RESUMO PROCESSOS ORGANIZACIONAIS

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NOME: Jhúlia Luana dos Santos Costa 
MATÉRIA: Processos Organizacionais
DATA DA PROVA: 
· ORGANIZAÇÕES COMO CONJUNTOS DE PROCESSOS: 
· A forma mais tradicional de organização do trabalho é a departamentalização, que consiste na criação de órgãos compostos pelos recursos, responsabilidades e autoridade, agrupados por semelhança de atividades e conhecimentos e visando cumprir uma função organizacional. O princípio básico da departamentalização é a divisão e a busca pela especialização do trabalho.
· Existem partes da organização que, naturalmente, têm uma visão diferenciada, como a produção, devido a sua característica de dividir o trabalho por processos.
 Um processo é dividido em atividades e estas em tarefas, e cada pequena parte do trabalho gera um resultado que será objeto de continuidade por outra tarefa e atividade seguintes.
· Burns e Stalker (1961), grandes contribuidores da teoria contingencial da administração, destacaram as maiores diferenças entre as organizações mecanicistas e as orgânicas:
Stakeholders: são pessoas ou grupos de pessoas que são interessadas no funcionamento e nos resultados da organização, por sofrerem impactos positivos ou negativos, em função dos seus diversos resultados.
Organização tradicional: o agrupamento é realizado por proximidade técnica e de especialização dos colaboradores. As pessoas a se preocuparem apenas com a realização da sua parte do trabalho, abrindo mão da visão do todo organizacional, ou mesmo da satisfação do cliente, na ponta do fluxo de trabalho. 
Departamento com estrutura vertical, com funcionamentos diferentes, devido às suas próprias regras e metas, causando:
 • Maior tempo para a realização do trabalho. 
• Falhas na comunicação interdepartamental 
 • Elevação dos custos
A estrutura departamental se mantém resistente, em função de alguns benefícios e compensações oferecidos: 
• Desenvolvimento e aproveitamento de habilidades e especializações individuais.
• Divisão e distribuição do trabalho e dos centros de custos. 
• Grandes economias de escala na utilização de recursos, instalações e equipamentos. 
A próxima figura demonstra o funcionamento de uma organização com estrutura vertical:
· A VISÃO DA EMPRESA SOB A ÓTICA DE PROCESSOS
· Horizontalmente, o fluxo de materiais e informações vai circulando e gerando resultados intermediários e paralelos, por toda a organização, sempre no sentido e direção de atendimento das necessidades manifestadas pelo cliente.
· Agora, a organização passa a ser analisada e conduzida de forma sistêmica e holística, considerando os processos internos, ao mesmo tempo que se gerencia os inter-relacionamentos do macroprocesso organizacional com outros processos que compõem a sua cadeia de valor, de forma integrada e harmônica. 
A palavra “holismo” significa inteiro, o que faz com que o conceito de holística defenda a totalidade. 
Visões e definições de processo organizacional:
· Hammer e Champy (1994): corresponde a um conjunto de atividades sequenciadas de forma lógica, objetivando a produção de bens ou serviços necessários para atender a um grupo de clientes. Precursor da reengenharia de processos.
· Davenport (1994): analisa os processos como uma ordenação de atividades necessárias para a realização de um trabalho, em tempo e local específicos, com princípio e final, recebendo inputs determinados e gerando saídas previamente definidas. Precursor da reengenharia de processos.
· Oliveira (1996): o processo é um agrupamento de atividades sequenciais, inter-relacionadas logicamente, almejando atender e superar as expectativas e necessidades de seus clientes internos e externos.
· Gonçalves (2000): quaisquer conjuntos de atividades que agreguem valor a um grupo de insumos determinados e gerem um grupo de outputs ou saídas para clientes específicos correspondem a um processo. 
· Porter (1992): aborda os processos e suas inter-relações nas cadeias de valores, que envolvem os seus fornecedores e clientes, visando à unicidade na criação de vantagens competitivas para o negócio, em benefício de todas as organizações que compõem a cadeia. 
A cadeia de valores é composta por empresas de diferentes setores e de diferentes tipos de tecnologias, que fornecem seus produtos e serviços para agregar valor a um produto ou serviço que atingirá o nível competitivo ao final da cadeia e atenderá às necessidades de um consumidor final.
· Adair e Murray (1996): denominam processo o conjunto de tarefas, logicamente arranjadas e ordenadas, de forma a gerar resultados identificáveis, como bens, serviços, informações ou conhecimentos, direcionados a clientes internos ou externos, que ao final avaliarão e orientarão os ajustes necessários.
· Harrington (1993): acrescenta que existem dois tipos diferentes de processos nas organizações: 
Os processos produtivos: são aqueles que se relacionam diretamente com o bem físico ou as atividades que geram os serviços a serem entregues aos clientes externos.
Os processos empresariais: são os de apoio e suporte para que os processos produtivos logrem o melhor êxito.
E três categorias de processos: 
Os processos de negócios ou produtivos: se relacionam diretamente com a geração dos serviços ou transformação dos produtos a serem entregues aos clientes da organização. Exemplo: Vendas, desenvolvimento de produtos, cobrança, e etc.
Os processos organizacionais ou empresariais: que se relacionam com a gestão organizacional e seu funcionamento. 
Exemplo Organizacionais: Compras, recrutamento, armazenamento, e etc.
Exemplo Empresariais: fixação de metas; avaliação do resultado, gestão integrada.
Os processos de apoio:
As vantagens de uma abordagem por processos compreendem: 
• foco organizacional voltado para os clientes; 
• tempo de resposta mais rápido e pronto; 
• gerenciamento efetivo dos inter-relacionamentos organizacionais; 
• diminuição significativa de falhas e erros.
A próxima figura demonstra como o fluxo de trabalho, recursos e informações atravessa as fronteiras departamentais em uma visão organizacional por processos:
Visão de processos: O importante é que todos passem a visualizar e acompanhar as atividades como um fluxo contínuo de trabalho, que agrega valor a insumos de entrada e entrega produtos e serviços, que têm valor para seus clientes: 
Constituem os aspectos funcionais do processo, ou seja:
· Objetivos: constituem-se na razão da existência do processo. O porquê da sua elaboração.
· Entradas: também denominadas inputs, ou os recursos e a energia necessários para seu funcionamento ou para serem transformados em produtos ou serviços. Os recursos se resumem em materiais, humanos e tecnológicos.
· Transformação: conjunto de atividades e tarefas, lógica e sequencialmente arranjadas de modo a transformar e agregar valor aos insumos, gerando os produtos e serviços determinados pelo processo. 
· Saídas: resultados do processo de transformação, ou outputs, que se resumem em produtos, serviços e informações, previamente definidos, para a satisfação de necessidades dos clientes.
· Controle e avaliação: compostos pelas atividades de:
— Medir: verificação e quantificação dos desempenhos e resultados do processo. 
— Avaliar: comparação dos resultados medidos com os padrões de desempenho.
— Padrões: valores referenciais estabelecidos como parâmetros e limites de resultados. Podem ser internos, metas de desempenho, ou externos, padrões e referências de resultados do mercado ou internacionais, considerados o nível de excelência a ser alcançado. 
— Corrigir: subprocesso de distribuição das informações de feedback, geradas pelo controle, para as áreas e os subprocessos envolvidos nas ocorrências detectadas.
Alguns tipos de resultado clássicos devem ser o ponto de partida dessa medição de desempenho: 
· A eficiência: consiste na qualidade do processo em otimizar a utilização dos seus recursos humanos, materiais e tecnológicos.
· A eficácia: representa ograu de alcance ou atingimento de metas e objetivos traçados, bem como o percentual de entrega dos resultados prometidos pelo processo.
· A flexibilidade do processo: aborda-se a capacidade de adaptação do processo às novas necessidades dos clientes, mudanças de mercado, alterações de especificações e pedidos, bem como velocidade de resposta a pedidos especiais dos clientes.
Segundo Hammer (1997), a essência do bom gerenciamento de um negócio se baseia na gestão de seus processos, monitorando e aperfeiçoando seu desempenho, o próximo quadro demonstra aspectos comparativos entre a organização tradicional e a organização centrada em processos de negócios, considerando seu foco, a distribuição de responsabilidade, a estrutura, o nível de integração, a visão, as tratativas das equipes e a cultura prevalecente:
Hierarquia do processo 
· O processo é o conjunto de atividades que estão organizadas para receberem entradas de recursos materiais, humanos e tecnológicos, agregar valor a eles e/ou utilizá-los para a transformação e a geração de saídas, compostas por produtos, serviços e informações, com vistas a satisfazer às necessidades de um cliente, realizando seus objetivos. 
· O macroprocesso configura-se como um conjunto de processos, um processo maior que engloba diversas funções empresariais ou todas as funções, quando configurado para representar a organização como um todo. 
· Os subprocessos são processos menores que realizam e cumprem funções específicas, dentro de um processo, dado seu tamanho e complexidade.
· Em um desdobramento natural, o processo é subdividido em atividades, cujos detalhamentos as subdividem em tarefas, as quais ainda podem ser subdivididas em ações. 
Desdobramento dos processos: técnica cartesiana de decomposição e detalhamento para entendimento, análise e solução de problemas. 
As atividades representam um conjunto de tarefas, organizadas para realizar partes de um trabalho, de forma sequencial e entregando um resultado específico.
As tarefas correspondem a um grupo de ações ou procedimentos semelhantes que são organizados para realizar parte menor de um trabalho.
Exemplos: 
• Macroprocesso: comercialização de veículos numa concessionária. 
• Processos: venda, solicitação de fabricação – pedido, recepção, inspeção na oficina, entrega. 
• Subprocesso de vendas: test drive. 
• Atividade do test drive: planejamento do percurso de teste. 
• Tarefa da definição do percurso: apresentação dos itens e equipamentos do veículo.
ESTRUTURA HIERARQUICA DOS PROCESSOS:
· NBR ISO 9011:2008: mostra a macrovisão de um negócio, numa representação do sistema de gestão da qualidade total, no qual se pode observar o macroprocesso do negócio e o seu funcionamento em termos dos seus principais processos da qualidade total. 
Para diferenciar os bens de serviços gerados e entregues ao cliente, pode-se observar certas características diferenciadoras na figura adiante e nas descrições a seguir:
· Tangibilidade: que se refere à proporção de dimensões físicas, contidas nos resultados entregues.
· A presença e participação do cliente, durante a geração dos serviços, o cliente normalmente está presente, acompanha e avalia todos os detalhes envolvidos na prestação dos serviços. 
· A estocabilidade: consiste na condição de estocável ou armazenável. Os serviços não são armazenáveis, e sim gerados e prestados tempestivamente. 
Na próxima figura, consta uma escala de classificação de diversas operações, de acordo com as suas características de oferecerem mais bens físicos ou mais serviços, como se pode observar na escala decrescente de oferecimento de bens puros, a mescla de bens e serviços, até chegar ao oferecimento de serviços puros:
· IDENTIFICAÇÃO DOS PROCESSOS ORGANIZACIONAIS
· MACROPROCESSO: MACROFLUXO/CADEIA DE VALORES
· Tudo começou com a análise de valor à época da Segunda Guerra Mundial, estudo denominado engenharia de análise de valor. O intuito é promover apenas as funções necessárias para a produção do melhor resultado ao mais baixo custo possível.
· O método visa à análise e à máxima compreensão dos processos e projetos, para a identificação dos valores agregados aos produtos entregues e quanto desses valores são efetivamente percebidos pelos usuários e clientes. 
Os benefícios do método EV/AV são muitos, mas cabe o destaque dos principais: 
• Melhor entendimento dos processos e projetos existentes na organização. 
• Aumento da satisfação dos clientes internos e externos dos processos. 
• Melhor aproveitamento dos recursos aplicados na realização dos trabalhos. 
• Aumento da rapidez e melhoria das respostas às necessidades dos clientes e do mercado. 
Etapas necessárias para o desenvolvimento das atividades de análise de valor:
Fase de preparação: organização da equipe de trabalho, discute-se a situação e os objetivos 
Fase de informação: levantamento de dados e informações, com pessoas e documentos. Fase de análise: se analisa a atual situação, e, com base em dados já levantados, se identifica os principais problemas existentes. 
Fase de criatividade: geração de ideias sobre soluções para os problemas identificados.
Fase de desenvolvimento: consiste em elaborar e formular as proposições. 
Fase de implantação: as soluções propostas serão reapresentadas, agora, no formato de planos de ação, constando para cada alternativa: o quê, por quê, quem, onde, como, quando e quanto vai custar, cada uma delas. 
· CADEIA DE VALOR: O principal objetivo é entregar o produto ou serviço ao cliente, com as melhores condições, qualidade e menor custo possível, considerando-se a CADA ETAPA a concepção, o desenvolvimento, a produção, a venda, a distribuição e o serviço ao cliente.
· A partir dos produtos ou serviços entregues ao cliente, deve-se realizar a decomposição das atividades realizadas e dos processos envolvidos, desde o fornecedor do fornecedor até o cliente do cliente, finalizando na entrega do resultado ao consumidor final. 
· A cada etapa da cadeia de valor serão analisados os custos envolvidos e identificados os custos de transformação que agregam real valor ao resultado que será entregue ao cliente no final da cadeia. 
· Nessa análise de valor, foi acrescentado o valor agregado aos acionistas, e assim chegamos à concepção atual de cadeia de valor de um negócio. 
Porter (1992): a cadeia de valor consiste em uma metodologia de decomposição das atividades de forma a identificar todos os componentes que interagem para agregar valor a insumos, partes, peças e serviços que constituirão o produto final ou serviço a ser entregue ao cliente, ao final da cadeia de elos. Pode ser composta por três grandes categorias:
· Os processos primários: abrangem as atividades primárias da cadeia de valor, ou seja, aquelas que agregam valor diretamente ao produto e serviço que está sendo transformado, movimentam os materiais e os conservam no ritmo devido para o abastecimento, durante o seu funcionamento.
· As atividades de apoio: são as que viabilizarão e darão suporte para o funcionamento das atividades primárias. São relacionadas a recrutamento e seleção de colaboradores, em recursos humanos, pesquisa e desenvolvimento de tecnologia, que compreendem o acompanhamento e a aquisição de tecnologias, em todas às áreas, como produção, transportes, sistemas de informação, entre outras.
· Os processos de gestão: Compreendem o planejamento estratégico e a análise dos ambientes organizacionais, internos e externos, definindo-se objetivos, diretrizes e políticas organizacionais. Abrange, também, a gestão dos processos, em que se planejam os objetivos, o monitoramento dos indicadores de desempenho e a gestão dos resultados dos processos da organização.
Margens: constituem-se pelas diferenças entre os resultados, ou valor percebido pelos clientes, nos produtos/serviços entregues, e o custo efetivo, necessário para a execução das atividades responsáveis pela geração desses produtos/serviços.
· UTILIZAÇÃO DA CADEIA DE VALOR 
Segundo Porter (1992), existem etapas importantesa serem cumpridas, como segue: 
• Identificação das subatividades: desdobramentos das atividades principais, que agregam valores significativos aos produtos e serviços gerados pelos processos. São categorizadas em três tipos: 
- As diretas: que criam valores, por si mesmas, através da execução de suas próprias tarefas; 
- As indiretas: são as que viabilizam o bom funcionamento e a geração de valor pelas subatividades diretas; 
- As de garantia de qualidade: vão garantir que as demais atividades atinjam os seus resultados e papéis, de acordo com os padrões estabelecidos. 
• Identificação de subatividades das atividades de apoio: deve-se desdobrar e destacar as subatividades que agregam valor. 
• Elos da cadeia: deve-se identificar os elos, as conexões, da cadeia de valor. Os processos e as atividades são interligados, interdependentes e integrados. 
• Oportunidades para aumento do valor agregado: Deve-se analisar atividades, subatividades e elos, visando à localização de pontos de melhoria que aumentem o valor percebido pelos clientes. 
· REALIZAÇÃO DA CADEIA: contribuição para o aumento da vantagem competitiva da empresa. A empresa pode optar por ser competitiva e enfrentar os embates coma concorrência:
- No campo custos e preços: encaminhará as atividades da empresa no sentido de identificação e atuação em redução dos custos e melhoria da relação custo-benefício para seus clientes. Essa exigirá que a empresa cumpra algumas etapas: 
• Identificação das atividades primárias. 
• Análise da contribuição e importância de cada atividade primária para o custo total da operação. 
• Apuração dos fatores geradores de custo. 
 - Em diferenciação de produtos e serviços: esforços direcionados para o investimento em pesquisa e desenvolvimento de tecnologias e criatividade para gerar novas funções, melhoria da qualidade e confiabilidade dos produtos serviços. Deve-se seguir as seguintes etapas: 
• Destaque das atividades de geração de valor para os clientes, pela utilização dos produtos e serviços.
• Analisar as estratégias de diferenciação.
• Pesquisar e descobrir diferenciações do produto ou serviço sustentáveis, a longo prazo.
A análise Swot funciona como uma ferramenta de apoio, ao analisar e definir as forças e fraquezas da operação, bem como as oportunidades e ameaças do ambiente externo. Assim, estrategicamente, serão incorporadas as vantagens competitivas identificadas que nortearão a definição dos objetivos organizacionais e das metas. 
O desdobramento em níveis lógicos, permite o entendimento total e o detalhamento de todas as atividades, chegando-se ao nível de mapeamento e desenho dos processos envolvidos:
Primeiro nível:
Segundo nível:
Terceiro nível:
A efetiva documentação da cadeia de valor propicia uma série de benefícios: 
• Visão geral e integrada dos processos da organização, suas inter-relações e contribuições para os objetivos da operação. 
• Alinhamento dos processos com os objetivos estratégicos da organização. 
• Identificação das responsabilidades e do gerenciamento do desempenho dos processos, de acordo com uma visão ponta a ponta. 
Com esses procedimentos, ao modelo drill down, que corresponde ao aprofundamento e à especificação de uma análise, partindo-se de uma informação geral para detalhamento e pormenorização da análise, considerando elementos cada vez menores dentro da hierarquia da estrutura.
· TIPIFICAÇÃO DOS PROCESSOS 
Macrovisão, da integração e interligação dos processos pelo modelo estruturado da ISO 9001, em que são apresentados os macroprocessos. Pode-se observar as atividades que agregam valor nesse sistema de gestão da qualidade (SGQ):
Uma outra macrovisão, a título de exemplo, é a apresentação do funcionamento e inter-relação dos macroprocessos de um negócio, conforme consta na figura a seguir:
Processos-chave: representam a essência dos negócios o core business. Sob uma visão mais geral, os processos-chave correspondem aos processos que executam as atividades das áreas fins da organização. Identifica-se como processos-chave: 
• o desenvolvimento de produtos: pesquisa de mercado e identificação de novas necessidades dos públicos-alvo.
• a geração de pedidos: envolve todas as atividades voltadas à promoção dos produtos da empresa e ao aumento do conhecimento do mercado.
** As estratégias podem considerar a utilização de uma rede de lojas de varejo, rede de franquias, venda direta e/ou vendas eletrônicas, e-commerce, com ou sem a utilização de agentes intermediários para a comercialização.
• o processamento dos pedidos: a venda já foi realizada ou há um planejamento de vendas a ser seguido.
** Para os itens adquiridos de terceiros, serão emitidas as ordens de compras (OC), e, para os itens de fabricação própria, serão emitidas as ordens de fabricação (OF).
 • o atendimento ao cliente.
- Macroárea de marketing: abrange o desenvolvimento de produtos e serviços novos, o estabelecimento de condições de negócios e preços e etc.
- Macroárea de operações ou produção: cuida da manufatura ou geração e prestação dos serviços, da manutenção e conservação do parque de máquinas, e etc.
Processos de apoio: criados para dar suporte e viabilizar ou melhorar as condições de funcionamento dos processos-chave. 
• Processos de gestão empresarial: tratam da análise do ambiente interno da empresa e identificação dos seus pontos fortes e fracos, enquanto 
• Processos financeiros: são compostos pelas atividades de captação de recursos necessários, junto ao mercado financeiro e aos sócios da empresa, bem como, pela cobrança e pelo recebimento das receitas operacionais
• Processos logísticos: permeia o funcionamento de toda a empresa, ao administrar as atividades de suprimentos, dando continuidade ao funcionamento em que se encontram as atividades de logística de entrada, compreendendo as compras, o recebimento e a estocagem de materiais, bem como a logística de saída, que abrange a expedição, o transporte, a distribuição física e a entrega dos produtos e serviços aos clientes. 
• Processos de recursos humanos: Compreendem as atividades ligadas ao recrutamento e seleção de pessoas, em que são atraídos e escolhidos talentos do mercado de trabalho para satisfazer as necessidades internas da organização.
• Processos de serviços gerais: serviços de limpeza e manutenção predial, área administrativa, atividades de segurança dos colaboradores, CIPA e utilização de EPIs.
Disposição gráfica dos macroprocessos de negócio e um exemplo de desdobramento, em processos e subprocessos:
· MODELAGEM E ANÁLISE DE PROCESSOS – PARTE I
· PROCESSOS: horizontalizadas e ágeis. 
· O processo se constitui de uma organização de atividades e tarefas, disseminadas por um intervalo de tempo e com objetivos específicos, visando atender às necessidades de clientes internos e externos da organização. É constituído de entradas, um processo de transformação e saídas específicas, a serem entregues, de forma planejada, a um cliente:
· MODELAGEM DE PROCESSOS: consiste no agrupamento das atividades necessárias para o entendimento e a criação das representações gráficas dos processos de negócios existentes nas organizações.
· ABPMP (2013): a gestão de processos parte da aplicação de um conjunto de técnicas e habilidades desenvolvidas por anos de pesquisa e estudos, para entender, disseminar e administrar os principais elementos dos processos de negócios. 
· Para cada aplicação ou objetivo da modelagem, será apresentado um nível mais ou menos detalhado, visando atingir o objetivo da demonstração. Com um diagrama macro e simples, ou em outros casos, a elaboração e apresentação de uma modelagem completa e detalhada, através de um fluxograma ANSI funcional, ou de uma modelagem, pelo BPMN.
 Alguns exemplos podem ser citados: 
• Estruturação organizacional: organogramas, pirâmides organizacionais. 
• Previsões e estimativas: gráficos e tabelas. 
• Medições: gráficos e tabelas de comparações. 
• Verificações: modelos comparativos, regressões e projeções.
A modelagem deve apresentar seus elementos,que podem ser denominados ícones. Os ícones do processo representarão as tarefas e atividades, bem como os eventos, desvios ou decisões, condições de funcionamento, ilustrando: 
• Elementos do processo, como entradas, transformações e saídas, entre outros. 
• Inter-relacionamentos entre suas partes e com os demais processos. 
• Trocas e comunicações com o seu ambiente. 
• Funcionamento e comportamento dos seus ícones. 
• Atividades e tarefas executadas pelos seus ícones.
Diferenciação necessária dos termos utilizados na literatura e publicações sobre gestão e modelagem de processos: 
· Modelos estáticos e dinâmicos: são representações de um momento ou situação do processo, atual ou futuro, em que são espelhadas suas principais características e seus elementos basilares, no intuito de permitir o entendimento do seu funcionamento naquele. No momento da constatação da situação atual (métodos as is), pode-se fazer uso do modelo estático para detalhar e apresentar os elementos e o funcionamento do processo. Na medida em que se entenda completamente o projeto e se planeje seu estado futuro (método to be), com novas características e forma de funcionamento, visando ao melhor monitoramento e teste de eficácia das novas implementações. 
· Diagrama de processos: mostra aspectos gerais do processo, como os elementos envolvidos no fluxo de materiais e informações.
· Mapa do processo: exibe os principais elementos componentes do processo, demonstrando um nível de detalhamento um pouco maior do que o diagrama
· Modelo de processo: visa demonstrar de forma detalhada e evidente uma situação do processo em dado momento, atual ou futuro. As informações e os dados são muito mais completos e abrangem: • pessoas; • fluxo de dados; • fluxo de materiais; • instalações; • nível de automação; • fluxo de dinheiro; • insumos, inputs; • produtos e serviços, outputs; • funcionamento e comportamento dos elementos.
Para exemplificar os principais componentes a serem capturados durante o processo de modelagem, considera-se: 
• objetivos do processo; 
• inputs, recursos ou entradas; 
• produtos, serviços, informações, ou saídas; 
• eventos e seus resultados; 
• custos diretos ou indiretos envolvidos; 
• entre outros. 
Arquitetura de negócios e de processos: estuda e elabora modelos de negócios que se encontram e exigem um elevado grau de abstração por parte dos técnicos e agentes envolvidos no trabalho. A arquitetura de processos deve definir as atividades a serem realizadas para cumprir o que foi definido pela arquitetura de negócios. 
Abordagens de modelagem de processos 1. CADEIA DE VALOR:
vantagens : facilidade de interpretação e compreensão, a simplicidade e ausência de ambiguidade.
Desvantagens: relacionadas com a sua simplicidade. 
2. DIAGRAMA SIPOC 
 Supplier, input, process, output e customer (Sipoc) significam fornecedor, entrada, processo, saída, cliente. Consiste numa documentação de mapeamento de processos, concebida e muito utilizada no contexto das técnicas do Lean Six Sigma.
O diagrama proporciona um arranjo simplificado, se utilizada uma tabela bidimensional. 
Vantagens: rapidez e simplicidade.
Desvantagens: poucos recursos para o detalhamento de funções.
· O Seis Sigma consiste em uma estratégia gerencial, que busca incessantemente o desenvolvimento e progresso nos patamares de qualidade nos processos organizacionais. Também tem base nos avanços obtidos no Japão, durante o período pós-guerra, advindos do trabalho da equipe enviada pelos EUA, liderada por Edward Deming, que através dos seus discípulos japoneses criou o famoso Círculo de Controle de Qualidade.
· O processo de qualidade contínua é baseado no método DMAIC- Ciclo Deming da Qualidade. Consiste no monitoramento e controle do programa de qualidade dos processos, através de ferramentas estatísticas de qualidade.
 O método DMAIC se baseia em cinco etapas:
• Definição: o que se espera do projeto, seus objetivos principais. 
• Medição: monitoramento e levantamento dos dados do processo. 
• Análise: das causas raízes dos problemas do processo. 
• Melhoria (improve): identificação de soluções para cada causa raiz. 
• Controle: acompanhamento e análise comparativa dos resultados obtidos com a implementação das melhorias.
3.DINÂMICA DE SISTEMAS: O desenho desse diagrama é feito com base nas técnicas do método de diagrama de setas, que consiste na diagramação em rede de cronogramas e projetos, em que as atividades realizadas são representadas por setas. Uma extremidade da seta representa o início da atividade e a outra, sua cabeça, a finalização da atividade. Para o desenvolvimento de modelos dinâmicos de processos, foca no desempenho das atividades envolvidas, registrando as consequências das mudanças, a cada interação com os usuários. 
Vantagens: apresentações ativas, animadas e em movimento.
Desvantagens: dificuldades em verificar influências externas ao processo, bem como a sua não aplicabilidade a processos, em nível de execução operacional. 
· NOTAÇÕES DE MODELAGEM DE PROCESSOS: Os elementos da notação servem para representar os relacionamentos entre os componentes do processo e deste com os demais processos da organização
Vantagens: 
• Simbologia comum, linguagens e técnicas adequadas para a comunicação do processo. 
• Significados consistentes na forma e na apresentação de maneira completa e detalhada das atividades. 
1. BUSINESS PROCESS MODEL AND NOTATION – BPMN – forma bem detalhada
· É um padrão que foi incorporado pelo Object Managment Group (OMG), elaborado pela Business Process Management Initiative (BPMI), grupo que se especializou em padrões utilizados para desenvolvimento de sistemas de informação. 
· Os símbolos preconizados permitem a modelagem completa dos aspectos e funcionamento dos processos de negócios, com foco nas inter-relações, nos fluxos de atividades, sequenciamento e ordem de precedência. São utilizadas as raias, como as existentes em piscinas de competições de natação (olímpicas), visando destacar o fluxo natural das atividades, demonstradas, ator a ator. 
Vantagens: amplo uso em diversos tipos de organização e a ampla disseminação de suas técnicas e conhecimento entre os profissionais de processo.
Desvantagens: referem-se à necessidade de treinamento e especialização dos técnicos da equipe de processos para uma melhor performance na utilização da simbologia apresentada. 
2. 3.
3. FLUXOGRAMA: A simbologia de segue um padrão internacional denominado American National Standard Institute (ANSI). Os fluxogramas podem ser de três tipos: 
· Diagrama de blocos: oferece uma visão geral do processo ou do macroprocesso.
· Padrão ANSI genérico: representação de detalhes como tarefas comuns, rotinas completas, avaliações e verificações, desvios ou decisões, conexões de fluxo, e etc.
· Fluxograma funcional: utiliza-se dos mesmos símbolos e nível de detalhes que o ANSI genérico, porém com a inclusão das raias (como as de piscinas olímpicas) para a separação dos procedimentos e atividades, atores por atores.
Vantagens: favorece a disseminação na empresa, propiciando a análise e interpretação completa do funcionamento do processo por todos os colaboradores envolvidos. 
Desvantagens: Faltam atributos descritivos aos seus objetos, qualidade que foi desenvolvida em outros tipos de notação mais recentes. Seus modelos de construção são planos e exigem a aplicação de conectores que indiquem a continuidade dos segmentos.
3.EVENT-DRIVEN PROCESS CHAIN – EPC: foi desenvolvido pelo Prof. August Wilhelm Scheer do Institut für Wirtschaftsinformatik da Universität des Saarlandes, no início da década de 1990, no ambiente ARIS. O modelo ARIS foi concebido em três grandes níveis: estratégia, especificação e execução.O fluxo desenvolvido pela ferramenta segue o padrão evento-função-evento. Os eventos são interligados por operadores lógicos e, que são denominadas regras. 
As regras são as mandatáriasdo desenho e expressam decisões, testes e execuções em paralelo.
Vantagens: ampla utilização em diversas organizações, intepretação facilitada, etc. 
Desvantagens: são as exigências de treinamento das equipes para que a modelagem seja padronizada, evitando confusões ou incoerências lógicas. 
4.Unified Modeling Language – UML: conjunto padronizado de técnicas que geram diagramas, em notações específicas. O objetivo maior é a descrição, análise e estruturação de sistemas de informação
Vantagens: ampla rede de usuários, utilização em muitas organizações. 
Desvantagens: dificuldades de aprendizado, sua aplicação para a descrição e modelagem de processos de negócios não é o foco principal. A padronização de seus símbolos é fraca e varia de acordo com a ferramenta fornecida.
5.Integrated Definition Language – IDEF: foi criado em 1981, com base na Técnica de Análise e Projetos Estruturados, a Structured Analisys and Design Techinique (SADT). 
Consiste em uma notação de modelagem e definição de processos industriais para o desenvolvimento de sistemas de informação em ambientes manufatureiros. 
· Seus níveis são apresentados da esquerda para a direita e de acordo com o conceito top down, hierarquizado de cima para baixo, enumerados de forma a associar, claramente as relações de níveis pais com os níveis filhos. Assim, as caixas de processos B2.1, B2.2 e B2.3 serão facilmente associadas como filhas da caixa de processo de número B2. Suas principais características consistem em os aspectos comuns de níveis superiores serem a representação do macroprocesso a ser modelado, enquanto os níveis inferiores, subsequentes, representam os desdobramentos deste macroprocesso
 Vantagens: enumeração que segue a hierarquia dos desdobramentos, visando a clareza na identificação das relações pai-filho.
Desvantagens: dificuldade de implantação.
VALUE STREAM MAPPING – VSM: Foi desenvolvida no ambiente produtivo da Toyota Motor, no Japão. Também está no escopo da lean production, sistema de produção enxuta. O mapeamento de fluxo da cadeia produtiva de valor foca a adição de custos e tempo ao processo. Nesse modelo, o primordial é apurar os níveis de eficiência e produtividade do 
processo de negócio. 
Vantagens: por ser simples e fácil de aplicar. 
Desvantagens: estão ligadas também à sua simplicidade, tais como a representação de modelos planos, sem repositórios, tornando-se inadequado para aplicação em processos com certo nível de complexidade. 
· MODELAGEM E ANÁLISE DOS PROCESSOS – PARTE II 
· TÉCNICAS DE MAPEAMENTO E MODELAGEM – NOTAÇÃO DE FLUXOGRAMA
 O fluxograma corresponde a uma representação gráfica do fluxo de um processo, fluxo de trabalho, de materiais, de pessoas, de documentos e de informações. Pode ser utilizado para representar o funcionamento em diversos níveis:
· Os processos são conjuntos de atividades organizadas e ordenadas de forma a produzir um resultado ou produto que satisfarão as necessidades de um cliente, recebem recursos humanos, materiais e tecnológicos de fornecedores e os transformam em produtos, serviços e informações, conforme um planejamento e especificações pré-estabelecidos.
· O macroprocesso é um processo com um enfoque mais geral e abrangente. É subdividido em diversos processos menores, visando facilitar seu entendimento e a manutenção do seu funcionamento. 
· O subprocesso representa um processo menor que está inserido em um processo, que é o foco principal do estudo e que cumpre funções específicas dentro do processo maior, viabilizando a consecução dos objetivos deste processo, do qual faz parte. 
· A atividade define quais tarefas devem ser realizadas no intuito de atingir os objetivos do processo. 
· A tarefa é um conjunto de ações que a detalham e definem de que maneira o trabalho será realizado. Responde ao questionamento de como fazer.
· A ação corresponde a cada passo a ser executado dentro de cada tarefa, de forma a executar o trabalho necessário, dentro dos processos.
Este pode ser utilizado em dois momentos cruciais da modelagem do processo:
· Detalhar seu funcionamento, no momento atual, na situação prévia a qualquer intervenção ou aperfeiçoamento (as is).
· O segundo fluxograma deve ser elaborado como uma versão futura do processo, já como resultado de todo o aperfeiçoamento planejado, a ser executado, versão (to be). 
Os tipos de fluxograma, apresentados anteriormente, atendem a representação de três versões do processo em foco:
· A primeira visão será proporcionada pelo diagrama de blocos, que, através de poucos símbolos, apresentará uma visão geral do processo, proporcionando um consenso, sobre as principais entradas, a transformação ou agregação de valores e as principais saídas, ou produtos e serviços entregues aos clientes.
· A segunda visão é muito mais detalhada e demonstra, através da utilização do fluxograma padrão ANSI genérico, uma simbologia mais abrangente e diversificada
· Na terceira visão, através do fluxograma funcional, é representado, também, até no nível de tarefas, todo o trabalho executado, com o acréscimo da utilização das raias, horizontais ou verticais, subdividindo o fluxograma por atores responsáveis. 
· FLUXOGRAMA DE DIAGRAMA DE BLOCOS – SIMBOLOGIA: se refere a elementos básicos que representam, praticamente, o início/fim, a atividade/tarefa, a decisão, o sentido do fluxo, o módulo de rotinas, entre outros
· DESCRIÇÃO DO PROCESSO A seguir é apresentada a sequência das atividades realizadas num processo de contratação de um novo colaborador, em uma empresa fictícia, conforme o levantamento de dados, através de entrevistas e análise de documentos. 
Em uma outra versão do fluxograma de diagrama de blocos, o grupo de técnicos realiza uma nova filtragem e elabora uma versão, considerando um nível mais baixo de descrição. Porém, o fluxograma se torna mais resumido ainda.
As descrições, como se pôde observar, devem ser escritas com o verbo na voz impessoal e no tempo infinitivo. Esse procedimento garante a clareza e a padronização da documentação do processo:
· FLUXOGRAMA PADRÃO ANSI GENÉRICO Pode ser aplicada para a elaboração de vários tipos de fluxogramas e aplicações, pois existem símbolos específicos para concepção de especificações de sistemas de informação na área de tecnologia da informação; símbolos especiais para a aplicação em descrição de processos elétricos e mecânicos, na área de engenharia; bem como uma simbologia dedicada e especial para a área administrativa e, especificamente para mapeamento e modelagem de processos de negócios.
Nas próximas figuras serão apresentados exemplos de um fluxograma lúdico, com a finalidade de demonstrar como deve ser desenhado o fluxograma padrão ANSI genérico:
As decisões são utilizadas para bifurcar o fluxo do processo, apresentando duas alternativas de continuidade, uma pela resposta sim e outra, pela saída não. Um outro destaque nesse trecho de representação é a conexão do fluxo, para sua continuidade em outro ponto. Veja os símbolos de conectores do fluxograma A e B, que são utilizados para conectarem segmentos de continuidade, em função de limitações físicas do espaço na folha de papel utilizada.
Nesse segundo segmento do fluxograma-demonstração, chama a atenção as setas vazadas que representam a movimentação das pessoas, durante os procedimentos do processo. Outro aspecto a observar é a utilização do símbolo terminal para finalizar o fluxograma, em um único ponto da representação e a continuidade do fluxograma, nessa página, através do conector B. 
Na próxima figura, apresenta-se uma representação bem simplificada de uma suposta rotina de cálculo do pagamento de vendedores de uma empresa fictícia, em que o que se observa de novo é a longa sequência de atividades comuns, representadas pelo símbolo do retângulo, bem como a representação lateral, que não faz parte do fluxograma, dos comentários, explicando detalhes das atividades, que são importantes, mas não cabem na descrição sintética que deve ser inserida no interior de cada símbolo:· FLUXOGRAMA FUNCIONAL: A utilização de todos esses símbolos permite o detalhamento de todas as atividades e tarefas contidas no processo. Existe um acréscimo nesse tipo de fluxograma, em relação ao ANSI genérico, que é a utilização das raias.
As raias pretendem representar as subdivisões lógicas do processo, de acordo com os responsáveis pela execução das atividades e tarefas do processo representado. 
As raias podem destacar agentes do processo, correspondentes a colaboradores responsáveis, ou num nível mais alto, as unidades organizacionais ou departamentos responsáveis por aquele conjunto de atividades e tarefas.
Nota-se que nas colunas da esquerda, foram apresentados os tempos de processamento (execução real da tarefa) e os de ciclo das atividades (tempo total, contado do início ao final da tarefa, considerando execução, espera, paradas, entre outras interrupções). Esse modo também permite representar, separadamente, as participações de cada ator responsável pelas respectivas atividades.
 O levantamento de dados e a descrição são os mesmos utilizados para o processo de compras, apresentados no ex. do fluxograma de diagrama de blocos e vamos reapresentá-lo a seguir:
 Na próxima figura, consta a representação de uma variação do fluxograma, agora sem as raias, mas com a identificação e representação dos agentes responsáveis por cada atividade e tarefas executadas, numa tarja, logo abaixo de cada símbolo representativo.
Na próxima figura, a notação 
volta a ser com a utilização das 
raias para a representação dos
 agentes responsáveis pelas 
atividade e tarefas executada
s no processo de compras:
· TÉCNICAS DE MAPEAMENTO E MODELAGEM – NOTAÇÃO BPM/BPMN: tem como objetivo principal o mapeamento e a modelagem de processo de todos os tipos e organizações.
O mapeamento pela BPMN é orientado para o negócio, através da elaboração de uma documentação simples, que representa o fluxo de materiais e informações do processo de negócio, sendo de fácil compreensão. Atende às necessidades de mapeamento, modelagem e desenho de processos dos níveis estratégicos, táticos e operacionais, da mesma forma e com a mesma precisão. Na próxima figura, extraída de ABPMP (2013), é apresentada uma visão geral
Em um nível mais analítico, a BPMN aborda de forma mais detalhada o processo, descrevendo de forma mais pormenorizada o processo de negócio. O processo passa a ser descrito representado, através da apresentação das suas atividades e tarefas, de forma a facilitar o entendimento dos colaboradores, técnicos ou não, que executarão o processo:
Versão executável, na qual a preocupação passa a ser a possibilidade de conversão do diagrama em especificação para o desenvolvimento de soluções de TI (sistemas de informação), atreladas à BPMN, viabilizando a transmutação, pode-se notar a seguir pequenas alterações e ajustes, como a supressão da geração da NF, antes do envio pela transportadora:
 
· NOTAÇÃO BPM/BPMN – SIMBOLOGIA: consiste em uma série de símbolos, padronizados e completos para a realização de mapeamento e modelagem de processo, de modo a atender às necessidades de usuários técnicos ou da área de negócios.
A simbologia contempla tipos de figuras representativas que abrangem: 
• piscinas – pool; • atividades; 
• eventos; • conectores; 
• gateways; • artefatos; • processos de interfaces. 
· A piscina, ou pool: consiste no ambiente que representa o processo que será descrito e representado. A piscina será subdividida por raias, delimitando-se espaços representativos dos atores ou setores responsáveis pelas atividades realizadas no processo, em análise. As raias podem ser dispostas no sentido horizontal ou vertical, de acordo com a necessidade e deliberação da equipe de desenho do processo. 
· Atividades: Os trabalhos a serem realizados nos processos são denominados de subprocessos, atividades, tarefas ou procedimentos. Nessa notação, serão denominados genericamente como atividade. Esse conjunto de símbolos é explicado no quadro a seguir.
· Processos de interface: A interface 1 é um subprocesso e representa que este será executado inteiramente. A interface 2 representa que este foi iniciado ao receber o documento, dando prosseguimento às demais atividades do processo. Não há necessidade de manter desenhado todo o processo referente ao processo XYZ
 Eventos: são pontos de demarcação de uma causa ou um gatilho, bem como de uma consequência ou resultado ocorrido no decorrer do processo
 Pode-se identificar três categorias de eventos em um fluxograma BPMN: de início, intermediário e de fim. Seguem, no próximo quadro, os símbolos e as respectivas explicações
Conectores: servem para associar textos e artefatos a outros elementos ou objetos do fluxo do processo. Eles indicam o sequenciamento de atividades e tarefas, ou mesmo, a circulação e troca de informações durante o funcionamento do processo de negócio.
Gateways ou portais (numa tradução livre): São os pontos de controle nos desvios ou bifurcações do fluxo do processo, bem como os pontos de junção e convergência, que serão sequenciados em um único fluxo comum, a partir do gateway. Serão aplicados em pontos de decisão, ao longo do fluxograma, que podem resultar em duas alternativas a serem escolhidas de forma exclusiva – a bifurcação –, ou podem resultar em saídas múltiplas a serem selecionadas, conforme uma atividade que precede o processo. 
Os artefatos
 Representam os dados e documentos tratados no processo. Exibem, também um conjunto de complementos de informações e objetos e anotações que colaboram e facilitam a compreensão das etapas e passos apresentados no fluxograma do processo. 
· DESENHO DO PROCESSO 
· ESTRUTURA ORGANIZACIONAL PARA A MELHORIA DE PROCESSOS
· Ser competitiva significa oferecer o que o cliente mais quer, da melhor forma, mais rapidamente, com qualidade e preço melhores que os dos concorrentes.
· As organizações buscam incessantemente a melhoria do seu desempenho; para tanto, têm focado na melhoria dos seus processos, que realizam o trabalho na organização, agregam valor e entregam o resultado, transformado em produtos e serviços, contribuindo para a satisfação e fidelização de seus clientes.
Alguns ganhos com o aperfeiçoamento dos processos são evidentes: 
• Identificação e eliminação de duplicidades. • Eliminação do excesso de burocracia.
• Simplificação de processos, atividades e tarefas. • Análise de valor agregado.
• Busca de processos à prova de falhas. • Terminologia e fala simples
• Diminuição do tempo de ciclo dos processos • Modernização
• Fornecedores parceiros • Padronização
• Automação dos processos • Indicadores de desempenho eficazes
• melhoria contínua • melhoria radical
Na década de 1990, essa revolução era denominada reengenharia de processos. Com o tempo, a adoção dessa desconsideração do que existia, da experiência e de ganhos em performance, para reiniciar o processo lógico, mostrou-se um grande desperdício de ganhos e conhecimentos práticos sólidos e importantes para o melhor desempenho do novo processo.
· Processo em estágio de ciclo ascendente ou estabilizado: melhoria contínua. 
· Processo em estágio de declínio: abordagem de melhoria é a radical.
· MELHORIA DE PROCESSOS – PROJETOS 
Para a melhoria dos processos de negócios, tanto a melhoria contínua, como a melhoria radical, alguns gatilhos são necessários para iniciá-la. Existe uma série de indicativos ou indícios de que o processo não está correspondendo às expectativas. Para gerar esses indícios, deve-se adotar e atentar a procedimentos simples, mas muito eficazes: 
• Analisar a interligação, integração e interdependência dos processos de negócios.• Estudar e dominar o seu negócio e suas atualizações. 
• Proceder e estudar constantemente os desdobramentos dos processos de negócios: macroprocesso, processos, subprocessos, atividades, tarefas e ações. 
• Identificar e estudar os processos-chave do negócio, de acordo com o seu core business. 
• Levantar e identificar os problemas e as principais causas das não conformidades nos processos. 
• Analisar as causas e selecionar alternativas de solução, considerando: 
— padrões e indicadores de desempenho; 
— tecnologias disponíveis; 
— impacto nos custos do processo; 
— relações de custo e benefícios e investimento e retorno; 
— prazos de implantação e início de resultados. 
• Treinar e qualificar os colaboradores para a qualidade. 
• Adquirir equipamentos necessários e atualizar os hardwares, de acordo com a tecnologia a ser adotada. 
• Identificar e tratar os conflitos e resistência às mudanças culturais, comportamentais e de procedimentos a serem racionalizados 
• Elaborar e adotar uma estratégia de aprimoramento de processos, analisando:
— novas estratégias e suas inovações; 
— tratamento das reclamações dos clientes e usuários; 
— senso crítico e análise técnica dos processos; 
— gestão do desempenho, através dos indicadores de desempenho; 
— benchmarking entre os processos atuais e os processos excelentes da organização ou de concorrentes. 
Etapas para a análise de melhoria de processos:
· Estabelecer objetivos;
· Definir o escopo do projeto Deve-se analisar e descrever as características gerais do projeto pretendido, como os locais de execução do processo (onde começa, onde termina, instalações), os colaboradores envolvidos, suas responsabilidades e atuações em outros processos Exemplo do processo de comprar:
• Local: setor de compras e suas instalações. 
• Envolvidos: setor requisitante, colaborador comprador, colaborador do almoxarifado. 
• Recursos disponíveis: equipamentos e softwares, rede de comunicação. 
• Período: semanal. 
• Limites do processo: início, recepção da requisição de compra. 
• Fim: conferência dos itens adquiridos, pelo almoxarife. 
· Compreender o processo: É preciso efetuar o levantamento dos dados, informações e atividades do processo atual (modelo as is) e representá-lo através de um fluxograma. 
· Aperfeiçoar o processo: Selecionar as melhores alternativas de solução dos problemas identificados e elaborar uma nova versão do novo processo (modelo to be), com base nos novos aperfeiçoamentos propostos. 
· Planejar os indicadores de desempenho para o monitoramento das melhorias
· Medir e comparar com os novos padrões de desempenho
· Padronizar
· METODOLOGIA DE APERFEIÇOAMENTO DE PROCESSOS
 A escolha dos processos dependerá da análise da situação a ser enfrentada e dos resultados que se pretende alcançar. 
· Método dos 4 Rs S
• Recursos: diante de uma realidade organizacional e econômica de recursos escassos, os gestores devem estar sempre atentos e cuidadosos diante de decisões de investimentos e utilização de recursos organizacionais. 
• Retorno sobre os investimentos: Uma avaliação prévia e criteriosa deverá ser realizada pelos gestores, visando à identificação dos benefícios no desempenho do processo, referentes a custos, qualidade, rapidez, confiabilidade, flexibilidade, entre outros
• Riscos: as pequenas e constantes mudanças geram riscos mais facilmente calculados e menores para a organização, enquanto as mudanças maiores e complexas têm um grau de risco muito maior e mais difícil de calcular e medir. 
• Recompensas: os membros da equipe responsável pelo aperfeiçoamento do processo, devem estar no mais alto grau de comprometimento com o trabalho e com os objetivos a atingir, bem como estarem altamente motivados para atuarem no projeto. 
· B. CICLO PDCA 
Em todas as metodologias existentes, a aplicação da técnica do ciclo PDCA, ou Ciclo Deming da Qualidade, será obrigatória, no seu início, meio e fim.
 O ciclo PDCA se baseia na Metodologia de Análise e Soluções de Problemas (MASP), sendo uma importante e lógica ferramenta para o trabalho em grupo, com a finalidade de obter resultados com a participação de todos os membros do grupo de trabalho.
• B1. Plan: consiste na identificação e discussão dos problemas, suas consequências e limitações (onde se inicia e onde termina), além dos impactos financeiros e estratégicos, no desempenho de outros processos e no desempenho geral da organização. Nessa etapa, serão elaborados os planos de ação a serem executados para a solução dos problemas priorizados. 
• B2. Do A execução: abrange a preparação dos recursos a serem utilizados, bem como das instalações necessárias, da conscientização da equipe e demais colaboradores envolvidos no projeto, além do treinamento destes para prepará-los para as implementações de inovações e novas tecnologias, em função das melhorias planejadas. A execução dos planos de ação elaborados será feita de forma intercalada com as próximas fases.
• B3. Check A verificação das execuções: serão realizadas de forma intercalada com as fases de execução, evitando que um erro, em quaisquer das fases gere consequências cumulativas, até o final do projeto, sem intervenções corretivas no decorrer do trabalho.
• B4. Action: à comparação com os padrões desejados, serão identificadas duas situações:
• O resultado corresponde ao esperado, então, a equipe dever adotar os procedimentos de padronização das ações e gerar feedback positivo para a equipe do projeto. 
• O resultado tem não conformidade e incorreções, em relação ao padrão estabelecido. 
· C. MÉTODO APE DE APERFEIÇOAMENTO DE PROCESSOS: consiste em uma forma tradicional de racionalizar e executar, sistematicamente os procedimentos para as melhorias planejadas. 
• C.1 Comprometimento da alta administração: o comprometimento da alta gestão deve ser total, desde o início do planejamento do projeto, durante os monitoramentos e as decisões corretivas de intervenção no projeto. 
• C.2 Estabelecimento de diretrizes e prioridades claras: O trabalho será distribuído e realizado por um grupo grande de pessoas, que devem estar conscientes e motivadas para entregar os resultados planejados. 
• C.3 Designação dos donos dos processos: Desde a concepção do projeto de aperfeiçoamento, deve-se designar um dono de processo, para que ele participe de todo o planejamento, organização, liderança e controle de todo o projeto.
• C.4 Avaliação e monitoramento trabalhos e resultados: Não se pode perder de vista o andamento do desenvolvimento do projeto de aperfeiçoamento, alto investimento de recursos e tempo, que deve resultar nos benefícios e aumento de valores entregues aos clientes. 
• C.5 Defensor e gestor do APE: Necessária se faz a escolha de um líder e defensor do projeto de APE. O projeto de APE terá seu foco principal na eliminação das falhas, eliminação de não conformidades e a correspondência do processo com os padrões externos escolhidos como referências. Esta é uma lista de resultados e benefícios a alcançar pelo APE: 
• Eliminação de desperdícios materiais e de tempo.
• Tratamento e eliminação dos excessos de burocracia. 
• Eliminação de falhas
• Redução de atrasos. 
• Otimização dos recursos humanos, materiais e tecnológicos investidos nos processos
• Maior contribuição do processo, para o aumento da competitividade organizacional. 
CINCO FASES DA METODOLOGIA DO APE:
I – Organização: formação da equipe de aperfeiçoamento, técnicos e especialistas no processo. São definidos os objetivos do projeto, bem como o escopo completo do projeto 
II – Entendimento: levantamento de dados e informações do processo a análise e identificação das atividades e tarefas principais. 
III – Aperfeiçoamento do processo: serão propostas as melhorias e aperfeiçoamentos. 
IV – Medição e controle do desempenho: Estabelece-se um conjunto de controle e medições, para atender a um sistema de indicadores de desempenho, que permitirão o acompanhamento de desempenhos referentes à eficiência, à eficácia e à flexibilidade do processo, durante e após o projeto de aperfeiçoamento. 
V – Aperfeiçoamentocontínuo. 
· D. MÉTODO DOS 8 PASSOS: Nesse método, os passos são mais detalhados e espaçados. 
· Etapa 1 – Formação da equipe de melhoria: disseminação do projeto e a conscientização da alta cúpula da necessidade do aprimoramento e a da sua participação no projeto. 
· Etapa 2 – Seleção e Priorização dos processos do negócio: A equipe de projeto deve analisar a forma de interligação entre os processos de negócio, de acordo com o ramo de atividade da organização, as responsabilidades de cada processo, bem como suas atividades e tarefas. Com esta análise, torna-se possível a identificação dos processos-chave e os processos de apoio do negócio. 
· Etapa 3 – Elaborar o fluxograma detalhado do processo (modelagem as is): levantamento de dados do processo, a ser priorizado, realizada a sua descrição detalhada e elaborado o seu mapeamento e modelagem. No fluxograma, serão representados:
• suas principais atividades e tarefas; 
• as decisões e os controles nele efetuados; 
• a identificação de seus processos fornecedores e processos clientes; 
• os registros utilizados ao longo do processo; 
O melhor tipo de fluxograma é o funcional: detalhamento dos elementos do fluxograma e seus procedimentos e os atores responsáveis por cada atividade e tarefa do processo, através de subdivisões do processo, por meio de raias. 
· Etapa 4 – Análise das causas (modelagem as is – continuação): busca-se identificar os problemas, suas causas e as oportunidades de melhoria no processo. Conforme consta na próxima figura, são cinco os tópicos a serem analisados para identificar as causas do processo:
I – Os processos: As atividade e tarefas, que compõem o processo em análise, são alvos iniciais e preferenciais, podendo-se focar em alguns aspectos importantes: 
• Aperfeiçoamento das tarefas que agregam valor, exemplos:
- Inserção de dados cadastrais dos pedidos dos clientes.
- Atividade de atendimento ao cliente. 
- Procedimentos de compra de matérias-primas. 
- Cadastramento dos pagamentos dos clientes. 
• Identificação das tarefas que não agregam valor, exemplos:
- Controle e verificação de um serviço já executado. 
- Movimentação e estocagem de materiais
II – Os sistema de informações e as medições de desempenho: Deve-se verificar: 
• Importância e relevância da informação como suporte às decisões. 
• Disponibilidade da informação, hora, local, tempo e volume. 
• Grau de confiabilidade da informação, considerando-se a fonte, responsável pela coleta e o processamento da informação. 
• Necessidade de redundância, com a duplicação da informação para momentos e setores diferentes. 
• Nível de detalhamento, de acordo com o usuário suas necessidades e expectativas. 
III – Pessoas envolvidas: São problemas identificados:
• Excesso de responsabilidades para os colaboradores. 
• Falta de autoridade e autonomia de decisão para quem atua no processo.
• Falta de incentivos e de reconhecimento por criatividade.
• Definição de rotinas de atividades repetitivas e inquestionáveis, com diminuta participação dos colaboradores. 
IV – Máquinas e equipamentos utilizados:
• Estrutura de manutenção inadequada ou adequada ao negócio. 
• Política de manutenção que privilegia o tipo de manutenção: corretiva, preventiva ou preditiva. 
• Atualização ou desatualização tecnológica. 
V – Matéria-prima adquirida: A qualificação e o desenvolvimento de uma boa rede de relacionamentos com os fornecedores, possibilitará a empresa um bom desempenho do seu processo de compras. Com esse bom resultado, tornam-se viáveis: 
• o pleno atendimento das especificações; 
• a sistemática de desenvolvimento de novos fornecedores dos itens requisitados e de materiais substitutos.
VI – Ambiente físico: Deve-se considerar as relações internas da organização com o ambiente de trabalho, como o clima, o layout e o relacionamento entre os colaboradores. A atenção deve se voltar para: 
• Disposição física de maquinários, equipamentos, moveis e divisórias de forma a privilegiar o bom funcionamento dos processos (layout). 
• Planejamento de condições ambientais confortáveis e saudáveis nos locais de trabalho, evitando-se problemas com a interferência de alto calor, excesso de poeira, umidade e ruídos. 
· Etapa 5 – Elaboração do novo processo (modelagem to be): O novo modelo (to be) estabelecerá uma nova performance do processo, contemplando melhorias significativas no seu desempenho, a serem confirmadas pelos seus indicadores de desempenho. 
I – Desenvolvimento de alternativas de ação: 
• Ferramenta brainstorming. A dinâmica de grupo brainstorming consiste na reunião de colaboradores envolvidos e que conheçam o processo e o problema em discussão, no intuito de gerar o volume máximo de ideias sobre causas e alternativas de solução.
• Ferramenta benchmarking. Consiste em um processo de aprendizagem organizacional ou de processos, pela qual uma equipe contata e se reúne com a equipe de um outro processo interno ou de um processo de uma outra organização, em estado de excelência, para entender as causas do bom desempenho do processo de referência. 
• Ferramenta diagrama de Ishikawa. Corresponde ao diagrama espinha de peixe ou diagrama de causa e efeito. Nele são organizadas as causas de cada efeito ou situação colocada em estudo e análise pelo grupo. 
As categorias clássicas e genéricas, que servem para processos produtivos, serviços e comerciais são os 6 Ms: 
— máquinas; — mão de obra; — materiais; — métodos; — meio ambiente; — medidas 
No desenvolvimento do diagrama de Ishikawa, há outras categorias específicas para o processo ou problema em análise: 
- Ferramenta carta de tendências: é a apresentação gráfica dos dados coletados, sobre o funcionamento do processo, em que se analisa a tendência de comportamento das variáveis monitoradas e a sua tendência de melhoria ou piora do quadro. 
-Ferramenta histograma: representa em um gráfico de barras a distribuição de frequência de ocorrências, estatisticamente distribuídos e que apontam medidas estatísticas como médias, moda e variações. 
• Automação e informatização do processo: a sistematização do funcionamento do processo facilitará o levantamento e fornecimento de dados e informações, em tempo real, para as análises e tomadas de decisão. 
II – Avaliação das alternativas: Para viabilizar a posterior escolha de alternativas de solução, primeiro a equipe precisa analisar e avaliar as alternativas de solução apresentadas. Pode-se adotar procedimentos básicos de avaliação: 
• Comparação dos resultados obtidos com os objetivos e metas estabelecidas para o novo processo. 
• Análise da relação entre os investimentos e custos aplicados versus os benefícios que serão gerados no processo. 
• Consideração do tempo e prazo para a implementação da alternativa. 
• Avaliação do quadro de colaboradores, necessário para a implementação. 
• Necessidades de treinamento e desenvolvimento de pessoal qualificado para atuação no processo. 
• Exigências de perfis dos colaboradores versus a cultura e valores organizacionais. 
III – Seleção da melhor alternativa: A análise de todas as alternativas, considerando os prós e contras, bem como os impactos em todos os objetivos e metas organizacionais e a otimização de investimentos. 
· Etapa 6 – Implantação do novo processo: Os passos seguintes delineiam os procedimentos básicos para a liberação do processo:
• Planejamento e execução da implantação das alternativas escolhidas. 
• Comunicação clara com a equipe, de forma a disseminar, conscientizar e esclarecer sobre a proposta de mudança, seus reflexos internos e os benefícios para os clientes do processo, é o processo de endomarketing. 
• Desenvolvimento e liberação do manual de normas, regras e diretrizes, a serem adotadas, em função do novo processo. 
• Aquisição e implementação dos novos hardwares e softwares, para o bom funcionamento do processo. Após essa última etapa, oficializa-se a colocação em produção, do novo processo e desativa-se, definitivamente, o antigo processo. 
· Etapa 7 – Monitoramento do processo: Visando à comprovaçãodas melhorias e dos novos e significativos patamares de desempenho, os indicadores são gerados e analisados e são tomadas decisões corretivas, para manter os desempenhos em alta. 
· Etapa 8 – Melhoria contínua: Deve-se promover a cultura e adoção de valores, baseados no Kaizen japonês, para a prática da melhoria contínua do processo, pois aquele que não está melhorando e evoluindo, naturalmente, não está parado, mas, sim, involuindo e ficando pior com o passar do tempo. As melhorias deverão ser pequenas e constantes:
• Operação do processo, acompanhamentos de relatórios e informes de desempenho, decidindo-se por ajustes e correções pequenas e diárias. 
• Análise constante dos equipamentos e novas possibilidades de inovações e ajustes operacionais.
· D. METODOLOGIA DE ANÁLISE E SOLUÇÃO DE PROBLEMAS (MASP): consiste na identificação do problema, análise e compreensão, na descoberta e no estudo das causas e na geração e escolha das alternativas de solução, sua implementação e acompanhamento dos resultados. Para solucionar um problema, através do MASP, deve-se realizar: 
• Identificação do problema: análise e delimitação do problema priorizado pela equipe. 
• Observação: estudo das características específicas e principais aspectos e recursos, envolvidos no problema. 
• Análise: identificação e análise das causas primárias e secundárias que potencializam e fortalecem o problema. 
• Ação: devem ser contempladas e respondidas as grandes questões da ferramenta da qualidade 5W2H: 
— o quê (what); 
— quando (when); 
— quem (who); 
— onde (where);
— por quê (why); 
— como (how); 
— quanto custará fazê-lo (how much). 
• Verificação: controle e monitoramento do processo. 
• Padronização: geração de feedback para todos os envolvidos.
• Conclusão: análise da curva de experiência da equipe na aplicação e condução da metodologia de análise e solução de problemas, visando à troca de percepções, análise dos resultados e aprimoramento da metodologia do MASP, na organização.
· ANÁLISE DOS MODELOS AS IS E TO BE: Conforme apresentados nos métodos de aprimoramento de processos de negócios, as duas fases de modelagem de processo que geram o modelo as is e o modelo to be tratam de apresentações em momentos e intenções bem diferentes, conforme se pode observar, segundo Baldam (2009):
Segundo Bandam (2009): 
- As metodologias devem ser aplicadas, considerando-se: a natureza da operação, os objetivos do projeto de melhoria, os recursos materiais e tecnológicos disponibilizados pela organização, bem como o perfil, o nível de conhecimento e a formação da equipe de trabalho do projeto de aperfeiçoamento. 
- Outro aspecto determinante é: o tipo de processo, seu nível de complexidade e o aprofundamento necessário e desejado pela equipe de aperfeiçoamento.
 Ferramentas e suas variações de aplicação: pode-se detalhar os processos, em análise. 
- Os processos podem ser classificados: em chaves, de suporte ou estratégicos.
- Segundo o uso de modelos: funcionais, comportamentais, organizacionais ou informacionais. 
A modelagem de processos de negócios se dividem em duas importantes dimensões: 
• Modelagem do estado atual do processo (as is). 
• Modelagem do estado futuro do processo (to be).
· MODELAGEM DO ESTADO ATUAL DO PROCESSO (AS IS) Segundo Harrington (1997), os projetos de gerenciamento de processos de negócios (BPM), iniciam-se pelo levantamento de dados do processo, sua análise e entendimento completo. Objetiva: 
• Aprendizado com a experiência do antigo processo, de modo a não repetir erros.
• Eliminar os focos de resistência ao novo processo. 
• Conviver e identificar, com mais facilidade, as oportunidades de melhorias. 
Segundo Lin, Yang e Pai alguns itens que costumam se repetir e figurar nos projetos de modelagem, como: 
• atividades do processo; • comportamento dos agentes;
• recursos utilizados no processo; • inter-relação entre as atividades do processo; 
• agentes e autores do processo; • fluxo de dados e informações; 
• entidade de informação; • eventos do processo;
• validação de procedimentos e atividades; • procedimentos de modelagem. 
Lin, Yang e Pai sugerem que sejam estabelecidas as relações entre as perspectivas e as técnicas em aplicação:
• Perspectiva funcional: o foco recai nas atividades realizadas no processo. 
• Perspectiva comportamental: Foca no sequenciamento e nos estados de atividade e dos objetos do processo. 
• Perspectiva organizacional: foca nos atores e agentes do processo.
• Perspectiva informacional: foco no fluxo de informações.
 Segundo Jeston e Nelis (2006, apud BALDAM, 2008), pretende-se com a modelagem do estado atual a análise de: 
• Descrição e modelo do processo atual, em estudo pela equipe de projeto. 
• Indicadores de desempenho e métricas, que permitam compreender o processo e a projeção da métrica futura ser obtida no estado futuro planejado (modelo to be). 
• Identificação das não conformidades e dos desempenhos considerados bons. 
• Relação dos itens de melhoria que mais agregariam valor e com maior rapidez na implementação, no novo processo. 
• Documentação com os dados coletados no modelo as is, segue sugestão de dados, no próximo quadro:
· 5.2.2 MODELAGEM DO ESTADO DESEJADO DO PROCESSO (TO BE): criam-se as bases para grupos de discussão, formados pelos agentes interessados nos resultados do processo.
Segundo Harrington, Esseling e Nimwegen (1997, apud BALDAM, 2008), para a elaboração e modelagem de um novo processo pode-se contar com técnicas utilizadas em diversos tipos de abordagens, entre elas, pode-se analisar:
· Kaizen – melhoria contínua: Baseada no modelo japonês, compreende a mudança cultural das equipes de trabalho, conscientizando-as da necessidade da melhoria contínua e diária do processo onde atuam. 
· Fast Analysis Solution Techinique (FAST): consiste numa técnica que foi criada pela poderosa IBM dos anos 1980, a qual, se baseia na rapidez de obtenção de resultados.
· C. Benchmarking: consiste num processo de aprendizagem organizacional, no qual uma equipe de trabalho identifica um outro processo excelente para estudá-lo e descobrir as causas do sucesso deste processo de referência. 
· A SIMULAÇÃO COM FERRAMENTA DE MODELAGEM (TO BE) 
Na modelagem do processo no estado futuro (to be), pode-se fazer uso destas ferramentas, partindo-se para a fase de projeções e simulações na “bancada de testes”, que seria no modo tradicional,ou com aplicação de sistemas de informação inteligentes que projetarão os resultados futuros do processo, a cada mudança de elementos, eventos ou objetos, descritos e modelados no novo processo. 
· GERENCIAMENTO E PADRONIZAÇÃO DE PROCESSOS 
· GERENCIAMENTO DE PROCESSOS – BUSINESS PROCESS MANAGEMENT (BPM) : O conceito de BPM se baseia numa abordagem sistêmica que visa o aumento da efetividade, ou seja, a eficácia através da eficiência do fluxo de materiais, pessoas, informações, em todo a organização, induzindo-a a um funcionamento mais flexível e adaptável às bruscas e constantes mudanças que ocorrem no ambiente externo das empresas. 
Podem-se eleger quatro pilares para a origem do BPM: 
• especialização do trabalho: provou o aumento da eficiência dos operários, com a simples divisão e o aumento da especialização do trabalho, pelos operários.
• movimento da qualidade.
• gestão estratégica de negócios.
• tecnologia da informação.
 A empresa passa a ser visualizada como um conjunto de processos-chave e de apoio que agregam e entregam valores aos clientes internos e externos, através dos seus resultados e desempenhos.
· De acordo com Kaplan e Norton (1997), as métricas financeiras e não financeiras são muito importantes para a evolução de desempenho necessária para o aumento da competitividade organizacional.
 Na próxima figura pode-se visualizar os conceitos-pilares do BPM:
Segundo Hammer; Champy (1994): consiste num conjunto de atividades e tarefas que estão organizadas, de forma lógica, no intuito de receber insumos e recursos, transformá-los em resultados, produtos e serviços,para agregar valor aos seus clientes e aos clientes da organização. Modelo genérico de um processo:
Em decorrência da visão departamental, uma série de problemas se mantêm vigentes nestas empresas: 
• Esforços em duplicidade. 
• Apuração imprecisa dos tempos e custos incorridos nos processos. 
• diversas divisões e setores atuando isolada e individualmente, para a produção de produtos.
• Falta de integração entre as unidades organizacionais. 
• Informações imprecisas e desperdiçadas ao longo das execuções do trabalho. 
Por práticas entendem-se as atividades e posicionamentos dos gestores de processos para sua gestão e melhoria. Sendo flagradas oportunidades de aperfeiçoamento e gestão plena do processo e de seus resultados, através de indicadores de desempenho, promovendo a sua melhoria contínua. 
· Os sistemas de informação consistem no conjunto de softwares, desenvolvidos e implementados para dar suporte aos gestores e operadores de processos de negócios. Existem fornecedores especialistas de softwares, que possuem um conjunto de sistemas de informação, para essa finalidade específica, uma suíte de sistemas. 
Esses softwares compõem o Business Process Managemente Suite (BPMS), que cumprem funções de suporte ao desenho e redesenho, workflow, monitoria (BAM e BI), custos e integração de aplicativos, ECM. 
ABPMP (2013): o BPM, ou a gestão de processos de negócios, é composta pela junção das estratégias organizacionais, objetivos, desejos, expectativas dos clientes internos e externos, que se pretende atingir pela gestão dos processos da organização, de ponta a ponta. 
O foco da gestão por processo está na agregação de valores, de modo a aumentar, ao máximo, a efetividade de sua operação, ou seja, o alcance da eficácia, através da eficiência. 
· O CICLO DO BPM SEGUNDO BALDAM (2008): apresenta as etapas para a sua concepção e implantação nas organizações. Em cada fase são apresentadas as atividades necessárias para a realização do trabalho de implantação, com sucesso, e de maneira a tornar o BPM uma ferramenta gerencial de melhoria de processos. As fases foram distribuídas em cinco categorias principais, ou seja, planejar, modelar, otimizar, implementar e controlar.
Em Baldam (2008), verifica-se que um modelo bom para o entendimento das etapas e fases do gerenciamento de processos de negócios, pode ser como o que segue:
• Compreensão dos ambientes internos, dos pontos fortes e fracos do ambiente externo, das oportunidades e ameaças, bem como das estratégias da organização. 
• Manutenção do manual de processos de negócios da organização, apontando as ferramentas a serem adotadas pelo BPM, bem como os métodos de intervenção e de aperfeiçoamento, em apoio à gestão de processos. 
• Elaboração do mapa geral dos processos de negócio da organização. 
• Priorização de processos, através da análise de seus resultados e desempenho, via indicadores de desempenho.
 Consideração do nível de falhas, devoluções e reclamações dos clientes, custos, prazos e oportunidades de inovações: 
— apuração dos itens de falha que causam prejuízos a empresa; 
— identificação dos processos-chave do negócio; 
— apuração dos pontos fracos dos processos;
— seleção de oportunidade de melhorias por inovações, novas concepções e abordagens, que resultem em novas soluções para os clientes.
· MODELAR E OTIMIZAR PROCESSOS: envolve ações e procedimentos tangentes ao tratamento de dados e informações referentes ao entendimento do processo, seu detalhamento, descrição e modelagem (as is), ao mesmo tempo que envolve o levantamento de incorreções e inovações da situação futura (to be). 
Essa coincidência de focos, no processo atual (as is) e no processo futuro (to be) se torna comum, Veja: 
• Entendimento do processo atual, seus elementos, funcionamento, registros e objetos (as is). • Documentação do processo de negócio. 
• Evidenciação das inter-relações do processo e os demais processos da organização. 
• Descrever e modelar o processo na sua situação futura (to be). 
• Elaborar, documentar e publicar as especificações de implantação, funcionamento e monitoramento do novo processo. 
· Implantar processos: essa fase abrange atividades e procedimentos, que serão, a seguir: 
• Acompanhamento e monitoramento da implantação do modelo do processo de negócio. 
• Preparação e ajustes nos equipamentos, parque de máquinas e sistemas de informação. 
• Preparação, treinamento e execução de testes sobre o funcionamento pleno do processo implantado. 
• Elaboração e execução dos planos de treinamento, capacitação e de transferência de tecnologia para os colaboradores de linha de frente. 
• Migração e transferência dos controles do processo, para os colaboradores que o executarão. 
• Implantação e normalização do funcionamento dos controles e geração dos indicadores de desempenho do processo
· Controlar e analisar processos: o controle preciso do processo deve ser promovido pelo uso de ferramentas de monitoramento dos processos. Os recursos normalmente utilizados são medições, geração e análise de indicadores de desempenho, BAM, BI, BSC, ferramentas estatísticas de controle de processos, bem como os diagramas de Ishikawa (de causa e efeito). 
· NORMATIZAÇÃO DE PROCESSOS E FERRAMENTAS DA QUALIDADE
· EVOLUÇÃO DA GESTÃO DA QUALIDADE 
· Pode-se citar importantes precursores da qualidade como Juran (1990), Edward Deming (1990), Kaoru Ishikawa (1990) e Feigenbaum (1994).
Em Paladini (2008): a administração do sistema de qualidade está fundamentada nas decisões tomadas pelas empresas, no intuito de realizar os processos, e produzir os produtos e serviços, com alto padrão de qualidade. 
Carpinetti (2010): identifica-se a gestão da qualidade como uma importante ferramenta estratégica, focada no desenvolvimento de armas competitivas para as empresas, ao mesmo tempo, que aumenta significativamente a eficiência e a produtividade dos processos empresariais. 
· FAMÍLIA ISO 9000 
· Segundo Mello et al. (2009): consiste numa série de normas da ISO, identificada pelo número 9000, compondo um conjunto de regras e diretrizes de padrão internacional, voltadas para o desenvolvimento de um sistema de gestão da qualidade nas empresas.
 Esses sistemas abrangem todos os processos, atividades, tarefas e comportamentos adotados pelas empresas.
O quadro a seguir elenca as principais normas, com uma breve descrição dos seus propósitos e objetivos principais:
Nesse quadro foram consideradas as normas da família ISO, porém existem outros padrões criados, como a família ISO/IEC 29.110, que atendo às necessidades de pequenas e médias empresas de tecnologia, voltadas para o desenvolvimento e fornecimento de softwares, são as Very Small Entity (VSE). Visam o desenvolvimento de sistemas de gestão da qualidade para empresas pequenas, uma particularidade dessa família de normas, pois as VSE são empresas com até 25 colaboradores e profissionais voltados para a concepção, elaboração e desenvolvimento de sistemas de informação, segundo a ABNT (2015). 
· PRINCÍPIOS DE GESTÃO DA QUALIDADE DA ISO 9000
A certificação promovida e instituída pelo sistema ISO 9001, tornou-se um ferramental inestimável para as organizações que passaram a se interessar em obter um alto padrão de qualidade e se apresentar ao mercado e para os seus clientes através dessa credencial de qualidade certificada. 
 Considerando os ditames da NBR ISO 9001:2015: o sistema de gestão de qualidade depende de decisões da empresa, na sua esfera estratégica, visando ao aprimoramento e à melhoria do seu desempenho, oferecendo muitas vantagens,tais como: 
• Fornecimento sustentável e consistente de produtos e serviços.
• Fortalecimento da capacidade de identificar e aproveitar oportunidades de superar as expectativas dos seus clientes. 
• Análise e melhoria das condições de enfrentamento dos riscos inerentes às mesmas oportunidades. 
Como referencial para o desenvolvimento dos procedimentos e atividades a serem inseridas no sistema de gestão da qualidade da empresa, deve-se atentar para os seguintes princípios extraídos da