GESTAO DE PROJETOS UN3

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GESTÃO DE GESTÃO DE 
PROJETOSPROJETOS
Me. Fabio Luiz Iba
IN IC IAR
introdução
Introdução
Caro(a) aluno(a), a prática de gerenciamento de projetos pode ser orientada por meio
de diversas metodologias diferentes. No entanto, uma das principais e mais
conhecidas pelos pro�ssionais da área é a metodologia tradicional, que possui como
referência o Guia PMBOK (guia de melhores práticas de gerenciamento de projetos).
Nesta unidade, exploraremos algumas áreas do conhecimento apresentadas no Guia
PMBOK, na busca pelas melhores práticas: a gestão da qualidade, gestão de recursos
humanos, gestão das comunicações e, por �m, a gestão de riscos em projetos. Essas
quatro áreas são fundamentais para o exercício do gerente de projetos, na busca pelo
atendimento aos objetivos do projeto.
Caro(a) aluno(a), você já parou por um instante para re�etir sobre o conceito de
qualidade? Já pensou quais critérios são considerados ao se avaliar um produto ou
serviço? Em algum momento de sua vida de consumidor você já deve ter quali�cado
algum tipo de produto que tenha consumido como de boa ou de má qualidade. No
entanto, quando buscamos, na literatura, a de�nição do termo, encontramos uma
série de conceituações que não são de�nições universais, que sejam adequadas à
maioria dos contextos. Nesse sentido, analisaremos alguns dos estudos mais
relevantes acerca do tema.
Gestão da QualidadeGestão da Qualidade
Fonte: Le Moal Olivier / 123RF.
Conceitos de Qualidade
O termo qualidade não tem uma única possibilidade de de�nição, tampouco de
compreensão. É possível haver diversas interpretações, até entre as pessoas de uma
empresa, ou um grupo de usuários. Se considerarmos um pequeno grupo de
consumidores de um mesmo produto, terão grandes chances de haver de�nições e
avaliações diferentes sobre o nível de qualidade ou não do produto.
O que você pode estar se questionando agora é o porquê de o conceito “qualidade”
apresentar tantas possibilidades diferentes de interpretação. Alguns autores a�rmam
que essa variação é possível em razão da subjetividade do conceito, ou seja, por não
apresentar uma de�nição objetiva, é possível de�ni-lo de formas diferentes, no
entanto, quase sempre complementares.
Segundo Lobo (2010), não é possível conceituar qualidade sem considerar a evolução
histórica acerca do tema, pois a interpretação dada ao termo até a Segunda Guerra
Mundial, por exemplo, estava voltada às características físicas do produto. Após os
anos 1950, a compreensão da qualidade voltava-se à qualidade total, em que todos
os setores da organização passam a ter responsabilidade sobre o resultado do
produto. De maneira complementar, conforme Carpinetti (2016), atualmente,
podemos considerar que a qualidade está voltada ao atendimento das necessidades
dos consumidores e pode ser compreendida como a satisfação dos clientes.
Para compreender melhor a evolução da qualidade, podemos analisá-la em quatro
principais momentos ou eras, conforme Marshall Junior et al. (2008): (1) Era da
Inspeção , em que a qualidade do produto era aferida com base na inspeção de cada
produto no �nal da linha de montagem; (2) Era do Controle Estatístico da
Qualidade , em que se passou a utilizar ferramentas estatísticas para veri�car os
requisitos de qualidade do produto; (3) Era da Garantia da Qualidade , que foi um
período marcado pelo sucesso dos produtos japoneses, em que a qualidade passou a
ser garantida não apenas pelo setor de operações, mas também pela empresa como
um todo; (4) a Era da Gestão Estratégica da Qualidade se iniciou no �nal do século
20 e início do século 21, e a gestão da qualidade passou a ser considerada um
aspecto fundamental nas estratégias organizacionais.
A ISO (2005) (apud UM GUIA…, 2017, p. 274) determina que qualidade é “o grau em
que um conjunto de características inerentes atende aos requisitos”. Dessa maneira,
pensando nos atributos que aferem qualidade a um produto, é possível identi�car
alguns principais, conforme podemos veri�car no Quadro 3.1:
Atributo Descrição
Desempenho técnico
ou funcional
Grau com que o produto cumpre a sua missão ou
função básica.
Facilidade ou
conveniência de uso
Inclui o grau com que o produto cumpre funções
secundárias, que suplementam a função básica.
Disponibilidade
Grau com que o produto encontra-se disponível
para uso, quando requisitado (por exemplo: não
está “quebrado”, não encontra-se em manutenção
etc.)
Con�abilidade
Probabilidade que se tem de que o produto,
estando disponível, consegue realizar sua função
básica sem falhar, durante um tempo
predeterminado e sob determinadas condições de
uso.
Mantenabilidade
Facilidade de conduzir as atividades de manutenção
no produto, sendo um atributo do projeto do
produto.
Durabilidade
Vida útil média do produto, considerando os pontos
de vista técnico e econômico.
Conformidade
Grau com que o produto encontra-se em
conformidade com as especi�cações de projeto.
Instalação e
orientação de uso
Orientação e facilidades disponíveis para conduzir
as atividades de instalação e uso do produto.
Assistência técnica
Fatores relativos à qualidade (competência, cortesia
etc.) dos serviços de assistência técnica e
atendimento ao cliente (pré, durante e pós-venda).
Interface com
usuário
Qualidade do ponto de vista ergonômico, risco de
vida e comunicação do usuário com o produto.
Quadro 3.1 - Atributos da qualidade de produto 
Fonte: Carpinetti (2016, p. 12).
O consumidor tem certa expectativa de que esses atributos sejam atendidos, e a
qualidade percebida dependerá do atendimento ou não dessas expectativas. Essa
condicionante é também identi�cada na execução de um projeto, em que o cliente
espera que os requisitos necessários para o projeto sejam atingidos, após
apresentados.
Gerenciamento da Qualidade do Projeto
O gerenciamento da qualidade do projeto tem se tornado um aspecto fundamental
na gestão do projeto, pois é por meio desse grupo de processos que o gerente e sua
equipe nortearão as entregas do projeto. O gerenciamento da qualidade do projeto
“inclui processos para incorporação da política da qualidade da organização com
relação ao planejamento, gerenciamento e controle dos requisitos de qualidade do
projeto e do produto para atender os objetivos das partes interessadas” (UM GUIA…,
2017, p. 271).
São três os processos envolvidos no gerenciamento da qualidade do projeto,
conforme podemos veri�car no Quadro 3.2:
Interface com meio
ambiente
Impacto no meio ambiente, durante a produção, o
uso e o descarte do produto.
Estética
Percepção do usuário acerca do produto, por meio
de seus órgãos sensoriais.
Qualidade percebida
e imagem da marca
Percepção do usuário sobre a qualidade do produto
com base na imagem e na reputação da marca, bem
como sua origem de fabricação (por exemplo, made
in Japan).
Quadro 3.2 - Grupo de processos de gerenciamento da qualidade 
Fonte: Adaptado de Um Guia... (2017).
Os processos apresentados no quadro 3.1 representam as ações que devem ser
desenvolvidas durante o projeto, para que sejam atendidos os requisitos, e o projeto
tenha a qualidade esperada pelos clientes e principais stakeholders .
Processos do Gerenciamento da Qualidade
O primeiro grupo de processos do gerenciamento da qualidade é o de planejamento
do gerenciamento da qualidade, que pode ser compreendido como “o processo de
identi�cação dos requisitos e/ou padrões de qualidade do projeto e suas entregas, e
de documentação de como o projeto demonstrará conformidade com os relevantes
requisitos e/ou padrões de qualidade” (UM GUIA…, 2017, p. 230). O principal
benefício, nesse processo, é dar o direcionamento de como a qualidade será
gerenciada pelo projeto. As principais ferramentas utilizadas no processo de
planejamento são: a opinião especializada de pro�ssionais que tenham expertise no
tema; coleta de dados que pode ser feita por meio de ferramentas, como
benchmarking, brainstorming e entrevistas. A ferramenta de coleta de dados utiliza as
técnicas deanálise do custo-benefício, custo da qualidade (custo de prevenção, custo
Processo Descrição
Planejar o
gerenciamento da
qualidade
O processo de identi�car os requisitos e/ou padrões
da qualidade do projeto e suas entregas e
documentar como o projeto demonstrará a
conformidade com os requisitos e/ou padrões de
qualidade.
Gerenciar a
qualidade
Processo de transformar o plano de gerenciamento da
qualidade em atividades da qualidade executáveis,
que incorporam, no projeto, as políticas de qualidade
da organização.
Controlar a
qualidade
Processo de monitorar e registrar resultados da
execução de atividades de gerenciamento da
qualidade, para avaliar o desempenho e garantir que
as saídas do projeto sejam completas, corretas e
atendam às expectativas do cliente.
de avaliação e custo de falha, conforme é possível veri�car na Figura 3.2); tomada de
decisões, representação de dados (feitos por meio das técnicas: �uxograma, modelos
lógicos de dados, diagramas matriciais, mapeamento mental), reuniões e
planejamento de testes, e inspeções
Figura 3.1 - Custo da qualidade 
Fonte: Um Guia... (2017, p. 283).
#PraCegoVer: A �gura indica o custo de qualidade de um projeto. São dois quadros.
O primeiro apresenta o custo de conformidade, que é o dinheiro gasto para evitar as
falhas. Estão descritos os custos de prevenção para construir um produto de
qualidade, tais como, treinamentos, documentação de processos, equipamentos e
tempo correta para desenvolver o trabalho e custos de avaliação da qualidade, tais
como, testes e inspeções. O segundo quadro tem os custos de desconformidade, que
é o dinheiro gasto devido a falhas. Estão descritos os custos de falhas internas, que
são encontradas pelo projeto, como retrabalho e descartes e os custos de falhas
externas, que são encontradas pelo cliente e que geram o uso da garantia e a perda
de negócios. 
No �nal do processo de planejamento do gerenciamento da qualidade, são geradas
informações importantes para o início do processo de gerenciar a qualidade. Trata-se
do processo de “traduzir o plano do gerenciamento da qualidade em atividades da
qualidade executáveis que incorporam as políticas da qualidade da organização no
projeto” (UM GUIA..., 2017, p. 288). Os principais benefícios gerados por esse processo
estão relacionados ao aumento das chances de atender aos objetivos da qualidade e
também de eliminar ações que gerem de�ciências na qualidade do projeto.
Dentre as principais ferramentas que podem ser utilizadas no processo de
representação dos dados levantados nas etapas anteriores do processo de
gerenciamento da qualidade tem-se: diagrama de a�nidades, diagrama de causa e
efeito, �uxogramas, histogramas, diagramas matriciais e diagramas de dispersão (UM
GUIA…, 2017).
Por �m, o último grupo de processos do gerenciamento da qualidade é o controle da
qualidade, que pode ser compreendido como o processo de “monitorar e registrar
resultados da execução das atividades de gerenciamento da qualidade para avaliar
desempenho e garantir que as saídas do projeto sejam completas, corretas e atenda
as expectativas do cliente” (UM GUIA...,2017, p. 298). O benefício principal, nesse
processo, é veri�car se o projeto atende aos requisitos levantados pelas partes
interessadas.
praticar
Vamos Praticar
A gestão da qualidade passou, desde a Revolução Industrial, por algumas adequações de
conceitos e de enfoques. O histórico da qualidade pode ser compreendido em quatro
principais eras. Assinale a alternativa que indica a era em que a qualidade deveria ser
garantida por toda a empresa e não apenas pelo setor de produção.
MARSHALL JUNIOR, I. et al. Gestão da Qualidade . 9. ed. Rio de Janeiro: FGV, 2008.
a) Era da Inspeção.
b) Era do Controle Estatístico.
c) Era da Fiscalização.
d) Era da Garantia da Qualidade.
e) Era da Gestão Estratégica.
Figura 3.2 - Gestão da Qualidade 
Fonte: Andriy Popov / 123RF.
Da mesma forma que acontece em muitas organizações, os projetos apenas
conseguem chegar ao sucesso por intermédio das pessoas. Assim, para que um
projeto seja bem-sucedido é importante que o gerente tenha condições de liderar a
equipe de forma e�ciente para que o objetivo do projeto seja alcançado.
Processo para Gestão de Recursos Humanos
Gestão de Recursos HumanosGestão de Recursos Humanos
Segundo Menezes (2008), a gestão dos recursos humanos de um projeto é de
extrema importância. O gerente deve considerar, ao formar sua equipe, diversos
aspectos importantes, como os objetivos e aspirações pro�ssionais das pessoas, as
suas habilidades, temperamento e personalidade. Ao considerar esses aspectos na
criação da sua equipe, o gerente do projeto terá maiores chances de atingir o objetivo
no projeto.
O gerenciamento de pessoas em um projeto inclui processos que “organizam,
gerenciam e guiam a equipe do projeto. A equipe consiste das pessoas com papéis e
responsabilidades designadas para completar o projeto” (UM GUIA…, 2013, p. 255).
São quatro os principais processos envolvidos no gerenciamento de recursos
humanos do projeto: 
Quadro 3.3 - Grupo de processos de gerenciamento dos recursos humanos 
Fonte: Adaptado de Um Guia... (2013).
Processo Descrição
Desenvolver o plano dos
recursos humanos
Identi�cação e documentação de papéis,
responsabilidades, habilidades
necessárias, relações hierárquicas, além
da criação de um plano de
gerenciamento do pessoal.
Mobilizar a equipe do projeto
Con�rmação da disponibilidade dos
recursos humanos e obtenção da equipe
necessária para terminar as atividades
do projeto.
Desenvolver a equipe do
projeto
Melhoria de competências, da interação
da equipe e do ambiente geral da
equipe, para aprimorar o desempenho
do projeto.
Gerenciar a equipe do projeto
Acompanhamento do desempenho dos
membros da equipe, feedback , resolução
de problemas e gerenciamento de
mudanças para otimizar o desempenho
do projeto.
Os processos descritos no gerenciamento dos recursos humanos interagem entre si e
também com os processos das outras áreas do conhecimento (custos, prazo e
escopo, por exemplo). Essa interação exige que, no decorrer do processo de
planejamento e de execução do projeto, sejam feitos planejamentos adicionais. Após
a elaboração da estrutura analítica do projeto, por exemplo, é necessária a
mobilização da equipe. No decorrer do desenvolvimento das estimativas de custos e
prazos, as competências necessárias da equipe do projeto podem ser alteradas. Para
melhor compreensão do gerenciamento de recursos humanos de um projeto,
analisaremos os processos que foram apresentados no Quadro 3.3.
O processo de planejamento do gerenciamento dos recursos humanos “é o processo
de identi�cação e documentação de papéis, responsabilidades, habilidades,
necessárias e relações hierárquicas do projeto, além da criação de um plano de
gerenciamento de pessoal” (UM GUIA…, 2013, p. 258). O principal benefício gerado
por esse processo é o estabelecimento de quais serão as responsabilidades e papéis
das pessoas envolvidas no projeto, e qual será o organograma.
Esse processo é importante para a criação da estrutura inicial do projeto e para as
pessoas envolvidas nas atividades do projeto. É o momento em que são identi�cadas
as habilidades necessárias, os papéis desempenhados, as responsabilidades e qual
será a estrutura hierárquica do projeto. Para Cavalcanti e Silveira (2016), é importante
que o gerente de projetos tenha a habilidade necessária para identi�car, em sua
equipe, os aspectos dominantes de cada pessoa. 
Figura 3.3 - Per�s comportamentais 
Fonte: Cavalcanti e Silveira (2016, p. 115).
#PraCegoVer: A �gura mostra os per�s comportamentais que são divididos em 4
quadrantes. No plano horizontal estão indicados os per�s menos colaboradores e
mais colaboradores. No plano vertical estão indicados os per�s menos competitiva e
mais competitiva. No quadrante esquerdo inferior temos o per�l analítico (menos
colaborador e menos competitivo). No quadrante esquerdo superior temoso per�l
competidor (menos colaborador e mais competitivo). No quadrante direito inferior
temos o per�l colaborador (menos competitivo e mais colaborador). No quadrante
direito superior temos o per�l líder (mais competitivo e mais colaborador). 
Ainda segundo Cavalcanti e Silveira (2016), os membros da equipe com per�l
competidor buscarão alcançar seu próprio sucesso e sobrepõem seus interesses aos
da equipe, tendendo a não compartilhar conhecimentos. Já a pessoa com
comportamento colaborador tem o interesse do grupo como bem maior. O indivíduo
com per�l analítico pode ser bastante e�ciente e útil na análise de dados e
planejamento, por apresentar características de introversão. Por �m, os indivíduos
que possuem comportamentos de liderança agregam características de competidores
e compartilhadores e tendem a incentivar a equipe na busca pelo objetivo do projeto.
Após o processo o desenvolvimento do plano de recursos humanos, há o segundo
grupo de processos, o de mobilização da equipe, que “é o processo de con�rmação
da disponibilidade dos recursos humanos e obtenção da equipe necessária para
terminar as atividades do projeto” (UM GUIA…, 2013, p. 267). O principal benefício
desse processo é estipular as atividades a serem desenvolvidas para a criação de uma
equipe de projetos de sucesso. Para a mobilização da equipe do projeto, as principais
ferramentas e técnicas são: pré-designação, negociação, contratação e equipes
virtuais.
O terceiro grupo de processos consiste em desenvolver a equipe do projeto:
Desenvolver a equipe do projeto é o processo de melhoria de
competências, da interação da equipe e do ambiente global da equipe
para aprimorar o desempenho do projeto. O principal benefício deste
processo é que ele resulta no trabalho de equipe melhorado, habilidades
interpessoais e competências aprimoradas, empregados motivados, taxas
reduzidas de rotatividade de pessoal, e numa melhoria do desempenho do
projeto (UM GUIA..., 2013, p. 273).
É de responsabilidade do gerente de projetos motivar e liderar a sua equipe a �m de
que haja alto desempenho das pessoas na busca pelos objetivos traçados para o
projeto. O alto desempenho de um projeto dependerá do trabalho em equipe e
deverá ser resultado das ações do gerente de projetos. Dentre as principais
ferramentas desse processo estão: treinamentos, atividades em grupo,
reconhecimento e recompensas, e ferramentas voltadas à avaliação dos funcionários
(UM GUIA..., 2013).
Por �m, o último grupo de processos é o gerenciamento da equipe do projeto, “é o
processo de acompanhar o desempenho dos membros da equipe, fornecer feedback,
resolver problemas e gerenciar mudanças para otimizar o desempenho do projeto”
(UM GUIA..., 2013, p. 279). O maior benefício gerado nesse processo é o
gerenciamento dos con�itos e solução dos problemas que surjam. As principais
técnicas para gerenciar con�itos são: retirar/evitar, suavizar/acomodar,
comprometer/reconciliar, forçar/direcionar e colaborar/resolver o problema (UM
GUIA…, 2013).
Competências e Habilidades do Gestor
O gerente do projeto é o pro�ssional responsável por toda a operacionalização das
atividades do projeto e também pode ser o responsável pelo planejamento inicial do
projeto. Entretanto, de qualquer forma, é um elemento fundamental para o
desenvolvimento do projeto e da integração entre os membros e componentes do
projeto. Nesse sentido, é fundamental que o gerente do projeto tenha algumas
habilidades para exercer essa posição.
Segundo Cavalcanti e Silveira (2016), os gerentes de projetos são contratados,
normalmente, para atingir os objetivos do projeto. Para tanto, precisa apresentar
algumas habilidades essenciais: 
Habilidade Descrição
Gestão de pessoas
Habilidades interpessoais, tais como a capacidade de
liderar, in�uenciar e motivar; de comunicar-se
efetivamente; de negociar, resolver con�itos e tomar
decisões; capacidade de desenvolver senso de con�ança e
entrosamento no time; capacidade de aconselhamento (
coaching ).
Gestão do
ambiente do
projeto
Noções de cultura e comportamento organizacional;
capacidade de percepção do ambiente de negócios;
capacidade de identi�car partes interessadas e gerenciar
seus interesses; consciência e respeito às diferenças
culturais em equipes multidisciplinares ou internacionais;
capacidade de perceber os aspectos culturais e políticos
do contexto do projeto.
Administração
Abrange conhecimentos e competências em gestão de
projetos; em gerenciamento �nanceiro; sobre legislação
de contratos, trabalhista e �scal; noções de logística;
noções de planejamento estratégico e operacional, e
capacidade de comunicação e�ciente com as partes
interessadas.
Conhecimentos
técnicos
Representa a aplicação de conhecimentos técnicos no
desenvolvimento do projeto, visando atender às
necessidades do cliente.
Quadro 3.4 - Habilidade de um gerente de projeto 
Fonte: Adaptado de Cavalcanti e Silveira (2016).
Ainda segundo Cavalcanti e Silveira (2016), a maioria dessas habilidades é passível de
ser adquirida ou desenvolvida pelo gerente do projeto. No entanto, algumas não são
obrigatórias, pois é possível que sejam delegadas a uma terceira parte, como o
conhecimento técnico, que deve ser predominantemente de conhecimento da
equipe, uma vez que o gerente de projetos deve primar pelos conhecimentos e
experiências em gestão. Entretanto, é possível que surja em você, caro(a) aluno(a), a
inquietação a respeito da seguinte questão: é melhor que o gerente de projetos tenha
maior conhecimento nas técnicas de gerenciamento de projetos ou maior habilidade
interpessoal (motivação e liderança, por exemplo)? Pesquisas evidenciam que o
gerente de projeto com maior habilidade interpessoal apresenta ligeira vantagem
sobre o gerente que possui o domínio em metodologias de gestão de projetos.
Nesse sentido, é primordial, para um pro�ssional que deseja atuar como gerente de
projetos, o desenvolvimento de suas habilidades técnicas e interpessoais e poderá se
tornar um gerente mais efetivo. 
A gestão da comunicação é de suma importância para a empresa, tanto para as
atividades rotineiras quanto para os projetos da organização, e pode ser
determinante para o sucesso ou fracasso de um projeto. Segundo Molinari (2010), em
alguns estudos sobre a comunicação em projetos foi identi�cada a existência de
atritos e de ine�ciência em algum momento do processo da comunicação, realizado
no decorrer do ciclo de vida do projeto.
Gestão das ComunicaçõesGestão das Comunicações
Figura 3.4 - Gestão da qualidade 
Fonte: Sergey Nivens / 123RF.
Para compreendermos o processo de comunicação em um projeto, é importante que
façamos, brevemente, uma análise sobre os principais elementos que compõem o
processo de comunicação. Para Chaves et al. (2007, p. 18), a comunicação pode ser
compreendida como “o processo que envolve a transmissão e a recepção de
mensagens entre uma fonte emissora e um destinatário receptor, onde as
informações são codi�cadas na fonte e decodi�cadas no destino”. Nota-se que o
processo de comunicação depende de alguns componentes: o emissor, a mensagem,
a codi�cação, o canal, a decodi�cação, o receptor, o feedback e o ruído. 
Figura 3.5 - Processo de comunicação 
Fonte: Chaves et al. (2007, p.19).
#PraCegoVer: A �gura mostra o diagrama do processo de comunicação. Existe uma
linha superior com 5 caixas com conectores da esquerda para a direita com as etapas
de comunicação do emissor para o receptor (mensagem pretendida, codi�cação,
canal de comunicação, codi�cação e mensagem percebida). Na linha inferior são 5
caixas com conectores da direita para a esquerda com as etapas de comunicação do
receptor para o emissor (signi�cado pretendido, decodi�cação, ruído, decodi�cação e
signi�cado percebido). 
O emissor é quem gera a mensagem, a informação que será enviada para o receptor,
que é o alvo da mensagem. Já a mensagem é o conteúdo emitido pela voz, textos,
desenhos etc. A codi�cação representa a traduçãoda mensagem, para que possa ser
compreendida por outras pessoas. O canal é o meio em que a mensagem é
compartilhada, como memorandos, e-mails, telefonemas etc. Ruído é um elemento
negativo, que pode in�uenciar a qualidade da mensagem, por exemplo, erros de
escrita e de interpretação. O último elemento é o feedback , que é a resposta do
receptor ao emissor, havendo compreensão ou não da mensagem enviada.
É importante, para o gerente de projeto, a compreensão de alguns fatores referentes
à comunicação e ao gerenciamento das comunicações do projeto. O gerenciamento
das comunicações do projeto envolve os “processos necessários para garantir que as
necessidades de informações do projeto e de suas partes interessadas sejam
satisfeitas, com o desenvolvimento de artefatos e a implementação de atividades [...]
para realizar a troca e�caz de informações” (UM GUIA…, 2017, p. 359). São três os
processos de gerenciamento das comunicações, conforme mostrado no Quadro 3.5: 
Quadro 3.5 - Grupo de processos de gerenciamento da comunicação 
Fonte: Adaptado de Um Guia… (2017).
Por meio do grupo de processos do gerenciamento da comunicação do projeto, é
possível que haja uma descrição da forma como as informações serão transmitidas às
partes envolvidas.
Planejamento e Gerenciamento das Comunicações
O processo de planejar o gerenciamento das comunicações pode ser compreendido
como “o processo de desenvolver uma abordagem e um plano adequados para
atividades de comunicação do projeto, com base nas necessidades de informação de
cada parte interessada ou grupo” (UM GUIA…, 2017, p. 366). O principal objetivo,
Processo Descrição
Planejar o
gerenciamento
das comunicações
Desenvolvimento de uma abordagem e de um plano
adequado para atividades de comunicação do projeto,
com base nas necessidades de informação de cada
parte interessada ou grupo, nos ativos organizacionais
disponíveis e nas necessidades do projeto.
Gerenciar as
comunicações
Assegura a coleta, a criação, a distribuição,
armazenamento, recuperação, gerenciamento,
monitoramento e disposição �nal das informações do
projeto, de forma oportuna e adequada.
Monitorar as
comunicações
Garante que as necessidades de informação do
projeto e suas partes interessadas sejam atendidas.
nesse processo, é envolver as partes interessadas a �m de obter maiores e�ciência e
e�cácia da comunicação no projeto.
Assim como a grande maioria dos processos de gerenciamento de projetos, o
planejamento das comunicações não é engessado, deve ser revisado constantemente
e adaptado conforme as necessidades. A comunicação pode ser feita baseada em três
principais métodos: interativa, entre duas ou mais partes envolvidas no projeto; ativa,
em que são distribuídas as informações às pessoas especí�cas, e passiva, usada para
propagar um grande volume de informações (UM GUIA…, 2017).
Após o planejamento do gerenciamento das comunicações, a próxima etapa ou
processo que deve ser desenvolvido é o gerenciamento das comunicações, que “é o
processo de assegurar a coleta, criação, distribuição, armazenamento, recuperação,
gerenciamento, monitoramento e disposição �nal e adequada das informações do
projeto” (UM GUIA…, 2017, p. 379). Nesse processo, é possível que a comunicação
existente entre a equipe do projeto e as partes interessadas seja mais e�ciente e
e�caz. Para tanto, algumas técnicas podem ser aplicadas, por exemplo, o estilo da
redação (uso adequado das palavras), apresentações (atenção à linguagem corporal e
recursos visuais para melhor compreensão do ouvinte) (UM GUIA..., 2017).
Comunicação no Envolvimento e Engajamento das Partes
Interessadas
A comunicação é um processo importante para o desenvolvimento do plano de
gerenciamento das partes interessadas do projeto e pode ser compreendida como
“um componente do plano de gerenciamento do projeto que identi�ca as estratégias
e ações necessárias para promover o envolvimento produtivo das partes interessadas
na decisão ou execução” (UM GUIA…, 2017, p. 522).
O plano de gerenciamento das comunicações tem o objetivo de descrever como
ocorrerá a comunicação nos quesitos planejamento, estrutura, implementação e
monitoramento, em busca de maior e�cácia na comunicação entre o projeto e as
partes interessadas (UM GUIA…, 2017). O nível de engajamento das partes
interessadas pode ser avaliado por meio da matriz de avaliação do nível de
engajamento das partes interessadas. Essa matriz apresenta níveis de engajamento:
1. Desinformado: a parte interessada não tem conhecimento do projeto ou de
seus impactos.
2. Resistente: tem conhecimento do projeto, mas é resiste às mudanças que
serão geradas pelo projeto e, com isso, não o apoia.
3. Neutro: tem ciência do projeto, mas não o apoia nem desaprova.
4. Apoiadora: conhece o projeto e seus resultados, e é uma parte interessada
que o apoia.
5. Líderes: parte interessada engajada no projeto e nos resultados que serão
gerados.
Quadro 3.6 - Matriz de avaliação do nível de engajamento das partes interessadas 
Fonte: Um Guia... (2017, p. 522).
#PraCegoVer: O quadro representa o mapeamento do engajamento das partes
interessadas. O plano horizontal representa os níveis de engajamento (desinformada,
resistente, neutra, apoiador e lidera). As linhas representam as partes interessadas do
projeto. Para cada parte interessada é indicado qual o nível de engajamento atual da
pessoa, indicado pela letra C, e qual o nível desejado para o engajamento da pessoa,
indicado pela letra D. Por exemplo, a parte interessa 1 atualmente está desinformada
e é desejável que ela seja uma apoiadora. A parte interessa 2 está neutra e é
desejável que ela seja uma apoiadora. E por �m, a parte interessada 3 está em ambos
os casos apoiadora. 
Parte
Interessada
Desinformada Resistente Neutra Apoiadora Lidera
Parte
interessada
1
C D
Parte
interessada
2
C D
Parte
interessada
3
D C
O sucesso ou fracasso de um projeto está diretamente relacionado à capacidade de o
gerente e sua equipe em gerar informações úteis e meio de comunicá-las com as
partes interessadas de maneira e�ciente, pois a falha na comunicação em um projeto
é uma das principais causas de fracasso.
praticar
Vamos Praticar
O processo de comunicação ocorre pela interação de alguns elementos que são
fundamentais para a compreensão da mensagem emitida. Para o gerente de projetos, é
fundamental evitar que a mensagem sofra interferências e que a compreensão do receptor
seja distorcida. Para evitar essa distorção, qual elemento do processo de comunicação o
gerente precisa impedir?
CHAVES, L. E. et al. Gerenciamento da Comunicação em Projetos . São Paulo: FGV, 2007.
a) O emissor.
b) A codi�cação.
c) A decodi�cação.
d) O canal.
e) O ruído.
Caro(a) aluno(a), até o momento, conseguimos analisar alguns dos principais aspectos
do gerenciamento de projetos, os conceitos mais importantes e as áreas do
conhecimento mais relevantes. Neste tópico, exploraremos uma das áreas mais
críticas para o gerente de projetos, que é o gerenciamento dos riscos de um projeto.
Antes de prosseguirmos, sugiro que você faça uma breve re�exão e tente conceituar
riscos. E não tem sido tão fácil, não é mesmo? Apesar de todos nós sabermos o que é
um risco, conceituá-lo já não é uma tarefa muito simples. Segundo Trentin (2011 apud
KAERCHER; LUZ, 2016), risco é:
Gestão de RiscosGestão de Riscos
Figura 3.7 - Gestão da qualidade 
Fonte: Jakub Jirsak / 123RF.
Um evento ou condição incerta que, se ocorrer, tem efeito em pelo menos
um dos objetivos do projeto ou do processo. O risco pode ter uma ou mais
causas e impactos. A causa pode ser um requisito, uma premissa, uma
restrição ou uma condição que crie possibilidades de resultados positivos
ou negativos. Os riscos têm origem na incerteza existente em todos os
empreendimentos e projetos. Riscos conhecidos são aqueles que foram
identi�cados e analisados, possibilitando o planejamento das respostas.
Determinados riscos não podem ser gerenciados proativamente,de modo
que se faz necessário um Plano de Contingência (TRENTIN, 2011 apud
KAERCHER; LUZ, 2016, p. 1).
De maneira complementar, no Guia PMBOK (2013, p. 309) risco é compreendido
como “um evento ou condição incerta que, se ocorrer, provocará um efeito positivo
ou negativo em um ou mais objetivos do projeto, tais como, escopo, cronograma,
custo e qualidade”. Com essa de�nição, podemos perceber que risco pode ser uma
incerteza que gera resultados positivos ou negativos ao projeto e dependerá das
ações do gerente do projeto para que se concretize ou não. 
Quanto aos riscos relacionados a projetos, existem dois tipos que devem ser
considerados: o primeiro é o risco individual , que representa as condições incertas
que, se acontecerem, poderão gerar consequências positivas ou negativas a um ou
mais objetivos do projeto, e o gerente do projeto, na tratativa desses riscos, buscará
aumentar os riscos positivos e minimizar os negativos; o segundo tipo é o risco geral
do projeto , que impactará o projeto como um todo, ou seja, não apenas nos
objetivos, mas em todo o resultado. No gerenciamento desses riscos, deve-se
concentrar em manter os riscos em um parâmetro aceitável, buscando reduzir os
efeitos negativos e maximizar os positivos.
reflita
Re�ita
Em chinês, a palavra crise compõe-se de dois caracteres: um
representa perigo e o outro, oportunidade.
Fonte: Kaercher e Luz (2016).
Para Valeriano (1998), um projeto pode apresentar riscos originados com base em
duas fontes: internas ou externas. Os riscos internos podem ser oriundos de diversos
aspectos organizacionais, por exemplo, tecnologia, produção, serviços, custos e
cronogramas. Já os riscos externos podem surgir de fornecedores, �nanciamentos,
mercados e ambientais. Para lidar com os riscos de um projeto (tanto interno quanto
externo), o gerente buscará, por meio do grupo de processos de gerenciamento de
riscos, aplicar as ferramentas e técnicas disponíveis para obter os melhores
resultados. 
Processo Descrição
Planejar o gerenciamento dos
riscos
De�nição de como conduzir as
atividades de gerenciamento dos riscos
de um projeto.
Identi�car os riscos
É o processo de identi�cação dos riscos
individuais do projeto, bem como das
fontes de risco geral do projeto, e de
documentação das suas características.
Análise qualitativa dos riscos
Priorização de riscos individuais do
projeto para análise ou ação posterior,
por meio da avaliação de sua
probabilidade de ocorrência e impacto,
assim como outras características.
Análise quantitativa dos riscos
Analisa, numericamente, o efeito
combinado dos riscos individuais
identi�cados no projeto e outras fontes
de incerteza nos objetivos gerais do
projeto.
Planejar as respostas aos riscos
Desenvolvimento de alternativas,
seleção de estratégias e acordo de
ações para lidar com a exposição geral
de riscos, e também tratar os riscos
individuais do projeto.
Implementar respostas a riscos
Implementação de planos acordados,
de resposta aos riscos.
Monitorar os riscos
Monitoramento da implementação de
planos acordados de resposta aos
riscos, acompanhamento de riscos
identi�cados, identi�cação e análise de
novos riscos, e avaliação da e�cácia do
processo de risco ao longo do projeto.
Quadro 3.7 - Grupo de processos de gerenciamento dos riscos 
Fonte: Adaptado de Um Guia... (2017).
Alguns processos do grupo de processo de gerenciamento dos riscos são
fundamentais para o gerente do projeto, tais como: a identi�cação e análise dos
riscos e o processo de elaboração das respostas aos riscos, que estudaremos a
seguir.
Identi�icação e Análise dos Riscos
Segundo Valeriano (2005), o processo de identi�cação dos riscos está relacionado à
atividade de levantar ou de identi�car as possibilidades dos riscos ocorrerem e de
serem documentados. A identi�cação dos riscos pode ser compreendida como “o
processo de identi�cação dos riscos individuais do projeto, bem como as fontes de
risco geral do projeto, e de documentar suas características” (UM GUIA…, 2017, p.
409). O principal benefício, nesse processo, é a geração de informações importantes,
para que sejam criadas, posteriormente, possibilidades de respostas aos riscos. Esse
processo, além de ser contínuo – aplicado na fase inicial do projeto até sua conclusão
– é, também, um processo iterativo.
Dentre as principais ferramentas que podem ser utilizadas para a identi�cação dos
riscos estão: opinião especializada, que considera a expertise de pro�ssionais
experientes sobre o tipo do projeto; brainstorming, lista de veri�cação e entrevistas
para a coleta de dados; a análise de dados pode ser feita por meio das técnicas de
análise de causa-raiz, análise de premissas e restrições, análise de forças, fraquezas,
oportunidades e ameaças e análise de documentos; habilidades interpessoais e de
equipe; listas de alertas e reuniões (UM GUIA..., 2017). Como resultado desse
processo, são geradas a lista dos riscos identi�cados, de possíveis responsáveis pelos
riscos e a lista de possíveis respostas aos riscos. 
Após o processo de identi�cação dos riscos, a próxima etapa é a da análise dos riscos,
que pode ser feita por meio de dois métodos: quantitativo e qualitativo. A análise
qualitativa dos riscos pode ser compreendida como “o processo de priorização de
riscos é o processo de priorização de riscos individuais do projeto para análise ou
ação posterior, através da avaliação de sua probabilidade e impacto de ocorrência”
(UM GUIA…, 2017, p. 419). Para Keeling e Branco (2014), a análise qualitativa dos
riscos representa uma forma mais econômica, para a empresa, de estabelecer
prioridades no processo de encontrar as respostas aos riscos por meio da
identi�cação dos riscos que apresentam maior impacto sobre o projeto.
A análise quantitativa dos riscos, conforme é disposto no Guia PMBOK (2017, p. 428) é
o processo de “analisar numericamente o efeito combinado dos riscos individuais
identi�cados e outras fontes de incertezas nos objetivos gerais do projeto”. O
principal benefício gerado nesse processo ao projeto é a geração de informações
quantitativas sobre os riscos que poderão afetar o projeto. A análise quantitativa dos
riscos não é necessária para todo tipo de projeto, principalmente pelo seu alto custo
de aplicação. Portanto, é normalmente mais indicada aos projetos de grande porte e
de �nalidade estratégica, por exemplo. Após o processo de identi�cação e análise dos
riscos, é necessário que sejam criadas respostas aos riscos elencados.
Elaboração das Respostas aos Riscos
Uma das etapas mais importantes de todo o processo de gerenciamento dos riscos
de um projeto é a elaboração das respostas aos riscos identi�cados. Planejar as
respostas aos riscos é o processo de “desenvolver alternativas, selecionar estratégias
saiba mais
Saiba mais
No artigo disponibilizado no link a seguir, é
possível compreender de maneira mais
aprofundada uma das ferramentas mais utilizadas
no processo de diagnóstico de um contexto, por
meio da análise dos ambientes interno e externo
de uma empresa ou de um projeto.
ACESSAR
http://www.portal-administracao.com/2014/01/analise-swot-conceito-e-aplicacao.html
e acordar ações para lidar com a exposição geral aos riscos, e também tratar os riscos
individuais do projeto” (UM GUIA…, 2017, p. 437). Esse processo é importante, porque
permite que sejam criadas maneiras de lidar com os riscos, caso ocorram.
As respostas aos riscos do projeto devem ser consideradas não apenas para os riscos
individuais, mas também para os riscos globais. As estratégias possíveis podem ser
melhor compreendidas no Quadro 3.8: 
Quadro 3.8 - Estratégias de respostas ao risco 
Fonte: Adaptado de Um Guia... (2017).
As estratégias descritas no Quadro 3.8 poderão ser adotadas no projeto, conforme a
necessidade. Podem ser utilizadas de forma isolada ou em conjunto com outras
estratégias e implementadas com base em um plano de ação. 
Estratégia Descrição
Prevenir
Envolve tomar uma ação focada na reduçãodo efeito
negativo da incerteza sobre o projeto no seu todo, e trazer o
projeto de volta aos seus limites.
Explorar
Nos casos em que o nível do risco geral do projeto for
signi�cativamente positivo e fora dos limites dos riscos
acordados para o projeto, uma estratégia de exploração
pode ser adotada. Isso envolve tomar uma ação focada em
capturar o efeito positivo da incerteza sobre o projeto no seu
todo.
Transferir/
compartilhar
Se o nível de risco geral do projeto for alto, mas a
organização é incapaz de solucioná-lo, efetivamente, um
terceiro poderá ser envolvido para gerenciar o risco em
nome da organização.
Mitigar/
melhorar
Essa estratégia envolve alterar o nível de risco geral, para
otimizar as chances de alcançar os objetivos do projeto.
Aceitar
Se não houver estratégia proativa de resposta possível para
resolver o risco geral do projeto, a organização pode optar
por continuar com o projeto, conforme de�nição atual, ainda
que o risco geral do projeto esteja fora dos limites
acordados, e o risco apresente baixo impacto para o projeto.
praticar
Vamos Praticar
O gerenciamento dos riscos de um projeto é uma das ações mais importantes para o
gerente de um projeto, pois a má gestão dos riscos identi�cados pode conduzir o projeto ao
fracasso. Algumas estratégias podem ser aplicadas como respostas ao risco. Considerado a
estratégia de aceitação, é correto a�rmar que deve ser implementada em qual situação?
UM GUIA do conhecimento em gerenciamento de projetos. Guia PMBOK . 6. ed. Pensilvânia:
PMI, 2017.
a) Caso não exista uma estratégia que possa ser aplicada para resolver o risco geral
do projeto.
b) Quando se busca reduzir os efeitos negativos das incertezas.
c) Caso o risco apresente impactos signi�cativamente positivos para o projeto.
d) Alterar o nível de risco geral, para aumentar as chances de os objetivos do projeto
serem atingidos.
e) Quando a empresa é incapaz de lidar com o risco do projeto e envolve uma
terceira parte no processo.
indicações
Material
Complementar
LIVRO
Gestão estratégica do risco: uma referência para
tomada de riscos empresariais
Aswath Damodaran
Editora: Bookman
ISBN: 9788577804580
Comentário: o autor trata, de forma aprofundada, como
uma organização deve gerenciar os riscos inerentes às suas
operações, e formas de maximização dos resultados por
meio de uma gestão de risco e�ciente. A leitura permite que
o leitor aprenda a identi�car quais os riscos podem ser
ignorados e quais devem ser explorados ao ponto de
bene�ciar a organização.
FILME
A Grande Aposta
Ano: 2016
Comentário: assistindo ao �lme, é possível perceber a
importância da gestão de riscos, tanto em projetos quanto
nas atividades diárias de uma organização. A falta de
percepção, de identi�cação e de resposta aos riscos levou a
economia norte-americana ao colapso, em meados dos anos
2008, e gerou uma crise na economia mundial.
Para saber mais sobre o �lme, assista ao trailer.
TRA ILER
conclusão
Conclusão
Caro(a) acadêmico(a), chegamos ao �nal de mais uma unidade, em que foram
discutidos conceitos, características, ferramentas e técnicas importantes para uma
gestão de projetos e�ciente. Neste capítulo, analisamos as quatro áreas do
conhecimento elencadas no Guia PMBOK: gestão da qualidade, gestão de recursos
humanos, gestão das comunicações e, por �m, gestão de riscos em projetos.
Veri�camos que alguns processos são fundamentais para o sucesso do projeto, como
a identi�cação dos riscos e sua posterior análise, para identi�cação da melhor ação a
ser tomada, a �m de evitar que causem danos ao projeto.
referências
Referências
Bibliográ�cas
CAVALCANTI, F. R. P.; SILVEIRA, J. A. N. Fundamentos de gestão de projetos : gestão
de riscos. São Paulo: Atlas, 2016.
CARPINETTI, L. C. R. Gestão da qualidade : conceitos e técnicas. 3. ed. São Paulo:
Atlas, 2016.
CHAVES, L. E. et al. Gerenciamento da comunicação em projetos . São Paulo: FGV,
2007.
KAERCHER, A. R.; LUZ, D. F. Gerenciamento de riscos : do ponto de vista da gestão da
produção. Rio de Janeiro: Interciência, 2016.
KEELING, R.; BRANCO, R. H. F. Gestão de projetos : uma abordagem global. 3. ed. São
Paulo: Saraiva, 2014.
LOBO, R. N. Gestão da qualidade . São Paulo: Érica, 2010.
MARSHALL JUNIOR, I. et al. Gestão da qualidade . 9. ed. Rio de Janeiro: FGV, 2008.
MENEZES, L. C. M. Gestão de projetos : com abordagem dos métodos ágeis e
híbridos. 4. ed. São Paulo: Atlas, 2008.
MOLINARI, L. Gestão de projetos : teoria, técnicas e práticas. São Paulo: Érica, 2010.
UM GUIA do conhecimento em gerenciamento de projetos. Guia PMBOK . 5. ed.
Pensilvânia: PMI, 2013.
______. Guia PMBOK . 6. ed. Pensilvânia: PMI, 2017.
VALERIANO, D. L. Gerência em projetos : pesquisa, desenvolvimento e engenharia.
São Paulo: Makron Books, 1998.
______. Moderno gerenciamento de projetos . São Paulo: Prentice Hall, 2005.
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