Administração da Produção by Nigel Slack Alistair Brandonjones Robert Johnston (z-lib org)

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8ª Edição/ 2018 
PARTE I - DIRECIONANDO A PRODUÇÃO 
1Administração da produção 
Introdução 
O que é administração da produção? 
Por que a administração da produção é importante em todos os tipos de organização? 
Processo de input (entrada) – transformação – output (saída) 
O que é hierarquia do processo? 
Processos de produção têm características diferentes 
O que fazem os gerentes de produção? 
Respostas resumidas às questões-chave 
Leitura complementar selecionada 
2Desempenho da produção 
Introdução 
Por que o desempenho da produção é vital para qualquer organização? 
Como o desempenho da produção é analisado no nível social? 
Como o desempenho da produção é analisado no nível estratégico? 
Como o desempenho da produção é analisado no nível operacional? 
Como medir o desempenho da produção? 
Trade-offs entre objetivos de desempenho 
Respostas resumidas às questões-chave 
Leitura complementar selecionada 
3 Estratégia de produção 
Introdução 
O que é estratégia e o que é estratégia de produção? 
Quatro estágios de Hayes e Wheelwright sobre a contribuição das operações 
Perspectivas “de cima para baixo” (top-down) e “de baixo para cima” (bottom-up) 
“Exigências do mercado” e “recursos operacionais” da estratégia de produção 
Como a estratégia de produção forma a base para o melhoramento da produção? 
Como uma estratégia de produção pode ser constituída? O processo da estratégia de produção 
Respostas resumidas às questões-chave 
Leitura complementar selecionada 
4 Inovação de produto e serviço 
Introdução 
O que é inovação de produto e serviço? 
https://jigsaw.vitalsource.com/books/9788597015379/epub/OEBPS/Text/part01.html
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O papel estratégico da inovação de produto e serviço 
Os estágios da inovação de produto e serviço 
Benefícios da inovação interativa de produto e serviço 
Respostas resumidas às questões-chave 
Leitura complementar selecionada 
5 Estrutura e escopo da produção 
Introdução 
O significado de “estrutura” e “escopo” da rede de suprimento da produção 
A configuração de uma rede de suprimento 
A capacidade que o plano de produção precisa ter 
O timing da mudança de capacidade 
Onde uma operação deve estar localizada? 
Integração vertical de uma rede de produção 
Como a produção decide o que fazer internamente e o que terceirizar 
Respostas resumidas às questões-chave 
Leitura complementar selecionada 
Suplemento do capítulo 
Introdução 
Previsão – conhecendo as opções 
Em essência, a previsão é simples 
Abordagens para a previsão 
Leitura complementar selecionada 
PARTE II - PROJETANDO A PRODUÇÃO 
6 Projeto de processos 
Introdução 
O que é projeto de processos? 
Objetivos do projeto de processos 
Efeito do volume-variedade no projeto de processos 
Projeto detalhado de processos 
Respostas resumidas às questões-chave 
Leitura complementar selecionada 
7 Arranjo físico e fluxo 
Introdução 
O que é arranjo físico e como ele pode influenciar o desempenho? 
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Tipos básicos de arranjo físico 
Efeito da aparência de uma operação sobre seu desempenho 
Como cada tipo básico de arranjo físico deve ser projetado em detalhe? 
Respostas resumidas às questões-chave 
Leitura complementar selecionada 
8 Tecnologia de processo 
Introdução 
O que é tecnologia de processo? 
O que os gerentes de produção precisam saber sobre a tecnologia de processo? 
Como as tecnologias de processo são avaliadas? 
Como as tecnologias de processo são implementadas? 
Respostas resumidas às questões-chave 
Leitura complementar selecionada 
9 Pessoas na produção 
Introdução 
Por que as pessoas são tão importantes na administração da produção? 
Como os gerentes de produção contribuem para a estratégia de recursos humanos? 
Como pode ser organizada a função produção? 
Projeto do trabalho 
Alocação dos tempos de trabalho 
Respostas resumidas às questões-chave 
Leitura complementar selecionada 
Suplemento do capítulo 
Introdução 
Estudo do método no projeto do trabalho 
Medição no projeto do trabalho 
PARTE III - ENTREGA 
10 Planejamento e controle 
Introdução 
O que é planejamento e controle? 
Qual é a diferença entre planejamento e controle? 
Como suprimento e demanda afetam planejamento e controle? 
Atividades de planejamento e controle 
Respostas resumidas às questões-chave 
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Leitura complementar selecionada 
11 Gestão da capacidade física 
Introdução 
O que é gestão da capacidade? 
Como demanda e capacidade são mensuradas? 
Definição da capacidade básica da produção 
Como enfrentar divergências entre demanda e capacidade? 
Compreendendo as consequências das decisões sobre capacidade 
Respostas resumidas às questões-chave 
Leitura complementar selecionada 
Suplemento do capítulo 
Introdução 
Notação 
Variabilidade 
Incorporando a Lei de Little 
Tipos de sistema de filas 
12 Gestão da cadeia de suprimento 
Introdução 
O que é gestão da cadeia de suprimento? 
Competição entre as cadeias de suprimento 
Gerenciamento dos relacionamentos nas cadeias de suprimento 
Gestão do lado do suprimento 
Gestão do lado da demanda 
Dinâmicas das cadeias de suprimento 
Respostas resumidas às questões-chave 
Leitura complementar selecionada 
13 Gestão de estoque 
Introdução 
O que é estoque? 
Por que deve haver estoque? 
Quanto pedir – decisão de volume 
Quando emitir um pedido – decisão de timing 
Como o estoque pode ser controlado? 
Respostas resumidas às questões-chave 
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Leitura complementar selecionada 
14 Sistemas de planejamento e controle 
Introdução 
O que são sistemas de planejamento e controle? 
O que é enterprise resource planning (ERP) e como ele se transformou no sistema de planejamento e controle 
mais comum? 
Como devem ser implementados os sistemas de planejamento e controle? 
Respostas resumidas às questões-chave 
Leitura complementar selecionada 
Suplemento do capítulo 
Programa mestre de produção (PMP) 
Lista de materiais (LDM) 
Registros de estoque 
Processo de cálculo de necessidade líquida MRP 
Verificações da capacidade de MRP 
Resumo 
15 Produção enxuta 
Introdução 
O que é produção enxuta? 
Como a produção enxuta elimina o desperdício? 
Produção enxuta aplicada ao longo da rede de suprimento 
A produção enxuta comparada com outras abordagens 
Respostas resumidas às questões-chave 
Leitura complementar selecionada 
PARTE IV - DESENVOLVIMENTO 
16 Melhoramento da produção 
Introdução 
Por que o melhoramento é tão importante para a administração da produção? 
Elementos-chave do melhoramento da produção 
Abordagens amplas para gerenciar o melhoramento 
Que técnicas podem ser usadas para melhoramento? 
Como gerenciar o processo de melhoramento? 
Respostas resumidas às questões-chave 
Leitura complementar selecionada 
https://jigsaw.vitalsource.com/books/9788597015379/epub/OEBPS/Text/chapter13.html#sec8
https://jigsaw.vitalsource.com/books/9788597015379/epub/OEBPS/Text/chapter14.html
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17Gestão da qualidade 
Introdução 
O que é qualidade e por que é tão importante? 
Atingindo a conformidade à especificação 
Gestão da qualidade total (TQM) 
Respostas resumidas às questões-chave 
Leitura complementar selecionada 
Suplemento do capítulo 
Introdução 
Variação na qualidade do processo 
Gráficos de controle para atributos 
Gráficos de controle para variáveis 
Resumo do suplemento 
Leitura complementar selecionada 
18Gestão de risco e recuperação 
Introdução 
O que é gestão de risco? 
Avaliando as causas e consequências potenciais da falha 
Prevenção da falha 
Como as operações podem atenuar os efeitos da falha? 
Como as operações podem recuperar-se dos efeitos da falha? 
Respostas resumidas às questões-chave 
Leitura complementar selecionada 
19Gestão de projetos 
Introdução 
O que é gestão de projetos? 
Como os projetos são planejados? 
Como os projetos são controlados? 
Respostas resumidas às questões-chave 
Leitura complementar selecionada 
Notas 
Websites úteis 
Glossário 
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Esta parte do livro introduz a ideia da “produção” e a função produção. Ela também examina as atividades e as 
decisões fundamentais que modelam a direção e a estratégia geral da função produção. Os capítulos incluídos nesta 
parte são: 
•Capítulo 1: Administração da produção – Apresenta as ideias comuns que descrevem a natureza e o papel da 
produção e os processos em todos os tipos de organização. 
•Capítulo 2: Desempenho da produção – Identifica como o desempenho da função produção pode ser avaliado. 
•Capítulo 3: Estratégia de produção – Examina como as atividades da função produção podem ter um importante 
impacto estratégico. 
•Capítulo 4: Inovação de produto e serviço – Examina como a inovação pode ser embutida no processo de projeto 
de produtos e serviços. 
•Capítulo 5: Estrutura e escopo da produção – Descreve as principais decisões que determinam como e em que 
extensão a produção agrega valor através de suas próprias atividades. 
 
 
 
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INTRODUÇÃO 
A administração da produção trata da forma como as organizações criam e entregam serviços e produtos. Tudo o 
que você veste, come, usa para sentar-se, lê ou lança na prática de esportes chega a você graças aos gerentes de 
produção que organizaram sua criação e entrega. Todos os livros que você toma emprestados na biblioteca, 
tratamentos recebidos no hospital, serviços que espera nas lojas e as aulas na universidade – todos eles foram 
produzidos. Embora as pessoas que supervisionaram sua produção nem sempre sejam chamadas de gerentes de 
produção (ou gerentes de operações), isso é o que elas realmente são. Aqui estão os objetivos deste livro: as tarefas, 
os problemas e as decisões tomadas pelos gerentes de produção que proporcionam os serviços e produtos dos quais 
dependemos. Como este é um capítulo introdutório, examinaremos o que entendemos por “administração da 
produção”, como os processos produtivos podem ser encontrados em toda a parte, como são similares, embora 
diferentes, e o que fazem os gerentes de produção (veja a Figura 1.1). 
 
 
O QUE É ADMINISTRAÇÃO DA PRODUÇÃO? 
Administração da produção é a atividade de gerenciar recursos que criam e entregam serviços e produtos. A 
função produção é a parte da organização responsável por essa atividade. Toda organização possui uma função 
https://jigsaw.vitalsource.com/books/9788597015379/epub/OEBPS/Text/chapter01.html#ch1fig1
produção, pois toda organização produz algum tipo de produto e/ou serviço. Entretanto, nem todos os tipos de 
organização, necessariamente, denominam a função produção por esse nome. (Observe que também utilizamos 
formas mais simplificadas, como os termos “a operação”, “operações” ou “produção”, no lugar de “função 
produção”.) Gerentes de produção são as pessoas que têm responsabilidade particular em administrar algum ou 
todos os recursos que fazem parte da função produção. Novamente, em algumas organizações, o cargo de gerente 
de produção pode ter algum outro nome. Por exemplo, pode ser chamado de “gerente de frota” em uma empresa 
de distribuição, “gerente administrativo” em um hospital ou “gerente de loja” em um supermercado. 
 
 
“Queremos que qualquer criança brincando com jogos da LEGO® tenha uma experiência de alta 
qualidade, e, além disso, também queremos gerar um impacto positivo através da maneira como 
operamos – desde nosso foco em ética de negócios até a redução do nosso impacto sobre o meio 
ambiente”, diz Jørgen Vig Knudstorp, CEO do grupo Lego. 
De todas as áreas de negócios, o setor de brinquedos é um dos mais complicados do mundo. Difícil 
de prognosticar, infalivelmente sujeito às instáveis últimas modas infantis e sujeito a constantes 
inovações tecnológicas. No entanto, o Grupo Lego, uma empresa privada de propriedade familiar 
com sede em Billund, Dinamarca, nos últimos anos prosperou no negócio, tornando-se uma das 
empresas mais conceituadas do mundo, de acordo com o Reputation Institute, e um dos principais 
fabricantes de brinquedos. É sucesso fundado em uma ideia aparentemente simples. Uma peça de 
Lego é algo banal, mas, ao juntarem-se uma ou duas, as possibilidades começam a surgir. Com mais 
algumas peças, o número de coisas que você pode criar aumenta exponencialmente. Por exemplo, 
há mais de 915 milhões de formas possíveis de organizar seis peças padrão de quatro por dois, e 
com os cerca de 4.200 elementos diferentes na gama do Lego e 58 cores diferentes, juntamente com 
várias decorações, o número total de combinações ativas é muitas vezes maior. Entretanto, não 
importa quantas peças você monte, independentemente da cor ou do conjunto a que pertencem, 
suas peças sempre se encaixam perfeitamente. Todos os elementos básicos de Lego usam o mesmo 
método de encaixe. Eles têm ressaltos no topo que são ligeiramente maiores do que os tubos no 
interior. Pressionando as peças, é produzido um “encaixe de interferência” que proporciona uma 
união temporária, sem a utilização de um fixador adicional. Mas esse princípio depende dos 
elementos que são fabricados com altíssimos níveis de precisão e qualidade, o que explica o lema 
da empresa: “Só o melhor é suficientemente bom.” 
Ole Kirk Kristiansen, carpinteiro dinamarquês que começou a vender brinquedos de madeira como 
forma de ganhar dinheiro extra, fundou a empresa em 1932. Esses brinquedos incluíam peças de 
madeira, precursoras das peças de plástico, as quais tiveram tanto sucesso que se estima existirem 
atualmente 86 peças de Lego para cada pessoa no planeta. As peças e outros “elementos” de Lego 
são produzidos em fábricas do grupo na Dinamarca, Hungria, República Tcheca e México, locais que 
foram escolhidos para estar perto de seus principais mercados na Europa e nos EUA. Esses locais 
foram expandidos para lidar com a demanda crescente, juntamente com novas fábricas construídas 
em Nyiregyhaza, na Hungria, e Jiaxing, na China. Os produtos feitos nessas fábricas atendem a um 
mercado global. O objetivo, de acordo com Bali Padda, vice-presidente executivo e chefe de 
operações do Grupo LEGO, é “construir uma base de produção estável ao redor do mundo, em última 
instância garantir que os produtos da LEGO estejam disponíveis para crianças e seus pais quando e 
onde os quiserem”. E os processos de produção da empresa são essenciais para manter sua 
reputação de qualidade e sua capacidade de produzir milhões de elementos de forma rentável e 
sustentável. 
O processo começa no armazém principal, que contém os silos que mantêm granulados plásticos 
brutos. Na produção em Billund, 60 toneladas de plástico são processadas a cada 24 horas. Ossilos 
estão ligados a máquinas de moldagem por um complexo arranjo de tubos. A etapa de moldagem é 
particularmente importante, já que cada peça de Lego deve ser feita a um nível máximo de precisão, 
com tolerâncias na faixa de 10 micrômetros. Em cada máquina, o plástico é aquecido e bombeado 
para dentro do molde através de um canal principal, que se divide em uma série de canais mais 
estreitos, cada um correspondendo a uma única peça do jogo. Água é utilizada para resfriar os 
moldes, que podem produzir até 32 peças, e, quando o plástico está solidificado (o que leva apenas 
alguns segundos), eles liberam as peças em recipientes. Esses moldes são caros, e cada elemento 
requer o seu próprio molde. O custo médio de um molde é de cerca de € 80.000, sendo que alguns 
custam mais de € 360.000. Um sensor detecta quando um recipiente está cheio e um carrinho robô 
é enviado automaticamente. Os robôs viajam entre as máquinas, pegando as caixas cheias e 
deixando outras vazias, para que a produção possa continuar. A automação significa que poucas 
pessoas são necessárias para realizar o processo. Os robôs conduzem as caixas para esteiras 
transportadoras, que as levam para a área de armazenamento, onde guindastes robóticos as 
empilham para quando forem necessárias. De lá, algumas peças vão para o estágio de “decoração”, 
onde são pintadas individualmente. A decoração é a parte mais cara da produção de um Lego. Outras 
peças vão diretamente para a embalagem, onde os conjuntos de Lego assumem sua forma final. No 
processo de embalagem, as peças entram em uma máquina que as separa individualmente, conta-
as usando sensores ópticos e coloca-as em sua caixa. O sistema de movimentação automático sabe 
exatamente quanto uma caixa deverá pesar em cada estágio e, na continuidade do processo de 
embalagem, balanças de alta precisão monitoram o peso da caixa. Qualquer desvio, mesmo de 
alguns microgramas, dispara um alarme. No final do processo, as caixas são lacradas, pesadas 
automaticamente, para garantir que não faltem componentes, verificadas por um funcionário treinado, 
para examinar coisas como pedaços de plástico saindo da caixa, embaladas por um robô com seis 
em cada pacote e, finalmente, enviadas para a distribuição. 
Funcionários da garantia de qualidade realizam inspeções e testes frequentes sobre os vários 
elementos do Lego, tais como queda, torque, tração, compressão, mordida e testes de impacto, para 
garantir que os brinquedos sejam resistentes e seguros. Apenas cerca de 18 a cada milhão de 
elementos de Lego produzidos (o que dá 0,00002%) não conseguem passar nos testes. Além disso, 
durante todo o processo, a empresa tenta alcançar altos níveis de sustentabilidade ambiental. O 
plástico é reciclado extensivamente na fábrica. Todo refugo, por exemplo o plástico que preenche os 
canais que levam o plástico quente para o interior dos moldes ou peças defeituosas que escapam do 
tratamento automatizado, é moído e reutilizado no processo de produção. Da mesma forma, o 
plástico transparente (que é usado para limpar os canais quando a cor de produção é alterada em 
uma máquina de moldagem) também é moído e vendido para outras empresas que fabricam outros 
produtos de plástico. 
O exemplo da LEGO® ilustra como a função produção é importante para qualquer empresa cuja reputação 
dependa da criação de produtos ou serviços seguros, de alta qualidade, sustentáveis e lucrativos. Sua produção, 
assim como seu mercado, é global; a empresa é meticulosa ao garantir que seus processos operem com padrões 
de qualidade precisos, e investiu bastante em tecnologia de processos, o que reduz o impacto ambiental de sua 
produção e o custo de seus produtos. Naturalmente, o que está envolvido exatamente na produção de produtos 
e serviços depende de certo modo do tipo de organização da qual a função produção faz parte. A Tabela 
1.1 mostra algumas das atividades da função produção para diversos tipos de organização. 
 
 
Administrando a produção na organização 
A função produção é fundamental para a organização porque cria e entrega os bens e serviços que são a razão 
de sua existência. A função produção é uma das três funções centrais de qualquer organização. São elas: 
■A função marketing (que inclui vendas): responsável por comunicar os produtos e serviços da organização 
a seus mercados para gerar pedidos de serviços e produtos dos clientes. 
■A função desenvolvimento de produto/serviço: responsável por desenvolver novos produtos e serviços ou 
modificá-los para gerar futuros pedidos dos clientes. 
■A função produção: responsável pela criação e entrega de serviços e produtos com base nos pedidos dos 
clientes. 
Além disso, há as funções de apoio para permitir que as funções centrais operem de modo eficaz. Essas incluem, 
por exemplo, a função contabilidade e finanças, a função técnica, a função recursos humanos e a função sistemas 
de informação. Lembre-se que organizações diferentes podem chamar suas várias funções por nomes diferentes 
e terão um conjunto diferente de funções de apoio. Entretanto, quase todas as organizações terão as três funções 
centrais, pois em todas as organizações há a necessidade fundamental de vender seus produtos e serviços, 
satisfazer os pedidos de seus clientes por produtos e serviços e criar novos produtos e serviços para satisfazer a 
seus clientes no futuro. 
 
Na prática, nem sempre há uma divisão clara entre as três funções centrais ou entre funções centrais e de apoio. 
Isso leva a alguma confusão sobre onde as fronteiras da função produção devem ser situadas. Neste livro, 
adotamos uma definição de produção relativamente ampla. Tratamos muito das atividades de desenvolvimento 
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de produto/serviço, das atividades técnicas e de sistemas de informação, e de algumas atividades de recursos 
humanos, marketing e contabilidade/finanças à medida que se aproximam da esfera da administração da 
produção. Vemos a função produção compreendendo todas as atividades diárias necessárias para atendimento 
das necessidades cotidianas dos clientes dentro das restrições da sustentabilidade ambiental e social. Isso inclui 
comprar serviços e produtos de fornecedores e entregá-los aos clientes. 
É fundamental para a administração moderna que as fronteiras funcionais não atrapalhem a eficiência dos 
processos internos. A Figura 1.2 ilustra alguns relacionamentos entre operações e algumas outras funções em 
termos do fluxo de informações entre elas. Embora não seja abrangente, dá uma ideia da natureza de cada 
relacionamento. Entretanto, observe que as funções de apoio têm relacionamento com a produção diferente do 
que têm com outras funções essenciais. A responsabilidade da administração da produção nas funções de apoio 
é, principalmente, assegurar que entendam as necessidades da produção e a ajudem a satisfazer essas 
necessidades. O relacionamento com as outras duas funções essenciais é mais uniforme: menos “isso é o que 
desejamos” e mais “isso é o que podemos fazer atualmente; como conciliamos isso com as necessidades mais 
amplas do negócio?”. 
 
Figura 1.2 Relacionamento entre a função produção e outras funções centrais e de apoio da organização. 
POR QUE A ADMINISTRAÇÃO DA PRODUÇÃO É IMPORTANTE EM TODOS OS TIPOS 
DE ORGANIZAÇÃO? 
Em alguns tipos de organização, é relativamente fácil visualizar a função produção e o que ela faz, mesmo se 
nunca a tivermos visto. Por exemplo, a maioria das pessoas já viu fotos da linha de montagem de automóveis. 
Mas, e quanto a uma agência de propaganda? Sabemos vagamente o que essas agências fazem – criam e 
produzem os anúncios que vemos nas revistas e na televisão –, mas qual sua função produção? A pista está na 
palavra “criam”. Qualquer empresa que produza algo deve usar recursos para fazer isso, e, portanto, deve ter 
uma atividade de produção. Assim, a agênciade propaganda e a fábrica de automóveis têm um elemento 
importante em comum: ambas têm um objetivo mais alto – obter lucro decorrente da criação e entrega de seus 
serviços ou produtos. Todavia, as organizações sem fins lucrativos também usam seus recursos para produzir 
serviços, não com o fim de obter lucro, mas de servir à sociedade de alguma maneira. Veja os seguintes exemplos 
sobre o que a administração da produção faz em cinco organizações bastante diferentes, e alguns temas comuns 
aparecem. 
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Linha de montagem de automóveis – A administração da produção usa máquinas para montar eficientemente produtos que 
satisfaçam às demandas atuais dos clientes. 
 
Consultoria gerencial – A administração da produção usa pessoas para criar eficazmente os serviços que atenderão às 
necessidades atuais e potenciais dos clientes. 
 
 
Agência de propaganda – A administração da produção utiliza o conhecimento e a experiência dos funcionários para 
apresentar ideias criativas que encantem clientes e solucionem suas necessidades reais. 
 
Médico (clínico geral) – A administração da produção usa o conhecimento para diagnosticar eficazmente as condições e de 
solucionar as preocupações reais e percebidas dos pacientes. 
 
Equipes de ajuda humanitária – A administração da produção utiliza recursos nossos e de parceiros para fornecer 
rapidamente os suprimentos e serviços que aliviam o sofrimento comunitário. 
 
Vamos começar com a declaração da linha de montagem de automóveis de “fácil visualização”. Seu resumo do 
que é a administração da produção: “A administração da produção usa máquinas para montar eficientemente 
produtos que satisfazem às demandas atuais dos clientes.” As declarações de outras organizações foram 
semelhantes, mas usaram linguagem levemente diferente. A administração da produção usava não apenas 
máquinas, mas também... “conhecimento, pessoas, recursos nossos e de parceiros” e “o conhecimento e a 
experiência dos funcionários”, para “eficientemente (eficaz ou criativamente) montar (ou produzir, mudar, 
vender, mover, curar, moldar etc.) produtos (ou serviços ou ideias) que satisfaçam (ou igualem, 
excedam ou encantem) as demandas (ou necessidades, ou preocupações ou mesmo os sonhos) do 
cliente (ou paciente, cidadão ou sociedade)”. 
Assim, qualquer que seja a terminologia usada, há um tema e um propósito comum sobre como podemos 
visualizar a atividade de produção em qualquer tipo de organização: pequena ou grande, manufatura ou serviço, 
pública ou privada, com ou sem fins lucrativos. A administração da produção utiliza “recursos para criar 
apropriadamente outputs que atendam às exigências de mercado” (veja a Figura 1.3). Entretanto, embora a 
natureza essencial e o propósito da administração da produção sejam iguais em qualquer tipo de organização, 
https://jigsaw.vitalsource.com/books/9788597015379/epub/OEBPS/Text/chapter01.html#ch1fig3
existem algumas questões especiais a serem consideradas, particularmente em organizações menores e naquelas 
cujo propósito é maximizar algo que não seja o lucro. 
 
 
Figura 1.3 A administração da produção utiliza recursos para criar apropriadamente outputs que atendam às exigências 
definidas do mercado. 
Administração da produção em organizações menores 
A administração da produção é tão importante em pequenas quanto em grandes organizações. 
Independentemente de tamanho, todas as empresas precisam criar e entregar seus serviços e produtos com 
eficiência e eficácia. Entretanto, na prática, o gerenciamento das operações em uma organização de tamanho 
pequeno ou médio tem seu próprio conjunto de problemas. Grandes empresas podem ter os recursos para alocar 
indivíduos às tarefas especializadas, mas as empresas menores, frequentemente, não podem fazer isso, de modo 
que as pessoas precisam executar tarefas diferentes à medida que a necessidade surge. Tal estrutura informal 
pode permitir que a empresa responda rapidamente à medida que as oportunidades ou os problemas se 
apresentam. Porém, a tomada de decisão pode também tornar-se confusa, à medida que os papéis individuais se 
sobrepõem. As pequenas empresas podem ter exatamente os mesmos problemas de administração da produção 
que as grandes, mas pode ser mais difícil separá-las da massa de outros problemas da organização. Contudo, as 
pequenas operações podem também ter vantagens significativas, como ilustrado no breve caso da Torchbox. 
 
 
Podemos dar por certo que navegar em websites faz parte de nossa atividade diária, seja para 
estudo, trabalho ou lazer, provavelmente muitas vezes por dia ou todos os dias. Portanto, é algo 
muito importante. Todas as organizações precisam ter presença na web se desejam vender produtos 
e serviços, interagir com clientes ou promover causas sociais. E não é surpresa que haja uma 
indústria dedicada a projetar websites que tenham o tipo correto de impacto. De fato, com o passar 
dos anos, o desenvolvimento de aplicativos e websites para a Internet tem sido uma das indústrias 
de crescimento mais rápido no mundo, embora seja também uma área difícil. Nem todas as empresas 
de web design prosperam ou mesmo sobrevivem além de alguns anos. Para serem bem-sucedidos, 
os web designers precisam adquirir habilidades tecnológicas, capacidade em design, 
conscientização empresarial e profissionalismo operacional. Uma empresa bem-sucedida é a 
Torchbox, especialista independente em web design e desenvolvimento, baseada em Oxfordshire. 
Fundada no ano 2000, emprega agora 30 pessoas, oferecendo “soluções viáveis e éticas, de alta 
qualidade, para clientes que vêm, em sua maioria, mas não exclusivamente, de entidades 
beneficentes, organizações não governamentais e do setor público”. 
Cofundador e diretor técnico, Tom Dyson é responsável pelo direcionamento técnico de todos os 
principais desenvolvimentos. “Há várias vantagens de ser uma operação relativamente pequena”, ele 
afirma. “Podemos ser bastante flexíveis e ágeis no que é ainda um mercado dinâmico. Mas, ao 
mesmo tempo, temos os recursos e as habilidades para fornecer um serviço criativo e profissional. 
Nenhum gerente sênior em uma empresa de nosso tamanho pode se dar ao luxo de ser muito 
especializado. Todos nós da empresa temos responsabilidades específicas; entretanto, cada um de 
nós compartilha a responsabilidade global pelo desenvolvimento geral da empresa. Podemos 
também ser claros e focados no tipo de trabalho que queremos realizar. Nossa ética é importante 
para nós. Decidimos trabalhar com clientes que compartilham nosso comprometimento com a 
sustentabilidade e a responsabilidade ambiental, com a prática empresarial ética; levamos muito a 
sério o trabalho que realizamos para nossos clientes. Se você for um revendedor de armas, pode ter 
certeza que não estaremos interessados em trabalhar para sua empresa.” 
Todavia, eficácia operacional evidente é também essencial para os negócios da Torchbox. “Não só 
sabemos como assegurar que nossos projetos sejam concluídos dentro do prazo e do orçamento”, 
afirma Olly Willians, também cofundador e diretor de criação da empresa, “mas também gostamos 
de pensar que fornecemos uma experiência estimulante e prazerosa – para as equipes de 
desenvolvimento de nossos clientes e também para nossos colaboradores. Altos padrões de produto 
e serviço são importantes para nós: nossos clientes desejam acessibilidade, usabilidade, 
desempenho e segurança embutidos em seus web designs, e, evidentemente, desejam que o 
trabalho seja entregue com pontualidade e dentro do orçamento previsto. Estamos em uma indústria 
criativa, que depende de tecnologias em rápida evolução, embora isso não signifique que não 
possamos também ser eficientes. Baseamos tudo que fazemos em um processo de desenvolvimento 
robusto, usando uma metodologia de gestão de projetos kanban, que nos ajuda a gerenciar nossas 
obrigações com os clientes”. 
A abordagemkanban usada pelas equipes de desenvolvimento web da Torchbox provém de 
montadoras de carros como a Toyota (ela é explicada por completo no Capítulo 15). “Usar técnicas 
sólidas na administração da produção ajuda-nos constantemente a entregar valor a nossos clientes”, 
afirma Tom Dyson. “Gostamos de pensar que nossa abordagem medida e controlada para operar e 
controlar o trabalho ajuda a assegurar que qualquer hora que trabalhemos produza uma hora de valor 
para nossos clientes e para nós.” 
 
 
https://jigsaw.vitalsource.com/books/9788597015379/epub/OEBPS/Text/chapter15.html
Administração da produção em organizações sem fins lucrativos 
Termos como vantagem competitiva, mercados e negócios, usados neste livro, geralmente estão associados a 
empresas do setor que visa o lucro. Todavia, a administração da produção é também relevante em organizações 
cujo propósito primordial não tenha fins lucrativos. Administrar a produção em um centro de proteção aos 
animais, em um hospital público, em um centro de pesquisas ou em um departamento de governo é, 
essencialmente, igual a administrar as operações em organizações comerciais padrão. As operações precisam 
enfrentar o mesmo conjunto de decisões – como criar e entregar produtos e serviços, investir em tecnologia, 
terceirizar algumas de suas atividades, criar medidas de desempenho, melhorar o desempenho de suas operações 
e assim por diante. Entretanto, os objetivos estratégicos de organizações sem fins lucrativos podem ser mais 
complexos e envolver um conjunto de objetivos políticos, econômicos, sociais e ambientais. Por causa disso, 
pode haver maior chance de decisões operacionais serem feitas em condições de objetivos conflitantes. Assim, 
por exemplo, é a equipe de operações do departamento de bem-estar infantil que precisa enfrentar o conflito 
entre o custo de oferecer assistentes sociais adicionais e o risco de uma criança não receber proteção 
adequada. No entanto, a grande maioria dos tópicos abordados neste livro tem relevância para todos os tipos de 
organizações, incluindo aquelas sem fins lucrativos, mesmo que alguns termos precisem ser adaptados. 
 
 
Médicos Sem Fronteira (MSF – originalmente chamada Médecins Sans Frontières) é uma 
organização humanitária independente que presta assistência médica onde é mais necessária, 
independentemente de raça, religião, política ou gênero, e desperta a consciência da situação difícil 
das pessoas que recebem ajuda em países ao redor do mundo. Seu principal trabalho ocorre em 
situações de crise – conflitos armados, epidemias, fome e desastres naturais como inundações e 
terremotos. Suas equipes prestam assistência médica (incluindo consultas, internação hospitalar, 
orientação nutricional, vacinação, cirurgia, parto e assistência psicológica) e ajuda material (incluindo 
comida, abrigo, cobertores etc.). Cada ano, a MSF envia em torno de 3.000 médicos, enfermeiros, 
técnicos em logística, especialistas em abastecimento de água e saneamento, administradores e 
outros profissionais para trabalhar junto a 25.000 funcionários contratados no local. É uma das 
organizações mais admiradas e de socorro mais efetivo do mundo. Entretanto, boas intenções não 
podem se transformar em ação efetiva sem uma gestão de operações avançada. Como a MSF 
afirma, ela deve estar preparada para reagir a qualquer crise com “resposta rápida, sistemas 
logísticos e gestão de projetos eficientes”. 
A MSF não mede esforços para responder rápida e eficientemente às crises ao redor do mundo. 
Seus procedimentos de resposta vêm sendo continuamente desenvolvidos para assegurar o 
atendimento dos mais necessitados o mais rapidamente possível. O processo tem cinco fases: 
proposta, avaliação, iniciação, execução do projeto e fechamento. As informações que motivam uma 
possível missão podem vir de governos, comunidade internacional, organizações humanitárias como 
as Nações Unidas, organismos financeiros como o Departamento de Ajuda Humanitária da Comissão 
Europeia ou equipes da MSF já presentes na região. Uma vez que as informações tenham sido 
verificadas e validadas, a MSF envia uma equipe de especialistas em medicina e logística à área de 
crise para realizar uma rápida avaliação. A equipe avalia a situação, o número de pessoas afetadas 
e as necessidades atuais e futuras, e envia uma proposta ao escritório da MSF. Quando a proposta 
é aprovada, os funcionários iniciam o processo de selecionar pessoal, organizar materiais e recursos 
e assegurar os fundos para o projeto. A iniciação de um projeto compreende enviar equipamento 
técnico e recursos ao local. Em grandes crises, todos os materiais necessários são embarcados em 
avião para que o trabalho possa começar imediatamente. Graças a seus processos previamente 
planejados, kits especializados e lojas de emergência, a MSF pode distribuir materiais e 
equipamentos em 48 horas, com a equipe preparada para iniciar o trabalho assim que chegar ao 
local de socorro. Geralmente, a maioria dos projetos da MSF dura entre 18 meses e três anos e meio. 
Seja uma resposta a emergência ou um projeto de assistência médica a longo prazo, a 
implementação do projeto é bastante parecida. Uma vez atendidas as necessidades médicas críticas 
(o que pode ocorrer após semanas, meses ou anos, dependendo da situação), a MSF passa a 
concluir o projeto com uma retirada gradual de funcionários e equipamentos. Nesse estágio, o projeto 
é concluído ou transferido a uma organização apropriada. A MSF também encerrará um projeto se 
os riscos na área se tornarem muito grandes para garantir a segurança do seu pessoal. 
Seja lidando com emergências, quando é necessário que os materiais sejam embarcados por avião 
em 24 horas, ou com programas a longo prazo, em que um suprimento constante de equipamentos 
e medicamentos é vital, tudo que a MSF faz depende de sistemas logísticos eficientes. Baseiam-se 
no princípio de que seus funcionários devem sempre ter ao alcance os materiais corretos para o 
trabalho. Assim, a MSF desenvolve e produz kits de acidente pré-embalados, prontos para transporte 
dentro de algumas horas, incluindo uma mesa cirúrgica completa e um kit de obstetrícia do tamanho 
de um gabinete com duas gavetas. Há um processo contínuo para revisar os kits cada vez que um 
novo medicamento ou instrumento médico torna-se disponível. 
Para assegurar que está reagindo com a maior rapidez possível, a MSF possui quatro centros 
logísticos baseados na Europa e na África Oriental, mais lojas de materiais de emergência na América 
Central e no Leste Asiático. Esses centros compram, testam e armazenam os equipamentos de modo 
que o avião possa ser carregado e encaminhado às áreas de crise em 24 horas. Os kits de acidente 
pré-embalados são liberados de procedimentos aduaneiros nos centros logísticos, prontos para 
serem embarcados. Contudo, nem todos os suprimentos são necessários rapidamente. Se não for 
uma extrema emergência, a MSF reduz seus custos embarcando a maioria dos materiais e 
medicamentos por mar. Por isso, é vital monitorar os níveis de estoque e antecipar necessidades 
futuras, de modo que os pedidos possam ser feitos com três meses de antecedência às necessidades 
esperadas. 
A nova agenda da administração da produção 
Ao longo dos últimos anos, as mudanças no ambiente de negócios tiveram um impacto significativo sobre os 
desafios enfrentados pelos gerentes de produção. Algumas delas são respostas a mudanças na natureza da 
demanda. Muitos (embora não todos) setores já experimentaram o aumento da concorrência baseada nos custos, 
ao mesmo tempo em que aumentaram as expectativas de seus clientes por qualidade e variedade. Mercados 
tornaram-se mais globalizados, às vezes indicando uma demanda por variedade maior, ou mesmo produtos e 
serviços totalmente customizados. Tecnologias em rápido desenvolvimento (geralmente digitais) estão levando 
a introduções mais frequentes de novos produtos/serviços. Os clientes têm aumentado sua conscientização ética 
e ambiental. Além disso,o impacto das novas tecnologias de processo, tanto na manufatura quanto no serviço, 
tem um efeito dramático, alterando radicalmente as práticas operacionais de quase todos os setores. Isso levou 
a mudanças na maneira com que as operações criam seus produtos e serviços, atendem aos seus clientes, 
relacionam-se com as partes interessadas (ou stakeholders) e envolvem sua força de trabalho. Tão importante 
quanto isso, os mercados de abastecimento globalizados estão abrindo novas opções na aquisição de bens e 
serviços. Muito poucas empresas deixam de considerar a compra fora de sua própria área geográfica. No entanto, 
ao trazer oportunidades para economia de custos, um mercado de suprimentos maior também traz consigo novos 
problemas de longas cadeias de suprimento, a vulnerabilidade do estoque e risco da reputação. Tudo isso levou 
a novas pressões para as quais a função produção precisou desenvolver respostas. A Figura 1.4 identifica apenas 
algumas das respostas da produção a essas pressões empresariais. (Se você não reconhecer alguns dos termos 
na Figura 1.4, não se preocupe; eles serão explicados no decorrer do livro.) Essas respostas da produção formam 
a parte principal de uma nova agenda para as operações. Partes dessa agenda são tendências que sempre 
existiram, mas que vêm acelerando, como a globalização e as maiores pressões de custo. Parte da agenda envolve 
procurar meios de explorar novas tecnologias, mais notadamente a Internet. Sem dúvida, os itens da Figura 
1.4 não são abrangentes nem universais. Mas muito poucas funções produção não serão afetadas ao menos por 
algumas dessas preocupações. 
 
 
Figura 1.4 As mudanças no ambiente empresarial estão moldando uma nova agenda das operações. 
https://jigsaw.vitalsource.com/books/9788597015379/epub/OEBPS/Text/chapter01.html#ch1fig4
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PROCESSO DE INPUT (ENTRADA) – TRANSFORMAÇÃO – OUTPUT (SAÍDA) 
Todas as operações criam e entregam serviços e produtos pela transformação de inputs (entradas) 
em outputs (saídas), usando o processo “input – transformação – output”. A Figura 1.5 mostra esse modelo geral 
do processo de transformação, que é a base de todas as operações. Simplificando, operações são processos 
compostos por um conjunto de recursos de input que são usados para transformar algo ou que se transformam 
em outputs de serviços e produtos. Embora todas as operações se conformem a esse modelo geral de input – 
transformação – output, elas diferem na natureza de seus inputs e outputs específicos. Por exemplo, se você 
olhar de longe para um hospital ou uma fábrica de automóveis, eles podem parecer muito similares, mas, à 
medida que você se aproxima, diferenças claras passam a ser visíveis. O primeiro é uma operação de serviço, 
entregando serviços que mudam conforme a condição fisiológica ou psicológica dos pacientes; a outra é uma 
operação de manufatura para fabricar e entregar “produtos”. O que estiver no interior de cada operação também 
será diferente. O hospital contém diagnósticos, cuidados com a saúde e processos terapêuticos, enquanto a 
fábrica de veículos contém mecanismos para moldagem de metal e linhas de montagem. Talvez a diferença mais 
importante entre as duas operações seja, entretanto, a natureza de seus inputs. O hospital transforma os próprios 
clientes. Os pacientes formam parte do input e do output da operação. A fábrica de automóveis transforma aço, 
plástico, tecido, pneus e outros materiais em veículos. 
 
 
Figura 1.5 Todas as operações são processos de input – transformação – output. 
Inputs para o processo 
Um conjunto de inputs de quaisquer processos operacionais forma os recursos transformados. Esses são recursos 
tratados, transformados ou convertidos no processo. Geralmente, são formados pelo seguinte: 
https://jigsaw.vitalsource.com/books/9788597015379/epub/OEBPS/Text/chapter01.html#ch1fig5
■Materiais – as operações que processam materiais podem transformar suas propriedades físicas (por exemplo, 
forma ou composição). A maioria das operações de manufatura atua dessa forma. Outras operações processam 
materiais para mudar sua localização (por exemplo, empresas de entrega de encomendas). Algumas, como as 
operações de varejo, mudam a posse dos materiais. Finalmente, algumas operações estocam materiais, como 
armazéns. 
■Informação – as operações que processam informações podem transformar suas propriedades 
informativas (ou seja, o propósito ou a forma da informação); contadores fazem isso. Algumas mudam 
a posse da informação; por exemplo, empresas de pesquisa de mercado vendem informação. Algumas estocam a 
informação, por exemplo arquivos e bibliotecas. Finalmente, algumas operações, como empresas de 
telecomunicação, mudam a localização da informação. 
■Clientes – as operações que processam clientes podem mudar suas propriedades físicas de maneira semelhante 
ao que fazem os processadores de materiais; por exemplo, cortes de cabelo e cirurgias plásticas. 
Algumas estocam (mais educadamente, acomodam) clientes: por exemplo, hotéis. Linhas aéreas, sistemas de 
transporte rápido de massa e empresas de ônibus transformam a localização de seus clientes, enquanto hospitais 
transformam seu estado fisiológico. Outras se ocupam em mudar seu estado psicológico – por exemplo, a 
maioria dos serviços de entretenimento, como musicais, teatros, televisão, rádio e parques temáticos. Entretanto, 
os clientes nem sempre são itens “passivos” a serem processados. Eles podem também exercer um papel mais 
criativo em muitas operações e processos. Por exemplo, eles criam a atmosfera em um restaurante; fornecem o 
ambiente de estímulo em grupos de aprendizagem na educação; fornecem informações para pontos de check-
in e assim por diante. Quando os clientes exercem esse papel, isso geralmente é chamado de coprodução, pois o 
cliente exerce um papel vital na provisão da oferta do produto ou serviço. 
 
Algumas operações têm inputs de materiais e informações e clientes, mas, geralmente, um desses é 
dominante. Por exemplo, um banco dedica parte de suas energias para produzir extratos de conta corrente 
impressos, processando inputs de material, mas ninguém pode afirmar que o banco seja uma gráfica. O banco 
também trabalha com o processamento de inputs de clientes em suas agências e caixas eletrônicos. 
Entretanto, a maioria das atividades do banco diz respeito ao processamento de inputs de informação sobre 
os assuntos financeiros de seus clientes. Como clientes, podemos ficar insatisfeitos com extratos bancários 
mal impressos e com tratamento inadequado na agência. Porém, se o banco cometer erros em nossas 
transações financeiras, sofreremos de modo muito mais fundamental. A Tabela 1.2 contém exemplos de 
operações com seus recursos transformados dominantes. 
 
https://jigsaw.vitalsource.com/books/9788597015379/epub/OEBPS/Text/chapter01.html#ch1tab2
■instalações – prédios, equipamentos, terrenos e tecnologia do processo de produção; 
■funcionários – pessoas que operam, mantêm, planejam e gerenciam a produção. (Observe que usamos o termo 
“funcionários” para descrever todas as pessoas envolvidas na operação, em qualquer nível.) 
A natureza exata das instalações e dos funcionários diferirá entre as operações. Para um hotel cinco estrelas, 
suas instalações consistem principalmente em prédios, móveis e acomodações de “baixa tecnologia”. Para um 
ônibus espacial movido a energia nuclear, suas instalações são geradores nucleares de “alta tecnologia” e 
equipamento eletrônico sofisticado. O corpo de funcionários também varia entre as operações. A maioria dos 
funcionários de uma fábrica de refrigeradores domésticos não necessita de alto nível de experiência técnica. Em 
contrapartida, espera-se que a maioria dos funcionários de uma empresade auditoria seja altamente experiente 
em sua atividade “técnica” (auditoria). Embora as experiências necessárias variem, todos os funcionários podem 
dar sua contribuição. Um operário de linha de montagem que cometa erros constantes na montagem de 
refrigeradores causará insatisfação nos clientes e aumentará o custo de produção, da mesma forma que um 
contador que não saiba somar. O equilíbrio entre instalações e funcionários também varia. Uma empresa 
fabricante de chips de computador, como a Intel, tem investimento considerável em instalações físicas. Uma 
única fábrica de chips pode custar mais de 5 bilhões de dólares, de modo que os gerentes de produção gastarão 
muito de seu tempo administrando as instalações. De forma inversa, uma empresa de consultoria em 
administração depende em grande parte da qualidade de seus funcionários. Aqui, a administração da produção 
está muito envolvida no desenvolvimento e na implantação de habilidades e conhecimento de seus consultores. 
 
Outputs do processo 
Produtos e serviços são diferentes. Geralmente, produtos são coisas tangíveis, enquanto serviços são atividades 
ou processos. Um carro, um jornal ou a comida de um restaurante é um produto, enquanto um serviço é uma 
atividade do cliente que utiliza ou consome esse produto. Alguns serviços não envolvem produtos. Consultoria 
ou corte de cabelo é um processo (embora alguns produtos possam ser fornecidos para dar suporte ao serviço, 
como um relatório ou um gel de cabelo). Além disso, enquanto a maioria dos produtos pode ser estocada, ao 
menos por curto tempo, o serviço acontece apenas quando é consumido ou usado. Assim, a acomodação de um 
quarto de hotel, por exemplo, se perderá se a diária não for vendida naquela noite; a mesa de um restaurante 
permanecerá vazia a menos que alguém a utilize naquela noite. 
A maioria das operações produz produtos e serviços 
Algumas operações criam e entregam apenas serviços e outras apenas produtos, mas a maioria das operações 
produz um composto dos dois elementos. A Figura 1.6 mostra algumas operações (inclusive algumas descritas 
como exemplos neste capítulo), posicionadas em um espectro que vai de operações de produto “puro” a 
operações de serviço “puro”. As empresas de extração de petróleo bruto ocupam-se quase exclusivamente com 
o produto retirado de seus poços. Na mesma situação estão as fundições de alumínio, só que essas podem, 
também, oferecer alguns serviços, como assistência técnica. Os serviços produzidos nessas circunstâncias são 
chamados serviços facilitadores. Em maior medida, os fabricantes de máquinas e ferramentas produzem serviços 
https://jigsaw.vitalsource.com/books/9788597015379/epub/OEBPS/Text/chapter01.html#ch1fig6
de instalação, como assistência técnica e engenharia de aplicações. Os serviços produzidos por um restaurante 
são parte essencial do que o cliente está pagando. É uma operação de manufatura que cria e entrega refeições e 
um prestador de serviço de orientação, ambientação e atividades relacionadas a servir os pratos. Um provedor 
de sistema de informação pode produzir “produtos” de software, mas, principalmente, está fornecendo um 
serviço a seus clientes, com produtos facilitadores. Certamente, uma empresa de consultoria gerencial, embora 
produza relatórios e documentos, vê-se sobretudo como prestadora de serviço. Finalmente, os serviços puros 
apenas criam e oferecem serviços; por exemplo, uma clínica de psicoterapia. Dos exemplos de “Operações na 
Prática” deste capítulo, a LEGO (ou, pelo menos, a parte do LEGO Group que descrevemos neste capítulo) 
produz produtos tangíveis, e Pret A Manger cria e “entrega” seus produtos. Portanto, possui um conteúdo 
substancial de serviço. Médicos Sem Fronteiras oferece ajuda física em emergências, mas também conselho 
intangível e auxílio médico. 
Os clientes da Torchbox não recebem produtos físicos, mas pagam pelo projeto e pela funcionalidade 
dos websites. De modo semelhante, hotéis como Formule 1 estão próximos dos serviços puros, embora também 
tenham alguns elementos tangíveis – comida, por exemplo. 
 
Cada vez mais, a distinção entre produtos e serviços se torna difícil de definir e deixa de ser particularmente 
útil. Por exemplo, o software deixou de ser principalmente um produto (vendido em um disco) para ser 
um download intangível quando vendido pela Internet ou ainda menos tangível quando alugado ou contratado 
como um serviço baseado “na nuvem”. A refeição servida em restaurante é um produto e também um serviço, 
uma vez que é servida e consumida. De fato, argumentaríamos que todas as operações são constituídas de 
fornecedores de serviço que podem criar e entregar produtos como parte da oferta a seus clientes. É por isso 
que a administração da produção é importante para todas as organizações. Se eles se veem como fabricantes 
ou prestadores de serviço, é muito mais uma questão secundária. 
 
Figura 1.6 O output da maioria dos tipos de operações é um mix de produtos e serviços. Alguns exemplos gerais são 
mostrados aqui, acompanhados de algumas operações caracterizadas neste capítulo como exemplos de “Operações na 
Prática”. 
 
Clientes 
Clientes podem ser input para muitas operações (veja anteriormente), mas também são a razão de sua existência. 
Se não houvesse clientes (sejam clientes empresariais, usuários ou consumidores), não haveria qualquer 
operação. Portanto, é fundamental que os gerentes de produção estejam conscientes das necessidades dos 
clientes atuais e potenciais. Essas informações determinarão o que a operação precisa fazer e como fazer (os 
objetivos de desempenho estratégico da operação), que, por sua vez, define a oferta de serviço/produto a ser 
projetado, criado e entregue. 
 
 
A Pret A Manger tem orgulho do serviço prestado a seus clientes. “Gostamos de pensar que reagimos 
aos sentimentos de nossos clientes (o bom, o mau, o feio) com rapidez e sinceridade absoluta”, seu 
pessoal afirma. “Os clientes da Pret têm o direito de ser ouvidos, por telefone ou por e-mail. Nosso 
diretor geral do Reino Unido está disponível se você quiser conversar com ele sobre a Pret. Como 
alternativa, nosso CEO não tem muito a ver com isso; vamos deixá-lo em paz!” 
É uma abordagem ousada para o serviço ao cliente, mas a Pret sempre foi inovadora. Descrita pela 
imprensa como tendo “revolucionado o conceito de preparar e comer sanduíche”, a Pret A Manger 
abriu sua primeira loja em Londres e agora tem cerca de 260 lojas no Reino Unido, Nova York, Hong 
Kong e Tóquio. Dizem que seu segredo é focar continuamente na qualidade da alimentação e do 
serviço. Evita aditivos químicos e conservantes, comuns na maioria dos restaurantes fast-food. 
“Muitos restaurantes focam em ampliar o período de validade de seus produtos, mas isso não é de 
nosso interesse. Vendemos alimentos tão frescos que a concorrência não consegue superar. No final 
do dia, doamos o que não foi vendido a instituições de caridade para ajudar a alimentar pessoas que, 
de outra forma, passariam fome.” Os restaurantes Pret A Manger têm suas próprias cozinhas, onde 
ingredientes frescos são entregues todas as manhãs e os sanduíches são preparados no decorrer 
do dia. Os funcionários que trabalham no caixa no horário do almoço são os mesmos que prepararam 
os sanduíches na cozinha pela manhã. “Somos determinados a nunca esquecer que funcionários 
dedicados fazem toda a diferença. Eles são nosso coração e nossa alma. Quando se dedicam, nosso 
negócio vai bem. Se param de se dedicar, o negócio vai por água abaixo. Num setor de varejo onde 
é normal o alto turnover de funcionários, temos o prazer de dizer que nosso pessoal tem muito mais 
probabilidade de ficar! Trabalhamos muito para construir grandes equipes. Levamos muito a sério 
nossos esquemas de recompensa e oportunidades de carreira. Não trabalhamos à noite 
(geralmente), vestimos jeans, estamos sempre comemorando!” 
O feedback dos clientes é considerado particularmente importante na Pret. Examinar os comentários 
dos clientes paraobter ideias de melhoria é uma parte fundamental das reuniões semanais da 
administração e das instruções diárias transmitidas à equipe de cada restaurante. Além disso, os 
funcionários da empresa são remunerados em dinheiro para serem gentis com os clientes. Recebem 
bônus por prestar serviço de excelência. Todas as semanas, cada estabelecimento é visitado por um 
cliente secreto que atribui escores em medidas de desempenho, como rapidez no atendimento, 
disponibilidade dos produtos e limpeza. O cliente secreto avalia também o “nível de envolvimento” 
dos funcionários; as perguntas incluem: “os funcionários fizeram contato visual com os clientes, 
sorriram, foram prestativos e educados?”. Os avaliadores trabalham em uma escala de 50 pontos. 
Se a loja obtém 43 pontos ou mais, cada funcionário recebe um pagamento extra por hora trabalhada; 
e se um indivíduo for mencionado pelo cliente secreto por ter prestado um serviço excepcional, ele 
recebe pagamento extra. “A ênfase em simpatia e cordialidade tem gerado bons resultados”, disse 
James Murphy, da Future Foundation, consultoria gerencial. “No mercado altamente competitivo de 
sanduíches, trata-se de uma grande contribuição para seu sucesso.” Mas nem todos concordam com 
a utilização de clientes secretos. “É o equivalente a perguntar a alguém em uma loja o que está 
pensando num exato momento e, depois, planejar uma estratégia de melhoria de toda a loja em torno 
de um único feedback”, diz Jeremy Michael, do Service Management Group, outra firma de 
consultoria. 
 
O QUE É HIERARQUIA DO PROCESSO? 
Até aqui, discutimos a administração da produção e o modelo input (entrada) – transformação – output (saída) 
no nível da “operação”. Por exemplo, descrevemos a “operação de web design”, “o banco”, “a loja de 
sanduíches”, “a operação de ajuda após desastre natural” e assim por diante. Agora, examine atentamente cada 
uma dessas operações. Podemos ver que todas as operações consistem em uma coleção de processos (embora 
essas operações possam ser chamadas de “unidades” ou “departamentos”) que se interconectam para formar 
uma rede. Cada um dos processos atua como versão menor da operação global da qual fazem parte e os recursos 
transformados fluem entre eles. De fato, dentro de qualquer operação, os mecanismos que realmente 
transformam inputs em outputs são esses processos. “Processo” é um arranjo de recursos e atividades para 
transformar inputs em outputs que satisfazem as necessidades (internas ou externas) do cliente. São os “blocos 
de construção” de todas as operações e formam uma “rede interna” dentro delas. Cada processo é, ao mesmo 
tempo, um fornecedor interno e um cliente interno para outros processos. Esse conceito de “cliente interno” 
fornece um modelo para analisar as atividades internas de uma operação. É também útil lembrar que, ao tratar 
clientes internos com o mesmo grau de cuidado com que se tratam clientes externos, a eficácia da operação 
inteira pode ser melhorada. A Tabela 1.3 ilustra como uma ampla variedade de operações pode ser descrita dessa 
maneira. 
 
 
https://jigsaw.vitalsource.com/books/9788597015379/epub/OEBPS/Text/chapter01.html#ch1tab3
 
Dentro de cada um desses processos há outra rede de unidades individuais de recursos, tais como pessoas e itens 
da tecnologia de processo (máquinas, computadores, instalações de estocagem etc.). Novamente, os recursos 
transformados fluem entre cada unidade do recurso de transformação. Portanto, qualquer negócio ou operação 
é constituído de uma rede de processos, e qualquer processo é constituído de uma rede de recursos. Mas qualquer 
negócio ou operação também pode ser visto como parte de uma rede maior de negócios ou operações. Há 
operações que suprem o negócio ou a operação com os produtos e serviços necessários e, a menos que lidem 
diretamente com o consumidor final, fornecerão a clientes que por sua vez seguirão em frente e suprirão seus 
próprios clientes. Além disso, qualquer operação pode ter vários fornecedores e vários clientes e pode estar 
competindo com outras operações que produzam serviços ou produtos para ela. Essa rede de operações é 
denominada rede de suprimentos. Desse modo, o modelo input – transformação – output pode ser usado em 
diversos “níveis de análise” diferentes. Aqui, usamos a ideia para analisar os negócios em três níveis: o processo, 
a operação e a rede de suprimentos. Podem-se definir muitos “níveis de análise” diferentes: movendo para cima 
os pequenos processos, transformando-os em processos maiores, adequando-os à imensa rede de suprimentos 
que descreve uma indústria completa. 
Essa ideia é denominada hierarquia de operações e é ilustrada por uma empresa que produz programas de 
televisão e vídeos na Figura 1.7. Haverá inputs de produção, funcionários técnicos e administrativos, câmeras, 
iluminação, som, equipamento de gravação e assim por diante. Ela transforma tudo isso em programas, música, 
vídeo finalizados etc. Em nível mais macro, a empresa é parte de uma rede de suprimentos total que adquire 
serviços de agências criativas, agências de artistas e estúdios, relacionando-se com agências de promoção e 
servindo seus clientes, empresas de broadcasting. Em um nível mais micro, dentro dessa operação global 
existem muitos processos individuais: preparação de workshops para técnicos e artistas; processos de marketing 
associados a clientes potenciais; processos de manutenção e reparos; modificação e desenho de equipamento 
técnico; unidades de produção que filmam os programas e vídeos; e assim por diante. Cada um desses processos 
individuais pode ser representado como uma rede de processos ainda menores ou mesmo unidades individuais 
de recursos. Portanto, o processo de preparação de cenário, por exemplo, pode consistir em quatro processos 
menores: um que desenha os cenários, um que os constrói, um que adquire os adereços e um que faz o 
acabamento (montagem e pintura) do cenário. 
https://jigsaw.vitalsource.com/books/9788597015379/epub/OEBPS/Text/chapter01.html#ch1fig7
 
Figura 1.7 A gestão de operações e processos requer análise em três níveis: rede de suprimentos, operação e processo. 
 Comentário crítico 
A ideia de rede interna de processos é considerada por alguns demasiadamente simples. Na 
realidade, o relacionamento entre grupos e indivíduos é significativamente mais complexo do que 
entre entidades comerciais. Não podemos tratar clientes e fornecedores internos exatamente como 
fazemos com clientes e fornecedores externos. Geralmente, os clientes e fornecedores externos 
operam em um mercado livre. Se uma organização acredita que, a longo prazo, pode obter melhor 
negócio comprando bens e serviços de outro fornecedor, assim o fará. No entanto, clientes e 
fornecedores internos não estão em um “mercado livre”. Geralmente, a organização não pode 
comprar externamente seus recursos de input ou vender os bens e serviços produzidos (embora 
algumas organizações estejam procedendo dessa maneira). Em vez de adotar a perspectiva 
“econômica” dos relacionamentos comerciais externos, os modelos de comportamento 
organizacional, argumenta-se, são mais apropriados. 
Administração da produção é relevante para todas as partes da empresa 
O exemplo da Figura 1.7 demonstra que não é apenas a função produção que gerencia processos; todas as 
funções gerenciam processos. Por exemplo, a função marketing terá processos que criam previsões, criam 
campanhas de propaganda e criam planos de marketing. Esses processos nas outras funções também precisam 
gerenciar usando princípios similares aos da função produção. Cada função terá seu conhecimento “técnico”. 
No marketing, isso é a expertise em planejar e moldar planos de marketing; em finanças, é o conhecimento 
técnico dos relatórios financeiros. Todavia, cada um terá também um papel de “gestão de processo” de produzir 
https://jigsaw.vitalsource.com/books/9788597015379/epub/OEBPS/Text/chapter01.html#ch1fig7
planos, políticas, relatórios e serviços. As implicações disso são