APS MANUSCRITO FINAL

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INTRODUÇÃO
No presente trabalho acadêmico (APS IIII) será abordado os principais elementos do Processo Organizacional, e seu impacto quando incorporado na organização, entre outros assuntos que será explorado a fundo no decorrer do trabalho, o intuito e de demonstrar de forma clara e em linguagem de fácil acesso, os assuntos estudados neste semestre. 
 Especificamente, pretende mostrar o estudo da disciplina abordada, citando dados coletados de pesquisa bibliográfica de livros referentes aos assuntos. 
O objetivo do trabalho apresentado e no final da leitura atinge a coesão entre as opiniões do autor e do leitor. 
1. A VISÃO ORGANIZACIONAL:
1.1.	Introdução:
A visão organizacional é quando a empresa define um período e tempo ao qual pretende alcançar seu objetivo principal em curto, médio e longo prazo.
Por Meio de uma Organização Torna-Se Possível Perseguir e Alcançar Objetivos que Seriam Inatingíveis por uma Pessoa. (Maximiano, 2010). Maximiano, Antonio Cesar A. Introdução A Administração. 3ª Ed., São Paulo, Editora Atlas, 2010.
1.2.	A visão departamental: conceitos e problemas:
• Características: Processos (Tarefas) Bem Definidas, Para Facilitar O Controle; 
dificuldades em ajustar (mudar) o que se faz.
• Domínio de Execução da Tarefa – Repetição – Mecanicismo; 
• Integração Vertical – Problemas De Comunicação E Morosidade 
• Descomprometimento com o Cliente – Visão Isolada; 
• Insuficiente Para Organizações Mais Complexas E Globalizadas.
2 - A Visão Organizacional sob a Ótica de Processos
Segundo harrington (1993, p. 10), “processo é qualquer atividade que recebe uma entrada (input), agrega-lhe valor e gera uma saída (output) para um cliente interno ou externo. Os processos fazem uso dos recursos da organização para gerar resultados concretos”.
2.1	Conceitos básicos da visão por processos
•	O que é um processo:
E a sequência de acontecimento traçada desde e o inicio do pedido até a entrega ao cliente.
• O que é um processo produtivo e um processo empresarial
• Vantagens da visão por processos
· Intuitividade; 
· Visão Holística; 
· Integração; 
· Maior Capacidade Para Ganhar Vantagem Competitiva; 
· Avaliação Integrada; 
· Maior Satisfação das Equipes Pela Maior Participação no dia a dia d
· a Organização.
•	Elementos de um processo / Características de processos bem definidos
Um Processo bem-definidos gera resultado
· O início e o fim do processo estão bem definidos - Fronteiras bem-definidas.
· Relações internas e o sistema autoridade e responsabilidades bem-definidas.
· Prazos de execução consensados entre as partes envolvidas.
· Procedimentos, tarefas e especificações de treinamento bem entendidas e, preferencialmente, documentadas.
· Alguém é responsável pelo processo - responde pelos resultados do processo).
· Sistemas de controle e realimentação próximo onde a atividade é executada e, orientadas para atender às necessidades dos clientes. 
· Cultura da Melhoria Contínua.
•	Desdobramento dos processos: processos, sub-processos e tarefas
Tudo Depende do grau exigido para apresentar um processo ou quem irá executá-lo (diretoria, gerência ou operacional), pode-se hierarquizá-lo conforme a abaixo:
· macroprocesso: geralmente apresenta um conjunto de processos cuja
· operação tem impacto significativo na organização;
· processos: divisões do macroprocesso com objetivos específicos organizados
· seguindo linhas funcionais. Os processos recebem entradas e geram suas
· saídas, que se iniciam e terminam com o cliente externo;
· subprocessos: grupos de atividades da organização que envolvem um ou mais
· departamentos;
· atividades e tarefas: trabalho tipicamente executado por um departamento ou
· pessoa.
2.2	Identificação dos processos organizacionais:
•	Macro-Processo (Macro-Fluxo / Cadeia de Valores)
O macroprocesso é o meio pelo qual a organização reúne os grandes conjuntos de atividades para gerar valor e cumprir a sua missão. Dentro do macroprocesso estão as funções de organização, e é essencial que elas estejam sempre alinhadas aos objetivos organizacionais da sua empresa.
•	Processos-chave (primários) e de apoio (suporte)
Processos Primários: identificados como aqueles que caracterizam a estratégia de atuação da empresa e geram um produto ou serviço para o cliente externo. 
Processos de Suporte: servem de apoio ao funcionamento dos processos primários. Nessa categoria estão incluídos:
2.3 Modelagem de processos
•	Técnicas de mapeamento e documentação
· Técnica do 5W1H
· Técnica da Matriz GUT
· Técnica da matriz BÁSICO
· Técnica da Matriz SIPOC
•	Tipos e padrões de Fluxogramas
fluxogramas são classificados de formas diferentes a depender do seu uso e dos setores onde o mesmo é aplicado. Entre os mais comuns, estão: 
fluxograma de processo (PFD)
diagrama de blocos
fluxograma de documentos ou fluxograma de trabalho
mapeamento de fluxo de valor (VSM)
modelagem e notação de processos de negócios (BPMN) 
fluxograma de dados (DFDs)
2.4	Análise dos Processos
•	Análise e fluxos dos principais processos organizacionais
Existem várias formas de representar um processo. a segue abaixo três delas, as
mais comumente encontradas nas organizações:
• diagrama de blocos, que fornece uma visão geral do processo;
• fluxograma padrão do American National Standards Institute (Ansi), que apresenta o processo de forma mais detalhada, considerando seus inter-relacionamentos;
• fluxograma funcional, que apresenta o fluxo do processo entre organizações ou áreas,
considerando os responsáveis pelas tarefas apresentadas.
2.5	Avaliação e Desempenho de Processos
•	Objetivos da Organização x Objetivos dos Processos
Para que uma organização obtenha sucesso, é importante que os objetivos dela sejam compreendidos por todas as partes envolvidas. Para que isso aconteça a Direção defina sua visão e com isso seus objetivos e metas irão passar a ser identificados, assim, determina-se os objetivos dos processos e suas metas. Deve existir especial cuidado com o alinhamento dos objetivos dos processos com os objetivos organizacionais.
•	Objetivos e Medições de Desempenho dos processos organizacionais orientados e desdobrados segundo o negócio (eficácia, eficiência e adaptabilidade)
Os objetivos e medições de desempenho dos processos organizacionais devem estar orientados e ser desdobrados segundo o negócio. Em outras palavras, isso significa: eficácia, eficiência e adaptabilidade.
	3 - A melhoria dos processos organizacionais visando o melhor desempenho
	3.1	Por que melhorar um processo: objetivos de melhorias e os Indicadores como propulsores:
Com os consumidores cada vez mais exigentes e com mais opções de compra em razão da transformação do mundo num grande shopping, a busca pela competitividade é um imperativo. Todas as organizações, sejam elas privadas ou públicas, devem procurar maior eficiência, eficácia e flexibilidade, investindo seus recursos (financeiros e humanos) na melhoria da organização (seus processos).
A meta é uma só: garantir a sustentabilidade do negócio.
Os objetivos do aperfeiçoamento dos processos são:
• eliminação da duplicidade: 
• eliminação da burocracia:
• simplificação: 
• avaliação do valor agregado:
• tornando o processo à prova de erros: 
• redução do tempo de ciclo do processo: 
• linguagem simples: 
• modernização:
• parcerias com os fornecedores: 
• padronização:
• automação e/ou mecanização: 
• aperfeiçoamento do quadro geral:
	3.2	Abordagens de melhoria de processos
	· Melhoria incremental (melhoria contínua) x Melhoria radical (reengenharia)
Melhoria incremental (melhoria contínua) e utilizada quando a empresa se encontra minimamente organizada, enquanto a Melhoria radical (reengenharia) e utilizada quando a empesa não possui nem o minimo de organização.
	3.3 O projeto de melhoria de processos
Por que é necessário um projeto de melhoria?
O Projeto de melhoria e necessário para que a empresa continue em constante desenvolvimento, abaixo podemos observar algumas situações na qual indica a necessidade deum projeto de melhoria. São eles:
• mudança da estratégia;
• reclamações de clientes;
• problemas internos (desperdícios, demora, retrabalho etc.);
• análise crítica;
• monitoração de indicadores;
• avaliação de satisfação e de insatisfação dos clientes;
• processos sendo melhor executados por outras organizações ou por outras pessoas da própria organização.
	3.4 Uma abordagem intuitiva: Problema Análise Causas 
 Plano de Ação
1º Precisa-se encontrar o Problema, 2º Analisar e coletar dados para entender 3º Identificar a causa raiz do problema e após identificada em 4º Criar um Plano de Ação para eliminar o Problema.
	3.4.1 Uma metodologia de projeto de melhoria de processos: etapas básicas e ferramentas gráficas
	1. Formar a estrutura organizacional responsável pela gestão da melhoria
• sensibilização da direção: 
• conscientização dos colaboradores: 
• definição do representante da direção: 
• definição dos facilitadores: 
• definição da equipe de aperfeiçoamento:
	2. Selecionar o processo-alvo da melhoria
O Projeto alvo da Melhoria e a Organização e seus colaboradores interligados como: 
• setor ao qual a organização pertence (comércio, agrícola, bancário, metalúrgico etc.);
• atribuições de cada processo/atividade/tarefa (por que, quem, o quê, como, quando, onde);
• os processos do negócio: processos-chave e de apoio;
• quais os indicadores de desempenho utilizados com relação à eficiência, à eficácia e à flexibilidade;
• a existência de um sistema de informação;
• quais as prioridades de aperfeiçoamento definidas pela equipe de aperfeiçoamento. 
	3. Elaborar o Fluxo detalhado do processo
Obter informações acerca do funcionamento do processo a ser aperfeiçoado (mapeamento do
processo):
• atividades e tarefas desenvolvidas;
• clientes e fornecedores envolvidos no processo;
• registros utilizados;
• indicadores de eficiência (tempos de execução, quantidade de pessoas, desperdício, retrabalhos
etc); de eficácia (produtividade, lucratividade, satisfação etc.) e de flexibilidade (recusa a novos
produtos e serviços).
	4. Analisar o processo (causas)
Essa etapa busca identificar os problemas, suas causas e as oportunidades de melhoria no processo, e para que seja identificado e feito uma analise detalhada.
Deve-se analisar:
• os processos:
• o sistema de informações e as medições de desempenho:
• as pessoas envolvidas (colaboradores):
• máquinas e equipamentos utilizados:
• matéria-prima utilizada:
• ambiente físico:
Na etapa de análise, tudo pode e deve ser questionado, pois ela envolve uma abordagem crítica extensa e profunda. 
	5. Elaborar o novo processo
Elaboração e proposição de um novo processo que promova a melhoria significativa dos indicadores do desempenho do negócio.
Essa etapa envolve:
• desenvolvimento de alternativas de ações para solucionar os problemas do processo:
• avaliar cada alternativa em função:
• decidir pela melhor alternativa.
• deve-se, por fim, apresentar as alternativas e as avaliações sobre os impactos de cada decisão ao comitê diretor do processo de melhoria, defendendo aquela que é consenso no grupo de melhoria.
	6. Implantar o novo processo
Nessa etapa, o novo processo deve ser colocado em operação, o que envolve:
• definir como a alternativa escolhida será implantada;
• definir o processo de comunicação para preparar a organização para as mudanças (endomarketing);
• qualificar os colaboradores através de treinamentos;
• elaborar os manuais de diretrizes, as normas e os procedimentos para dar suporte às alterações definidas;
• buscar a aquisição de recursos de hardware e software necessários para o bom desempenho do
processo otimizado;
• adaptação das instalações, máquinas e equipamentos para a adequada execução do processo,
quando necessário;
• testar o novo processo, medi-lo e efetuar os ajustes necessários;
• implantação definitiva do novo processo (definir data para desativar o processo em andamento e
implantar o novo).
	7. Monitorar o novo processo
Envolve o acompanhamento permanente do desempenho do processo, avaliando os resultados dos indicadores definidos e sua relação com as metas estabelecidas.
	8. Aperfeiçoamento Contínuo
Conforme o caso, poderão ocorrer:
• ajustes na operação do processo (ajustes de relatórios, correção de sequência, ajustes dos
equipamentos e capacitação dos operadores);
• melhorias específicas no desempenho do processo (troca do responsável pela análise e troca de
equipamentos);
• desenvolvimento de um novo processo ou de parte dele.
	3.4.2 Metodologias de apoio à melhoria de processos: outras técnicas de apoio à melhoria
	· Um comparativo MASP x PDCA x APE x BPMN x Metodologia Base (3.4.1)
O MASP é aplicado em 8 etapas:
1. Identificação do problema: 
2. Observação: 
3. Análise: 
4. Plano de ação: 
5. Ação:
6. Verificação de resultados: 
7. Padronização: 
8. Conclusão: 
O objetivo da metodologia MASP é diminuir o aparecimento de não conformidades no fluxo de trabalho, nos equipamentos e produtos/serviços de uma empresa. 
O PDCA e uma metodologia focada na melhoria de processos internos, tendo como base a reaplicação de suas etapas de forma contínua. Esse é o motivo dele ser conhecido como “Ciclo PDCA”, que possui 4 fases:
1. Planejar: 
2. Fazer:
3. Checar: 
4. Agir: 
	4 - Normalização de Processos 
	4.1 Introdução
A busca da qualidade acompanha a evolução do homem na procura contínua por melhores condições de vida, de trabalho e dos produtos e serviços que consome. A observação desse comportamento natural no homem deve servir de lembrete para as organizações aprimorarem seus processos e produtos com o intuito de satisfazer seus clientes.
Qualidade pode ser traduzida como uma série de ações que leva as organizações a uma configuração de trabalho em conformidade com os requisitos dos clientes, satisfazendo suas necessidades e atendendo
(ou mesmo excedendo) suas expectativas.
A normalização gera benefícios qualitativos e quantitativos para uma organização. são eles:
• os benefícios qualitativos da normalização permitem que as organizações:
• os benefícios quantitativos permitem que as organizações:
 
	4.2 Visão geral das principais normas: ISO 9001, ISO 14001, OHSAS
 18000, SA 8000
ISO 9001: Sistemas de gestão da qualidade – requisitos Usada para avaliar a capacidade da organização em atingir os requisitos aplicáveis à satisfação do cliente ISO 9001 - Sistemas de Gestão da Qualidade – Requisitos: é a única norma certificável. As organizações recebem certificação da norma ISO 9001 (no Brasil, NBR ISO 9001). Nessa norma, são apresentados todos os requisitos para um sistema de gestão da qualidade.
A ISO 14001 é aplicável a qualquer tipo de organização que tem por objetivo obter um desempenho ambiental correto, tem como buscar sua certificação por uma organização externa competente.
A OHSAS 18001 é a norma que permite às empresas a eliminação de riscos de acidentes juntos aos seus trabalhadores, pois implanta um processo de política preventiva em todo o processo produtivo, realizando auditorias para a verificação do seu sistema no intuito de orientar possíveis novas ações para garantia da saúde e da segurança de seus Colaboradores.
A SA 8000 é uma norma que pode ser utilizada por organizações de qualquer porte ou segmento.
	4.3 Sistema de Gestão da Qualidade
	· Família ISO 9000
A norma ISO 9000 fornece os fundamentos e o vocabulário usado em todas as normas da família ISO 9000. A ISO 9000 favorece um claro entendimento dos elementos básicos do sistema de gestão da qualidade descrito nas normas ISO. Além disso, a ISO 9000 apresenta aos seus usuários os Oito Princípios da Gestão da Qualidade, da mesma forma que apresenta a Abordagem de Processos como o caminho para se atingir a melhoria contínua em toda a organização.
A ISO 9001 é recomendada para empresas que procuram estabelecer um Sistema de Gestão pela Qualidade que demonstre confiança na capacidade de fornecer produtos que satisfaçam os desejos e as necessidades dos seus Clientes.
	· Princípios de gestão da qualidade
1. Focono cliente
2. Liderança
3. Envolvimento das pessoas
4. Abordagem de processo
5. Abordagem sistêmica da gestão
6. Melhoria contínua
7. Abordagem factual para tomadas de decisões
8. Relações mutuamente benéficas com fornecedores
	· Interpretação dos requisitos da ISO 9001
Implementação da ISO 9001
Para que uma organização implante o Sistema de Gestão da Qualidade baseado nos requisitos da
norma NBR ISO 9001 e seja devidamente certificada, é necessário seguir algumas etapas básicas:
— decisão da direção da organização por um SGQ;
— definição de um responsável pelo SGQ;
— definição e divulgação de uma política da qualidade;
— treinamento e comprometimento de todos os colaboradores;
— qualificação dos auditores internos da qualidade;
— execução de auditoria interna da qualidade;
— realização de pré-auditoria com uma organização certificadora;
— realização de auditoria de certificação (auditoria externa).
É importante salientar que a auditoria externa se repetirá, geralmente, a cada ano, sendo que após
três anos de certificação da organização, o sistema de gestão da qualidade será reavaliado para que o
certificado seja renovado.
	
5. BIBLIOGRAFIA
BÁSICA
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