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Unidade III
Unidade III
7 NORMATIZAÇÃO DE PROCESSOS E FERRAMENTAS DA QUALIDADE
7.1 Evolução da gestão da qualidade
A qualidade vem sendo tratada por pesquisadores e grandes autores, ao longo do tempo, devido 
a seu objetivo de entrega aos clientes de produtos e serviços, de acordo com o que foi especificado e 
prometido, quando da contratação ou realização do pedido. Pode-se citar importantes precursores da 
qualidade como Juran (1990), Edward Deming (1990), Kaoru Ishikawa (1990) e Feigenbaum (1994). 
 Lembrete
O discípulo de Edward Deming, quando da consultoria para os japoneses, 
no pós-guerra, o engenheiro japonês Dr. Kaoru Ishikawa, desenvolveu 
o Diagrama de causa e efeito (Espinha de peixe), que ficou denominado 
Diagrama de Ishikawa. O Dr. Ishikawa também reuniu um grupo de 
ferramentas, hoje denominadas de “As 7 ferramentas da qualidade”.
Em Paladini (2008), a administração do sistema de qualidade está fundamentada nas decisões 
tomadas pelas empresas, no intuito de realizar os processos, e produzir os produtos e serviços, com alto 
padrão de qualidade. A avaliação da qualidade é demonstrada pela forma como se estabelece a relação 
de consumo e como as organizações satisfazem as expectativas e necessidades do seu público-alvo.
Quando analisamos os estudos de Carpinetti (2010), identifica-se a gestão da qualidade como 
uma importante ferramenta estratégica, focada no desenvolvimento de armas competitivas para 
as empresas, ao mesmo tempo, que aumenta significativamente a eficiência e a produtividade dos 
processos empresariais.
Com tantas vertentes e diversidade de estudos sobre a gestão da qualidade, não há como 
padronizar o processo de gestão, mas sim acompanhar a evolução e o desenvolvimento de conceitos 
e ferramentais, de acordo com as características e modificações nos contextos em que os diversos 
sistemas estão inseridos.
7.2 Família ISO 9000
Surge em decorrência da tremenda evolução dos estudos e pesquisas sobre a qualidade, desde a 
década de 1950, no período pós-guerra, até os dias de hoje.
141
PROCESSOS ORGANIZACIONAIS
No decorrer desses anos, surgiu a Família ISO 9000, que, segundo Mello et al. (2009), consiste numa 
série de normas da ISO, identificada pelo número 9000, compondo um conjunto de regras e diretrizes 
de padrão internacional, voltadas para o desenvolvimento de um sistema de gestão da qualidade 
nas empresas. A primeira publicação das normas ISO 9000 foi em 1987, que estabeleceu e divulgou 
um sistema completo de gestão da qualidade, que passou a usufruir de reputação mundial e servir 
de referência para o desenvolvimento de sistemas de gestão de qualidade, em empresas de todo o 
planeta. Esses sistemas abrangem todos os processos, atividades, tarefas e comportamentos adotados 
pelas empresas.
A certificação promovida e instituída pelo sistema ISO 9001, tornou-se um ferramental inestimável 
para as organizações que passaram a se interessar em obter um alto padrão de qualidade e se apresentar 
ao mercado e para os seus clientes através dessa credencial de qualidade certificada.
O quadro a seguir elenca as principais normas, com uma breve descrição dos seus propósitos e 
objetivos principais.
 Saiba mais
Entenda mais sobre esta importante organização internacional de 
normatização. Acesse o site oficial da ISO: 
Disponível em: https://bit.ly/3fx6zHg. Acesso em: 26 maio 2021.
Quadro 22
Normas e diretrizes Propósito
ISO 9000 - Sistemas de gestão 
da qualidade - fundamentos e 
vocabulários
Estabelece termos e definições fundamentais usados nas normas 
da família ISO 9000, necessários para evitar interpretações errôneas 
durante o seu uso
ISO 9001 - Sistemas de gestão da 
qualidade - requisitos
É a norma para fins contratuais usada para avaliar a capacidade 
de uma organização em atingir os requisitos dos clientes e os 
regulamentos aplicáveis, para, assim, satisfazer esses clientes
ISO 9004 - Gestão para o sucesso 
sustentável de uma organização - uma 
abordagem para sistema de gestão
Fornece orientação para atingir sucesso sustentado para qualquer 
organização em um ambiente complexo, exigente e de constante 
mudança, provendo um foco mais amplo sobre a gestão da 
qualidade do que a norma ISO 9001. Ela contempla as necessidades 
e expectativas de todas as partes interessadas e sua satisfação, 
por meio da melhoria contínua e sistemática do desempenho da 
organização. Não se destina ao uso para certificação, regulamentar 
ou contratual
ISO 19011 - Diretrizes para auditoria 
de sistemas de gestão da qualidade e/
ou ambiental
Fornece diretrizes para a verificação da capacidade do sistema 
em atingir os objetivos da qualidade definidos. Ela pode ser usada 
internamente, na auditoria de fornecedores ou nas auditorias de 
terceira parte (certificação do sistema de gestão)
Adaptado de: Almeida (2018, p. 4).
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Unidade III
Nesse quadro foram consideradas as normas da família ISO, porém existem outros padrões criados, 
como a família ISO/IEC 29.110, que atendo às necessidades de pequenas e médias empresas de tecnologia, 
voltadas para o desenvolvimento e fornecimento de softwares, são as Very Small Entity (VSE). Para essas 
empresas, as normas ISO estabelecem diretrizes para o desenvolvimento de sistemas de informação, bem 
como maneiras de identificar segmentos de mercado para atuar. Visam o desenvolvimento de sistemas 
de gestão da qualidade para empresas pequenas, uma particularidade dessa família de normas, pois as 
VSE são empresas com até 25 colaboradores e profissionais voltados para a concepção, elaboração e 
desenvolvimento de sistemas de informação, segundo a ABNT (2015).
Uma diretriz geral para essas empresas é a diversidade de dados e informações de diversas e 
qualificadas fontes, com o intuito de fortalecimento e consolidação do sistema de gestão da qualidade 
que será por elas adotado. Esses procedimentos e cuidados promoverão a essas pequenas empresas um 
patamar mais elevado, para o desempenho dos seus processos produtivos e empresariais.
7.2.1 Princípios de gestão da qualidade da ISO 9000
Considerando os ditames da NBR ISO 9001:2015, o sistema de gestão de qualidade depende de decisões 
da empresa, na sua esfera estratégica, visando ao aprimoramento e à melhoria do seu desempenho, 
de forma sustentável, ao longo do tempo, oferecendo muitas vantagens para as organizações que se 
submetem às suas diretrizes, tais como:
• Fornecimento sustentável e consistente de produtos e serviços que atendam expectativas e 
desejos dos clientes, bem como legislação e regulamentações existentes.
• Fortalecimento da capacidade de identificar e aproveitar oportunidades de superar as expectativas 
dos seus clientes.
• Análise e melhoria das condições de enfrentamento dos riscos inerentes às mesmas oportunidades.
Como referencial para o desenvolvimento dos procedimentos e atividades a serem inseridas no 
sistema de gestão da qualidade da empresa, deve-se atentar para os seguintes princípios extraídos da 
ISO 9001:2015, como seguem:
• foco no cliente;
• liderança;
• engajamento das pessoas;
• abordagem de processo;
• melhoria;
• tomada de decisão baseada em evidências;
• gestão de relacionamento.
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PROCESSOS ORGANIZACIONAIS
 Saiba mais
As publicações das normas internacionais da ISO, inclusive as NBR 9001: 
2015, estão a cargo da Associação Brasileira de Normas Técnicas (ABNT), 
responsável pela homologação das normas, bem como sua publicação em 
português, para utilização no território nacional. Para conhecê-la, acesse o 
site oficial.
Disponível em: https://bit.ly/2TkGgwt. Acesso em: 26 maio 2021.
7.2.2 Abordagem de processos
Em consonância com os estudos deste livro-texto, verifica-se que a NBR 9001:2015 desenvolve 
e apresenta uma abordagem com foco nos processos, visando a elaboração, o desenvolvimento, a 
execução e o aprimoramento do sistema de gestão da qualidade. O intuito é, através desse aspecto 
processual, aumentar e ampliar o espectro da satisfação dos usuários e clientes, com o atendimento 
precisodos requisitos identificados e utilizados como ponto de partida para todo o sistema desenvolvido. 
Na próxima figura, observa-se o mapeamento de processos com base na ISO 9001:2015.
AtividadesFontes de entradas
Ponto de 
partida
Ponto de 
chegada
Recebedores 
das saídasEntradas Saídas
Processos 
antecedentes 
internos ou 
externos
Matéria, energia, 
informação etc. 
- na forma de 
recursos
Matéria, energia, 
informação etc. - por 
exemplo: na forma de 
produto, serviço, decisão
Possíveis controles e 
pontos para monitorar e 
medir desempenho
Processos 
subsequentes - por 
exemplo: clientes 
internos ou externos
Figura 67 
Adaptada de: ABNT (2015, p. 9).
Existem muitos benefícios gerados pela abordagem de processos dessa norma. Pode-se iniciar pelo 
entendimento de forma precisa e linear dos requisitos dos processos. Verifica-se uma consideração e 
potencialização dos valores a serem agregados pelos processos, bem como a busca de melhorias 
144
Unidade III
e monitoramento do desempenho e dos resultados dos processos. Além desses benefícios, ainda se 
apresentam a melhoria e o aperfeiçoamento dos processos, através dos dados e informações, obtidos 
sistematicamente, durante o funcionamento dos processos.
7.2.3 Ciclo PDCA e ISO 9001
Essa importante ferramenta gerencial da qualidade, criada e desenvolvida por Edward Deming, 
já citado no início deste capítulo, está incorporada na ISO 9001, de forma a estabelecer um modelo 
de gestão das modificações e do funcionamento dos processos, produzindo melhorias constantes e o 
alcance dos resultados, com a participação de todos os colaboradores da equipe.
Consta adiante um diagrama que apresenta todas as etapas do ciclo PDCA, bem como suas interações 
sistêmicas com desenvolvimento, gerenciamento e resultados do sistema de gestão da qualidade. 
As etapas são:
• Plan. Planejamento das atividades.
• Do. Preparação e execução dos procedimentos, constantes nos planos de ação.
• Check. Verificação dos resultados e feedback para as partes interessadas, com informações de 
acertos e incorreções resultantes.
• Action. Atuação corretiva para os resultados incorretos e falhas, bem como intervenções para a 
manutenção e fixação das atividades que geram resultados conformes e corretos do ciclo.
Sistema de gestão da qualidade
Organização 
e contexto
Satisfação 
do cliente
Requisitos 
do cliente
Resultados 
do SGQ
Necessidades 
e expectativas 
das partes 
interessadas
Produtos e 
serviços
Planejamento
Planejar
Melhoria
Liderança 
Suporte e 
operação
Agir
Avaliação de 
desempenho
Fazer
Verificar
Figura 68 
Adaptada de: ABNT (2015, p. 10).
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PROCESSOS ORGANIZACIONAIS
7.2.4 A gestão da qualidade: aspectos conceituais
A gestão da qualidade, de acordo com a NBR ISO 9000:2000, consiste no agrupamento de atividades e 
tarefas realizadas de forma coordenada, no intuito de gerir uma organização, na busca do desenvolvimento 
da qualidade em seus processos, produtos e serviços, conforme consta na ABNT (2000).
Quando se refere à qualidade, pode-se entender como a correspondência dos resultados dos processos, 
com as exigências dos clientes. No quadro a seguir, verifica-se algumas definições sobre a qualidade.
Quadro 23 
Autor Definição
Crosby Conformidade com as exigências
Deming A qualidade deve ter como objetivo as necessidades do usuário, presentes e futuras
Feigenbaum
O total de características de um produto e de um serviço referentes a marketing, 
engenharia, manufatura e manutenção, pelas quais o produto ou serviço, quando 
em uso, atenderá às exigências do cliente
Juran Adequação à finalidade ou ao uso
Fonte: Valls (2004, p. 2).
A NBR ISO 9000 apresenta qualidade como a satisfação de requisitos de processos, produtos ou 
serviços, através da produção de resultados com características pré-estabelecidas e específicas.
Seguindo-se a evolução do entendimento da palavra qualidade, pode-se resumir como o resultado 
de um sistema de gestão, planejado e conduzido pela alta direção da organização, fundamentado nas 
expectativas e necessidades dos clientes, viabilizados nos requisitos de qualidade dos seus processos, 
produtos e serviços, de maneira que esse padrão seja seguido, como estratégia para a satisfação dos 
clientes e a maximização da eficácia da organização.
São necessários premissas e princípios para a gestão da qualidade, de modo que a gestão da 
organização os siga, em todos os níveis de atuação: estratégico, tático e operacional.
Alguns princípios, apresentados na ISO 9000:2015, podem servir de ponto de partida para o 
desenvolvimento de premissas da gestão da qualidade, pelas empresas, tais como:
7.2.5 Princípios da qualidade
Quadro 24
Princípio Descrição
Foco no cliente
A dependência dos seus clientes, como ponto de partida e ponto de chegada para o 
desenvolvimento dos seus processos, produtos e serviços, leva a organização a identificar 
e estabelecer requisitos que satisfaçam e superem expectativas dos clientes
Liderança
A unidade de comando e de direção da organização, deve ser estabelecida e mantida 
pelos seus líderes. Deve ser propiciado um ambiente interno envolvente e motivador, que 
impulsione os colaboradores a se comportarem e buscarem o atingimento dos objetivos 
globais da organização
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Unidade III
Princípio Descrição
Envolvimento de pessoas
Deve-se realizar o trabalho e atingir as metas e os objetivos estabelecidos, através dos 
colaboradores. Eles devem estar comprometidos em colaborar e dedicar os seus esforços e 
habilidades, em prol da eficácia organizacional
Foco nos processos
Deve-se organizar os trabalhos, as atividades e as tarefas, a serem executadas, 
ordenadamente e sequencialmente, nos processos empresariais. A gestão através dos 
processos propiciará foco nos resultados e nos clientes internos e externos da organização
Abordagem sistêmica para 
a gestão
A visão e gestão sistêmica da organização, considerando os inter-relacionamentos dos 
seus processos, de forma interdependente e integrada, aumenta sua efetividade, ou seja, o 
atingimento dos objetivos, com a máxima eficiência
Melhoria contínua Cultura e valores organizacionais, desenvolvidos para a melhoria contínua dos processos, produtos e serviços, através da participação de todos os colaboradores
Abordagem factual para a 
tomada de decisão
Desenvolvimento de sistemas de informação e de comunicação que alimentem o processo 
decisório da organização, em todos os seus níveis, com dados e informações, em tempo 
real, retratando fatos e situações atuais, para a análise detalhada, pelos seus decisores
Benefícios mútuos 
nas relações com os 
fornecedores
A gestão da organização deve estabelecer parceria com os fornecedores e objetivos 
comuns, entre as organizações, de forma a tornar perene e contributiva a relação, entre 
ambos. Deve-se estabelecer uma relação ganha-ganha, com os fornecedores, visando a 
ajuda mútua entre as empresas
Os princípios da gestão da qualidade, apresentados anteriormente, fundamentam as organizações 
para que sejam administradas de forma sistêmica, visando o aumento da sua eficiência e produtividade, 
bem como a qualidade, aumentando significativamente sua competitividade, em um mercado cada vez 
mais agressivo e competitivo.
A denominada qualidade total, seria o maior resultado, pela adoção do sistema de gestão da 
qualidade, proposto pela norma. Assim, os resultados não se restringiriam, apenas ao aumento 
da qualidade intrínseca (específica e física) dos produtos e serviços, mas se estenderiam aos 
resultados referentes a custos, confiabilidade, rapidez, flexibilidade, segurança dos colaboradores, 
entre outros resultados, todos obtidos de forma deliberada (por decisão dos gestores) e sistêmica.
O envolvimento de todos, em todos os níveis organizacionais e que atuam nos processos 
organizacionais, é imprescindível para o sucesso do sistema de gestão. Tudo deve começar 
pelo comprometimento e participação da alta administração, no planejamento, organização e 
liderançada implementação e monitoramento do sistema de gestão da qualidade. Ou seja, um 
bom processo de comunicação e a conscientização de todos os colaboradores sobre os benefícios 
gerais para todos os envolvidos, advindos de uma gestão integrada de todos os processos e 
recursos da organização, em torno da qualidade total e seus resultados.
 Observação
A título de comparação, a qualidade total se baseia em dez princípios, 
que abrangem temas semelhantes aos princípios da ISO 9000, a saber: 
total satisfação dos clientes; gerência participativa; desenvolvimento 
das pessoas; constância de propósitos; melhoria contínua; gerência 
de processos; delegação de poderes; comunicação e disseminação de 
informações; garantia da qualidade; e a não aceitação de erros. 
147
PROCESSOS ORGANIZACIONAIS
7.2.6 O papel da ISO na gestão da qualidade
Esses conceitos de qualidade e gestão de sistema de qualidade, não à toa, foram fundamentados 
e divulgados pela International Organization for Standardization (ISO), que elaborou conceitos, 
interpretações, diretrizes e requisitos da qualidade. 
A organização internacional tem muita abrangência pelo mundo na emissão e distribuição de normas 
mundiais. A ISO foi fundada em 1947 e objetivava unificar padrões e parâmetros técnicos, propiciando 
a sinergia internacional, entre os desenvolvedores de normas. O desenvolvimento de normas pela ISO, 
agora, se estende a normalização e estabelecimento de padrões de gestão, causando resultado de 
monta no âmbito econômico e social. As áreas abrangidas vão desde os ramos produtivos e industriais, 
comerciais, até as atividades empresariais de prestação de serviços, que é a que mais cresce no momento.
O legado para a sociedade em geral é inegável, envolvendo aspectos de qualidade dos produtos 
e serviços, desenvolvimento dos negócios e crescimento das empresas, com aumento de postos de 
trabalho, bem como aumento da segurança e melhor correspondência às regulamentações e exigências 
constantes nas leis do país e às normas internacionais.
Os mais diversos setores foram beneficiados e atendidos: agronegócios, indústria da construção, 
diversas áreas da engenharia, medicina e a que mais avança, a tecnologia da informação.
Como uma organização não governamental (ONG), a ISO mantém em cada país-membro, uma 
instituição representante, pública ou privada, que têm representantes e participam dos comitês temáticos 
da organização. Em Genebra, Suíça, encontra-se a sede principal da ISO, de onde são coordenados as 
atividades, produções e distribuições das suas publicações.
ISO, para engano de muitos, não é uma sigla, decorrente das iniciais do nome da organização, em 
algum idioma, de algum país do mundo. Se fosse poderia mudar, em cada pais membro, em função do seu 
idioma. ISO é o nome, adotado pela Organização Internacional e permanece assim, independentemente 
do país e idioma, onde se encontra. ISO vem do grego, isos, e significa igualdade.
7.2.7 Certificação de sistemas de gestão da qualidade
A família da série ISO 9000, é composta por um grupo normativo técnico, abordando especificamente 
a administração da qualidade. O mercado passou a atribuir a adoção e certificação das empresas pela 
ISO como uma sinalização de que a empresa oferece uma garantia de qualidade. As empresas clientes e 
os consumidores finais ficam atentos para saber se a empresa que fabrica o produto, que comercializa a 
mercadoria ou que presta o serviço, que está sendo adquirido, tem a certificação pela ISO. Por ter uma 
preocupação cada vez maior com a qualidade do item adquirido e sua segurança, o consumidor final 
ou a empresa cliente, tende a dar preferência e voltar a comprar de empresas que têm a certificação de 
qualidade ISO.
Claro que a seriedade e confiabilidade não podem ser sinônimo de perfeição. A organização que 
ostenta esse “selo de qualidade” não pode ser considerada à prova de falhas. Essas organizações 
148
Unidade III
controlam e gerenciam melhor e mais eficazmente seus processos essenciais, gerando um valor maior 
para os seus clientes. Uma grande e importante diferença dessas empresas é que elas têm propósitos, 
sendo um dos principais deles a satisfação plena dos seus clientes.
A adoção dos ditames e padronização da NBR ISO 9000 induz ao aumento da previsibilidade das 
atividades e de seus resultados, com redução de não conformidades, aumento da confiabilidade, 
redução dos custos.
A NBR 9001 (2000) é um marco, na evolução das normas ISO 9000, em função da revisão sofrida, nas 
normas anteriores e a unificação das versões ISO 9001, 9002 e 9003, que foram publicadas originalmente 
em 1994 e vigeram até dezembro de 2003.
A partir de 2004, as normas ISO 9000 foram unificadas na norma ISO 9001(versão 2000), que 
prevalece como a norma que abrange todas as certificações. Existe apenas uma certificação para 
sistemas de gestão da qualidade, a NBR ISO 9001.
A nova família ISO 9000, publicada em dezembro de 2000, tem a composição de três normas, com 
seus respectivos e diferentes propósitos, como segue:
• NBR ISO 9000 – Sistemas de Gestão da Qualidade Fundamentos e Vocabulário: apresenta 
os mais importantes conceitos e definições aplicados nas normas da série NBR ISO 9000.
• NBR ISO 9001 – Sistemas de Gestão da Qualidade Requisitos: explica os principais requisitos 
para a elaboração e estruturação de um sistema de gestão da qualidade. Concentra as Certificações 
da ISSO 9000.
• NBR ISO 9004 – Sistemas de Gestão da Qualidade Diretrizes para Melhoria de Desempenho: 
estabelece as diretrizes de aperfeiçoamento e melhoria do desempenho de um sistema de gestão 
da qualidade e define a amplitude de seus elementos. Forma a dupla efetiva da ISO 9000, com a 
NBR ISO 9001.
Sempre visando à implementação de um sistema de gestão da qualidade, cada uma das normas 
fornece uma contribuição específica para esta finalidade, conforme quadro a seguir.
Quadro 25
Norma Contribuição para o SGQ
NBR ISO 9000 Sistemas de gestão da qualidade; fundamentos e vocabulário
NBR ISO 9001 Sistemas de gestão da qualidade; requisitos
NBR ISO 9004 Sistemas de gestão da qualidade; diretrizes para melhoria de desempenho
Outra finalidade das normas ISO 9000 pode ser a de apenas subsidiar, com conceitos e definições, a 
identificação de oportunidades e a aplicação de melhores práticas nos processos e atividades da organização.
149
PROCESSOS ORGANIZACIONAIS
A ISO 9001 passou a ter enfoque mais gerencial, na busca por resultados organizacionais, ou seja, o 
aumento da eficácia organizacional, com todos os seus impactos positivos e benefícios para o negócio. 
Visando à análise comparativa da série ISO 9000, no quadro seguinte, apresentam-se as características 
da ISO 9000 (1994) e sua versão ISO 9000 (2000).
Quadro 26
NBR ISO 9000:1994 NBR ISO 9000:2000
Base filosófica não definida Alinhada com os oito princípios da gestão da qualidade
Comunicação apenas tangenciada A comunicação interna e a comunicação com o cliente passaram a ser uma exigência
Foco na prevenção de falhas de 
processo/produto Foco no cliente
Metodologia não definida Exigência do uso do modelo P-D-C-A, tanto localizada quanto de forma sistêmica
Permitia a operação “paralela” da qualidade Estimula a realização de processos e produtos com qualidade, sob visão sistêmica
Permitia estrutura funcional
Resultados apenas tangenciados
Determina a abordagem por processo 
Explicação e exigência de medidas e de resultados
Status de garantia da qualidade Status de excelência
Visão estática Visão dinâmica, com a determinação de melhorias contínuas
Adaptado de: Maranhão (2001, p. 122).
A versão da NBR 9001 (2000), apresenta características reforçadas e revitalizadas pela revisão 
efetuada. Alguns itens basilares da norma ficaram mais claros e evidentes.
Começando pela satisfação do cliente, as considerações podem ser estendidas para as demais 
partes interessadas nos resultados do processo e da organização como um todo. Reforça que o sistema 
de qualidade, só pode ter plenitude em seu funcionamentoe nos resultados que apresenta, se estes 
atenderem, de forma completa, as expectativas e os desejos dos seus clientes.
Quando se trata de melhoria contínua, cuja aparição nas versões anteriores da norma eram 
apenas indícios, agora, figuram como um objetivo importante dos processos. A cultura e os valores 
dos colaboradores devem ser convertidos para uma postura de busca contínua de melhorias e avanços 
incrementais nos processos. Esta evolução constante resultará no aumento da eficácia do sistema de 
gestão da qualidade.
Definitivamente o foco no processo, como ponto central da gestão dos negócios, promove a direção 
da empresa, para o sentido horizontal dos processos, que começam nos clientes, executam todo o 
trabalho planejado e terminam no mesmo cliente, quando da entrega dos produtos e serviços solicitados. 
De acordo com a ISO 9000 (2000), fica abolida a antiga visão vertical e departamental da empresa.
150
Unidade III
7.2.8 Aplicação da ISO 9001 em serviços de informação 
A atualização das normas ISO 9001, na sua versão do ano 2000, apresentou algumas novidades 
e novas abordagens do sistema de gestão da qualidade e seus requisitos. O foco nos processos, 
permaneceu e se evidenciou no centro da abordagem do desenvolvimento da qualidade, nas 
empresas. O entendimento de processo considera-o como uma maneira de estruturar e administrar as 
atividades e tarefas, bem como da organização, como um todo, visando o alinhamento e a integração 
de todos os elementos envolvidos e os recursos investidos, de forma sistemática, para o alcance dos 
objetivos organizacionais e ao atendimento das expectativas dos clientes, internos e externos.
Partindo de um exemplo conceitual, pode-se abordar o efeito do enfoque por processos e seus 
reflexos nos serviços de informação de uma organização
De acordo com o que foi apresentado e discutido no tópico anterior, um princípio importantíssimo da 
gestão da qualidade é o enfoque por processos. A partir desse princípio, os resultados são entregues, de 
modo a otimizar os recursos e tempo investidos nesse trabalho. Na NBR 9001 (2000), o processo, entre 
outras definições, é apresentado como um conjunto de atividades interligadas, interdependentes e 
integradas, organizadas para transformar as entradas (recursos humanos, matérias e tecnológicos) em 
produtos, serviços e informações (suas saídas), visando satisfazer clientes específicos.
Esse conceito de processos facilita a aplicação da visão horizontal da organização, considerando 
que independentemente das intervenções verticais dos departamentos e unidades organizacionais, ou 
funções organizacionais, envolvidas na realização de determinadas atividades, a qual será realizada 
de forma natural, de ponta a ponta. Terá início com o pedido do cliente, interno ou externo, com 
a transformação dos insumos em produtos e a entrega destes ao cliente. Prevalece uma lógica 
horizontalizada do funcionamento do processo, que transpassará as divisões organizacionais verticais e 
isoladas, estando todos eles envolvidos e realizando uma pequena parte de um grande processo.
Por funcionarem de forma vertical, nas unidades organizacionais, perde-se a visão do todo, 
voltando sua atenção e esforço ao resultado e sucesso de sua parte, de acordo com a atribuição das 
responsabilidades e especializações. Esse posicionamento gera o efeito do “pronto, já fiz a minha parte”, 
“isto não me cabe”, “o problema não foi aqui, já veio assim”, ou mesmo “não foi aqui, não, o problema 
surgiu, ali na frente”. Assim, as responsabilidades são individualizadas, o que cria um clima de rivalidade 
e competição, entre as unidades organizacionais, que, no fim, participam do mesmo processo e deveriam 
ter o mesmo nível de responsabilidade pela entrega do resultado final ao cliente externo.
Nesse exemplo conceitual, os serviços de informação, como as organizações tradicionais, são 
subdivididos em três unidades organizacionais, cada uma com uma responsabilidade, bem definida e 
diferenciada. São elas:
• administração;
• processos técnicos;
• serviços aos usuários.
151
PROCESSOS ORGANIZACIONAIS
As unidades organizacionais são fragmentadas e realizam funções específicas dentro deste processo 
e, na sua maioria, completamente desconectadas de processos externos a esse serviço.
O enfoque dado por estas atividades está na eficiência na realização do trabalho e no cumprimento 
de suas prerrogativas, no atendimento do usuário, objetivo final, através dos processos técnicos. 
A ênfase dada pelos responsáveis, é na maneira como o seu trabalho é realizado, sem uma preocupação 
real com o resultado final da organização. A preocupação com a eficiência se restringe ao método de 
execução, o modo e os recursos que devem ser utilizados. Ficam um pouco de lado questões relacionadas 
à velocidade, precisão, qual o produto a entregar, na visão do cliente final, ou a sua expectativa, em 
termos de qualidade ou preço.
Numa outra contextualização, é importante salientar que na gestão por processos, as atividades e 
os processos são interligados e integrados, sendo que um processo é cliente daquele processo que o 
antecede e passa a ser fornecedor do processo que o sucede na sequência do trabalho. O processo que 
é seu cliente, receberá seu resultado, dentro de determinadas especificações deste cliente, para que dê 
continuidade no fluxo de trabalho, até que se chegue no cliente externo da organização. Na próxima 
figura, consta um modelo de enfoque por processos, preconizado pela NBR ISO 9001. Atentem-se às 
atividades que o compõem e agregam valores, bem como o seu fluxo de informações, requisitos de 
entrada e saídas do macroprocesso.
Melhoria contínua do sistema de gestão da qualidade
Clientes 
(e outras partes 
interessadas)
Gestão de 
recursos
Medição, análise 
e melhoria
Realização do 
produto
Requisitos
Clientes 
(e outras partes 
interessadas)
Satisfação
Responsabilidade 
da direção
ProdutoEntrada
Saída
Atividades que agregam valor
Fluxo de informação
Figura 69 – Modelo de um sistema de gestão da qualidade baseado na NBR ISSO 9000
Adaptada de: Valls (2004, p. 176).
152
Unidade III
Para que uma operação possa adotar a visão horizontal por processo, deve-se, como um dos 
primeiros passos, identificar os processos envolvidos em seu funcionamento, como um todo, seus 
inter-relacionamentos e suas interfaces. Para ilustração, tendo como exemplo o serviço de informações, 
no próximo quadro, são apresentados alguns processos envolvidos em um serviço de informações.
Quadro 27 – Processos básicos de um serviço de informação
Macroprocesso Objetivo Exemplo de processos relacionados
Produção da informação 
e documentação
Processo responsável por gerenciar os insumos necessários para 
desenvolver os produtos e serviços de informação e documentação
Desenvolvimento de 
coleções
Aquisição
Disseminação da 
informação
Processo que resume o resultado global de todas as atividades 
do serviço de informação por oferecer aos usuários os produtos 
e serviços de informação e documentação, segundo suas 
necessidades
Atendimento
Acesso a bases de dados
Apoio e gestão
Compreende uma variedade importante de processos, muitas 
vezes não perceptíveis pelos próprios bibliotecários dada sua 
simultaneidade com a realização dos processos de produção e 
fusão da informação e também porque muitos são assumidos por 
outros níveis da instituição
Gestão de recursos 
humanos
Gestão de recursos 
tecnológicos
Adaptado de: Valls (2004, p. 177).
 Lembrete
A visão horizontal corresponde à gestão pela ótica dos processos, o 
que torna a empresa mais ágil, com mobilidade e inovadora, pronta para 
enfrentar os novos desafios e oportunidades, oferecidos nesse ambiente 
turbulento e de muitas e agressivas mudanças.
De acordo com os estudos realizados até este ponto, fica evidente que não basta identificar e 
realizar o mapeamento e a modelagem dos processos, além de implantá-los, existe uma necessidade 
de identificar formas de estabelecer procedimentospara geri-los, obtendo melhorias de desempenho 
constantes, através de aperfeiçoamento dos processos.
Hooper (2003) apresenta uma metodologia simples, em apenas sete passos, para atribuir as 
responsabilidades de gestão e aprimoramento do desempenho para os processos identificados para o 
sistema de gestão da qualidade da organização. A metodologia pode ser observada no próximo quadro.
153
PROCESSOS ORGANIZACIONAIS
Quadro 28 – Metodologia de gestão e melhoria de processos 
Etapa Descrição Comentários
1ª
Estabeleça as 
responsabilidades 
referentes à gestão do 
processo
Diferente dos setores e departamentos de uma organização que tem seus limites 
definidos, inclusive responsabilidades, um processo pode atravessar diversas áreas, 
sendo necessário designar um “dono de processo” que tenha uma visão do todo e 
principalmente que ocupe uma posição hierárquica que o permita coordenar todo 
o processo, incluindo a garantia de que todos os aspectos de gestão e melhoria do 
processo estejam sendo cumpridos
2ª Defina o processo
É muito importante que todos os envolvidos no processo tenham a clara 
compreensão de sua natureza (começo, meio e fim). Nesta fase, podem e devem 
ser utilizadas as ferramentas da qualidade para apoiar o mapeamento do processo
3ª Identifique os requisitos do cliente
Além de definir claramente o que o cliente espera (saídas do processo), é 
necessário estabelecer mecanismos de comunicação permanente com o cliente. 
Além disso, sempre que possível, valide os requisitos do cliente com o próprio 
cliente
4ª Estabeleça medidas de desempenho
Traduza as necessidades e os requisitos dos clientes em medidas de desempenho. 
Ligar diretamente as medidas de desempenho do processo às necessidades dos 
clientes é um dos aspectos mais eficazes da gestão do processo
5ª
Compare o desempenho 
do processo com os 
requisitos dos clientes
Utilize as medidas de desempenho do processo para assegurar-se de que o 
processo está funcionando de maneira estável e previsível
6ª
Identifique 
oportunidades de 
melhoria
Utilize as lacunas de desempenho do processo em oposição às necessidades do 
cliente para determinar oportunidades cruciais de melhoria. Um dos métodos de 
melhoria da qualidade mais utilizado e adequado ao enfoque de processos é o 
modelo P-D-C-A (planejar, fazer, checar e agir)
7ª Melhore o desempenho do processo 
Selecione as oportunidades de melhoria, das ferramentas adequadas, implante e 
acompanhe essas melhorias, visando à correção de rumos e à melhoria contínua 
do processo
Adaptado de: Valls (2004, p. 177).
Atente-se para as cinco primeiras fases, que encerram as etapas de uma metodologia simples 
para a gestão de processos, já estudada neste livro-texto. A partir da sexta etapa, apresentam-se 
os procedimentos para a evolução e melhoria incremental do processo, gerando uma situação 
de sustentabilidade para o seu desempenho e atendimento das necessidades dos clientes, de 
forma contínua.
7.3 Normalização de processos 
Pode-se entender por qualidade a busca por bem-estar e melhores condições de vida, no que tange 
a melhorar alimentação e segurança. A busca pela qualidade existe desde os primórdios da vida humana 
no planeta. O aprimoramento dos processos, atividades e comportamentos surtiam resultado para a 
vida humana, constituindo uma evolução natural, com base no desenvolvimento da inteligência e 
aprendizado humano.
As organizações, por sua vez, desde seu início, buscam aprimorar os processos, produtos e serviços, 
no intuito de melhor atender às necessidades dos seus clientes.
154
Unidade III
Então, a qualidade consiste em um conjunto de ações e comportamentos para que a organização 
do trabalho atinja configurações que sejam conformes com os requisitos obtidos dos clientes, visando a 
satisfazer, de forma precisa, seus anseios e necessidades.
A normalização, foco principal deste capítulo, pode ser considerada um meio para obtenção desses 
objetivos, junto ao cliente, através de planejamento e padronização, contribuindo, decisivamente, para 
o contínuo aprimoramento dos processos e produtos da organização. Segundo a ABNT (2021), uma 
definição pode ser a de que: a normalização consiste na organização de um conjunto de procedimentos 
que cria uma relação direta entre problemas comuns, reais ou potenciais e as prescrições e recomendações 
de utilização geral e de forma repetida, visando ao atingimento de um nível excelente de ordem, em um 
contexto específico. 
Na ABNT (2021), são apresentados os principais objetivos da normalização, conforme consta no 
seguinte quadro:
Quadro 29 – Objetivos da normalização
Economia Proporcionar a redução da crescente variedade de produtos e procedimentos (simplificação)
Comunicação Proporcionar meios mais eficientes na troca de informação entre o fabricante e o cliente, melhorando a confiabilidade das relações comerciais e de serviços
Segurança Proteger a vida humana e a saúde
Proteção do consumidor Prover a sociedade de meios eficazes para aferir a qualidade dos produtos
Eliminação de barreiras 
técnicas e comerciais
Evitar a existência de regulamentos conflitantes sobre produtos e serviços em 
diferentes países, facilitando assim o intercâmbio comercial
Dada sua importância para as empresas e seus resultados, a normalização atinge muitos objetivos 
para as organizações, benefícios quantitativos e qualitativos, entre os quais constam:
Qualitativos
• Utilização otimizada de recursos (humanos, materiais e tecnológicos).
• Harmonização e padronização dos processos produtivos.
• Qualificação e melhoria do nível técnico dos colaboradores.
• Retenção do conhecimento adquirido e desenvolvido, de forma cumulativa.
• Viabilização de aquisição, desenvolvimento e venda de novas tecnologias.
Quantitativos
• Redução de desperdícios e otimização de utilização de recursos materiais.
• Uniformização e padronização dos equipamentos e parque de máquinas.
155
PROCESSOS ORGANIZACIONAIS
• Aumento do grau de produtividade da empresa.
• Melhoria do grau de qualidade dos processos e produtos.
• Melhor gestão e controle dos processos de negócio.
7.3.1 Classificação das normas
As normas existentes obedecem a uma classificação determinada em função do foco do estudo ou 
da abordagem delas. Pode-se utilizar os tipos e os níveis das normas, para sua classificação, neste estudo.
Os tipos de normas que serão apresentados se resumem em:
• normas de procedimentos;
• normas de classificação;
• normas de terminologia;
• normas de especificação;
• normas de simbologia;
• normas de padronização;
• normas de ensaio.
Quanto aos níveis, apresentam-se como:
• internacional;
• regional;
• nacional; 
• organizacional/empresarial.
A. Nível internacional
As normas internacionais dependem de organismos que as estudem, criem e divulguem para todos os 
países-membros. Esses organismos, normalmente, se apresentam através de comitês, com a participação 
de representantes de todos os países que fazem parte dele. Nesses comitês são estudados e preparados 
os textos que, ao final, são aprovados por consenso de todos os representantes.
Nos países-membros, existem instituições nacionais, com os mesmos atributos e conhecimentos 
técnicos, para a elaboração de contribuições, aprovação das normas promulgadas e adaptação das 
regras para as condições nacionais.
156
Unidade III
As normas internacionais são de uso comum entre os diversos países-membros. Seguem 
alguns exemplos:
• ISO – International Organization for Standardization.
• IEC – International Electrotechnical Commission.
B. Nível regional
São normas com abrangência de alguns países de determinado continente ou região geográfica 
específica, de acordo com as semelhanças, necessidades ou interesses regionais. Exemplos:
• CEN – Comitê Europeu de Normalização.
• AMN – Associação Mercosul de Normalização.
C. Nível nacional
As normas nacionais compreendem instruções e regulamentações, preparadas, aprovadas e 
publicadas por uma organização técnica de determinadopaís. Sua abrangência é restrita aos cidadãos 
residentes ou nacionais daquela nação. Seguem alguns exemplos:
• ABNT – Brasil. 
• ANSI – Estados Unidos. 
• DIN – Alemanha.
• JISC – Japão.
• BSI Reino Unido.
D. Nível organizacional ou empresarial
São normas internas e de aplicação no âmbito de determinada organização. Como exemplo, 
pode-se citar:
• Manual de Normas e procedimentos da organização.
• Manual do Sistema de Gestão da Qualidade.
• Código de Ética.
• Manual de Sistemas de Informação.
157
PROCESSOS ORGANIZACIONAIS
7.3.2 Principais normas 
Figura 70
Disponível em: https://bit.ly/2RKTthd. Acesso em: 8 jun. 2021.
Considerando as publicações, a partir de 2008, a qualidade total passou a prevalecer no Sistema de 
Gestão da Qualidade, apresentado pela ISO. Sendo assim, a apresentação dos sete princípios da gestão 
da qualidade, preconizados pela ISO 9001:2015, serve de base para o entendimento do modelo de 
sistema de gestão da qualidade proposto. São eles:
• foco no cliente;
• liderança;
• engajamento das pessoas;
• abordagem de processo;
• melhoria;
• tomada de decisão baseada em evidências;
• gestão de relacionamento.
Estes princípios já foram abordados e explicados, anteriormente, neste livro-texto.
158
Unidade III
Um sistema de gestão da qualidade compreende uma série de atividades organizada e 
sistematicamente aplicadas, no intuito de diminuir a ocorrências de não conformidades e falhas 
no cumprimento dos requisitos dos clientes e usuários. A efetividade da organização (eficácia, 
através da eficiência) aumenta e intensifica a satisfação das necessidades dos seus stakeholders 
(partes interessadas). 
Figura 71
Disponível em: https://bit.ly/33GNBYU. Acesso em: 8 jun. 2021.
Os requisitos apresentados na norma, descrevem o que deve ser realizado nas organizações, no que 
tange ao desenvolvimento de um sistema de gestão da qualidade, porém sem entrar no mérito de como 
dever ser feito. O intuito da norma é abordar os procedimentos de forma geral e bem abrangente, de 
modo que possam ser aplicados em organizações de todos os portes, ramos de atividades e níveis 
de maturidade. São oito requisitos direcionados ao desenvolvimento do sistema de gestão da qualidade, 
considerando os aspectos gerais, referentes à organização, bem como os aspectos específicos do sistema 
de gestão e seu desenvolvimento, monitoramento e melhoria contínua. São eles:
• objetivos;
• aplicação;
• termos e definições;
• sistema de gestão da qualidade;
• responsabilidade da direção;
159
PROCESSOS ORGANIZACIONAIS
• gestão de recursos;
• realização do produto; 
• medição e análise de melhorias.
Figura 72
Disponível em: https://bit.ly/3bhFMxa. Acesso em: 8 jun. 2021.
Para dar suporte às organizações, visando alcançar o sucesso sustentado, a ISO 9004:2019 trata 
de procedimentos para a melhoria do desempenho organizacional de forma sistemática e constante. 
O foco está em planejamento, organização, implantação, monitoramento e aperfeiçoamento do sistema 
de gestão, com a eficácia através da eficiência. Os principais aspectos de sucesso de uma organização, 
naturalmente, oscilam com altos e baixos, em consonância com as mudanças ambientais, interna e 
externa, ao longo do tempo. A influência da gestão deve ser em adaptar o sistema de gestão da qualidade 
a tais variações, de modo a mantê-lo equilibrado.
Junto à aplicação das diretrizes, os gestores recebem ferramentas, fornecidas pela norma ISO 9004, 
visando ao monitoramento e o sucesso na aplicação destas na organização, através da autoavaliação.
A autoavaliação da organização será medida e classificada em níveis de maturidade de 1 a 5, 
considerando seu sucesso, nos seguintes quesitos:
• Compreensão e percepção do atendimento das necessidades dos stakeholders da organização.
• Acompanhamento, registro e processamento das alterações e mudanças significativas no ambiente 
da organização.
• Análise e identificação de áreas, processos e atividades a serem aperfeiçoados, diante de 
aprendizagem e inovações tecnológicas.
160
Unidade III
• Estabelecimento de diretrizes, políticas, objetivos e estratégias organizacionais.
• Gestão efetiva dos recursos humanos, materiais e tecnológicos dos seus processos. 
• Engajamento total dos seus colaboradores, através de confiança e alinhamento de objetivos 
individuais e os organizacionais.
• Relacionamentos, reciprocamente proveitosos, com os parceiros e provedores externos da organização.
Figura 73
Disponível em: https://bit.ly/3bmiZAq. Acesso em: 8 jun. 2021.
A norma apresenta critérios a serem adotados, visando a auditoria do sistema de gestão das 
organizações. Também fornece informações e instruções de forma geral e abrangente. Pretende-se que 
os resultados das auditorias preconizadas pela norma sirvam como inputs e pontos de partida para uma 
análise estratégica, pelos gestores do negócio, contribuindo para a identificação de situações e pontos 
de melhoria e aperfeiçoamento dos processos e atividades da organização.
A auditoria deve se basear em critérios universais e tradicionais de auditorias, inserindo em 
seu escopo:
• Requisitos constantes nos diversos normativos do sistema de gestão.
• Políticas e itens oriundos dos stakeholders ou partes interessadas nos resultados dos processos e 
da organização.
• Itens e requisitos extraídos dos estatutos e regulamentos da organização.
161
PROCESSOS ORGANIZACIONAIS
• Processos do sistema de gestão da organização, a serem selecionados e priorizados pelos gestores 
e demais partes interessadas.
• Saídas específicas do sistema de gestão, de acordo com os seus planos de ação, que podem ser de 
qualidade, de projetos, entre outros.
A norma pretende instruir as organizações de todos os ramos de atividade e portes e promover 
diversos tipos de auditorias, com diversos níveis de complexidade e dimensões. As auditorias poderão 
ser elaboradas e aplicadas por grupos grandes e formados por técnicos e consultores, altamente, 
especializados, como por grupos menores ou conduzidas por auditores únicos. As instruções devem ser 
adaptadas, de acordo com o escopo de cada auditoria e organização alvo.
Existem abordagem diferentes, nessa norma, para auditorias internas, nos fornecedores, entre outros 
tipos, como segue:
1ª Parte – Auditoria interna.
2ª Parte – Auditoria de fornecedores da organização e auditoria de partes interessadas – 
stakeholders da empresa.
3ª Parte – Auditoria de certificação ou acreditação e auditoria estatutária, regulamentar e similares.
Figura 74
Disponível em: https://bit.ly/3o7QdJ0. Acesso em: 8 jun. 2021.
162
Unidade III
Com essa norma, foi promovida a conciliação das bases da Norma BS 8600 e, a partir de 2004, 
passou a ser editada como ISO 10002. Instituiu os processos de ouvidoria e gestão de informações e 
reclamações dos clientes, nas organizações. 
As instruções dessa norma são específicas para elaboração e implementação de um sistema de 
administração de pronunciamentos e reclamações pelos usuários, clientes e consumidores finais dos produtos 
e serviços, adquiridos da organização. A proposta é criar um processo para planejamento, colocação em 
prática e orientações sobre o monitoramento das atividades, em todos os níveis organizacionais.
A norma visa comprometer toda a estrutura da organização para o tratamento com confidencialidade, 
imparcialidade, confiabilidade e gratuidade de todas as manifestações e reclamações dos seus clientes, 
direcionando as informações para os setores e processos pertinentes para identificação das causas de 
inconformidades ou necessidade de aperfeiçoamento e inovação dos processos e sistema de gestão 
da qualidade. O acesso rápido e objetivo ao processamento das reclamações garante, de um lado, a 
melhoria dos processos e, de outro lado, o retorno ao cliente, para que se sinta atendido e tenha a sua 
solicitação levada a um resultado satisfatório.
Com esse círculo virtuoso de melhorias e aperfeiçoamentos, o cliente se torna o principal parceiro daorganização para sua própria fidelização e garantia da sustentabilidade do negócio.
Figura 75
Disponível em: https://bit.ly/2SBOYWC. Acesso em: 8 jun. 2021.
Responsável por definir um Sistema de Gestão Ambiental, a norma NBR ISO 14001 aborda e instrui a 
criação de procedimentos e elaboração de uma política ambiental nas organizações. As mais importantes 
razões para as organizações elaborarem e implantarem um sistema de gestão ambiental são:
163
PROCESSOS ORGANIZACIONAIS
• Legislação atualizada sobre o tema.
• Conhecimento e engajamento da sociedade em causas ambientais.
• Adesão de outras organizações parceiras, como clientes e fornecedores.
• Novos valores e cultura das pessoas, causando uma baixa tolerância aos descuidos de todos com 
as questões ambientais.
Além desses motivos, aumentou muito a discussão e preocupação global com grandes questões 
ligadas ao meio ambiente, tais como:
• O consumismo e a desenfreada corrida para o esgotamento dos recursos da natureza.
• Aquecimento global e denominado efeito estufa.
• Ameaça real de desabastecimento de recursos para as próximas gerações. 
• Conscientização de todos sobre as necessidades da busca pelo desenvolvimento sustentável.
Na Comissão Mundial do Meio Ambiente, desenvolvida dentro do Programa de Meio Ambiente 
da Organização das Nações Unidas (ONU), na década de 1980, ficou definido que o desenvolvimento 
sustentável consiste no processo de desenvolver e crescer, a ser adotado pelas nações, com o objetivo 
de suprir as necessidades atuais da população, sem que haja o comprometimento do atendimento de 
necessidades de gerações futuras, ou seja, de modo a produzir sem esgotar os recursos naturais para a 
produção futura de bens e serviços.
As legislações internacional e nacional avançaram no sentido de acompanhar a nova coleção de 
valores e cultura em prol das questões ambientais. Foram criadas diversas leis de cunho ecológico, 
acompanhando um movimento mundial de regulamentação das atividades produtivas e de consumo, 
visando à preservação do meio ambiente.
A norma ISO 14001 é um instrumental prático e efetivo que leva as organizações a implantarem e 
aprimorar o Sistema de Gestão Ambiental, no intuito de evitar que suas operações, produtos ou serviços 
sejam prejudiciais ao meio ambiente e que, ao monitorarem seus resultados, possam interferir e evitar 
danos, da mesma maneira que possam reparar quaisquer danos causados.
Como a ISO 14001 é uma norma internacional, seus efeitos são globais, e mesmo que a organização 
não esteja completamente convencida de suas obrigações com o meio ambiente, passará a ser induzida 
a adotar providências, em função da obrigatoriedade da certificação por essa norma, que passa a ser 
exigida pelas organizações clientes estrangeiras.
A exigência das certificações por empresas europeias e de demais países desenvolvidos funciona 
como uma barreira não tarifária para os produtos de países e organizações não certificadas.
164
Unidade III
A questão se torna estratégica para as organizações que assistem o aumento das exigências 
comerciais internacionais, ao mesmo tempo que a certificação pela ISO 14001 se torna uma grande 
contribuição para o fortalecimento e aumento do reconhecimento da sua marca, como uma empresa de 
vanguarda e preocupada com as nobres questões de sustentabilidade. Para a elaboração e manutenção 
de um bom sistema de gestão ambiental, a norma criou princípios básicos, a saber:
• Envolvimento e compromisso da alta gestão da organização com a gestão ambiental.
• Estabelecimento de uma política ambiental para a organização.
• Definição e realização de um planejamento ambiental, através de um Programa de Gestão 
Ambiental (PGA), na organização.
• Colocação do PGA em prática, pela adoção de comunicação efetiva, educação e formação 
ambiental para os colaboradores e monitoramento das ações e rotinas. 
• Intervenções de ajustes, preventivas e de intensificação, oriundas das informações de controle.
• Aprimoramento contínuo do Sistema de Gestão Ambiental, em função de procedimentos 
sistêmicos de melhorias.
Figura 76
Disponível em: https://bit.ly/3hlr7oz. Acesso em: 8 jun. 2021.
165
PROCESSOS ORGANIZACIONAIS
A NBR ISO 45001 estabelece as diretrizes para a elaboração de um Sistema de Gestão de Segurança 
e Saúde no Trabalho (SGSST). A proposta da norma é apresentar seu conteúdo dentro do formato high 
level structure (HLS), estrutura de alto nível. A norma vem para substituir a famosa OHSAS 18001, 
internacionalmente.
A norma se baseia no Anexo SL, que é muito útil quando a organização deseja implantar e integrar 
mais de uma norma ISO, que direciona a implementação das normas, através de uma estrutura genérica 
dos capítulos das normas para o sistema de gestão. Parte da concepção de padronização do escopo das 
normas, possibilitando integração e melhora para os Sistema de Gestão Integrada (SGI). 
Normalmente, as organizações que buscam a certificação ISO, implementa mais de uma norma. 
O escopo de adoção das normas, em geral, passa pela implementação da ISO 9001:2015 – Sistema de 
Gestão da Qualidade; ISO 14001:2015 – Sistema de Gestão Ambiental; e ISO 45001:2018 – Sistema 
de Gestão de Saúde e Segurança Ocupacional, tripé que forma o SGI.
Ao adotar a ISO 45001, as empresas terão mais facilidade para consolidar seu sistema de saúde 
ocupacional, que será absorvido nos seus principais processos, através de um manifesto comprometimento 
dos seus altos gestores.
O velho conhecido ciclo PDCA (plan, do, check e action) será uma importante ferramenta gerencial, 
aplicada em todos os processos de negócio.
Os requisitos da norma NBR ISO 45001:2018 são:
• escopo;
• referências normativas;
• termos e definições;
• contexto da organização;
• liderança;
• planejamento;
• apoio/suporte;
• operação;
• avaliação de desempenho; 
• melhoria.
166
Unidade III
A NBR ISO 45001:2018 prima por dar importância extrema, diferentemente da OHASAS 18000, a ações 
preventivas, promovendo o Sistema de Saúde Ocupacional (SSO) das organizações a um instrumento 
para desenvolver medidas e procedimentos preditivos e preventivos que antecipem e evitem os riscos e 
possibilidades de eventos indesejáveis que coloquem a vida, a saúde e a integridade física das pessoas 
expostas a infortúnios, incidentes e acidentes no ambiente do trabalho.
Figura 77 – SAI 
Disponível em: https://bit.ly/2RfUcan. Acesso em: 8 jun. 2021.
A intenção da norma SA8000 é estabelecer a estrutura de um sistema de gestão, nas organizações, 
que atenda, de forma auditável e voluntária, os ditames dos principais instrumentos mundiais de 
divulgação e proteção dos direitos humanos e dos trabalhadores. São eles:
• Declaração de Direitos Humanos da ONU.
• OIT – Organização Internacional do Trabalho.
• Entidades de Direitos Humanos Internacionais. 
• CLT – Consolidação das Leis Trabalhistas e demais leis trabalhistas nacionais.
A ideia é promover a proteção das pessoas no âmbito das organizações e enquanto atuam nas 
organizações. As ações de capacitação se estendem às organizações fornecedoras e organizações clientes 
e subcontratadas, com a busca por bem-estar, dignidade e pelo estabelecimento e cumprimento dos 
direitos das pessoas.
A SA 8000 é uma norma de gestão da responsabilidade social, homologada, originalmente em 1997, 
pela Council on Economics Priorities Accreditation Agency (CEPAA), uma ONG dos EUA, hoje denominada 
Social Accontability International SAI 8000 – SA 8000.
167
PROCESSOS ORGANIZACIONAIS
Apresenta-se como o padrão internacional de responsabilidade social, original e primeiro, tendo 
como principais objetivos as garantias de direitos humanos e consequentemente dos funcionários das 
organizações, com ganhos inestimáveis para a imagem da empresa, junto ao público em geral e seus 
colaboradores. Pode ser aplicada em organizações dos mais diversos tipos, tamanhos e ramos de atividades.
A norma tem nove requisitos, baseados nas instruções da Organização Internacional do Trabalho(OIT), 
na Declaração Universal dos Direitos Humanos e na Comissão da ONU sobre os Direitos da Criança. São eles:
• não permitir o trabalho de crianças menores (proibição do trabalho infantil);
• não permitir que o colaborador execute funções incompatíveis com sua capacidade física 
(proibição do trabalho forçado);
• assegurar ao colaborador um ambiente de trabalho saudável, com foco na prevenção de acidentes, 
manutenção de máquinas, utilização de equipamentos de segurança e treinamentos regulares 
(saúde e segurança do colaborador);
• liberdade de associação e negociação coletiva;
• não permitir qualquer tipo de discriminação;
• não permitir nenhum tipo de punição (física ou mental), coerção física, abuso verbal e pagamento 
de multas por não cumprimento de metas (práticas disciplinares);
• cumprimento do horário de trabalho estabelecido em lei (não deve ultrapassar 48 horas semanais, 
além de 12 horas extras semanais; no Brasil, a legislação permite 44 horas semanais);
• remunerar os colaboradores de forma regular e segura; 
• deve existir um sistema de gestão (política de gestão) que garanta a efetividade do cumprimento 
dos requisitos da norma através de documentação, implantação, manutenção, comunicação e 
monitoramento da organização em relação às questões abordadas na norma, num processo de 
melhoria contínua.
8 INDICADORES DE MELHORIA DE PROCESSOS
8.1 Objetivos organizacionais versus objetivos dos processos
Os objetivos existentes em uma organização, para que ela possa funcionar sinergicamente, devem 
ser alinhados, harmônicos e interdependentes. Caso contrário, cada objetivo exigirá esforço e aplicação 
de recursos organizacionais em direções diferentes e até antagônicas. Todos estarão trabalhando, 
ao máximo, e estarão impulsionando a organização, ou partes dela em sentidos divergentes e não 
contributivos, entre si.
168
Unidade III
Uma das formas de obter esse intuito, e com muito esforço, consiste no desdobramento estratégico 
de objetivos organizacionais.
Indicadores 
supervisão
turno 1
Indicadores da 
gerência de 
produção
Indicadores 
da diretoria 
industrial
Indicadores da 
gerência de RH
Indicadores 
da diretoria 
comercial
Indicadores da 
gerência da 
região Sul
Indicadores 
supervisão
turno 2
Indicadores da 
gerência de 
qualidade
Indicadores 
da diretoria 
administrativa
Indicadores da 
empresa
Indicadores 
da gerência 
financeira
Indicadores da 
gerência da 
região Norte
Indicadores 
supervisão
CQ
Indicadores 
supervisão
laboratório
Indicadores 
supervisão
benefícios
Indicadores 
supervisão
FP
Indicadores 
supervisão
ativo fixo
Indicadores 
supervisão
tesouraria
Indicadores 
supervisão
distrito 1
Indicadores 
supervisão
distrito 2
Indicadores 
supervisão
distrito 25
Indicadores 
supervisão
distrito 28
Indicadores 
estratégicos
Indicadores 
executivos
Indicadores 
gerenciais
Indicadores 
operacionais
Figura 78 
Adaptada de: Francischini e Francischini (2018, p. 11).
Nota-se na figura anterior que os objetivos da organização são desdobrados em táticos (áreas 
gerenciais funcionais) e os táticos são desdobrados em operacionais.
Para cada nível de desdobramento, como se pode observar na figura, são estabelecidos diversos 
indicadores de desempenho, para o monitoramento do desempenho organizacional, em todos os 
seus níveis.
Os objetivos devem ser divulgados e comunicados para todos os colaboradores, em todos os níveis, 
bem como para os seus demais stakeholders, dentro das informações que lhes interessam acompanhar. 
Então, no planejamento organizacional, tudo começa com a definição da sua missão, que consiste 
na sua razão de existir, no seu propósito. Em seguida, deve definir e descrever a visão da organização, 
que consiste na sua projeção para o futuro. Deve explicitar na visão: o mercado em que vai operar, sua 
velocidade de crescimento até o futuro projetado e como serão os seus diferenciais competitivos, entre 
outros posicionamentos.
169
PROCESSOS ORGANIZACIONAIS
Na sequência, pode-se estudar e definir os fatores críticos de sucesso do negócio, aqueles aspectos 
que não podem falhar, ou dar errado, pois comprometerão o sucesso do negócio, como um todo.
Chega-se à análise do ambiente interno e à identificação dos seus pontos fortes e fracos, bem como 
análise do ambiente externo e identificação das oportunidades e ameaças ao seu negócio.
Assim, criam-se condições, dados e informações para a elaboração dos objetivos estratégicos da 
organização, que passaram a ser desdobrados em objetivos táticos e estes nos objetivos operacionais, 
conforme explicado anteriormente.
Com base nos objetivos, serão atribuídas as metas. Com estes alvos a serem atingidos, pelo trabalho 
realizado na organização, passa-se a estabelecer como os processos contribuirão, de forma detalhada e 
documentada, para a consecução de cada objetivo da organização.
O trabalho será finalizado quando os objetivos dos processos forem estabelecidos e/ou ajustados, de 
modo que haja um alinhamento perfeito. Ao executar os processos, seus resultados produtos e serviços 
estarão contribuindo, diretamente, para um ou mais objetivos organizacionais.
Um exemplo pode ter como ponto de partida o objetivo organizacional de aumentar a satisfação do 
cliente, então:
• O processo mercadológico terá como um objetivo manter intenso relacionamento com os clientes, 
para identificar e registras suas expectativas e manter as informações sempre atualizados.
• O processo de produção terá como um dos objetivos manter os equipamentos e o parque de 
máquinas em excelentes condições de funcionamento, para evitar atrasos ou não conformidades 
nos produtos, bem como rapidez e alta qualidade.
• O processo de recrutamento e seleção deverá garantir o recrutamento qualificado e a seleção em 
alto padrão, para a contratação de novos talentos, com perfil excelente e qualificação ideal para 
o atendimento dos setores contraentes.
• O processo de gestão de suprimentos deverá manter elevado padrão de qualificação dos 
fornecedores e de aquisições de itens, nas melhores condições de qualidade, preço e rapidez, para 
atender plenamente as requisições dos clientes internos.
• O processo de gestão financeira deverá equilibrar e manter uma gestão racional dos recursos 
financeiros, administrando com eficiência e eficácia o fluxo financeiro da empresa, atingindo 
níveis ideais de liquidez e de rentabilidade.
170
Unidade III
 Saiba mais
Existem muitas possibilidades para a criação de um sistema de 
indicadores de desempenho. Tudo vai depender do grau de conhecimento 
do funcionamento do negócio e do domínio estratégico da empresa. Analise 
a sugestão de indicadores logísticos, constantes no artigo:
CARDOSO NETO, A. O. et al. Proposta de indicadores de desempenho para 
melhoria do serviço logístico em uma instituição pública de ensino superior. 
In: ENCONTRO NACIONAL DE ENGENHARIA DE PRODUÇÃO, 35., 2015, 
Fortaleza. Disponível em: https://bit.ly/3oJYinp. Acesso em: 26 maio 2021.
8.2 Medição do desempenho dos processos
As medições de desempenho têm como objetivo proporcionar indicadores relativos a eficiência, 
eficácia e adaptabilidade (flexibilidade).
As organizações que visam serem competitivas no mundo globalizado em que atuam, onde 
as fronteiras estão cada vez mais permeáveis, necessitam buscar um aprimoramento e um nível de 
qualidade de classe mundial. Seus fornecedores podem ser de qualquer parte do mundo, sendo seus 
clientes, também, internacionais. O aperfeiçoamento deve ser intenso e contínuo, já que as instituições 
e os processos, que servem de padrão são internacionais e dos melhores lugares do planeta.
Os processos organizacionais devem ser eficientes, eficazes e flexíveis em níveis internacionais, 
além de estarem atualizados com a mais recente tecnologia e, mesmo assim, serem compreendidos 
por todos os colaboradores envolvidos ou impactados pelas suas atividades e resultados. Para tanto, os 
colaboradores devem estar conscientes de valores sobre formaçãocontinuada, técnica e voltada para o 
atingimento do estado da arte, em cada uma das funções desempenhadas.
Todos devem estar com seus esforços e a atenção voltados para os resultados e, consequentemente, 
para os clientes. Compreendem-se as características da gestão por resultados, que existe desde a década 
de 1950, quando da publicação dos ditames da teoria neoclássica. Os princípios dessa teoria nunca 
estiveram tão vivos e tão necessários nas organizações. Seguem algumas das principais características:
• Integração dos processos de negócios da organização.
• O plano de ação deve preceder toda e qualquer atividade a ser realizada (plano de ação responde: 
o que fazer? Por quê? Quem? Como? Quando? Onde? Quanto custa fazer?).
• Os colaboradores dos processos devem participar e elaborar os planos.
• Monitoramento constante e eficaz, das atividades durante sua execução, de modo a atingir os 
resultados e cumprir os objetivos do processo.
171
PROCESSOS ORGANIZACIONAIS
• Comunicação franca, direta e eficaz com todos os colaboradores.
• Identificação e clareza sobre como cada colaborador, atividade e processos contribuem, 
efetivamente com os objetivos e resultados da organização.
• Desenvolvimento e disseminação da cultura organizacional, destacando seus valores e propósitos.
No desdobramento de objetivos organizacionais, foi possível observar o início de um sistema 
de indicadores, o qual é formado por um conjunto de medições em pontos críticos e que exigem 
monitoramento dos resultados. Os indicadores, que são resultados dessas medições, devem quantificar 
um resultado, uma característica, um estado ou desempenho de serviço, produto, atividade, subprocesso 
ou processo da organização, sendo utilizado para que, no nível estratégico, quantifique o desempenho 
da organização como um todo.
Um indicador que resulta de uma única medição, é considerado simples, porém existem indicadores 
altamente complexos, que dependem de um conjunto de medidas e algoritmos sofisticados para 
seu cálculo.
A classificação dos indicadores pode ser muito diversificada. Consiste a classificação básica em:
• indicadores estratégicos;
• indicadores de processos:
— indicadores de eficácia;
— indicadores de eficiência;
— indicadores de flexibilidade.
• indicadores de projetos.
A. Indicadores estratégicos
Os indicadores estratégicos são apurados por medições de resultados dos indicadores táticos, 
de todas as áreas, através de interações, médias aritméticas, médias ponderadas, extrapolações, 
acumulações e projeções. Esses indicadores são mais amplos e globais, envolvendo os resultados 
do negócio como um todo, ou de pelo menos duas ou mais áreas da organização.
B. Indicadores de processos
São indicadores decorrentes das medições efetuadas durante as execuções cíclicas dos processos e 
dos seus resultados e impactos junto aos clientes. Medem as entradas, as atividades de transformação 
(os meios e utilização dos recursos) e as saídas do processo. Os tipos de indicadores básicos gerados são 
os de eficiência, eficácia e flexibilidade do processo.
172
Unidade III
B.1 Indicadores de eficiência
As medições da eficiência têm foco nos recursos utilizados e na otimização, durante o funcionamento 
do processo.
A eficiência significa “fazer certo a coisa”, ou seja, executar conforme o planejado e seguindo o 
método estabelecido. O foco está nos meios e recursos aplicados para a realização do trabalho. A meta 
principal é produzir mais com menos.
B.2 Indicadores de eficácia
Esses indicadores são focados nos resultados entregues. O grau de eficácia de um processo é apurado 
pela comparação entre o que foi prometido, ou especificado e o que foi entregue para o cliente. Esse grau 
estará mais conforme quanto maior for o percentual de cumprimento planejado ou especificado para 
o processo. Os resultados básicos buscados são os seguintes: qualidade, custo, rapidez, confiabilidade e 
flexibilidade. A eficácia corresponde a “fazer a coisa certa” para obter o resultado esperado.
B.3 Indicadores de flexibilidade
Mede a capacidade de adaptação do processo, bem como produzir, simultaneamente, diversos 
resultados diferentes, atendendo especificações customizadas para os clientes. Pode ser medido pela 
velocidade com que se atende uma solicitação de alteração na especificação dos produtos e serviços 
gerados pelo processo, ou mesmo capacidade, velocidade e grau de acerto, diante do atendimento de 
lançamento de novos projetos de produtos/serviços.
Processo 
produtivo da 
empresa
Indicador de 
produtividade
horas-homem disponíveis
horas-homem trabalhadas
horas-homem trabalhadas
nº de peças produzidas
nº de peças produzidas
nº de peças produzidas
nº de peças programadas
nº de peças aprovadas
horas-homem disponíveis
horas-homem pagas
In
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Figura 79 
Adaptada: de Francischini e Francischini (2018, p. 43-47).
173
PROCESSOS ORGANIZACIONAIS
Na figura anterior são apresentados diversos indicadores de processos, entre eles os indicadores de 
eficiência que mantêm o foco na relação entre os resultados obtidos e os meios utilizados para essa 
finalidade, tais como:
Horas-homem disponíveis × horas-homem pagas ou n. de peças produzidas × horas-homem trabalhadas
Outro tipo de indicador de processo apresentado na figura é o de eficácia, exibido em dois exemplos, 
que comparam a relação entre os resultados esperados e os resultados conseguidos: nº de peças 
aprovadas × nº de peças produzidas; nº de peças produzidas × nº de peças programadas.
C. Indicadores de projeto
Esses indicadores medem a eficácia e eficiência específica de projetos, que diferem no principal 
aspecto da sua natureza, projeto em início e data de término. Com base em uma especificação de 
um cliente, que deverá ser satisfeito pelos resultados do projeto, elabora-se um planejamento prévio, 
mediante orçamentos específicos para todas as etapas e tipos de recursos. O projeto só terá início, 
após a aprovação do cliente e o seu fim será definido quando do aceite do resultado, também pelo 
cliente. Todos os resultados intermediários e finais, são monitorados e ajustados, mediante indicadores 
de desempenho.
De acordo com o tema deste livro-texto, os indicadores de desempenho de processo, serão objeto de 
análise mais detalhada e ainda figurarão outras vezes.
8.3 Atributos dos indicadores de desempenho
Os indicadores têm como características sua aplicação no intuito de apresentar e divulgar, por 
toda a organização, as necessidades e os desejos dos clientes internos ou externos através de níveis de 
exigências, padrões de desempenho esperados e limites de resultados aceitos e tolerados. 
Permitem uma análise criteriosa das saídas geradas, suas oscilações e mudanças, em função de 
decisões e intervenções, para um aprimoramento dos processos.
Esses índices compreendem os meios para o acompanhamento das evoluções acumulativas, produzidas 
pela melhoria contínua dos processos, que deve somar os ganhos e benefícios em desempenho, sem 
comprometer os ganhos e conquistas, anteriormente obtidos.
Além dessas características gerais, os indicadores de desempenho possibilitam o estabelecimento de 
comparações e acompanhamentos das evoluções com padrões externos. Estes devem ser transformados 
ou afixados, através de indicadores dos processos de referência, o que possibilita a comparação numérica 
dos processos pareados.
174
Unidade III
 Observação
Cabe esclarecer alguns temos utilizados, no intuito de desfazer quaisquer 
dúvidas ou desentendimentos:
Índice: corresponde ao valor numérico atribuído a um indicador em 
decorrência de medições do processo.
Padrão: consiste em um índice de referência a ser comparado com 
o indicador do processo. O padrão pode ser escolhido arbitrariamente, 
quando se trata de uma meta interna, e identificado no resultado de um 
processo excelente que se pretende alcançar, em termos de desempenho.
Meta: são índices que representam resultadosintermediários que se 
pretende alcançar, em um tempo determinado, de modo a se encaminhar 
para o atingimento de um objetivo maior, no final do planejamento.
Os atributos básicos que devem ter os indicadores de desempenho viabilizam sua aplicabilidade, 
praticidade e viabilidade. São eles os atributos dos indicadores de desempenho.
Quadro 30
Atributo Descrição
Adaptabilidade Capacidade de os indicadores atenderem às necessidades dos seus usuários, bem como acompanhar e se adaptar às atualizações das suas situações e expectativas
Representatividade
As medições são custosas e exigem um grande esforço para serem realizadas, portanto 
esse esforço deve ser compensador, com medições feitas nas devidas condições e por 
pessoas altamente qualificadas. Não podem ser considerados dados e informações 
desatualizadas ou defasadas e deve-se buscar sempre um equilíbrio entre a 
disponibilidade de recursos empresariais e o tempo para coleta e tratamento de sua 
representatividade
Simplicidade
O entendimento e a clareza das especificações dos indicadores, bem como de sua 
aplicabilidade, devem ser inequívocos. Isso evita distorções nos dados e informações 
coletados na medição e também a utilização ou interpretação distorcida, por parte 
dos seus usuários
Rastreabilidade
A documentação e o registro dos dados, em que constarão a origem e a condição de 
coleta deles, possibilita maior confiabilidade e entendimento dos indícios apontados. 
Os resultados das medições devem se manter armazenados, permitindo uma análise 
comparativa histórica da evolução dos indicadores e uma comparação com dados 
anteriores e decisões correspondentes
Disponibilidade
Os indicadores devem ter uma disponibilização just in time, ou seja, não antes, nem 
depois, não a mais, nem a menos. Os indicadores devem estar disponibilizados no 
momento exato da sua necessidade para as decisões e para as pessoas certas tomarem 
essas decisões. Não adianta um indicador perfeito e bem calculado, depois do 
momento de decisão e/ou para a pessoa errada
Economia
Os indicadores devem primar por oferecer uma boa relação entre custos e benefícios. 
Não faz sentido um indicador que consuma mais recursos e custe mais do que os 
resultados obtidos por sua aplicação e decisões decorrentes
175
PROCESSOS ORGANIZACIONAIS
Atributo Descrição
Praticidade
A manutenção dos indicadores existentes na organização deve ser intensa e atualizada. 
Os indicadores devem ter referências nas suas especificações, periodicidade de revisão 
e atualização de seus cálculos e processo de coleta de dados. Os indicadores devem ter 
validade e aplicabilidade renovada, constantemente. Aqueles que não mais atendem às 
necessidades dos usuários devem ser substituídos ou cancelados
Estabilidade
As medições e a publicação dos indicadores de desempenho decorrentes devem se 
manter ao longo do tempo, de modo a permitir a formação de uma série temporal 
que valide uma análise comparativa e histórica dos resultados apurados. Os 
indicadores são mais úteis na forma como demonstram as tendências dos resultados e 
posicionamentos do que no seu valor absoluto e relação numérica isolada
 Lembrete
Indicadores eficazes devem ser simples e fáceis de entender e medir, 
não serem dúbios e permitirem a comparação direta e clara com os padrões 
de referência, principalmente os internacionais.
8.4 Indicadores de processos – exemplos
Os indicadores de processos, devido à natureza e ao tema deste livro-texto, estão de volta para 
análise, detalhamento e exemplificação.
Indicadores de eficiência
São similares aos indicadores de produtividade e utilizados para medir e estabelecer uma relação 
entre os resultados alcançados nos processos e nos recursos utilizados para a obtenção desses mesmos 
resultados, ou seja:
Resultados obtidos
Recursos utilizados
Indicador de eficiência = 
Sua aplicabilidade está na necessidade de racionalização do uso dos recursos nos processos 
organizacionais, reduzindo e eliminado os desperdícios e as atividades e tarefas que não agregam valor 
ao resultado entregue ao cliente do processo.
Alguns indicadores de eficiência utilizados pelas empresas:
• Tempo de ciclo da operação – tempo necessário para realização de todo o processo, desde a 
entrada do pedido, até a entrega dos produtos solicitados aos clientes. Deve ser otimizado e 
reduzido ao máximo, em benefício da produtividade do processo como um todo.
Exemplo de indicador:
Quantidade de unidades produzidas
Hora de processo
Produção por hora = 
176
Unidade III
• Análise dos valores agregados – no processo, existem atividades que agregam valor para o cliente, 
como montagem, usinagem, embalagem, bem como atividades que não agregam valor, como 
movimentação de materiais, transportes de produtos, controles e aprovações. Num processo 
racionalizado deve-se potencializar e aprimorar as atividades que agregam valor – AAV e diminuir 
ou eliminar as atividades que não agregam valor – ANAV.
Exemplo de indicador:
Tempo de atividades que não agregam valor
Tempo de atividades que agregam valor
Proporção de ANAV =
• Custo de falta de qualidade na produção – registro e ações para diminuição de perdas, em função 
de falta de qualidade nos processos e nos produtos ou serviços, tais como desperdício, refugos 
(perdas), retrabalhos etc.
Exemplo de indicador: 
Qtde. de unidades não conformes
Qtde. de unidades produzidas
Produtos com defeitos =
• Relação entrada/saída – envolve o volume de resultados obtidos na operação comparados com o 
volume de recursos adquiridos e aplicados na produção.
Exemplo de indicador:
Unidades produzidas
Volume de matérias-primas
Produtividade de matérias-primas = 
• Disponibilidade de recursos financeiros – serve como uma medida de eficiência sobre o 
planejamento e a execução dos processos financeiros da organização.
Exemplo de indicador:
Ativo circulante
Passivo circulante
Liquidez corrente =
• Tempo de atendimento de solicitações – mede a eficiência no atendimento de uma solicitação de 
um cliente ou usuário de um processo.
Exemplo de indicador:
Tempo total de separação
Qtde. de itens separados
Tempo médio de atendimento almoxarifado =
177
PROCESSOS ORGANIZACIONAIS
Indicadores de eficácia
Medem os resultados apresentados pelo processo em comparação com o que foi estabelecido no 
planejamento, especificação ou contrato. Permite a avaliação da capacidade do processo em cumprir os 
objetivos e seu grau de atingimento dos resultados propostos.
Os requisitos do cliente são as bases para a especificação e definição dos produtos, serviços e 
informações a serem gerados e entregues, para satisfazer as necessidades dos clientes. Esses requisitos 
devem ser interpretados e introjetados no processo, de modo que todos tenham conhecimento do que, 
quanto e como agregar valor para o resultado, direcionado para o cliente.
A avaliação parte da comparação e verificação do nível de conformidade entre o resultado do 
processo e o que foi entregue para, bem como o grau de atingimento das metas e objetivos em custo, 
qualidade, rapidez, confiabilidade, rentabilidade, entre outros resultados.
Para citar alguns indicadores, pode-se elencar:
• Cumprimento de prazo – medição da precisão o cumprimento dos prazos de entrega contratados 
pelos clientes.
Exemplo de indicador:
Qtde. de entregas no prazo
 Qtde. de entregas efetuadas
Prazos de entrega = 
• Volume de atendimentos – muito aplicável em processos de atendimento de clientes. Mede a 
capacidade de atender os clientes que procuram o serviço, em determinado período.
Qtde. de clientes atendidos
Qtde. de clientes que procuraram o atendimento
Atendimento de clientes =
• Rentabilidade do negócio – mede a rentabilidade do negócio, um dos objetivos mais importante 
das empresas e que garante a sustentabilidade deste.
Exemplo de indicador:
Lucro líquido do período
Patrimônio líquido (capital)
Rentabilidade do patrimônio líquido =
• Quantidade de problemas solucionados – mede o resultado do esforço em identificar e solucionar