Tecnologia da Informação Unidade 1

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Autor: Prof. Fernando Gorni Neto
Colaboradores: Profa. Sandra Castilho
 Prof. Olavo Ito
 Prof. José Carlos Morilla
Tecnologias da Informação
Professor conteudista: Fernando Gorni Neto
Cursando mestrado em Engenharia de Produção pela Universidade Paulista (UNIP). Graduado e 
pós-graduado (2004) em Marketing pela Universidade Nove de Julho (Uninove). Pós-graduado em Agronegócios 
pela Universidade Federal do Paraná (UFPR) (2006) e em Formação em Educação a Distância pela UNIP (2015). Foi 
professor de Transportes Internacionais na Exportacian Assessoria em Comércio Exterior. No curso de graduação 
em Administração de Empresas da UNIP, leciona várias disciplinas, entre elas: Elaboração e Análise de Projetos, 
Gestão de Suprimentos e Logística, Gestão de Operações Produtivas, Gestão Mercadológica e Tecnologias da 
Informação. Na pós-graduação em Logística Internacional, é professor de Comércio Internacional e Marketing 
Internacional. Tem mais de trinta anos de experiência em comércio internacional (nas áreas de exportação e 
importação, desembaraço aduaneiro de importação e exportação, tráfego marítimo internacional de granéis 
tramp, tráfego marítimo de navios liners e distribuição de produtos por via rodoviária, ferroviária e marítima 
de cabotagem). Foi coordenador de Business Intelligence Center em uma das empresas do Grupo Bunge. É professor da 
UNIP desde 2006.
© Todos os direitos reservados. Nenhuma parte desta obra pode ser reproduzida ou transmitida por qualquer forma e/ou 
quaisquer meios (eletrônico, incluindo fotocópia e gravação) ou arquivada em qualquer sistema ou banco de dados sem 
permissão escrita da Universidade Paulista.
Dados Internacionais de Catalogação na Publicação (CIP)
G671t Gorni Neto, Fernando
Tecnologias da Informação / Fernando Gorni Neto. São Paulo: 
Editora Sol, 2020. 
228 p., il.
Nota: este volume está publicado nos Cadernos de Estudos e 
Pesquisas da UNIP, Série Didática, ISSN 1517-9230.
1. Organizações. 2. Sistemas. 3. Tecnologia da informação. 
I. Título.
CDU 658.011
U507.69 – 20
Prof. Dr. João Carlos Di Genio
Reitor
Prof. Fábio Romeu de Carvalho
Vice-Reitor de Planejamento, Administração e Finanças
Profa. Melânia Dalla Torre
Vice-Reitora de Unidades Universitárias
Prof. Dr. Yugo Okida
Vice-Reitor de Pós-Graduação e Pesquisa
Profa. Dra. Marília Ancona-Lopez
Vice-Reitora de Graduação
Unip Interativa – EaD
Profa. Elisabete Brihy 
Prof. Marcelo Souza
Prof. Dr. Luiz Felipe Scabar
Prof. Ivan Daliberto Frugoli
 Material Didático – EaD
 Comissão editorial: 
 Dra. Angélica L. Carlini (UNIP)
 Dra. Divane Alves da Silva (UNIP)
 Dr. Ivan Dias da Motta (CESUMAR)
 Dra. Kátia Mosorov Alonso (UFMT)
 Dra. Valéria de Carvalho (UNIP)
 Apoio:
 Profa. Cláudia Regina Baptista – EaD
 Profa. Betisa Malaman – Comissão de Qualificação e Avaliação de Cursos
 Projeto gráfico:
 Prof. Alexandre Ponzetto
 Revisão:
 Willians Calazans
 Ricardo Duarte
Sumário
Tecnologias da Informação
APRESENTAÇÃO ......................................................................................................................................................9
INTRODUÇÃO ........................................................................................................................................................ 10
Unidade I
1 SISTEMA EMPRESARIAL E SEUS SUBSISTEMAS ................................................................................. 11
1.1 Organização como um sistema ...................................................................................................... 11
1.2 Estruturação sistêmica da organização ...................................................................................... 16
1.3 Dado, informação, conhecimento e sabedoria ........................................................................ 19
1.4 Indicadores empresariais e a informação ................................................................................... 21
1.4.1 Aumento da eficiência .......................................................................................................................... 22
1.4.2 Indicadores estratégicos, táticos e operacionais ........................................................................ 23
1.4.3 Indicadores estratégicos ...................................................................................................................... 24
1.4.4 Indicadores táticos ................................................................................................................................. 26
1.4.5 Indicadores operacionais ..................................................................................................................... 27
1.4.6 Método Smart .......................................................................................................................................... 28
1.4.7 Tecnologia para aperfeiçoar a gestão de indicadores.............................................................. 32
1.5 Classificação de sistemas .................................................................................................................. 33
1.6 Impacto dos sistemas de informação .......................................................................................... 36
1.7 Processos gerenciais e os sistemas ................................................................................................ 37
1.8 Classificação e definição das informações................................................................................. 39
1.8.1 Níveis de classificação das informações ........................................................................................ 39
1.8.2 Inventário de ativos de dados ........................................................................................................... 40
1.9 Planejamento e seu vínculo com TI .............................................................................................. 41
1.9.1 PETI ............................................................................................................................................................... 48
1.9.2 Qual é o objetivo do PETI? ................................................................................................................... 49
1.9.3 Como iniciar um PETI ............................................................................................................................ 49
2 INDICADORES DE QUALIDADE NOS SISTEMAS ................................................................................... 52
2.1 Métricas versus indicadores de desempenho ........................................................................... 52
3 PROFISSIONAIS DE TI E SEUS RELACIONAMENTOS ........................................................................... 59
4 TI VERDE .............................................................................................................................................................. 62
4.1 TI verde e as empresas ........................................................................................................................ 63
4.2 TI verde e a sociedade......................................................................................................................... 64
4.3 A sociedade e o lixo eletrônico (e-lixo) ....................................................................................... 64
4.4 Desenvolvimento sustentável ......................................................................................................... 67
4.5 Benefícios da TI verde ......................................................................................................................... 68
4.6 Abordagens da TI verde ...................................................................................................................... 68
4.7 Focos da TI verde ..................................................................................................................................69
Unidade II
5 USO DA TI NAS ORGANIZAÇÕES ............................................................................................................... 74
5.1 Comércio eletrônico (e-commerce) .............................................................................................. 74
5.1.1 Números do e-commerce .................................................................................................................... 75
5.2 Redes sociais .......................................................................................................................................... 76
5.2.1 Redes sociais e o senso crítico .......................................................................................................... 77
5.2.2 Redes sociais para empresas .............................................................................................................. 79
5.2.3 Vantagens do uso das redes sociais pelas empresas ................................................................ 79
5.2.4 Regras de etiqueta para as redes sociais ....................................................................................... 80
5.2.5 Redes sociais versus mídias sociais.................................................................................................. 83
5.2.6 Tipos de redes sociais ............................................................................................................................ 84
5.2.7 Redes sociais mais usadas no Brasil ................................................................................................ 84
5.2.8 Produção de conteúdo ......................................................................................................................... 88
5.2.9 Serviço de atendimento ao consumidor (SAC) ........................................................................... 89
5.2.10 Monitoramento e análise .................................................................................................................. 89
5.2.11 Anúncios ................................................................................................................................................... 89
6 ERP ........................................................................................................................................................................ 90
6.1 CRM ........................................................................................................................................................... 96
6.2 BI ................................................................................................................................................................. 98
6.2.1 BI versus big data .................................................................................................................................103
6.2.2 O poder está na combinação de forças .......................................................................................103
6.2.3 Benefícios do BI para o negócio .....................................................................................................107
6.2.4 Dificuldades na implantação do BI................................................................................................107
Unidade III
7 COMPUTAÇÃO EM NUVEM (CLOUD COMPUTING): SAAS, PAAS E IAAS .................................112
7.1 Internet das coisas .............................................................................................................................114
7.1.1 IoT como tecnologia ............................................................................................................................117
7.1.2 Padronização ..........................................................................................................................................118
7.1.3 Possíveis riscos da IoT..........................................................................................................................118
7.1.4 Um mar de oportunidades ................................................................................................................119
7.1.5 Smart cities .............................................................................................................................................119
7.1.6 Big data .................................................................................................................................................... 120
7.1.7 Segurança e privacidade ................................................................................................................... 120
7.1.8 Vamos brincar com a imaginação ..................................................................................................121
7.1.9 Inteligência artificial (IA) ...................................................................................................................121
7.1.10 História da IA....................................................................................................................................... 122
7.1.11 Desafios da IA ...................................................................................................................................... 123
7.1.12 Como a IA funciona ......................................................................................................................... 124
7.1.13 Blockchain ............................................................................................................................................ 126
7.1.14 Vantagens do blockchain ............................................................................................................... 127
7.1.15 Qualidade e segurança da informação ..................................................................................... 128
7.1.16 Qual a necessidade de segurança da informação? ............................................................. 129
7.1.17 O que é segurança da informação? ........................................................................................... 130
7.1.18 Quais são os princípios da segurança da informação? ...................................................... 130
7.1.19 Principais ameaças à segurança da informação ...................................................................131
7.1.20 Melhores práticas de segurança da informação ...................................................................131
7.1.21 Política de segurança da informação ........................................................................................ 135
7.1.22 Segurança dos sistemas de informação .................................................................................. 137
7.1.23 Norma ISO 27000 .............................................................................................................................. 140
7.1.24 Declaração de aplicabilidade: documento para a auditoria ............................................ 144
7.1.25 Controles que existem na norma ISO 27001 ......................................................................... 145
7.1.26 Relação com a parte principal da norma ISO 27001 .......................................................... 146
7.1.27 Relação com a ISO 27002 .............................................................................................................. 146
7.1.28 Usabilidade do Anexo A .................................................................................................................. 146
7.1.29 Tabela de avaliação de riscos........................................................................................................ 147
7.1.30 Plano de tratamento de riscos ..................................................................................................... 147
7.1.31 Procedimentos operacionais para tecnologia da informação 
e comunicação (TIC) .......................................................................................................................................147
7.1.32 Como fazer uma lista de verificação para auditoria interna 
das normas ISO 27001 e 22301 ................................................................................................................ 147
7.1.33 Etapas da auditoria interna .......................................................................................................... 147
7.1.34 Tornando a lista de verificação útil para iniciantes ............................................................ 148
7.1.35 O que incluir na lista de verificação .......................................................................................... 148
8 PRÁTICA EM LABORATÓRIO: PLANILHA ELETRÔNICA DO MICROSOFT EXCEL ......................149
8.1 Conceitos básicos do Excel .............................................................................................................149
8.2 Formatação e configuração de páginas ....................................................................................154
8.3 Inserindo dados qualitativos e quantitativos em planilhas eletrônicas ......................156
8.4 Entrada de textos e números ........................................................................................................160
8.4.1 Inserção de fórmulas .......................................................................................................................... 160
8.5 Trabalhando com funções...............................................................................................................165
8.6 Autoformatação..................................................................................................................................171
8.6.1 Formatação condicional .................................................................................................................... 172
8.7 Funções ...................................................................................................................................................175
8.7.1 Funções de data e hora e de contagem ..................................................................................... 175
8.8 Função Cont. ........................................................................................................................................177
8.9 Funções lógicas SE, SE(E), SE(OU) ................................................................................................185
8.10 Vinculando dados entre planilhas .............................................................................................193
8.11 Funções de procura e referência (PROCV, PROCH) .............................................................196
8.12 Função Pri.Maiúscula .....................................................................................................................202
8.13 Gráficos ................................................................................................................................................202
8.13.1 Análise seletiva de dados por meio da construção de gráficos ..................................... 203
8.14 Principais erros ao criar fórmulas no Excel ...........................................................................211
9
APRESENTAÇÃO
Você sabe como foi que o homem chegou à Lua? Você sabia que os computadores da época 
não tinham nem 4K de memória? Isso significa que o computador que equipava a Apollo 11 pesava 
32 quilos, tinha 2 quilobytes de memória RAM, não tinha disco rígido, além de oferecer um poder 
de processamento de 2.048 megahertz (o equivalente a uma calculadora científica atual). Se quiser 
comparar com um produto atual, saiba que um iPhone 8, por exemplo, pesa 202 gramas e possui 
64 gigabytes de armazenamento, 512 megabytes de memória RAM e capacidade de processamento na 
velocidade máxima de 2,34 gigahertz. Assim, com a tecnologia daquela época, o fator humano contava 
ainda mais que a tecnologia disponível.
Figura 1 – Pouso na Lua da Apollo 11
Os astronautas eram submetidos a baterias intensivas de testes, nas quais se tentavam prever 
todos os problemas que poderiam ocorrer durante as missões. E eles de fato ocorriam. Os mais 
diversos materiais modernos, como as espumas sintéticas, metais, plásticos, além dos estudos sobre 
reciclagem de fluidos, equipamentos de manutenção física, materiais isoladores, sistemas de filtragem, 
refeições desidratadas, sensores de medição de gases, computação e software, comunicação a grandes 
distâncias etc., foram elaborados para as missões lunares. E mais, tudo feito pelos engenheiros com 
régua de cálculos.
Cabe à disciplina de tecnologia da informação (TI) fazer com que os alunos possam adquirir e/ou 
produzir os conhecimentos necessários para o desenvolvimento das atividades exigidas nas organizações 
em que atuarão.
Para alcançar esse conhecimento em tecnologia, trabalharemos os objetivos específicos da disciplina, 
levando os alunos a: compreender a terminologia usual de informática; identificar os elementos que 
10
constituem a TI; entender as implicações do uso das redes e seus elementos, as comunicações no mundo 
dos negócios, além dos recursos computacionais utilizados na disseminação, interna e externa, da 
informação na organização: internet, intranet, extranet; perceber a importância da informação para a 
organização e a questão da segurança, confiabilidade, compartilhamento e disseminação da informação 
por meio da TI; conhecer os principais tipos de sistema de informação que atendam aos diversos níveis 
hierárquicos e aplicabilidades no ambiente empresarial, bem como os negócios virtuais de e-commerce 
e e-business.
Dessa forma, estruturamos o nosso livro-texto com o objetivo de estabelecer linhas de conhecimento 
sobre o sistema empresarial e seus subsistemas, partindo de conceitos organizacionais que vão 
prepará-lo para os usos da TI nas organizações, envolvendo o comércio eletrônico, as redes sociais e 
sua influência na sociedade e nas empresas, os sistemas enterprise resource planning (ERP) e customer 
relationship management (CRM). Finalmente, o foco será o conhecimento dos conceitos básicos do 
Microsoft Excel.
INTRODUÇÃO
Este material se destina a ajudá-lo a entender e conhecer as diversas teorias e conceitos que 
compõem a TI, que nada mais é do que uma metodologia aplicada a diversos recursos computacionais, 
que medeiam, por redes, hardwares (computadores, impressoras etc.), softwares e outros recursos 
tecnológicos, informações em tempo real às pessoas, viabilizando negócios, processos e afins por meio 
de sistemas integrados, robótica e telecomunicações.
Você conhecerá os componentes básicos e tipos de sistema de informação existentes no mercado. 
Também se familiarizará com a teoria geral dos sistemas e as tecnologias de processamento de informações 
(programas, equipamentos e pessoas). O objetivo é desmistificar os conceitos básicos necessários para 
ajudá-lo a entender como os sistemas de informação podem apoiar as operações, a tomada de decisão 
gerencial e a obtenção de fatores críticos para o sucesso das empresas locais e globais.
11
TECNOLOGIAS DA INFORMAÇÃO
Unidade I
1 SISTEMA EMPRESARIAL E SEUS SUBSISTEMAS
Qualquer empresa apresenta, operacionalmente, elementos relacionados às suas atividades internas 
e externas, e os seus componentes como divisões e áreas. Dessa maneira, é necessário perceber a empresa 
sob uma visão sistêmica, como um sistema aberto, social, dinâmico e composto de vários subsistemas 
em constante interação, entre si e com o meio ambiente.
Chiavenato (1979, p. 383) afirma que os “sistemas são conjuntos de elementos dinamicamente 
inter-relacionados desenvolvendo uma atividade ou função para atingir um ou mais objetivos ou 
propósitos”. Podemos então concluir que a visão sistêmica significa conseguir enxergar e compreender 
o todo por meio da análise das partes que o formam, e envolve entender a relação do ambiente interno 
com o ambiente externo, assim como são passadas as informações.
Por sua vez, a expressão tecnologiada informação (TI) é utilizada para designar o conjunto de recursos 
não humanos dedicados ao armazenamento, ao processamento e à comunicação da informação, bem 
como à organização desses recursos em um sistema capaz de executar um conjunto de tarefas. É a 
forma de interação de todos esses elementos num processo dinâmico, de desenvolvimento e de novas 
formas de realizar negócios.
A TI não se restringe a equipamentos (hardwares), programas (softwares) e redes de comunicação de 
dados, mas envolve também as pessoas (denominadas peopleware), que estabelecem o planejamento 
de informática, o desenvolvimento de sistemas, o suporte de software, os processos de produção e 
operação, o suporte de hardware etc., além de redes que interligam os computadores, a administração 
de bancos de dados ou outras tecnologias de processamento e comunicação de informações, como 
a internet.
1.1 Organização como um sistema
O conceito de organização é reunir finanças, recursos humanos, equipamentos e processos, com o 
objetivo de atingir determinado resultado.
A função da organização é determinar o quanto de recursos e quais as atividades serão necessários 
para atingir os objetivos da empresa, combinando os grupos para que funcionem, atribuindo as 
responsabilidades a quem irá realizar qualquer atividade, e transferindo para as pessoas a autoridade 
necessária para a execução de suas atribuições.
12
Unidade I
Essa função propicia a estrutura formal por meio da qual o trabalho é definido e coordenado. Há 
diversas formas de visualizar a empresa, e diversas dessas formas resultam na função do planejamento. 
Nessa função concentra-se o sistema em dois níveis:
• Os relacionamentos de autoridade e a responsabilidade entre os presentes e os futuros membros 
da empresa, o estabelecimento de grupos de trabalho, proporcionando as atividades intergrupais.
• A acumulação de fábrica, maquinaria e equipamento, capital e, mais recentemente, tecnologia, 
dispondo-as da maneira mais produtiva.
A organização, consequentemente, busca a integração dos recursos financeiros, materiais e humanos 
em uma estrutura produtiva universal.
De outro modo, a organização pode ser considerada um todo corporativo, formado por diversos 
recursos disponíveis, em que a organização é vista como uma unidade social complexa, na qual 
interagem grupos sociais.
Desse modo, podemos dizer que organização é uma instituição ou associação com objetivos predefinidos.
As organizações não são imutáveis. Elas devem se adaptar às alterações que ocorrem em seus 
mercados de ação. Uma organização é a consideração do todo, ou seja, da formação de uma estrutura 
com todos os recursos disponíveis como uma unidade social, de interação entre grupos sociais.
Segundo Chiavenato (1985, p. 36):
as organizações são propositada e planejadamente constituídas e elaboradas 
para atingir determinados objetivos, e também são reconstruídas, isto é, 
reestruturadas e redefinidas, na medida em que os objetivos são atingidos ou 
na medida em que se descobrem meios melhores para atingi-los com menor 
custo e menor esforço. Uma organização nunca constitui uma unidade 
pronta e acabada, mas um organismo social vivo e sujeito a mudanças.
Voltemos ao exemplo sobre a exploração da Lua. A National Aeronautics and Space Administration 
(Nasa), que podemos traduzir como Administração Nacional da Aeronáutica e Espaço, é uma agência do 
governo federal dos EUA responsável pela pesquisa e desenvolvimento de tecnologias e programas de 
exploração espacial. Em 29 de julho de 1958, durante a Guerra Fria, o presidente Dwight D. Eisenhower 
assinou o National Aeronautics and Space Act, instituindo a Nasa. Quando iniciou suas operações em 
1º de outubro de 1958, a agência espacial absorveu integralmente o antigo National Advisory Committee 
for Aeronautics (Naca), que podemos traduzir como Comitê Consultivo Nacional para a Aeronáutica, com 
todos os seus 8 mil funcionários, um orçamento anual de 100 milhões de dólares, três laboratórios de 
pesquisa principais – sendo eles o Langley Aeronautical Laboratory (LaRC), que podemos traduzir como 
Laboratório Aeronáutico Langley, em Hampton, Virgínia; o Ames Aeronautical Laboratory (ARC), em 
Moffett Federal Airfield, Califórnia; e o Lewis Flight Propulsion Laboratory, traduzido como Laboratório 
de Propulsão de Voo de Lewis, também conhecido como Centro de Pesquisa John H. Glenn, Cleveland, 
13
TECNOLOGIAS DA INFORMAÇÃO
Ohio, todos nos EUA – e duas instalações pequenas de teste. O Centro de Voos Espaciais Goddard (GSFC) 
é um laboratório de pesquisas espaciais criado em 1º de maio de 1959 como o primeiro centro espacial 
da Nasa.
Atualmente, o campo de atuação da Nasa é muito abrangente e inclui pesquisas aeronáuticas, 
desenvolvimento de tecnologias para sistemas de exploração no espaço, pesquisas científicas envolvendo 
o Sistema Solar e regiões distantes do universo e operações espaciais como lançamentos de aeronaves 
e foguetes. Seu maior feito foi em julho de 1969, quando a missão Apollo 11, com os astronautas Neil 
Armstrong e Buzz Aldrin, deixou sua marca em solo lunar, fincando a bandeira dos EUA na Lua, satélite 
natural da Terra.
Em 1977, a agência espacial iniciou o Programa Voyager, que continua em atuação até hoje. Naquele 
ano, foram lançadas duas sondas com o objetivo de explorar Júpiter, Saturno e seus satélites naturais. 
Apesar disso, as sondas se mostraram muito mais resistentes do que se imaginava, tornando-se capazes 
de alcançar Netuno e Urano, e deixaram o Sistema Solar em 2013.
Um dos grandes marcos da Nasa foi a construção do telescópio espacial Hubble, um dos mais 
importantes de todos os tempos. Projetado e construído durante as décadas de 1970 e 1980, o telescópio 
é capaz de detectar tanto luz visível quanto luz infravermelha. Seu lançamento foi em 1990 e até hoje 
o Hubble fornece imagens impressionantes do universo. Houve ainda a Skylab, lançada ao espaço em 
14 de maio de 1973, a primeira estação espacial construída pelo homem e que permaneceu em órbita, 
a uma altitude de 435 quilômetros, destruindo-se, ao reentrar na atmosfera terrestre, em 11 de julho 
de 1979.
Desde 2003, a Nasa também vem investindo no Programa New Frontiers, traduzido como Novas 
Fronteiras, com o objetivo de explorar diversos planetas do Sistema Solar. O programa já trabalhou com 
missões como a New Horizons (em tradução, Novos Horizontes), para estudar Plutão e suas luas, e a missão 
Juno, para a exploração do sistema do planeta Júpiter.
Exemplo de aplicação
Reflita sobre como o homem mandou sondas espaciais a até 7.500.000.000.000 km (sete trilhões e 
meio de quilômetros) de distância e fotografou um planeta como Plutão.
 Saiba mais
Conheça mais detalhes sobre a missão Apollo por meio do seguinte 
documentário, dividido em seis episódios:
MOON machines. Direção: Duncan Copp e David Copp. EUA, 2008.
14
Unidade I
Voltando ao tema deste tópico, a empresa é um sistema composto de vários subsistemas, entre eles:
• Produção de produtos e/ou serviços: envolve planejamento e controle; engenharia de produtos 
e/ou serviços; sistemas de qualidade; custos; manutenção.
• Comercial (marketing): envolve marketing; clientes; pedidos; faturamento; administração de 
vendas, contratos e distribuição; exportação; pesquisas.
• Materiais (logística): abrange fornecedores; compras; estoque; recepção e expedição; importação.
• Financeiro: engloba contas a pagar; contas a receber; fluxo de caixa; movimentos bancários; 
administração do capital.
• Recursos humanos: compreende a área de recrutamento e seleção; administração de 
pessoal; folha de pagamento; cargos e salários; treinamento; benefícios; segurança e 
medicina do trabalho.
• Jurídico/legal: abarca as áreas de contabilidade e recolhimentos; ativo fixo ou patrimônio; livros 
fiscais de entrada e saída.
Os subsistemas são um conjunto de partes que agem de forma interdependente em um todo. 
O sistema dá a ideia de conjunto e reforça a unidade da empresa.
A função básica do sistemaé a retroalimentação, um ciclo contínuo de levantamento de dados. 
A geração de relatórios é a principal ferramenta dos sistemas, que são construídos com base em 
dados e informações, ou seja, um sistema é construído com um fim próprio, devendo atender a um 
objetivo específico.
Todo sistema tem duas figuras fundamentais:
• Locutor: quem provê a informação, podendo ser máquina, grupo de indivíduos ou indivíduo.
• Receptor: quem recebe a informação.
O sistema também é composto de:
• Entradas: tudo que o sistema recebe do ambiente exterior.
• Saídas: o resultado do tratamento das entradas que o sistema envia para o ambiente exterior.
• Feedback: a resposta do que foi entendido pelo ouvinte.
• Processamento: fase em que os dados são processados e transformados em informação.
15
TECNOLOGIAS DA INFORMAÇÃO
O sistema, ainda, deve levar em consideração o conjunto de elementos que não pertencem a ele, pois 
qualquer mudança pode alterar os elementos do sistema, modificando-o.
Exemplo de aplicação
Uma fábrica de parafusos para fixação de rodas fornece esse material para uma montadora de 
veículos há mais de dez anos. Ao lançar um novo modelo, a montadora requer uma especificação que 
a empresa não produz. Isso impediria a empresa de fornecer o parafuso requerido pela montadora e 
permitiria a entrada de um concorrente onde ela era dominante. O que fazer nesse caso? Deixar entrar 
um novo concorrente na empresa para a qual se fornece material há mais de dez anos ou desenvolver 
o parafuso novo?
As entradas e saídas têm a função de fazer o sistema interagir com outros sistemas, que formam 
o ambiente interno e externo da empresa. Quanto ao método, pode ser considerado a forma de 
operacionalizar o que está previsto na função da organização. Os métodos buscam facilitar o 
processo de criação da área de organização, sistemas e métodos (OSM), considerando que os processos 
representam um conjunto de atividades sequenciais, que mostraram relação lógica entre si, com 
a finalidade de atender e superar as carências e expectativas dos clientes externos e internos da 
empresa, sendo o método o verdadeiro controle, já que as atividades não produzem efeito sem controle.
Controle pode ser visto como um modo de garantir o resultado esperado. Ele também possui a 
função corretiva e disponibilizadora de modelos.
Isso favorece as regras de diferenciação entre empresas e a conveniência de levantar dados para 
implantar sistemas.
Segundo Rocha (1998, p. 8):
Define-se OSM como sendo a função mista de Organização e Planejamento, 
desenvolvendo-se na construção da estrutura de recursos e de operações de 
uma instituição, assim como na determinação de seus planos, principalmente 
na definição dos procedimentos, rotinas e métodos.
Hoje a área de OSM é mais focada nos processos, abrangendo mais a estratégia; 
não planeja pela organização; os métodos são elaborados para alcançar os 
objetivos da organização, e auxiliam na melhoria dos procedimentos, tendo 
como objetivos primordiais eliminar o inútil ou desnecessário, maximizar os 
lucros e minimizar os custos.
16
Unidade I
1.2 Estruturação sistêmica da organização
Chamamos de visão sistêmica conseguir enxergar e compreender o todo por meio da análise 
das partes que o formam, e entender como funcionam e se integram seus processos de obtenção, 
transformação e entrega de seus serviços, produtos e informações ao mercado e, principalmente, aos 
seus próprios clientes.
Sistema é um conjunto de elementos interdependentes, que interagem de forma organizada para 
alcançar um objetivo. Existem distintas definições, porém a ideia de sistema compreende:
• um conjunto de entidades chamadas de partes ou elementos;
• a presença de alguma relação ou interação entre as partes.
Os parâmetros (ou componentes) dos sistemas são:
• Entrada (input): compreende os recursos físicos e abstratos de que o sistema é feito, incluindo 
todas as influências que ele recebe do ambiente. Essa importação de energia, informações ou 
materiais permite a renovação das organizações.
• Processamento ou transformação (throughput): refere-se a como a organização transforma 
a energia disponível em resultados, ou seja, como ela processa seus insumos e os transforma em 
produtos e serviços.
• Saída ou resultado (output): são os produtos do sistema (produtos e serviços para os clientes, 
salários e impostos, lucro dos acionistas, poluição etc.). As saídas devem ser coerentes com os 
objetivos visados pelo sistema e, justamente em razão da retroalimentação (parâmetro responsável 
pelo controle e monitoramento), devem ser quantificáveis, para avaliar se os resultados estão 
sendo obtidos de acordo com os critérios previamente fixados.
• Retroalimentação (feedback): é o retorno da informação, a realimentação do sistema, que 
permite corrigir desvios ou ainda reforçá-lo. O feedback visa manter o desempenho de acordo 
com o padrão escolhido. Há dois tipos de retroação: positiva, que é a ação estimuladora da saída 
que atua sobre a entrada do sistema, assim a saída amplifica e reforça o sinal de entrada; e 
negativa, que é a ação intimidadora da saída que atua sobre a entrada do sistema, diminuindo o 
sinal de saída e também o sinal de entrada.
• Ambiente (environment): é o conjunto de todos os fatores que possam ter alguma influência 
sobre a operação do sistema. As fronteiras de um sistema são as condições ambientais em que ele 
deve operar.
Input Processamento Output
Ambiente
Feedback
Figura 2 – Componentes dos sistemas
17
TECNOLOGIAS DA INFORMAÇÃO
Como conceito, Lacombe e Heilborn (2003) definem organização como um grupo de pessoas 
constituído para, de forma organizada, alcançar um objetivo, e oferecem um caminho que nem sempre 
possui o mesmo roteiro de entendimento e nem sempre alcança a mesma visão sobre esse assunto. 
Os autores adiantam ainda que é necessário ter noção clara de que tudo que nos cerca e nos oferece 
bens e serviços se constitui em uma organização.
Assim, podemos afirmar que uma organização, ao cumprir suas atividades, oferece oportunidades 
diversas, em um estado de adaptação permanente. Daí a razão de uma organização estar em constante 
criação, fortalecendo um entendimento de ser uma reunião de comportamentos ou um sistema de 
comportamentos sociais interligado por seus participantes.
A estrutura de uma organização é continuamente reinventada, pois afeta e é afetada pelo ambiente, 
tanto externo como interno, e pelos grupos, que fazem escolhas e criam valores e interesses. Assim, a 
organização é composta de esquemas interpretativos, preferências de valores e interesses de grupos, de 
acordo com as oportunidades oferecidas e influenciados pelas condições contrárias da organização e 
do ambiente. Então, se a estrutura adotada em uma organização não se mostra adequada, indivíduos 
podem fazer mudanças nos esquemas interpretativos e recriar a estrutura organizacional de acordo com 
seus significados.
As organizações também vivem em ambientes institucionalizados que condicionam sua estrutura e 
desenvolvimento. Ideias sobre estilo de gerenciamento, formas de organização, tratamento de empregados 
e de clientes são institucionalizadas, quando forem moralmente sustentáveis, e manifestam-se como 
regras defendidas na estrutura formal. A fonte de legitimação para os arranjos estruturais de uma 
organização e seus processos está na esfera do ambiente institucional.
Quanto à constituição, os tipos mais comuns de sistemas são:
• Físicos ou concretos: coisas reais – equipamentos, objetos, hardware etc.
• Abstratos: só existem no plano das ideias – conceitos, planos, filosofia, softwares etc.
Quanto à interação com o ambiente:
• Fechados: são herméticos, não trocam energia com o ambiente. A rigor, não existem sistemas 
fechados na acepção exata do termo. Essa denominação é dada aos sistemas cujo comportamento 
é rígido e que operam com pequeno intercâmbio com o ambiente. Conforme Rezende (2013, p. 26), 
em “sistemas empresariais fechados, não existem permutas daempresa com o meio ambiente 
externo que está a sua cerca, as mesmas são insensíveis e indiferentes a qualquer influência 
ambiental, não integrando-se ou interagindo com o mundo, inviabilizando sua existência”.
• Abertos: apresentam relações de intercâmbio com o ambiente, são adaptativos, trocam 
matéria e energia regularmente, por inúmeras entradas e saídas. O sistema e o ambiente são 
inter-relacionados e interdependentes. A viabilidade ou sobrevivência de um sistema depende de 
sua capacidade de adaptação, mudança e resposta às demandas do ambiente externo. Conforme 
18
Unidade I
Rezende (2013, p. 27), em “sistemas empresariais abertos, existem permutas da empresa com o 
meio ambiente externo que está a sua volta. Essas permutas são dependentes e necessitam da 
influência ambiental externa, plenamente integradas e interagindo com o mundo, viabilizando 
sua existência e perenidade”.
Quanto aos tipos de ambiente:
• Estáveis e difusos: pouca competitividade, baixa complexidade e poucas mudanças.
• Estáveis e concentrados: poucas mudanças, mas há mais organizações disputando espaço.
• Instáveis e reativos: muitas mudanças e menor grau de diferenciação das organizações.
• Turbulentos: muitas mudanças e grande complexidade e competição.
Bertalanffy (1977) verificou que muitos princípios e conclusões de algumas ciências podem ser 
visualizados como sistemas, sejam eles físicos, químicos ou sociais. Em seu livro Teoria geral dos sistemas, 
apresenta o modelo do sistema aberto, entendido como um complexo de elementos em interação e em 
intercâmbio contínuo com o ambiente.
Essa visão é claramente oposta à da Escola Clássica, principalmente se consideramos as pressuposições 
críticas à teoria da máquina: negligência quanto à organização informal, concepção da organização 
como um arranjo rígido, pouca importância do intercâmbio do sistema com seu ambiente e pouca 
atenção aos subsistemas e sua dinâmica na organização.
Nessa proposição, Bertalanffy (1977) destaca uma série de pontos de vista que podemos 
considerar centrais:
• Um sistema não vive isolado, é sempre parte de um todo. A organização é um conjunto social com 
partes autônomas e inter-relacionadas, no qual a mudança de uma parte provoca impacto sobre 
as outras.
• Todas as partes estão inter-relacionadas, dando suporte a sua integridade, havendo dinamismo, 
capacidade de crescimento, mudança, adaptação ao ambiente e até autorreprodução sob certas 
condições ambientais.
• Cada sistema tem seu espaço de existência e seus limites, que é a linha que define o que está 
dentro e o que está fora do sistema ou subsistema, e cada sistema é constituído de subsistemas 
interdependentes e, ao mesmo tempo, faz parte de um sistema maior.
• Os sistemas são abertos, caracterizados por um processo de intercâmbio com o ambiente, 
influenciando e sendo influenciados por ele.
• Como sistemas são interdependentes, as funções deles dependem de sua estrutura.
19
TECNOLOGIAS DA INFORMAÇÃO
• Os múltiplos elos entre a organização e o meio ambiente tornam difícil a clara definição das 
fronteiras organizacionais.
1.3 Dado, informação, conhecimento e sabedoria
Primeiro vamos entender os conceitos:
• Dado: uma informação bruta são registros soltos, aleatórios, sem análise e que ainda não passaram 
por nenhum processo e nenhuma organização para serem utilizados. Existem dois tipos de dados: 
estruturados e não estruturados. Para dados estruturados, que são dados formatados, organizados 
em tabelas – linhas e colunas – e facilmente processados, geralmente é utilizado um sistema 
gerenciador de banco de dados para armazenar esse tipo de dado – um exemplo são os dados 
gerados por aplicações empresariais. Os dados não estruturados não possuem uma formatação 
específica e são mais difíceis de ser processados – por exemplo, e-mails, imagens, documentos de 
texto, mensagens em redes sociais.
• Informação: é o dado já processado, a estruturação ou organização desse dado, em que já se 
tem algum tipo de organização, e será utilizado para qualquer tipo de conceito, tanto qualitativo 
como quantitativo. O conceito, a noção que temos de informação, é bem vago e intuitivo. Quando 
fazemos uma pergunta, estamos pedindo informação. Quando assistimos televisão, estamos 
absorvendo informação. Ao ler um jornal ou ao ouvir uma música, estamos lidando com algum 
tipo de informação. Até mesmo quando contamos uma piada estamos transmitindo informação 
(pode ser engraçada ou não, mas é uma informação). Não há uma definição clara que diga o que 
é e o que não é informação.
• Conhecimento: dá-se a partir do momento em que a pessoa passa a utilizar a informação 
adquirida, por meio da interpretação, transformando-a em conhecimento. Para o filósofo grego 
Platão, em sua obra A república (2012, p. 257), o conhecimento é aquilo que é necessariamente 
verdadeiro, “o conhecimento do que elas são realmente”. O conhecimento intelectual é o raciocínio, 
o pensamento do ser humano. Dessa forma, ele é a informação processada e transformada em 
experiência pelo indivíduo. O conhecimento é a capacidade que, adicionado o processamento 
da informação ao repertório individual, nos permite agir e prever o resultado dessa ação, que 
modifica nosso comportamento e relacionamento com o meio.
• Sabedoria: é a capacidade do homem de conhecer seus erros e corrigi-los, e de colocar em 
prática o que apresenta de conhecimento, tanto na vida pessoal como na profissional. A sabedoria 
é a capacidade para julgar corretamente quando, como, onde e com que objetivo se aplica o 
conhecimento adquirido. É um conceito que apresenta também um componente cultural e de 
tradição – muitas vezes, culturas diferentes dão origem a tipos distintos de sabedoria. A palavra 
sabedoria provém do grego sophia e significa “inteligência plena”, isto é, excelência mental no 
sentido mais pleno, e inclui não apenas o conhecimento, mas também a habilidade e o julgamento 
para aplicar tal conhecimento às circunstâncias e situações da vida, pois só o conhecimento não 
garante a atitude correta nem conclusões acertadas.
20
Unidade I
Muitas vezes, a implantação da informática em organizações ocorre de forma gradual. Inicialmente, 
apenas determinadas funções são automatizadas e, à medida que o uso da informática vai se 
estabelecendo, novas funções vão sendo informatizadas.
Ao longo da história, a forma de estocagem e o acesso à informação foram variando. Na Idade Média, 
o principal capital intelectual encontrava-se nas bibliotecas dos conventos. A partir da Idade Moderna, 
graças ao nascimento da imprensa, os livros começaram a ser impressos em série e, logo depois, 
surgiram os jornais. No século XX, apareceram os meios de comunicação de massa (televisão, rádio) e as 
ferramentas digitais resultantes do desenvolvimento da internet.
A ciência leva em conta que, para alcançar o conhecimento, é preciso seguir um método. A forma 
sistemática de criar conhecimento tem duas fases:
• a pesquisa básica, durante a qual se avança na teoria;
• a pesquisa aplicada, durante a qual se aplica a informação.
De acordo com Fleury (2002, p.139):
é possível distinguir dois tipos de conhecimento: o explícito e o tácito. 
O conhecimento explícito, ou codificado, refere-se ao conhecimento transmissível 
em linguagem formal, sistemática, enquanto o conhecimento tácito possui uma 
qualidade pessoal, tornando-se mais difícil de ser formalizado e comunicado.
Sempre que o conhecimento se pode transmitir de um sujeito para outro por meio de uma 
comunicação formal (um manual ou uma informação escrita, por exemplo), fala-se em conhecimento 
explícito. Se o conhecimento for difícil de comunicar e de relacionar com experiências pessoais ou 
com modelos mentais, fala-se então em conhecimento tácito ou implícito (a comunicação falada, 
por exemplo).
Por sua natureza subjetiva, é complicado formalizar o conhecimento tácito, como nos explica Lara 
(2004, p. 31), pois ele “é dinâmico e somente pode ser acessado por meio de colaboração diretae de 
comunicação com pessoas que detêm o conhecimento [...] é adquirido principalmente pela educação 
formal e envolve conhecimento dos fatos”.
Nonaka e Takeuchi (1997) afirmam que os ocidentais tendem a dar maior ênfase ao conhecimento 
explícito por se revelar mais a importância do conhecimento formalizado. Como sugerem os autores 
(1997, p. 286), cabe às instituições que almejam sucesso juntar o mais razoável dos dois mundos: “a 
atenção ao lado menos formal do conhecimento pelos japoneses, e a utilização das tecnologias da 
informação pelos ocidentais”.
A informação permite resolver problemas e tomar decisões, tendo em conta que o seu uso 
racional é a base do conhecimento. Os dados são percepcionados pelos sentidos e, uma vez 
integrados, acabam por gerar a informação necessária para produzir o conhecimento. Considera-se 
21
TECNOLOGIAS DA INFORMAÇÃO
sabedoria a capacidade para julgar corretamente quando, como, onde e com que objetivo se 
aplica o conhecimento adquirido.
1.4 Indicadores empresariais e a informação
A busca contínua por melhoria no desempenho corporativo leva as companhias a investir na 
geração de indicadores de desempenho. A concorrência viva, as mudanças constantes do mercado, 
o ingresso de novas tecnologias e a maior exigência por parte do público consumidor compõem 
barreiras a serem vencidas por meio do aumento do desempenho organizacional.
Um atendimento de excelência e estratégias de relacionamento com o cliente, inovar e criar formas 
de atender às carências dos consumidores exigem alta capacidade de análise das ações da empresa, 
o que nos leva à famosa frase “Medir é importante: o que não é medido não é gerenciado” (KAPLAN; 
NORTON, 1997, p. 21). Conforme os mesmos autores (2000, p. 118): “o que é medido é conseguido”. 
Assim, o importante para o gestor é aquele número, acompanhado diariamente, que permite alertá-lo 
sobre eventual notícia ruim e mostra os pontos de fragilidade da estratégia adotada, em vez do número 
que mostra o quanto a empresa é competente.
Um sistema de medição de desempenho não pode ser apenas o mensageiro de notícias 
convenientes. Precisa ser também o comunicador dos problemas, dos pontos de processo com maior 
risco de irregularidades, ou seja, o que está fora do padrão do desempenho estipulado. Assim, temos que 
administrar é governar pela exceção.
Conforme Rezende (2013, p. 18):
Num nível mais concreto, os indicadores devem ser entendidos como 
variáveis. Uma variável é uma representação operacional de um atributo 
(qualidade, característica, propriedade) de um sistema. A variável não é 
o próprio atributo ou atributo real, mas uma representação, imagem ou 
abstração deste. O quão próximo esta variável se aproxima do atributo 
próprio ou reflete o atributo ou a realidade, e qual o seu significado ou qual 
a sua significância e relevância para a tomada de decisão, é consequência 
da habilidade do investigador e das limitações e propósitos da investigação. 
Desta forma, qualquer variável e consequentemente qualquer indicador, 
descritivo ou normativo, tem uma significância própria.
 Lembrete
As medidas de produtividade são como estatísticas de acidentes: 
informam tudo sobre o número de acidentes em casa, na estrada, no local de 
trabalho, mas não dizem como reduzir a frequência deles. Não adianta um 
monte de indicadores sem saber como utilizá-los. Uma das atribuições dos 
indicadores de desempenho é promover o correto alinhamento estratégico 
entre setores.
22
Unidade I
Imaginando que um dos objetivos prioritários da organização seja reduzir o índice de rejeição 
dos produtos de 45% para 20%, cabe a cada setor reconhecer em suas funções como cooperar para 
atingir essa meta e desenvolver ações efetivas para o alcance de tal resultado. Caso a empresa não 
comunique esse objetivo a todos, como um desafio a ser superado em grupo, pode ser que o setor 
de vendas fique focado apenas no número de vendas e não dê a devida atenção ao prazer do cliente 
durante o processo de compra, o que afeta no trabalho de retenção e no aumento das estimativas de 
verbas de marketing para captar contatos de possíveis consumidores, por exemplo. Quando existe 
formação estratégica dos indicadores de desempenho, esses cenários não ocorrem, pois todos estão 
cientes da prioridade da empresa no momento.
Quando o trabalho de cada pessoa passa a ser direcionado ao que a empresa espera como resultado 
– o trabalho em equipe –, a conquista das metas estipuladas é facilitada.
1.4.1 Aumento da eficiência
Eficiência é atingir o resultado com o mínimo de perda de recursos versus a produtividade da equipe. 
Ela possui foco interno e refere-se aos custos envolvidos. Ocorre quando algo é realizado da melhor 
maneira possível com menos desperdício ou em menor tempo.
Eficácia diz respeito a chegar ao destino. É expressa pelo alcance de metas independentemente dos 
custos implicados. Possui foco externo e refere-se aos resultados. Podemos entender a eficácia como a 
ação que produz os efeitos desejados.
A efetividade consiste em fazer o que tem que ser feito, atingindo as metas traçadas e utilizando os 
recursos da melhor forma possível. É a capacidade de fazer uma coisa (com eficácia) da melhor maneira 
possível (com eficiência).
Por sua vez, a produtividade depende da qualidade das tecnologias utilizadas e da agilidade com 
que os processos são executados. É a relação entre os meios, os recursos utilizados e a produção final. 
Nesse sentido, o acompanhamento dos indicadores de desempenho pode contribuir de diversas formas.
Controle é a forma pela qual é medido o resultado de um processo, comparando-o com um valor 
desejado e atuando de forma a alterar esse resultado, medindo-o novamente, e assim sucessivamente.
Ao controlar os processos da empresa, como a capacidade produtiva, o número de produtos por 
hora, a ociosidade de máquinas, entre outros indicadores, detectam-se gargalos e, a partir daí, pode-se 
agir efetivamente para eliminá-los.
Pequenas mudanças na empresa podem trazer grandes ganhos, como o simples arranjo de 
mesas de modo que o acesso à impressora fique mais fácil. No setor de contabilidade, por exemplo, 
pode-se adotar um sistema de gestão fiscal que permita importar o arquivo XML das notas fiscais 
eletrônicas emitidas pela empresa, reduzindo consideravelmente o tempo despendido no lançamento 
fiscal desses documentos, já que a automação de processos e a consequente eliminação de tarefas 
burocráticas tornam a equipe mais produtiva.
23
TECNOLOGIAS DA INFORMAÇÃO
 Observação
A nota fiscal eletrônica (NF-e) foi criada como uma das prerrogativas 
do Sistema Público de Escrituração Digital (SPED), para substituir a versão de 
papel das notas fiscais.
 Saiba mais
Para conhecer um pouco mais sobre a implantação da NF-e 4.0, consulte:
SISTEMA NOTA FISCAL ELETRÔNICA. Nota Técnica 2019.001: criação e 
atualização de regras de validação. Versão 1.00. Abr. 2019.
Numa fábrica de móveis, isso se reflete em uma produção maior, o que aumenta a capacidade de 
vendas e também reduz o custo de produção. Numa empresa de serviços, mais clientes poderiam ser 
atendidos em menos tempo, elevando a satisfação dos consumidores.
1.4.2 Indicadores estratégicos, táticos e operacionais
O planejamento estratégico tático e operacional por meio de indicadores de desempenho serve para 
detectar padrões e tendências na sua área de atuação, o que pode se converter em novas oportunidades 
de negócio.
O estabelecimento de um sistema de gestão de indicadores de desempenho tem duas finalidades: 
planejar e controlar o destino da organização.
Quando não se tem acesso a dados, as decisões acabam baseadas em presságios que nem sempre 
estão corretos. Foi o que aconteceu com empresas como a Kodak, que não acreditou na evolução do 
mercado e acabou falindo por comercializar um produto obsoleto, a máquina fotográfica com revelação 
do filme em papel.
 Observação
A primeira máquina fotográfica digital foi inventada por Steve Sasson 
em seu laboratório na EastmanKodak Company e foi mostrada para 
executivos da Kodak em 1976 com o nome de “fotografia sem filme”, 
mas a ideia não vingou, pois, na época, provavelmente a possibilidade de 
fazer fotografia sem filme não deve ter animado os executivos da maior 
fabricante de filmes e produtos químicos para fotografia.
24
Unidade I
Os indicadores são compostos de:
• Índice: representa a unidade de medida dos indicadores.
• Referencial comparativo: índice utilizado como padrão de comparação com outros indicadores, 
internos ou externos.
• Meta: índice definido como ponto a ser alcançado em um futuro determinado. As metas são 
constituídas por três componentes: objetivo, valor e prazo.
• Fórmula de obtenção do indicador: metodologia utilizada para que o índice seja acurado.
O planejamento estratégico, tático e operacional deve determinar o que se espera para o futuro da 
empresa e, na sequência, monitorar os dados para ver se a empresa continua no caminho certo.
Por exemplo, em uma viagem a passeio ou a trabalho, sabe-se onde se está (a origem) e aonde se 
quer chegar (o destino). Definidos esses dois pontos, de partida e de chegada, será preciso determinar 
como chegar (o trajeto) e os pontos de parada, para abastecer, alimentar-se e, depois, seguir adiante. 
Isso deve ser dimensionado em um prazo exequível, levando em consideração todas as variáveis que 
podem interferir no deslocamento.
1.4.3 Indicadores estratégicos
Indicadores estratégicos são subordinados ao planejamento estratégico da empresa e delimitam seu 
futuro, além dos dez ou até mesmo vinte anos. Por isso, estão ligados à missão e à visão da empresa. 
A missão é o propósito de existir da empresa e diz os motivos pelos quais ela foi criada. A visão representa 
o que a organização quer ser no futuro.
 Lembrete
A missão da empresa pode ser imutável; a visão, não, pois, quando se 
alcança determinado objetivo, pode-se estabelecer outros.
Os indicadores estratégicos são relacionados em análises iniciais das condições interna e externa 
da empresa:
• Internamente, questões como modelo de negócio, diferenças da empresa em relação à concorrência, 
sua capacidade de inovação e capital intelectual são avaliadas.
• Externamente, são analisados os concorrentes, a situação econômica do país, políticas da área de 
atuação da empresa, legislações e outras variáveis que atingem sua atividade.
Há uma série de ferramentas para ajudar no diagnóstico da empresa e na definição dos indicadores 
estratégicos. Uma delas é a análise SWOT, acrônimo de strengths, weaknesses, opportunities e threats, 
25
TECNOLOGIAS DA INFORMAÇÃO
ou, em português, análise FOFA (forças, oportunidades, fraquezas e ameaças), categorizando onde é 
necessário melhorar para atingir um desempenho maior. Também há outras ferramentas, como as 
cinco forças de Porter (Michael Porter), que estabelecem:
• Novos entrantes: empresas que estão entrando para disputar o mercado com sua empresa, com 
o mesmo produto, utilizando estratégias de mais por menos, ou mais por mais. A Bic entrou 
no mercado com o produto gel para barbear, cobrando preços menores que a Gillette, única 
detentora desse mercado até então.
• Novos produtos: empresas que já estão no mercado, que desenvolvem novos produtos 
substituindo o produto que você produz. Durante o “apagão”, foi liberada a importação de 
lâmpadas eletrônicas, produto mais eficiente que as lâmpadas incandescentes, embora por preços 
maiores. Um novo produto, com a mesma finalidade, ainda que por preços maiores.
• Poder dos clientes: o poder de compra e de influência dos clientes no seu mercado. A China atualmente 
é um mercado monopsônico, controlando algumas fontes disponíveis de matérias-primas, como 
minério de ferro e soja em grãos. Se o mercado não atender a China, restam pouquíssimos 
mercados que possam adquirir esses produtos, de forma constante.
• Poder dos fornecedores: o poder dos fornecedores no mercado e na sua empresa. Verifiquemos 
a situação das concessionárias de automóveis, que trabalham exclusivamente dependendo de um 
único fornecedor, a indústria automobilística que representam. Em não havendo acordo de compra 
e venda, facilmente a representada (indústria) pode retirar do representante (concessionária) a 
representação de compra e venda da marca.
• Empresa e rivalidade entre os concorrentes: a análise de suas forças e fraquezas (análise interna), 
suas oportunidades e ameaças (análise externa), sua inserção no mercado e sua capacidade de 
gerar resultados.
Novos entrantes
EmpresaFornecedores Clientes
Novos produtos
Figura 3 – As cinco forças de Porter
Uma vantagem competitiva é criada ou mantida por uma companhia que tem sucesso em 
agregar valor para os clientes de maneira significativamente melhor que seus concorrentes. De acordo 
com Michael Porter (1991), a vantagem competitiva pode ser criada adotando-se uma ou mais das 
seguintes estratégias:
26
Unidade I
• Custo: uma empresa que consegue baixos custos de produção poderá reduzir seu preço final para 
cativar os clientes. Os concorrentes com custos mais altos não poderão competir com a líder em 
custos mais baixos e com preço final mais baixo.
• Diferenciação: algumas empresas criam vantagem competitiva ao distinguir seu produto com 
características importantes para seus clientes. Vantagens exclusivas para os clientes podem 
justificar diferenças de preço (conhecidos como preço premium), qualidade, imagem e garantia 
para estimular a demanda.
• Inovação: produtos ou serviços exclusivos conseguidos com mudanças nos processos empresariais 
podem provocar mudanças fundamentais na forma de um setor atuar.
• Aliança: a formação de novas alianças com clientes, fornecedores, antigos concorrentes, 
consultores e outras concentrações de empresas (cluster) pode criar vantagem competitiva.
Vamos usar exemplos de indicadores de desempenho nas empresas: digamos que a visão 
organizacional da empresa seja “ser líder mundial no mercado de cafés orgânicos”. A premissa básica é 
saber quem é o atual líder desse mercado e qual posição a sua empresa ocupa.
Imaginando que sua empresa seja a terceira colocada nesse ranking e que precise aumentar a 
participação de mercado em 15% para se tornar líder, então um dos indicadores estratégicos será o 
de participação de mercado (market share). Agora, o que se tem a fazer é determinar em quanto tempo 
a empresa deve crescer esses 15% para ficar na dianteira das oportunidades.
 Lembrete
Os indicadores estratégicos são de longo prazo, isto é, objetivos a serem 
alcançados em dez anos ou até vinte anos. Muitas vezes o imediatismo nos 
faz crer que estamos muito atrás dos nossos concorrentes, mas é preciso 
avaliar o tempo que estamos no mercado e a maturação da empresa.
Os indicadores que são estratégicos hoje podem não ser amanhã; portanto, é necessário 
tolerância com o planejamento. As metas estipuladas podem se revelar impossíveis de atingir 
ou ainda o cenário econômico pode mudar de tal forma que as prioridades sejam invertidas. 
Esse conhecimento é fundamental para não se prender a indicadores que não reflitam mais a 
necessidade da empresa.
1.4.4 Indicadores táticos
Depois de saber o que a empresa quer para, no mínimo, os próximos dez anos, o próximo passo 
é determinar como cada área vai contribuir para que esses objetivos sejam atingidos. São então 
identificadas as metas gerenciais, de médio prazo.
27
TECNOLOGIAS DA INFORMAÇÃO
O planejamento tático corresponde a um plano de ação a ser levado a cabo num prazo de dois a 
cinco anos e deve estar completamente alinhado ao planejamento estratégico. Repetindo o exemplo 
anterior, suponhamos que o objetivo da empresa, a longo prazo, seja tornar-se líder mundial no 
mercado de cafés orgânicos.
No nível tático, deve-se questionar o que pode ser feito para que esse objetivo seja atingido. 
Primeiro, aumentar a produção de modo que ela atenda à demanda; segundo, contratar uma equipe de 
vendedores maior; e assim por diante.
A partir dessas ações, também se definemas metas e os indicadores que permitam acompanhar o 
desempenho da empresa no nível tático. Esta é a grande chance de execução dos grandes objetivos 
da organização.
 Lembrete
Os indicadores táticos são de médio prazo, podendo a meta estabelecida 
ser perseguida pelos próximos dois ou até mesmo cinco anos. Tudo depende 
dos objetivos da organização e da capacidade de execução da sua equipe.
Tomando como exemplo o indicador estratégico de aumento de 15% no faturamento da empresa, o 
que a gerência deve se perguntar é: como atingir esse objetivo a partir da minha gerência? Então, listar 
as metas e os respectivos indicadores. Por exemplo:
• elevar o número de vendedores de seis para doze profissionais;
• garantir 100% de taxa de resposta às dúvidas de leads (potencial do consumidor que demonstrou 
interesse em consumir o seu produto ou serviço) nos diversos canais de comunicação da empresa;
• reduzir o tempo médio de atendimento ao cliente de uma hora para trinta minutos; e assim por diante.
1.4.5 Indicadores operacionais
Os indicadores operacionais também são chamados de curto ou curtíssimo prazo, geralmente diários, 
semanais ou mensais. Eles estão estreitamente ligados aos processos e à operação da empresa como um 
todo. Os indicadores operacionais são atribuídos às pessoas, envolvendo cada colaborador da empresa 
de modo que ele contribua para os objetivos estratégicos da organização.
Imaginando um operário da linha de embalagem de cafés, podemos atribuir a ele indicadores como 
número de embalagens cheias por hora, que seria um indicador de produtividade. Um plano operacional 
alinhado à estratégia é um forte associado à sua execução, garantindo a conclusão dos planos de médio 
e longo prazo.
28
Unidade I
Os indicadores operacionais darão sustentação às metas gerenciais; portanto, devem estar em 
concordância com os desafios propostos às gerências. Seguindo nosso exemplo anterior, nos indicadores 
operacionais, podemos ter:
• número de atendimentos realizados por hora, por vendedor;
• tempo médio de atendimento por canal de comunicação;
• índice de satisfação do consumidor;
• número de produtos fabricados por hora, por pessoa;
• prazo médio de entrega das mercadorias ao consumidor final.
Um problema é se, nos indicadores de vendas que estão sendo acompanhados, se nota uma 
queda constante na procura pelo produto que é o carro-chefe da companhia e um aumento também 
constante na demanda por outro produto da mesma empresa. Nesse caso, pode-se inverter a estratégia 
de marketing, procurar entender o que ocasionou essa mudança repentina e, assim, traçar um novo 
plano de ação para a organização.
 Lembrete
Os indicadores operacionais são de curto prazo e podem ser medidos 
diária, semanal ou mensalmente.
Um sistema de gestão de indicadores de desempenho não se faz sozinho. É preciso um esforço 
conjunto de todos os envolvidos para que a empresa meça os dados corretamente e tenha subsídios 
para tomar decisões que a levem a atingir seus objetivos estratégicos.
1.4.6 Método Smart
Ao adotar as melhores práticas para medição de resultados, temos a maneira mais eficaz de integrar a 
cultura da gestão por indicadores de desempenho e obter o melhor que a empresa pode gerar. Esse deve 
ser o objetivo ao se determinarem os indicadores estratégicos, táticos e operacionais de desempenho, 
com o uso do método Smart para definir os indicadores de desempenho que permitem que as atenções 
sejam direcionadas àquilo que é realmente importante para a empresa. 
Saber quantas pessoas entram em contato com o setor de vendas não é tão relevante quanto 
identificar quais desses contatos são realmente qualificados. Quando esses indicadores forem definidos, 
é preciso ter certeza de que eles refletem o resultado que a empresa espera obter.
29
TECNOLOGIAS DA INFORMAÇÃO
Visão
Missão
Objetivos
Estratégias
Táticas
Planos de ação
Figura 4 – Pirâmide de estratégia
O método Smart, criado por Peter Drucker, é um acrônimo, uma palavra formada pelas iniciais 
dos termos, em inglês: specific (específico), measurable (mensurável), attainable (atingível), relevant 
(relevante) e time-based (temporal). Vejamos um pouco mais sobre esse acrônimo que dá nome ao 
método, segundo Patel (s.d.):
• Specific (específico): é errado definir “aumentar as vendas” como meta, mas é correto estipular 
“aumentar as vendas em 5% em dois anos”. Veja algumas questões que ajudam nessa definição:
— O que se espera alcançar com essa meta?
— Por que ela é importante?
— Quem será responsável por ela?
— Onde serão realizadas ações em prol da meta?
— De que forma ela será alcançada?
— Quais requisitos e/ou restrições serão parte do processo? Identifique-os.
• Measurable (mensurável): mensurar dados apenas para mostrá-los às pessoas e cobrar o que 
não foi concretizado não favorece a empresa a chegar aonde tenciona. Quando os indicadores 
se tornam motivo de pressão, a tendência é que a empresa sofra uma grave crise interna de 
autoconfiança. Imagine que o objetivo é posicionar sua empresa como líder do segmento em que 
atua. Essa é uma meta específica, certo? Mas talvez ela não seja mensurável. Afinal, existe algum 
ranking idôneo que faça a análise de participação do mercado? E se não houver, como descobrir 
qual sua posição atual e quem são os principais adversários nessa disputa? Vamos para algumas 
questões que ajudam nessa definição:
— Qual resultado é esperado com a meta?
— Como esse resultado pode ser medido?
— Em quanto tempo ele deve ser atingido?
— Qual o custo?
— Como saber quando está concluído?
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Unidade I
• Attainable (atingível): agora, vem aquela que talvez seja a parte mais óbvia das metas Smart, 
mas nem por isso pode ser deixada em segundo plano. Ao definir um objetivo atingível, você deve 
separar a fantasia da realidade. Ou seja, sua missão aqui é estabelecer algo viável, que pode ser 
alcançado; que os esforços devem compreender objetivos que estejam ao alcance da sua equipe 
e empresa. Nessa análise, considere os seguintes pontos:
— Do ponto de vista financeiro, a meta parece realizável?
— Em termos de estrutura, incluindo recursos humanos, é necessário e possível realizar investimentos 
em função da meta?
— O que pensam aqueles diretamente envolvidos no esforço exigido pela meta?
— Algo semelhante já foi tentado anteriormente?
— Quais foram os resultados?
• Relevant (relevante): para definir uma meta relevante, vale voltar na definição da meta específica, 
nesta pergunta: por que ela é importante? A relevância do objetivo traçado tem relação total com 
a motivação em alcançá-lo. E isso vale não apenas para o gestor, mas para todos os envolvidos, 
principalmente aqueles na linha de frente do processo. Assim, quando definir uma meta relevante, 
considere as seguintes questões:
— Como a empresa será afetada pela meta?
— A meta é vista como importante por todos os envolvidos?
— O momento é oportuno para ir em busca da meta?
— Há precedentes que podem ser prejudicados por essa meta?
• Time-based (temporal): neste caso, você precisa determinar em quanto tempo a meta estará 
realizada. Assim, para cumprir com o último dos atributos das metas Smart, volte as atenções ao 
calendário: uma meta sem prazo de efetivação oferece um atalho para o adiamento. O melhor a 
fazer é definir um cronograma com uma previsão de datas para cada uma das tarefas que forem 
previstas no plano de ação.
No quadro a seguir, vejamos um exemplo de um cronograma de ações, com prazos e responsáveis 
pelo gerenciamento da tarefa e com a meta hipotética que compreende aumentar o número de visitas ao 
site da empresa de café orgânico, passando de dez mil/mês para trinta mil/mês em um ano, convertendo 
visitas em vendas.
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TECNOLOGIAS DA INFORMAÇÃO
Quadro 1 – Exemplo de metas
Ação Prazo Responsável
Definir orçamento de marketing Até 5/7 Departamento de Marketing
Avaliar mudanças no site Até 10/7 Fernando
Contratar consultoria de search engine 
optimization (SEO) Até 15/7 Flávio
Planejar novos conteúdosno blog Semanalmente Felipe
Produzir duzentos artigos para o blog Quatro por semana Filomena
Criar fanpage no Facebook Até 20/8 Fábio
Definir estratégia de links patrocinados Até 20/8 Fabíola
Acompanhar métricas do site Diariamente Fabrício
 Observação
SEO, também conhecido como otimização de sites, é uma forma de 
aumentar os acessos do site por meio de um conjunto de técnicas e 
estratégias que permitem que um site melhore seu posicionamento nos 
resultados orgânicos dos mecanismos de busca, como Google, por exemplo.
Imagine o gestor reunindo sua equipe e dando um aviso: “Nós precisamos bater nossas metas e 
vender mais!”. Só que ninguém na empresa sabe quais são as metas. E quando não se sabe o destino, 
qualquer ponto de chegada serve. Você precisa estabelecer quais são as metas e os prazos máximos para 
a conclusão delas.
Sem uma previsão de tempo vinculada à sua meta não haverá senso de urgência para realizá-la. 
A previsão de prazos motiva as pessoas a partir para a ação e tirar as ideias do papel. Procure não ser 
tão rigoroso com isso, pois pode gerar o efeito inverso e acabar por não realizar nada. Estabeleça prazos 
flexíveis e realistas para que você mantenha a consistência em suas ações.
E lembre-se de que a ideia principal, neste momento, é: você precisa agir, precisa se movimentar. 
O esforço necessário para ultrapassar essa zona de conforto pode sabotar suas intenções. A solução é 
sempre começar pela ação que seja o mais simples possível. Você pode fazer um tipo de engenharia 
reversa da meta, com a análise do resultado final que você deseja, e ir retrocedendo todos os passos e 
etapas necessários para que o projeto tenha sucesso.
Acompanhe, no exemplo a seguir, uma meta determinada por uma empresa para a área de Recursos 
Humanos e Departamento de Vendas: contratar vinte novos vendedores em 120 dias. Essa meta atinge 
os objetivos Smart, pois ela é:
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Unidade I
• Específica: estabelece o total de vendedores que se pretende admitir (vinte vendedores novos).
• Mensurável: conhecendo o número atual de vendedores na equipe, é possível mensurar o total 
de funcionários incorporados no prazo.
• Atingível: se a empresa fez os cálculos das contratações.
• Relevante: para a empresa, significa maior faturamento.
• Temporal: estabelece 120 dias para sua realização.
É interessante usar os indicadores para identificar pontos de melhoria e chegar à raiz de problemas 
que devem ser solucionados. Deve-se considerar tê-los como agentes de mudança organizacional, 
como motivadores para que o time se sinta capaz de superar as barreiras e atingir níveis cada dia 
maiores de excelência.
1.4.7 Tecnologia para aperfeiçoar a gestão de indicadores
A pequena empresa pode começar com poucos indicadores de desempenho, mas à medida que 
a organização vai crescendo, o número de indicadores aumenta extraordinariamente, e com isso a 
necessidade de planejar e controlar processos, pessoas e variáveis internas e externas. E fazer tudo isso 
à mão fica impraticável.
Por isso, uma das práticas que podemos orientar é o uso de tecnologias da informação que auxiliem a 
identificar, mensurar e analisar os indicadores da empresa. Uma delas é o sistema de gestão do desempenho.
Um sistema de gestão do desempenho é uma solução completa, que ajuda desde o planejamento 
estratégico até a desagregação deste nos planos tático e operacional. Com ele, a empresa é 
capaz de estruturar suas estratégias e constatar quais são os indicadores mais importantes para 
cada circunstância, ilustrando os resultados de forma gráfica, obtendo uma visão completa do 
desempenho organizacional.
A associação do sistema de gestão do desempenho com outras ferramentas de gestão empresarial, 
como customer relationship management (CRM) – traduzido como gestão do relacionamento com o 
cliente – e enterprise resource planning (ERP) – traduzido como planejamento de recursos empresariais –, 
traz maior segurança às decisões da companhia, comparando dados de diversas fontes para uma análise 
mais completa.
Além disso, com uma solução como o sistema de gestão do desempenho, a empresa se torna 
mais produtiva, eliminando as tarefas repetitivas e o tempo dedicado a análises de planilhas e outros 
documentos que proliferam no ambiente corporativo.
Uma gestão baseada em resultados só traz benefícios se houver comprometimento de todas as 
partes, o que requer uma comunicação de duas vias. Os colaboradores precisam se sentir à vontade 
tanto para questionar um indicador quanto para propor mudanças.
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TECNOLOGIAS DA INFORMAÇÃO
Finalmente, não se deve esquecer de partilhar todas as conquistas. Quando um objetivo for atingido, isso 
deve ser comunicado a todos os colaboradores, deve ser celebrado, e os devidos agradecimentos devem 
ser feitos a todos os que fizeram parte do processo. O sucesso de uma empresa vem do esforço conjunto 
de todos, e o reconhecimento é fundamental para manter o time envolvido com os subsequentes desafios.
1.5 Classificação de sistemas
Segundo Chiavenato (1998), toda mudança representa o processo de transformação, perturbação, 
interrupção, de forma a caracterizar uma transição de uma situação para outra diferente, ou seja, 
implica novos caminhos, novas abordagens e novas soluções, que podem acontecer de forma gradativa 
e constante, assim como rápida e impactante.
De acordo com o mesmo autor, “ela rompe o estado de equilíbrio alcançado na situação anterior e o 
substitui por um estado de provisoriedade, de tensão, de incômodo” (CHIAVENATO, 1998, p. 24-25). Ou 
seja, toda mudança implica mexer com sua zona de conforto.
Com efeito, não existe uma classificação inflexível, permitindo aos autores e principalmente às 
empresas classificar seus sistemas de diversas maneiras.
Podemos dizer que temos quatro tipos principais de sistemas que atendem a diversos níveis organizacionais:
• Sistemas do nível operacional (SNO): dão suporte à área operacional em operações rotineiras, 
como vendas, compras, contas bancárias, fluxos de matérias-primas etc., e são chamados de 
sistemas de processamento de transações (SPTs), que são os sistemas integrados que atendem 
ao nível operacional, realizando transações rotineiras, e têm como objetivo coletar, armazenar, 
processar e distribuir dados das diversas transações realizadas na empresa. É por meio deles 
que os gerentes controlam as operações internas e externas à empresa. Se deixarem de 
funcionar, podem causar prejuízos a outras empresas e para a própria organização. Atendem 
a cinco categorias funcionais: vendas/marketing, fabricação/produção, finanças/contabilidade, 
compras/fornecedores e recursos humanos.
• Sistemas do nível de conhecimento (SNC): são operações de apoio na tomada de decisões. 
Envolvem a automação de escritório a fim de controlar o fluxo de documentos. Coordenam e 
comunicam diversas unidades da empresa, seus colaboradores e fontes externas, como clientes 
e fornecedores. Esses sistemas manipulam e gerenciam documentos e comunicação, envolvendo, 
além de textos, planilhas e gráficos. Hoje esses documentos são publicados digitalmente para 
facilitar o acesso e distribuição de informações.
• Sistemas de informação gerenciais (SIG): atendem atividades de controle, tomada de decisões 
e procedimentos administrativos dos gerentes médios, e dão suporte ao nível gerencial por meio 
de relatórios, processos correntes, apoiando o planejamento, controle e decisão; dependem dos 
sistemas de processamento de transações (SPTs) para aquisição de dados, resumindo operações e 
dados básicos periodicamente.
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Unidade I
• Sistemas de nível estratégico (SNE): chamados de sistemas de apoio ao executivo (SAE), ajudam a 
alta direção da empresa a enfrentar problemas e o curso das tendências, tanto no ambiente externo 
como interno da empresa, ajudando os executivos a criar estratégias de longo prazo para acompanhar 
as tendências do mercado. Possuem fácil comunicação e interface amigável.
Inicialmente, os sistemas classificam-se, em relação a sua origem,