Questões da aula_TOMO_II

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Material Específico – Gestão de Recursos Humanos – Tomo II – CQA/UNIP 
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GESTÃO DE RECURSOS HUMANOS 
 
 
 
MATERIAL INSTRUCIONAL ESPECÍFICO 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Tomo II 
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Questão 5 
Questão 5. 
Um sistema de informações gerenciais na área de RH é utilizado, em nível estratégico, na 
identificação de habilidades e competências dos empregados de uma empresa. No nível 
gerencial, esse sistema auxilia nas tarefas de recrutamento, seleção, contratação e 
remuneração. Nos procedimentos operacionais de RH, como nas rotinas dos departamentos 
de pessoal, esse sistema é utilizado para armazenar registros ou dados dos empregados, 
tais como: nome, endereço, telefone, escolaridade, função, salário, benefícios, histórico de 
atuação. Esse sistema também é usado para armazenar dados que atendem exigências do 
governo federal e estadual, relacionadas à contratação de empregados e às leis trabalhistas. 
Além disso, é eficiente ferramenta de comunicação e disseminação do conhecimento em 
uma organização. 
Considerando o texto acima, avalie as afirmações a seguir. 
I. Apesar de um sistema de informações gerenciais ser usado pela área de RH, não 
compete ao gestor dessa área manter a segurança e o sigilo dos dados armazenados, 
pois ele não tem habilidades para tal. 
II. Os dados devem estar disponíveis, de forma eletrônica e impressa, para toda a 
organização, o que possibilita que todos tomem conhecimento das informações e rotinas 
do Departamento de Pessoal relativas aos empregados. 
III. A tecnologia da informação e da comunicação tem facilitado o gerenciamento das 
informações e rotinas dos departamentos de pessoal e de toda a área de RH, devendo, 
portanto, ser a sua utilização alvo de contínuo aprimoramento. 
É correto o que se afirma em 
A. I, apenas. 
B. II, apenas. 
C. III, apenas. 
D. II e III, apenas. 
E. I, II e III. 
 
 
 
 
 
1. Introdução teórica 
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Sistemas de informações gerenciais (SIG) 
 
Os sistemas de informações gerenciais (SIG) fornecem as informações necessárias 
para gerenciar as organizações. Um SIG gera produtos de informação que apoiam as 
tomadas de decisão administrativa e é o resultado da interação colaborativa entre pessoas, 
tecnologias e procedimentos (MARTINEZ, 2015). 
Um SIG pode incluir softwares que auxiliam na tomada de decisão e no fornecimento 
de informações. Ele pode ser um conjunto de sistemas especialistas, sistemas de informação 
executiva e sistemas de gestão de pessoas e gestão de projetos, elaborado para que a 
empresa funcione eficientemente. Um SIG disponibiliza a informação certa, para a pessoa 
certa, no lugar certo, na hora certa, da forma correta e com o custo adequado (MARTINEZ, 
2015). 
Os sistemas de informação compreendem um conjunto de recursos humanos, 
materiais, tecnológicos e financeiros agregados para o processamento de dados e a 
correspondente tradução em informação (MARQUES, 2015). 
Um SIG é formado por um conjunto de subsistemas que permitem caracterizar as 
informações. Para que um SIG funcione, é necessário que a empresa tenha suas funções e 
suas atividades organizadas, independentemente da estrutura organizacional vigente 
(OLIVEIRA, 2015). 
As áreas funcionais de um SIG podem ser: marketing, produção, administração 
financeira, administração de materiais, administração de recursos humanos, administração 
de serviços e gestão empresarial (OLIVEIRA, 2015). 
Em recursos humanos, a função principal de um SIG consiste em fornecer 
informações ao gestor de pessoas para planejar e prever necessidades de contratação, 
treinar pessoas, preparar e emitir a folha de pagamento de pessoal e controlar e mapear 
competências e habilidades. 
Podemos dizer, então, que são dois os objetivos básicos de um SIG em recursos 
humanos: o primeiro é o administrativo, ou seja, refere-se à redução de custos e tempo de 
processamento da informação, e o segundo é o suporte para tomada de decisão, ou seja, 
refere-se ao auxílio a gerentes e funcionários para eficácia na tomada de decisões 
(NEIVERTH e MATOS, 2015). 
 
2. Análise das afirmativas 
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I – Afirmativa incorreta. 
JUSTIFICATIVA. A segurança e o sigilo são elementos fundamentais em qualquer 
organização e o gestor de RH deve prezar por eles. 
 
II – Afirmativa incorreta. 
JUSTIFICATIVA. Os dados não devem estar disponíveis para todos os funcionários da 
empresa. 
 
III – Afirmativa correta. 
JUSTIFICATIVA. O desenvolvimento tecnológico facilita a organização e o armazenamento 
de dados, por isso é importante que a empresa se mantenha atualizada no uso dos sistemas 
de informação e de comunicação. 
 
Alternativa correta: C. 
 
3. Indicações bibliográficas 
 
 MARTINEZ, M. Sistema de informação gerencial. Disponível em <http://www.infoescola. 
com/administracao_/sistema-de-informacao-gerencial/>. Acesso em 25 fev. 2015. 
 MARQUES, W. L. Gestão do sistema de informações gerenciais. Disponível em 
<http://wlmcne.blogspot.com.br/2007/12/gesto-do-sistema-de-informaes.html>. Acesso 
em 20 mai. 2015. 
 NEIVERTH, N.; MATOS, C. J. Análise do sistema de informação gerencial como uma visão 
estratégica em uma empresa pública de Ponta Grossa - PR. Disponível em 
<http://www.admpg.com.br/2013/selecionados.php>. Acesso em 21 mai. 2015. 
 OLIVEIRA, C. Sistema de informação gerencial – SIG. Disponível em 
<http://www.professorcezar.adm.br/Textos/Sig.pdf>. Acesso em 21 mai 2015. 
 
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Questão 6 
Questão 6. 
Considere o exemplo de estrutura de carreira de uma organização apresentado no texto 
abaixo. 
Com sete plantas no Brasil e mais de 4 000 funcionários, uma multinacional com sede no interior de 
São Paulo, reúne várias empresas em uma só. Seus produtos vão de fitas adesivas e autopeças a 
insumos médicos e odontológicos. Essa diversidade permite que o funcionário da empresa tenha 
grande mobilidade na carreira, podendo mudar de área, ou mesmo de unidade. ”O recrutamento 
interno funciona e o investimento em desenvolvimento é alto”, diz um empregado. 
IZIDORO, M. As 150 melhores empresas para você trabalhar. Exame. São Paulo: set. 2012, edição especial, p. 98 (com 
adaptações). 
 
A partir do texto acima, verifica-se que a estrutura de carreira da empresa apresentada é 
A. piramidal, na qual o empregado pode seguir uma carreira com base na mudança de 
cargos na hierarquia, por meio do recrutamento interno e definida pela organização. 
B. em rede, na qual o funcionário tem várias alternativas de escolha sobre qual posição da 
empresa ele quer seguir, optando por aquela que esteja mais voltada para suas aptidões, 
sob o gerenciamento e ajuda da organização. 
C. em linha, na qual a principal característica é a de que a sequência de posições está 
alinhada numa única direção, sem oferecer alternativas. 
D. por competências, por meio do mapeamento do CHA do empregado, inclusive deixando-
o livre para se candidatar às novas oportunidades na organização. 
E. em Y ou paralelas, na qual a principal característica é permitir a orientação das 
trajetórias profissionais em duas direções: uma de natureza profissional e outra de 
natureza gerencial. 
 
1. Introdução teórica 
 
Estruturas de carreira 
 
Há três tipos de estruturas de carreira: as estruturas em linha, as estruturas em rede 
e as estruturas paralelas (HOFMEISTER, 2009). 
As estruturas em linha ordenam diversas posições em uma única direção. Cada 
estágio da carreira está atrelado a um conjunto específico de atribuições e responsabilidades 
(HOFMEISTER, 2009). A figura 1 apresenta um exemplo desse tipo de estrutura. 
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Figura 1. Estrutura de carreira em linha. 
Fonte. DUTRA, 2007. 
 
Nesse modelo, não existem opções de trajetória; o topo, geralmente, é configurado 
por posições gerenciais. 
As estruturas em rede apresentam várias opções para cada posição ocupada na 
empresa e permitem que a pessoa estabeleça sua trajetória a partir de critérios de acessos 
previamente estabelecidos (DUTRA, 2007). A figura 2 mostra um exemplo de estrutura em 
rede. 
 
 
Figura 2. Estrutura de carreira em rede. 
Fonte. DUTRA, 2007. 
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Esse tipo de estrutura permite que sejam feitas escolhas entre as opções existentes e 
que as pessoas sejam conduzidas por trajetórias limitadas para posições de alta gerência. 
As estruturas paralelas são as mais flexíveis. Esse tipo de estrutura é capaz de 
conciliar sistemas centrados no trabalho e sistemas centrados nas pessoas, bem como 
sequências de cargos com posições totalmente atreladas à estrutura organizacional e 
sequências vinculadas aos espaços ocupacionais ou às pessoas que estão fora da estrutura 
organizacional (DUTRA, 2007). A figura 3 mostra um exemplo desse tipo de estrutura. 
 
 
Figura 3. Estrutura de carreira paralela. 
Fonte. DUTRA, 2007. 
 
Entre as formas de carreira paralela, é possível destacar a carreira em Y. Nela, os 
eixos técnico e gerencial são termos comuns da ascensão, sendo que a base tem 
característica técnica, o que permite ao profissional técnico optar, também, pela carreira 
gerencial (HOFMEISTER, 2009). A figura 4 exibe um exemplo desse tipo de estrutura. 
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Figura 4. Estrutura de carreira em Y. 
Fonte. DUTRA, 2007. 
 
2. Solução da questão 
 
Segundo Dutra (2007), a estrutura em rede é a que permite escolhas entre as opções 
existentes na empresa e a opção que conduz as pessoas por trajetórias limitadas para 
posições de alta gerência. Logo, a estrutura da empresa da questão é em rede, conforme 
texto do enunciado. 
 
Alternativa correta: B. 
 
3. Indicações bibliográficas 
 
 DUTRA, J. S. Administração de carreiras – uma proposta para repensar a gestão de 
pessoas. São Paulo: Atlas, 2007. 
 HOFMEISTER, D. L. F. Planejamento e desenvolvimento de carreira. Curitiba: IESDE, 
2009. 
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Questão 7 
Questão 7. 
Muitas empresas ainda aplicam exclusivamente o sistema tradicional de remuneração. Por 
ser fundamentado nas descrições de atividades e responsabilidades de cada função, ele 
pode causar problemas para as empresas, como, por exemplo, inibir o espírito 
empreendedor e não encorajar o desenvolvimento de habilidades e conhecimentos. Apesar 
dos problemas que esse sistema pode causar, ele ainda tem seu lugar em um mix de 
remuneração, pois muitos desses problemas podem ser contornados utilizando-se 
metodologias que incluem: 
I. redução das faixas salariais. 
II. descrição de cargos modificada. 
III. ampliação do número de cargos. 
IV. política salarial alinhada às estratégias. 
É correto apenas o que se afirma em 
A. I. B. III. C. II e III. D. I e IV. E. II e IV. 
 
1. Introdução teórica 
 
Sistemas de remuneração salarial 
 
Segundo Chiavenato (2014), a construção do plano de remuneração provoca forte 
impacto nas pessoas e em seus comportamentos e influencia o desempenho da organização. 
De acordo com Roscher e Knapik (2015), a estruturação do sistema de remuneração 
oferece dois desafios principais: o de capacitar a organização para alcançar os seus objetivos 
estratégicos e o de ser moldado e ajustado às características únicas da organização e do 
ambiente externo que a envolve. 
Ainda, segundo Roscher e Knapik (2015), há nove critérios para a construção de um 
plano de remuneração, listados a seguir. 
 
 Equidade interna ou equidade externa: a remuneração deve respeitar a 
progressão interna na empresa ou respeitar as condições de mercado. 
 Remuneração fixa ou remuneração variável: a remuneração pode ser fixa 
ou pode variar conforme critérios previamente definidos como metas e 
lucros da organização. 
 Desempenho ou tempo de casa: a remuneração pode enfatizar o 
desempenho e remunerá-lo de acordo com as contribuições individuais ou 
grupais ou pode enfatizar o tempo de casa do funcionário na organização. 
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 Remuneração do cargo ou remuneração da pessoa: a compensação pode 
focalizar como um cargo contribui para os valores da organização ou como 
os conhecimentos e habilidades da pessoa contribuem para o cargo ou 
para a organização. O sistema tradicional privilegia o salário pela 
contribuição do cargo e não pelo desempenho do funcionário. 
 Igualitarismo ou elitismo: a remuneração pode incluir o maior número 
possível de funcionários sob o mesmo sistema de remuneração 
(igualitarismo) ou pode estabelecer diferentes planos conforme os níveis 
hierárquicos ou grupos de funcionários (elitismo). 
 Remuneração abaixo do mercado ou acima do mercado: os funcionários 
podem ser remunerados em um nível porcentual abaixo ou acima do 
mercado. Esta escolha afeta os custos da organização e a satisfação dos 
funcionários. 
 Prêmios monetários ou prêmios não monetários: o plano de remuneração 
pode enfatizar funcionários motivados através de recompensas 
monetárias, como salários e prêmios salariais, ou pode enfatizar 
recompensas não monetárias como cargos mais interessantes ou 
segurança no emprego. Os prêmios monetários são dados em dinheiro e 
reforçam a responsabilidade e o alcance individual de objetivos, enquanto 
os não monetários reforçam o comprometimento com a organização. 
 Remuneração aberta ou remuneração confidencial: os funcionários podem 
ter acesso aberto à informação sobre a remuneração de outros 
funcionários e sobre como as decisões salariais são tomadas (remuneração 
aberta), ou esse conhecimento é evitado entre os funcionários 
(remuneração confidencial). 
 Centralização ou descentralização das decisões salariais: as decisões sobre 
remuneração podem ser controladas em um órgão central ou podem ser 
delegadas aos gerentes das unidades organizacionais. No sistema 
centralizado, as decisões são tomadas e controladas em um órgão central, 
normalmente o DRH. No sistema descentralizado, as decisões são 
delegadas aos gerentes de linha (ROSCHER e KNAPIK, 2015). 
 
Muitas empresas vivem o dilema de decidir o tipo de remuneração que devem 
oferecer aos seus colaboradores, pois, no ambiente em que estamos inseridos, com 
transformações constantes, diariamente ocorrem mudanças nos aspectos legais, 
econômicos, sociais e organizacionais, ou seja, as pessoas e as empresas mudam 
(MINAMIDE, 2015). 
Os principais modelos de remuneração encontrados nas empresas são: 
 a remuneração tradicional, na qual os cargos são hierarquizados e definidos em razão 
das atividades desenvolvidas pelos colaboradores e 
 a remuneração variável, que normalmente adiciona valores à remuneração fixa e só traz 
benefício ao colaborador se a empresa estiver com seu equilíbrio interno ajustado e seu 
equilíbrio externo adequado ao mercado. 
O sistema tradicional está diretamente relacionado à análise, à descrição e à 
ordenação de cargos. Nesse sistema, o foco é o cargo e a base é a avaliação do cargo; 
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preza-se pela qualidade interna e busca-se a equidade externa por meio de implantação de 
política salarial (MOREIRA, 2009). 
Minamide (2015) aponta que os sistemas tradicionais de remuneração apresentam 
problemas, como os que seguem. 
 
 Inflexibilidade: as empresas recebem um tratamento padronizado, 
independentemente das características próprias e específicas. 
 Visão Limitada da Realidade: o organograma da estrutura organizacional 
estabelecido nãorepresenta a situação atual, bem como os procedimentos 
e normas internas. Sendo assim, há uma visão limitada da realidade 
organizacional, o que pode causar prejuízos nos planejamentos e decisões. 
 Conservadorismo: a estrutura organizacional mantida é extremamente 
burocrática, privilegiando muitos níveis hierárquicos, morosidade na 
comunicação interna e aumento dos processos críticos. 
 Metodologia desatualizada: a implantação e/ou administração dos sistemas 
tradicionais de remuneração são trabalhosas, inflexíveis e morosas. 
Falta de Sincronismo: empresas que adotam conceitos modernos em geral 
têm dificuldades para aceitar os sistemas tradicionais de remuneração, que 
podem representar uma barreira à evolução do processo de mudança. 
Divergências: há dificuldades na convergência dos esforços para objetivos 
comuns em função da falta de visão futurista e orientação estratégica da 
organização, no que tange os conceitos praticados pelos sistemas de 
remuneração tradicionais (MINAMIDE, 2015). 
 
Em contrapartida aos sistemas tradicionais de remuneração, as empresas procuram 
adotar sistemas de remuneração estratégica, que oferecem valor agregado aos empregados 
e são compostos por variáveis, como ações da empresa e planos de aposentadoria. 
Minamide (2015) afirma que a remuneração estratégica deve considerar todo o 
contexto em que a organização está inserida e levar em conta as características e os 
planejamentos atuais e futuros. Nas empresas que adotam a remuneração estratégica, os 
empregados sentem-se mais valorizados e tendem a ser mais bem remunerados. 
A sensação de valorização do empregado pode maximizar a contribuição individual 
para o sucesso da organização e o cumprimento das metas estabelecidas. Certamente, a 
remuneração estratégica é uma forma de obter maior vínculo entre as empresas e seus 
colaboradores. 
 
 
 
 
 
2. Análise das afirmativas 
 
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I – Afirmativa incorreta. 
JUSTIFICATIVA. A redução das faixas salariais não é uma estratégia que contorne 
problemas. O empregado tende a comparar sua remuneração com a que o mercado oferece 
para posições semelhantes àquela que ele ocupa e isso o faz se sentir pouco valorizado. 
 
II – Afirmativa correta. 
JUSTIFICATIVA. A descrição de cargos refere-se ao detalhamento das atribuições e das 
responsabilidades e distingue-se da mudança de cargos. A descrição de cargos é necessária 
em um sistema de remuneração tradicional, pois tem relação com a descrição de atividades. 
 
III – Afirmativa incorreta. 
JUSTIFICATIVA. A ampliação do número de cargos não implica mudança de remuneração 
e/ou estímulo ao empregado. O empregado pode, por exemplo, observar que o aumento de 
cargos pode ser um acréscimo de caminho entre sua remuneração atual e a que ele deseja. 
 
IV – Afirmativa correta. 
JUSTIFICATIVA. A remuneração é uma forma de obter maior vínculo entre as empresas e 
seus colaboradores. 
 
Alternativa correta: E. 
 
3. Indicações bibliográficas 
 
 CHIAVENATO, I. Gestão de pessoas: o novo papel dos recursos humanos nas 
organizações. São Paulo: Manole, 2014. 
 MINAMIDE, C. H. Sistemas de remuneração tradicionais e a remuneração estratégica. 
Disponível em <http://carreiras.empregos.com.br/carreira/comunique_se/col_leitor 
/120404-sistemas_remuneracao_camila.shtm>. Acesso em 27 mai. 2015. 
 MOREIRA, E. G. Incentivos e recompensas. Curitiba: IESDE, 2009. 
 ROSCHER, O. R.; KNAPIK, T. C. Remuneração nas organizações. Disponível em 
<http://www.administradores.com.br/artigos/carreira/remuneracao-nas-
organizacoes/51365/>. Acesso em 27 mai. 2015. 
 
 
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Questão 8 
Questão 8. 
Tradicionalmente, as discussões sobre estratégia tendem a enfatizar resultados e objetivos 
quantificáveis. Assim, fatores humanos de difícil mensuração, como valores, significados e 
experiências, acabam ficando de fora quando chega o momento de planejar formalmente os 
negócios e aplicar os recursos estratégicos. Sem dúvida, as estratégias que seguem essa linha de 
pensamento apresentam índices consideráveis de acerto, sobretudo no que diz respeito ao controle 
operacional da organização no curto prazo. Entretanto, elas se mostram perigosamente limitadas à 
medida que a sociedade se baseia, cada vez mais, no conhecimento. 
CARVALHO, F. C. A. Gestão do conhecimento. São Paulo: Pearson, 2012. 
 
A partir do texto acima, no que diz respeito à proposta de tornar o conhecimento 
pressuposto estratégico na gestão do capital humano nas organizações, por meio da 
implementação de ações de T&D, avalie as afirmações abaixo. 
I. Para atingir esse objetivo, deve-se implantar o processo de avaliação de desempenho, 
utilizando-se o modelo 360 graus. 
II. Em tal gestão, devem-se criar ferramentas para expandir continuamente o 
conhecimento na organização, estimulando a capacidade criativa das pessoas, 
conduzindo-as a aprender de maneira coletiva. 
III. Uma ação estratégica para gerir o conhecimento é informar o empregado sobre como a 
organização e os demais profissionais o avaliam, o que esperam dele e como acham que 
ele pode se desenvolver, levando-o, dessa forma, à reflexão sobre sua vida profissional 
e pessoal. 
IV. Deve-se valorizar economicamente o conhecimento e, para isso, utilizar o levantamento 
de necessidades de treinamento, para identificar os empregados que têm competência 
para agir de acordo com os objetivos organizacionais. 
É correto apenas o que se afirma em 
A. I e II. B. II e III. C. III e IV. D. I, II e IV. E. I, III e IV. 
 
1. Introdução teórica 
 
1.1. Conhecimento 
 
Segundo Santos et al (2015), o conhecimento humano pode ser classificado em dois 
tipos: conhecimento tácito e conhecimento explícito. 
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O conhecimento explícito é articulado na linguagem formal, como ocorre, por 
exemplo, em enunciados e expressões matemáticas. 
O conhecimento tácito é o conhecimento pessoal incorporado à experiência individual 
e envolve fatores intangíveis, como, por exemplo, crenças pessoais, perspectivas, sistema de 
valor, emoções e habilidades. Esse tipo de conhecimento é considerado importante fator de 
competitividade entre as organizações (SANTOS et al, 2015). 
O conhecimento tácito e o conhecimento explícito são unidades básicas que se 
complementam e a interação entre eles é a principal dinâmica da criação do conhecimento 
nas organizações (SANTOS et al, 2015). 
Segundo Rodriguez (2010), a criação do conhecimento é uma interação contínua 
entre o conhecimento tácito e o conhecimento explícito. Essa interação ficou conhecida na 
literatura como espiral do conhecimento, cuja representação gráfica está na figura 1. 
 
 
Figura 1. Espiral do conhecimento. 
Fonte. URIONA-MALDONADO, 2015 (com adaptações). 
 
Segundo Nonaka e Takeuchi (2008), para que uma empresa gere conhecimento 
(knowledge creating company), ela deve completar uma espiral do conhecimento. O 
conhecimento deve ser articulado e internalizado para tornar-se parte da base de 
conhecimento de cada pessoa. 
Cada recomeço da espiral é feito em patamares cada vez mais elevados, o que amplia 
a aplicação do conhecimento em outras áreas da organização (FLEURY e OLIVEIRA JR., 
2011). 
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1.2. Gestão do conhecimento 
 
Gestão do conhecimento é o processo ordenado de identificação, criação, renovação 
e aplicação dos conhecimentos estratégicos na vida de uma organização. É a administração 
dos ativos de conhecimento das empresas (SANTOS et al, 2015). 
A gestão do conhecimento é um processo corporativo, centrado na estratégia 
empresarial, e envolve a gestão das competências e do capital intelectual, a aprendizagem 
organizacional, a inteligência empresarial e a educação corporativa(RODRIGUEZ, 2010). 
Os principais desafios na gestão do conhecimento são influenciar o comportamento 
do trabalhador e determinar como classificar e disseminar o conhecimento pela organização. 
Além disso, é preciso mudar a tendência das pessoas de reterem seus conhecimentos, 
mesmo que de forma não intencional. As pessoas da organização devem estar motivadas a 
mostrar o que sabem (FLEURY e OLIVEIRA JR., 2011). 
Para que a gestão do conhecimento produza efeitos práticos nas empresas, ela deve 
estar plenamente ancorada em uma cultura organizacional que celebre o compartilhamento 
e o trabalho em conjunto (PROBST, RAUB e ROMHART, 2002). 
O tema central da gestão do conhecimento é o aproveitamento dos recursos 
existentes na organização para que as pessoas procurem, encontrem e empreguem as 
práticas já conhecidas. A gestão do conhecimento procura agregar valor às informações e 
sintetizá-las, para que seja possível aplicar o conhecimento em tarefas e decisões que 
propiciem a evolução da organização em seus ambientes interno e externo (RODRIGUEZ, 
2010). 
Por meio da aprendizagem contínua, a organização coloca sua competência e sua 
inteligência coletiva para responder ao ambiente interno (objetivos, metas e resultados) e ao 
ambiente externo (estratégia) (SANTOS et al, 2015). 
Segundo Senge (2013), nas organizações, as pessoas expandem continuamente sua 
capacidade de criar resultados desejados. Maneiras novas e expansivas de pensar são 
encorajadas e a aspiração coletiva é livre. 
Na gestão do conhecimento, a avaliação de desempenho é um dos processos de 
gestão de pessoas que permite verificar os resultados produzidos e melhorá-los em termos 
de desempenho da organização. A avaliação de desempenho tende a ampliar o 
conhecimento na organização, pois identifica os resultados produzidos, a forma de trabalhar 
e de se relacionar dos indivíduos e os pontos a melhorar, além de estimular a autoavaliação, 
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o aperfeiçoamento profissional e o desenvolvimento de competências e conhecimentos 
(GIRARDI et al, 2012). 
 
2. Análise das afirmativas 
 
I – Afirmativa incorreta. 
JUSTIFICATIVA. A avaliação de desempenho não é pressuposto da gestão do conhecimento. 
 
II – Afirmativa correta. 
JUSTIFICATIVA. Um dos objetivos da gestão do conhecimento é influenciar o 
comportamento do trabalhador e disseminar o conhecimento pela organização. Além disso, 
é importante mostrar às pessoas a importância do compartilhamento de seus 
conhecimentos. Elas devem estar motivadas a aprenderem continuadamente e a mostrarem 
o que sabem. 
 
III – Afirmativa correta. 
JUSTIFICATIVA. Os principais desafios na gestão do conhecimento são influenciar o 
comportamento do trabalhador e determinar como classificar e disseminar o conhecimento 
pela organização. Nesse aspecto, a avaliação de desempenho é um dos processos de gestão 
de pessoas que permite verificar os resultados por elas produzidos e melhorá-los, junto com 
o desempenho da organização. Ela identifica os resultados produzidos, a forma de trabalhar 
e de se relacionar dos indivíduos e os pontos a melhorar, além de estimular a autoavaliação, 
o aperfeiçoamento profissional e o desenvolvimento de competências e conhecimentos. 
 
IV – Afirmativa incorreta. 
JUSTIFICATIVA. A valorização do conhecimento não passa pela necessidade de treinamento. 
 
Alternativa correta: B. 
 
3. Indicações bibliográficas 
 
 FEURY, M. T. L.; OLIVEIRA JR., M. M. Gestão estratégica do conhecimento – Integrando 
aprendizagem, conhecimento e competências. São Paulo: Atlas, 2011. 
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 GIRARDI, D. et al. Avaliação de desempenho e gestão do conhecimento: as práticas nas 
maiores indústrias catarinenses. Disponível em < http://www.excelenciaemgestao.org/ 
portals/2/documents/cneg8/anais/t12_0567_2473.pdf>. Acesso em 27 mai. 2015. 
 NONAKA I.; TAKEUCHI, H. Criação de conhecimento na empresa – Como as empresas 
japonesas geram a dinâmica da inovação. Rio de Janeiro: Elsevier, 2008. 
 PROBST, G.; RAUB, S. ROMHARDT, K. Gestão do conhecimento. Os elementos 
construtivos do sucesso. Porto Alegre: Bookman, 2002. 
 SANTOS, A. R. et al. Gestão do conhecimento como modelo empresarial. Disponível em 
<http://www1.serpro.gov.br/publicacoes/gco_site/m_capitulo01.htm>. Acesso em 27 
mai. 2015. 
 SENGE, P. M. A quinta disciplina. Arte, teoria e prática da organização de aprendizagem. 
São Paulo: Best Seller, 2013 
 RODRIGUEZ, M. V. R. Gestão do conhecimento e inovação nas empresas. Rio de Janeiro: 
Qualitymark, 2011. 
 URIONA-MALDONADO, M. et al. A Multitasking de mídias como bloqueador do processo 
criativo: uma visão desde a criação do conhecimento. Disponível em 
<http://dgz.org.br/abr09/Art_03.htm>. Acesso em 27 maio 2015.