Sistemas de Apoio a Decisão

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SISTEMAS DE 
APOIO A DECISÃO 
 
APOSTILA 
COMPLETA 
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Roteiro para desenvolvimento de
aulas web
APRESENTAR A DISCIPLINA E POSICIONAR O ALUNO EM UM AMBIENTE
VIRTUAL PARA QUE ELE POSSA PERCEBER A IMPORTÂNCIA DE SE DEDICAR
AO APRENDIZADO NESTA MODALIDADE DE ENSINO. CONCEITUAR SISTEMAS,
SISTEMAS DE INFORMAÇÃO, BEM COMO A AVALIAÇÃO DA INFORMAÇÃO.
Não podemos esquecer que, com o advento da tecnologia, o mundo
organizacional tornou-se bastante dinâmico, com mudanças a todo instante. Tal
fato nos leva a buscar cada vez mais o conhecimento, pois somente dessa forma
poderemos superar as barreiras do mundo globalizado e extremamente
competitivo.
Diante do acima exposto, iniciaremos com alguns conceitos básicos.
O conceito de Sistemas surgiu tempos atrás com os estudos de Ludwig Von
Bertalanffy sobre a Teoria Geral de Sistemas. A base de seus estudos era
desenvolver uma teoria que pudesse ser aplicada a diversas áreas do
conhecimento. Essa teoria afirma que se devem estudar os sistemas globalmente,
envolvendo todas as interdependências de suas partes.
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Com o passar dos tempos, esse conceito evoluiu para uma visão mais moderna
que trata dos seguintes pontos:
 Técnica para tratar com a amplitude e a complexidade das organizações.
Visão do todo – não é possível estudar as partes, sem considerar o todo que o
envolve.
Estudos das relações entre os elementos componentes de um sistema e não
apenas dos elementos em si.
Assim sendo, o conceito de sistemas para Oliveira (2005) pode ser considerado
como:
Conjunto de elementos interagentes e interdependentes que se relacionam em
prol de um ou mais objetivos.
Os Sistemas apresentam componentes que são:
# Objetivos – consiste na finalidade do sistema.
# Entrada – recursos como informação, matéria-prima, energia que são
necessários ao sistema.
# Processamento – é o que possibilita a transformação da entrada em produtos e
ou serviços.
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Ambiente de um Sistema é o conjunto de elementos que não
pertencem ao Sistema, mas qualquer alteração no Sistema pode
mudar ou alterar os seus elementos e qualquer alteração nos seus
elementos pode mudar ou alterar o Sistema.
# Saída – é considerado como o resultado do processamento, ou seja, resultado
final da operação.
# Controle e Avaliação – medida de desempenho do sistema.
# Feedback – confirma se o objetivo foi cumprido, o que é fundamental para o
equilíbrio do sistema.
Considerando que todo sistema faz parte de um sistema maior, não podemos
deixar de tratar do ambiente.
Então, entendemos que as empresas necessitam conhecer seu ambiente interno
e externo para que decisões importantes possam ser tomadas. E um bom
tomador de decisões necessita de um conceito importante chamado informação.
"As atividades que ocupam o lugar central das organizações não são mais
aquelas que visam produzir ou distribuir objetos, mas aquelas que produzem e
distribuem informação e conhecimento." (DRUCKER, Peter, 1999).
Baseados no que o autor relatou, observamos que a matéria-prima necessária
para qualquer organização manter-se competitiva é a informação.
Diante disso, vamos tratar de deixar bem claro mais alguns conceitos.
Conceito de informação: é aquele que a conceitua como um processo de redução
de incerteza. Conceito de Informação: é um conjunto de Dados processados com
um significado determinado, ou seja, que reduz a incerteza ou que aumenta o
conhecimento a respeito de algo. Ex.: quantidade de vendas por produto, total
de vendas mensais, idade média dos alunos da sala. Na sociedade moderna, a
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importância da disponibilidade da informação ampla e variada cresce
proporcionalmente ao aumento da complexidade da própria sociedade. Para se
compreender adequadamente tal conceito, deve-se envolvê-lo com as definições
de: Dados e Conhecimento.
Conceito de dado: é um registro ou anotação a respeito de determinado evento
ou ocorrência. Podemos dizer também que é qualquer elemento identificado em
sua forma bruta e que por si só não conduz a uma compreensão de determinado
fato ou situação.  Ex.: números (fora de contexto), nomes.
Conceito de conhecimento: é a capacidade de resolver problemas, inovar e
aprender, baseando-se em experiências prévias. Para tanto exige a presença de
um individuo, de uma comunidade, de uma cultura, das civilizações e da
humanidade. Assim, o conhecimento da espécie humana provê a própria
sobrevivência dela.
Concluímos assim, que dados processados geram informações. E para que as
Informações sejam consideradas conhecimento, deverá ser absorvido por quem a
recebe. Viram como é fácil?
Uma Informação qualificada tem grande importância e valor, podendo gerar
grandes negócios.  A Informação para ser valiosa necessita conter dados precisos
que realmente agreguem valor.
Caso a Informação não seja precisa ou completa, muitas decisões erradas
poderão ser tomadas e, consequentemente, causar grandes prejuízos às
organizações. Vejam um exemplo: alguém na Empresa analisa o mercado e prevê
que a demanda de determinado produto está em alta e que há a necessidade de
ampliação do parque fabril. Imaginem que essa pessoa estava abastecida de
informações equivocadas e que, na verdade, a demanda se apresentava em
queda. A Empresa poderá investir milhões na ampliação do seu parque
desnecessariamente, deixando assim de investir no que realmente é necessário,
culminando com prejuízos de proporções, até mesmo incalculáveis.
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Por outro lado, informações úteis poderão ser decisivas às organizações quanto à
rapidez, antevendo aos concorrentes, por exemplo, relativamente na redução de
seus preços.
As características da informação valiosa
Por derradeiro, pode-se dizer que um Sistema de Informação é um conjunto de
componentes inter-relacionados, que coleta (ou recupera), processa, armazena e
distribui Informações destinadas para: apoiar tomada de decisões, coordená-las,
bem como auxiliar no controle da organização. Outrossim, oferece suporte aos
gerentes e aos trabalhadores para analisar problemas, visualizando assuntos
complexos e criando novos produtos.
Na próxima aula classificaremos os sistemas e aprofundaremos conhecimentos
pertinentes a eles.
Até breve!
REFERÊNCIA
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DRUCKER, P. F. Sociedade pós-capitalista. 7. ed. Rio de Janeiro: Campus, 1999. 2
OLIVEIRA, Djalma de Pinho Rebouças de. Sistemas de Informações Gerenciais:
estratégias, táticas, operacionais. 10. ed. São Paulo: Atlas, 2005.
LAUDON, Kenneth C.; LAUDON, Jane P. Sistemas de Informação Gerenciais:
Administrando a Empresa Digital. 5. ed. São Paulo: Pearson Prentice Hall, 2004.
BATISTA, Emerson de O. Sistema de Informação: o uso consciente da tecnologia
para o gerenciamento. São Paulo: Saraiva, 2004.
ROSINI, Alessandro Marco; PALMISANO, Ângelo. Administração de sistemas de
informação e a Gestão do Conhecimento. São Paulo: Pioneira, 2003.
STAIR, Ralph M.; REYNOLDS, George W. Princípios de Sistemas de Informação.
9. ed. São Paulo: Cengage Learning, 2011.
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A classificação dos sistemas de
informação
CONFORME APRESENTADO NA AULA ANTERIOR, TODA ORGANIZAÇÃO PARASE MANTER NO MERCADO COMPETITIVO NECESSITA BUSCAR MEIOS PARA
QUE SUAS TOMADAS DE DECISÕES TORNEM-SE MAIS ÁGEIS. ASSIM, NESTA
AULA, ABORDAREMOS A CLASSIFICAÇÃO DOS SISTEMAS DE INFORMAÇÃO,
ALIADA AOS OUTROS CONCEITOS RELEVANTES PARA MELHOR
COMPREENSÃO DESTE.
Os sistemas de informação, hoje, tornaram-se uma ferramenta vital para a
sobrevivência da organização no mercado das competições, que se mostram cada
vez mais acirradas. Sob o ponto de vista empresarial, os sistemas de informação
possuem a seguinte classificação: Sistema de Informações Transacionais (SIT),
Sistemas de Informações Especialistas (SE), Sistemas de Informações Automação
(SA), Sistemas de Informação Gerenciáveis (SIG) e Sistemas de Apoio à 
Decisão (SAD).
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Sistema de Informações 
Transacionais (SIT)
O SIT é um sistema ligado às operações ou transações efetuadas dia a dia em
uma organização. Portanto, ao pagarmos – por exemplo – determinado
funcionário neste mês, há que se consultar, necessariamente, a folha de
pagamento para verificar acerca das condições funcionais deste, dado que
checaremos a sua existência, o total de horas trabalhadas e, por fim, efetuaremos
o pagamento dos seus devidos honorários. Tais decisões compõem a forma de
organização empresarial e perfaz a chamada transação ou operação.
Na maioria das organizações existem cinco grandes SIT: vendas e marketing;
produção; finanças; contabilidade e recursos humanos.
Um SIT requer um grande volume de informações baseado em cálculos,
resultando em relatórios, podendo ser utilizados por operários em nível básico
da estrutura e seus de supervisores.
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Sistemas de Informações 
Especialistas (SE)
Esses sistemas são utilizados por grupo de pessoas especializadas, uma vez que
são para áreas específicas e com pessoal próprio, como: engenheiros, médicos,
advogados e cientistas. Cabe ressaltar ainda, que podemos incluir secretárias,
gerentes (em níveis médios, nas organizações, ou que se enquadrem nos grupos
anteriores), bem como contadores e assistentes em geral.
Os SE são os responsáveis por levar informações para os subsistemas com a
finalidade de elaborar novos planos. Toda a informação produzida na
Organização em nível de resultados é repassada pelo SE a todos os subsistemas.
Características do SE (Laudon & Laudon 1996):
Sistemas de Informações Automação (SA)
São sistemas que conectam a máquina ao computador, muito utilizados para
redução de pessoal, culminando com melhor eficácia na maximização da
produção. A automatização de rotinas administrativas reúne uma gama de
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tarefas que podem e devem ser realizadas.
Numa organização, por exemplo, com vários andares de um edifício, em que a
contabilidade e o setor financeiro estão respectivamente, no primeiro e
vigésimo-nono andares, há um mensageiro que entrega documentos de um
departamento para outro. Na vigência da automatização, poderemos reduzir
gastos e ainda extrair informações, haja vista que todos os documentos estão em
formato digital, tornando desnecessária a entrega manual de papéis.
Sistemas de Informação Gerenciais (SIG)
Um Sistema de Informações Gerenciais ? SIG é uma coleção sistematizada de
pessoas, procedimentos, rotinas ou métodos, que conjugados com software,
hardware e banco de dados adequados buscam a eficiência operacional.
Os SIG?s também objetivam produzir relatórios gerenciais, que podem ser
diários, semanais, quinzenais ou anuais.
Para melhor esclarecimento, podemos exemplificar por meio de relatório
resumido das despesas com a folha de pagamento, numa determinada empresa,
podendo orientar um gerente contábil no controle dessas despesas futuras da
folha de pagamento. Esse mesmo relatório pode interessar ao gerente de
produção no controle dos custos de mão de obra e das tarefas. Um relatório de
demanda pode indicar ao gerente de vendas, se o estoque existente é suficiente
para atender a um novo pedido.
Sistemas de Apoio à Decisão (SAD)
Os Sistemas de Apoio à Decisão (SAD) compõem aquelas ações, realizadas por
parte dos usuários, a partir de modelos e utilizando dados, objetivando a tomada
de decisões. Para tanto, houve uma série de aperfeiçoamentos por meio dos
assim chamados data systems ? sistemas estes aperfeiçoados pelas tecnologias
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de hardware e software, compilando dados, armazenando-os e, sobretudo, pela
capacitação de profissionais na área informatizada, que auxilia e, mesmo, realiza
o que chamamos hoje de tomada de decisões e planejamento estratégico.
Veremos mais à frente (em aula específica) que os problemas enfrentados na
prática diária tendem a ser cada vez menos estruturados, expressos por meio de
uma verdadeira curva exponencial, aumentando a complexidade da sua solução e
exigindo por parte do nível gerencial a resolução destes (problemas não
estruturados ou semi-estruturados) numa complexa solução. Portanto, há
dificuldades na identificação das informações para se obter o processo decisório
que pode ser de resultado ótimo, mas que muitas vezes tenha uma solução não
tão eficaz, todavia suficiente.
O SAD propicia suporte para o exercício do julgamento, sem o viés deste pelas
pessoas, pois ele introduz meios para a análise de problemas não estruturados
ou estruturados e, apesar de realizar essa comparação a partir de grande volume
de dados, muitas vezes com caracteres heterogêneos, pode auxiliar na resolução
de problemas estruturados. Um exemplo disso pode ser a decisão de uma
empresa em abrir uma filial no interior de uma grande cidade, exigindo
respostas relativas às finanças, viabilidade do negócio ou mesmo o grau de
concorrência lá encontrado.
REFERÊNCIA
BATISTA, Emerson de O. Sistema de Informação: o uso consciente da tecnologia
para o gerenciamento. São Paulo: Saraiva, 2004.
LAUDON, Kenneth C.; LAUDON, Jane P. Sistemas de Informação Gerenciais:
Administrando a Empresa Digital. São Paulo: Pearson Prentice Hall, 1996.
ROSINI, Alessandro Marco; PALMISANO, Ângelo. Administração de sistemas de
informação e a Gestão do Conhecimento. São Paulo: Pioneira, 2003.
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STAIR, Ralph M.; REYNOLDS, George W. Princípios de Sistemas de Informação.
9. ed. São Paulo: Cengage Learning, 2011.
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Considerações preambulares
ABORDAR OS COMPONENTES, AS CONDICIONANTES, OS NÍVEIS DE
ABRANGÊNCIA E OS DE INFLUÊNCIA DOS SISTEMAS DE INFORMAÇÃO
GERENCIAL.
A. Componentes do SIG
Fazem parte dos Componentes do Sistema de Informação Gerencial os seguintes
elementos: Dado; Informação; Decisão; Alternativa; Recurso; Controle e
Avaliação; Resultado, Coordenação e Tratamento ou Processamento.
Dado: É um registro ou anotação a respeito de determinado evento ou
ocorrência. Podemos dizer também que é qualquer elemento identificado em sua
forma bruta e que por si só não conduz a uma compreensão de determinado fato
ou situação. Ex.: números (fora de contexto), nomes etc.
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Informação: É o processo de redução da incerteza. Tal conceito de informação
perfaz um conjunto de dados processados com um significado determinado, ou
seja, que diminui a insegurança ou aumenta o conhecimento a respeito de algo.
Ex.: quantidade de vendas por produtos, total de vendas mensais, idade média
dos alunos da sala. Na sociedade moderna, a importância da disponibilidade daInformação ampla e variada cresce proporcionalmente ao aumento da
complexidade dela própria. Para se compreender adequadamente tal definição,
deve-se envolvê-la com as de Dados e Conhecimento.
Decisão: Entende-se por decisão aquela atitude que o executivo, componente da
coordenação em nível gerencial, realiza ao escolher determinado caminho para
obter resultados esperados pelos interessados, também chamados como
stakeholders.
Alternativa: É a ação concorrente efetuada pelo executivo (parte integrante do
SIG) que pode culminar com diferentes resultados (também chamado de
processo decisório).
Recurso: É o conjunto de pessoas, de equipamentos, de finanças, de materiais,
dentre outros, que é alocado nas operações do negócio.
Controle e avaliação: São medidas padrão criadas para mensurar e avaliar o
desempenho das ações gerenciais e agir de maneira corretiva caso seja
necessário.
Resultado: É a obtenção final do processo decisório.
Coordenação: É o alinhamento dos resultados apresentados com os objetivos
pré-estabelecidos.
Tratamento ou processamento: É o mecanismo que gera ações (tomada de
decisão) por parte do executivo, ou seja, trata-se da transformação da entrada de
dados numa informação.
D. Níveis de Influência do SIG
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Nível estratégico
Corresponde ao Sistema de Informações Estratégicas (SIE). É nesse nível que as
informações ambientais (interna e externa) são consolidadas para a criação das
estratégias empresariais.
Nível tático
O SIT – Sistema de Informações Táticas – reúne as informações departamentais
para o processo de tomada de decisão.
Nível operacional
É o nível que realiza a operacionalização das tarefas por meio de documentos
escritos das várias informações estabelecidas. Corresponde ao SIO (Sistema de
Informações Operacionais).
Finalizando, salientamos que os três níveis acima descritos possuem influência
diferenciada sobre o SIG.
REFERÊNCIA
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BATISTA, Emerson de O. Sistema de Informação: o uso consciente da tecnologia
para o gerenciamento. São Paulo: Saraiva, 2004.
LAUDON, Kenneth C.; LAUDON, Jane P. Sistemas de Informação Gerenciais:
Administrando a Empresa Digital. 5. ed. São Paulo: Pearson Prentice Hall, 2004.
OLIVEIRA, Djalma de Pinho Rebouças de. Sistemas de Informações Gerenciais:
estratégias, táticas, operacionais. 10. ed. São Paulo: Atlas, 2005.
ROSINI, Alessandro Marco; PALMISANO, Ângelo. Administração de sistemas de
informação e a Gestão do Conhecimento. São Paulo: Pioneira, 2003.
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Fases de desenvolvimento e
implementação.
O PROCESSO DE TOMADA DE DECISÕES ADVÉM DA OBTENÇÃO DE
RELATÓRIOS DETALHADOS QUE SÃO GERADOS PELOS SISTEMAS DE
INFORMAÇÕES GERENCIAIS ? SIG. ASSIM, NESTA AULA, APRESENTAREMOS
AS FASES DE DESENVOLVIMENTO E IMPLEMENTAÇÃO DE UM SISTEMA DE
INFORMAÇÃO GERENCIAL ? SIG ? E A SUA CONCEITUAÇÃO.
Fases do Desenvolvimento e Implementação no Sistema
de Informação Gerencial
A Metodologia de Desenvolvimento e Implementação do Sistema de Informações
Gerenciais propicia ao executivo a base sustentável às etapas do processo
estruturado e será o tema desta apresentação.
Oliveira (2005) relata que a eficácia empresarial está sendo seriamente
prejudicada por Sistemas que produzem enorme quantidade de Dados e
Informações não trabalhados e igualmente não utilizados.
Afirma ainda que, não basta a empresa ter um processo administrativo adequado
se faltar o sistema estruturado de informações gerenciais alimentando esse
processo decisório, aliado ao desenvolvimento e a implementação na avaliação
das decisões e ações posteriores. Por isso, é válido que o executivo debata as
fases básicas do desenvolvimento e implementação do sistema de informação
gerencial.
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Os Sistemas de Informações Gerenciais podem ser classificados de acordo com as
necessidades básicas das empresas em SIG Defensivo, SIG Inativo, SIG Ofensivo
e SIG Interativo, conforme segue adiante.
SIG Defensivo é aquele orientado para a obtenção de informações destinadas
que evitem surpresas desagradáveis à empresa.
Já o SIG Inativo auxilia, considerando mais o nível tático-operacional, a
avaliação do desempenho da empresa por meio da obtenção de 
parâmetros pertinentes.
Caberá ao SIG Ofensivo dar bases na identificação de oportunidades de negócios
para a empresa; e finalmente, quanto ao SIG Interativo, este visará à geração de
oportunidades de negócios para a empresa.
As fases do desenvolvimento e da implementação do SIG conterão, dentre outros
aspectos para a sua operacionalização, a administração, a geração e
arquivamento de Informações, o controle e avaliação, a disseminação, a
utilização e a retroalimentação. É função da Administração do SIG identificar e
definir as necessidades de informações estratégicas (e aquelas dentro do campo
de missão da empresa), táticas e operacionais.
A Missão estabelece a quais necessidades e expectativas de mercado a empresa
quer atender, no momento atual e, também, em um futuro relativamente
próximo. Consideram-se os negócios atuais e potenciais da empresa, prioridades
da informação e fontes geradoras de informação.
Geração e arquivamento de 
informações do SIG
Na Geração de Informação faz-se necessário um sistema de pesquisa de
mercado. Este é considerado instrumento utilizado para tomar decisões que
dependem da confiança e da segurança do Instituto que a realiza, oferecendo
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dados mais confiáveis, que servirão às políticas do seu estabelecimento,
regulação e divulgação desses dados levantados.
O levantamento das informações tem como fonte os ambientes internos e
externos à organização. A armazenagem de dados cuida da preservação dos
dados e das informações de maneira ordenada, estruturada e lógica, propiciando
adequada recuperação futura.
 Controle e Avaliação ? É a obtenção de Dados e Informações relevantes que
visa à tomada de decisão. Tal processo deve conter informações confiáveis,
precisas e urgentes, propiciando e transformando em informações gerenciais.
Disseminação ? É a distribuição das informações obtidas por meio de dados
analisados e coletados no processo gerencial. A distribuição das informações
deverá ocorrer de forma estruturada e sistemática, dentre outras características,
já descritas na aula 1.
Utilização ? É a forma pela qual a empresa usa as suas informações em qualquer
de seus níveis gerenciais no processo decisório.
Retroalimentação ? É a resposta, positiva ou negativa, que se obtém na fase de
desenvolvimento e implementação do SIG; aquela reafirma o processo e esta
inibe o mesmo.
Portanto, um SIG adequado gera vantagem competitiva à empresa em relação às
seus concorrentes. Faz-se necessário, porém, levar em consideração que dados e
informações externas ou ambientais possuem uma maior dificuldade em serem
tratados, logo a análise e acompanhamento do ambiente em que a empresa atua
é uma condição essencial para a sua própria sobrevivência.
Fase de conceituação do SIG
O principal objetivo da fase de conceituação de um SIG é obter uma ideia
preliminar e geral do volume e complexidade do projeto de desenvolvimento e
implementação do SIG. Nessa fase serão determinados os objetivos que deverão
ser alcançados para auxiliar os executivos da empresa. As informações deverão
ser confiáveis, na quantidade adequada, na época adequada e com custo
compatível ao volume e ao nível da qualidade das informações.
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https://ava.uninove.br/seu/AVA/topico/container_impressao.php 4/6Essa fase procura também proporcionar condições para o adequado
planejamento do SIG, que consiste em transformar um conjunto de estratégias
de uma empresa em um conjunto de ações para sistemas de informações
gerenciais. O responsável pelo SIG terá de efetuar reuniões e entrevistas, avaliar
a situação atual do SIG na empresa e preparar programas de trabalho a serem
desenvolvidos pelos envolvidos no processo.
Na próxima aula apresentaremos as Fases de Levantamento e Análise e a
Estruturação de um Sistema de Informação Gerencial – SIG.
Até breve.
REFERÊNCIA
LAUDON, Kenneth C.; LAUDON, Jane P. Sistemas de Informação Gerenciais:
Administrando a Empresa Digital. 5. ed. São Paulo: Pearson Prentice Hall, 2004.
OLIVEIRA, Djalma de Pinho Rebouças de. Sistemas de Informações Gerenciais:
estratégias, táticas, operacionais. 10. ed. São Paulo: Atlas, 2005.
ROSINI, Alessandro Marco; PALMISANO, Ângelo. Administração de sistemas de
informação e a Gestão do Conhecimento. São Paulo: Pioneira, 2003.
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Fase do levantamento, análise e
estruturação do sig
PROPORCIONAR AO ALUNO A COMPREENSÃO ACERCA DAS FASES DO
DESENVOLVIMENTO E IMPLEMENTAÇÃO DO SIG. PASSAREMOS A DESCREVER
DUAS RELEVANTES: FASES DO LEVANTAMENTO E ANÁLISE DO SIG E FASE DA
ESTRUTURAÇÃO DO SIG.
Como já sabemos, as quatro grandes fases do desenvolvimento e da
implementação do SIG são:
 Fase de conceituação do SIG (já descrita na aula 4).
Fase do levantamento e análise do SIG (que descreveremos nesta aula).
Fase de estruturação do SIG (que descreveremos nesta aula).
Fase de implementação e avaliação do SIG (que será descrita na aula 6).
Fase de levantamento e análise do SIG
Nesta fase são priorizados dois aspectos: o levantamento e a análise das
informações necessárias para o desenvolvimento de um SIG. Conforme Oliveira
(2005), quanto ao levantamento das informações para o desenvolvimento do SIG,
o executivo deve ter em mente que vai ser necessário identificar as informações
relacionadas às atividades do processo de tomada de decisões, avaliar essas
Informações, estudar e desenvolver novas informações, bem como implementar
e avaliar outras novas dentro do contexto decisório da empresa.
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Sabendo as informações que farão parte do fluxo de dados, é possível analisar
entradas, processamentos e, consequentemente, as saídas desejadas. Um dos
principais obstáculos está no processo de obtenção de informações e que tipo de
critérios utilizar. De acordo com Oliveira (2005), a principal maneira de
consolidar esse processo é a utilização de cenários, em que uma ou mais pessoas
podem usar seu conhecimento pessoal e fatos para produzir futuras alternativas.
Existem diversas técnicas para um delineamento de um cenário, dentre elas:
técnica delphi, técnica do painel de especialistas, técnica do brainstorming etc.
O resultado final da análise é saber se a combinação custo/benefício torna a
proposição do SIG aceitável para a empresa.
Fase de estruturação do SIG
Para Oliveira (2005), o SIG deve ser estruturado conforme a filosofia de atuação
da empresa, considerando sua postura frente ao risco empresarial. Como o SIG
tem por objetivo envolver a empresa como um todo, a estruturação dele pode ter
um alto grau de complexidade. Para solucionar esse problema é possível
subdividir o projeto em longo prazo em projetos menores.
A estruturação do SIG pode ser efetuada visando aos relatórios gerenciais, que
representam os resumos consolidados e estruturados das informações
necessárias ao processo decisório. Nessa fase (de estruturação do SIG), é
necessária uma sequência de itens, do mais abrangente para o mais específico e
esse processo de estruturação deve estar direcionado aos objetivos básicos
estabelecidos para o SIG. Portanto, é nesse momento que se definem alternativas
de soluções para operacionalizar o objetivo principal do SIG. Essas alternativas
devem considerar equipamentos e abordar formas diferentes de desenvolver e
programar o SIG.
A seguir destacam-se alguns dos objetivos finais para consolidar a fase de
Estruturação do SIG:
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Completar o fluxo geral do sistema de informação.
Identificar o processo de tratamento dos arquivos.
Determinar os arranjos físicos (layout).
Especificar a formatação dos documentos e relatórios de entrada.
Definir a necessidade de relatórios, volumes, frequências e distribuição.
Desenvolver a estrutura lógica geral do sistema de informações.
Determinar procedimentos e momentos de controle e avaliação.
Estabelecer a estimativa do custo do sistema de informações.
Elaborar um plano detalhado para implantação.
Documentar todos os aspectos dessa fase do projeto junto ao coordenador do
sistema e aos usuários.
Estabelecer a decomposição do sistema em subsistemas para facilitar o
desenvolvimento e implantação.
Ao final dessa fase, deve-se ter consolidado um relatório escrito, pois essa
situação possui as vantagens da apresentação completa de todos os fatos
importantes ao desenvolvimento do SIG.
REFERÊNCIA
LAUDON, Kenneth C.; LAUDON, Jane P. Sistemas de Informação Gerenciais:
Administrando a Empresa Digital. 5. ed. São Paulo: Pearson Prentice Hall, 2004.
OLIVEIRA, Djalma de Pinho Rebouças de. Sistemas de Informações Gerenciais:
estratégias, táticas, operacionais. 10. ed. São Paulo: Atlas, 2005.
ROSINI, Alessandro Marco; PALMISANO, Ângelo. Administração de sistemas de
informação e a Gestão do Conhecimento. São Paulo: Pioneira, 2003.
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Fase da implementação e avaliação
do sig
POSICIONAR O ALUNO QUANTO ÀS FASES DE IMPLEMENTAÇÃO E AVALIAÇÃO
DO SISTEMA DE INFORMAÇÃO GERENCIAL ? SIG, BEM COMO ABORDAR
ASPECTOS RELEVANTES NO CONTROLE E 
AVALIAÇÃO DELE.
Fase de implementação e avaliação 
do SIG
Conforme Oliveira (2005), esta é a fase mais problemática, por envolver elevada
intensidade de aspectos comportamentais. O executivo deve tomar algumas
atitudes na fase de implementação e avaliação do SIG.
Tais atitudes podem ser elencadas em: preparar a documentação informativa
necessária para os diversos usuários do SIG; treiná-los; supervisionar a
implantação das diversas partes do Sistema de Informações Gerenciais; e
acompanhar a implantação do SIG, consolidando um adequado processo de
avaliação, tendo em vista a sua otimização ao longo do tempo.
Por fim, o executivo deve desenvolver todo esse processo para verificar como e
em que o SIG pode ser melhorado, comparar com os objetivos originais, além de
analisar as boas e más qualidades desse sistema envolvido.
Como resultado tem-se a contribuição do SIG no processo de tomada de decisão
e que pode ajudar o ambiente empresarial por meio de informações corretas e de
qualidade, formando assim, todo embasamento para que os gerentes possam
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interpretar situações com maior fidelidade. Além da agilidade no acesso a essas
informações, faz com que a empresa tenha condições de se destacar e realizar
total planejamento de suas ações.
Vemos, então, que para aumentar seus lucros é obrigatório que os processos
sejam e estejam bem definidos para que haja completa organização da empresa.
Controle e avaliação de um SIG
Para uma adequada avaliação e controle do Sistema de Informações Gerenciais,
cremos que alguns itens possam ser seguidos. Tendo em vista esse fato,
procuramos delineá-los, conforme Oliveira (2005):
Analisar o planejamento estratégico de desenvolvimento do SIG e verificar os
pontos de contribuição e participação das unidades organizacionais.
Estabelecer em conjunto com os colaboradoresum comparativo para análise e
correção de problemas referentes a não atendimento dos objetivos em relação
ao cronograma estabelecido.
Atribuição, verificação, acompanhamento e correção qualitativo-operacional
dos colaboradores construtores do SIG.
Arquivar as avaliações feitas com suas devidas retroalimentações nos
prontuários dos colaboradores. 
Os itens acima descritos são algumas das técnicas que poderão ser abordadas
pelos executivos para eliminar possíveis resistências por parte dos envolvidos.
Em nosso próximo encontro abordaremos o envolvimento dos profissionais e o
Decision Making, bem como o fator tecnológico que influencia o Gerente do
Futuro.
Até breve!
REFERÊNCIA
LAUDON, Kenneth C.; LAUDON, Jane P. Sistemas de Informação Gerenciais:
Administrando a Empresa Digital. 5. ed. São Paulo: Pearson Prentice Hall, 2004.
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OLIVEIRA, Djalma de Pinho Rebouças de. Sistemas de Informações Gerenciais:
estratégias, táticas, operacionais. 10. ed. São Paulo: Atlas, 2005.
ROSINI, Alessandro Marco; PALMISANO, Ângelo. Administração de sistemas de
informação e a Gestão do Conhecimento. São Paulo: Pioneira, 2003.
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Envolvimento dos profissionais e o
decision making
OFERECER AO ESTUDANTE TEMÁRIO RELATIVO AO ENVOLVIMENTO DOS
PROFISSIONAIS E O PROCESSO DE DECISÃO (DECISION MAKING) E AO FATOR
TECNOLÓGICO QUE INFLUENCIA O GERENTE DO FUTURO.
Envolvimento dos profissionais e o processo de decisão
(Decision Making)
O comprometimento dos profissionais e a sua organização são de suma
importância para que se obtenha bom resultado nas tomadas de decisões e
sucesso na implementação de um Sistema de Informação Gerencial (SIG). Para
tanto, é necessário que o profissional tenha constante aperfeiçoamento técnico e
capacidade de se adaptar diante de novos modelos de organização e gestão.
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Segundo Rosini (2003), a teoria da visão clássica do Decision Making ou a
tomada de decisão como o centro do gerenciamento das atividades, se apresenta
em níveis de decisão, a estratégia, o conhecimento e o controle operacional.
Ainda relata Rosini (2003), que "a Decisão é a escolha de uma ou mais
alternativas entre várias apresentadas, com o intuito de se atingir um objetivo
proposto com a menor probabilidade de erro ou de fracasso possível".
As decisões podem ser classificadas em decisões estruturadas, decisões
semiestruturadas e decisões não estruturadas.
 Decisões estruturadas ? são consideradas como repetitivas, uma vez que são
previsíveis, pois seguem uma lógica em seu processo.
Decisões semiestruturadas ? são aquelas em que parte da decisão pode ser
especificada e parte dela sugere subjetividade, ou seja, parte dela infere a
influência do tomador de decisão baseado em seu conhecimento sobre o
problema. Para tanto, elas podem ser fornecidas como modelos matemáticos
apenas para auxiliar o processo de busca de uma solução ou parte do problema
que pode ser equacionado.
Decisões não estruturadas: ? são as decisões cujas variáveis envolvidas não são
quantificáveis. Em seu processo de decisão, leva-se em conta, apenas, a intuição
humana. (ROSINI, 2003, p. 62-63).
Existem vários estágios na tomada de decisão, a seguir estão listados alguns
estágios do Decision Making:
 Inteligência – quando o indivíduo coleta informações para identificar
problemas que ocorrem na organização.
Concepção – quando o indivíduo concebe alternativas possíveis para as
soluções dos problemas.
Escolha – quando o indivíduo escolhe na amostra as melhores soluções
alternativas.
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Implementação – quando o indivíduo é afetivo à decisão e reporta o progresso
da solução dos estágios do Decision Making. (ROSINI, 2003, p. 63).
Muitas vezes, quando os tomadores de decisão levam em conta os níveis de
decisões que seguem um processo lógico com procedimentos definidos, elas
acabam sendo tomadas pelo lado humano, sem auxílio dos sistemas de
informação. Quando, porém, os tomadores de decisão analisam os dados gerados
pelo sistema de informação, o processo decisório é tomado pela ajuda do
sistema, com a capacidade intelectual e a sensibilidade humana do tomador de
decisões em analisar as informações geradas pelo computador.
Os fatores tecnológicos e os gerentes 
do futuro
Os Sistemas de Informação Gerenciais (SIG) estão criando muitas oportunidades
estimulantes para empresas e indivíduos, mas também são fontes de novos
problemas, questões e desafios para os gerentes do futuro. Embora a tecnologia
da informação esteja avançando a "passos largos", não há nada fácil ou mecânico
sobre como construí-la ou usá-la no SIG.
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Para Laudon (2004), existem cinco grandes desafios que se apresentam aos
gerentes do futuro. São eles:
O desafio empresarial estratégico.
O desafio da globalização.
O desafio da arquitetura de informação.
O desafio de investimentos dos sistemas de informação gerenciais.
O desafio da responsabilidade e do controle.
Rossini (2003) relata que a tecnologia da informação é hoje uma ferramenta para
diminuição da estrutura organizacional seguida de reestruturação. Essas são
utilizadas para melhorar o controle e criar novos processos de informação,
permitindo à empresa agir de forma rápida e flexível no ambiente
mercadológico.
As organizações reduziram o número de gerentes de nível médio e os sistemas
computadorizados assumiram parte das funções de comunicação, de
coordenação e de controle, já esses gerentes que permaneceram receberam
maiores responsabilidades.
A nova tecnologia é mais poderosa, mais diversificada e, cada vez, mais
interligada com os processos críticos dos negócios. Com a ajuda da tecnologia os
administradores serão capazes de superar vários problemas, levando as
organizações a se tornarem mais competitivas. Então, aí quem sabe, haverá em
nível gerencial uma nova frente de gerentes do futuro.
Na aula 8 conheceremos os conceitos e as aplicações de um Data Warehouse e
Data Mining.
Espero por você!
REFERÊNCIA
LAUDON, Kenneth C.; LAUDON, Jane P. Sistemas de Informação Gerenciais:
Administrando a Empresa Digital. 5. ed. São Paulo: Pearson Prentice Hall, 2004.
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OLIVEIRA, Djalma de Pinho Rebouças de. Sistemas de Informações Gerenciais:
estratégias, táticas, operacionais. 10. ed. São Paulo: Atlas, 2005.
ROSINI, Alessandro Marco; PALMISANO, Ângelo. Administração de sistemas de
informação e a Gestão do Conhecimento. São Paulo: Pioneira, 2003.
TURBAN, Efrain; MCLEAN, Epohraim; WETHERBE, James. Tecnologia da
informação para gestão: transformando os negócios na economia digital. Porto
Alegre: Bookman, 2004.
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Datawarehouse e Datamining
NESTA AULA ESTUDAREMOS DUAS FACETAS IMPORTANTES PARA O
ALUNADO, ABAIXO DISCRIMINADAS: CONCEITO E APLICAÇÃO DO DATA
WAREHOUSE E CONCEITO E APLICAÇÃO DO DATA MINING.
Data Warehouse – Uma visão geral
A compilação de dados sob a forma de Data Systems foi introduzida na metade
última do século passado e não é prerrogativa de uma área científica específica,
tem sido usada em Medicina, Engenharia, Administração etc. Com a reunião de
dados, formatação, delineamento, regramento, lógica, aplicabilidade, interesse
populacional ou dentro de determina amostra, após servir, inclusive, como
elencar a conduta, também é aplicada para a sua normatização para tal evento.
Toda "esta carga de Dadose Informações" está sendo processada e sua tecnologia
de informação, ultimando todo um "leque" de resultados de muita valia para
quem as utiliza e, portanto, passa a ser ferramenta de grande importância para a
sua análise, interpretação e aplicabilidade no meio e para o que lhe convém.
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Na Tecnologia de Informaçãopodemos conceituar Warehousing como coleção de
dados que reúne assuntos estanques, padronizada, orientada por temas ao longo
do tempo, não atualizadas e, cujo objetivo é dar suporte aos processos de
tomada decisão.
Esses dados são armazenados em depósito chamado de Data Warehouse (O Data
Warehouse sumariza os dados que são organizados em dimensões,
disponibilizando-os para consultas e análises).
Esses sistemas vêm sendo muito utilizados pelas empresas, já que proporcionam
a integração de dados corporativos e históricos para a realização de análises
gerenciais e constroem, programam, organizam, armazenam tais dados sob a
perspectiva a longo prazo ainda que inflexível, permitindo avaliá-los e
demonstrar tendências.
O Data Warehouse possui o processo de carga, que perfaz a etapa complexa na
implementação das várias fontes diferentes entre si e, por isso, os dados são
distribuídos pelos diversos ambientes operacionais (bases de dados de produção,
que os contêm e são utilizados pelos diferentes sistemas transacionais de uma
empresa). Outra característica é a seleção, padronização, limpeza e transferência
para um novo ambiente, em que possa ser finalmente carregado com o mesmo
padrão de modelagem usado pelo sistema em questão.
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Todo esse processo é periódico, com frequência do modelo de negócios, que é
feito temporariamente, e que depende de vários fatores relacionados ao modelo
de negócios utilizado pela empresa, assim, normalmente, não é realizado em
tempo menor que 24 horas. Dessa forma, podemos dizer que os dados
armazenados no Data Warehouse são, para todos os propósitos práticos, uma
longa série de visões do banco de dados, acopladas ao longo do tempo. Uma vez
que os dados são armazenados no Data Warehouse, eles não mais sofrem
atualizações, sendo, então, um ambiente apenas de carga e acesso.
Uma vez criado, o Data Warehouse tende a receber cargas incrementais que
devem refletir o ambiente operacional ao longo do tempo, tornando-o um
imenso repositório para os sistemas de apoio à decisão.
Portanto, o Data Warehouse existe para responder às questões que as pessoas
têm sobre os negócios. Tal função contrasta fortemente com o propósito dos
sistemas transacionais que as empresas utilizam e requer que o desenho ou o
modelo de dados desse sistema siga princípios completamente diferentes. As
técnicas de modelagem dimensional, se aplicadas corretamente, garantem que o
seu projeto reflita a forma de pensar dos gerentes do futuro de negócio e possa
ser utilizado 
para atendê-los.
Data mining
O Data Mining ou, como também pode ser chamado, Mineração de Dados, surgiu
paralelamente, pois as empresas, em sua grande maioria, por possuírem grande
quantidade de dados, eram incapazes de aproveitá-los plenamente. O Data
Mining, então, surgiu como uma maneira de extrair o valor dos dados
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corporativos, descobrindo padrões ocultos neles e, se plenamente entendidos,
permitem, por exemplo, preparar a empresa para lançamento de novos produtos
ou serviços.
A Mineração de Dados surgiu, nas duas últimas décadas para acompanhar o
aumento dramático na quantidade de informações ou dados que são
armazenadas em formato eletrônico. Esse armazenamento ocorreu numa
velocidade graficamente representada como exponencial, cuja taxa de
incremento de informações dobra a cada biênio, formando banco de dados de
maneira estrondosa.
Pode-se dizer que a base do Data Mining é um paradigma de hipóteses e
descobertas, associado a máquinas de busca na rede global e que sirva para dar
suporte a decisões, e para oferecer maior exploração e melhor entendimento do
fenômeno gerador dos dados. Dessa forma, consiste na extração automática de
dados sobre padrões, tendências, associações e mudanças, atuando
sinergicamente ou não a esses paradigmas.
REFERÊNCIA
LAUDON, Kenneth C.; LAUDON, Jane P. Sistemas de Informação Gerenciais:
Administrando a Empresa Digital. 5. ed. São Paulo: Pearson Prentice Hall, 2004.
O?BRIEN, James A. Sistemas de informação e as decisões gerenciais na era da
Internet. 2. ed. Campinas: Saraiva, 2002.
ROSINI, Alessandro Marco; PALMISANO, Ângelo. Administração de sistemas de
informação e a Gestão do Conhecimento. São Paulo: Pioneira, 2003.
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Conhecimento empresarial -
Evoluindo conceitos na
administração de empresas
APRESENTAÇÃO DE ESTUDO DE CASO PRÁTICO. NESTA AULA ABORDAREMOS
OS CONHECIMENTOS ADQUIRIDOS ACERCA DA IMPLEMENTAÇÃO DE NOVAS
TECNOLOGIAS, AINDA QUE RESUMIDAMENTE, POIS SERVIRÁ DE BASE PARA
MELHOR COMPREENSÃO DO CASO PRÁTICO.
A informação como forma de tecnologia, nos dias de hoje, possui como apanágio
configurativo a principal ferramenta administrativa, que mesmo apesar de trazer
consigo enormes benefícios, provoca incertezas, dúvidas, flutuações e
turbulências consideráveis na administração de uma organização.
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Administrar uma empresa pode requerer a tomada de decisões, a implantação de
metodologias necessárias à gestão do conhecimento e, ainda, não é condição
sine qua non de que ela esteja participando do processo de conhecimento,
dificultando essa administração. Simplesmente, não basta inserir em sua
programação sistemas de software e/ou hardware e acreditar que por si só
teremos uma boa distribuição de tarefas, uma boa gestão dos negócios, ou
mesmo, que teremos um turnover ou feedback positivo, culminando com boa
gestão. Poder-se-á camuflar ou ainda, dificultar, obter resistência por parte dos
funcionários e, finalmente, não evoluir com a expectativa desejada.
O Knowledge Management, (KM), é a gestão do conhecimento que envolve a
utilização embasada nos dados e informações da organização de forma a obter
planejamentos estratégicos mais coerentes com a realidade da organização e do
ambiente em que ela se encontra (questões sociais, políticas e econômicas etc.).
O modelo ideal de gestão do conhecimento que determina o que a empresa
deseja é aquele em que há grande conteúdo intelectual aliado à experiência nos
diversos setores dela, interligados com o quadro de funcionários de qualquer
escalão, enfrentando soluções diversas de forma criativa, satisfazendo a
clientela como um todo e vencendo obstáculos supostamente encontrados em
seu caminho, pela própria empresa, nos vários setores que a permeiam.
A seguir apresentaremos um estudo de caso vivenciado por empresa de pequeno
porte no interior de São Paulo, atuando em três cidades próximas, onde
ocorreram fenômenos amplamente descritos no Sistema de Integração Gerencial
(SIG) durante vários anos e que exemplifica todo este conteúdo programático.
O advento da ultrassonografia foi, sem dúvida alguma, na última metade do
século passado, um dos grandes passos da Ciência Tecnológica em Medicina.
Essa aparelhagem serviu e, ainda está sendo aplicada às pessoas com a
finalidade precípua de garantir a saúde e bem-estar à população como um todo.
Paralelamente, a Ciência Administrativa crescia igualmente e se aparelhava,
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principalmente, por meio da computação, isto é, nasciam os softwares, os
hardwares,que compilavam dados, armazenava-os e, constituíam excelentes
ferramentas para todos os profissionais que com eles lidavam.
Assim, se imbricarmos as duas ciências em questão relatadas, ou seja, Medicina
e Administração, veremos grande associação de mecanismos que, se unidos,
servirão de base ao crescimento do conhecimento humano e acrescentarão a
todos nós, indubitavelmente, conquistas, sucessos e facilidades para se
trabalhar, elucidando questões até então não resolvidas. E foi assim mesmo que
ocorreu! Vimos, acompanhamos, lemos, descrevemos e estudamos toda essa
gama de conhecimentos aqui no Brasil.
Nosso interesse, aqui resumidos em apenas dois parágrafos, é exemplificar, ainda
que de forma simplista, caso prático dessa vivência, alimentada primeiro nas
universidades, mas que alcançou a massa critica até mesmo de cidades do
interior de São Paulo. Então, vamos lá!
Imaginem todos vocês uma grande cidade A, com população de
aproximadamente 200.000 pessoas, ao lado de outras duas, B e C,
respectivamente, com números de pessoas: 50.000 e 40.000. ? época, todas essas
pessoas se serviam de um sistema de saúde que as atendiam e que iniciavam os
exames para as mulheres (cerca da metade dessas pessoas) de ultrassonografias
pélvicas, transvaginais e obstétricas, como forma de atendimento adequado à
população e como tem sido até hoje.
No início da sua implementação, todos os exames ultrassonográficos eram
laudados à mão, calculavam-se todos os parâmetros de normalidades, bem como
os resultados anormais por meio de calculadoras convencionais e, emitiam-se os
seus resultados (laudos) obtidos pelas máquinas em que os profissionais nelas
trabalhavam. Dessa forma, todos estes médicos atendiam às pacientes, sugeriam
determinados exames e outros médicos os realizavam com essa "infinita"
paciência e dedicação os resultados com letra, na medida do possível, inteligível.
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Por incrível que possa parecer, foi o que realmente ocorreu, ainda que, com o
passar dos tempos, outros aparelhos mais modernos, em que havia neles
próprios embutidos sistemas de software e hardware e quefacilitassem seus
laudos, muitos desses médicos ainda laudavam à mão muitos exames. E saibam
que, por semana, hoje totalizam 4.000 exames, somente em uma unidade da
cidade A, e que perfazem, nas três cidades, hoje, mais de 50.000 exames num
único mês.
Houve, como é amplamente sabido agora, muita resistência à tecnologia
aplicada pela Ciência Tecnológica e Administrativa, e que, atualmente, é claro, já
foi incorporada, e muito bem, pelos médicos, nos seus atuais laudos, agora
amplamente descritos, diagramados, fotografados, coloridos, com ondas de
velocidade fluxo por meio do Efeito Doppler, e mesmo a mais de 500.000 km do
centro de São Paulo, atualmente faz-se exames em 3D e até 4D. Não é bonito ver
tamanha evolução, grande associação de forças entre duas ciências-irmãs a
serviço da população? E ainda dizem que somos do terceiro mundo. Imaginem
vocês.
Atividade para reflexão
Quais ações devem ser pensadas por parte dos gestores, a fim de evitar
resistência dos usuários, quando da implementação de novas tecnologias?
Quais os benefícios gerados pela tecnologia aplicada no caso?
REFERÊNCIA
BATISTA, Emerson de O. Sistema de Informação: o uso consciente da tecnologia
para o gerenciamento. São Paulo: Saraiva, 2004.
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Planejamento de recursos
empresariais (erp)
APRESENTAR AOS ALUNOS, NO PLANEJAMENTO DE RECURSOS
EMPRESARIAIS (ERP), A SUA ORIGEM, A SUA INTEGRAÇÃO, AS SUAS
FUNCIONALIDADES, AS SUAS VANTAGENS E OS SEUS FATORES IMPORTANTES
PARA SUA IMPLANTAÇÃO.
O Planejamento de Recursos Empresariais (ERP), também conhecido como o
Enterprise Resource Planning, representa o que se considera como o Sistema de
Informação, que trabalha integrando os vários departamentos de uma empresa.
Na prática, nada mais é que um software de gestão empresarial e que facilita o
fluxo de informações por meio de amplo feixe delas, ao lado de grande espectro
de soluções, todas elas fazendo parte dos diversos departamentos da empresa,
tais como: fabricação, logística, finanças e recursos humanos.
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Essa gama enorme de soluções einformações adentra o software fornecidopelas
pessoas queo origina, a partir dedados sobre fatos novos que ocorrem na
empresa por meio do ERP, informações e soluções decorrentes de fatos novos.
Como exemplo podemos citar o que ocorre em determinada empresa com o seu
fluxo de caixa, com as suas notas de saída e entrada, assim como o seu
movimento de estoque etc.
Origem do ERP ( Enterprise Resource Planning)
A sua origem foi devido à necessidade de reduzir os níveis de estoque, baseada
no inventário disponível, pois fornecia uma visão integrada dos bens, nos
períodos de planejamento, no de reabastecimento e na manufatura de
determinada empresa. No final do século passado, ainda, evoluiu introduzindo
controle de outros recursos essenciais para a empresa, tais como: manufatura de
bens e materiais, máquinas e mão de obra qualificada, permitindo assim,
controlar toda a empresa da produção às finanças, integrando e sincronizando
todos os departamentos.
Integração do ERP (Enterprise Resource Planning)
Essa é a principal característica dos sistemas ERP. Na empresa há setores que
não são ligados, prejudicando a compilação de informações, atrapalhando a
velocidade e a qualidade destas, pois elas não estão disponíveis após a sua
geração para os outros setores da empresa e estão sujeitas aos erros durante o
seu percurso entre o departamento que originou a informação e os que dela se
utilizarão. Assim, a integração está ligada à comunicação existente entre os
diversos módulos do sistema e o banco de dados centralizado, em que toda a
informação é armazenada e fica disponível imediatamente após a sua inserção.
Funcionalidades do ERP (Enterprise Resource Planning)
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A funcionalidade do Enterprise Resource Planning pode ser dividida em
módulos. Essa divisão é feita a fim de contemplar os diversos departamentos
dentro das empresas, permitindo que esses módulos sejam mais eficazes,
dinâmicos, com fluxo direcionado e correto, produtivos e, fundamentalmente
práticos e de fácil gerenciamento. Como exemplo de funcionalidade de sistemas
pode-se citar, dentre outros, módulos financeiros, de recursos humanos, de
produção, de vendas e de compras etc. Essa divisão é feita a fim de contemplar os
diversos departamentos dentro das empresas. Sendo assim, o modulo financeiro
e de controladoria ficam responsáveis pelas contas a pagar e a receber,
faturamento, contabilidade em geral; enquanto o modulo de materiais fica
responsável pelas funcionalidades de compra e controle de materiais. O modulo
de Recursos Humanos ficara responsável pela gerência dos funcionários da
empresa. A divisão em módulos é muito importante também, pois permite a
implantação somente daqueles que sejam necessários para a empresa e também
a adição de outros que se julguem necessários posteriormente.
Vantagens do ERP ( Enterprise Resource Planning)
São várias as vantagens que se pode citar em relação à utilização do Enterprise
Resource Planning, muitas delas diretamente ligadas à qualidade e veracidade
das informações fornecidas, visto que o sistema não tem como avaliar os dados
que estão sendo fornecidos. Caberá aos funcionários o trabalho de selecionar as
informações inseridas, que para isso precisam ser bem treinados e cientes da
importância de tal cuidado para a organização. Citam-se várias vantagens a
seguir apontadas:
Base de dados centralizada.
Integração entre osdiversos setores da empresa.
Eliminação da redundância de dados, criando assim, dados confiáveis.
Eliminação de interfaces manuais entre os sistemas.
Melhora na qualidade e consistência dos relatórios.
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Melhora no processo de tomada de decisões.
Sistemas mais robustos podem oferecer plataformas multidiomas, nos casos de
empresas multinacionais.
Redução da quantidade de papel em circulação.
Implantação do ERP ( Enterprise Resource Planning)
A partir da origem do Enterprise Resource Planning, nos idos dos anos 1980, tal
evolução citada na sua origem, aliás, rápida demais, permitiu que a implantação
fosse o anseio dos empresários da época, uma vez que, só a título de exemplo,
alavancou o setor de manufaturados de materiais diversos, bem como planejou
os recursos corporativos dessas empresas emergentes à época.
Para um perfeito funcionamento do software ERP, é preciso seguir algumas
etapas que são essenciais:
1.  Criação de uma cultura ERP dentro da empresa.
2. Aquisição da solução (software).
3. Treinamento dos usuários.
4. Consultoria na implantação do software.
5. Manutenção do sistema.
Em nosso próximo encontro trataremos sobre os conceitos, os componentes e a
classificação do Gerenciamento do Relacionamento com o Cliente – CRM .
Até breve!!!!
REFERÊNCIA
BATISTA, Emerson de O. Sistema de Informação: o uso consciente da tecnologia
para o gerenciamento. São Paulo: Saraiva, 2004.
LAUDON, Kenneth C.; LAUDON, Jane P.. Sistemas de Informação Gerenciais:
Administrando a Empresa Digital. 5. ed. São Paulo: Pearson Prentice Hall, 2004.
OLIVEIRA, Djalma de Pinho Rebouças de. Sistemas de Informações Gerenciais:
estratégias, táticas, operacionais. 10. ed. São Paulo: Atlas, 2005.
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ROSINI, Alessandro Marco; PALMISANO, Ângelo. Administração de sistemas de
informação e a Gestão do Conhecimento. São Paulo: Pioneira, 2003.
STAIR, Ralph M.; REYNOLDS, George W. Princípios de Sistemas de Informação.
9. ed. São Paulo: Cengage Learning, 2011.
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Gerenciamento do relacionamento
com o cliente – CRM
NOSSO OBJETIVO, NA PRESENTE AULA, É APRESENTAR O GERENCIAMENTO
DO RELACIONAMENTO COM O CLIENTE (CRM), OS CONCEITOS E
COMPONENTES DO CRM E, AINDA, DEFINIR OS NÍVEIS DE ATUAÇÃO DO
GERENCIAMENTO DO RELACIONAMENTO COM O CLIENTE (EM NÍVEL
COLABORATIVO, OPERACIONAL E ANALÍTICO DO SISTEMA).
Conceituação
Nos últimos anos, várias transformações ocorreram na forma como as empresas
podem oferecer e demonstrar seus produtos e serviços aos clientes atuais e
potenciais. As empresas, de uma forma geral, buscaram novos canais de
comunicação e começaram a utilizá-los, e mais, iniciaram esse relacionamento
com o cliente sob abordagem criativa, com o intuito de estabelecer
relacionamentos e mantê-los (tais canais) abertos para o aumento do volume de
negócios 
em longo prazo.
O Gerenciamento do Relacionamento com o Cliente – CRM (Customer
Relantionship Management) – é, pois, um sistema voltado para o entendimento
e à antecipação das necessidades dos clientes atuais e potenciais de uma
empresa. Do ponto de vista tecnológico, o CRM envolve a captura dos dados do
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cliente ao longo de toda a estrutura empresarial, consolidando todos eles sob a
forma interna e externa, em um banco (de Dados) que os centralize e os analise
por meio da própria empresa.
É a prática empresarial de gerenciar as formas de relacionamento com os
clientes, tanto pessoas jurídicas como físicas que contam com sistemas formados
por várias tecnologias, todas com o objetivo de conhecer o cliente e seu perfil,
atender melhor às suas necessidades, incentivar maior volume de compras e 
ganhar sua fidelidade.
O Gerenciamento do Relacionamento com o Cliente propriamente dito passa a
ser possível e perfaz condição básica de sua própria melhoria à tecnologia, tende
a permitir que se exerça o gerenciamento de forma mais ampla, uma vez que
possibilita termos uma quantidade muito maior das informações do próprio
relacionamento assim que ele ocorra, bem como tratá-las por meio de coleta,
análise, 
comunicações etc.
Componentes
A infraestrutura deve ser composta por processos que possam: possibilitar novas
formas de relacionamento com clientes; obtenção e fornecimento de
informações e melhoria no atendimento de suas necessidades, por meio de
participação do cliente no processo de desenvolvimento e customização dos
produtos. Deve ser uma via de mão dupla, ou seja, o cliente não deve ficar
somente na posição passiva de consumidor de produtos, serviços e informações.
Todos os canais de relacionamento devem trazer informações sobre a satisfação
e anseio dos clientes. Essa integração deve ser eletrônica e ela se dá tanto com
clientes e consumidores como com fornecedores e parceiros no sentido de
melhoria nos processos de desenvolvimento, produção, distribuição e suporte à
utilização de produtos ou serviços para os clientes.
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Batista (2004) relata que o CRM (Gerenciamento do Relacionamento com o
Cliente) é uma arquitetura que combina os processos de negócios e tecnologias
que visam entender os clientes com relação a quem são, o que fazem e do que
gostam. Essa nova arquitetura vem tomando campo perante a preocupação com
os sistemas de Planejamento de Recursos Empresariais – ERP. Na verdade, o
CRM é um elemento do ERP específico para o melhor gerenciamento,
envolvendo subsistemas de marketing, vendas, serviços e tecnologias.
Todo esse grupo de tecnologia, que fundamentalmente veio agregar a integração
entre empresas e clientes, sobretudo nas duas ultimas décadas com o advento
admirável da telemática, aqui representado pelos palms, telefonia por IP (IP
Voice), internet, quer seja pelo e- commerce ou pelos e-business (B2B,B2C,B2E
etc.), ou ainda pelos hahdhelds, e mais tantos outros modelos específicos de
aplicações pertinentes à difusão desses sistemas do CRM e que, sumariamente,
podem ser divididos didaticamente em três grandes grupos, a seguir
representados.
CRM Colaborativo – Compreende uma forma de integração entre o cliente e a
empresa, aplicando técnicas de informação que são utilizadas entre ambos. É o
que ocorre quando se faz contatos via telefônica, por e-mail, fax etc. Todo esse
processo interage às informações levantadas para os sistemas do CRM
operacional sob aspectos de relevância, e que graça com a integração e
automação envolvidas.
CRM Operacional – É também a aplicação da tecnologia de informação realizada
entre a empresa e os clientes, mas que mantém, controla, prevê a integração dos
produtos (da aplicação tecnológica) e que irão favorecer os clientes como um
todo. Para tanto, tais meios tecnológicos são os tradicionais e os de elevada
performance, como: os softwares compreendidos pelo Front Office, as
automações de funções de apoio e Dados gerados do tipo OLTP (On Line
Transaction Process).
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CRM Analítico – Esse modelo trabalha com dados herdados do ERP e apoiado no
Sistema de Apoio à Decisão (SAD), conforme já estudado anteriormente. Por
isso, o modelo analítico é fortemente baseado em previsão e tendências. Nesse
caso são chamados de software back office, o qual faz uso de banco de dados em
conjunto com aplicações de decisão, como data marts de marketing, data mining,
gerando dados OLAP (On Line Analitical Process).
Para melhor compreensão, veja a figura da composição dos grupos de CRM.
REFERÊNCIA
BATISTA,Emerson de Oliveira. Sistemas de Informação: o uso consciente da
tecnologia para o gerenciamento. São Paulo: Saraiva, 2004.
LAUDON, Kenneth C.; LAUDON, Jane P. Sistemas de Informação Gerenciais:
Administrando a Empresa Digital. 5. ed. São Paulo: Pearson Prentice Hall, 2004.
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O?BRIEN, James A. Sistemas de informação e as decisões gerenciais na era da
Internet – 2. ed. Campinas: Saraiva, 2002.
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Business Intelligence – BI
O OBJETIVO DESTA AULA É APRESENTAR O CONCEITO DO BUSINESS
INTELLIGENCE ? BI 
E SUAS APLICAÇÕES.
Conceituação
Atualmente, com o mundo globalizado, inúmeras informações e aprendizados
tornaram-se uma novidade de grande utilidade pública e social, rápida, isto é,
em tempo real e, na área da Tecnologia da Informação ? TI, não foi diferente.
Muito se aprendeu, discutiu, inovou, criou, modificou, modulou, particularmente
para empresas em acessar informação sintetizada de forma fácil para a tomada
de decisão.
Ao contrário do que se possa imaginar, o principio de Business Intelligence não é
recente. Fenícios, persas, egípcios e outros povos do Oriente utilizavam esse
princípio há milhares de anos, quando cruzavam informações obtidas junto à
natureza em benefício próprio. Observar e analisar o comportamento das marés,
os períodos de seca e de chuvas, a posição dos astros, dentre outros, eram formas
de obter informações que eram utilizadas para tomar as decisões que
permitissem a melhoria de vida de suas respectivas comunidades (BARBIERI,
2001).
Business Intelligence ? BI é literalmente, e pode ser traduzida, como Inteligência
de Negócios ou Inteligência Empresarial ? perfaz um conjunto de metodologias
de gestão implementadas por meio de ferramentas amplamente descritas em
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aulas anteriores, como por exemplo: o software ou o hardware, com a finalidade
de proporcionar melhora nos processos decisórios gerenciais e  primar pela alta
administração nas organizações.
O Business Intelligence ? BI passou, então, a ajudar as organizações nesse acesso
de elementos informativos, com relativa facilidade, e que tem sido ferramenta
exequível para a tomada de decisões em nível empresarial, no conteúdo de
negócios e integrando sobremaneira sua clientela ao grupo empresarial.
Portanto, a distribuição desses dados passa a ter rapidez, eficácia, controle de
qualidade e, como já relatado, uma vez que se projeta em tempo real,
protagoniza negócios a essas organizações inteligentemente.
Para empresas que cada vez mais vivem graus elevados de competitividade,
trata-se de auxílio técnico imprescindível, diferenciado, e, desde que tenham
elementos humanos capazes de extraírem, coletarem, armazenarem e
interpretarem dados, sem dúvida alguma galgarão espaço mercadológico de
grande utilidade nos negócios que giram nas empresas e em suas
administrações. Daí, como relata vários autores, O Business Intelligence ? BI é
um conceito que entra no auxílio de diferenciais competitivos para a empresa, e
nós diríamos, sem falsa modéstia, que mais do que simplesmente ajudar,
"alavanca", de forma ímpar, a empresa que quer subsistir no mercado como
vencedora.
Apesar da crescente e avassaladora capacidade de coletar, extrair, armazenar,
compilar e mesmo interpretar esses dados por meio da Tecnologia da
Informação ? TI, acaba, inúmeras vezes, "hiper saturando" o número de
informações e culminando com obstáculos à administração e à nova economia
mundial (ultimamente até oscilante). Para tanto, há que equilibrar o montante
de informações nessa crescente aplicabilidade da TI, pois esses dados estão em
toda parte e urge selecioná-los de maneira técnica e, mais uma vez, inteligente,
evitando inconsistência, redundância e ineficácia.
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Resumidamente, podemos dizer que as principais características que envolvem a
definição do Business Intelligence – BI abrangem a compilação, a integração, o
armazenamento de dados obtidos de múltiplas fontes e, a partir daí, por meio da
experiência da equipe envolvida, trabalhar com hipóteses e simulações,
procurando relações de causa e efeito e transformando os dados obtidos em
informação útil para o conhecimento empresarial. É redundante dizer que tais
dados são implementados em software e hardware e outras ferramentas
relatadas em aulas anteriores, com a finalidade de garantir o sucesso nos
processos decisórios gerenciais (tomadas de decisão) e, em última análise, o
sucesso do empreendimento desejado.
A tomada de decisão é uma atitude executada pelos membros de uma
organização e que representa a análise e escolha de uma alternativa, dentre
várias possíveis para cada situação. Simon (1976) apud Barbieri (2001) afirma
que os tomadores de decisão raramente buscam encontrar a melhor alternativa
na solução de um problema, mas, em vez disso, selecionam um conjunto de
resultados suficientemente bons e uma alternativa com grande probabilidade de
alcançar um desses resultados.
Por derradeiro, podemos afirmar que com o advento da globalização, da internet,
da formação dos países em grupos organizados sob o ponto de vista comercial
(Mercosul, União Europeia, EUA/Canadá etc.), o espaço dos negócios ficou mais
difícil, turbulento, acirrado, competitivo e com mais concorrência entre as
empresas, em âmbito internacional. Internamente, aqui no Brasil, não foi
diferente, cada vez mais as empresas procuram soluções rápidas, ágeis, práticas,
eficazes e o processo de tomada dessas decisões tem sido objeto de amplo estudo
por parte da Tecnologia da Informação – TI, e, por conseguinte, por meio do
Business Intelligence – BI, em diferentes e inúmeras organizações, facilitando e
fornecendo seus objetivos negociais.
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Em nosso próximo encontro continuaremos a abordar sobre Business
Intelligence – BI e sua implementação.
Até lá.
REFERÊNCIA
BARBIERI, Carlos. BI – Business Intelligence – Modelagem & Tecnologia. Rio de
Janeiro: 
Axcel Books, 2001.
BATISTA, Emerson de Oliveira. Sistema de Informação: o uso consciente da
tecnologia para o gerenciamento. São Paulo: Saraiva, 2004.
ROSSINI, Alessandro Marco; PALMISANO, Ângelo. Administração de sistemas
de informação e a Gestão do Conhecimento. São Paulo: Pioneira, 2003.
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Implementação de Business
Intelligence – BI
O OBJETIVO AQUI TRAÇADO NESTA AULA É O DE APRESENTAR A
IMPLEMENTAÇÃO DO 
BUSINESS INTELLIGENCE ? BI.
O processo de implementação
Apesar do avanço da Tecnologia – TI, como ferramenta que revolucionou a forma
de ciência técnica, sobretudo no campo da informática, pelo menos nas duas
ultimas décadas, obtendo, selecionando, trabalhando, armazenando,
organizando dados e informações, as corporações se encontram em processos
incipientes.
Elas não estão preparadas, pois as implementações necessárias não estão
adaptadas à cultura organizacional de empresa.
É preciso que se façam novas e urgentes mudanças; pois o alto escalão das
organizações não as incentiva, não as apoia e, sobretudo, não "cobra" dos seus
gerentes e demais funcionários o empenho intelectual necessário, bem como
não lhes dá a devida remuneração e o justo apoio ao trabalho integral.
Ainda faltam no mercado da técnica de informática pessoal especializado, bem
capacitado para lidar com todo esse arsenal de ferramentas que cresce em
progressão quase que geométrica e, sobretudo, o treinamento desse pessoal
altamente diferenciado que ainda estápor vir.
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Portanto, todo o processo da Tecnologia da Informação TI e o Business
Intelligence – BI comporão outras tecnologias mais sofisticadas e emergentes e
que, como já vimos, surge, quase que diariamente, nos laboratórios do mundo,
formarão grande complexo leque de tecnologias alternativas às já existentes,
combinando, obtendo, extraindo, armazenando, equacionando mais dados e
oferecendo fidelidade às informações que hoje já são conhecidas, porém, sem
variáveis com viés, com conclusões mais sólidas para o mundo dos negócios
empresariais.
Podemos citar, aliás, já o fizemos, o Business Intelligence – BI, que é uma
combinação de outras tecnologias da informação como: Data Waharehouse
(armazém de dados), Data Marts (Os data warehouse podem ser subdivididos em
mercados de dados – data marts, que guardam subconjuntos específicos de
dados a partir do depósito.), ferramentas OLAP (Processo Analítico On line –
consulta interativa de dados), EIS (Sistema de Informação Executiva), Data
Mining (mineração de dados) e DSS (Sistema de Suporte à Decisão), mas estes
são uma parte de um todo muito maior, que está prestes a ser incorporada entre
nós.
No dizer de Rossini (2003), o BI não deixa de ser um processo de coleta,
transformação, análise e distribuição de dados para melhorar a decisão dos
negócios pertinentes às organizações, em que os bancos de dados são a
infraestrutura básica de qualquer sistema de Business Intelligence, pois é aqui
que irão ser armazenados os dados que serão transformados em informações
relevantes.
Um ponto importante a ser destacado é que toda infraestrutura tecnológica
vigente na organização deve ser estável, senão as aplicações de BI não
conseguirão atender plenamente às necessidades das empresas. Mesmo que
aplicações de BI como OLAP, banco de dados para marketing e sistemas DSS se
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tornem populares, um item significante, mas geralmente tratado de maneira
superficial desafia e pode potencialmente limitar o valor desse tipo de aplicação
na organização.
Embora essas aplicações geralmente tenham de acessar grandes volumes de
bancos de dados, muitos gerenciadores estão customizados para aplicações
OLTP (Processo de Transações On Line) que acessam apenas uma pequena fração
de dados, facilitando assim o desempenho, em que essas questões podem ser mal
utilizadas ou implementadas e sérias questões sobre o desempenho e a
escalabilidade de aplicações de BI podem afetar os ambientes de negócios.
Para melhor compreensão do conteúdo abordado, convido vocês a visualizarem a figura a seguir.
Atualmente é inconcebível para uma empresa conseguir sobreviver sem alguma
ferramenta de BI, porque elas (tais empresas) necessitarão do sistema de suporte
à decisão eficaz e relevante, que tenha condições de gerir uma unidade de
negócio de forma continuada para quase todos os níveis ou áreas da empresa.
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Em nosso próximo encontro abordaremos sobre a Gestão do Conhecimento e
suas aplicações. Até lá!
REFERÊNCIA
BARBIERI, Carlos. BI – Business Intelligence – Modelagem & Tecnologia. Rio de
Janeiro: 
Axcel Books, 2001.
BATISTA, Emerson de Oliveira. Sistema de informação: o uso consciente da
tecnologia para o gerenciamento. São Paulo: Saraiva, 2004.
ROSSINI, Alessandro Marco; PALMISANO, Ângelo. Administração de sistemas
de informação e a Gestão do Conhecimento. São Paulo: Pioneira, 2003.
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Gestão do conhecimento e suas
aplicações
O OBJETIVO DESTA AULA É CONCEITUAR A GESTÃO DO CONHECIMENTO E
TECER CONSIDERAÇÕES ACERCA DAS SUAS APLICAÇÕES.
Na empresa moderna e bem estruturada o seu pessoal técnico e o seu cabedal de
conhecimentos são a base e a espinha dorsal dessa empresa.
Relegar a um segundo plano que o investimento nas pessoas, sem o seu devido
treinamento, sem a sua excelência de qualificação, se traduz em perder seu
verdadeiro propósito, definhar sua eficiência e diminuir seu grau de
competitividade com seus concorrentes, por isso a empresa jamais obterá
inteligência competitiva se não investir em profissionais qualificados.
Já comentamos em aulas anteriores que na atual época de informação, para que
uma empresa tenha relevância no mercado, há que se coletar, extrair, armazenar,
modificar, condensar, trabalhar fontes de dados e de informações (e para tanto,
exige-se pessoal qualificado), definindo-as, agora, sob a forma digital,
utilizando-as para o usuário (clientela) com eficiência e rapidez, portanto
vencendo a eventual concorrência mercadológica.
A abundância de literatura sobre Gestão do Conhecimento indica, de fato, a
existência de diversas perspectivas e definições contraditórias sobre esse novo
campo de conhecimento.
Consequentemente, Gestão do Conhecimento é um conceito amplamente usado
e discutido, mas que não há, ainda, nenhuma definição aceita universalmente.
Para alguns autores, o termo Gestão do Conhecimento é usado para descrever
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qualquer processo ou prática de criar, adquirir, capturar, compartilhar e usar o
conhecimento, onde quer que ele resida, para melhorar a aprendizagem e o
desempenho nas organizações (PRUSAK, 1997).
Para Davenport e Prusak (1998), nas organizações, a questão da Gestão de
Conhecimento pode ser vista como um grande processo, em analogia, com a
qualidade total, pois quem garante a qualidade é o próprio indivíduo, pela
execução de suas tarefas no dia a dia de trabalho.
Aliás, crê-se que em curto espaço de tempo gastar-se-á (as empresas) com
Gestão de Conhecimento, comparativamente ao que gastaram com qualidade ou
processos de reengenharia.
Para a maioria dos executivos de empresas internacionais, o conhecimento é
baseado ou oriundo das pessoas envolvidas aos modelos de investimentos
orientados e engrenados para a implementação de tecnologias.
Essa gestão do conhecimento depende da influência mútua do uso da TI e das
relações interpessoais, assim sendo, mesmo reconhecendo que a Gestão de
Conhecimento é uma necessidade e cresceu exponencialmente nos últimos anos,
com larga e rápida difusão entre a academia e a comunidade de praticantes,
incluindo os batalhões de consultores, há uma vasta literatura sobre o assunto e
a sua complexidade, em que muitas áreas do conhecimento consideradas
relevantes para a gestão do conhecimento não estão sendo exploradas (LUEG,
2002).
Embora seja dominante a visão de Gestão do Conhecimento baseada em
ferramentas de tecnologia da informação, ela está sofrendo severa crítica nos
últimos anos por adotar uma visão limitada de conhecimento e de criação de
conhecimento. As ferramentas de tecnologia de informação e comunicação são
consideradas insuficientes quando consideradas isoladamente. A gestão do
conhecimento não pode simplesmente ser vista como sendo a construção de
uma grande base de dados ou informações.
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Fala-se, nos dias de hoje, numa segunda ou até terceira geração de Gestão do
Conhecimento, enfatizando as pessoas e não as tecnologias de informação. Fazer
com que as pessoas pensem juntas deve ser o grande problema da gestão do
conhecimento.
Em nosso próximo encontro abordaremos conceitos e aplicações do e-business,
bem como o sucesso e as ameaças do comércio eletrônico.
Até lá....
REFERÊNCIA
BATISTA, Emerson de Oliveira. Sistema de Informação: o uso consciente da
tecnologia para o gerenciamento. São Paulo: Saraiva, 2004.
DAVENPORT, Thomas; PRUSAK, Laurence. Conhecimento