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Prof. Julio Konevalik
UNIDADE I
Administração Estratégica
 O caso da IBM
 Entendendo o que é a administração estratégica
 Período de 1900 a 1950
 Matriz de produto / mercado de Ansoff
 Período de 1950 a 1960
 Matriz BCG / GE-McKinsey
 Michael Porter e estratégia
Conteúdo da Unidade I
 A partir da década de 1980
 Mintzberg e estratégica
 A vantagem competitiva de Ghemawat e Rivkin
 O processo de administração estratégica 
 Níveis de decisão estratégica
Conteúdo da Unidade I
 Esta disciplina trata do processo estratégico para a formulação das estratégias 
organizacionais (corporativas, de negócios e funcionais) a partir de ferramentas e métodos 
de análise dos ambientes e informações relevantes que afetam o negócio. 
 Trata da implementação das estratégias por meio da definição dos objetivos estratégicos e 
respectivos indicadores de desempenho, metas e planos de ação, bem como do controle e 
aprendizado do processo estratégico.
Introdução ao conteúdo do curso
Fonte: https://www.maxpixel.net/
 Serão discutidos aspectos importantes, como níveis de decisão, estratégia versus estrutura, 
análise de ambiente competitivo, matriz BCG, formulação de estratégias, campos e armas de 
competição, Balanced Scorecard (BSC), entre outros.
Introdução ao conteúdo do curso
Fonte: https://www.maxpixel.net/
 O mundo em constante mutação; os administradores devem atentar-se ao novo em 
constante mutação. 
Vuca (inglês):
Introdução ao conteúdo do curso
Volatility 
(volatilidade)
Uncertainty 
(incerteza) 
Complexity 
(complexidade) 
Ambiguity 
(ambiguidade) 
Vuca: 
 São 4 importantes características para descrever o mundo em que vivemos atualmente, 
ou seja, um mundo de mudanças rápidas e com inúmeras variáveis, o que 
gera complexidades. 
 Em resumo: o mundo está em constante movimento de mudança, o que torna a arte de 
administrar ainda mais desafiadora!
Introdução ao conteúdo do curso
Fonte: https://www.maxpixel.net/
 Grandes mudanças que ocorrem no mercado empresarial desde a virada do século. 
 O planejamento e administração estratégica tornaram-se ainda mais importantes para 
manter os negócios e as empresas competitivas!
Casos
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 Há inúmeros exemplos no mercado de empresas que iniciam as atividades e continuam 
pequenas por um determinado período, mas em um determinado momento explodem e 
tornam-se gigantes em seus respectivos segmentos. 
 Por outro lado, há empresas gigantes que não se adaptam às mudanças mercadológicas e 
cenário econômico-financeiro global e simplesmente desaparecem! 
 Empresas = Recursos (incluindo os Humanos!)
Casos
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 O Waze for criado em 2008 em Israel, cresceu rapidamente e foi comprado pelo Google em 
2013 por quase 1 bilhão de dólares. Atualmente, o Waze possui 115 milhões de usuários 
ativos em 185 países.
 A Uber foi criada em 2009 na Califórnia, cresceu pelos EUA e cruzou o Atlântico, sendo 
lançada em Londres em 2012. O resto do mundo foi recebendo o serviço nos anos 
seguintes. Em 2019 abriu seu capital na Bolsa de Nova York e foi avaliada em US$ 82 
bilhões, mesmo sem nunca ter registrado lucro.
 Importante: O mercado financeiro avalia a possibilidade de 
obtenção de lucros futuros!
Casos de sucesso
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 No início deste século, a empresa finlandesa Nokia foi líder em celulares. Por conta de 
decisões estratégicas equivocadas, quase faliu. Abandonou o ramo de celulares por vários 
anos e há pouco voltou ao mercado, porém sem grande representatividade.
 Em 2019, a unidade de negócios da Ford que fabricava caminhões no Brasil foi fechada e a 
marca saiu do setor no país. O motivo principal foi a necessidade de altos investimentos para 
adequar os produtos às exigências legais.
Casos de fracasso
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 Outras empresas de mídia e comunicação, como jornais e revistas impressas, encontraram 
inúmeras dificuldades para adaptar-se ao novo cenário de internet na palma da mão e a 
agilidade da disseminação de informações por meios não tradicionais; exemplo: 
influenciadores e youtubers.
Casos de fracasso
Mídia tradicional
Novos meios e
concorrentesX
 A IBM é uma multinacional americana de informática. Como os mercados mudam com o 
tempo, a estratégia também deve ser adequada. A empresa foi líder mundial de fabricação 
de computadores de grande e médio porte durante décadas no último século. Hoje é uma 
das líderes mundiais de TI em nuvem. A IBM abandonou a fabricação de computadores que 
a fez famosa, ou seja, a estratégia mudou com o tempo.
O caso da IBM
Fonte: Livro-texto.
 Fundada em 1911 por meio da fusão de três empresas, o nome original da IBM era CTR 
(Computing Tabulating Recording Company) e fabricava registradores mecânicos de tempo 
para máquinas industriais, instrumentos de aferição de peso, relógios e máquinas de cartões 
perfurados para tabulação.
 Eram centenas de produtos das três empresas originais que eram vendidos somente para 
empresas, e não pessoas físicas. Em 1914, passou a fabricar caixas registradoras e outras 
máquinas, mantendo o foco inicial de atender empresas. Sua primeira filial fora dos EUA foi 
no Brasil, em 1917, onde vendia máquinas que tabulavam o censo demográfico de 1920.
O caso da IBM
 Em 1924, a empresa mudou o nome para International Business Machines Corporation 
(IBM), utilizado até hoje. O novo nome estabelece claramente o foco em produzir máquinas 
que auxiliam negócios.
 Na década de 1930, a IBM lançou com sucesso vários modelos de calculadoras mecânicas. 
Na Segunda Guerra (1939-1945), criou novas calculadoras e colocou todas as fábricas 
americanas à disposição do governo americano.
 Na década de 1950, a IBM lançou o primeiro computador de 
grande porte feito em linha de produção: o IBM 650. Foram 
cerca de 2 mil unidades em cinco anos.
 Na década de 1960, a IBM tornou-se a maior fabricante de 
computadores de grande porte do mundo e também passou a 
fabricar máquinas de escrever elétricas.
O caso da IBM
 Em 1981, a IBM lançou o primeiro modelo de computador pessoal feito em massa, o PC-XT, 
e passou a ser uma das maiores empresas do mundo. Fabricou vários modelos, inclusive de 
computadores portáteis (que pesavam 15 kg), com grande sucesso. 
 Na década de 1990, a IBM começou a focar também em software;
O caso da IBM
Tangível IntangívelX
Produtos ServiçosX
 Nos anos 2000, tudo mudou. Assim, a IBM começou a se desfazer das unidades de negócio 
de produtos físicos como hard disks (HDs), periféricos, computadores etc. O foco 
concentrou-se em serviços, patentes e desenvolvimento de tecnologia.
O caso da IBM
Fonte: https://www.maxpixel.net/
 Hoje, a empresa tem 350 mil funcionários no mundo e fatura mais de US$ 77 bilhões.
 Importante destacar a capacidade de adaptação ao ambiente de negócios da IBM. Antes 
mesmo de existirem estudos acadêmicos sobre estratégia, a IBM se adaptava e se 
reinventava, e foi objeto de estudo de várias contribuições acadêmicas. Sua reinvenção 
passou de grande produtora de ativos tangíveis (físicos/palpáveis como computadores) para 
grande produtora de ativos intangíveis (serviços não físicos como computação em nuvem, 
desenvolvimento de patentes e softwares).
O caso da IBM
Adaptabilidade Flexibilidade
Inovação
Resiliência
Aponte a afirmação correta que descreve os principais fatores (motivos) que permitem que 
empresas permaneçam vivas no mercado por longos períodos: 
a) O fato de ter um faturamento constante e uma boa carteira de clientes. 
b) São fundamentais para a longevidade das empresas: adaptabilidade,
resiliência e inovação. 
c) São fundamentais para a perpetuidade das empresas: flexibilidade e recursos. 
d) O fato de ter bons profissionais na área comercial. 
e) São fundamentais para a continuidade nos negócios: retorno do patrimônio líquido.
Interatividade
Aponte a afirmaçãocorreta que descreve os principais fatores (motivos) que permitem que 
empresas permaneçam vivas no mercado por longos períodos: 
a) O fato de ter um faturamento constante e uma boa carteira de clientes. 
b) São fundamentais para a longevidade das empresas: adaptabilidade,
resiliência e inovação. 
c) São fundamentais para a perpetuidade das empresas: flexibilidade e recursos. 
d) O fato de ter bons profissionais na área comercial. 
e) São fundamentais para a continuidade nos negócios: retorno do patrimônio líquido.
Resposta
É fundamental para o administrador entender (perceber) a dinâmica competitiva das 
organizações no mercado; alguns exemplos de grandes mudanças mercadológicas
no mercado: 
 Financeiro / Bancário: Open banking e investimentos viabilizaram o surgimento de novas 
empresas no segmento elevando a concorrência e obrigando que as empresas que já 
atuavam no segmento se adaptassem e lançassem novos produtos ou serviços.
Entendendo o que é administração estratégica
Fonte: https://www.maxpixel.net/
 Automobilístico brasileiro: O perfil do consumidor brasileiro é adquirir um veículo por 
design (que agrade a maioria das pessoas pela sua aparência visual). 
 Exemplo: Ford Ecosport, lançado em 2003, que atuou sozinho no segmento utilitário 
esportivo compacto (SUV) por mais de dez anos. Por uma série de razões, a concorrência 
não entrou nesse segmento e as margens de lucro do Ecosport garantiram à Ford Brasil uma 
posição muito confortável no período. Porém, quando houve reação e os concorrentes 
lançaram produtos equivalentes, as vendas caíram e o Ecosport nunca mais voltou à 
liderança do segmento. 
 Hoje, o segmento é o mais representativo nas vendas gerais 
de automóveis e a que inaugurou o segmento não possui mais 
a mesma fatia de mercado.
Entendendo o que é administração estratégica
De acordo com Ansoff (1965), a vantagem competitiva procura identificar propriedades 
específicas e combinações individuais de produtos e mercados que dão à empresa uma forte 
posição concorrencial. Em uma outra definição:
 Uma vantagem competitiva sustentável ou sustentada ocorre quando uma empresa 
implementa uma estratégia de criação de valor da qual outras empresas são incapazes
de duplicar os benefícios ou os mesmos são custosos de imitar (HITT; IRELAND; 
HOSKISSON, 1999, p. 5).
Entendendo o que é administração estratégica
Neste contexto: para competir é necessário adotar estratégias que os concorrentes não
tenham condições de copiar. Para adotar essas estratégias, é preciso entender a 
administração estratégica: 
 Administração estratégica é um processo que consiste no conjunto de decisões e ações que 
visam proporcionar uma adequação competitivamente superior entre a organização e seu 
ambiente, de forma a permitir que ela alcance seus objetivos (SOBRAL; PECI, 2013, p. 206).
Entendendo o que é administração estratégica
 Assim, a administração estratégica é um processo (ciclo entrada/processamento, saída e 
retroalimentação) em que há decisões empresariais (planejamento) e ações (implantação do 
planejado) com foco na vantagem competitiva para que objetivos sejam atingidos.
 Os objetivos estratégicos: O que a empresa quer alcançar. Assim, a razão de se traçar
as metas e os objetivos do negócio é orientar o caminho a ser utilizado para que a 
empresa cumpra sua missão em direção à sua visão. Nas organizações, os objetivos 
estratégicos são ajustados em pelo menos um dos seguintes itens: crescimento,
lucro e prestígio.
Entendendo o que é administração estratégica
 Em outras palavras, de forma simplista, podemos destacar que a administração estratégica é 
a avaliação constante do mercado e a implementação de mudanças nos produtos e serviços 
oferecidos pelo organização para manter seu produto/serviço atraente ao seu público-alvo.
Entendendo o que é administração estratégica
Continuidade – Perpetuidade
Fonte: https://www.maxpixel.net/
 Na Grécia Antiga, período histórico compreendido entre os séculos XV e III a.C., a palavra 
strategía significava “a arte de ser general” liderando exércitos e derrotando inimigos. Você 
provavelmente assistiu a filmes ou leu livros sobre guerras e conflitos armados. 
 A estratégia é necessária quando há competição! Quando exércitos se enfrentam, estão 
competindo por algo: terreno, recursos, poder etc. Quando empresas se enfrentam no 
mercado, estão competindo por algo também: o cliente.
Evolução histórica da estratégia
Competição pelo mercado 
consumidor
 Por volta de 500 a.C., um general e filósofo chinês chamado Sun Tzu escreveu um livro 
impactante até hoje: A arte da guerra, obra em que o autor desenvolve várias técnicas 
estratégicas para derrotar um exército adversário.
 O livro cobre todos os aspectos de como se fazer uma guerra e fornece grandes quantidades 
de conselhos estratégicos e filosóficos que ainda estão sendo usados como uma fonte de 
inspiração para políticos e líderes empresariais. A obra em questão é um texto derivado 
daquilo que se concebia na época como guerra na China. Ou seja, há toda uma 
contextualização social, histórica e comportamental cujo conteúdo foi apropriado
pela área da administração;
Evolução histórica da estratégia
Negócios são guerra!
De maneira direta e utilizando o linguajar da época, Tzu (2006) descreve o que se pode 
interpretar como conceitos e aplicações de:
Evolução histórica da estratégia
Oportunidades
Ameaças
Uso do tempo como
vantagem
Uso do espaço como
vantagem
Eficiência e
eficácia
Disciplina
Táticas
 Por volta de 1500: Nicolau Maquiavel (Niccolò Machiavelli, originalmente, em italiano) foi 
filósofo, historiador, dramaturgo, diplomata e escritor. É considerado o precursor da teoria 
política, pois procurava descrever o Estado e os meios de governar de maneira direta
e clara. 
 Sua principal publicação, O príncipe, publicado em 1532, é editado e estudado até hoje pelos 
interessados em ciências políticas.
Evolução histórica da estratégia
O príncipe
 Nenhum método é melhor do que aquele que o inimigo não percebe até o adotarmos. Na 
guerra, reconhecer a oportunidade e aproveitá-la vale mais do que qualquer outra coisa. A 
natureza não faz muitos homens bravos; a aplicação e o exercício, sim. Na guerra, a 
disciplina pode mais que o ímpeto (MAQUIAVEL, 2007, p. 127).
Evolução histórica da estratégia
 Em 1832, um general prussiano chamado Carl Von Clausewitz publicou o livro Da guerra, 
conteúdo obrigatório para os estudantes de teoria militar em todo o mundo. O material é 
fundamental, pois contribuiu para a compreensão da estratégia.
 [...] o estrategista deve definir, portanto, uma meta para todo o aspecto operativo da guerra, 
que deverá estar de acordo com o seu propósito. Em outras palavras, ele esboçará o plano 
de guerra, e o propósito determinará a série de ações pretendidas para atingi-lo [...] 
(CLAUSEWITZ, 2010, p. 199).
Evolução histórica da estratégia
Em um contexto de evolução histórica da administração estratégica, podemos apontar que 
foram fatores de influência:
a) Filósofos e historiadores com influência ou atuação militar contribuíram para os alicerces de 
estudo da concorrência.
b) Influência de generais e coronéis chineses que, após a Segunda Guerra foram contratados 
por empresas norte-americanas.
c) Historiadores franceses e espanhóis que estudavam a arte da guerra.
d) Influência de ex-soldados que foram contratados por empresas japonesas no pós-guerra.
e) Filósofos e historiadores que estudavam a estratégia adotada por Henri Ford.
Interatividade
Em um contexto de evolução histórica da administração estratégica, podemos apontar que 
foram fatores de influência:
a) Filósofos e historiadores com influência ou atuação militar contribuíram para os alicerces de 
estudo da concorrência.
b) Influência de generais e coronéis chineses que, após a Segunda Guerra foram contratados 
por empresas norte-americanas.
c) Historiadores francesese espanhóis que estudavam a arte da guerra.
d) Influência de ex-soldados que foram contratados por empresas japonesas no pós-guerra.
e) Filósofos e historiadores que estudavam a estratégia adotada por Henri Ford.
Resposta
 Na primeira metade do século XX, a evolução dos negócios se deu mais por crescimento de 
demanda do que por concorrência pelos mesmos mercados. 
 Qualquer coisa produzida tinha demanda certa. 
 A maioria das empresas estava mais ligada a políticas de negócios voltadas para melhoria 
de procedimentos, aumento de produção e geração de retorno para os acionistas, sem se 
preocupar muito em ser melhor que a concorrência. 
 Havia mercado para todos. 
 Exportação de excedentes e dominar novos mercados em outros países. 
 Estratégia em termos de ser melhor que o concorrente ainda não era uma necessidade!
Período de 1900 a 1950
Cenário totalmente diferente
dos dias atuais
 Setor mais competitivo no período: Automóveis. 
 Linha de montagem de manufatura seguindo conceitos da administração científica de Taylor.
 Fordismo: Ford T (1913) – Padronização do processo de produção. 
Período de 1900 a 1950
 A Ford perdeu a liderança para a General Motors (GM) na década de 1920. 
 Em 1923, o novo presidente da GM, Alfred Sloan, estudou os métodos da Ford e achou um 
ponto fraco: oferta de uma única cor. Lançou modelos diferentes com várias cores. 
 O resultado foi a conquista da liderança da GM no mercado americano e a liderança do 
mercado mundial na década de 1950, quando Sloan saiu da presidência da companhia.
Período de 1900 a 1950
Oportunidade e diferenciação 
 No Brasil, a IRFM (Indústrias Reunidas Fábricas Matarazzo) foi a maior organização 
empresarial da América Latina. Baseado em São Paulo, o grupo chegou a ter 350 empresas 
de vários ramos, como têxtil, químico, bancário e alimentício.
 Surgiu em 1891 e faliu na década de 1980. 
 O principal motivo foi a concorrência. 
 Enquanto não havia concorrente, vendia tudo o que fabricava.
Período de 1900 a 1950
Motivo do fracasso: 
Não havia vantagem competitiva sustentável. 
Pós-Segunda Guerra Mundial (1939-1945): 
 A desmobilização da maioria dos combatentes; 
 Parcela expressiva de oficiais norte-americanos foi contratada por grandes conglomerados 
industriais em altos cargos. 
 A visão estratégica desses ex-oficiais poderia contribuir para o crescimento das empresas; 
 Características pessoais; 
 Disciplina e respeito à hierarquia.
Período de 1900 a 1950
Estratégia = Gestão de recursos
 Igor Ansoff, executivo de topo da empresa americana de aviões militares Lockheed 
Corporation, era também um acadêmico que observou e mapeou as distintas realidades das 
grandes empresas e percebeu o valor da estratégia como um meio de fazer as empresas 
crescerem. Ansoff (1965) postulava que estratégia só tinha aplicação para empresas que 
queriam crescer. 
 É preciso entender melhor a ideia conceitual de estratégia de crescimento. Pela visão de 
Ansoff, caso a empresa continuasse a fazer o que sempre fazia, não teria crescimento, 
faturando basicamente o mesmo valor do período anterior.
A matriz produto/mercado de Ansoff
 Caso adotasse uma estratégia, cresceria x% sobre o período anterior (se a estratégia fosse 
bem-sucedida, claro).
 Veja o gráfico a seguir. Ansoff dizia que, sem estratégia de crescimento, a tendência seria a 
empresa permanecer com o mesmo faturamento após um período (cor azul). Se adotasse 
uma estratégia de crescimento bem-sucedida, teria faturamento “azul + laranja”, sendo 
laranja o acréscimo de vendas advindo da estratégia bem-sucedida.
A matriz produto/mercado de Ansoff
Fonte: Adaptado de: Livro-texto. Ano 1 Ano 2
 Mercados: a empresa escolhe atender aos novos clientes ou atender aos clientes
existentes (atuais);
 Produtos: a empresa foca em novos produtos ou em produtos existentes (atuais).
A matriz produto/mercado de Ansoff
Fonte: Adaptado de: Livro-texto / Adaptado de Porter (1999).
Produtos
Existentes Novos
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rc
a
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te
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Penetração
de mercado
Desenvolvimento
de produtos
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Desenvolvimento
de mercado
Diversificação
Peter Drucker (1950): Escreveu mais de trinta livros.
 The practice of management (1954): obra em que defende que o negócio é determinado pelo 
cliente e suas necessidades. 
 Não é o dono (ou acionista) do negócio quem determina sua existência: é o cliente. 
 A estratégia é a análise de situação atual e de mudanças, se necessárias. Incorpora-se a 
essa análise os recursos disponíveis e os que precisam ser adquiridos. 
 Desenvolveu na década de 1950 a APO (administração por objetivos), em que gestores e 
subordinados estabelecem objetivos comuns e definem suas áreas de responsabilidade com 
foco nos resultados.
Período das décadas de 1950 e 1960
Chandler (1962): estudou as mudanças históricas de grandes organizações dos EUA (GM, Du 
Pont, Standard Oil e Sears, entre outras) sob o ponto de vista da estrutura de negócios.
 A maioria utilizava um modelo descentralizado de gestão, com várias unidades de negócios 
sendo controladas por um escritório central, e que as mudanças estruturais (fábricas, 
recursos etc.) eram guiadas pelos objetivos de longo prazo. 
 Nessa discussão sobre estratégia e estrutura empresarial, formularam-se as bases do 
planejamento estratégico: “É a determinação de metas e objetivos de longo prazo de uma 
empresa, e a adoção das linhas de ação e aplicação dos recursos necessários para alcançar 
essas metas” (CHANDLER, 1962, p. 23).
Período das décadas de 1950 e 1960
George Steiner (1969): Modelo de planejamento estratégico em etapas:
 Fixação de objetivo: métodos e procedimentos para estabelecer metas que, somadas, 
atendem a objetivos.
 Auditoria externa: envolve procedimentos de checagem (cheklists) / projeção de tendências;
 Auditoria interna: verificação de atividades-chave para atingir os objetivos.
 Avaliação da estratégia: análise de riscos e de perspectivas financeiras. 
 Operacionalização da estratégia: detalhamento das ações desdobradas em tarefas seguindo 
procedimentos hierárquicos.
 Programação do processo: desenvolvimento de cronogramas com feedback e controle.
Período das décadas de 1950 e 1960
Durante a década de 1960: 
Surgimento das duas mais famosas empresas de consultoria ligadas à estratégia: 
 Boston Consulting Group (BCG).
 McKinsey & Company. 
 Ambas desenvolveram métodos de análise de mercado que são amplamente utilizados até 
hoje, como a matriz BCG e a matriz GE (também chamada matriz McKinsey).
Período das décadas de 1950 e 1960
É uma ferramenta de análise de portfólio de produtos, considera:
 Dados numéricos de volume de vendas próprio e da concorrência; 
 Taxa de crescimento de mercado e representatividade no faturamento da empresa para cada 
um dos produtos oferecidos ao mercado (portfólio de produtos); 
 Demonstrada em um gráfico com padronização conceitual que permite analisar a situação de 
mercado de cada produto.
Matriz BCG
 Estrela: alto crescimento de mercado com alta participação relativa de mercado.
 Ponto de interrogação: alto crescimento de mercado com alta participação relativa.
 Vaca-leiteira: São produtos líderes cujo mercado apresenta baixa taxa de crescimento, gera 
mais recursos do que exige para se manter. 
 Abacaxi: produtos que não são líderes e cujo mercado apresenta baixa taxa de crescimento
Matriz BCG
Produtos
Alto Baixo
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Estrela
Ponto de
interrogação
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Vaca-leiteira Abacaxi
Fonte: Adaptado de: Livro-texto
Considerando um exemplo hipotético de uma empresa de telecomunicações e os conceitos 
relacionados à matriz BCG, podemos afirmar que: 
a) Serviço de internet de alta performance com pacotes de mídia streaming em regiões 
remotas do Brasil podem ser classificados como vaca-leiteira. 
b) Placas USB com pacote de internet 3Ge 4G podem ser classificadas como estrela. 
c) O serviço de internet de alta performance 5G pode ser classificado como abacaxi. 
d) Serviço de telefonia móvel com pacotes de internet pode ser classificado como abacaxi. 
e) Serviço de telefonia fixa (modelo tradicional – não móvel) pode ser classificado como
vaca-leiteira.
Interatividade
Considerando um exemplo hipotético de uma empresa de telecomunicações e os conceitos 
relacionados à matriz BCG, podemos afirmar que: 
a) Serviço de internet de alta performance com pacotes de mídia streaming em regiões 
remotas do Brasil podem ser classificados como vaca-leiteira. 
b) Placas USB com pacote de internet 3G e 4G podem ser classificadas como estrela. 
c) O serviço de internet de alta performance 5G pode ser classificado como abacaxi. 
d) Serviço de telefonia móvel com pacotes de internet pode ser classificado como abacaxi. 
e) Serviço de telefonia fixa (modelo tradicional – não móvel) pode ser classificado como
vaca-leiteira.
Resposta
 A matriz GE (ou McKinsey) é uma ferramenta de análise de unidades de negócio e foi criada 
originalmente pela consultoria McKinsey para atender à empresa General Electric. 
 Os dados de análise levam em consideração o nível de atratividade do ramo de atividade e a 
força competitiva da unidade de negócio.
Matriz GE/McKinsey
Fonte: https://www.maxpixel.net/
 Ghemawat (2002) comenta que em 1968 o presidente da General Electric contratou a 
consultoria McKinsey & Company para examinar a estrutura corporativa da organização, que 
na época era composta de 145 departamentos dispostos em dez diretorias. A lógica do 
arranjo organizacional era de controle financeiro. 
 Os consultores da McKinsey consideraram esse arranjo inadequado, pois os departamentos 
eram voltados para dentro (controles financeiros internos), e propuseram uma estrutura 
baseada em linhas de estratégia alinhadas com as condições externas (de mercado). A nova 
estrutura teria divisões em unidades estratégicas de negócios e, de fato, foi implementada.
Matriz GE/McKinsey
Matriz GE/McKinsey
Fonte: Adaptado de: Livro-texto / Adaptado de Ghemawat (2002).
Investimento
prioritário
A unidade de negócio que estiver neste 
quadrante deve ter atenção especial com 
investimentos prioritários. É o melhor
dos casos possíveis
Investimento
seguro
Vale a pena realizar investimentos,
pois as perspectivas de crescimento
e rentabilidade são promissoras
Investimento
cauteloso
Unidades de negócio neste quadrante merecem 
algum investimento se for possível, pois estão 
em ordem de prioridade 3. Há riscos de 
investimento que devem ser analisados
Colheita
Só vale a pena manter se houver geração de 
lucros satisfatórios, e o investimento deve ser 
focado basicamente em manter a operação 
funcionando. Caso contrário, vale a pena
se retirar do ramo de atividade
Zona de perigo
É recomendável parar de investir nesta 
unidade de negócio e se retirar do ramo
de atividade, pois não há
perspectivas futuras positivas
Investimento
cauteloso
Investimento
seguro
Investimento
prioritário
Colheita
Investimento
cauteloso
Investimento
seguro
Zona de 
perigo
Colheita
Investimento
cauteloso
Baixa Média Alta
Força da unidade de negócio
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As estratégias das décadas de 1980 e 1990 são dominadas por Michael Porter por meio
de três livros:
 Competitive strategy (1980); 
 Competitive advantage (1986);
 The competitive advantage of nations (1990).
Michael Porter e estratégia
Modelo das cinco forças competitivas, modelo das estratégias genéricas e vantagens 
competitivas das nações: 
 Não são somente os concorrentes que afetam a competitividade de uma organização. 
Michael Porter apresentou outras quatro forças que também afetam a capacidade competitiva 
das organizações:
Michael Porter e estratégia
Rivalidade
entre
concorrentes
Ameaça
de novos
entrantes
Ameaça de
produtos
substitutos
Poder de
barganha dos
clientes
Poder de
barganha dos
fornecedores
Fonte: Livro-texto / 
Adaptado de Porter (2002).
Alguns fatores que afetam a força da rivalidade são:
 Nível de equilíbrio – Exemplo: Caloi e Monark / Importações; 
 Nível de cartelização: mercados com poucas empresas de porte podem incentivar acordos 
de não agressão, isto é, cartel. 
 Taxa de crescimento de mercado: a Teoria de Ciclo de Vida de Produto estabelece que 
produtos e empresas são como seres humanos: nascem, crescem, atingem a maturidade e 
entram em declínio em fases sequenciais.
Michael Porter e estratégia
Ameaça de novos entrantes – algumas barreiras:
 Economias de escala / competência produtiva; 
 Capital de entrada elevado e/ou falta de disponibilidade de crédito; 
 Acesso a fornecedores ou distribuidores;
 Curva de experiência;
 Marco legal e/ou regulatório;
 Diferenciação.
Michael Porter e estratégia
Ameaça de produtos substitutos, alguns exemplos: 
 Toca-discos / CD; 
 TV tradicional / Stream internet; 
 Máquina fotográfica com filme / Smartphone / Foto digital;
 Táxi tradicional / Uber;
 Telefone fixo / Celular; 
 Jornais e revistas impressos / Digitalização da mídia.
Michael Porter e estratégia
 Poder de barganha de fornecedores: o mais forte exerce influência no mais fraco. 
 Poder de barganha dos clientes: conforme exemplo anterior, no entanto, sentido inverso.
Michael Porter e estratégia
Fonte: Adaptado de: Livro-texto.
Fornecedor
forte
Fornecedor
fraco
Produtor
fraco
Produtor
forte
Produtor
forte
Produtor
fraco
Cliente
fraco
Cliente
forte
Impõe condições
comerciais
Impõe condições
comerciais
Impõe condições
comerciais
Impõe condições
comerciais
 Andrews (apud GHEMAWAT, 2002, p. 41) aponta que toda organização, suas divisões e 
mesmo funcionários devem ter um conjunto claramente definido de propósitos ou metas que 
a faz se mover numa direção deliberadamente escolhida e previne que vá para
direções indesejadas. 
 Nesse âmbito, em 1981 Andrews estabeleceu as bases para a criação da análise SWOT, 
ferramenta que compara pontos fortes e fracos de uma organização com as ameaças e 
oportunidades do ambiente externo. A expressão SWOT é um acrônimo formado pelas 
seguintes palavras: strenghts (pontos fortes); weaknesses (pontos fracos); opportunities 
(oportunidades); e threats (ameaças).
Década de 1980 em diante
As teorias contemporâneas partem de um ponto em comum: 
 A competição cria a necessidade de estratégias, que têm uma parte visível pelo mercado e 
outra de caráter sigiloso. 
Ohmae (1982): propõe a metáfora do iceberg:
 a parte visível da estratégia (produtos, canais de distribuição, preços etc.) é o topo acima da 
linha d’água, e a parte sigilosa (processos, fornecedores, patentes, custos) é a enorme 
massa do iceberg submersa. A essência da formulação da estratégia reside nas escolhas 
feitas para a organização serem diferentes dos outros players do mercado, e essas escolhas 
são parcialmente visíveis.
Década de 1980 em diante
Fonte: Livro-texto.
 Chaffee (1985): analisa as teorias de estratégia e as agrupa em três modelos de estratégia: 
Linear, Adaptativo e Interpretativo. 
 A estratégia linear tem uma perspectiva funcional por ser metódica, sequencial e por ser 
baseada em um planejamento formal com análises estruturadas, sendo característica de 
empresas de médio e grande porte. A estratégia adaptativa se ajusta ao ambiente 
competitivo e é multifacetada com ajustes e mudanças, sendo mais comum em empresas de 
pequeno e médio porte com visão mais avançada. Já a estratégia interpretativa tem caráter 
informal e deriva do contexto, sendo mais comum em empresas de pequeno porte.
Década de 1980 em diante
Peter Drucker aprimorou suas ideias sobre estratégia na década de 1990 e abraçou um 
escopo mais amplo:
 Estratégia é uma perspectiva, uma maneira como a empresa responde às seguintes 
perguntas: O que énossa empresa? Qual é a sua missão? O que ela deveria ser?
Quais deveriam ser seus objetivos, sua relação com o mercado, com seus recursos,
com a criatividade, com o lucro, a formação pessoal e a responsabilidade social? 
(DRUCKER, 1994, p. 98).
Década de 1980 em diante
 Mintzberg (1987): discute cinco significados ou dimensões para entender o conceito de 
estratégia: plano, pretexto, padrão, posição e perspectiva. 
 Plano: a estratégia é um guia ou curso de ação para lidar com a situação, é feito antes
de agir; 
 Pretexto: a estratégia é um movimento intencional, como um truque ou manobra que visa 
sobrepujar um concorrente. É derivado de condições dinâmicas da competição e tem 
funções táticas. 
 Estratégia como posição: a estratégia é a maneira como a organização se posiciona
no meio competitivo.
 Estratégia como perspectiva: a estratégia é uma abstração 
que está na mente dos líderes que as concebem, e é difundida 
coletivamente em função de valores, ideologias e
cultura uniformes.
Mintzberg e estratégia
 Ghemawat e Rivkin (2006): aprofundaram os conceitos de vantagem competitiva a partir 
das estratégias genéricas de Porter (1986). 
 Definem vantagem competitiva como criação de valor superior aos concorrentes diretos, 
considerando a diferença entre a disposição a pagar e o custo de oportunidade da empresa.
 Disposição a pagar: é o valor monetário que em média os clientes aceitam pagar pelo 
produto ou serviço. 
 Custo de oportunidade da empresa: é o mínimo valor monetário em média que a empresa 
aceita para comercializar o produto. Abaixo desse valor, não há condições de negócio.
A vantagem competitiva de Ghemawat e Rivkin
 Há uma sequência lógica de passos para a execução do processo, incluindo planejar, 
implementar e controlar.
 Planejar: fazer um diagnóstico da situação atual da empresa, analisar dados internos e 
externos e formular a estratégia a ser adotada. 
 Implementar: significa executar as ações previstas com eficiência e eficácia. 
 Controlar: avaliar os resultados obtidos em comparação com o planejado e propor correção 
de rumo quando necessário.
 Retroalimentação: das informações coletadas no controle de volta para a etapa de 
planejamento, reiniciando o ciclo.
O processo de administração estratégica
Exemplo:
O processo de administração estratégica
Fonte: Adaptado de: Livro-texto.
Análise
ambiental
Análise
interna
Diagnóstico da
situação atual
Formulação
estratégica
Implementação
estratégica
Controle
estratégico
 Diagnóstico da situação atual: avaliação da coerência e adequação de missão, visão, 
valores, objetivos e estratégias da empresa em função da situação atual. Quanto maior a 
coerência e adequação, melhor terão sido definidos esses itens no passado. 
 Análise ambiental e análise interna: levantamento de dados e informações sobre o 
ambiente externo e interno da empresa. O foco é ter subsídios para enfrentar ameaças e 
identificar oportunidades. 
 Formulação estratégica: definição de objetivos e meios para atingi-los. 
 Implementação estratégica: realização das ações definidas buscando atingir os objetivos. 
 Controle estratégico: acompanhamento e monitoração das atividades avaliando resultados.
O processo de administração estratégica
 Sobral e Peci (2013) definem como três os níveis de decisão estratégica, deixando claro que 
há variações e adaptações no mundo corporativo.
Níveis de decisão estratégica
Fonte: Adaptado de: Sobral e Peci (2013, p. 212).
Estratégia de nível corporativo
Estratégia de nível de negócio
Estratégia de nível funcional
Marketing P&D Operações Finanças
Recursos
humanos
Unidade
de negócio
Unidade
de negócio
Unidade
de negócio
Corporação
 A estratégia de nível corporativo é responsabilidade da cúpula organizacional 
(normalmente um conselho de administração ou equivalente) e tem foco nos interesses e 
objetivos das organizações que atuam em várias unidades de negócios. 
 Foco no longo prazo, é nesse nível de decisão estratégica que ocorre a definição dos 
negócios mais atrativos e a correspondente alocação de recursos disponíveis.
Níveis de decisão estratégica
A estratégia de nível de negócio desdobra um conjunto de ações a partir da estratégia 
corporativa, tudo dentro de cada unidade de negócio. Ou seja, a unidade de negócio aplica 
suas próprias estratégias visando atender à estratégia corporativa. Também chamadas de 
estratégias competitivas por Porter (1986), as mais comuns são:
 Liderança de custo;
 Diferenciação;
 Foco. 
Níveis de decisão estratégica
Fonte: https://www.maxpixel.net/
 A estratégia de nível funcional, como o próprio nome sugere, é aplicada em cada área 
funcional da organização: RH, vendas/ marketing, produção/operações etc. Os responsáveis 
(normalmente diretorias ou gerências) desenvolvem estratégias restritas à sua área e 
alinhadas com as estratégias de negócio. Por exemplo, caso a estratégia de negócio de uma 
empresa seja voltada para liderança de custo, as áreas funcionais deverão formular 
estratégias voltadas para o atendimento desse quesito. 
 Nesse caso, a área funcional de produção poderia focar em processos de alta escala de 
produção para reduzir custo unitário.
Níveis de decisão estratégica
Também é comum encontrar nas empresas os três níveis principais de hierarquia decisória 
com a nomenclatura de: 
Níveis de decisão estratégica
Nível estratégico 
operacional
Nível estratégico 
tático
Nível estratégico
Fonte: autoria própria.
 Nesta unidade foram abordados fatores históricos que contribuíram para a evolução da 
administração estratégica nas empresas e foram apontados os principais teóricos
e ferramentas. 
 A administração estratégica é um processo no qual ocorrem decisões e ações empresariais 
com foco na vantagem competitiva para atingir objetivos.
Unidade I – Conclusão
Nível estratégico 
operacional
Nível estratégico 
tático
Fonte: https://www.maxpixel.net/
Uma das 5 forças apontadas por Michael Porter é a força da rivalidade. Aponte abaixo a 
afirmação que, segundo Porter, pode afetar esta força: 
a) Economias de escala, capital de entrada elevado e acesso a fornecedores
ou distribuidores.
b) Poder de barganha de fornecedores e poder de barganha dos clientes.
c) Nível de equilíbrio, cartelização e taxa de crescimento do mercado.
d) Produtos e serviços substitutos diretos e indiretos.
e) Poder de barganha de fornecedores.
Interatividade
Uma das 5 forças apontadas por Michael Porter é a força da rivalidade. Aponte abaixo a 
afirmação que, segundo Porter, pode afetar esta força: 
a) Economias de escala, capital de entrada elevado e acesso a fornecedores
ou distribuidores.
b) Poder de barganha de fornecedores e poder de barganha dos clientes.
c) Nível de equilíbrio, cartelização e taxa de crescimento do mercado.
d) Produtos e serviços substitutos diretos e indiretos.
e) Poder de barganha de fornecedores.
Resposta
ANSOFF, H. I. Corporate strategy: an analytic approach to business policy for growth and 
expansion. Nova York: McGraw-Hill Companies, 1965.
CHAFFEE, E. Three models of strategy. Academy of Management Review, v. 10, n. 1, p. 89-98, jan. 
1985. Disponível em: https://bit.ly/38BybeC. Acesso em: 16 maio 2022.
CHANDLER JUNIOR, A. D. Strategy and structure: chapters in the history of the American industrial 
enterprise. Cambridge: MIT Press, 1962.
CLAUSEWITZ, C. V. Da guerra. Tradução: Michael Howard e Peter Paret [para o inglês]; Luiz 
Carlos Nascimento e Silva do Valle. São Paulo: Martins Fontes, 2010.
DRUCKER, P. F. The practice of management: a study of the most important function in America 
society. Nova York: Harper & Brothers, 1954.
DRUCKER, P. F. The theory of business. Harvard Business Review, 
p. 95-104, set./out. 1994. Disponível em: https://bit.ly/39rsMan. 
Acesso em: 16 maio 2022.
Referências
GHEMAWAT, P. Competition and business strategy in historical perspective. Business HistoryReview, Cambridge, v. 76, n. 1, p. 37-74, 2002. Disponível em: https://bit.ly/3sEaOrX. Acesso 
em: 16 maio 2022.
GHEMAWAT, P.; RIVKIN, J. W. Creating competitive advantage. Boston: Harvard Business 
School Note, 2006.
HITT, M. A.; IRELAND, R. D.; HOSKISSON, R. E. Strategic management: competition and 
globalization. Ontário: Western College, 1999.
MAQUIAVEL, N. A arte da guerra. Tradução: Eugênio Vinci de Moraes. Porto Alegre: L&PM, 
2007.
MINTZBERG, H. The strategy concept I: five Ps for strategy. 
California Management Review, v. 30, n. 1, p. 11-24, 1987.
Referências
OHMAE, K. The strategic triangle: a new perspective on business unit strategy. European 
Management Journal, v. 1, n. 1, p. 38-48, 1982. Disponível em: https://bit.ly/3LdKQSs. Acesso 
em: 16 maio 2022.
PORTER, M. Competitive advantage: creating and sustaining competitive performance. Nova 
York: The Free Press, 1986.
SOBRAL, F.; PECI, A. Administração: teoria e prática no contexto brasileiro. 2. ed. São Paulo: 
Pearson Prentice Hall, 2013.
TZU, S. A arte da guerra. Tradução: Samuel B. Griffith [do chinês para o inglês]; Gilson César 
Cardoso de Souza e Klauss Brandini Gerhardt. Rio de Janeiro: Paz e Terra, 2006.
Referências 
ATÉ A PRÓXIMA!
Prof. Julio Konevalik
UNIDADE II
Administração Estratégica
 Análise do ambiente externo.
 Análise do ambiente interno.
 A integração das análises – SWOT (FOFA).
Conteúdo da unidade II
 As organizações devem monitorar os fatores relevantes do ambiente externo, uma vez que 
estes influenciam a performance empresarial sem que a própria organização tenha 
condições de influenciar o ambiente em troca. 
 Em outras palavras: os fatores que acontecem no ambiente além dos muros da empresa 
afetam os seus resultados, e a contrapartida é, praticamente, nula: a empresa afeta muito 
pouco (ou nada) esses fatores.
Análise do ambiente externo
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O ambiente externo é incerto, e é preciso ter capacidade de resposta aos principais
fatores, como, por exemplo: 
 Taxa de juros ou do dólar afetam as organizações; 
 Preço das commodities, petróleo, entre outros insumos de produção;
Análise do ambiente externo
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O ambiente externo é incerto, e é preciso ter capacidade de resposta aos principais
fatores, como, por exemplo: 
 Custos de logística – transporte. 
Externalidades:
 Fatores climáticos, catástrofes, pandemias, crises sanitárias, entre outros.
Análise do ambiente externo
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 Concorrência: o que os concorrentes são e o que fazem afeta a empresa. 
 Capacidade produtiva: alguns concorrentes podem ter processos produtivos mais 
modernos e eficientes, o que reduz os seus custos, enquanto outros têm 
processos defasados. 
 Know-how: saber fazer/capacidade de desenvolver novos produtos e serviços.
Análise do ambiente externo
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 Concorrência: o que os concorrentes são e o que fazem afeta a empresa. 
 Força dos canais de distribuição: alguns ramos de atividade apresentam os canais de 
distribuição muito poderosos. Exemplos: alimentos. A Nestlé tem um razoável poder de 
negociação com uma grande rede como o Pão de Açúcar ou grupo Carrefour, mas um 
pequeno fabricante de chocolates não.
Análise do ambiente externo
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 Concorrência: o que os concorrentes são e o que fazem afeta a empresa. 
Modelo das cinco forças de Porter:
A concentração observada em alguns ramos do varejo diz muito sobre a força deste nas 
negociações com os fornecedores. Um varejo, extremamente, pulverizado no Brasil é o de 
material de construção. As maiores redes somadas não chegam a 15% do mercado. A Revista 
Anamaco traz o ranking nacional das lojas de material de construção de 2020:
Análise do ambiente externo
Fontes: livro-texto; Revista Anamaco (2020).
 Leroy Merlin: 4,4%;
 Telhanorte/Tumelero: 3,5%;
 Sodimac: 2,9%;
 C&C: 2,6%.
Fatores externos que influenciam as organizações: 
Ciclo econômico: 
 Como está a economia no ramo de atividade; 
 Nível de investimentos futuros; 
 Demanda aquecida que viabilize elevar a produção (crescer a infraestrutura).
Análise do ambiente externo
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Fatores externos que influenciam as organizações: 
 Legislação: leis e normas que afetam as empresas;
 Leis que beneficiam, somente, as empresas brasileiras/barreiras à entrada de empresas de 
outros países;
 Normas da Vigilância Sanitária que aumentam o custo de operar.
Análise do ambiente externo
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Fatores externos que influenciam as organizações:
 Legislação: leis e normas que afetam as empresas;
 Marco legal para atuar: telecomunicações, financeiro, brinquedos;
 Exemplo: montadoras de veículos não podem vender
carros zero km, diretamente, para as pessoas físicas.
Análise do ambiente externo
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Fatores externos que influenciam as organizações: 
Tecnologia: 
 Acesso mais fácil à tecnologia e podem ter vantagem; 
 Inovações desenvolvidas por pequenas empresas que as faz crescer vertiginosamente, 
como, por exemplo: Uber e Waze; 
 Patentes de medicamentos. Exemplo: Viagra, em 2010: a patente perdeu a validade no 
Brasil (nos EUA, durou até 2012) e a concorrência entrou com tudo nesse mercado, 
copiando legalmente o princípio ativo do medicamento, derrubando as vendas do Viagra.
Análise do ambiente externo
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Fatores externos que influenciam as organizações:
 Esses são, apenas, alguns exemplos. Há uma enorme quantidade de fatores externos
que afetam (para o bem e para o mal) as empresas;
 Não são todos os fatores que afetam todas as empresas: a alíquota de importação (taxa 
cobrada pelo governo para a entrada de produtos importados) de um componente qualquer 
somente afeta as empresas ligadas aos produtos que usam esse componente.
Análise do ambiente externo
OU
Fatores externos que influenciam as organizações:
 Os governos nacionais, quando aumentam a alíquota de importação de algum produto, na 
prática, beneficiam as empresas instaladas no país que fabricam o mesmo tipo de produto, 
uma vez que o preço da versão importada vai aumentar;
 Importante: geralmente, o protecionismo é danoso ao
consumidor final; no entanto, estes fatores precisam
ser considerados na análise do ambiente externo.
Análise do ambiente externo
Fonte: https://www.maxpixel.net/
Assinale a alternativa que não descreve um fator externo que afeta as empresas:
a) Recursos humanos.
b) Tecnologia.
c) Legislação.
d) Ciclo econômico.
e) Custo de logística/transporte.
Interatividade
Assinale a alternativa que não descreve um fator externo que afeta as empresas:
a) Recursos humanos.
b) Tecnologia.
c) Legislação.
d) Ciclo econômico.
e) Custo de logística/transporte.
Resposta
Não ter informação sobre os fatores externos relevantes pode ser fatal para as organizações. 
Sem informação não há planejamento!
 Certo e Peter (1993, p. 35) afirmam que a análise do ambiente externo é “monitorar o 
ambiente organizacional para identificar os riscos e as oportunidades presentes e 
futuras que possam influenciar na capacidade da empresa em atingir os objetivos”.
Análise do ambiente externo
Fonte: https://www.maxpixel.net/
Riscos e oportunidades se revelam no dia a dia do ambiente externo das
empresas, como, por exemplo:
 Na década de 1990 houve um período de instabilidade da indústria automobilística
brasileira e o governo brasileiro aprovou uma lei que reduzia o Imposto sobre Produtos 
Industriais (IPI) de carros com motor 1.0 para a insignificante taxa de 0,1%;
 A medida consistia em uma redução brutal de imposto que permitia reduzir bastante o preço 
final do veículo.
Análise do ambiente externo
Riscos e oportunidades se revelam no dia a dia do ambiente externo das
empresas, como, por exemplo: A única montadora no Brasil que tinha condições de aproveitar, imediatamente, essa redução 
era a Fiat, adaptando o seu modelo Fiat Uno, que já era fabricado com os motores maiores 
no Brasil, com um motor 1.0 que já existia e era usado pelo mesmo modelo na Itália. Em 
poucos meses, a linha de montagem iniciou a fabricação do Fiat Mille, nome dado ao Uno 
com motor 1.0, com o preço bem mais baixo do que a concorrência.
Análise do ambiente externo
Riscos e oportunidades se revelam no dia a dia do ambiente externo das
empresas, como, por exemplo:
 As outras montadoras não tinham projetos de motores 1.0 na mão e os seus modelos eram 
mais pesados do que o Uno, o que prejudicaria o desempenho de seus modelos.
Análise do ambiente externo
Fontes: livro-texto; Fiat Uno. Fonte: https://www.maxpixel.net/
 O Diamante de Porter.
Análise do ambiente externo
Fontes: livro-texto; Adaptado de: Porter (1990). 
Estratégia,
estrutura e
rivalidade da
organização
Características
da demanda
Características
específicas
do país
Indústrias
relacionadas
e de suporte
O ponto de partida dessa análise é o conjunto de características específicas do país: 
 Local onde está instalada originalmente a empresa para, depois, analisar as características 
específicas dos países-alvo de investimento. 
Porter (1990) chama de base nacional o país de origem. Por exemplo: a base nacional do 
Bradesco é o Brasil, e as suas operações externas estão localizadas nos EUA, Argentina, 
União Europeia etc. As características específicas do Brasil, quanto ao setor bancário, são,
por exemplo:
Análise do ambiente externo
As características específicas do Brasil quanto ao setor bancário:
 Estágio avançado de automação bancária. O mercado bancário brasileiro é um dos mais 
avançados do mundo em tecnologia. As razões remontam ao período de altíssima inflação 
que o Brasil enfrentou entre as décadas de 1980 e 1990.
Análise do ambiente externo
Fonte: https://www.maxpixel.net/
As características específicas do Brasil quanto ao setor bancário:
 Alta regulação governamental: as normas e regulações oficiais são barreiras de entrada 
para os novos bancos. Ou seja, de certa maneira, há uma reserva de mercado no Brasil; 
 Taxas de juros compostos: o mercado bancário brasileiro utiliza a lucrativa modalidade de 
juros compostos para os empréstimos e financiamentos, sendo que, em vários países, os 
juros são da modalidade simples, bem menos lucrativa.
Análise do ambiente externo
 Diferentes leis trabalhistas de diversos países.
 Nível educacional.
 Recursos naturais.
Análise do ambiente externo
Fonte: https://www.maxpixel.net/
 Infraestrutura de transportes.
 Carga tributária.
 Externalidades/fatores imprevistos. 
 Ou seja, cada país possui características próprias referente à legislação, aos tributos, às 
regulamentações e normas; desta forma, para atuar em diferentes nações, é fundamental 
conhecer o local.
Análise do ambiente externo
Fonte: https://www.maxpixel.net/
Complexidade
 A segunda ponta do diamante é denominada como características da demanda.
 Características da demanda: em cada categoria de produtos da organização; por exemplo: 
o mercado de embalagens de bebidas no Japão tem como característica os volumes de 
conteúdo pequenos. Embalagens Tetra Pak de 80 ml são raras no mundo, mas vendem 
milhões de unidades no Japão. Sucos, cafés, leites aromatizados e saquês têm uma 
característica de demanda diferente da maioria dos países. 
 Cultura de um povo.
 Religião/hábitos/costumes.
Análise do ambiente externo
Fonte: https://www.maxpixel.net/
 A terceira ponta do diamante é chamada de indústrias relacionadas e de suporte. 
 Trata-se da cadeia de fornecedores de máquinas, equipamentos e matérias-primas 
necessários para determinado ramo, dos fornecedores de serviços correlatos, da 
infraestrutura de suporte a um ramo etc.
 Exemplo: a China é excelente em tecnologias de ponta, como as de telecomunicações, pois 
tem um conjunto de organizações correlatas que se beneficiam mutuamente.
Análise do ambiente externo
Quem serão os 
seus fornecedores? 
A última ponta é composta de estratégia, estrutura e rivalidade: 
 As características das estratégias e da infraestrutura do Estado, e da rivalidade com outros 
Estados também estabelecem uma vantagem competitiva;
 Exemplo: a rivalidade entre o Brasil e a Argentina é histórica, e essa característica fez 
com que a indústria automobilística buscasse vantagens para se localizar no Mercosul – qual 
governo dá mais vantagens? A infraestrutura de transporte brasileira é ruim, pois depende do 
modal rodoviário, com as estradas mal conservadas na maior parte do território.
Análise do ambiente externo
A última ponta é composta de estratégia, estrutura e rivalidade: 
 As estratégias adotadas pelos Estados para atrair e manter os negócios em seus territórios 
também devem ser ponderadas.
Algumas práticas:
 Concessão de terrenos (áreas para a instalação livres de impostos por
determinados períodos);
 Incentivos fiscais/tributários/outros.
Análise do ambiente externo
Guerra fiscal
A última ponta é composta de estratégia, estrutura e rivalidade:
 Outro exemplo: A estratégia que a China adotou muitos anos atrás para absorver o know-
how competitivo foi simples. Uma vez que a mão de obra chinesa era muito mais barata e as 
obrigações trabalhistas eram, praticamente, inexistentes, o que tornava a China um atraente 
local para a manufatura, o governo instaurou uma regra restritiva para joint ventures;
 Empresas estrangeiras que quisessem se instalar na China precisavam ter um sócio 
local, apontado pelo governo, que teria 50% do negócio – sem investir nada e sem interferir 
nas operações.
Análise do ambiente externo
Outro exemplo: 
Coreia do Sul
Os conceitos relacionados ao Diamante de Porter oferecem importantes orientações para a 
análise do ambiente externo. Neste contexto, assinale a alternativa incorreta:
a) Deve-se considerar as características específicas do país.
b) Deve-se considerar as características da demanda.
c) Deve-se considerar as características das indústrias relacionadas e de suporte, ou seja,
a cadeia de suprimentos.
d) Deve-se considerar a estratégia, estrutura e rivalidade entre os concorrentes.
e) Deve-se considerar o capital humano da organização.
Interatividade
Os conceitos relacionados ao Diamante de Porter oferecem importantes orientações para a 
análise do ambiente externo. Neste contexto, assinale a alternativa incorreta:
a) Deve-se considerar as características específicas do país.
b) Deve-se considerar as características da demanda.
c) Deve-se considerar as características das indústrias relacionadas e de suporte, ou seja,
a cadeia de suprimentos.
d) Deve-se considerar a estratégia, estrutura e rivalidade entre os concorrentes.
e) Deve-se considerar o capital humano da organização.
Resposta
Toda organização tem recursos à disposição: 
 Financeiros, humanos, produtivos ou mercadológicos; 
 Os recursos internos afetam a capacidade da empresa em competir no ambiente externo; 
 As empresas precisam analisar os seus recursos e
compará-los com os da concorrência, procurando
identificar os pontos fortes e fracos.
Análise do ambiente interno
Fonte: https://www.maxpixel.net/
Importante: 
 Os fatores que, cotejados com a concorrência, representam uma vantagem operacional são 
chamados de pontos fortes. Quais são as forças impulsoras internas que representam 
uma vantagem diante da concorrência; 
 Os pontos fracos são os fatores que se traduzem em uma desvantagem operacional 
diante da concorrência, sendo limitações que restringem a atuação organizacional.
Análise do ambiente interno
Pontos fortes e fracos
Elementos internos que devem ser analisados, e que podem ser pontos fortes ou fracos:
 Participação de mercado ou market share: % atendido por determinada organização. 
Exemplo: a Ambev obteve 59,4%do mercado brasileiro de cerveja, em 2019, somando todas 
as marcas;
Análise do ambiente interno
Elementos internos que devem ser analisados, e que podem ser pontos fortes ou fracos:
 Canais de distribuição utilizados: existem para facilitar o processo de transferência de 
produtos e serviços do produtor ao consumidor. Exemplo: a Chocolates Garoto usa diversos 
canais, como: supermercados, padarias, lojas de doces, atacados etc.;
 Linhas de produto: agrupamento de produtos e serviços/características semelhantes;
Análise do ambiente interno
Elementos internos que devem ser analisados, e que podem ser pontos fortes ou fracos:
 Programas de pesquisa: volume que a empresa investe em P&D (Pesquisa
e Desenvolvimento);
 Satisfação dos clientes: diversas empresas medem, periodicamente, o nível de satisfação 
de seus clientes. Exemplo: pesquisas de satisfação que o varejo faz no caixa, ou nas 
pesquisas feitas após um atendimento por telefone ou internet;
Análise do ambiente interno
Elementos internos que devem ser analisados, e que podem ser pontos fortes ou fracos:
 Processos produtivos e operacionais: quão eficientes e eficazes são os processos que 
geram os produtos e serviços oferecidos. São automatizados e geram baixo custo unitário de 
produção? Exemplo: as fábricas de automóveis com os robôs industriais que produzem com 
o mesmo nível de qualidade todos os produtos;
Análise do ambiente interno
Elementos internos que devem ser analisados, e que podem ser pontos fortes ou fracos:
 Recursos humanos: a qualificação das pessoas que trabalham na empresa pode ser um 
ponto forte (ou fraco). Tempo de experiência, habilidades, competências, 
comprometimento etc.;
 Exemplo: vendedores de uma joalheria de bom nível; a qualificação deve estar alinhada 
com os objetivos da empresa. Comparações com a concorrência permitem verificar os 
pontos fortes e fracos da estratégia de RH da empresa.
Análise do ambiente interno
Fonte: https://www.maxpixel.net/
Elementos internos que devem ser analisados, e que podem ser pontos fortes ou fracos:
Recursos humanos:
Análise do ambiente interno
Fonte: https://www.maxpixel.net/
As pessoas, ou seja, o capital humano, podem ser o grande 
diferencial estratégico (competitivo) para uma empresa
Elementos internos que devem ser analisados, e que podem ser pontos fortes ou fracos:
 Rentabilidade: rentabilidade e lucratividade do negócio. Ou seja, como está a eficiência da 
empresa na alocação de recursos; 
 As empresas mais rentáveis de um ramo de atividade podem, ao longo do tempo,
ganhar força para defender as suas posições estratégicas e se
distanciar, ainda mais, dos concorrentes. Menor rentabilidade
significa menor poder de fogo contra os concorrentes;
Análise do ambiente interno
Fonte: https://www.maxpixel.net/
Elementos internos que devem ser analisados, e que podem ser pontos fortes ou fracos:
 Força dos sindicatos: a pressão sindical pode significar maiores custos de RH. Sindicatos 
fortes exercem maior influência nos custos de pessoal do que os sindicatos fracos;
 Exemplo: a Fiat escolheu a cidade mineira de Betim para instalar a sua fábrica, local onde 
nem sequer havia um sindicato de metalúrgicos ou equivalente, e arcou com o investimento 
de treinar a mão de obra para iniciar a operação.
Análise do ambiente interno
Outros fatores que devem ser analisados:
 Inovações tecnológicas;
 Reputação e imagem da marca;
 Grau de centralização;
 Capacidade laboratorial.
Análise do ambiente interno
Fonte: https://www.maxpixel.net/
Em um contexto de análise do ambiente interno podemos afirmar que:
a) Os recursos humanos, geralmente, não devem ser considerados na análise do ambiente 
interno e sim na análise do ambiente externo.
b) Processo produtivo e desempenho operacional não devem ser considerados na análise do 
ambiente interno.
c) Os recursos humanos, ou o capital humano, podem oferecer grande vantagem competitiva 
para uma empresa; deve-se considerar na análise do ambiente interno.
d) A rentabilidade não deve ser considerada na análise do ambiente interno.
e) As características da demanda (clientes) é um importante fator do ambiente interno.
Interatividade
Em um contexto de análise do ambiente interno podemos afirmar que:
a) Os recursos humanos, geralmente, não devem ser considerados na análise do ambiente 
interno e sim na análise do ambiente externo.
b) Processo produtivo e desempenho operacional não devem ser considerados na análise do 
ambiente interno.
c) Os recursos humanos, ou o capital humano, podem oferecer grande vantagem competitiva 
para uma empresa; deve-se considerar na análise do ambiente interno.
d) A rentabilidade não deve ser considerada na análise do ambiente interno.
e) As características da demanda (clientes) é um importante fator do ambiente interno.
Resposta
Outros fatores que devem ser analisados:
 Eficiência dos esforços promocionais;
 Canais de comunicação internos;
 Estrutura de desenvolvimento de novos produtos;
Análise do ambiente interno
Fonte: https://www.maxpixel.net/
Outros fatores que devem ser analisados:
 Capacidade financeira/acesso aos recursos financeiros;
 Qualificação de equipamentos;
 Nível de experiência da mão de obra;
 Grau de endividamento;
Análise do ambiente interno
Fonte: https://www.maxpixel.net/
Outros fatores que devem ser analisados:
 Localização das instalações;
 Habilitações acadêmicas dos funcionários;
 Absenteísmo.
Análise do ambiente interno
Fonte: https://www.maxpixel.net/
 A análise do ambiente interno consiste em examinar os recursos e as capacidades da 
empresa que influenciam a sua capacidade competitiva, comparando-as com os mesmos 
recursos da concorrência e identificando se são pontos fortes, fracos ou neutros.
Análise do ambiente interno
Fonte: https://www.maxpixel.net/
 A análise SWOT envolve os ambientes interno e externo da empresa; o modelo trata das 
forças e fraquezas em dimensões-chaves, como o desempenho e os recursos financeiros, 
os recursos humanos, as instalações e a capacidade de produção, a participação de 
mercado, as percepções do consumidor sobre a qualidade, o preço e a disponibilidade do 
produto, e a comunicação organizacional.
A integração das análises SWOT
 A lógica da aplicação consiste em comparar os fatores internos identificados como os 
pontos fortes/fracos da organização com os fatores externos identificados como as 
ameaças/oportunidades.
A integração das análises SWOT
Fonte: Adaptado de: livro-texto.
Ajuda Atrapalha
In
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Forças Fraquezas
Oportunidades Ameaças
Pontos fortes são as capacidades e características da empresa que contribuem 
positivamente em sua competitividade, enquanto que os pontos fracos são o oposto: 
contribuem negativamente nos resultados. Ambos são fruto da análise do ambiente interno. 
Churchill Jr. e Peter (2000) citam alguns exemplos de fatores que podem ser analisados como 
fortes ou fracos:
 Recursos financeiros;
 Reconhecimento de marca;
 Domínio tecnológico;
A integração das análises SWOT
OU
Churchill Jr. e Peter (2000) citam alguns exemplos de fatores que podem ser analisados como 
fortes ou fracos:
 Fidelidade à marca;
 Direção estratégica;
 Custos;
 Modernidade de instalações.
A integração das análises SWOT
OU
Exemplos de fatores que podem ser analisados como as ameaças ou oportunidades:
 Força da concorrência;
 Taxa de crescimento do mercado;
 Leis e regulamentações;
 Barreiras comerciais internacionais;
 Novas tecnologias/know-how;
 Força dos canais de distribuição;
 Desejos e necessidades de clientes/classe social (econômica) dos clientes.
A integração das análises SWOT
Os fatores selecionados são classificados por ordem de importância, do mais alto ao mais 
baixo. Exemplo:
A integração das análises SWOT
Pontos fortesPonto forte mais importante
Ponto forte menos importante
Pontos fracos
Ponto fraco mais importante
Ponto fraco menos importante
Oportunidades
Oportunidade mais importante
Oportunidade menos importante
Ameaças
Ameaça mais importante
Ameaça menos importante
Fonte: livro-texto. Adaptado de: Tarapanoff e Gregolin (2001, p. 216).
 Nesta unidade, foi abordada como as organizações devem avaliar os fatores internos e 
externos, com o objetivo de sustentar a sua permanência no mercado e ter condições de 
enfrentar a concorrência.
 Foram apresentados os conceitos e as ferramentas de gestão para uma eficiente
administração estratégica. 
 Destacou-se que a análise SWOT é uma forma de integração. A lógica da aplicação consiste 
em comparar os fatores internos identificados como os pontos fortes/fracos da organização 
com os fatores externos identificados como as ameaças/oportunidades.
Unidade II – Conclusão
Nível estratégico 
operacional
Nível estratégico 
tático
Fonte: https://www.maxpixel.net/
Assinale a alternativa correta que melhor descreve os principais fatores (motivos) que permitem 
que as empresas permaneçam vivas no mercado por longos períodos:
a) O fato de ter um faturamento constante e uma boa carteira de clientes.
b) São fundamentais para a longevidade das empresas: adaptabilidade, resiliência
e inovação.
c) São fundamentais para a perpetuidade das empresas: flexibilidade e recursos.
d) O fato de ter bons profissionais na área comercial.
e) São fundamentais para a continuidade nos negócios: retorno do patrimônio líquido.
Interatividade
Assinale a alternativa correta que melhor descreve os principais fatores (motivos) que permitem 
que as empresas permaneçam vivas no mercado por longos períodos:
a) O fato de ter um faturamento constante e uma boa carteira de clientes.
b) São fundamentais para a longevidade das empresas: adaptabilidade, resiliência
e inovação.
c) São fundamentais para a perpetuidade das empresas: flexibilidade e recursos.
d) O fato de ter bons profissionais na área comercial.
e) São fundamentais para a continuidade nos negócios: retorno do patrimônio líquido.
Resposta
 CERTO, S. C.; PETER, J. P. Administração estratégica: planejamento e implementação da 
estratégia. São Paulo: Makron, 1993.
 CHURCHILL JÚNIOR, G. A.; PETER, J. P. Marketing: criando valor para os clientes. São 
Paulo: Saraiva, 2000.
 PORTER, M. The competitive advantage of nations. Nova York: Free Press, MacMillan, 1990.
Referências
ATÉ A PRÓXIMA!
Prof. Julio Konevalik
UNIDADE III
Administração Estratégica
 Caso Havaianas.
 Formulação da estratégia de nível corporativo.
 Estratégia de crescimento/estabilidade/retração.
 Formulação da estratégia de nível de negócio.
 Liderança de custo/diferenciação/foco.
Conteúdo da unidade III
 Formulação da estratégia de nível funcional.
 Estratégia de RH/vendas/marketing/produção e operação/outras estratégias funcionais.
 Campos e armas da competição: um novo modelo de estratégia.
 Campos de competição.
 Armas de competição.
Conteúdo da unidade III
Fonte: https://www.maxpixel.net/
 As sandálias Havaianas, produzidas pela empresa São Paulo Alpargatas, trazem um 
exemplo histórico de estratégias que se adaptam aos tempos, resultando em alguns 
fracassos e muitos sucessos.
Evolução estratégica das Havaianas na forma de ondas: 
 1º onda: onda das commodities (1962 até 1994);
 Em 1962, a Alpargatas lançou um produto cuja inspiração era uma tradicional sandália de 
dedo japonesa chamada Zori, feita com tiras de tecido e sola de palha de arroz.
Caso Havaianas
Fonte: livro-texto.
 Nas décadas de 1970 e 1980, as Havaianas eram um produto barato e, amplamente, usado 
pelas classes C e D. 
 Era comum ver operários de construção, pedreiros, pintores e vendedores ambulantes 
usando-as para trabalhar. A distribuição feita através de atacados fazia o produto chegar às 
lojas populares em todo o Brasil, que vendiam o produto encostado em qualquer lugar.
Caso Havaianas
Fonte: livro-texto.
 Mesmo tendo um diferencial único (a secreta formulação da borracha do solado e tiras que 
não deformava, não soltava as tiras e não retinha o cheiro), a percepção geral era de 
produto “comoditizado” (massificado e não diferenciado pelo cliente) e, 
extremamente, popular. 
 Para as classes A e B, as Havaianas estavam associadas à falta de elegância. Para o 
restante da população, eram um produto confiável e barato. Percebendo esse ponto fraco, a 
concorrência avançou ao longo da década de 1980 com as sandálias (ou chinelos) de 
borracha com melhor imagem.
Caso Havaianas
Fonte: livro-texto.
 Entretanto, em 1988, com o avanço dos concorrentes, a empresa teve uma forte queda nas 
vendas, de 88 milhões de pares para 65 milhões de pares, com uma margem cada vez 
menor ao longo do tempo. 
 O baixo custo de produção já não era uma vantagem competitiva. Desta forma, adotou-
se uma nova estratégia de fabricação, distribuição e divulgação.
Caso Havaianas
 O ano de 1994 foi o início da onda da redefinição da estratégia. Para isso, a Alpargatas teve 
por base pesquisas que indicavam que muitas pessoas das classes A e B também 
usavam as Havaianas, porém, restringindo o uso para as próprias casas. 
 Não era aceitável para a classe alta e média ser vista usando o produto nas ruas, praias e 
piscinas, pois o preconceito de imagem pobre dominava. Mas era aceitável usar as 
Havaianas em casa, longe dos olhos dos pares sociais.
Caso Havaianas
 Em 1994, ocorreu o lançamento da linha Havaianas Top, que simbolizou a segunda onda 
da marca. A sua proposta era reconquistar a classe média. 
 Se as Havaianas tradicionais tinham sempre duas cores – solado e tiras em uma cor básica, 
palmilha branca –, as top vinham monocromáticas, em cores da moda.
Caso Havaianas
Fonte: 
https://medium.com/knowledge-
stew/unusual-vending-machines-
from-around-the-world-fc4e683efbeb
 Assim, a linha de produtos de Havaianas passou a ter duas opções: tradicional, sem 
alterações nas políticas de produção e marketing, e top, com 30% a mais na espessura da 
sola, cores diferentes e a marca Havaianas gravada em relevo na tira, além de outras
ações estratégicas.
 A Alpargatas não ofereceu a Havaianas Top aos atacados e focou a oferta, diretamente, no 
varejo de calçados masculinos e femininos, lojas de material esportivo, lojas de moda jovem 
em shoppings etc. A ideia era mostrar ao público das classe A e B que o novo produto 
não seria encontrado nos locais populares.
Caso Havaianas
 Os resultados foram ótimos. Em um ano, as tradicionais recuperaram o volume de vendas e 
a top atingiu as metas de vendas estabelecidas. 
 Comunicação: o prestígio das Havaianas Top, de certa forma, ajudou a reforçar as 
vendas das Havaianas tradicionais. O público tradicional das classes C e D também tinha 
uma projeção nas celebridades, mesmo não comprando o produto mais caro. É um bom 
exemplo de comunicação eficiente, que traz um efeito guarda-chuva para a marca. Cabe 
ressaltar que a linha de comunicação, de 1994, permanece a mesma, até hoje.
Caso Havaianas
 O sucesso das Havaianas Top incentivou a Alpargatas a desenvolver mais modelos, alguns 
em uma edição limitada e com o preço alto. Por exemplo, para o réveillon do ano 2000, foi 
lançado um modelo que brilhava no escuro. 
 E, assim, novos produtos foram lançados e, posteriormente, as lojas com a própria marca 
Havaianas contribuíram para elevar as vendas e a consolidação da marca. Novos produtos, 
como o vestuário, foram lançados e muitos alcançaram bons índices de venda.
Caso Havaianas
Demonstração de adaptabilidade, 
resiliência e sucesso
 O sucesso das Havaianas: o sucesso desta sandália foi emblemático tornando-se um artigo 
de consumo desejado por muitos estrangeiros que quando visitavam o Brasil compravam o 
produto para o consumo próprio e para presentear. 
 O sucesso das campanhase da grande mudança estratégica fomentou as vendas em 
aeroportos e em outros países.
Caso Havaianas
De um artigo secundário para um 
artigo desejado!
Assinale a alternativa que não foi um dos motivos que contribuíram para o sucesso das 
sandálias Havaianas constatado, principalmente, a partir de 1994: 
a) A estratégia de comunicação e divulgação. 
b) A estratégia de distribuição. 
c) A estratégia de custos e produto. 
d) A estratégia de retirada total do mercado do produto mais simples (comoditizado) que fez 
sucesso entre 1962 e 1994. 
e) A estratégia de lançar um produto diferenciado com a linha Havaianas Top.
Interatividade
Assinale a alternativa que não foi um dos motivos que contribuíram para o sucesso das 
sandálias Havaianas constatado, principalmente, a partir de 1994: 
a) A estratégia de comunicação e divulgação. 
b) A estratégia de distribuição. 
c) A estratégia de custos e produto. 
d) A estratégia de retirada total do mercado do produto mais simples (comoditizado) que fez 
sucesso entre 1962 e 1994. 
e) A estratégia de lançar um produto diferenciado com a linha Havaianas Top.
Resposta
 Esse nível é adequado para as organizações estruturadas em unidades de negócios. A 
formulação estratégica visa obter a sinergia entre os diversos negócios, aproveitando da 
melhor maneira as possibilidades de compartilhar as atividades.
Formulação estratégica de nível corporativo
Fonte: https://www.maxpixel.net/
Tipos de crescimento: 
 Interno; 
 Integração horizontal; 
 Diversificação horizontal relacionada; 
 Diversificação horizontal não relacionada; 
 Integração vertical; 
 Fusões; e 
 Alianças estratégicas.
Estratégia de crescimento
Fonte: https://www.maxpixel.net/
Interno: 
 Aumento de produção e vendas através da ampliação da força de trabalho. Ou seja, 
aumento da produtividade comercial e produtiva. Também chamado de
crescimento orgânico; 
 Exemplo: os esforços do McDonald’s em crescer no faturamento dentro da rede atual
de restaurantes.
Estratégia de crescimento
Fonte: https://www.maxpixel.net/
Integração horizontal: 
 Aquisição/fusão/criação de empresas que atuam no mesmo mercado; 
 O crescimento se dá em vista da ampliação da capacidade produtiva/operacional. Nem 
sempre é comprar a empresa inteira, podendo comprar só as partes produtivas
ou comerciais.
Estratégia de crescimento
Integração horizontal: 
 Exemplo: em 2008, o Banco Itaú comprou o Unibanco e, com isso, cresceu tanto a base de 
clientes quanto a de agências.
Estratégia de crescimento
Fonte: Adaptado de: livro-texto.
Concorrente Empresa Concorrente
Integração horizontal
Diversificação horizontal relacionada: 
 A expressão “relacionada” no nome diferencia essa diversificação, que trata da 
aquisição/fusão/criação de empresas que atuam em outro mercado, mas que têm 
características complementares que permitem uma sinergia de operações. Ou seja, não é 
comprar um concorrente, e sim comprar (ou se fundir) com as empresas de 
ramos correlatos;
É possível comprar só as partes produtivas ou comerciais; 
 Exemplo: WEG, empresa brasileira líder mundial em vários setores ligados às soluções
em motores.
Estratégia de crescimento
Diversificação horizontal não relacionada: 
 Aquisição/fusão/criação de empresas que atuam em outro mercado sem qualquer relação 
com os mercados atendidos pelas unidades de negócio. É possível comprar só as partes 
produtivas ou comerciais; 
 Exemplo: a empresa brasileira de suco de laranja Cutrale e o Banco Safra compraram, em 
sociedade, a empresa americana produtora de bananas Chiquita, por US$ 1,3 bilhão,
em 2014.
Estratégia de crescimento
Fonte: https://www.maxpixel.net/
Diversificação horizontal não relacionada: 
 Outro exemplo é a Vivara, rede brasileira de joalherias com produtos de ouro, prata, óculos, 
relógios, perfumes e acessórios de couro, que, em 2004, criou uma nova unidade de 
negócio: a rede de lojas de móveis e decoração Etna.
Estratégia de crescimento
Fonte: https://www.maxpixel.net/
Integração vertical: 
 Aquisição/fusão/criação de empresas que atuam ao longo da cadeia de 
suprimento/distribuição. É o caso de empresas que compram ou criam uma empresa que vai 
ser a sua própria fornecedora de insumos, ou que vai distribuir os seus produtos. Isso 
também é chamado de verticalização. É possível comprar só as partes produtivas 
ou comerciais.
Estratégia de crescimento
Integração vertical:
 Por exemplo, o Grupo Votorantim tinha, em 2004, em sua unidade de negócios de papel e 
celulose, alto nível de integração vertical. A sua cadeia produtiva era assim: a VCP Florestal 
plantava e colhia os eucaliptos, que os fornecia para a VCP Celulose, que transformava a 
matéria-prima em celulose de uso industrial, que o fornecia para a VCP Papel, que 
transformava a celulose em papel.
Estratégia de crescimento
Fonte: Adaptado de: livro-texto.
Fornecedor
Empresa
Distribuidor
Integração
vertical
Fusões: 
 União de duas ou mais 
empresas em uma nova para 
ganhar competitividade, por 
sinergia e compartilhamento.
Estratégia de crescimento
Brasserie
Den Hoorn
(Artois)
1366
Brasserie
Piedboeuf
1853
Companhia
Cervejaria
Brahma
1888
Companhia
Antarctica
Paulista
1882
Anheuser-Busch
1860
Interbrew
1987
AmBev
1999
InBev
1999
Anheuser-Busch InBev N.V.
2008
Fonte: Adaptado de: livro-texto.
Fusões: 
 Exemplo: em 1999, as duas maiores cervejarias brasileiras, Antarctica e Brahma, se 
fundiram em uma só empresa chamada AmBev, unificando as operações fabris e comerciais; 
 Eram concorrentes que disputavam o mesmo mercado, há mais de cem anos. No mesmo 
exemplo, em 2004, a Ambev se fundiu com a cervejaria belga Interbrew, formando uma nova 
empresa chamada InBev. Em 2008, a InBev se fundiu com a Anheuser-Busch, a maior 
cervejaria americana, tornando-se o maior fabricante de cerveja do mundo: a AB-InBev.
Estratégia de crescimento
Fusões:
Vantagens dos processos de fusão:
 Processo produtivo; 
 Cadeia de distribuição; 
 Fornecedores/clientes;
 Estrutura comercial, administrativa, financeira; 
 Força competitiva/poder de barganha.
Estratégia de crescimento
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Fusões:
Desvantagens dos processos de fusão:
 Visibilidade e relevância; 
 Órgãos reguladores locais; 
 Domínio de mercado pode ser limitado pelo governo.
Estratégia de crescimento
Fonte: https://www.maxpixel.net/
Dentre as possíveis estratégias de crescimento para as empresas, podemos citar os processos 
de fusões. Quanto a este processo, é correto afirmar que:
a) Trata-se do aumento de produção e vendas através da ampliação da força de trabalho.
b) Trata-se da união de duas ou mais empresas em uma nova, para ganhar a competitividade 
por sinergia e compartilhamento.
c) É quando compram ou criam uma empresa que vai ser a sua própria fornecedora
de insumos.
d) É quando atuam em outro mercado sem qualquer relação com os mercados atendidos.
e) É quando compram as empresas que atuam em outro mercado com complementariedades.
Interatividade
Dentre as possíveis estratégias de crescimento para as empresas, podemos citar os processos 
de fusões. Quanto a este processo, é correto afirmar que:
a) Trata-se do aumento de produção e vendas através da ampliação da força de trabalho.
b) Trata-se da união de duas ou mais empresas em uma nova, para ganhar a competitividade 
por sinergia e compartilhamento.
c) É quando compram ou criam uma empresa que vai ser a sua própria fornecedora
de insumos.
d) É quando atuam em outro mercado sem qualquer relação com os mercados atendidos.
e) É quando compram as empresas que atuam em outro mercado com complementariedades.
Resposta
Alianças estratégicas:
 Parcerias em que duas ou mais empresas diferentes cooperam entre si buscando as 
vantagens competitivas em determinado negócio; 
 Exemplo: as empresas de logísticade localidades diferentes fazem parcerias entre si para 
aproveitar o retorno de caminhões vazios após fazer as entregas em outros estados/cidades. 
O caminhão da empresa paulista A, que sai de São Paulo para Manaus, iria retornar vazio, 
mas a empresa amazonense B vende o frete de Manaus;
Estratégia de crescimento
Fonte: https://www.maxpixel.net/
Alianças estratégicas:
 Exemplo: empresas de transporte de passageiros interestaduais direcionando os 
espaços nos bagageiros dos ônibus para o transporte de mercadorias. Isto foi um importante 
trunfo durante os períodos mais críticos da pandemia (devido à baixíssima mobilidade 
de pessoas); 
 Esta mesma parceria também é utilizada por algumas empresas aéreas de transporte de 
passageiros que disponibilizam os espaços no compartimento de cargas para o 
transporte, principalmente, de produtos perecíveis e/ou sensíveis.
Estratégia de crescimento
Fonte: https://www.maxpixel.net/
 Também chamada de estratégia de manutenção, a estratégia de estabilidade é adotada 
quando os custos do crescimento da unidade de negócio forem maiores que os
benefícios possíveis. 
 É o caso de mercados maduros, com baixas taxas de crescimento e alta competição, ou da 
existência de concorrentes fortes o suficiente para reagir às ações de crescimento.
 Na prática, trata-se de definir que os movimentos estratégicos não serão muito diferentes 
dos atuais, mantendo-se as operações como estão sem grandes alterações.
Estratégia de estabilidade
 Também conhecida como estratégia de desinvestimento, a estratégia de retração é adotada 
quando a unidade de negócio tem um desempenho abaixo do projetado e os custos de 
operação são superiores aos benefícios projetados.
 É o caso de mercados com poucas perspectivas de crescimento diante de concorrência com 
maior poder de fogo, ou de fatores externos que alteram a dinâmica do mercado, deixando-o 
pouco atrativo. Na prática, essa estratégia reduz as operações visando sair, total ou 
parcialmente, do mercado. Veja que o ponto é tentar converter os ativos em recursos para 
serem investidos em outros setores/negócios.
Estratégia de retração
Cada unidade de negócio traça as suas estratégias alinhadas com a estratégia corporativa. 
Porter (1986) as define como estratégias competitivas:
Formulação estratégica de nível de negócio
Liderança de custo Diferenciação Foco
Liderança de custo: 
 A liderança de custo define que as atividades da organização devem ter como preocupação 
obter o menor custo unitário de produção do mercado. Quem tem o menor custo obtém as 
vantagens competitivas;
 Exemplos: rede de hotéis Ibis; empresa aérea Ryanair; Uber.
Formulação estratégica de nível de negócio
Fonte: https://www.maxpixel.net/
Diferenciação: 
 Segundo Michael Porter, na diferenciação, as vantagens competitivas são oriundas da 
melhor percepção de valor dos clientes. Assim, o produto ou o serviço, cujos diferenciais 
agregarem maior percepção de valor, estará em um patamar competitivo vantajoso. Nesse 
caso, a preocupação da empresa está em determinar quais características exclusivas são 
mais bem percebidas pela clientela; 
 Exemplos: produtos da Lindt; cosméticos de alto padrão (marcas conhecidas globalmente).
Formulação estratégica de nível de negócio
Diferenciação: 
 Exemplos: Apple (smartphones) e tecnologia.
Formulação estratégica de nível de negócio
Fonte: https://www.maxpixel.net/
Foco:
 A estratégia de foco está em escolher um pedaço do mercado e atendê-lo de modo tão 
superior, que a concorrência fica bem para trás. Esse segmento de mercado tem um “dono”, 
e não vale a pena invadir os seus domínios. Claro que, para isso, toda a operação deve, 
realmente, entregar a performance superior que os clientes exigem. Note que, apesar de ter 
uma fórmula equivalente à de diferenciação, nessa estratégia, o alvo é restrito a um 
segmento específico. Muitas vezes, por ser muito pequeno, é até um nicho de mercado;
 Exemplo: xampu anticaspa.
Formulação estratégica de nível de negócio
 Cada área funcional traça a sua estratégia alinhada com a estratégia de nível de negócio.
 A estratégia de nível funcional, como o próprio nome sugere, é aplicada em cada área 
funcional da organização: RH, vendas/marketing, produção/operações. Os responsáveis 
(normalmente, a diretoria ou a gerência) desenvolvem as estratégias restritas à sua área e 
alinhadas com as estratégias de negócio.
Formulação estratégica de nível funcional
 Cada área funcional traça a sua estratégia alinhada com a estratégia de nível de negócio.
 Exemplo: caso a estratégia de negócio de uma empresa seja voltada para a liderança de 
custo, as áreas funcionais deverão formular as estratégias voltadas para o atendimento 
desse quesito. A área funcional de produção poderia focar em processos de alta escala de 
produção para reduzir o custo unitário e, assim, atender a liderança em custo, 
nesse exemplo.
Formulação estratégica de nível funcional
Um bom mecanismo (ferramenta) para que as áreas 
funcionais alcancem a liderança em custo é utilizando-se
da tecnologia e automatização de processos administrativos, 
comerciais de RH e comunicação. 
Estratégia de RH:
 Devem ser derivadas da estratégia de nível de negócio, integrando a função do RH aos 
objetivos organizacionais. Chiavenato (2014) afirma que é necessária a tradução entre os 
objetivos, e as características organizacionais em objetivos e estratégias de
recursos humanos.
 A área de Recursos Humanos deve estar preparada para 
oferecer as ferramentas aos gestores para realizarem uma boa 
gestão do capital humano. Fazendo com que este recurso seja 
um dos diferenciais mais importantes para os negócios
das organizações.
Formulação estratégica de nível funcional
Estratégia de RH:
 Para que os profissionais de RH tenham condições de treinar e capacitar os gestores é 
fundamental adotar as ferramentas informatizadas de gestão para maximizar o tempo gasto 
em processos burocráticos.
Formulação estratégica de nível funcional
Exemplos: processo de admissão digital, treinamentos
on-line (e-learnings), softwares que apoiem a aferição e 
o acompanhamento do desempenho destes profissionais.
Com base nos conceitos relacionados à liderança estratégica no nível do negócio, assinale a 
única alternativa incorreta:
a) Segundo Michael Porter, são 3: liderança de custo, diferenciação e foco.
b) A estratégia de foco consiste em escolher um pedaço do mercado e atendê-lo de modo 
muito superior ao atendimento da concorrência, deixando-a para trás.
c) A diferenciação consiste quando o produto ou serviço possui diferenciais que agregam 
inúmeras qualidades colocando-o em um patamar competitivo mais vantajoso.
d) A liderança de custo define que as atividades da organização 
devem ter como preocupação obter o menor custo unitário de 
produção do mercado.
e) Segundo Michael Porter, são 4: preço, qualidade, distribuição 
e competição.
Interatividade
Com base nos conceitos relacionados à liderança estratégica no nível do negócio, assinale a 
única alternativa incorreta:
a) Segundo Michael Porter, são 3: liderança de custo, diferenciação e foco.
b) A estratégia de foco consiste em escolher um pedaço do mercado e atendê-lo de modo 
muito superior ao atendimento da concorrência, deixando-a para trás.
c) A diferenciação consiste quando o produto ou serviço possui diferenciais que agregam 
inúmeras qualidades colocando-o em um patamar competitivo mais vantajoso.
d) A liderança de custo define que as atividades da organização 
devem ter como preocupação obter o menor custo unitário de 
produção do mercado.
e) Segundo Michael Porter, são 4: preço, qualidade, distribuição 
e competição.
Resposta
Estratégia de vendas/marketing:
 As estratégias mercadológicas são derivadas da estratégia de nível de negócio. Há várias 
abordagens, sendo a mais comum categorizar o planejamentoem função dos 4 Ps, 
ferramentas à disposição das empresas para atingir os objetivos mercadológicos: produto, 
preço, comunicação e distribuição (originalmente: Product, Price, Promotion and Place).
Formulação estratégica de nível funcional
Estratégia de vendas/marketing:
 Também chamados de marketing mix, representam as decisões que alguém na empresa 
deve tomar, independentemente de qual função/cargo desempenhe. O preço, por exemplo, é 
decidido por alguém, mesmo que fora da área funcional do marketing; na grande maioria das 
vezes, há a necessidade de envolver a produção e/ou os gestores do projeto de determinado 
produto ou serviço.
Formulação estratégica de nível funcional
Price (preço)
Promotion (comunicação) 
Place (distribuição)
Product (produto)
4 Ps:
Estratégia de produção/operação:
 A função de converter os insumos (inputs) em produtos (outputs) é de responsabilidade da 
área funcional produção/operação. Arranjos produtivos, rede de fornecedores (supply chain), 
escala de produção etc. são as ferramentas que o gestor da área detém para estabelecer as 
suas estratégias.
Formulação estratégica de nível funcional
Estratégia de produção/operação:
Exemplos:
 Dell, cuja estratégia foi a de eliminar o estoque de componentes e de produtos acabados, 
bem como a de eliminar o intermediário representado pelo varejo. Passou a comercializar os 
seus produtos, diretamente, ao consumidor;
 Algumas empresas produtoras de bebidas frias, produtores de medicamentos, carnes e 
embutidos passaram a comercializar os seus produtos, diretamente, via aplicativos
de entrega (delivery).
Formulação estratégica de nível funcional
 Cada área funcional, além das citadas, deve contribuir com a sua própria estratégia. 
 Por exemplo: as organizações com grande quantidade de maquinário de produção/operação 
precisam ter estratégias para a área funcional de manutenção. A área funcional de finanças 
precisa adotar as estratégias de investimento de recursos líquidos, estratégias de funding e 
outras. O ponto é que cada área precisa ter estratégias funcionais alinhadas com a 
estratégia de nível de negócio.
Outras estratégias funcionais
 A definição da estratégia competitiva é o resultado da escolha dos campos de competição 
para, depois, determinar as armas mais adequadas. Essa metáfora, explicitada em um 
modelo replicável, é, fortemente, lastreada na lógica militar que, historicamente, formou a 
base do pensamento estratégico.
 O campo da competição é relacionado ao que interessa ao cliente (custo, performance, 
benefícios etc.), enquanto que a arma da competição é o conjunto de meios que a 
organização utiliza para ter vantagem no campo selecionado (preço, qualidade).
Campos e armas da competição: novo modelo de estratégia
Campos de competição:
Campos e armas da competição: novo modelo de estratégia
Fonte: livro-texto. Adaptado de: Contador 
(2008, p. 16); Da Costa et al. (2007).
Macrocampo Campo
Competição em preço
Em menor preço
Em guerra de preço
Em promoção
Condições de pagamento
Competição em produto
Em projeto
Em qualidade
Em variedade de modelos
Em novos produtos
Competição em prazo
Menor prazo de cotação e negociação
Menor prazo de entrega
Competição em assistência
Antes da venda
Durante a venda
Após a venda
Competição em imagem
Do produto, da marca e da empresa
Preservacionista
Cívica
Armas de competição: 
 Uma vez que a organização já definiu os seus campos de competição, agora, será preciso 
definir as armas;
 Arma de competição é um conjunto de técnicas, ferramentas e métodos que permite a 
obtenção de determinado resultado que pode ser percebido pelos clientes, e ser a causa de 
diferencial para a decisão destes, segundo Da Costa et al. (2007).
Campos e armas da competição: novo modelo de estratégia
Armas de competição: 
 As armas apresentam melhor desempenho se estiverem alocadas no campo de competição 
adequado. Na metáfora de guerra, uma metralhadora é uma arma com pouca adequação 
para um campo de batalha submarino, pois não há o oxigênio para provocar o disparo e o 
meio aquoso reduz, rapidamente, a velocidade dos projéteis. E, mais uma vez, a organização 
deve, realmente, dominar em nível de excelência a quantidade limitada das armas que 
seleciona, podendo se dar ao luxo de não ter excelência na enorme quantidade de armas 
pouco prioritárias.
Campos e armas da competição: novo modelo de estratégia
Armas de competição: 
 Exemplo: o McDonald’s precisa dominar, profundamente, as armas do estudo de tempos e 
estudo de movimentos, pois o negócio de fast-food exige que os produtos sejam produzidos 
no menor tempo possível com a racionalidade no processo; 
 Por outro lado, o McDonald’s não precisa ser tão excelente na arma de realização de 
projetos comunitários, pois isso não agrega valor suficiente à operação. 
 McDia Feliz: para a assistência social. Note que todos os outros produtos, nesse dia, 
continuam gerando receita, mas espertamente a ação social domina a ação.
Campos e armas da competição: novo modelo de estratégia
Armas de competição. Alguns exemplos para os produtos:
Campos e armas da competição: novo modelo de estratégia
Fonte: livro-texto. Adaptado 
de: Meireles (2000).
Número Arma de competição
1 Estudo de movimentos
2 Estudo de tempos
3 Automação industrial
4 Estudos para a redução do tempo de espera
5 Melhoramento contínuo do processo
6 Tamanho reduzido do lote de fabricação
7 Tempo reduzido da espera do lote em processos
8 Célula de manufatura
9 Operação Just in Time
10 MRP-I, MRP-II ou Kanban
11 Troca rápida de ferramentas
12 Logística interna ágil
13 Agilidade na reprogramação da produção
14 Máquinas flexíveis
Armas de competição. Alguns exemplos para os serviços:
Campos e armas da competição: novo modelo de estratégia
Fonte: livro-texto. Adaptado 
de: Lopes (2002).
Número Arma de competição
1 Arranjo físico
2 Parceria e desenvolvimento de fornecedores
3 Extranet e internet com os fornecedores
4 Sistema de entrega de material Just in Time
5 Parceria com as transportadoras ou a frota própria
6 Tecnologia de processo adequada
7 Manutenção preventiva dos equipamentos
8 Sistema contábil e financeiro
9 SAC e relacionamento com o cliente
10 Sistema de suprimentos
11 Extranet (internet com os clientes)
12 Rede de computadores
13 Comunicação visual/forma de exposição dos produtos
14 Limpeza
 Nesta unidade, foram abordados os aspectos relevantes para a formulação da estratégia nas 
organizações. Características e conceitos de cada tipo de estratégia e os tipos de liderança, 
como de custo, diferenciação e foco; também foi abordado as estratégias possíveis de 
crescimento, como: fusões, alianças estratégicas, crescimento horizontal, vertical e outras. 
 É fundamental para os gestores e administradores utilizarem as ferramentas e o conteúdo 
apresentados nesta unidade, para escolher um caminho estratégico adequado e desdobrado 
nos três níveis de decisão estratégica: nível corporativo, nível de negócio e nível funcional.
Unidade III – Conclusão
Nível estratégico 
operacional
Nível estratégico 
tático
Fonte: https://www.maxpixel.net/
As estratégias mercadológicas são derivadas da estratégia de nível de negócio. E há várias 
abordagens, sendo a mais comum categorizar o planejamento em função dos 4 Ps. Assinale a 
afirmação correta referente a este tópico de mix de marketing:
a) São ferramentas para atingir os objetivos mercadológicos: produto, preço, comunicação
e distribuição.
b) São ferramentas para atingir os objetivos administrativos: pessoas, cultura, estrutura e custo.
c) São mecanismos para avaliar o mercado: preço, prazo, distribuição e tributação.
d) São ferramentas de gestão comercial: prazo, pedidos, clientes e pessoas.
e) Os 4 Ps não são ferramentas para atingir os objetivos mercadológicos.
Interatividade
As estratégias mercadológicas são derivadas da estratégia de nível de negócio. E hávárias 
abordagens, sendo a mais comum categorizar o planejamento em função dos 4 Ps. Assinale a 
afirmação correta referente a este tópico de mix de marketing:
a) São ferramentas para atingir os objetivos mercadológicos: produto, preço, comunicação 
e distribuição.
b) São ferramentas para atingir os objetivos administrativos: pessoas, cultura, estrutura e custo.
c) São mecanismos para avaliar o mercado: preço, prazo, distribuição e tributação.
d) São ferramentas de gestão comercial: prazo, pedidos, clientes e pessoas.
e) Os 4 Ps não são ferramentas para atingir os objetivos mercadológicos.
Resposta
 CHIAVENATO, I. Gestão de pessoas: o novo papel dos recursos humanos nas 
organizações. 4. ed. Barueri: Manole, 2014.
 DA COSTA, M. A. M. et al. Campos e armas da competição: um modelo para formular 
estratégia de produção nas pequenas e médias empresas. RAI – Revista de Administração e 
Inovação, USP, v. 4, n. 3, p. 102-116, 2007. Disponível em: https://bit.ly/39wKZ6s. Acesso 
em: 16 mai. 2022.
 PORTER, M. Competitive advantage: creating and sustaining competitive performance. New 
York: The Free Press, 1986.
Referências
ATÉ A PRÓXIMA!
Prof. Julio Konevalik
UNIDADE IV
Administração Estratégica
 Caso Mastercard.
 Implementação das estratégias.
 Balanced Scorecard (BSC).
 Perspectiva financeira.
 Perspectiva do cliente.
 Perspectiva dos processos internos.
 Perspectiva de aprendizagem e crescimento.
 Design Thinking.
 Controle.
 Aprendizado estratégico.
Conteúdo da unidade IV
 Transformando a companhia em uma empresa de tecnologia. 
 Abandonando, aos poucos, o modelo de negócios adotado há mais de cinquenta anos.
 A ideia por trás desse produto financeiro é simples: o cliente compra em um estabelecimento 
credenciado para pagar em, até, trinta dias sem juros em uma fatura que totaliza as compras 
do mês. Se o cliente atrasar o pagamento fica devendo os juros e as taxas para pagar na
próxima fatura.
Caso Mastercard
Fonte: https://www.maxpixel.net/
 Um banco ou agente financeiro emite o cartão para o cliente após analisar o cadastro 
realizado. A análise de risco de crédito determina o limite mensal máximo que o cliente pode 
atingir em compras. 
 Os estabelecimentos comerciais, para aceitar o cartão, devem ter, previamente, um contrato 
com uma empresa denominada tecnicamente acquirer (ou bandeira), que captura o valor da 
transação nas maquininhas (ou terminais de transação), as quais transmitem 
eletronicamente os dados para o emissor (o banco ou agente financeiro), que, por sua vez, 
verifica eletronicamente se está tudo em conformidade e libera a compra.
Caso Mastercard
 Por meio das maquininhas ou de outro dispositivo habilitado como os smartphones, tudo 
ocorre em segundos. 
 As bandeiras mais conhecidas são: Mastercard, Visa, American Express e Elo, mas há 
outras bandeiras regionais em todo o mundo. Seu papel é credenciar os estabelecimentos 
comerciais para terem acesso às maquininhas e, com isso, viabilizar as transações 
de compra.
Caso Mastercard
Fonte: https://www.maxpixel.net/
 As lojas pagam uma comissão percentual sobre cada transação, além de outras possíveis 
taxas menos frequentes. Esse valor é o que remunera a rede acquirer. Assim, uma compra 
de R$ 100 terá uma taxa entre 2% e 7%, dependendo da negociação com a bandeira, e a 
loja receberá o valor líquido (menos a taxa) em um prazo que varia de 2 a 30 dias. No pior 
dos casos, a loja vende um produto de R$ 100 e recebe R$ 92, em trinta dias. E, ainda 
assim, pode ser um bom negócio para o varejo; tanto é que o ramo de compras por cartão 
cresce no mundo inteiro.
Caso Mastercard
Fonte: https://www.maxpixel.net/
 Um detalhe importante é que, mesmo que o cliente não pague a fatura, o estabelecimento 
comercial recebe os valores pactuados. O motivo é simples: quem assume o risco de crédito 
é o emissor. Tanto a bandeira quanto o lojista vão receber a sua parte sem o risco de 
inadimplência. Observe a atratividade no processo para um estabelecimento comercial: 
pode-se vender a crédito (inclusive, parcelado, dependendo da bandeira e do contrato) sem 
assumir o risco de inadimplência. Para isso, basta aceitar pagar de 2% a 7% da transação e 
assumir algumas taxas.
Caso Mastercard
 A loja ganha dinheiro ampliando as suas vendas através da facilidade do cartão. O emissor 
ganha dinheiro quando o cliente atrasa o pagamento, ou quando paga um valor menor que o 
total da fatura (os juros de cartão de crédito são, extremamente, elevados). A bandeira 
ganha dinheiro cobrando as taxas de transação. Não é ao acaso que o modelo é bem-
sucedido no mundo inteiro.
 A tecnologia vem mudando o panorama das bandeiras. O 
plástico do cartão sendo substituído por cartões virtuais, 
pagamento entre os smartphones e transferência de valores 
eletrônicos em qualquer dispositivo naturalmente afetam o 
negócio. Além disso, a tecnologia cada vez mais barata 
incentiva a entrada de novos players no negócio, aumentando 
a concorrência.
Caso Mastercard
 O faturamento mundial da Mastercard, em 2019, foi da ordem de US$ 16,9 bilhões e o CEO, 
Ajay Banga, pretende mudar a operação e a estratégia. Mano (2015) aponta que uma das 
ações estratégicas foi criar o Mastercard Labs, um laboratório de inovação localizado em 
Dublin, Irlanda, com ramificações nos EUA e Singapura, que tem a missão de desenvolver 
novos meios eletrônicos de pagamento e novas aplicações que tragam a inovação
de processos.
Caso Mastercard
Fonte: https://www.maxpixel.net/
 Exemplo: foi feita uma parceria com a Whirlpool Corporation, maior fabricante de 
eletrodomésticos do mundo (faturamento de US$ 18 bilhões) e que, no Brasil, é dona da 
Brastemp e da Consul. Essa parceria é voltada para as lavanderias automáticas presentes 
em vários lugares do mundo (que, no Brasil, nunca deram certo), em que há uma série de 
máquinas de lavar/secar alinhadas em uma loja e o cliente coloca a sua roupa, pagando com 
cartão de crédito (ou dinheiro, dependendo do equipamento) na própria máquina e aguarda o 
ciclo completar para retirar a roupa da máquina.
Caso Mastercard
 Outra ação é o investimento em startups promissoras em qualquer lugar do mundo, uma vez 
que trazem ideias inovadoras. Muitas delas usam a metodologia do Design Thinking
em seus projetos.
 A visão estratégica da Mastercard, para o longo prazo, é a de substituir em maior escala o 
uso de papel-moeda, que é considerado por Banga o maior concorrente da companhia.
Caso Mastercard
Para reduzir o risco de insucesso na implementação, Porter (1999) sugeriu a aplicação de um 
conjunto de três testes para avaliar outros aspectos da estratégia:
Implementação das estratégias
Fonte: livro-texto. Adaptado de: Porter (1999).
Testes Definição/Execução
Teste da atratividade
Procura avaliar qual é o grau de atratividade 
do setor. Os setores escolhidos devem ser 
estruturalmente atrativos ou capazes
de se tornar atrativos.
Teste do custo de entrada
Procura determinar qual é o custo de entrada
no setor e qual é a perspectiva de retorno
pelos lucros futuros.
Teste da melhoria
das condições
Procura avaliar se a organização melhorará as 
suas condições competitivas como um todo.
A unidade de negócio deve ganhar uma 
vantagem competitiva a partir dos seus elos 
com a corporação ou vice-versa.
Importante: 
 Em 1994, a Alpargatas adotou a estratégia de diferenciação de Porter (1986). Continuou 
vendendo dezenas de milhões de pares do produto básico e popular, mas lançou um novo 
produto, com nova embalagem, distribuição e comunicação diferentes, e significativa 
alteração no preço – para maior.
Implementação das estratégias
 Segundo Sobral e Peci (2013), implementar a estratégia é uma das etapas mais complicadas 
do processo. Você, certamente, pode intuir que colocar em prática tudo o que foi planejado é 
uma tarefa difícil.
 Exemplo:no caso das Havaianas, apresentado anteriormente, um aspecto operacional não 
foi discutido: a mudança da estratégia de produção em função da mudança da estratégia de 
nível de negócio.
Implementação das estratégias
Fonte: https://www.maxpixel.net/
Importante: 
 Nos anos 2000, a IBM deixou de fabricar hardwares, após quase cem anos, e começou a 
focar a sua operação em serviços;
 IBM: por mais que tenha sido escalonada, a mudança foi profunda e alterou todos os 
parâmetros de trabalho. Setores inteiros foram eliminados, resultando em demissão ou 
realocação de pessoas. Áreas produtivas foram desativadas ou, até mesmo, vendidas 
(lembre-se que a chinesa Lenovo comprou a unidade de negócios de microcomputadores e, 
depois, a de servidores).
Implementação das estratégias
Importante: 
 Cargo e função não são a mesma coisa. Mesmo sem ter um cargo de gerente de marketing, 
uma empresa tem funções de marketing que devem ser executadas por alguém. Por 
exemplo, alguém define as características dos produtos que serão produzidos, ou os 
veículos que receberão a verba publicitária na forma de anúncios;
Implementação das estratégias
Fonte: https://www.maxpixel.net/
Importante: 
 Centralização de poder é o quanto um cargo concentra o poder para tomar as decisões. 
Quando há a delegação de poder para os subordinados, ocorre a descentralização do poder; 
 Nesse instante, deve-se discutir o papel crucial da função de direção: liderar e motivar os 
integrantes da organização.
Implementação das estratégias
Considerando o exemplo da Mastercard e as outras empresas do segmento bancário nacional,
do ponto de vista de gestão estratégica, podemos afirmar que é fundamental para continuarem 
no mercado:
a) Massificarem o uso de um único produto ou serviço.
b) Buscarem a constante inovação vinculadas às novas 
tendências tecnológicas e de consumo.
c) Massificarem o uso do cartão de crédito.
d) Massificarem o uso do papel-moeda.
e) Neste momento, massificarem o uso de criptoativos, já que 
são, extremamente, confiáveis.
Interatividade
Considerando o exemplo da Mastercard e as outras empresas do segmento bancário nacional,
do ponto de vista de gestão estratégica, podemos afirmar que é fundamental para continuarem 
no mercado:
a) Massificarem o uso de um único produto ou serviço.
b) Buscarem a constante inovação vinculadas às novas 
tendências tecnológicas e de consumo.
c) Massificarem o uso do cartão de crédito.
d) Massificarem o uso do papel-moeda.
e) Neste momento, massificarem o uso de criptoativos, já que 
são, extremamente, confiáveis.
Resposta
Importante: 
 A direção é a função da administração relacionada com todas as atividades organizacionais, 
que envolvem a interação entre os gestores e trabalhadores. Dirigir significa orientar os 
esforços individuais para um propósito comum. Trata-se de uma tarefa desafiadora, uma vez 
que busca a harmonia em uma relação intrinsecamente conflituosa: a compatibilidade entre 
os objetivos e interesses individuais, com os objetivos e interesses da organização 
(SOBRAL; PECI, 2013, p. 304).
Implementação das estratégias
Fonte: https://www.maxpixel.net/
Importante: 
 Bourgeois e Brodwin (1984) contribuem para a discussão através da classificação da 
implementação da estratégia, em cinco modelos ordenados em função da profundidade de 
pensamento e complexidade de realização.
Implementação das estratégias
 Modelo de comando: no mais comum dos modelos de implementação, os responsáveis 
pela decisão estratégica apresentam o resultado aos executivos de topo e, após a 
aprovação, fazem os apontamentos necessários para colocar as coisas em prática, e 
acompanham o andamento e os resultados.
 A equipe responsável não participa da implementação, somente, faz as indicações 
necessárias. Muitas vezes, essas equipes que elaboram na estratégia são externas, na 
forma de consultoria. Outras vezes, trata-se, simplesmente, de uma decisão autocrática de 
como será a estratégia. Esse modelo discrimina os pensadores e executantes. Ou seja, 
quem cria a estratégia não tem responsabilidade por executá-la, e quem a executa não 
participa da criação.
Implementação das estratégias
 Modelo de mudança: a partir do desenho do modelo de comando (decisão estabelecida), a 
complexidade aumenta. A equipe responsável pela estratégia não só decide e obtém a 
aprovação, como, também, planeja as alterações estruturais que aumentem a chance de 
sucesso da implementação.
 Note que o ponto aqui é melhorar a implementação. Fazem parte dessas alterações as 
mudanças de pessoal (realocação, promoção, demissão), a mudança de processos, a 
melhoria de sistemas de informação etc. É comum que esse modelo esteja amarrado com os 
processos de remuneração variável ou as taxas de sucesso. Por ser mais complexo e 
envolver as alterações da estrutura, tem um tempo de maturação maior. Esse modelo 
também discrimina os pensadores e executantes.
Implementação das estratégias
 Modelo colaborativo: como o próprio nome indica, esse modelo prevê um esquema 
participativo envolvendo os níveis de gestão (gerenciais) na tomada de decisão da estratégia 
e dos passos da implementação. A complexidade e profundidade aumentam bastante, pois é 
preciso ponderar os diversos estilos e pontos de vista. Técnicas comuns, como: dinâmicas 
de grupo, brainstorming e discussões de grupo são utilizadas. 
 Esse modelo é mais avançado, certamente, por incorporar as percepções e visões dos 
gestores, mas deve ser cuidadosamente conduzido para evitar as influências políticas dos 
grupos de poder que, normalmente, surgem nas empresas. Também discrimina os 
pensadores e executantes, muito embora a quantidade de pensadores aumente.
Implementação das estratégias
Fonte: https://www.maxpixel.net/
 Modelo cultural: de alta complexidade, visa ter unicidade e identidade comuns à estratégia. 
 A premissa é criar uma cultura corporativa de decisões compartilhadas por todos os 
integrantes, não, apenas, o corpo gestor. O alto executivo na pirâmide hierárquica busca 
comprometer todos os funcionários e gestores, com os objetivos e as estratégias. Esse 
modelo não discrimina os pensadores de executantes, uma vez que todos participam.
Implementação das estratégias
 Modelo crescente: é o mais complexo, pois a elaboração e a implantação da estratégia vêm 
de baixo para cima. Ou seja, o incentivo à inovação é total, pois parte da premissa de que 
todos os funcionários e gestores podem contribuir no caminho futuro. 
 A responsabilidade do topo da pirâmide é, além de assegurar o fluxo de informações 
constante, selecionar as melhores alternativas de estratégia que surgirem. Esse modelo 
também não discrimina os pensadores de executantes.
Implementação das estratégias
 Observe que há várias alternativas para o desenvolvimento e a implementação da 
administração estratégica. Cada empresa, por força das circunstâncias, faz do seu jeito. O 
primeiro modelo, o de comando, é bastante comum por confiar na expertise de consultorias, 
mas é custoso. 
 O último modelo, por outro lado, só pode ser feito se a empresa já tiver consolidada a ideia 
de participação conjunta nas decisões.
 Ferramentas metodológicas: Balanced Scorecard e o Design Thinking.
Implementação das estratégias
 Na década de 1980, várias organizações de grande porte foram prejudicadas pelo foco dos 
gestores no retorno em curto prazo. Isso ocorria por causa dos métodos adotados de 
remuneração variável.
 Os executivos poderiam receber bônus milionários se contentassem os acionistas através de 
grandes margens de lucro. Pagar mais aos executivos que trazem mais lucros não é a 
grande questão. O problema é que essa situação amarrava as decisões dos executivos no 
curto prazo e, não, no longo prazo.
 Exemplo: redução brutal de custos através da oferta de produtos com menos qualidade, da 
troca de funcionários caros e experientes, por novos funcionáriosbaratos e inexperientes.
Balanced Scorecard (BSC)
 Na prática, essas organizações não estavam seguindo as estratégias de longo prazo: 
estavam confinadas às estratégias de curto prazo que beneficiavam os executivos, e não os 
acionistas. Notícias da época mostram os altos executivos recebendo milhões de dólares por 
terem, na verdade, travado as possibilidades futuras das empresas que dirigiam. É uma 
discussão clássica: autointeresse dos gestores versus interesses dos acionistas.
Balanced Scorecard (BSC)
 Em 1992, os teóricos acadêmicos Robert Kaplan e David Norton propuseram uma 
abordagem inovadora para reduzir os danos causados por executivos focados no 
autointeresse: o BSC. O ponto de partida para o desenvolvimento dessa ferramenta foi a 
conclusão de um estudo que indicava a inadequação dos métodos de avaliação do 
desempenho empresarial, pois eram baseados, somente, em indicadores 
contábeis/financeiros. 
 Como o desempenho era medido, apenas, em indicadores financeiros, os executivos 
focavam no resultado de curto prazo para embolsar grandes bônus ao final do exercício.
Balanced Scorecard (BSC)
 Claro que, após alguns anos, o valor de mercado dessas organizações cairia, pois não havia 
uma estratégia de longo prazo. Ou, caso houvesse, a implantação era delimitada aos 
resultados de curto prazo que interessavam aos executivos. Muitos desses executivos 
acabavam sendo demitidos após alguns anos, com gordas compensações financeiras, e se 
recolocavam em outras empresas porque “traziam resultados para os acionistas”, mantendo 
o modus operandi.
 O BSC veio como uma resposta a esse modelo, procurando privilegiar os interesses dos 
acionistas e incentivar o pensamento estratégico de longo prazo dos executivos.
Balanced Scorecard (BSC)
O BSC, segundo Kaplan e Norton (1997), tem como características:
 Focaliza a gestão da estratégia através de objetivos, iniciativas e indicadores ligados a 
quatro perspectivas: clientes, processos internos, aprendizagem/desenvolvimento 
organizacional e financeira. Note que são três perspectivas não financeiras! A ideia é poder 
gerenciar diversos fatores, financeiros e não financeiros, alinhados com o futuro
da organização;
Balanced Scorecard (BSC)
O BSC, segundo Kaplan e Norton (1997), tem como características:
 Incentiva a comunicação, e o alinhamento dos funcionários e gestores para poder balancear 
o uso dos recursos da organização dentro da estratégia formulada;
 Acompanha as relações de causa e efeito entre as quatro perspectivas trazendo a 
sinergia nas ações tomadas, tanto de curto quanto de longo prazo;
 Garante o feedback das ações e dos resultados, facilitando a aprendizagem e correção de 
rota da estratégia;
Balanced Scorecard (BSC)
O BSC, segundo Kaplan e Norton (1997), tem como características:
 Assim, passou a ser possível adotar as formas de avaliar as estratégias além dos tradicionais 
indicadores financeiros;
 O BSC preserva os indicadores financeiros como a síntese final do desempenho gerencial e 
organizacional, mas incorpora um conjunto de medidas mais genéricas e integradas que 
vinculam o desempenho sob a ótica dos clientes, processos internos, funcionários e sistemas 
ao sucesso financeiro a longo prazo.
Balanced Scorecard (BSC)
Formulada a estratégia, o BSC define os quatro pontos focais (as chamadas perspectivas) e 
estabelece os objetivos, os indicadores, as metas e as ações de curto, médio e longo prazo.
Observe a sua estrutura: 
4 perspectivas de um BSC:
Balanced Scorecard (BSC)
Financeiro
Para ter sucesso
financeiramente, como nós
devemos aparecer para os
nossos investidores.
Cliente
Para alcançar a nossa
visão, como devemos
ser vistos pelos
clientes?
Processos
internos do negócio
Para satisfazer os
clientes, em quais
processos devemos
nos sobressair?
Visão e
estratégia
Aprendizado
e crescimento
Para alcançar a nossa visão,
como sustentar a habilidade
de mudar e progredir? Fonte: Adaptado 
de: livro-texto.
Considerando os conceitos relacionados ao Balanced Scorecard (BSC), assinale a alternativa 
que melhor descreve o que é um BSC:
a) É uma matriz (dashboard) balanceada de indicadores de Recursos Humanos
e processos internos.
b) É um cartão balanceado de indicadores comerciais e financeiros.
c) É uma matriz de metas e indicadores financeiros.
d) É uma matriz (dashboard) balanceada de indicadores, metas e objetivos sob a ótica de 
quatro perspectivas: financeira, processos internos, clientes, e aprendizado e crescimento.
e) É o mapa da estratégia financeira de uma organização.
Interatividade
Considerando os conceitos relacionados ao Balanced Scorecard (BSC), assinale a alternativa 
que melhor descreve o que é um BSC:
a) É uma matriz (dashboard) balanceada de indicadores de Recursos Humanos
e processos internos.
b) É um cartão balanceado de indicadores comerciais e financeiros.
c) É uma matriz de metas e indicadores financeiros.
d) É uma matriz (dashboard) balanceada de indicadores, metas e objetivos sob a ótica de 
quatro perspectivas: financeira, processos internos, clientes, e aprendizado e crescimento.
e) É o mapa da estratégia financeira de uma organização.
Resposta
Perspectiva financeira: 
 A perspectiva financeira é naturalmente a que mais atrai a atenção do acionista. Dentro do 
tradicional horizonte de tempo – curto, médio e longo prazos –, toda estratégia precisa 
atender a essa perspectiva. Note que é possível projetar baixo retorno no curto prazo, desde 
que a estratégia permita maximizá-lo no médio e longo prazo.
Balanced Scorecard (BSC) 
Fonte: https://www.maxpixel.net/
Perspectiva financeira – Objetivos mais comuns:
 Faturamento: total de dinheiro que entrou na empresa em determinado período em função 
da venda de produtos ou serviços. Ou seja, é a receita bruta do negócio; 
 Margem bruta: segundo Farris et al. (2007), é a diferença entre o preço de venda e o custo, 
sendo tipicamente expressa em percentagem do preço de venda; 
 Margem de contribuição: diferença entre a receita da venda de produtos, e dos custos e 
das despesas variáveis. É o quanto vai restar do preço de venda após remover os custos e 
as despesas variáveis, e vai ser usado para quitar os custos fixos;
Balanced Scorecard (BSC) 
Fonte: https://www.maxpixel.net/
Perspectiva financeira – Objetivos mais comuns:
 Retorno sobre o patrimônio (Return on Equity – ROE): indicador que mede a capacidade 
de uma empresa para gerar valor a partir dos recursos que a empresa possui;
 Lucros antes de juros, impostos, depreciação e amortização (EBITDA – Earnings Before 
Interest, Taxes, Depreciation and Amortization): indicador financeiro com o lucro antes de ser 
descontado o que a empresa gastou em juros e impostos, e perdeu em
depreciação e amortização;
Balanced Scorecard (BSC) 
Fonte: https://www.maxpixel.net/
Perspectiva financeira – Objetivos mais comuns:
 Retorno sobre o investimento (ROI): de acordo com Farris et al. (2007), é uma métrica que 
descreve como os ativos estão sendo utilizados. Consiste na razão entre o lucro líquido
e os investimentos.
Balanced Scorecard (BSC) 
Fonte: https://www.maxpixel.net/
Perspectiva financeira:
Balanced Scorecard (BSC) 
Fonte: Adaptado de: livro-texto.
Perspectiva
financeira
Metas Ações Indicadores
Reduzir os
custos
Diminuir os
custos operacionais
em x%
Buscar os fornecedores
alternativos
Redução do valor
das contas com os
fornecedores
Criar um programa
de uso consciente
de recursos
de materiais
Redução do valor
de pagamento
Elevar a
receita
Aumentar
em x% a
receita líquida
Aprimorar o
conhecimento na
identificação das vendas
mais lucrativas
Demonstração do
resultado do exercício
Reavaliar o prazo de
concessão de crédito
a clientes com a
liquidação duvidosa
Demonstração do
resultado do exercício
Perspectiva do cliente: 
O foco é acompanhar os indicadores não financeiros, voltados para o lado externo da empresa,visando identificar o nível de satisfação dos clientes. Kaplan e Norton (1997) estabelecem
três categorias:
 Serviço/produto: funcionalidade, benefícios, preço, qualidade etc.;
 Relacionamento com o cliente: entrega, acesso às informações, feedback;
 Imagem e reputação: apresentação, valoração de marca. 
Balanced Scorecard (BSC) 
Fonte: https://www.maxpixel.net/
Perspectiva do cliente: 
 Essa perspectiva se inicia com a definição dos segmentos de mercado a serem atendidos 
com o alinhamento aos objetivos da perspectiva financeira. Cada segmento tem 
características a serem consideradas na elaboração das metas, dos indicadores de 
resultados e ações.
Balanced Scorecard (BSC) 
Fonte: https://www.maxpixel.net/
Perspectiva de processos internos:
 Trata-se de indicadores não financeiros voltados para o ambiente interno da organização, 
identificando os processos essenciais para atingir os objetivos. Kaplan e Norton (1997, p. 67) 
pontuam que “as medidas dos processos internos estão voltadas para os processos que 
terão maior impacto na satisfação do cliente e na consecução dos objetivos financeiros
da empresa”. 
Balanced Scorecard (BSC) 
Fonte: https://www.maxpixel.net/
Perspectiva de processos internos:
Exemplo: 
Balanced Scorecard (BSC) 
Perspectiva de
processos internos
Metas Ações Indicadores
Melhoria no
planejamento de
entrega de mercadoria
Diminuir o tempo
de entrega do
produto em um dia
Automatizar o
transporte
dentro do
estoque
Diminuição entre a
data do pedido
e a data de
entrega do produto
Qualidade e
eficiência no
atendimento 
aos clientes
Diminuição de
reclamações no
atendimento em x%
Ampliar a central
de atendimento e
treinar 
os atendentes
Baixo índice
de perda
de clientes
Fonte: Adaptado de: livro-texto.
Perspectiva de aprendizagem e crescimento:
 Essa perspectiva tenta otimizar o potencial intelectual e operacional da organização. Assim, 
busca identificar como os funcionários devem aprimorar as suas atividades. Trata-se de uma 
aprendizagem com os erros e acertos.
Balanced Scorecard (BSC) 
Fonte: https://www.maxpixel.net/
Perspectiva de aprendizagem e crescimento:
 Organizações são, essencialmente, as pessoas trabalhando em conjunto e com um objetivo 
em comum. Essa perspectiva aborda, exatamente, a necessidade de manter a equipe coesa, 
capacitada e motivada para atingir as suas metas. Portanto, é preciso lançar mão de 
programas de treinamento, capacitação, qualificação, certificação, motivação, atração e 
retenção de pessoas. Também fazem parte dessa perspectiva os sistemas de comunicação 
interna para que não haja gargalos no fluxo de informações. Por fim, deve-se ter processos 
ajustados de coleta, processamento, armazenamento e disseminação do conhecimento 
gerado pelas atividades.
Balanced Scorecard (BSC) 
Fonte: https://www.maxpixel.net/
Perspectiva de aprendizagem e crescimento:
Exemplo: 
Balanced Scorecard (BSC) 
Objetivos da 
perspectiva
do cliente
Metas Ações Indicadores
Desenvolver a
conscientização dos
colaboradores quanto 
ao conhecimento total 
das normas internas 
da empresa
Instruir todos os
colaboradores 
quanto às normas 
da empresa
Programar os 
cursos e 
treinamentos 
internos, em
dias e horários 
adequados
a todos os turnos
Redução de
advertências, 
multas e
acidentes
Capacitar os 
funcionários
em suas áreas 
específicas
Aumentar o número
de funcionários
com capacitação
Fornecer os 
cursos e
treinamentos 
ligados às
áreas funcionais
Melhoria no
desempenho dos
colaboradores
Fonte: Adaptado de: livro-texto.
 Você, certamente, já ouviu elogios ou críticas ao design de produtos. Um automóvel Ferrari 
com design arrebatador, um clássico relógio Rolex e uma mesa de jantar inovadora são 
expressões fáceis de ser entendidas.
 Design é idealizar, criar, conceber e especificar os produtos, normalmente, produzidos em 
série, o que exige a padronização em um desenho técnico que será usado na replicação. O 
desenho técnico é a base para a reprodução em massa do produto.
Design Thinking
Fonte: https://www.maxpixel.net/
 Note que essa definição permite entender que alguém (ou um conjunto de pessoas) 
desenhou o modelo e as peças da Ferrari, do Rolex e da mesa de jantar. São os chamados 
designers, profissionais do design.
Design Thinking
Fonte: https://www.maxpixel.net/
 Contudo, qual é a relação entre o design e a estratégia? Torquato, Willerding e Lapolli (2015) 
afirmam que “o Design Thinking pode ser definido como uma abordagem centrada no ser 
humano para a inovação que integra as necessidades individuais, as possibilidades 
tecnológicas e os requisitos para o sucesso”. Ou seja, gente criando as inovações para ter 
sucesso. No mundo globalizado de rápidas mudanças em que vivemos, a inovação é uma 
necessidade e não um diferencial. 
 A ideia da abordagem do Design Thinking é experimentar novos caminhos sem temer o erro, 
pois o erro cria o aprendizado, que é usado para melhorar o projeto.
Design Thinking
Fonte: https://www.maxpixel.net/
 Um designer de produto não cria um design na primeira tentativa. Na verdade, ele pensa e 
refaz o pensamento criando as alternativas, eliminando algumas, refinando outras, até ter um 
projeto completo.
 E se essa lógica difusa fosse usada na criação de estratégias? Torquato, Willerding e Lapolli 
(2015) dizem que o Design Thinking é uma abordagem centrada no ser humano que 
possibilita a geração de ideias em diversos contextos. Assim, essas ideias podem ser 
focadas em inovação e estratégia, em vez de, simplesmente, em produtos.
 Design Thinking: moldar com as ideias e os conceitos 
criando os protótipos e produtos.
Design Thinking
Exemplos: 
 A Nokia, empresa finlandesa, já foi o maior fabricante de celulares do mundo. Em 2008, no 
auge da liderança, investiu U$ 8 bilhões na compra da Navteq, uma empresa de navegação 
por mapas em GPS, que coletava os dados por sensores físicos fixados em esquinas de 
grandes cidades, além de sensores alocados em carros de frota própria. A ideia era ser a 
principal fornecedora de dados de trânsito, e a estrutura seria de milhões de sensores 
espalhados pelo mundo. Porém, no mesmo ano, a empresa Waze foi criada em Israel, que 
oferecia o mesmo serviço sem necessitar de investimentos em sensores, pois os 
smartphones coletavam os dados e os apresentavam ao mesmo tempo.
Design Thinking
Exemplos:
 Os projetos mais inovadores do carro elétrico (Tesla) ou do autônomo (Google) nasceram 
fora da centenária indústria automotiva. A maior rede de hotéis (Airbnb) não tem um ativo 
sequer. É inegável que a influência de tendências como a Inteligência Artificial e a economia 
compartilhada entre nas reflexões sobre a estratégia das empresas. Ao conectar as 
tendências e especular os futuros criam-se territórios e os projetos que deles decorrem. Este 
exercício provocativo permite às organizações explorar os espaços de oportunidade, fazer as 
suas apostas sobre o futuro e trazê-las ao presente por meio de experimentos que 
promovam a aceleração de ideias.
Design Thinking
Com base na perspectiva financeira de um Balanced Scorecard (BSC), assinale a alternativa 
correta que contempla os indicadores financeiros em um BSC:
a) São indicadores financeiros: número de novos clientes/número total de prospects. 
b) São indicadores financeiros: número de reclamações de clientes/número total de clientes. 
c) São alguns indicadores financeiros: receita bruta, lucro líquido e margem líquida. 
d) São alguns indicadores financeiros: número de treinamentos realizados e giro
de profissionais.
e) São alguns indicadores financeiros: receita bruta e número de reclamações de clientes.
Interatividade
Com base na perspectiva financeira de um Balanced Scorecard (BSC), assinale a alternativa 
correta que contempla os indicadores financeiros em um BSC:
a) São indicadoresfinanceiros: número de novos clientes/número total de prospects. 
b) São indicadores financeiros: número de reclamações de clientes/número total de clientes. 
c) São alguns indicadores financeiros: receita bruta, lucro líquido e margem líquida. 
d) São alguns indicadores financeiros: número de treinamentos realizados e giro
de profissionais.
e) São alguns indicadores financeiros: receita bruta e número de reclamações de clientes.
Resposta
O processo defendido por Brown (2010) tem cinco etapas: 
 A primeira etapa é a da descoberta, fase em que a equipe procura entender o contexto da 
situação e compreender os objetivos a serem atingidos, observando os clientes, mapeando 
os processos relevantes, conversando com os agentes externos especialistas etc.; 
 A segunda etapa é a interpretação, quando os dados coletados são analisados e 
interpretados, buscando os padrões relevantes. Ideias, percepções e experiências são 
levadas em consideração para interpretar as descobertas;
Design Thinking
Fonte: https://www.maxpixel.net/
O processo defendido por Brown (2010) tem cinco etapas: 
 A terceira etapa é a ideação. Ideias e soluções são geradas a partir das descobertas e 
interpretações. É uma boa iniciativa envolver as pessoas de perfis diferentes, pois da 
variedade surgem os múltiplos insights;
 A quarta etapa é a da experimentação, quando as ideias e soluções saem do plano 
abstrato, e se consubstanciam em protótipos e testes para verificar se são boas alternativas. 
Nessa etapa, são experimentadas algumas possibilidades de solução. Os erros cometidos 
emergem e geram o aprendizado, podendo refinar as ideias e melhorar a aplicabilidade;
Design Thinking
Fonte: https://www.maxpixel.net/
O processo defendido por Brown (2010) tem cinco etapas: 
 A última etapa é a da evolução, que parte da aceitação das ideias e de sua implementação. 
Trata-se do feedback da implementação da estratégia. Dentro da lógica de melhoria 
contínua, são observados os aspectos positivos e negativos, sendo que estes servem como 
ponto de partida para as melhorias.
Design Thinking
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 A última etapa do processo de administração estratégica é o controle. Após planejar e 
implementar, cabe aos gestores a tarefa de verificar se o planejado está sendo, realmente, 
executado, se os resultados estão em conformidade com o esperado e se há a necessidade 
de correção de rota.
 Controle estratégico é um tipo especial de controle organizacional que se concentra em 
monitorar e avaliar o processo de administração estratégica garantindo que esta funcione 
apropriadamente. Em essência, o controle estratégico é empreendido para garantir que 
todos os resultados planejados durante o processo de administração estratégica tornem-se 
uma realidade. Apesar desta definição simplificá-lo demais e fazer com que pareça um tanto 
mecânico, na prática, se percebe o quanto ele é desafiador e intrincado.
Controle
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 O controle estratégico também tem por função gerar um feedback que serve tanto de 
aprendizado quanto de estímulo às ações corretivas que se façam necessárias.
Controle
Fonte: livro-texto. Adaptado de: Sobral (2013).
Continuar
a execução
da tarefa
Comparar o
desempenho
com parâmetros
Medir o
desempenho
real
Estabelecer os
parâmetros de
desempenho
Implementar as
medidas
corretivas
Feedback sobre o processo
Dentro dos
limites
Fora dos
limites
Ajustar o
desempenho
Revisar os
parâmetros
A ação corretiva pode ser tomada de duas formas:
 Ajustar o desempenho: consiste em melhorar o resultado da ação realizada, buscando 
atingir os parâmetros (objetivos). Exemplos: reforço de equipe de vendas, mudança de 
fornecedor, retirada do produto, melhoria do produto;
 Revisar os parâmetros: ocorre quando se conclui que os parâmetros são inadequados. Ou 
seja, os objetivos foram super ou subdimensionados. Assim, devem-se revisar os objetivos, 
de acordo com os resultados julgados insatisfatórios.
Controle
Fonte: https://www.maxpixel.net/
 A medição de desempenho adquiriu um papel fundamental dentro das organizações nas 
últimas décadas. Fornecendo as informações cruciais para a gestão das atividades 
organizacionais mesmo estando alicerçada, historicamente, na contabilidade aplicada, 
principalmente, no processo de manufatura. Indicadores como o ROI (retorno sobre o 
investimento), custo de mão de obra, custos de processos, custos de materiais, entre outros, 
foram os primeiros indicadores utilizados.
Controle
Fonte: https://www.maxpixel.net/
 A estratégia de uma empresa nunca será, totalmente, conhecida em seus mínimos detalhes, 
uma vez que o processo competitivo é dinâmico. As estratégias realizadas são o resultado 
de estratégias deliberadas e estratégias emergentes, como vimos anteriormente. 
 Hábitos de consumo mudam, o ritmo econômico se altera, as concorrentes atuam no sentido 
contrário e os humores da política governamental interferem na vida da sociedade. Autores 
como Quinn, Senge e Mintzberg defendem a ideia de que, durante a implementação, ainda 
não é possível conhecer a estratégia total. Somente após os fatos é que se pode saber
do todo.
Aprendizado estratégico
Fonte: https://www.maxpixel.net/
Algumas premissas para o aprendizado:
1. A natureza complexa e imprevisível do ambiente das organizações, associada à difusão do 
conhecimento necessário à implantação da estratégia, exclui a possibilidade de um controle 
absoluto. Assim, o processo de definir as estratégias é um processo de aprender ao longo
do tempo; 
2. Embora os líderes possam aprender, o mais comum é que a organização, como um 
sistema coletivo, é que aprenda; 
3. O papel do líder não é conceber e prescrever as estratégias, mas administrar o processo 
estratégico, de forma que o aprendizado ocorra mais rapidamente.
Aprendizado estratégico
Fonte: https://www.maxpixel.net/
 Peter Senge, professor e diretor do MIT (Massachusetts Institute of Technology), 
desenvolveu o conceito da learning organization (organização que aprende), que são 
aquelas nas quais as pessoas aprimoram continuamente as suas capacidades para criar o 
futuro que, realmente, gostariam de ver surgir. 
Ou seja, para sobreviver e crescer é preciso aprender continuamente. Para Senge (1990), o 
processo de aprendizagem ocorre a partir de cinco disciplinas:
 Domínio pessoal: as características pessoais dos funcionários e gestores auxiliam o 
aprendizado. Paciência, foco, ser realista nas observações, saber ouvir o outro etc. são as 
qualidades recomendáveis para o trabalho em equipe em uma organização que aprende;
Aprendizado estratégico
Fonte: https://www.maxpixel.net/
 Modelos mentais: crenças arraigadas, paradigmas e ideias/valores afetam a visão de 
mundo e as percepções das pessoas. No mundo da política, os líderes, os partidos e as 
organizações sociais propagam as ideias e os conceitos que afetam os modelos mentais das 
pessoas, sejam contra, sejam a favor. No mundo dos negócios, os modelos mentais se 
constituem nas crenças compartilhadas e disseminadas na empresa, e, até mesmo, no ramo 
de atividade. Por exemplo, na virada do século XIX para o XX, grandes fortunas americanas 
eram ligadas ao transporte ferroviário, e fortes investimentos eram feitos, para melhorar a 
malha ferroviária e os trens. O modelo mental dos acionistas dessas companhias era voltado 
para as ferrovias; já no início do século XX, era voltado para o transporte de carros;
Aprendizado estratégico
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 Objetivo comum: envolve as metas, os valores e os compromissos compartilhados em 
conjunto por membros da organização. Quando a empresa e os funcionários/gestores 
compartilham um objetivo comum e legítimo, o esforço espontâneo para cumpri-lo gera o 
aprendizado de maneira natural;
 Aprendizagem em grupo: a força de um grupo é superior à soma das forças individuais. 
Aprendizado em grupotambém é superior. Quando o aprendizado é só do funcionário, sem o 
compartilhamento, ele pode ser contratado pelo concorrente e levar o aprendizado junto. 
Quando ocorre a aprendizagem em grupo, o resultado é da organização e não pode ser 
copiado de fora; 
Aprendizado estratégico
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 Raciocínio sistêmico: é a base da teoria sistêmica o fato de ser possível entender um 
sistema observando-o como um todo e, não, por suas partes. Qualquer organização é um 
sistema aberto que interage com o ambiente. Assim, a organização deve ser analisada como 
um todo. De acordo com Senge (1990), o raciocínio sistêmico é uma estrutura de 
conhecimentos e instrumentos, que permite observar e intervir nesse todo, com vistas a 
aprimorá-lo. Essa disciplina cria a integração das outras quatro porque observa o conjunto 
integral da organização.
Aprendizado estratégico
Fonte: https://www.maxpixel.net/
Lampel (apud FERNANDES; BERTON, 2014) incentiva as atitudes favoráveis
à aprendizagem: 
 Fracasso e sucesso geram o aprendizado, e as empresas devem aproveitá-lo; 
 O ditado “em time que está ganhando não se mexe” deve ser rejeitado, uma vez que as 
estratégias e a sua implementação merecem ser reexaminadas, frequentemente; 
 Os gestores e funcionários das áreas funcionais ligadas à produção/operação e às/ao 
vendas/marketing, em geral, têm muito mais conhecimento de suas áreas do que os seus 
superiores do alto escalão, e esse conhecimento é imprescindível;
Aprendizado estratégico
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Lampel (apud FERNANDES; BERTON, 2014) incentiva as atitudes favoráveis
à aprendizagem: 
 As empresas devem disseminar ativamente o conhecimento em todas as áreas funcionais;
 As empresas devem ir além das próprias fronteiras do seu conhecimento e buscar mais, sem 
se darem por satisfeitas. Ou seja, há muito a aprender na concorrência, com os fornecedores 
e com os clientes.
Aprendizado estratégico
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 Visando contribuir para o processo, Mumford (2001) postula que as pessoas adotam 
os estilos de aprendizagem em função de suas características pessoais.
Aprendizado estratégico
Fonte: Adaptado de: livro-texto.
Ativista
Realizando a
experiência
Teórico
Concluindo
a partir da
experiência
Pragmático
Planejando as
próximas etapas
Reflexivo
Reavaliando
a experiência
 Cada um tem um pouco de cada estilo, variando de intensidade. A maior parte tem um estilo 
dominante e um secundário, ficando outros dois em menor escala. De qualquer modo, os 
gestores de uma organização focada no conhecimento devem identificar os estilos de seus 
colaboradores para otimizar o processo.
Aprendizado estratégico
Fonte: https://www.maxpixel.net/
 Nesta última unidade, foram apresentados os conceitos importantes relacionados ao 
aprendizado estratégico. 
 Ferramentas como o Balanced Scorecard (BSC), o Design Thinking e outros métodos para 
uma boa gestão estratégica dos negócios empresariais. 
Em um mundo em constante mudança estratégia é tudo dentro das organizações!
Unidade IV – Conclusão
Nível estratégico 
operacional
Nível estratégico 
tático
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Assinale a alternativa correta em relação ao processo estratégico conhecido como
Design Thinking:
a) Consiste na estratégia estruturada de comunicação e divulgação. 
b) É uma estratégia específica para os produtos e serviços de tecnologia avançada. 
c) É a estratégia exclusiva de custos e insumos de produção com foco na eficiência. 
d) É um processo de criação de atendimento do cliente. 
e) É um processo onde o designer de produto não cria um design na primeira tentativa. Ele 
pensa e refaz o pensamento criando alternativas, eliminando algumas, refinando outras, até 
ter um projeto completo.
Interatividade
Assinale a alternativa correta em relação ao processo estratégico conhecido como
Design Thinking:
a) Consiste na estratégia estruturada de comunicação e divulgação. 
b) É uma estratégia específica para os produtos e serviços de tecnologia avançada. 
c) É a estratégia exclusiva de custos e insumos de produção com foco na eficiência. 
d) É um processo de criação de atendimento do cliente. 
e) É um processo onde o designer de produto não cria um design na primeira tentativa. Ele 
pensa e refaz o pensamento criando alternativas, eliminando algumas, refinando outras, até 
ter um projeto completo.
Resposta
 BOURGEOIS, L. J.; BRODWIN, D. R. Strategic implementation: five approaches to an elusive 
phenomenon. Strategic Management Journal, v. 5, n. 3, p. 241-264, jul./set., 1984. Disponível 
em: https://bit.ly/38xFRPd. Acesso em: 16 mai. 2022.
 BROWN, T. Design Thinking: uma metodologia poderosa para decretar o fim das velhas 
ideias. Rio de Janeiro: Elsevier, 2010.
 FARRIS, P. W. et al. Métricas de marketing. Porto Alegre: Bookman, 2007.
 FERNANDES, B. H. R.; BERTON, L. H. Administração estratégica. São Paulo: 
Saraiva, 2014.
 KAPLAN, R. S.; NORTON, D. P. A estratégia em ação: 
Balanced Scorecard. 2. ed. Rio de Janeiro: Campus, 1997.
 MANO, C. Para a Mastercard as opções são mudar ou morrer. 
Exame, 27 nov. 2015. Disponível em: https://bit.ly/3yGKaCC. 
Acesso em: 16 mai. 2022.
 MUMFORD, A. Aprendendo a aprender. São Paulo: 
Nobel, 2001.
Referências
 PORTER, M. Competição: estratégias competitivas essenciais. 4. ed. Rio de Janeiro: 
Campus, 1999.
 PORTER, M. Competitive advantage: creating and sustaining competitive performance. 
New York: The Free Press, 1986.
 SENGE, P. The fifth discipline: the art & practice of the learning organization. New York: 
Doubleday Currency, 1990.
 SOBRAL, F.; PECI, A. Administração: teoria e prática no contexto brasileiro. 2. ed. São 
Paulo: Pearson Prentice Hall, 2013.
 TORQUATO, M.; WILLERDING, I. A. V.; LAPOLLI, É. M. A 
ferramenta Design Thinking: uma estratégia da gestão 
empreendedora da inovação para o despertar criativo em 
organizações. In: XVI CONGRESSO LATINO-
IBEROAMERICANO GESTÃO DA TECNOLOGIA. Porto 
Alegre, 2015.
Referências
ATÉ A PRÓXIMA!