Estrategia-Empresarial-Pos-Adm-3-0 FGV

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INTRODUÇÃO 
Bem-vindos ao curso de Estratégia Empresarial. Nos nossos cinco 
encontros, vamos apresentar os principais conceitos e ferramentas de 
Estratégia Empresarial. 
Cada aula do curso está baseada no conteúdo desta apostila, que 
apresenta um conteúdo mais denso que as aulas. Assim, você poderá 
aprofundar-se nos conceitos da estratégia durante o nosso curso. 
Recomendamos que a leitura seja realizada antes da aula, para facilitar a 
compreensão e alavancar o aprendizado. 
Michael Porter, um dos mais conceituados professores de 
estratégia, sugere quatro conceitos fundamentais que devem ser 
aprendidos em um curso de estratégia. Porém, gostaríamos de adicionar 
um quinto conceito à lista do Porter. 
Se Porter fosse um estudante de MBA: 
Todo aluno de MBA deve aprender os seguintes conceitos 
fundamentais: 
1. O objetivo de uma empresa não é ser grande nem crescer, mas 
obter bom retorno sobre o investimento. Isso é sinal de que se 
está criando valor real para os clientes e para os acionistas. 
2. Quando se tenta competir, a estrutura do setor importa. Você 
tem de aprender sobre o setor em que está competindo, não 
pode pensar só na própria posição. A estrutura do setor tem 
grande impacto sobre a lucratividade da empresa. 
3. A questão fundamental da estratégia não é fazer a mesma coisa 
melhor, que é o que chamamos de “eficiência operacional”, e sim 
desenvolver uma espécie de posição estratégica única no 
mercado. Muito do que se fala sobre estratégia é, na verdade, 
melhoria operacional; são boas práticas. A estratégia está 
relacionada com buscar posição única e competitiva no mercado. 
4. Quando se procura essa posição, é importante decidir o que 
não se vai fazer. Estratégia é escolher o que focar, o que não 
fazer, a que clientes atender, que mercados não servir. Toda 
empresa que não entender esses princípios não terá sucesso em 
estratégia. (Michael Porter) 
 
 
A estratégia é contingente à estrutura, à tecnologia e às pessoas de uma determinada organização. 
Cada organização vai definir a sua estratégia a partir dessas contingências, endereçando as oportunidades 
externas com as diferentes competências internas. 
Os módulos estão divididos em dois grandes blocos: conceitos e caixa de ferramentas. O 
bloco conceitos apresenta os principais conceitos do tema e exemplifica alguns conceitos a partir de 
casos reais. O bloco caixa de ferramentas oferece metodologias para a aplicação dos conceitos. Cada 
módulo tem um tema principal: 
� Módulo 1 – A estratégia e os seus principais elementos. 
� Módulo 2 – Vantagem competitiva no ambiente externo. 
� Módulo 3 – Vantagem competitiva no ambiente interno. 
� Módulo 4 – Níveis de estratégia. 
� Módulo 5 – Acompanhamento e controle da estratégia e novas formas de se pensar a estratégia. 
 
 
 
 
SUMÁRIO 
MÓDULO I – A ESTRATÉGIA E OS SEUS PRINCIPAIS ELEMENTOS ..................................................... 9 
O QUE É ESTRATÉGIA? ....................................................................................................................... 9 
HISTÓRIA DA ESTRATÉGIA NA ADMINISTRAÇÃO ......................................................................... 11 
Comparando o modelo de organização industrial com a abordagem dos recursos da 
firma .......................................................................................................................................... 14 
ELEMENTOS DA ESTRATÉGIA .......................................................................................................... 15 
Visão .......................................................................................................................................... 15 
Missão ....................................................................................................................................... 16 
Componentes da missão ................................................................................................... 16 
Valores ....................................................................................................................................... 17 
Formação de valores .......................................................................................................... 19 
Estratégia e planejamento estratégico: existe diferença? .................................................. 20 
Caixa de ferramentas: a análise Swot ................................................................................... 20 
Como implementar uma análise Swot .................................................................................. 21 
Passo 1: auditoria externa ................................................................................................. 22 
Passo 2: auditoria interna ................................................................................................. 23 
Passo 3: priorize os fatores listados ................................................................................ 24 
Passo 4: construa o mapa da Swot e faça a sua análise ............................................... 24 
Passo 5: sintetize o mapa da Swot e apresente algumas estratégias que combinem 
forças e oportunidades ..................................................................................................... 26 
MÓDULO II – VANTAGEM COMPETITIVA NO AMBIENTE EXTERNO ................................................ 29 
AMBIENTE GENÉRICO ...................................................................................................................... 31 
Variáveis ou dimensões políticas ........................................................................................... 31 
Variáveis ou dimensões econômicas .................................................................................... 31 
Variáveis ou dimensões legais ............................................................................................... 32 
Variáveis ou dimensões sociais e culturais .......................................................................... 33 
Dimensão tecnológica ............................................................................................................. 33 
Dimensão global ...................................................................................................................... 34 
Dimensão ambiental ............................................................................................................... 35 
ANÁLISE DE RAMO: INDUSTRY ANALYSIS ........................................................................................ 35 
Modelo de organização industrial ......................................................................................... 35 
Como analisar um ramo?........................................................................................................ 37 
Tamanho .............................................................................................................................. 39 
Forma de organização ....................................................................................................... 39 
Características do ramo ..................................................................................................... 39 
Cadeia produtiva do ramo ................................................................................................ 40 
Barreiras de entrada e saída do ramo ............................................................................. 41 
 
 
PORTER E O MODELO DAS CINCO FORÇAS .................................................................................. 43 
A sexta força: os governos ...................................................................................................... 44 
ESTRATÉGIAS GENÉRICAS: CUSTO, DIFERENCIAÇÃO E FOCO .................................................... 44 
Estratégia de liderança de custo ............................................................................................45 
Estratégia de diferenciação .................................................................................................... 46 
Estratégias de foco no custo ou na diferenciação ............................................................... 48 
CAIXA DE FERRAMENTAS: O BUSINESS MODEL CANVAS ............................................................ 49 
LEITURA COMPLEMENTAR: ENTREVISTA MICHAEL PORTER ...................................................... 51 
MÓDULO III – VANTAGEM COMPETITIVA NO AMBIENTE INTERNO ............................................... 57 
CADEIA DE VALOR: VALUE CHAIN .................................................................................................... 59 
Atividades primárias ................................................................................................................ 59 
Logística interna (de fora para dentro) ............................................................................ 59 
Operações ........................................................................................................................... 60 
Logística externa (de dentro para fora) ........................................................................... 60 
Marketing e vendas ............................................................................................................ 60 
Serviços ................................................................................................................................ 60 
Atividades de suporte ou apoio ............................................................................................. 60 
Suprimentos de serviços e materiais ............................................................................... 60 
Desenvolvimento tecnológico .......................................................................................... 61 
Administração de recursos humanos .............................................................................. 61 
Infraestrutura da empresa ................................................................................................ 61 
Geração de valor: outros fatores que impactam o desenvolvimento de competências
 .............................................................................................................................................. 61 
RECURSOS E COMPETÊNCIAS DA EMPRESA ................................................................................. 61 
Recursos tangíveis e intangíveis ............................................................................................ 64 
Itinerário em direção às competências centrais ou essenciais ......................................... 65 
Características das competências essenciais ................................................................. 66 
Recursos internos, terceirizações e foco estratégico: core business ................................. 68 
NOTA SOBRE CULTURA ORGANIZACIONAL E ESTRATÉGIA ........................................................ 71 
COMPATIBILIZAÇÃO ENTRE ESTRATÉGIA, ESTRUTURA ORGANIZACIONAL E PROCESSOS 
ADMINISTRATIVOS ............................................................................................................................ 72 
Estruturação da empresa ....................................................................................................... 73 
Estrutura funcional ............................................................................................................. 73 
Estrutura divisional e multidivisional ............................................................................... 74 
Estrutura matricial .............................................................................................................. 76 
CAIXA DE FERRAMENTAS: MODELO 7-S DA MCKINSEY .............................................................. 77 
LEITURA COMPLEMENTAR: ENTREVISTA BARNEY ....................................................................... 80 
 
 
 
MÓDULO IV – NÍVEIS DE ESTRATÉGIA ................................................................................................ 85 
NÍVEIS DA GESTÃO ESTRATÉGICA .................................................................................................. 86 
Gestão da estratégia operacional .......................................................................................... 87 
Gestão da estratégia do negócio ou da unidade de negócio ............................................ 87 
Gestão estratégica da corporação ......................................................................................... 88 
EXPANSÃO OU DIVERSIFICAÇÃO: MOTIVOS E ESTRATÉGIAS PARA O SURGIMENTO DAS 
CORPORAÇÕES ................................................................................................................................. 89 
O desafio da diversificação: verticalização ou diversificação para outros ramos .......... 91 
Diversificação relacionada aproveitando sinergias ....................................................... 92 
Diversificação não relacionada ......................................................................................... 93 
Diversificação dispersa, chegando à conglomeração.................................................... 94 
Reflexões finais sobre diversificação ............................................................................... 95 
DEPENDÊNCIA DE RECURSOS: FUSÕES, AQUISIÇÕES, JOINT VENTURES, ALIANÇAS 
ESTRATÉGICAS E FRANQUIAS ......................................................................................................... 95 
Alianças estratégicas: joint ventures e participação acionária ............................................ 98 
Outras alianças estratégicas .................................................................................................. 98 
Alianças estratégicas por meio de contratos de longo termo: franquias ........................ 99 
Fusões e aquisições .............................................................................................................. 100 
MÓDULO V – ACOMPANHAMENTO E CONTROLE DA ESTRATÉGIA E NOVAS FORMAS DE SE 
PENSAR A ESTRATÉGIA ...................................................................................................................... 103 
CONTROLE ESTRATÉGICO ............................................................................................................ 106 
BALANCED SCORECARD .................................................................................................................. 109 
BSC como ferramenta de gestão estratégica .................................................................... 112 
Descrição da estratégia: mapa estratégico do Balanced Scorecard................................ 113 
Perspectiva financeira ..................................................................................................... 113 
Perspectiva do cliente ..................................................................................................... 114 
Perspectiva dos processos internos ............................................................................. 115 
Perspectiva de aprendizagem e crescimento .............................................................. 115 
Objetivos do mapa estratégico ........................................................................................... 116 
NOVAS ABORDAGENS NA ÁREA DE ESTRATÉGIA ...................................................................... 121 
Matriz de Avaliação de Valor ou a Estratégia do Oceano Azul ....................................... 121 
Lean startup ........................................................................................................................... 123 
CAIXA DE FERRAMENTAS: PONTOS PARA REFLEXÃO NO PROCESSO DE PLANEJAMENTO . 126 
LEITURA COMPLEMENTAR: COMO TRANSFORMAR O PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO EM 
AÇÃO ...............................................................................................................................................128 
ANEXOS .............................................................................................................................................. 131 
ANEXO 1: COMO IMPLANTAR UMA ESTRATÉGIA — EXEMPLO NATURA ................................... 131 
ANEXO 2: TEXTO PARA APROFUNDAR A DISCUSSÃO — ANÁLISE DE CLUSTERS ................... 142 
ANEXO 3: NOTA SOBRE O CONCORRENTE ................................................................................ 144 
 
 
BIBLIOGRAFIA .................................................................................................................................... 148 
PROFESSOR-AUTOR ........................................................................................................................... 150 
 
 
 
 
Por que algumas organizações são bem-sucedidas enquanto outras quebram? Por que empresas, 
atuando no mesmo setor, com o mesmo mercado e produtos similares, têm resultados diferentes? 
Em virtude de situações, valores, oportunidades, recursos e objetivos, entre outros fatores, as 
empresas desenvolvem estratégias para se adaptarem às mudanças atuais dos seus ambientes e para 
buscarem oportunidades futuras. 
Porém, a palavra estratégia é utilizada de várias formas. Portanto, antes de continuarmos, vale 
a pena entender os diferentes significados de estratégia! 
 
O que é estratégia? 
Que tal analisar os seguintes trechos de matérias de jornais e revistas de negócios? 
1. “Quando Abilio Diniz e Jorge Paulo Lemann, dois empresários brasileiros acostumados a 
fechar negócios bilionários, compraram, em agosto de 2015 a Benjamin Abrahão, uma 
pequena rede de padarias paulistana, ninguém entendeu direito o que estava por trás desse 
investimento. Agora, a estratégia ficou mais clara. E não contradiz o estilo ambicioso da 
dupla. Os homens que construíram o Pão de Açúcar e a Ambev querem criar a primeira 
grande cadeia de padarias de alcance nacional. [...] A portuguesa Rita de Cássia Sousa 
Coutinho, que também é sócia da empresa, por meio da Ocean, vai presidir a rede. Sob 
nova administração, o negócio — rebatizado Benjamin — deve dobrar de tamanho ainda 
em 2016. Para pavimentar o caminho rumo ao objetivo, Rita acreditava que era preciso 
garantir ao projeto uma habilidade que nenhum dos três possuía: a capacidade de produzir 
pães e bolos de qualidade. Por isso, decidiram comprar um negócio já em funcionamento.” 
(Disponível em: <http://epocanegocios.globo.com>). 
MÓDULO I – A ESTRATÉGIA E OS SEUS 
PRINCIPAIS ELEMENTOS 
 
10 
 
2. “Duas belas mulheres atraem atenção em qualquer lugar que estejam. Se forem 
descoladas, simpáticas e tchecas, aí concentram mais holofotes ainda. Acrescente a isso a 
vontade delas de conhecer o Brasil e o fato de terem criado um blog dizendo que amam 
o País. Dá até para fazer um roteiro sobre esta história. Foi isso que o Pânico na TV! 
pensou e pôs em prática, mesmo sem saber que Dominika e Michaela ‘eram de 
mentirinha’: apenas protagonizavam uma inusitada estratégia [...]. Há meses, as tchecas 
estreitam, via redes sociais, as relações com brasileiros e alimentam o blog We Luv Brazil. 
Ao conhecerem Sabrina Sato, ganharam um ‘reality show’ que as acompanhou por Rio 
de Janeiro, São Paulo, Recife, Fortaleza e Salvador. Mas o último episódio da série, 
previsto para ir ao ar nesse domingo, revelaria uma surpresa: o programa, que se gaba de 
tirar sarro dos entrevistados, deu-se conta de que caíra numa pegadinha e enfrentara uma 
saia justa. Dominika e Michaela estavam lá para lançar a cerveja ‘Proibida’, marca que 
chega ao Brasil pelas mãos da CBBP — Companhia Brasileira de Bebidas Premium. O 
problema é que a rival Skol é patrocinadora do programa.” 
(Disponível em: <www.exame.abril.com.br>). 
 
3. “Desde sua fundação, a principal estratégia do Grupo L’ORÉAL tem sido investir em 
pesquisas científicas. O desempenho, a segurança e a qualidade de seus produtos se baseiam 
na busca contínua por inovações científicas. A empresa destina cerca de 3% de suas vendas 
anuais (aproximadamente € 800 milhões) ao setor de Pesquisa e Desenvolvimento, que 
atualmente tem sua equipe composta por 55% de profissionais mulheres.” 
(Disponível em: <http://mundodasmarcas.blogspot.com.br>). 
 
4. “Apesar do tamanho e dinamismo do mercado interno brasileiro, poucas são as marcas 
que se aventuram internacionalmente. E menos ainda as que alcançam sucesso. Depois 
de 67 anos de Brasil e um amplo domínio do mercado nacional, a Bauducco resolveu, 
em 2005, investir no mercado americano. A empresa demonstra que, com planejamento 
e foco adequado isso é possível, e vem se tornando um caso de sucesso de 
internacionalização de uma empresa brasileira de alimentos no maior mercado 
consumidor do mundo. Conversamos com o diretor de marketing da Bauducco Foods 
USA, Erik Volavicius sobre esse projeto. [...] Já tínhamos uma presença muito forte no 
mercado brasileiro, e na América Latina, além de outros mercados internacionais, através 
de um modelo baseado na exportação de produtos quando a diretoria da Bauducco 
decidiu que era hora de apostar forte no mercado americano, e estabelecer presença com 
uma equipe própria, armazém e escritório locais. [...] Como o panetone era um produto 
quase desconhecido, tivemos que adaptá-lo ao gosto americano. [...] Através de pesquisas 
de mercado fomos entendendo melhor o cliente americano e ajustando nossa estratégia.” 
(Disponível em: <www.exame.abril.com.br>). 
 
 11 
 
Mintzberg (2001) apresentou cinco definições diferentes para o que é estratégia, conhecidas 
como os Cinco Ps da Estratégia. É importante observar que os Cinco Ps são empregados 
isoladamente ou em conjunto: 
� Estratégia como PLANO (plan) — quando a organização define um conjunto de 
diretrizes, desenvolvidas deliberadamente em um plano. Esse plano pode estar ou não 
explicitado em um documento formal, porém sinaliza como a organização pretende 
alcançar os seus objetivos. Geralmente, no Plano existem os outros Quatro Ps. 
� Estratégia como PRETEXTO (ploy) — quando uma organização realiza uma manobra 
intencional, para enganar um concorrente. 
� Estratégia como PADRÃO (pattern) — quando uma organização apresenta um 
comportamento constante em um determinado período de tempo e esse comportamento 
acaba se tornando uma estratégia. 
� Estratégia como POSIÇÃO (positioning) — como a organização se posiciona em relação 
ao seu ambiente externo (os seus fornecedores, clientes, concorrentes, etc.). 
� Estratégia como PERSPECTIVA (perspective) — como a organização se posiciona para o 
seu público interno, por meio dos seus valores, normas, intenções e comportamentos 
compartilhados. 
 
Ao reler as notícias e compará-las com essas cinco definições, é possível observar, na prática, 
os diferentes usos da palavra estratégia! (1. PLANO; 2. PRETEXTO; 3. PADRÃO; 4. POSIÇÃO). 
A palavra estratégia não tem uma origem econômica ou administrativa, é oriunda da 
terminologia militar. Estratégia, em grego antigo, significa a arte ou as competências de um general 
ou aquilo que um general sabe e deve fazer para o bom desempenho das suas funções. 
Ainda não é inteiramente claro, como e por que o termo estratégia passou para a área da 
economia e da administração. O termo estratégia começa a ser usado na economia em meados do 
século XIX e, na área da administração, apenas no século XX. 
 
História da estratégia na administração 
Na administração, o surgimento da estratégia está relacionado ao aumento da 
competitividade no mercado americano, na segunda metade do século XX. Logo após a Segunda 
Guerra Mundial (1940-1950), o mercado consumidor estava em plena ebulição. A partir da década 
de 1960, há um aumento da rivalidade e das disputas entre empresas, criando espaço para o conceito 
de estratégia. O primeiro livro-texto a ter Estratégia Empresarial como título foi publicado em 
1965: Corporate strategy, de Igor Ansoff. 
Nesse livro,é apresentada a Matriz Produto/Mercado, também conhecida como Matriz de 
Ansoff, que considera, por um lado, o mercado em que a empresa atua, e, por outro, os tipos de 
Adriano M. j
Adriano M. j
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Adriano M. j
Adriano M. j
Adriano M. j
Adriano M. j
Adriano M. j
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12 
 
produtos e serviços oferecidos. Partindo dessas duas dimensões, é possível formular quatro 
estratégias: penetração de mercado, desenvolvimento de mercado, desenvolvimento de 
produtos/serviços e diversificação. 
 
Quadro 1 – Matriz de produto/mercado ou matriz de Ansoff 
 produtos 
atuais novos 
m
e
rc
a
d
o
s 
a
tu
a
is
 
penetração de mercado 
� Vender mais dos 
produtos/serviços 
existentes no mesmo 
mercado. 
� Consolidar o mercado 
atual, tornando clientes 
ocasionais em clientes 
regulares, e clientes 
regulares em usuários 
intensivos. 
desenvolvimento de produtos 
� Vender novos 
produtos/serviços no mercado 
atual, para a mesma base de 
clientes. 
 
n
o
vo
s 
desenvolvimento de mercado 
� Oferecer os 
produtos/serviços atuais 
para novos segmentos ou 
territórios. 
� Buscar novos usos para os 
produtos/serviços atuais. 
diversificação 
� Vender novos 
produtos/serviços para novos 
mercados. 
� Dividida em: 
� diversificação relacionada 
— quando a organização 
permanece na mesma 
indústria. 
� diversificação não 
relacionada — quando a 
organização entra em 
uma nova indústria, não 
conhecida. 
 
Na década de 1960, Kenneth Andrews apresentou uma ferramenta de formulação de 
estratégia que é utilizada até hoje: a análise Swot, que propõe a avaliação dos pontos fortes (strenghts) 
e dos pontos fracos da organização (weaknesses), à luz das oportunidades (opportunities) e das 
ameaças (threats) no seu ambiente. Essa ferramenta será mais bem detalhada na próxima unidade. 
Adriano M. j
Adriano M. j
 
 13 
 
As décadas de 1960 e 1970 foram marcadas pela predominância das empresas de consultoria 
no campo da estratégia. São desse período a Matriz de Crescimento e Participação (matriz BCG) e 
a Curva de Experiência, da Boston Consulting Group e a Matriz Multifatorial, da McKinsey1. 
Na década de 1970, a análise estratégica focava o resultado financeiro da empresa, em função 
da ascensão dos diferentes modelos de diagnóstico empresarial das consultorias e das grandes empresas 
com estruturas verticalizadas e multidivisionais, conhecidas como as M-forms. Nessa década, 
difundiu-se o planejamento estratégico empresarial, a partir da divulgação do livro Corporate Strategy, 
de H. Igor Ansoff (1965). O planejamento estratégico propunha que a estratégia resulta de um 
processo de planejamento formal, consciente, racional e analítico. Esse processo se inicia com análise 
da situação, por meio de ferramentas analíticas, seguido de definição de metas e desenvolvimento de 
alternativas. A escolha entre as alternativas deve ser realizada a partir de técnicas analíticas. 
Na década de 1980, os modelos de estratégia passam a ser questionados, em função da 
hipercompetição no mercado americano. Nessa década, um dos grandes pensadores da estratégia, 
Michael Porter, publica o seu primeiro livro Estratégia competitiva. Porter propõe que, a partir da 
análise das forças competitivas do ramo — industry, em inglês — (Análise das Cinco Forças), a 
empresa deverá escolher uma estratégia competitiva genérica para garantir um desempenho acima 
da média no ramo. Em 1985, no livro Vantagem competitiva, Porter introduz o conceito de Cadeia 
de Valor, uma ferramenta de análise das atividades da organização, visando a compreender a 
contribuição de cada atividade para a criação de valor e geração de margem pela empresa. A 
abordagem de Porter é conhecida como o Modelo da Organização Industrial e será detalhado nos 
módulos 2 e 3. 
Nessa mesma década, surgem as primeiras publicações relacionadas à Visão Baseada nos 
Recursos, amplamente divulgada a partir da década de 1990, com as publicações de Hamel e 
Prahalad (1990, 1994) e Barney (1991). Os autores da Visão Baseada nos Recursos defendem que 
uma posição competitiva favorável no mercado é alcançada a partir do desenvolvimento de um 
conjunto de recursos internos pelas empresas. A Abordagem dos Recursos da Firma será detalhada 
no módulo 3. 
Os debates sobre o tema estratégia se ampliam na década de 1990. As mudanças 
socioeconômicas, tecnológicas e globais apresentam novos desafios para as empresas, alterando as 
bases da competição entre empresas. Conceitos como setor, posicionamento competitivo e estrutura 
multidivisional passam a ser questionados, e novas formas organizacionais vêm emergindo. Temas 
como redes de cooperação, coopetição e cocriação surgem como novas formas de criação de valor e 
exigem também das organizações novas formas de pensar as suas estratégias. Essas novas formas 
serão abordadas no módulo 5. 
 
1 Para saber mais sobre a história da estratégia, SCHNEIDER, Luis Carlos. Pensamento estratégico organizacional: origens, 
evolução e principais influências. Disponível em: <http://www.anpad.org.br/diversos/trabalhos/3Es/3es_2013/ 
2013_3Es214.pdf>. 
Adriano M. j
Adriano M. j
Adriano M. j
 
14 
 
Comparando o modelo de organização industrial com a abordagem dos 
recursos da firma 
O Modelo de Organização Industrial considera o ambiente externo como dinâmico e em 
permanente alteração. O sucesso do administrador seria demonstrado pela sua capacidade de ir 
adequando a empresa às mudanças que ocorrem no ambiente. Dessa forma, uma boa estratégia 
poderia ser entendida como uma sequência bem-sucedida de manobras adaptativas, alinhando 
permanentemente a empresa com um ambiente em constante mudança. Isso implica pensar 
estratégia, necessariamente, a partir do ambiente externo. 
Já a Abordagem dos Recursos da Firma dirá que estratégia consiste em fazer uso dos recursos 
empresariais — humanos, tecnológicos, financeiros e físicos —, gerindo e combinando-os, 
adequadamente, para transformá-los, se possível, em competências empresariais, capazes de 
constituir a base a partir da qual produtos e serviços surgiriam. Essa segunda abordagem inverte o 
foco. Em vez de olhar primeira e predominantemente para o ambiente de negócios, olha-se para a 
própria empresa, fazendo dela a fonte da estratégia. 
 
Figura 1 – Perspectivas teóricas de abordagens da estratégia 
 
Fonte: Porter (1985); Prahalad e Hamel (1990); Barney (1991). 
 
Ambas as perspectivas da estratégia empresarial têm os seus defensores e oponentes, 
principalmente na academia. Contudo, na gestão das organizações são complementares. 
 
 
 
 15 
 
Elementos da estratégia 
A estratégia — pelas suas características de generalidade, busca da integração e capacidade de 
agregar negócios e funções — pode ser vista como responsável e necessária ao direcionamento da 
ação empresarial. 
Alguns dos conceitos fundamentais do campo da estratégia são os conceitos de visão, missão 
e valores. 
 
Visão 
A visão está ligada ao que se deseja ver realizado em uma empresa. Isso implica pensar qual o 
projeto da empresa, em não estar satisfeito, necessariamente, com o que a empresa é no momento atual. 
Por exemplo, quando o falecido Victor Civita chegou ao Brasil, no início da década de 1950, e 
disse desejar abrir, neste País, uma empresa que se tornasse um marco no ramo editorial e gráfico, estava 
enunciando a sua visão. O resultado foi o conjunto de empresas hoje conhecido como Grupo Abril. 
Quando Bill Gates decidiu entrar no negócio de informática, criando uma empresa para 
produzir única e exclusivamente softwares, não se dedicando à produção de hardware — visto então 
como o centro do negócio de tecnologia da informação —, tratava-se de uma percepção diferente 
daquela que possuíam as pessoas envolvidas com o ramo na sua época. Era a percepção de que novos 
e, incrivelmente, ricos horizontes se abririama partir do desenvolvimento de softwares. 
A visão geralmente é traduzida em uma declaração que visa a orientar a empresa no médio e 
longo prazo. Geralmente, a declaração da visão perdura por um período de tempo, porém, em 
função de grandes mudanças de mercado, ela pode mudar. Um bom exemplo é a visão da Apple. 
No início, há três décadas, a visão do Steve Jobs era desenvolver “um computador para o resto de 
nós”. Essa visão estava relacionada à tendência do mercado de Tecnologia de Informação da época, 
dominado pelos mainframes da IBM. Em 2001, em função das mudanças do mercado, Jobs 
redefiniu a missão: “ser um hub digital para o nosso modo de vida digital emergente” (digital hub 
for our emerging digital lifestyle). Em 2017, a visão da Apple mudou novamente e pode ser resumida 
na seguinte frase novo CEO da empresa, Tim Cook: “Nós acreditamos que estamos na face da terra 
para criar produtos incríveis”. 
Alguns exemplos de visão: 
� Promon Logicalis — “Ser a melhor empresa de serviços e soluções de TIC na América 
Latina, por meio da inovação, qualidade e comprometimento dos seus profissionais com 
seus clientes, acionistas e sociedade”. 
� Gol — “Ser a melhor companhia aérea para viajar, trabalhar e investir". 
 
Adriano M. j
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16 
 
Missão 
A missão é uma declaração de um conjunto de ações e atitudes que uma empresa adota — 
ou gostaria de adotar —, a fim de realizar uma visão. Enquanto a visão define o que a empresa quer 
para o seu futuro e aonde ela quer chegar, a missão está relacionada à razão de existir da empresa. 
Mas como realizar essa visão? A resposta é encontrada na proposta da empresa, ao longo das 
décadas: oferecer aos consumidores as melhores soluções possíveis, por meio do espírito 
empreendedor dos seus funcionários. A missão da Boeing Corporation, em 1950, traduzia esse 
objetivo: “Tornar-se o ator dominante no mercado de aviões comerciais e trazer o mundo para a 
era do jato” (Become the dominant player in commercial aircraft and bring the world into the jet age). 
Dessa forma, o primeiro passo foi a construção de um avião a jato intercontinental, o 707, o 
primeiro na sua espécie. Outras empresas imitaram a Boeing, mas esta manteve a liderança por ter 
entrado no mercado em primeiro lugar. 
Depois, tivemos o 737, que foi o primeiro passo para a construção dos chamados aviões wide 
body, ao qual se seguiu o 747, chamado, durante muito tempo, de jumbo ket pelas suas dimensões 
e pelo seu alcance de voo. 
Dessa forma, os vários projetos, dos quais tomamos alguns como exemplos, traduzem a 
missão da empresa, ou seja, as ações que a empresa se propôs a realizar e realizou, a fim de 
concretizar a sua visão. 
Se analisarmos a visão da Boeing para 2016, temos: “pessoas trabalhando juntas como uma 
empresa global para a liderança aeroespacial”. 
O anúncio da assinatura do acordo de intenções para formar uma nova empresa na área de 
aviação comercial da Embraer, em julho de 2018, é uma forma da Boing de alcançar a sua visão. 
 
Componentes da missão 
A declaração da missão pode ter os seguintes componentes, ou uma combinação deles: 
� mercado consumidor; 
� produto e serviço; 
� domínio geográfico; 
� tecnologia; 
� preocupação com a sobrevivência; 
� filosofia; 
� conceito próprio e 
� preocupação com a imagem pública. 
 
 
 
 17 
 
Como exemplos de missão, podemos citar: 
� Google — “A missão do Google é organizar as informações do mundo e torná-las 
mundialmente acessíveis e úteis”. 
� Promon Logicalis — “A Logicalis Latin America tem como missão ser um agente 
transformador da sociedade latino-americana a partir da aplicação da tecnologia da 
informação e das comunicações no dia a dia de empresas e pessoas. Acreditamos que as 
soluções tecnológicas têm o poder de trazer mais qualidade de vida, reduzir impactos 
ambientais e melhorar relações humanas, seja nos negócios ou na vida pessoal”. 
� Ambev — “Criar vínculos fortes e duradouros com os consumidores e clientes, 
fornecendo-lhes as melhores marcas, produtos e serviços”. 
� Gol — “Aproximar pessoas com segurança e inteligência”. 
� Instituto Ayrton Senna — “Tendo como fundamento a vida e os ideais de Ayrton Senna, 
interferir positivamente nas realidades de crianças e adolescentes brasileiros, dando-lhes 
condições e oportunidades para o desenvolvimento pleno como pessoas, cidadãos e 
futuros profissionais”. 
 
Valores 
Valores são, hoje, frequentemente referidos como elementos importantes em diversos 
aspectos da administração. 
Mas, afinal, o que são valores? Valores são costumes, posturas e ideias que direcionam o 
comportamento das pessoas. Os valores podem ser explicitados em poucas palavras e expressam os 
pressupostos básicos que são próprios das pessoas ou dos grupos. Podem ser individuais, coletivos 
ou organizacionais. 
Inconscientemente, temos posicionamentos em relação à natureza dos indivíduos, 
relacionamentos interpessoais, tempo e espaço. Tais posicionamentos são tomados como certos e 
incorporados à nossa forma de pensar e de agir. 
A nossa forma de pensar e agir é partilhada por outras pessoas, ou seja, existem valores 
coletivos que nos auxiliam a entender e lidar com diferentes situações. Ao fazer parte de um 
determinado grupo, geralmente concordamos e adotamos os valores desse grupo. 
É interessante observar que, nas organizações, podemos falar de valores culturais e valores 
estratégicos. Enquanto os valores culturais estão relacionados ao que um determinado grupo 
acredita, os valores estratégicos buscam definir como as pessoas que trabalham em uma 
determinada organização devem agir, como elas devem relacionar-se com os seus stakeholders. Os 
valores estratégicos geralmente são apresentados formalmente e auxiliam os funcionários da 
organização nos processos de escolha e de tomada de decisão. 
 
 
 
18 
 
Figura 2 – Valores do Grupo Votorantim 
 
Fonte: adaptado de Grupo Votorantim. 
 
Por exemplo, o Grupo Votorantim resume os seus valores na sigla Sereu: solidez, ética, 
respeito, empreendedorismo e união. Cada uma dessas palavras traduz as atitudes e os sentimentos 
que a empresa espera dos seus funcionários. 
Valores marcam as nossas ações, exatamente porque possuem um apelo mais envolvente e 
captam as nossas emoções e paixões, nos entusiasmam e motivam. Cabe observar que os valores 
estratégicos podem ou não estar alinhados aos valores culturais. Quando estão, o apelo para agir 
conforme a estratégia é maior. Quando isso não ocorre, temos situações em que os valores estratégicos, 
muitas vezes divulgados publicamente, são totalmente divergentes do cotidiano da empresa. 
 
 
 19 
 
Como exemplos de valores, podemos citar: 
� Promon Logicalis: 
� Ética — Temos uma cultura baseada na honestidade, justiça, integridade e 
transparência em todos os nossos relacionamentos. 
� Equidade — Percebemo-nos como uma organização multicultural, parte de um todo. 
Combatemos qualquer tipo de discriminação, incluindo as originadas por preconceito 
de raça, credo, gênero e orientação sexual. 
� Excelência — Prezamos pelo profissionalismo em todos os nossos negócios e somos 
dedicados a alcançar e manter os mais altos padrões de qualidade. 
� Bom humor — Trabalhamos com leveza e alegria, procurando superar os desafios do 
dia a dia com criatividade e entusiasmo. 
� Pluralidade — Reconhecemos na diversidade de ideias um elemento fundamental da 
nossa geração de valor. Atuamos de forma colegiada, buscando envolver os nossos 
profissionais no processo de tomada de decisão de forma a capturar conhecimento, 
experiência e ideias. 
 
� Gol: 
� Segurança; 
� Baixo custo; 
� Time de águias; 
� Inteligência e 
� Servir. 
 
Formação de valores 
Os valores estratégicos de uma organização resultam das próprias experiências e do 
aprendizado organizacional. Podem, também, ser muito influenciados por pessoas. 
Geralmente, afirma-se que um empreendedor,um chefe executivo ou um determinado grupo 
de pessoas, pode exercer papel decisivo na formação dos valores de uma organização. Em 
organizações pequenas, onde o(a) empreendedor(a) está no centro do negócio, os valores pessoais 
dele(a) influenciam e, em algumas situações, determinam os valores estratégicos. À medida que a 
empresa cresce, essa influência vai sendo dividida com outros executivos e grupos de pessoas. Muitas 
estratégias têm vigor e são implementadas, despertando entusiasmo e comprometimento de bom 
número dos membros da organização, porque nascem dos valores da organização e não colidem 
nem contrariam esses mesmos valores. 
 
 
20 
 
Estratégia e planejamento estratégico: existe diferença? 
Frequentemente, usa-se Planejamento Estratégico como sinônimo de Estratégia Empresarial. 
No entanto, seguindo essa ideia, estaríamos fazendo confusão e tomando a parte pelo todo. 
Planejamento Estratégico não é Estratégia. Já vimos que a palavra estratégia pode ser entendida 
como plano, posição, padrão, pretexto e perspectiva. Retomando o conceito de Mintzberg, a 
estratégia como Plano, que pode envolver os outros quatro Os, é uma forma de enunciar ou de 
formular estratégias, ou seja, uma maneira de formalizar — ou de colocar no papel por escrito — a 
estratégia de uma empresa. Geralmente, essa estratégia é resultante de um processo formal de 
formulação da estratégia. 
Os Planos Estratégicos simulam o que a empresa pretende ser nos próximos anos. Em ramos mais 
estáveis, esses planos utilizam técnicas projetivas e assumem um futuro relativamente previsível, 
pressupondo, quase sempre, o crescimento da atividade econômica e empresarial. Porém, em ramos 
instáveis ou em ambientes turbulentos e imprevisíveis, os planos estratégicos passam a ser questionados. 
Buscando maior flexibilidade, a formulação dos planos estratégicos foi alterada, evitando a 
rigidez e buscando apresentar alternativas de curso. Em vez de um único caminho, são apresentados 
vários cenários, possibilitando várias alternativas, que corresponderiam às necessidades de correção 
de curso ao longo da própria execução da estratégia. 
Os documentos resultantes dessa nova abordagem são mais flexíveis, sujeitos a revisões 
frequentes ao longo dos anos, sempre contingencializando os objetivos. Ou seja, se as coisas se 
alteram, se o ambiente de negócios sofre alterações que não eram previstas, os planos também 
podem ser alterados. 
 
Caixa de ferramentas: a análise Swot 
Alguns dos conceitos apresentados são também ferramentas de mapeamento do negócio, para 
auxiliar no processo de formulação da estratégia. Nesta unidade, vamos explicar como realizar uma 
análise Swot. 
A análise tipo Swot é um esforço para incorporar os elementos internos e externos da 
formulação de estratégia, ou seja, de um lado, o meio ambiente; de outro, os recursos da empresa. 
 
Adriano M. j
Adriano M. j
 
 21 
 
A análise de tipo Swot manteve o significado das palavras na língua inglesa. Dessa forma, temos: 
 
Figura 3 – Análise Swot 
 
 
A análise se resume na busca de oportunidades e na defesa contra as ameaças colocadas no 
meio ambiente, além da conscientização de quais são as nossas forças e fraquezas. Embora a análise 
pareça simples — conceitualmente, ela representa uma grande simplificação da realidade estratégica 
das empresas —, executá-la em uma empresa está longe de ser fácil. 
É aconselhável que a análise Swot seja realizada por equipes de trabalho responsáveis por 
formulação e revisão de estratégias. Um dos principais desafios enfrentados em uma análise Swot é 
a dificuldade de avaliar as fraquezas. No fim da análise Swot, pretende-se definir as relações 
existentes entre os pontos fortes e os fracos, com as tendências mais importantes que se verificam 
no ambiente da empresa, em nível de mercados: global e específico; das conjunturas: tecnológica, 
social, demográfica ou econômica; bem como das imposições legais. 
A análise Swot de uma determinada empresa pode ser enriquecida pela comparação com as 
análises Swot dos principais concorrentes. 
 
Como implementar uma análise Swot 
A análise Swot, apesar de ser uma ferramenta extremamente simples, apresenta vários desafios 
na sua utilização. 
 
 
 
22 
 
Passo 1: auditoria externa 
Reunir os fatores externos de influência para o negócio 
Esta etapa deve ser realizada por sessões de brainstorming internas, com pessoas-chave da 
organização que conheçam detalhadamente o ambiente em que ela está. 
A lista de fatores externos deve ter as seguintes fontes: informações sobre o ambiente externo, 
o mercado, a concorrência e os clientes/consumidores. 
 
Quadro 2 – Fatores do ambiente externo 
fatores ambientais 
(ambiente geral/genérico) 
fatores dos competidores 
(ambiente competitivo/específico/ramo) 
� demográficos 
� econômicos 
� políticos/jurídicos 
� sociológicos 
� ambientais 
� tecnológicos 
� culturais 
� capacitação 
� recursos 
� propriedade 
� novos participantes 
� segmentos de mercado 
� produtos 
� preços 
� promoção 
� distribuição 
� produtos substitutos 
� clientes 
� fornecedores 
� ciclo de vida dos produtos 
� risco e custo de violação da propriedade 
intelectual do seu produto 
 
Mercado 
Relativamente ao mercado, é importante reunir e sintetizar informações relativas a dois 
aspectos-chave: 
� Características genéricas do mercado — Pretende-se aqui determinar a dimensão total do 
mercado e caracterizar a cadeia de suprimentos e os canais de distribuição. 
� Decomposição do mercado em segmentos — Normalmente, cada mercado é constituído 
por vários segmentos. Ao dividir o mercado por segmentos, é possível detectar novos 
segmentos, constituindo uma boa oportunidade para a sua empresa. 
 
 
 
 23 
 
Concorrência 
Existem várias questões que necessitam ser consideradas na análise da concorrência: a situação 
em que ela se encontra, os produtos comercializados, o posicionamento mercadológico, a estratégia 
tecnológica, etc. 
 
Clientes/consumidores 
Procure entender cada segmento do mercado por meio da identificação das características dos 
clientes/consumidores, dos hábitos de compra, das preferências, das rejeições, etc. Para auxiliar 
nesse mapeamento, é interessante convidar a equipe comercial, que tem contato direto com os 
clientes; e a equipe de marketing, que pesquisa os consumidores. 
Depois de identificar os principais fatores relacionados ao ambiente geral, ao mercado, à 
concorrência e aos clientes/consumidores, procure priorizar os fatores essenciais para uma empresa 
no seu setor e selecione 10 itens. 
 
Distinga as ameaças das oportunidades 
Depois de listar os principais fatores externos que podem influenciar o seu negócio, 
classifique-os como ameaças, isto é, aspectos negativos do ambiente externo com impacto 
significativo no negócio da empresa, ou oportunidades, quer dizer, aspectos positivos do ambiente 
externo com impacto significativo no negócio da sua empresa. 
 
Passo 2: auditoria interna 
Reunir todos os fatores internos de influência para o negócio 
Para melhor entender os fatores que podem gerar vantagem competitiva para o negócio, é 
necessário, nesta fase, ampliar a análise e identificar os fatores que realmente conferem uma 
vantagem para qualquer empresa que atue no setor de atividade da empresa analisada. Quanto mais 
fundamentado, com estudos e benchmarking, mais crível se torna a análise, uma vez que os gestores 
têm uma tendência a valorizar aqueles pontos já existentes na empresa. 
Para realizar essa análise interna, deve-se ter em consideração as atividades das diferentes áreas 
funcionais e considerar quais são as competências centrais que uma empresa deve ter. Tal como se 
fez na análise externa, é necessário priorizar os fatores e selecionar, por ordem crescente de 
importância, um máximo de 10 itens. 
 
Distinga os pontos fortes dos pontos fracos 
Depois delistar os principais fatores internos que podem influenciar o seu negócio, 
classifique-os como pontos fracos, isto é, desvantagens internas da empresa em relação aos seus 
principais concorrentes, ou pontos fortes, quer dizer, vantagens internas da empresa em relação aos 
seus principais concorrentes. 
 
24 
 
Passo 3: priorize os fatores listados 
Identifique e analise os principais pontos fortes, pontos fracos, oportunidades e ameaças, 
separadamente. 
 
Identifique o impacto que esses fatores têm no seu negócio 
Nem todos os fatores têm o mesmo peso e a mesma influência para o negócio da empresa. 
Portanto, para cada fator, é necessário identificar o grau de impacto: elevado, médio ou fraco. 
 
Identifique a tendência futura que esses fatores têm no seu negócio 
Uma vez que o ambiente é dinâmico, o impacto dos fatores no negócio pode vir a aumentar 
ou diminuir no curto/médio prazo. Depois de classificar o impacto atual de cada fator, procure 
identificar determinantes que podem alterar o grau de impacto do fator: tendência a aumentar, 
tendência a manter-se ou tendência a diminuir. 
 
Passo 4: construa o mapa da Swot e faça a sua análise 
Resuma a informação trabalhada nas etapas anteriores em um mapa único do seguinte tipo: 
 
Quadro 3 – Mapa da Swot 
pontos fortes 
 impacto no negócio tendências 
E M F � = � 
 
 
 
 
 
 
pontos fracos 
 impacto no negócio tendências 
E M F � = � 
 
 
 
 
 
 
 
 25 
 
E — elevado M — médio F — fraco � melhorar = manter � piorar 
oportunidades 
 impacto no negócio tendências 
E M F � = � 
 
 
 
 
 
ameaças 
 impacto no negócio tendências 
E M F � = � 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
26 
 
Passo 5: sintetize o mapa da Swot e apresente algumas estratégias que 
combinem forças e oportunidades 
Reorganize as informações coletadas: os cinco itens mais importantes de cada quadro. 
Apresente estratégias priorizando aquelas que envolvem a combinação dos pontos fortes com 
as oportunidades e, em segundo lugar, aquelas que envolvem a combinação dos pontos fracos com 
as ameaças. 
 
análise interna análise externa 
pontos fortes 
 
oportunidades 
 
 
 
 
 
 
 
pontos fracos 
 
ameaças 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 27 
 
Estratégias que combinam pontos fortes 
com oportunidades 
 Estratégias que combinam pontos fracos 
com ameaças 
 
 
 
 
 
 
Estratégias que combinam pontos fortes 
com ameaças 
 Estratégias que combinam pontos fracos 
com oportunidades 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
“Poucas empresas brasileiras têm uma cultura corporativa tão forte quanto 
a fabricante de cosméticos Natura. Em 44 anos de história, a empresa se 
dedicou a construir uma imagem de respeito ao meio ambiente, aos 
fornecedores e aos funcionários. [...] Mas, nos últimos anos, o modelo que 
deu tão certo por tanto tempo começou a apresentar suas primeiras 
rachaduras. A empresa passou a flertar, timidamente, com mudanças em sua 
estratégia. Pois, agora, os controladores da Natura decidiram que a fórmula 
que trouxe a empresa até aqui terá de mudar. Discretamente — bem a seu 
estilo, portanto —, está em curso a maior transformação da história da 
Natura. [...] O principal pilar dessa nova fase é a internet. Há nove anos, a 
Natura oferece seus produtos pela rede, numa loja em parceria com o 
Submarino. Mas a iniciativa nunca foi prioridade para a companhia — os 
clientes não recebem na loja o mesmo desconto oferecido pelos consultores 
(de até 30%). Com isso, as vendas on-line são irrisórias: nem sequer 
aparecem no balanço da empresa. Agora, a Natura quer transformar a 
internet em um canal de vendas relevante.” 
(Disponível em: <www.exame.com>). 
 
“À primeira vista, fica difícil encontrar alguma coisa em comum entre uma 
empresa de tecnologia financeira e uma fabricante de papel e celulose. Mas 
se olharmos bem, no detalhe, Cielo e Suzano têm lá suas semelhanças. 
Ambas são representantes de um grupo diminuto: setores nos quais o Brasil 
é uma potência mundial. Ambas buscam na tecnologia a forma de se 
diferenciar dos concorrentes. E ambas estão crescendo na crise. Mas por 
MÓDULO II – VANTAGEM COMPETITIVA 
NO AMBIENTE EXTERNO 
 
30 
 
razões distintas. Uma, valendo-se do câmbio e de uma profunda 
reestruturação, que pode torná-la uma das mais produtivas do seu setor. É 
a Suzano. Outra, expandindo sua atuação por meio de investimentos 
pesados em Big Data, aquisições de startups e aposta em novos serviços. 
Esta é a Cielo.” 
(Disponível em: <www.epocanegocios.globo.com>). 
 
A estratégia empresarial é a adequação — em inglês fit, ou encaixe — entre a organização e o 
ambiente de negócios no qual a organização se encontra. 
Como vimos na unidade 1.6 — a caixa de ferramentas do módulo 1 — a análise do ambiente 
de uma empresa deve englobar tanto a análise do seu ambiente interno quanto a análise do seu 
ambiente externo. Neste módulo, vamos abordar a análise do ambiente externo e, no módulo 3, a 
análise do ambiente interno. 
O ambiente externo das organizações geralmente é dividido, para melhor compreensão das 
variáveis ambientais, em ambiente genérico e ambiente competitivo. Enquanto no ambiente 
genérico são analisadas todas as forças de ação indireta, que influenciam todas as organizações; no 
ambiente competitivo, o foco recai sobre o ramo de atividade da organização e as variáveis 
relacionadas diretamente ao negócio da empresa. No exemplo da Natura, a internet pode ser 
considerada uma variável do ambiente genérico. Os clientes, que para a Natura são as consultoras, 
podem ser considerados um exemplo de uma variável do ambiente competitivo. 
Na figura a seguir, as variáveis do ambiente genérico estão em azul escuro, enquanto as do 
ambiente competitivo, em azul mais claro. 
 
Figura 4 – Ambiente externo: ambiente genérico e ambiente competitivo 
 
Adriano M. j
 
 31 
 
Ambiente genérico 
O ambiente genérico é composto das variáveis ou dimensões que influenciam e impactam 
todos os ramos e as empresas de um determinado ambiente. Em função das características do ramo, 
uma variável pode influenciar em maior ou menor grau a sua dinâmica competitiva. Por exemplo, 
uma recessão econômica impacta todos os ramos, porém o ramo de alimentação básica sofre menos 
impactos do que o ramo de entretenimento. 
 
Variáveis ou dimensões políticas 
A análise da dimensão política busca compreender tanto o comportamento político, ou seja, 
aquilo que governantes fazem e como se posicionam, quanto o contexto institucional. É importante 
entender se o sistema político cria e mantém instituições favoráveis às organizações que atuam no 
ambiente. Por exemplo, o Serviço Brasileiro de Apoio às Micro e Pequenas Empresas (Sebrae), que 
atualmente é uma entidade privada sem fins lucrativos, tem origem no Centro Brasileiro de Apoio 
à Pequena e Média Empresa (Cebrae), uma entidade vinculada ao Governo Federal. 
Há países onde o papel do Estado é fundamental para os negócios. Entre os emergentes atuais, 
China e Índia são bons exemplos de pesada presença estatal na economia. Já, na Suíça, a 
importância da política sobre a economia é bem menor. Pode-se dizer que nem se cogita o papel 
do governo como elemento que possa ter importância para os negócios. 
A influência que a análise política pode assumir dependerá muito do grau de intervenção 
do governo e da presença do Estado na economia, seja regulamentando, seja atuando nela 
diretamente como investidor, empreendedor, etc. Algumas variáveis políticas que afetam a 
estratégia da empresa são: 
� filosofia de regulamentação; 
� relações entre os diferentes níveis de governo (federal, estadual, municipal, distrital, etc.); 
� diretrizes de atuação do Estado na economia; 
� políticas públicas de incentivo a setoresespecíficos e 
� políticas e filosofias educacionais. 
 
Variáveis ou dimensões econômicas 
No Brasil, a análise das variáveis econômicas é o aspecto mais frequentemente analisado e 
lembrado. As perspectivas de crescimento, estagnação ou recessão, inflação, taxas de juros, etc. 
influenciam as decisões de investimento e desinvestimento e impactam a estratégia da organização. 
 
Adriano M. j
 
32 
 
Na análise econômica, alguns indicadores que devem ser observados na análise do ambiente 
externo são: 
� taxas de crescimento; 
� taxas de juros; 
� balança comercial; 
� orçamento; 
� taxa de poupança; 
� Produto Interno Bruto (PIB) e 
� taxas de investimento. 
 
É conveniente lembrar que o administrador ou empresário deve olhar para a conjuntura 
econômica buscando compreender em que medida esta afeta o seu ramo de atividade e a sua empresa. 
 
Variáveis ou dimensões legais 
Nas sociedades modernas, as relações sociais são formalmente reguladas por documentos 
escritos sob a forma de leis, decretos, portarias, instruções normativas, etc. Ao analisar o contexto 
legal, é necessário considerar tanto o sistema legal quanto a administração da justiça. 
Há países em que a administração da justiça ou, mais precisamente, a aplicação da lei, é feita 
de maneira mais eficaz do que em outros. No nosso País, todos concordam que a aplicação da lei 
esbarra em dificuldades do Poder Executivo e também na ineficiência do Poder Judiciário. Em uma 
pesquisa realizada sobre a eficiência do Poder Judiciário pelo Instituto de Pesquisa Econômica 
Aplicada (Ipea), em 2010, a avaliação dos brasileiros foi péssima. Em uma escala de zero a 10, a 
avaliação da Justiça atingiu nota 4,55 (IPEA, 2011, p. 3). 
Uma vez que a empresa é uma pessoa jurídica, ela é obrigada a ser constituída na forma da 
lei e a ela submetida. Decisões estratégicas que podem levar à abertura e ao fechamento de empresas, 
a fusões e aquisições, deverão sempre ser formalizadas por meio da produção de contratos e registros 
em instâncias públicas. 
Se olharmos o Brasil no momento atual, veremos que pairam algumas dúvidas que levam à 
cautela de investidores por causa de um contexto legal que não é percebido pela comunidade de 
negócios como atendendo aos melhores interesses das empresas. Tomemos o caso das agências 
reguladoras e do seu papel no atual Governo Federal, para podermos exemplificar o que está aqui 
sendo mencionado. 
No caso da eletricidade, as mudanças recentes na legislação parecem não ter contribuído para 
atrair investimentos para um setor vital e que pode levar à repetição de riscos de abastecimento, 
como já tivemos em um passado não muito distante. 
 
 
 33 
 
As principais variáveis legais que afetam a estratégia da empresa são: 
� leis antitruste; 
� leis fiscais; 
� leis trabalhistas e 
� leis contratuais. 
 
Variáveis ou dimensões sociais e culturais 
As sociedades são diferentes entre si. Diferem na maneira como são estruturadas, no 
comportamento das diversas classes sociais, na maneira como poder, status e riqueza se distribuem, 
e em como cada sociedade lida com essas realidades. 
Cada sociedade lida com a realidade dos negócios de uma determinada forma. Algumas 
sociedades são reconhecidamente mais empreendedoras do que outras. É mais fácil encontrar 
pessoas com inclinação para negócios e treinadas para o trabalho administrativo em algumas 
sociedades do que em outras. 
Para o administrador que contemple operações em diversas culturas, é fundamental que esteja 
atento a essas diferenças. Na verdade, o que é bom, conveniente e eficaz em uma sociedade não o é 
necessariamente em outras. Além disso, a história dos negócios está repleta de tentativas de transferir 
produtos, serviços, procedimentos e comportamentos gerenciais de uma cultura para outra, com 
resultados que podem ser negativos. Nenhuma empresa deve, por meio da sua ação, agredir ou 
desrespeitar uma cultura. É conveniente adequar-se a ela. Nada pode ser mais fatal a uma empresa 
do que perder a confiança e a boa vontade da sociedade em que está inserida. 
As principais tendências que devem ser observadas no sistema sociocultural são: 
� hábitos de consumo; 
� diversidade da força de trabalho; 
� qualidade de vida; 
� questões geracionais; 
� questões ambientais; 
� preferências por carreira e 
� preferências do mercado. 
 
Dimensão tecnológica 
A dimensão tecnológica está relacionada às tecnologias disponíveis no mercado — as tecnologias 
às quais as organizações que atuam em um determinado ramo podem acessar. A tecnologia é um fator 
de aumento de produtividade, de inovação em produtos e serviços, pode decidir sobre vantagem 
competitiva e, até mesmo, sobre a sobrevivência de uma empresa. Assim, o ambiente, nos seus aspectos 
tecnológicos, não pode deixar de ser cuidadosamente considerado pelo gestor estratégico. 
 
34 
 
Ao pensar a questão da tecnologia, é importante considerarmos a rapidez das mudanças 
tecnológicas. O infográfico abaixo ilustra bem essa questão, ao analisar o que acontece na internet 
em 60 segundos nos anos de 2014, 2015 e 2016. 
 
Figura 5 – Velocidade da internet 
 
Fonte: adaptado de Smart Insights. Disponível em: < https://www.smartinsights.com/wp-content/uploads/2016/08/What-
happens-online-in-60-seconds.png >. Acesso em: jul. 2018. 
 
Dimensão global 
O mundo hoje é mais integrado, interdependente e complexo, e as mudanças nas dimensões 
tecnológicas alavancaram muito a globalização. Porém, para os negócios, mundo global significa 
um mundo em que as barreiras que, historicamente, dividiram e separaram a humanidade, deixem 
de existir. A globalização no mundo organizacional propõe o livre trânsito de capitais, mercadorias, 
mão de obra e tecnologias, bem como a abertura e a integração de mercados. 
Realizá-la não é uma tarefa fácil. Tomemos casos como o da União Europeia (EU). Para 
chegar onde estão hoje, os países da Europa Ocidental deram os primeiros passos há quase 50 anos. 
A UE é apresentada como um processo longo de integração regional que levou tempo para 
consolidar-se. Porém, os impactos do plebiscito que aprovou a saída da Grã-Bretanha — Brexit — 
da UE sinalizam que o processo de integração sofreu um forte abalo. 
Outro exemplo que mostra dificuldades não superadas, e longe está de poder ser apresentado 
como caso de sucesso, foi a tentativa de criação da Área de Livre Comércio das Américas (Alca). A 
proposta foi feita, há quase 20 anos, pelo presidente George Bush (pai) e acabou atolada em tantas 
dificuldades que o projeto acabou sendo abandonado. 
Atuar em um mundo que se globaliza, ou que tende à globalização, cria para o gestor uma 
realidade bem mais complexa. 
Adriano M. j
 
 35 
 
Dimensão ambiental 
A questão ambiental tem-se tornado cada vez mais presente nas decisões estratégicas das 
empresas. O recente acordo de Paris (2015), assinado inicialmente por 195 países, busca limitar o 
aumento do aquecimento global em 1,5°C em relação à média pré-industrial, até 2100. Outro 
movimento global considerando a questão da sustentabilidade e da economia verde está relacionado 
aos 17 Objetivos do Desenvolvimento Sustentável (ODS). Várias grandes empresas já se 
mobilizaram para alinhar as suas estratégias aos ODS — em uma pesquisa da PwC,2 71% das 
empresas entrevistadas afirmaram que já estão pensando como vão alinhar-se com os ODS, e 41% 
afirmaram que vão incorporar os ODS à estratégia nos próximos cinco anos. 
O Conselho Empresarial Mundial para o Desenvolvimento Sustentável (WBCSD) é uma 
associação mundial de cerca de 200 empresas com o único objetivo de endereçar os esforços 
relacionados aos SDGs. Empresas como Unilever, Santander, Toshiba, Infosys, JPMorgan Chase, 
Royal Dutch Shell, entre outras, fazem parte do WBCSD. 
Por exemplo, uma ação divulgada pelo WBCSD está relacionada à redução do lixo dos oceanos 
(SDG 14), uma vez que 8 milhõesde toneladas de plástico são jogados anualmente nos oceanos. Temas 
como reciclagem, gases de efeito estufa, carbono zero, economia circular, eficiência no uso de recursos 
naturais e redução de desigualdades estão sendo incorporados aos processos de planejamento estratégico. 
Análise de ramo: industry analysis 
Conforme mencionado no módulo 1, Porter e outros autores da década de 1980, oriundos 
da economia, propuseram o Modelo de Organização Industrial, que propunha estudar como um 
determinado ramo se comporta e, a partir da dinâmica desse ramo, formular a estratégia da 
organização. Cabe observar que a tradução mais precisa da palavra industry é ramo. Além disso, para 
aumentar a confusão, no dia a dia, ramo é muitas vezes chamado de setor. 
 
Modelo de organização industrial 
Na análise do ambiente específico, temos, em sequência, o mercado como um todo, os 
setores e o ramo. 
O mercado, cujo resultado é medido pelo PIB, é a somatória de todos os bens e serviços 
produzidos por um sistema econômico. No Brasil, predomina o setor terciário — serviços 
correspondem a 71% do PIB brasileiro. 
 
 
2 PwC. Make it your business: engaging with the sustainable development goals. Disponível em: <https://www.pwc.com/gx/ 
en/sustainability/SDG/SDG%20Research_FINAL.pdf>. Acesso em: 7 ago. 2018. 
 
36 
 
Em seguida, temos os setores da economia: 
� Primário — relacionado à produção de matérias-primas. É composto de agricultura, 
pecuária e extrativismo (vegetal, animal e mineral). 
� Secundário — relacionado ao sistema industrial, processa os produtos do setor primário. 
É composto de produção de máquinas e equipamentos, bens de consumo, construção 
civil, geração de energia e distribuição dos produtos em forma de atacado. 
� Terciário — relacionado à prestação de serviços em geral. É composto de comércio 
varejista, educação, transporte, etc. 
 
Gráfico 1 – Participação dos setores no PIB (em %) – 1947 a 2015 
 
 
O ramo, que, em inglês, designa-se por industry e muitas vezes é chamado de indústria ou 
setor, é uma classificação razoavelmente padronizada em quase todos os países do mundo, graças 
aos esforços da Organização das Nações Unidas (ONU) e dos seus diversos órgãos. A Classificação 
Nacional de Atividades Econômicas (Cnae) do Instituto Brasileiro de Geografia e Estatística 
(IBGE) se baseia nas recomendações da ONU. 
Um exemplo da classificação da Cnae é o ramo de educação, que é dividido nos seguintes 
grupos: 
� educação infantil e ensino fundamental; 
� ensino médio; 
� educação superior; 
� educação profissional de nível técnico e tecnológico; 
� atividades de apoio à educação e 
� outras atividades de ensino. 
 
 
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Ao abrir o grupo educação superior, têm-se três classes: 
� educação superior — graduação; 
� educação superior — graduação e pós-graduação e 
� educação superior — pós-graduação e extensão. 
 
A Cnae é muito importante para se entender o peso econômico de um determinado ramo, 
porém, para a análise estratégia, é necessário entender a dinâmica da divisão dos grupos e, em alguns 
negócios, analisar mais de um ramo. 
 
Como analisar um ramo? 
A análise do ramo deve adotar algumas variáveis, sintetizadas no quadro a seguir e explicadas 
nas próximas páginas. 
 
Quadro 4 – Análise do ramo 
variável elementos exemplo na imprensa 
tamanho 
� faturamento 
� posição no PIB 
� número de 
empregados 
� etc. 
“Em junho de 2015, havia 136.929 
trabalhadores na indústria automotiva.” 
“O setor atacadista/distribuidor, que abastece o 
autosserviço com até quatro check-outs (saídas 
de caixas), além de mercearias, bares e 
padarias, registrou 11% de crescimento real em 
2009.” 
forma de 
organização 
� monopólio 
� duopólio 
� oligopólio 
� ramos 
fragmentados 
“A intervenção do BNDES no setor frigorífico 
formou um oligopólio no País que exige 
vigilância redobrada no que se refere à 
concorrência, avalia o professor John Wilkinson, 
da UFRRJ. Apesar disso, o acadêmico defende a 
concentração e diz que a criação das chamadas 
‘campeãs nacionais’ trouxe benefícios à cadeia 
produtiva, transformando empresas em 
multinacionais e garantindo a qualidade da 
carne brasileira.” 
 
 
 
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variável elementos exemplo na imprensa 
características 
do ramo 
� principais 
empresas 
� produtos e 
serviços 
� tecnologias 
utilizadas 
“Ipiranga, distribuidora de combustíveis 
controlada pelo grupo Ultrapar, anunciou na 
tarde deste domingo que assinou contrato de 
compra do controle total da concorrente Alesat 
Combustíveis. [...] A Ale é a uma distribuidora 
de combustíveis com 20 anos de atuação, 
resultado da união da Ale Combustíveis com a 
Satélite Distribuidora de Petróleo. Distribui 
combustíveis no Brasil por meio de uma rede 
de aproximadamente 2 mil postos e 260 lojas 
de conveniência, tendo 10 bases logísticas.” 
cadeia 
produtiva 
� fornecedores 
� distribuidores 
� clientes 
� consumidores 
“A Agropalma responde por 75% da produção 
brasileira de óleo de dendê, que vende para as 
indústrias alimentícia, cosmética e química. O 
óleo de palma, como também é conhecido, tem 
as mais variadas aplicações: é base de 
hidratantes e óleos corporais, utilizado no 
processo de fritura de batata e na fabricação de 
massa de biscoitos. Cerca de 15% dos volumes 
produzidos nas cinco unidades de extração no 
Pará são exportados para países europeus e 
para os Estados Unidos.” 
barreiras de 
entrada e 
saída do ramo 
� restrições legais 
� escala 
� certificações 
� investimento 
“Há tempos o setor automotivo anuncia a 
entrada na era do carro elétrico mas, pelo 
menos no Brasil, o avanço da tecnologia ainda é 
lento. [...] Eude Oliveira, especialista em 
eletrificação veicular, afirma que uma das 
barreiras aos modelos está na homologação. 
‘Que tipo de testes devemos utilizar? Não há 
normas definidas para estes veículos’, aponta.” 
 
 
 
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Tamanho 
Pode ser avaliado em termos de faturamento, posição que ocupa no PIB, número de 
empregados, volume de ativos controlado, etc. Há medidas de tamanho que podem ser específicas 
de ramos. O varejo fala em número de check-outs (caixas), bancos falam em tamanho da rede física, 
número de contas ou volume de depósitos ou aplicações. 
 
Forma de organização 
Entender como um ramo se organiza é fundamental para que possamos compreender como 
ele atua e o comportamento das diversas empresas no interior de um ramo. 
Monopólio — Um ramo pode organizar-se em forma de monopólio, quando apenas uma 
empresa está atuando no ramo. É o caso de algumas empresas que operam serviços de utilidade 
pública, como gás canalizado, eletricidade e, até pouco tempo, no nosso País, a Petrobras, que 
detinha o monopólio no negócio petrolífero. 
Duopólio — Pode ainda ser um duopólio quando apenas duas empresas disputam o mercado 
ou a maior parte dele. O duopólio mais conhecido mundialmente é a disputa entre a Pepsi e a 
Coca-Cola no mercado das colas. Outro duopólio famoso é a disputa entre a Apple e a Microsoft, 
e um duopólio emergente é a disputa entre a Apple e o Google. 
Oligopólio — Temos ainda o oligopólio, que é a forma mais comum de organização 
atualmente. Se olharmos a maioria dos ramos, constataremos que se apresentam como 
oligopolizados, ou seja, há a competição entre um pequeno número de grandes empresas. Dessa 
forma, a indústria de cimento, os bancos de varejo, as fábricas de automóveis, as fábricas de bebidas, 
etc. organizam-se sob a forma de oligopólios. 
Ramos fragmentados — Temos, finalmente, os ramos que tendem ao que os economistas 
chamam de concorrência perfeita, que é um grande número de pequenas empresas. A esse tipo de 
organização chamamos de ramos fragmentados. Muitas atividades estão organizadas dessa maneira, 
especialmente, nos ramos de serviços. Restaurantes, padarias (mais de 60.000 no Brasil), 
lavanderias,o pequeno varejo, congregando um grande número de lojas, confecções, etc. são 
fragmentadas. 
 
Características do ramo 
A análise das estratégias das principais empresas de um ramo é de grande importância quando 
há concentração, ou seja, grandes empresas, ou uma grande empresa, têm um papel predominante 
no ramo. Isso tende a acontecer quando os ramos se organizam de forma oligopolizada e, mais 
especialmente, em forma de monopólio. 
Seria impossível proceder a uma análise do ramo de supermercados no Brasil hoje sem levar 
em conta a atuação do Carrefour, do Pão de Açúcar e do Walmart. Igualmente, não poderíamos 
 
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saber o que acontece no ramo de bancos se não se considerasse a atuação de bancos como o Banco 
do Brasil, o Bradesco, o Itaú e o Santander. 
O entendimento de um ramo e a sua análise incluem, igualmente, o conhecimento das 
tecnologias usadas pelo ramo. Um ramo pode usar diversas tecnologias para operar, produzir, 
prestar serviços e também para inovar e desenvolver novos produtos e serviços. 
Por exemplo, no ramo supermercadista, a tecnologia da informação permitiu, na última 
década, maior eficiência na gestão de estoques e gestão logística. O Walmart, um dos maiores players 
desse ramo, gerencia todas as suas lojas, no mundo todo, a partir da sua matriz, em Bentonville, 
Arkansas. Investindo desde 1977 em sistemas integrados de gestão, o Walmart é considerado uma 
empresa referência no uso da tecnologia para apoiar a gestão. 
 
Cadeia produtiva do ramo 
Um ramo se relaciona com outros ramos, seja por meio da aquisição de insumos, 
equipamentos, matérias-primas, produtos acabados, etc., seja pela venda e distribuição dos produtos 
e serviços. Algumas empresas integram várias atividades nas suas operações, enquanto outras atuam 
focadas na atividade principal do ramo. 
 
Figura 6 – Cadeia produtiva do ramo 
 
 
Por exemplo, no setor agropecuário, no ramo pecuarista, a cadeia produtiva envolve as 
seguintes atividades: cria, recria, engorda e abate. Existem empresas que só realizam a engorda, 
enquanto outras atuam na engorda e no abate do gado. 
 
 
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Outro exemplo é a cadeia do ramo farmacêutico (indústria farmacêutica), ilustrada na figura 
a seguir. 
 
Figura 7 – Cadeia de suprimentos farmacêutica 
 
Fonte: ABDI (2013). 
 
Barreiras de entrada e saída do ramo 
A entrada em um ramo pode ter barreiras maiores ou menores, de diferentes tipos. Quando 
o montante a ser investido para entrar no ramo é muito alto, diz-se que há barreiras de entrada 
elevadas. O ramo de celulose pode ser visto como tendo altas barreiras sob a forma de necessidades 
de investimento. Outro exemplo seria o de um banco de varejo ou de uma grande rede de varejo. 
Pode haver barreiras tecnológicas, que se tornam especialmente altas quando a tecnologia 
necessária desfruta de proteção sob a forma de patentes ou de direitos autorais. Ou pode haver ainda 
barreiras de natureza legal à entrada em um determinado ramo. 
Pode haver também barreiras de natureza alfandegária, inviabilizando o ingresso em 
determinados mercados. Essas barreiras são destinadas a proteger empresas de determinados países 
ou regiões. 
 
 
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Quando as barreiras são elevadas, o ramo tende a permanecer relativamente concentrado, sob 
a forma de um oligopólio. Quando as barreiras baixam, a tendência é a fragmentação, desde que o 
ramo se mantenha atraente. A redução das barreiras fará com que outras empresas procurem entrar 
no ramo. 
Barreiras de saída do ramo estão relacionadas às dificuldades de se deixar um ramo. Quanto 
mais elevadas as barreiras de saída, dificultando o abandono, maior será a competição entre as 
empresas do ramo. 
Tomemos o caso de uma empresa automobilística e a comparemos com uma administradora 
de cartões de crédito. Estamos diante de duas situações opostas. Fica difícil encerrar uma operação 
de produção de veículos. Há uma pesada inércia sob a forma de compromissos com fornecedores, 
cadeia de revendedores autorizados, firmas e bancos de financiamento, e, no limite, com o mercado 
em termos de serviços de assistência técnica — after market. O mesmo não aconteceria com a 
administradora de cartões de crédito. Bastaria comunicar aos portadores de cartões e às empresas 
associadas, e nomear-se uma equipe temporária para proceder à liquidação. Não há investimentos 
em ativos, a não ser um mínimo, e a flexibilidade seria muito grande. 
As barreiras de saída elevadas tornam a competição muito acirrada entre as empresas e também 
fazem com que as empresas tendam a permanecer no ramo até o limite da sua rentabilidade. 
 
 
 
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Porter e o Modelo das Cinco Forças 
O modelo das cinco forças foi desenvolvido nos anos 1980 por Michael Porter e constitui, 
juntamente com o Swot, um dos mais conhecidos para a análise de ramo, incorporando também 
elementos de análise do ambiente externo de negócios. O objetivo do modelo é explicar a dinâmica 
da competição no ramo, a partir da análise das forças que influenciam o ramo. 
 
Figura 8 – Modelo das cinco forças de Porter 
 
 
Nessa análise, é importante compreender cinco forças: 
� As empresas que estão competindo por participação no mercado. 
� Os entrantes potenciais que são as empresas que não estão no ramo, mas, se nele 
entrarem, poderão afetar a sua dinâmica e as relações entre os players. Novos entrantes 
impactam em maior ou menor grau a dinâmica do ramo. Em ramos concentrados, podem 
alterar drasticamente a competição, enquanto em ramos fragmentados uma nova empresa 
pode ser irrelevante. Por exemplo, o ramo farmacêutico é bastante fragmentado — são 
mais de 350 empresas, controladas por 45 grandes laboratórios, um novo laboratório não 
afeta tanto a competição como a entrada da Azul, em 2008, no ramo de transporte aéreo 
até então dominado pelo duopólio Tam e Gol. Em 2018, a Azul comemorou os seus 1o 
anos com um terço do mercado de transporte aéreo de passageiros. 
Adriano M. j
 
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� Influência e poder dos fornecedores em relação às empresas do setor. Se controlar 
insumos raros e de difícil substituição, por exemplo, o microprocessador da Intel no ramo 
de computadores, o fornecedor (Intel) se torna peça estrategicamente importante. Se o 
insumo não for raro ou se existirem vários fornecedores no mercado, a influência do 
fornecedor é baixa. 
� Influência e poder de consumidores/clientes em relação às empresas do ramo, 
sinalizado pelo poder relativo de cada parte. Em ramos organizados como monopólio ou 
duopólio, o poder do cliente/consumidor é muito pequeno. Geralmente, nesses ramos 
agências reguladoras podem interferir para evitar abusos. Por exemplo, serviços de 
transportes urbanos. Em ramos fragmentados ou mercados perfeitos, ou seja, com um 
grande número de competidores, o cliente/consumidor terá várias opções, ou seja, terá 
poder de barganha. Nesses casos, as empresas do setor desenvolvem esforços de 
segmentação de mercado, com o objetivo de lidar, de maneira adequada, com o universo 
dos clientes/consumidores. 
� Ameaça de produtos/serviços substitutos, ou seja, da entrada em um ramo de produtos 
ou serviços que não vêm daquele ramo, ou seja, não são produzidos pela concorrência 
interna ao próprio ramo, mas vêm de empresas situadas em outros. Um exemplo interessante 
de ameaça de produtos substituto é a entrada da Netflix no ramo de rádio e televisão. 
 
A sexta força: os governos 
Em mercados em que se observa uma forte influência do governo, é possível inserir uma sexta 
força na análise da dinâmica competitiva do setor. No Brasil, a análise dessa força é fundamental 
para melhor entender os desafios do ramo, pois o governo atua, em maior ou menor grau, em todos 
os setores da economia. 
 
Estratégias genéricas: custo, diferenciação e foco 
Retomando as propostas de Porter (1979, 1984, 1989), os gestores precisam entender três 
conceitos básicos para realizar a análise