento do projeto, enquanto 
o outro tem o foco nas operações contínuas.
No entanto, se este gerente de projetos estiver liderando 
uma equipe em uma estrutura funcional, geralmente a sua 
autoridade será menor, bem como a disponibilidade de re-
cursos, o controle do orçamento, o nível de suas atribuições e 
o número de integrantes da equipe. Se o gerente de projetos 
estiver liderando uma equipe em uma estrutura projetizada, 
maior será sua autoridade, disponibilidade de recursos, con-
trole do orçamento, atribuições e equipe, ou seja, o contrário 
da estrutura funcional. Entre um extremo e outro, as estru-
turas matriciais irão equilibrar estas variáveis de acordo 
com a proximidade dos extremos de uma estrutura funcional 
ou projetizada.
Estas relações contribuem ou dificultam o andamento 
do projeto, pois em uma estrutura projetizada, geralmente as 
equipes são fixas, isto faz com que os membros já se conheçam 
e tenham afinidades. Com isso, o trabalho do projeto já inicia 
com um bom nível de desempenho. Ao contrário, em estru-
turas funcionais, as equipes são formadas especialmente para 
um projeto. Muitas vezes, os membros ainda não se conhecem 
e, desta forma, no início do projeto, o desempenho é baixo.
15GERÊNCIA DE PROJETOS
O ciclo de vida do projeto
O ciclo de vida do projeto é constitu-
ído de fases pelas quais um projeto 
passa, do início ao término. Estas 
fases são determinadas pelo nível 
de gerenciamento e controle re-
querido pelas organizações, pelo 
tipo de projeto e pela área de apli-
cação do produto ou serviço que 
está sendo desenvolvido. Independente 
da complexidade do projeto, as seguintes fa-
ses podem ser propostas para um ciclo de vida genérico: início 
do projeto, organização e preparação, execução do trabalho do 
projeto e encerramento do projeto (PMBOK® GUIDE, 2013).
Na fase inicial do desenvolvimento de um projeto, geral-
mente haverá maior incidência de riscos e menor alocação de 
recursos financeiros. Isto ocorre em função de que nesta fase, 
o escopo total do projeto ain-
da pode ser desconhecido e, a 
equipe estará mais focada em 
se aprofundar neste conheci-
mento e planejar o projeto. À 
medida que o projeto avança, 
o escopo se torna melhor co-
nhecido e as tarefas começam 
a ser realizadas pela equipe. Com isto, os riscos vão diminuindo 
e as alocações de recursos financeiros vão sendo executados. 
Por fim, os produtos ou serviços demandados do projeto são 
entregues e aceitos pelas partes interessadas e, a equipe se 
desfaz. Neste ponto, os custos do projeto caem rapidamente.
As relações entre as fases do ciclo de vida podem se apre-
sentar de duas maneiras diferentes durante o desenvolvimento 
do projeto. A primeira é uma relação sequencial, onde uma 
fase só irá iniciar depois que a fase anterior terminar. A segunda 
Para saber mais a respeito das equipes de alta performance, sugiro 
a leitura do artigo: KATZENBACK. J. R.; SMITH D. K. The 
Discipline of Teams. Harvard Business Review, Julho-Agosto 2005. 
Disponível em: https://hbr.org/2005/07/the-discipline-of-teams. 
Acesso em 02.mai.2015.
16GERÊNCIA DE PROJETOS
é uma relação sobreposta, onde uma fase tem início antes do 
término da anterior. As fases sobrepostas podem aumentar o 
risco e resultar em retrabalho se as informações não forem bem 
entendidas antes do início do trabalho, na fase subsequente. 
Também podem requerer recursos adicionais, para executar 
de forma paralela o trabalho do projeto. Em contrapartida, a 
utilização da relação sobreposta pode gerar ganhos em termos 
do tempo de execução do projeto.
Elas são a compressão entre custos e cronograma e, o pa-
ralelismo de atividades. Em projetos com mais de uma fase, 
podem haver diferentes aplicações das relações entre fases 
individuais. Ainda, os ciclos de vida de projetos podem ser 
definidos como: ciclos de vida previstos, ciclos de vida iterativos 
e incrementais ou ciclos de vida adaptativos.
Nos ciclos de vida previstos, geralmente, todo o escopo 
do projeto já é de conhecimento das partes interessadas antes 
do início do projeto. Nestes casos, o projeto será desenvolvido 
de acordo com um ciclo de vida de produto já conhecido. Nos 
ciclosde vida iterativos e incrementais, o escopo ainda não é 
totalmente conhecido, por isso é necessário dar início ao projeto 
para que a compreensão da equipe aumente, acerca dos produtos 
ou serviços que serão desenvolvidos no projeto. Já os ciclos de 
vida adaptativos estão direcionados à mudança ou a aplicação 
de métodos ágeis (SCHWABER e SUTHERLAND, 2013).
Os papéis em gerenciamento de projetos
Os principais papéis dos envolvidos em projetos nas or-
ganizações são: o escritório de projetos (Project Management 
Office – PMO), opatrocinador (Sponsor), o gerente de projetos 
(Project Manager) e as partes interessadas (Stakeholders).
As técnicas de compressão de cronograma 
visam reduzir o cronograma do projeto (data 
de entrega) sem mudar o escopo.
17GERÊNCIA DE PROJETOS
O escritório de projetos é uma 
estrutura organizacional que pa-
droniza os processos de governan-
ça relacionados a projetos e facilita 
o compartilhamento de recursos, 
metodologias, ferramentas e técni-
cas (PMBOK® GUIDE, 2013). Ele 
é uma fonte através do gerenciamento que irá permear todas as 
partes da organização. Fundamentalmente ele é necessário para: 
apoiar, inf luenciar e direcionar esforços. Sua atuação vai desde 
o provimento de serviços operacionais, passando pelos táticos e 
chegando aos serviços estratégicos. A seguir, são apresentadas 
algumas atividades relacionadas aos diferentes níveis de serviços:
• Serviços operacionais: prover metodologia; acompanhar pro-
jetos fornecendo suporte.
• Serviços táticos: capacitar colaboradores; atuar como repo-
sitório centralizado de informações.
• Serviços estratégicos: fornecer indicadores; garantir o alinha-
mento estratégico; recomendar a inclusão ou cancelamento 
de projetos.
O patrocinador é a ponte 
existente entre a organização e 
os projetos em andamento na 
empresa (DINSMORE, 2010). 
Ele irá fornecer os recursos e o 
suporte necessário para o desen-
volvimento do projeto. O patro-
cinador também irá encaminhar 
as questões que estiverem além 
da responsabilidade do gerente de 
projetos aos níveis hierárquicos superiores. Suas funções vão 
desde o início ao fim do projeto:
• Desde o início: assegurar que as estratégias e planos estejam 
estabelecidos e controlados; fornecer apoio para mobilização 
da equipe; fornecer apoio político ao projeto.
• À medida que o projeto se desenvolve: participar das reuniões 
formais de acompanhamento do projeto; garantir que o projeto 
permanecerá alinhado ao plano estratégico.
• Ao fim do projeto: monitorar a transição do projeto para 
operação, estimular o rápido encerramento do projeto.
18GERÊNCIA DE PROJETOS
O gerente de projetos é 
o elo entre a estratégia da 
organização e a equipe de-
finida que irá fazer parte do 
projeto (PMBOK® GUIDE, 
2013). Os gerentes são res-
ponsáveis pelo atendimento 
das necessidades de tarefas, da equipe e de necessidades indi-
viduais de seus membros. Muitas vezes, o gerente de projetos 
ainda terá que se reportar ou trabalhar de maneira colaborativa 
com o gerente funcional, gerente de programas ou portfólios 
e, outras funções como analistas de negócios e especialistas 
de outras áreas.
Para isso, ele necessita de um conjunto de habilidades 
muito peculiar. Primeiramente, ele deve ter a compreensão 
da aplicação do conhecimento, ferramentas e técnicas reco-
nhecidas como boas práticas em gerenciamento de projetos. 
Mas apenas isto não é o suficiente, ele ainda deve promover o 
desempenho adequado no projeto. Esta habilidade refere-se a 
ser capaz de fazer ou realizar o trabalho do projeto de maneira 
a atender aos interesses e expectativas das partes interessadas, 
por meio do conhecimento em gerenciamento de projetos. Ele 
também deve ter habilidades pessoais que se referem ao seu 
comportamento na execução do projeto ou atividade relacio-
nada. A efetividade pessoal abrange atitudes, características 
de personalidade e liderança.
As partes interessadas 
incluem todos os membros 
da equipe, assim como to-
das as entidades interessadas 
dentro ou fora da organiza-
ção (PMBOK® GUIDE, 
2013). As partes interessadas podem ter diferentes níveis de 
interesse no projeto. A seguir, podemos visualizar suas dife-
rentes características (DINSMORE, 2010):
De acordo com PMI, 90% do tempo do 
gerente de projetos é consumido adquirindo e 
comunicando informação.
19GERÊNCIA DE PROJETOS
• Campeões de projetos: são aquelas partes que se envolvem desde o início no de-
senvolvimento do projeto e tem interesse real no seu sucesso. Alguns exemplos 
são os investidores, patrocinadores de projetos e clientes.
• Participantes dos projetos: é o grupo que realiza o trabalho do projeto. Seu papel 
está relacionado ao projeto em si. Alguns participantes são o gerente de projetos, 
a equipe e fornecedores.
• Externos: estas partes são passíveis de se envolver no projeto se tudo não ocorrer 
de acordo com seus interesses. Elas são afetadas pelo projeto à medida que ele se 
desenvolve ou no seu término. São exemplos os ambientalistas, líderes comuni-
tários e mídia.
É importante determinar categorias ou grupos de partes interessadas para me-
lhor gerenciá-las. Estas partes podem representar aliados ou opositores ao projeto, 
com diferentes níveis de interesse e poder. Este processo é conduzido para que se 
possa dar maior importância às partes que realmente têm relevância para o projeto 
e planejar as estratégias para o tratamento destas.
O gerenciamento das partes interessadas é uma das áreas de conhecimento de 
gerenciamento de projetos. Ela consiste na identificação das partes interessadas, no 
planejamento do gerenciamento das partes interessadas, no gerenciamento do enga-
jamento das partes interessadas e no controle do engajamento das partes interessadas.
20GERÊNCIA DE PROJETOS
Resumo da unidade
Nesta unidade estivemos alinhando alguns conceitos que são a base da disciplina de geren-
ciamento de projetos. Um projeto é definido como sendo um esforço temporário empreendido 
para criar um produto, serviço ou resultado exclusivo. O gerenciamento de projetos é a aplicação 
de conhecimento, habilidades, ferramentas e técnicas às atividades do projeto, para que este possa 
atender aos objetivos para os quais foi criado.
O Project Management Institute (PMI) é uma instituição internacional sem fins lucrativos 
que associa profissionais de gestão de projetos. O corpo de conhecimento em gerenciamento de 
projetos proposto pelo PMI é chamado PMBOK® GUIDE. Neste guia estão contidos os 47 
processos que apoiam o gerenciamento de projetos ao longo de todo o seu ciclo de vida.
Com base no PMBOK®, vimos que um programa consiste num conjunto de projetos ge-
renciados de modo coordenado, para que seja possível obter benefícios não disponíveis se estes 
mesmos projetos fossem gerenciados individualmente. Os programas ou projetos selecionados irão 
compor o portfólio de projetos. Eles devem representar as iniciativas que melhor irão contribuir 
para o alcance das metas estratégicas da organização. Desta forma, o portfólio de projetos poderá 
ser composto de programas e projetos de diversas categorias.
Também é importante salientarmos a diferença entre projetos e operações. Como vimos, um 
projeto é caracterizado por ser temporário e exclusivo. Já as operações são esforços contínuos que 
geram saídas repetitivas. 
21GERÊNCIA DE PROJETOS
Vimos que a estrutrura organizacional é um fator ambiental relacionado ao estilo e cultura 
próprios de cada organização. As organizações podem ser divididas em projetizadas, matriciais 
e funcionais. As organizações projetizadas são aquelas orientadas à execução de projetos. As es-
truturas funcionais são estruturas orientadas às operações contínuas.
Os projetos são constituídos de fases, do seu início ao término. As relações entre as fases do 
ciclo de vida podem se apresentar de duas maneiras diferentes durante o desenvolvimento do 
projeto. A primeira é uma relação sequencial, onde uma fase só irá iniciar depois que a fase an-
terior terminar. A segunda é umarelação sobreposta, onde uma fase tem início antes do término 
da anterior.
Por fim, temos os principais papéis dos envolvidos em projetos nas organizações: o escritório 
de projetos (Project Management Office – PMO), o patrocinador (Sponsor), o ferente de projetos 
(Project Manager) e as partes interessadas (Stakeholders). O escritório de projetos é uma estru-
tura organizacional que padroniza os processos de governança relacionados a projetos e facilita o 
compartilhamento de recursos, metodologias, ferramentas e técnicas. O patrocinador é a ponte 
existente entre a organização e os projetos em andamento na empresa. O gerente de projetos é o 
elo entre a estratégia da organização e a equipe definida que irá fazer parte do projeto. As partes 
interessadas incluem todos os membros da equipe, assim como todas as entidades interessadas 
dentro ou fora da organização.
22GERÊNCIA DE PROJETOS
Exercícios
1. Sobre o conteúdo visto nesta unidade, é correto afirmar que:
a. Na unidade estão contidos alguns conceitos gerais sobre projetos e gerenciamento de projetos. Ela esclarece que embora os 
projetos já façam parte da rotina das pessoas e das organizações, as práticas em gerenciamento de projetos se apresentam como 
o desafio atual.
b. A unidade dá ênfase no PMBOK® GUIDE e seus 47 processos, pois atualmente eles se tornam essenciais para o desenvolvi-
mento efetivo de produtos, serviços ou resultados exclusivos nas organizações.
c. A unidade apresenta o PMI, sua abrangência como associação disseminadora das boas práticas de gerenciamento de projetos 
e as diversas certificações que os profissionais podem obter com o conhecimento do PMBOK® GUIDE.
d. A unidade esclarece que para realizar o gerenciamento de projetos é necessário adotar todos os requisitos propostos no PM-
BOK® GUIDE. Isto fará com que o projeto atenda as restrições propostas.
2. Assinale a afirmação incorreta:
a. Os programas e projetos selecionados para compor o portfólio representam as iniciativas que irão contribuir para o atingimento 
dos objetivos estratégicos.
b. Um programa é composto de projetos relacionados entre si. Eles são estruturados para que se possam obter benefícios com o 
gerenciamento coletivo.
c. Os programas e projetos de um portfólio de projeto estão relacionados, e são gerenciados de modo coordenado com o objetivo 
de “maximizar o retorno do investimento”.
d. O apoio e recursos direcionados ao portfólio para implementação dos programas e projetos é orientado pelo planejamento.
23GERÊNCIA DE PROJETOS
3. Marque Verdadeiro ou Falso para a assertiva:
( ) A principal diferença entre projetos e operações contínuas é que os projetos estão orientados para as inovações, melhorias 
e o atingimento dos objetivos organizacionais, definidos no planejamento estratégico. Já as operações consistem no trabalho 
diário e contínuo da organização e, estão orientados para a manutenção dos negócios, atendimento dos clientes e geração de 
receita. No longo prazo, os projetos levarão as organizações a um nível de desempenho superior.
( ) A principal diferença entre projetos e operações contínuas é que os projetos estão relacionados com o atingimento das 
metas e objetivos organizacionais e, as operações estarão envolvidas em manter a organização funcionando. Reveja o conteúdo 
e refaça a questão.
4. Relacione as duas colunas:
(A) Estrutura
(B) Estrutura Projetizada
(C) Matriz forte e fraca
(D) Matriz balanceada
( ) É orientada para projetos. Os membros da equipe geralmente trabalham juntos e a 
equipe não se desfaz ao término do projeto. Os gerentes têm independência e autoridade.
( ) Estão próximas das estruturas projetizadas e funcionais, respectivamente. Esta 
classificação irá depender do nível de independência e autoridade entre os gerentes de 
projetos e gerentes funcionais.
( ) Esta organização, embora reconheça a necessidade de um gerente de projetos, não 
lhe atribui toda a autoridade e controle do orçamento do projeto.
( ) É a organização tradicional. Cada funcionário possui um superior bem definido. 
Eventualmente, membros das equipes são designados para projetos. Isto irá depender 
da negociação entre o gerente de projetos e os gerentes funcionais.
24GERÊNCIA DE PROJETOS
5. Assinale a afirmação incorreta:
a. A estrutura genérica do ciclo de vida do projeto costuma 
ter níveis de custo e de pessoal baixos no início, atingindo 
um valor máximo enquanto o projeto é executado e caindo 
rapidamente conforme o projeto é finalizado.
b. Quando um projeto é caracterizado complexo, no que tange 
ao desenvolvimento e manutenção dos produtos, serviços 
ou resultados atrelados, é possível que se obtenham ganhos 
de eficiência adicionais utilizando-se métodos ágeis.
c. Em algumas situações, um projeto pode se beneficiar de fases 
sobrepostas ou simultâneas. Nestes casos, há dois tipos de 
relações entre fases: sequencial e sobreposta.
d. Uma organização pode tratar um estudo de viabilidade 
como uma tarefa rotineira da fase pré-projeto, outra pode 
tratar o mesmo estudo como a primeira fase de um projeto, 
entretanto há uma única forma de definir a estrutura ideal 
para um projeto.
6. Relacione as duas colunas:
(A) Escritório de Projetos
(B) Patrocinador
(C) Gerente de Projetos
(D) Partes interessadas
( ) É a pessoa designada pela organização executora para 
liderar o projeto. Ele deverá ter um conjunto de habilidades 
específicas: conhecimento, desempenho e pessoais.
( ) Estrutura organizacional cujas funções podem variar 
desde o desenvolver e padronizar processos de governança 
relacionados a projetos, até fornecer suporte ao gerenciamento 
de projetos.
( ) É a ponte existente entre a organização e o projeto. Ele 
terá funções durante todo o ciclo de vida do projeto. Por fim, 
irá monitorar a transição do projeto em operação.
( ) As pessoas, grupos ou organizações que podem impactar 
ou serem impactados pelo projeto.
R: 1 - A; 2 - C; 3 - V, F; 4 - B, C, D, A; 5 - D; 6 - C, A, B, D.
25GERÊNCIA DE PROJETOS
ÁREAS DE 
CONHECIMENTO EM 
GERENCIAMENTO 
DE PROJETOS
Conhecendo a estrutura do 
gerenciamento de projetos tradicional.
Os processos descritos no PMBOK® GUIDE estão agrupa-
dos em cinco categorias: processos de iniciação, planejamento, 
execução, monitoramento e controle e encerramento (PMBOK® 
GUIDE, 2013). Estes processos pertencem a 10 áreas de co-
nhecimento distintas. Uma área de conhecimento representa 
um conjunto completo de conceitos, termos e atividades de um 
campo profissional. 
26GERÊNCIA DE PROJETOS
As áreas de conhecimento são: gerenciamento da integração 
do projeto, do escopo, do tempo, da qualidade, dos recursos 
humanos, das comunicações, dos riscos, das aquisições e das 
partes interessadas do projeto (PMBOK® GUIDE, 2013). Va-
mos conhecer um pouco melhor estas áreas de conhecimento e 
compreender a contribuição de cada uma delas para o sucesso 
dos nossos projetos!
Grupos de processos em gerenciamento de 
projetos
Para iniciarmos o entendimento sobre os grupos de proces-
sos do gerenciamento de projetos, primeiramente precisamos 
entender o que é um processo.
Em gerenciamento de projetos, cada processo é caracteri-
zado por suas entradas, ferramentas e técnicas e saídas resul-
tantes. Estes processos que compõem o conjunto de práticas 
para o gerenciamento de projetos podem ser divididos em duas 
categorias: os processos de gerenciamento de projetos e os 
processos orientados ao produto.
Os processos de gerenciamento de projetos são os 47 que 
iremos estudar nesta unidade. Os processos orientados a pro-
dutos são específicos de cada tipo de projeto que estará sendo 
De acordo com o guia PMBOK®, um processo 
é um conjunto de ações e atividades inter-
relacionadas que são executadas para criar um 
produto, serviço ou resultado pré-especificado.
27GERÊNCIA DE PROJETOS
desenvolvido, seu ciclo de vida, área e fase do ciclo de vida do 
produto. Por exemplo, gerar protótipo pode ser um dos pro-
cessos orientados a produto em um projeto de desenvolvimentode um novo componente para o setor automotivo.
Os processos de gerenciamento de projetos são aplicados 
globalmente, nos variados setores econômicos e indústrias. 
Por isso chamamos o PMBOK® um guia de “boas práticas”. 
Isso significa que existe um acordo de que a aplicação destes 
processos em um determinado projeto, pode aumentar suas 
chances de sucesso.
Em relação a aplicação destes processos aos projetos, o 
gerente de projetos, em colaboração com a sua equipe, deve 
decidir quais processos serão selecionados e como serão aplicados 
ao projeto. Aqui o cuidado está relacionado a não burocratizar 
excessivamente o projeto e sim, utilizar estes processos para 
melhorar o seu desenvolvimento.
Vamos então falar destes 
grupos de processos! O pri-
meiro é o grupo de processos 
de iniciação. 
A iniciação compreende 
os processos executados para 
definir um novo projeto ou 
fase de um projeto existen-
te. Nesta etapa é obtida a autorização formal para iniciar o 
projeto! Após obter esta autorização para iniciar o projeto, é 
preciso começar a planejá-lo. Assim, o grupo de processos de 
planejamento irá conter os processos necessários para definir o 
escopo do projeto, refinar os objetivos e definir a linha de ação 
necessária para alcançar os objetivos para os quais o projeto 
foi criado.
Importante: embora nosso foco seja nos processos de gerenciamento 
de projetos, devemos também estar atentos aos processos que estão 
relacionados a produtos.
O planejamento é a etapa mais longa do 
gerenciamento de projetos tradicionais, 
fundamentado pelo PMBOK®.
28GERÊNCIA DE PROJETOS
Mas como trabalhar com a questão das mudanças neste 
contexto? Sempre que mudanças significativas ocorrerem, ao 
longo do ciclo de vida do projeto, é necessário revisitar um ou 
mais dos processos de planejamento e possivelmente alguns dos 
processos de iniciação. Este é o planejamento por elaboração 
progressiva, já mencionado na nossa unidade anterior.
Após o planejamento, segue o grupo de processos de 
execução. Este grupo de processos envolve coordenar pessoas 
e recursos, gerenciar as expectativas das partes interessadas, e 
também integrar e executar 
as atividades do projeto em 
conformidade com o plane-
jamento, realizado na etapa 
anterior. Os resultados que 
forem sendo gerados no gru-
po de processos de execução 
podem requerer atualizações 
no planejamento e mudanças 
nas linhas de base do projeto.
O grupo de processos de monitoramento e controle é 
realizado ao longo de todo o ciclo de vida do projeto. Estes 
processos são realizados para acompanhar, analisar e controlar 
o progresso e desempenho do projeto e identificar as áreas nas 
quais serão necessárias mudanças planejamento.
Por f im é realizado o 
encerramento do projeto. O 
grupo de processos de en-
cerramento tem por objetivo 
finalizar todas as atividades 
de todos os grupos de proces-
sos, encerrando formalmente 
o projeto ou fase. Este grupo 
de processos também pode 
estar formalizando o encer-
Importante: a linha de base é como uma fotografia retirada no 
momento da aprovação do que foi planejado, como se este momento 
fosse “congelado”. Depois que isso for feito, a linha de base é então 
monitorada, verificada e controlada no ciclo de vida do projeto.
29GERÊNCIA DE PROJETOS
ramento prematuro do projeto. Infelizmente, nem sempre os projetos obtêm êxito e isso tem vários motivos.
Entre os diferentes tipos de término de projeto, podemos citar: absorção, esgotamento, integração e extinção. A absorção 
ocorre quando os projetos se transformam em operações continuadas. Este é um exemplo de término de projeto com êxito! 
Contudo, o esgotamento ocorre quando os recursos são cortados do projeto e deixam de ser fornecidos. Quando isso ocorre, o 
projeto vai enfraquecendo antes de finalizar todos os requisitos e fica como algo inacabado. Possíveis causas para este tipo de 
encerramento são: o surgimento de outros projetos, o cliente interrompe o pedido de fornecimento, o orçamento é reduzido, ou 
um recurso importante se extingue do projeto e da própria organização.
A integração ocorre quando os recursos são distribuídos para outros projetos ou áreas funcionais. Neste caso, o projeto 
termina por falta de recursos. A extinção ocorre quando o projeto foi concluído e aceito pelas partes interessadas. Neste caso, 
as metas são alcançadas e o projeto é encerrado. Este tipo de encerramento também é positivo.
Processo de 
monitoramento e controle
Processos de
planejamento
Entrar em fase/
iniciar projeto
Sair de fase/
encerrar projeto
Processo de execução
Processo
de iniciação
Processo de 
encerramento
Fonte: elaborado pelo autor com base em PMBOK GUIDE (2013).
30GERÊNCIA DE PROJETOS
Áreas de conhecimento 
em gerenciamento de projetos
Conforme vimos anteriormente, o conjunto de processos 
compõe o gerenciamento de projetos, segundo o PMBOK®, 
é formado por 10 áreas de conhecimento. Vamos ver em se-
guida quais são estas áreas, seus objetivos e os processos que 
as compõem.
Mas antes disso, é importante categorizarmos estas áreas 
de conhecimento como: principais, de suporte e integração. 
As principais áreas de conhecimento são: escopo, tempo, custos 
e qualidade. As áreas de suporte são: recursos humanos, co-
municações, riscos, aquisições 
e partes interessadas. A área 
de conhecimento de integra-
ção tem a função de conectar 
as demais. É como em uma 
empresa. Temos algumas 
áreas que estão diretamente 
relacionadas ao produto ou 
serviço que está sendo pro-
duzido e outras dão suporte 
para que estas áreas principais 
possam trabalhar melhor. A 
integração acaba ocorrendo 
de maneira intrínseca nos 
processos e pode ser percebida sob a forma dos sistemas de 
gestão integrados.
O gerenciamento da integração do projeto inclui os pro-
cessos e atividades para identificar, definir, combinar, unificar 
e coordenar os vários processos e atividades dentro dos grupos 
de processos de gerenciamento de projetos (PMBOK® GUI-
DE, 2013). Os processos de gerenciamento da integração de 
projetos são:
• Desenvolver o termo de abertura do projeto: processo de 
desenvolver um documento que formalmente autoriza a 
existência de um projeto e dá ao gerente a autoridade ne-
cessária para aplicar recursos organizacionais às atividades 
do projeto.
31GERÊNCIA DE PROJETOS
• Desenvolver o plano de gerenciamento do projeto: processo 
de definir, preparar e coordenar todos os planos subsidiá-
rios e integrá-los a um plano de gerenciamento de projeto 
abrangente.
• Orientar e gerenciar o trabalho do projeto: processo de liderar 
e realizar o trabalho definido no plano de gerenciamento 
do projeto e implementação das mudanças aprovadas para 
atingir os objetivos do projeto.
• Monitorar e controlar o trabalho do projeto: processo de 
acompanhar, revisar e registrar o progresso do projeto para 
atender aos objetivos de desempenho definidos no plano de 
gerenciamento do projeto.
• Realizar o controle integrado de mudanças: processo de 
revisar todas as solicitações de mudança, aprovar e gerenciar 
as mudanças nas entregas, ativos de processos organizacio-
nais, documentos do projeto e no plano de gerenciamento 
do projeto, e comunicar a decisão sobre os mesmos.
• Encerrar o projeto ou fase: processo de finalização de todas as 
atividades de todos os grupos de processos de gerenciamento 
do projeto para encerrar formalmente o projeto ou fase.
O TA irá formalmente autorizar o início do projeto. Ele 
deve ser emitido por alguém externo ao projeto (um patrocina-
dor, um escritório de projetos ou um comitê diretivo de por-
tfólio) em um nível adequado para financiá-lo. É recomendado 
que o gerente de projetos participe do seu desenvolvimento. O 
TA irá fornecer autoridade ao gerente de projetos para usar 
os recursos da organização nas atividades do projeto. Ele pode 
adotar o formato de um memorando, carta ou até mesmo ser 
enviado por e-mail, ou seja, é um anúncio importante, mas não 
necessariamente complexo. O TA deve ser enviado a todos 
É no gerenciamentoda integração que os 
principais documentos do projeto são gerados. 
Eles são o Termo de Abertura (TA) e o 
Plano de Gerenciamento do Projeto.
32GERÊNCIA DE PROJETOS
que possam estar associados ao projeto, atingindo ampla 
audiência.
No TA também deverá 
constar a descrição do obje-
tivo do projeto. Este objetivo 
deve ser escrito seguindo a 
técnica SMART: específico 
(deve estar claro o que será a 
entrega do projeto); mensurá-
vel (tenho que ter como verificar quando a entrega do projeto 
for concluída); realizável (a entrega deve ser possível de ser 
realizada); relevante (a entrega deve proporcionar benefícios 
para os envolvidos no projeto); com prazo (deve ter uma data 
de término prevista para que a entrega seja realizada). Seguem 
exemplos:
OBJETIVO RUIM: construir uma casa (todos podem pensar 
em uma casa diferente).
OBJETIVO MELHORADO, SMART: construir uma casa 
na cidade de Porto Alegre com acabamento padrão, com uma área 
aproximada de construção de 300 m², no prazo máximo de 24 meses, 
com o custo total estimado de R$ 800.000,00 conforme acordado 
com minha família.
O plano de gerenciamento do projeto é o principal docu-
mento gerado pelo grupo de processos de planejamento. Ele 
irá contemplar todos os demais planos auxiliares: de mudanças, 
de configuração, de escopo, dos requisitos, do cronograma, dos 
custos, da qualidade, dos recursos humanos, das comunicações, 
dos riscos, das aquisições, das partes interessadas e planos de 
melhoria no processo. Ao final dos processos de planejamento 
será gravada a linha de base do projeto.
Junto com a concretização das entregas planejadas, informa-
ções sobre o desempenho do trabalho e solicitações de mudanças 
serão geradas. Os sistemas de informação de gerenciamento 
Com o plano de gerenciamento do 
projeto concluído, o trabalho do projeto 
começará a ser executado.
33GERÊNCIA DE PROJETOS
de projetos (SIGP) são exemplos de fatores ambientais da 
empresa. Eles são utilizados para fornecer informações sobre o 
desempenho do trabalho do projeto, como: situação das entregas, 
progresso do cronograma, custos incorridos e outros. Os SIGPs 
são softwares para agendamentos, sistemas de gerenciamento 
de configuração ou interfaces web para outros sistemas.
Do início ao término do projeto, o monitoramento e 
controle do trabalho será executado. Este processo irá tratar 
do acompanhamento, revisão e ajuste do progresso do projeto 
para atender aos objetivos de desempenho definidos no plano 
de gerenciamento do projeto.
Neste processo será feita a revisão, análise e aprovação 
das solicitações de mudança. Também serão gerenciadas as 
mudanças aprovadas e mantida a integridade da linha de base, 
documentando o impacto das solicitações de mudança. O 
gerenciamento de configuração é o procedimento que irá 
fornecer orientações técnicas e administrativas para identificar 
e documentar as características funcionais e físicas do produto 
ou componente; controlar mudanças feitas nas característi-
cas; registrar e relatar cada mudança e o andamento de sua 
implementação; e, dar suporte a auditoria dos produtos ou 
componentes para verificar a conformidade com os requisitos. 
Tão importante quanto realizar a correta abertura do pro-
jeto é realizar o seu encerramento. Cada fase do projeto deve 
ser apropriadamente encerrada, garantindo que informações 
importantes e úteis não sejam perdidas. O processo de en-
cerramento irá assegurar que o trabalho do projeto está 
completo e alcançou seus objetivos. Quando isso ocorrer, 
os produtos, serviços ou resultados gerados serão transferidos 
para a próxima fase do projeto ou para a produção/operação. 
Também será auditado o sucesso ou fracasso do projeto, serão 
Durante o desenvolvimento do projeto 
mudanças irão ocorrer. O processo 
de controle integrado de mudanças irá 
garantir que somente as mudanças 
aprovadas sejam implementadas.
34GERÊNCIA DE PROJETOS
reunidas as lições aprendidas e arquivadas para uso futuro. As 
lições aprendidas de projetos anteriores representam um im-
portante ativo de processos organizacionais que será utilizado 
em futuros projetos.
O gerenciamento do 
escopo do projeto inclui os 
processos necessários para as-
segurar que o projeto integre 
todo o trabalho necessário, e 
apenas o necessário, para ter-
minar o projeto com sucesso 
(PMBOK® GUIDE, 2013). 
Os processos de gerenciamento do escopo do projeto são:
• Planejar o gerenciamento do escopo: processo de criar um 
plano de gerenciamento do escopo do projeto que documenta 
como tal escopo será definido, validado e controlado.
• Coletar os requisitos: processo de determinar, documentar e 
gerenciar as necessidades e requisitos das partes interessadas 
a fim de atender aos objetivos do projeto.
• Definir o escopo: processo de desenvolvimento de uma 
descrição detalhada do projeto e do produto.
• Criar a estrutura analítica do projeto (EAP): processo de 
subdivisão das entregas e do trabalho do projeto em com-
ponentes menores e mais facilmente gerenciáveis.
• Validar o escopo: processo de formalização da aceitação das 
entregas concluídas do projeto.
• Controlar o escopo: processo de monitoramento do progresso 
do escopo do projeto, e do escopo do produto e gerencia-
mento das mudanças feitas na linha de base do escopo.
O Gerenciamento do escopo irá contemplar o escopo do 
produto e o escopo do projeto propriamente dito.
O escopo do produto refere-se as características e funções 
que descrevem um produto, serviço ou resultado. O escopo do 
projeto é o trabalho que precisa ser realizado para entregar um 
produto, serviço ou resultado com as características e funções 
especificadas.
Neste contexto, o primeiro processo apresentado é o de 
coletar requisitos. Os requisitos também irão se dividir em 
35GERÊNCIA DE PROJETOS
requisitos do produto e requisitos do projeto. Os requisitos do 
produto podem ser técnicos, de segurança, de desempenho, e 
outros. Os requisitos do projeto são os requisitos de negócios, 
de gerenciamento do projeto, de entrega, e outros.
As principais técnicas para se coletar requisitos são:
• Grupo nominal: adiciona ao brainstorming um processo de 
votação para ordenar as melhores ideias e levá-las para um 
brainstorming adicional de priorização.
• Job shadowing: externamente o observador examina o usuário 
executando o seu trabalho em seu ambiente.
• Protótipos: suportam o conceito de elaboração progressiva.
• Técnicas de delphi: especialistas respondem questionários 
anonimamente; enviam ao facilitador e este fornece comen-
tários a respeito das respostas de cada rodada (utilizada como 
meio de alcançar um consenso ou quando há dificuldade em 
reunir os participantes).
O processo de coletar os requisitos tem como principais 
saídas o plano de gerenciamento dos requisitos e a matriz de 
rastreabilidade dos requisitos. O plano documenta como os 
requisitos serão analisados, documentados e gerenciados durante 
o projeto. A matriz é uma tabela que liga os requisitos às suas 
origens e os rastreia durante todo o ciclo de vida do projeto.
Após serem coletados os requisitos, o processo que segue é 
o de definir o escopo. Uma das principais entradas deste pro-
cesso são os ativos de processos organizacionais. Neste caso, são 
exemplos de ativos: planos formais e informais das organizações 
envolvidas no projeto; processos e procedimentos para realizar 
o trabalho (normas, políticas, diretrizes e procedimentos); 
modelos de documentos (estrutura analítica do projeto – EAP, 
cronogramas, listas de riscos, contratos, e outros); aprendiza-
do e conhecimento obtido de projetos anteriores (arquivos do 
projeto, linhas de base, base de conhecimento de informações 
históricas e lições aprendidas de projetos anteriores).
Após serem coletados os requisitos, o processo que segue é 
o de definir o escopo. Uma das principais entradas deste pro-
cesso são os ativos de processos organizacionais. Neste caso, são 
exemplos de ativos: planos formais e informais das organizações 
envolvidasno projeto; processos e procedimentos para realizar 
36GERÊNCIA DE PROJETOS
o trabalho (normas, políticas, diretrizes e procedimentos); 
modelos de documentos (estrutura analítica do projeto – EAP, 
cronogramas, listas de riscos, contratos, e outros); aprendiza-
do e conhecimento obtido de projetos anteriores (arquivos do 
projeto, linhas de base, base de conhecimento de informações 
históricas e lições aprendidas de projetos anteriores).
As informações que compõem o escopo do projeto são: 
descrição do escopo do produto, serviço ou resultado; critérios 
de aceitação do produto, serviço ou resultado; entregas do 
projeto; exclusões do escopo do projeto; restrições do projeto; 
premissas do projeto.
O escopo do produto é a característica e funçõe que irá 
descrevê-lo, ou seja, os requisitos. A entrega é um produto, 
resultado ou capacidade para realizar um serviço exclusivo 
que deve ser produzido para terminar um processo, uma fase 
ou um projeto.
As premissas são criadas quando há ausência de certas 
informações em um projeto. É um “chute calculado”. Con-
forme o projeto se desenvolve as premissas devem diminuir. 
As restrições são itens que limitam um ambiente de projeto. 
Especificações ou requisitos do produto não devem ser listados 
como restrições ao projeto.
O próximo processo que temos é o de criar a EAP. Esta é 
a estrutura analítica do projeto. Em inglês utiliza-se o termo 
WBS – work breakdown structures. A EAP representa a sub-
divisão das entregas e do trabalho do projeto em componentes 
menores e de gerenciamento mais fácil.
Ela é uma decomposição hierárquica orientada às entregas 
do trabalho a ser executado pela equipe para atingir os objeti-
vos do projeto e criar as entregas requisitadas. No contexto da 
EAP, o trabalho se refere a produtos de trabalho ou entregas 
que são o resultado do esforço e não o próprio esforço. Re-
Os projetos falham pela má 
definição de escopo!
Premissa = Hipótese
Restrição = Limite
37GERÊNCIA DE PROJETOS
presenta o trabalho especificado na declaração do escopo do 
projeto aprovada.
A decomposição realizada neste processo é a subdivisão 
das entregas do projeto em componentes menores (e mais 
gerenciáveis) até que tenha sido identificado todo o trabalho 
do projeto. As vantagens do detalhamento adequado do esco-
po são: estimativas mais precisas de custo, tempo e recursos; 
uma linha de base para medir o progresso e exercer controle; 
atribuição clara de responsabilidades.
Outro conceito importante em relação a EAP é o dos 
pacotes de trabalho. Conforme os níveis vão decrescendo, o 
escopo, a complexidade e o custo de cada componente ficam 
menores, até que sejam obtidas entregas que são completamente 
capazes de serem atingidas. Os pacotes de trabalhos são en-
tregas ou componentes do trabalho do projeto no nível mais 
baixo de cada ramo da EAP. Os pacotes de trabalho devem 
ser identificados como unidades gerenciáveis, que podem ser 
“quebradas” em atividades e marcos do cronograma, necessários 
para determinar a entrega do pacote de trabalho fora da EAP.
A EAP estrutura o tra-
balho em pequenos elementos 
que são: gerenciáveis – assim a 
autoridade e responsabilidade 
específica pode ser atribuí-
da. Independentes – ou com o 
mínimo de conexão e depen-
dência de outros elementos. Integráveis – de maneira que o todo 
possa ser vislumbrado. Mensuráveis – em termos de progresso.
Outros conceitos importantes que você precisa saber 
sobre a EAP:
• Códigos de contas: são conjuntos de identificadores únicos 
de cada item da EAP.
• Regra das 80 horas: cada tarefa deve ser decomposta em 
pacotes de trabalho que não requerem mais do que 80 horas 
para serem completados.
• Dicionário da EAP: contém o conteúdo detalhado dos 
Importante: a EAP não chega no nível de 
atribuir tarefas aos responsáveis.
38GERÊNCIA DE PROJETOS
componentes de uma EAP. As informações que compõem 
o dicionário da EAP são: código identificador de conta, 
descrição do trabalho, organização responsável pela execu-
ção, recursos necessários, informações de contrato, lista de 
marcos do cronograma, atividades do cronograma associa-
das, referencias técnicas, estimativa de custos, requisitos de 
qualidade e critérios de aceitação.
• Linha de base do escopo: composta pela declaração do es-
copo, EAP, dicionário da EAP.
Saindo do planejamento, temos o processo de verificar 
escopo. Este processo consiste na formalização da aceitação 
das entregas terminadas em um projeto. Inclui a revisão das 
entregas com o cliente ou patrocinador para assegurar que 
foram concluídas satisfatoriamente e obter deles a aceitação 
formal das mesmas.
O processo de verificação do escopo pode confundir com 
o processo de controlar a qualidade do projeto. Mas eles são 
diferentes! A verificação do escopo é a aceitação dos resul-
tados do trabalho. Já o controle da qualidade irá analisar a 
conformidade dos resultados do trabalho. Verificar o escopo 
normalmente é feito depois do processo realizar o controle 
da qualidade, porém os dois processos podem ser feitos em 
paralelo (entregas validadas é saída do controle da qualidade).
O controle do escopo será usado para gerenciar as mudan-
ças quando estas ocorrerem. As mudanças não controladas são 
frequentemente chamadas de “scope creep”, aumento do escopo.
O gerenciamento do tempo do projeto 
O gerenciamento do tem-
po do projeto inclui os proces-
sos necessários para gerenciar 
o término pontual do projeto 
(PMBOK® GUIDE, 2013). 
Os processos de gerenciamen-
to do tempo do projeto são:
• Planejar o gerenciamento do cronograma: processo de esta-
belecer as políticas, os procedimentos e a documentação para 
o planejamento, desenvolvimento, gerenciamento, execução 
e controle do cronograma do projeto.
39GERÊNCIA DE PROJETOS
• Definir as atividades: processo de identificação das ações 
específicas a serem realizadas para produzir as entregas do 
projeto.
• Sequenciar as atividades: processo de identificação e docu-
mentação dos relacionamentos entre as atividades do projeto.
• Estimar os recursos das atividades: processo de estimativa 
dos tipos e quantidades de material, pessoas, equipamentos, 
ou suprimentos que serão necessários para realizar cada 
atividade.
• Estimar a duração das atividades: processo de estimativa do 
número de períodos de trabalho que serão necessários para 
terminar atividades específicas com os recursos estimados.
• Desenvolver cronograma: processo de análise de sequências 
das atividades, suas durações, recursos necessários e restrições 
do cronograma visando criar um modelo do cronograma 
do projeto.
• Controlar o cronograma: processo de monitoramento do 
andamento das atividades do projeto para atualização no 
seu progresso e gerenciamento das mudanças feitas na linha 
de base do cronograma para realizar o planejado.
Apesar de serem vários, os processos de gerenciamento do 
tempo do projeto ocorrem quase que simultaneamente durante 
o planejamento. Geralmente contamos com um SIGP especí-
fico nesta etapa. Um exemplo de SIGP de código aberto, que 
é geralmente utilizado nesta etapa é o Open Project (https://
openproj.br.uptodown.com/windows/download). Mas também 
temos o Microsoft Project (https://products.office.com/pt-br/
project?tab=tabs-1) e outros que podem ser utilizados.
Depois de criada a EAP do projeto, o trabalho de plane-
jamento segue com a definição das atividades necessárias para 
completar um pacote de trabalho. A lista de atividades deve 
ser organizada como uma extensão ou refinamento da EAP, 
assegurando que está completa e que não inclui quaisquer ati-
vidades que não são requeridas pelo escopo do projeto. Como 
a EAP, a lista de atividades deve incluir descrições de cada 
atividade para garantir que o time do projeto vai entender o 
que deve ser desenvolvido.
Uma vez descritas as atividades, será realizado o seu se-
40GERÊNCIA DE PROJETOS
quenciamento. Existem quatro tipos de dependências logicas, a saber: término para 
início (TI) – mais utilizado; início para início(II); término para término (TT); e, 
início para término (IT).
Existem alguns tipos de dependências que são obrigatórias (dependência de lógica, 
hard logic, relações físicas de dependência), exigidas contratualmente ou inerentes 
à natureza do trabalho. E outros tipos que são arbitradas (lógica preferida, lógica 
preferencial, lógica f lexível ou soft logic), estabelecidas pela equipe do projeto, orien-
tadas por processos ou procedimentos, baseadas em experiências anteriores. Ainda, 
as dependências podem ser externas quando envolvem relacionamento de atividades 
externas com impacto nas atividades do projeto. Exemplos são as aprovações externas.
Algumas vezes é necessário que se apliquem esperas ou antecipações às ativida-
des do projeto. Por exemplo, temos uma atividade de pintura de paredes sucedida 
por uma atividade de reboco de paredes. Não podemos iniciar a pintura logo após a 
conclusão do reboco. Neste caso, aplicamos uma espera de 2 dias para que seja dado 
seguimento a atividade de pintura.
A espera (atraso ou latência), representa o tempo entre as atividades em um 
diagrama. Ocasiona um atraso em uma atividade sucessora. Acrescenta tempo para 
iniciar/encerrar a próxima atividade. A antecipação ocasiona uma aceleração em uma 
atividade sucessora; subtrai tempo para iniciar (e encerrar) a próxima atividade.
O diagrama de rede é um 
gráfico esquemático das 
atividades do cronograma 
e das relações lógicas 
entre elas (dependências).
41GERÊNCIA DE PROJETOS
Fonte: elaborado pelo autor com base em PMBOK GUIDE (2013).
42GERÊNCIA DE PROJETOS
O próximo processo é o de estimar os recursos das ativida-
des. Os recursos podem ser materiais, pessoas, equipamentos 
ou suprimentos que serão empregados para realizar as ativi-
dades do projeto. Uma das saídas deste processo é a estrutura 
analítica de recursos (EAR). A EAR é uma lista hierárquica 
de recursos relacionados por tipo de função e de recursos que 
são usados para facilitar o planejamento e controle do trabalho 
do projeto.
Em relação às estimativas de durações das atividades, temos 
algumas técnicas que podem ser empregadas:
• Opinião especializada: experiência empírica.
• Estimativa análoga (top-down): usa a duração de um pro-
jeto anterior para estimar a duração de um projeto futuro; 
estima o valor bruto, em geral nas fases iniciais do projeto; 
é uma forma de opinião especializada, leva em consideração 
informações do histórico de projetos semelhantes anteriores; 
é utilizada para prever custo e tempo.
• Estimativa paramétrica: utiliza uma relação estatística entre 
dados históricos e outras variáveis; é um método de base 
quantitativa que multiplica a quantidade de trabalho através 
de seu valor. Exemplo, em um projeto anterior, uma cons-
trutora levou 6 meses para construir uma casa de 200m2; 
logo, para uma casa de 400m2, a construtora levará 12 meses 
para entregar o projeto.
• Análise de reservas: reservas para contingências (reservas 
de tempo ou buffers) no cronograma geral do projeto para 
considerar incertezas do cronograma; significa uma parte 
do tempo que é adicionada a atividade para levar em conta 
os riscos e incertezas.
• Estimativa de três pontos: considera as incertezas das es-
timativas e riscos, dentro de uma faixa de variabilidade; 
calcula a duração esperada da atividade usando uma média 
ponderada. Exemplo, temos três estimativas de tempo por 
atividade: pessimista (P), mais provável (M) e otimista (O); 
com ênfase na mais provável.
DURAÇÃO ESPERADA =
(O + 4M + P)/6
43GERÊNCIA DE PROJETOS
Até esta etapa, a ideia é que o SIGP calcule automatica-
mente a duração total do projeto e a data prevista para o seu 
término. Contudo, no processo de desenvolver o cronograma 
é realizada uma avaliação nesta sugestão do sistema, conside-
rando rever a sequência das atividades, suas durações, recursos 
necessários e restrições do cronograma.
Neste sentido, o método do caminho crítico (CPM – Du-
pont e Remington Rand) pode ser aplicado. O enfoque do 
CPM é o cálculo da f lutuação ou folga com a finalidade de 
determinar quais atividades têm menor f lexibilidade no cro-
nograma (determinar o caminho crítico). 
Ao gerar o cronograma, 
para cada atividade é utiliza-
da a estimativa de tempo mais 
provável para sua duração. Não 
é considerada qualquer limi-
tação no quadro de recursos. 
Então, o caminho crítico será 
o caminho mais longo através 
do diagrama. Ele representa a menor quantidade de tempo 
em que o projeto pode ser completado.
Adicionando-se tempos ao longo do caminho crítico au-
menta-se a duração esperada do projeto. Esta atividade tem 
folga zero, ou seja, não tem folga. Ainda, é possível que haja 
mais que um caminho crítico. Dois ou mais caminhos têm o 
mesmo tempo total e também são as rotas mais longas através 
do diagrama. Isso aumenta o risco de atrasos no projeto.
A folga (folga total ou f lutuação), é a quantia de tempo que 
uma atividade em particular pode atrasar antes que o caminho 
crítico seja afetado. É o quanto uma atividade pode atrasar sem 
atrasar o projeto.
A folga livre é o tempo além do previsto que a atividade 
pode utilizar, supondo-se que comece e termine em suas datas 
mais cedo. É o tempo permitido para atraso de uma atividade 
A duração do cronograma é 
a do caminho crítico.
44GERÊNCIA DE PROJETOS
do cronograma sem atrasar qualquer uma das atividades imediatamente subsequentes.
O método da corrente crítica (Eliyahu Goldratt) está relacionado com o caminho 
crítico restrito por recursos. Ele é efeito do nivelamento de recursos, onde os riscos 
são representados por buffers (atividades do cronograma sem trabalho):
• Buffer do projeto: no final da corrente crítica, protege a data alvo de término contra 
seu desvio.
• Buffers de alimentação: protegem a corrente crítica contra o seu desvio ao longo 
das correntes de alimentação.
No método da corrente crítica, em vez de gerenciar as folgas das atividades 
(como no método do caminho crítico), o gerente do projeto gerenciará a duração das 
atividades buffer.
Ainda, podemos aplicar algumas técnicas de compressão da duração, que visam 
reduzir o cronograma do projeto (data de entrega) sem mudar o escopo:
• Compressão: as compressões entre custo e cronograma são analisadas para obter 
a maior quantidade de compressão com o mínimo incremento de custo. Quase 
sempre resulta em aumento de custo, pois coloca-se mais recursos. Estes recursos 
devem ser direcionados ao caminho crítico.
• Paralelismo: consiste em verificar quais atividades normalmente feitas em 
sequência, podem ser realizadas em paralelo. Frequentemente resulta em retrabalho 
Dica: para mais informações as-
sista o PodCast de Ricardo Vargas: 
https://ricardo-vargas.com/pt/pod-
casts/understand_critical_path/
45GERÊNCIA DE PROJETOS
e usualmente aumenta o risco pela falta de recursos. Requer um re-sequenciamento 
de atividades no diagrama de rede para obter a compressão do cronograma.
Ao final do planejamento, o cronograma terá a estrutura apresentada na figura abaixo.
Fonte: elaborado pelo autor com base em PMBOK GUIDE (2013).
46GERÊNCIA DE PROJETOS
Fora do planejamento, é necessário acompanhar o desem-
penho do cronograma em relação ao seu progresso e geren-
ciamento das mudanças feitas na linha de base. O controle do 
cronograma é um componente do processo realizar o controle 
integrado de mudanças (integração). As principais análises que 
são realizadas em relação ao cronograma são:
• Análise de desempenho: medem, comparam e analisam o 
desempenho do cronograma, com as datas reais de início e 
término, porcentagem completa e duração restante para o 
trabalho em andamento.
• Análise de variação: medições do desempenho do crono-
grama usadas para avaliar a magnitude de variação à linha 
de base do cronograma.
O gerenciamento dos custos do projeto
O gerenciamento dos custos do projeto inclui os processos 
envolvidos em planejamento, estimativas, orçamentos, finan-
ciamentos, gerenciamento e controle dos custos, de modo 
que o projetopossa ser ter-
minado dentro do orçamento 
aprovado (PMBOK® GUI-
DE, 2013). Os processos de 
gerenciamento dos custos do 
projeto são:
• Planejar o gerenciamento 
dos custos: processo de estabelecer as políticas, os procedi-
mentos e a documentação necessários para o planejamento, 
gerenciamento, despesas, e controle dos custos do projeto.
• Estimar os custos: processo de desenvolvimento de uma 
estimativa dos recursos monetários necessários para executar 
as atividades do projeto.
• Determinar o orçamento: processo de agregação dos custos 
estimados de atividades individuais ou pacotes de trabalho 
para estabelecer uma linha de base dos custos autorizada.
• Controlar os custos: processo de monitoramento do anda-
mento do projeto para atualização no seu orçamento e ge-
renciamento das mudanças feitas na linha de base de custos.
47GERÊNCIA DE PROJETOS
Para entendermos melhor como a gestão dos custos ocorre 
em um projeto, vamos alinhar alguns conceitos de base:
• Custos diretos: são os custos necessários para executar o 
trabalho do projeto e relacionados diretamente com o pro-
duto final: mão de obra, materiais, equipamentos, análises, 
provisões e contingências.
• Custos indiretos (overhead): são provenientes da máquina 
empresarial e não diretamente vinculados ao projeto em 
si. Decorrentes de insumos, atividades e serviços que não 
estão diretamente relacionados com o produto final, mas 
contribuem para sua execução: taxas, benefícios indiretos.
• Custos fixos: não mudam em relação ao volume de trabalho.
• Custos variáveis: mudam com relação ao volume de trabalho.
Em relação a sua precisão, as estimativas podem ser cate-
gorizadas em dois tipos:
• Estimativa de ordem de magnitude aproximada: pode va-
riar em 50% para mais ou para menos do custo real; é uma 
estimativa de menor precisão, usualmente feita durante o 
processo de iniciação.
• Estimativa definitiva: pode variar em 10% para mais ou 
menos do custo real; é uma estimativa mais refinada, feita 
quando o planejamento do projeto já está mais avançado.
As técnicas para estimar custos são bem similares as que 
vimos para estimar a duração das atividades. Vamos repassar 
algumas delas e acrescentar outras relacionadas aos custos do 
projeto:
• Opinião especializada: experiência empírica.
• Estimativa análoga (top-down): usa a duração de um projeto 
anterior para estimar a duração de projeto futuro; estima o 
valor bruto, em geral nas fases iniciais do projeto; é uma forma 
de opinião especializada, leva em consideração informações 
do histórico de projetos semelhantes anteriores; usada para 
prever custo e tempo.
• Estimativa paramétrica: utiliza uma relação estatística entre 
dados históricos e outas variáveis; é um método de base 
quantitativa que multiplica a quantidade de trabalho através 
de seu valor.
• Análise de reservas: reservas para contingências (reserva 
48GERÊNCIA DE PROJETOS
de tempo ou buffers) no cronograma geral do projeto para 
considerar as incertezas do cronograma; significa uma parte 
do tempo que é adicionada a atividade e para levar em conta 
os riscos e as incertezas.
• Estimativas de três pontos: considera as incertezas das es-
timativas de riscos, dentro de uma faixa de variabilidade; 
calcula a duração esperada da atividade usando uma média 
ponderada; três estimativas de tempo por atividade: pessi-
mista (P), mais provável (P) e otimista (O), com ênfase na 
mais provável.
• Estimativa bottom-up (melhor técnica: apenas 5% de va-
riação): estima-se para cada atividade separadamente para 
depois reuni-las e agregá-las em uma estimativa de custo 
total do projeto. Não é usado na iniciação, sendo mais comum 
a estimativa análoga, por falta de dados. Pode também ser 
utilizada para estimar tempo.
• Custo da qualidade: custo total da geração do produto ou 
serviço do projeto de acordo com os padrões da qualidade.
• Análise da proposta do fornecedor: coleta de informações dos 
fornecedores para ajudar a definir as estimativas de custos. 
vem a partir da solicitação de propostas dos fornecedores.
Consiste no orçamento do término (ONT) autorizado 
para o projeto e sincronizado no tempo, para medir o de-
sempenho de custo do projeto. Este orçamento é desenvolvido 
através do acúmulo dos orçamentos aprovados por período de 
tempo.
Via de regra, o trabalho executado dis-
tribuído em um espaço de tempo aumenta 
gradativamente até atingir um máximo 
(que na maioria das vezes acontece entre 
50% e 60% deste período). Depois, torna 
a baixar gradativamente, até o término 
CUSTO ESPERADO =
(O + 4M + P)/6
No processo de determinar orçamento, a linha 
de base do desempenho de custos é gerada.
49GERÊNCIA DE PROJETOS
do empreendimento. O modelo matemático que melhor re-
presenta estes fatos é a curva de Gauss. A forma gráfica 
do somatório destas parcelas (o valor acumulado), possui um 
traçado semelhante a um “S” – daí o nome: curva “S” (https://
quartaroli.wordpress.com/curva-s/. Acesso em 12/06/2017). 
As reservas (de contingência e gerencial), para riscos de 5% 
a 10% não fazem parte da linha de base de custos do projeto, 
mas podem ser incluídas no orçamento total do mesmo.
Ao fim do planejamento, o controle de custos começa 
a ser executado. Este processo faz parte do controle integra-
do de mudanças (integração). Ele irá gerenciar as mudanças 
conforme ocorrerem; detectar as variações em relação a linha 
de base de custos e procurar as suas causas; assegurar que os 
gastos não excedam o autorizado; manter os excessos dentro 
de limites aceitáveis; prevenir que mudanças não aprovadas 
sejam incluídas na linha de base de custo; informar as partes 
interessadas apropriadas sobre as mudanças e custos associados.
O gerenciamento do valor agregado é uma metodologia 
utilizada para medir o desempenho dos prazos e custos do 
projeto. Ele leva em consideração três variáveis que são:
• Valor planejado (VP): custo orçado do trabalho que deveria 
ter sido feito (agendado); qual o valor estimado do trabalho 
planejado para o momento?
• Valor agregado (VA): quanto vale o trabalho realizado?; 
custo orçado (estimado) do trabalho realmente realizado.
• Custo real (CR): custo incorrido no trabalho realizado.
Com base nestas variáveis pode ser calculada a variação 
de custos (VC) e a variação de prazos (VPR):
Variação de custos (VC): VC = VA – CR
Variação de prazos (VPR): VPR = VA – VP
Se o resultado for “zero” – não houve variação.
Se o resultado for negativo – houve estouro do orçamento, ou 
atraso nos prazos.
Se o resultado por positivo – houve economia do orçamento 
ou antecipação nos prazos.
50GERÊNCIA DE PROJETOS
Índice de desempenho de custos (IDC): ICD = VA / CR
Índice de desempenho de prazos (IDP): IDP = VA / VP
Se o resultado for “zero” – não houve variação.
Se o resultado for menor que “1” – houve estouro do orçamento ou atraso nos prazos.
Se o resultado for maior que “1” – houve economia do orçamento ou antecipação nos 
prazos.
O gerenciamento do valor agregado ainda conta com outros índices. Os prin-
cipais são:
Índice Sigla Responde a pergunta
Orçamento no término ONT Em quanto foi orçado inicialmente o trabalho 
total?
Estimativa no término ENT Quanto nós estimamos que o projeto total vá 
custar hoje? O novo orçamento.
Estimativa para termi-
nar
EPT Quanto ainda temos que gastar para encerrar o 
projeto?
Variação no término VNT Quanto acima ou abaixo do orçamento inicial 
nós esperamos ficar?
Índice de desempenho 
para término
IDPT Que desempenho deve ser atingido no trabalho 
restante para acabar dentro do orçamento?
Dica: para mais informações as-
sista o PodCast de Ricardo Vargas: 
https://ricardo-vargas.com/pt/pod-
casts/four_eac_indexes/
Fonte: elaborado pelo autor com base em PMBOK GUIDE (2013).
51GERÊNCIA DE PROJETOS
O gerenciamento da qualidade do projeto
O gerenciamento da 
qualidade do projeto inclui 
os processos e as atividades 
da organização executora que 
determinam as políticas de 
qualidade, os objetivos e as 
responsabilidades, de modo 
que o projeto