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UNIVERSIDADE PAULISTA – UNIP EAD
PROJETO INTEGRADO MULTIDISCIPLINAR
CURSO SUPERIOR DE TECNOLOGIA EM LOGISTICA
RELATÓRIO PIM VII
LUZIÂNIA/2022
	Nº.
	NOME
	RA
	01
	Eric Junior Martins Santos
	2159936
	02
	Washington Silva dos santos
	2154737
	03
	
	
	04
	
	
	05
	
	
	06
	
	
BUNGE BRASIL - LTDA
PROJETO INTEGRADO MULTIDISCIPLINAR VII
UNIVERSIDADE PAULISTA – UNIP EAD
PROJETO INTEGRADO MULTIDISCIPLINAR
CURSO SUPERIOR DE TECNOLOGIA EM LOGISTICA
RELATÓRIO PIM VI
LUZIÂNIA/2022
	Nº.
	NOME
	RA
	01
	Eric Junior Martins Santos
	2159936
	02
	Washington Silva dos santos
	2154737
	03
	
	
	04
	
	
	05
	
	
	06
	
	
BUNGE BRASIL - LTDA
PROJETO INTEGRADO MULTIDISCIPLINAR V
 PROJETO INTEGRADO MULTIDISCIPLINAR
 CURSO SUPERIOR DE TECNOLOGIA EM 
 LOGISTICA RELATÓRIO PIM VI
LUZIÂNIA/2022
SUMÁRIO
1. INTRODUÇÃO	
2. DESENVOLVIMENTO	
2.1 ESTATÍSTICA APLICADA	
2.2 Aplicações da estatística aplicada........................................................................
2.3 Estatística aplicada na Bunge .............................................................................
3. LOGÍSTICA PARA IMPORTAÇÃO E EXPORTAÇÃO...............................
3.1 A importância no processo de importação e exportação internacional...........
3.2 A importação na Bunge ......................................................................................
4. ÉTICA, CIDADANIA E SUSTENTABILIDADE	
4.1 Ética, cidadania e sustentabilidade na Bunge.................................................... 
 
RESUMO
Consolidamos ainda mais a nossa liderança no varejo alimentar em 2019, ano marcado por grandes conquistas. Avançamos no cumprimento de metas, acelerando nosso ecossistema. Abrimos 20 novas lojas Atacadão, além de cinco unidades Carrefour Express e três Carrefour Market, reforçando nossa estratégia de proximidade. Com essa expansão, geramos mais de quatro mil novos postos de trabalho, contribuindo com o desenvolvimento econômico e social do país. Fortalecemos nossa omnicanalidade, aproveitando as sinergias entre os formatos para aprimorar a jornada de compras dos clientes.
 Estamos acelerando a oferta no e-commerce alimentar, com investimentos em linha com a ambição de nos tornarmos o líder desse segmento no país. Nesse canal, o volume bruto de mercadorias (GMV) teve crescimento de 398% no ano, e o serviço de entrega rápida, em parceria com a Rappi, manteve o ritmo de expansão, cobrindo 138 lojas de 34 cidades. Abrimos 12 sedes setores, hub de distribuição para os produtos alimentares, e ampliamos os serviços para os clientes que queiram retirar pessoalmente, nas lojas, as compras feitas on-line. O Click&Retire Drive estava disponível em 110 unidades, e o Click&Retire, em 54. Na categoria não alimentar, 34% das vendas já são feitas on-line, e encerramos o ano com mais de três mil sellers, superando a marca de quatro milhões de itens disponíveis no marketplace.
Palavras-Chave sustentabilidade, planejamento e coordenação
INTRODUÇÃO
· Por meio de suas centenas de fábricas e milhares de funcionários dedicados, a Bunge é parte importante do agronegócio e mercado de alimentos, em todo o mundo.
O ano de 2020 transformou o mundo e as relações sociais. Exigiu imensa resiliência e capacidade de se reinventar. Com relação à M. Dias Branco, considero que nos superamos especialmente em três competências e habilidades: capacidade de adaptação, inovação e agilidade. Em meio a um cenário repleto de incertezas, mais uma vez a Companhia mostrou seu potencial, trazendo soluções rápidas e eficazes em circunstâncias extremamente desafiadoras. Através da fortaleza de nossas marcas, da excelente, respeitosa, transparente relação com os nossos fornecedores, clientes e consumidores, e, obviamente, com a solidez financeira e a grande infraestrutura da Companhia, não nos deixamos intimidar. 
Não negamos a existência da crise, porém, ficamos atentos às possibilidades que certamente surgiriam. O nosso time nunca desanimou, pois é da nossa natureza acreditar que, face às maiores dificuldades, surgem grandes oportunidades. Por isso, continuamos lutando com espírito destemido de superação, resiliência, coragem, fé, e, acima de tudo, com muita responsabilidade. Tivemos perdas, é bem verdade, mas a nossa capacidade de adequação foi excepcional. Criamos oportunidades e conseguimos responder à necessidade da sociedade, cumprindo a nossa missão de continuar oferecendo alimentos de altíssima qualidade para o bem da sociedade e a felicidade das pessoas.
2 DESENVOLVIMENTO
 2.1 GESTÃO DE CUSTOS E TRIBUTOS NOS PROCESSOS LOGÍSTICOS
A gestão de custos logísticos é realizada por meio de um planejamento prévio dos gastos visando identificar padrões de custos de produção. Dessa forma, é possível entender como elevar a quantidade de demandas sem encarecer o orçamento do negócio.
Quando esse equilíbrio é encontrado, a empresa entrega produtos de qualidade a um preço competitivo. Além disso, identifica riscos ou “gargalos” que impedem a eficiência dos serviços. Uma vez removidos esses riscos, as tarefas são otimizadas, gerando uma elevação da produtividade.
Quando esse equilíbrio é encontrado, a empresa entrega produtos de qualidade a um preço competitivo. Além disso, identifica riscos ou “gargalos” que impedem a eficiência dos serviços. Uma vez removidos esses riscos, as tarefas são otimizadas, gerando uma elevação da produtividade.
Podemos apontar também o aumento dos lucros como um dos resultados positivos da gestão de custos logísticos. Afinal, gerindo os gastos com inteligência estratégica, os clientes terão produtos com um bom custo-benefício. Sendo assim, eles não só voltam a negociar como também indicam a empresa para outros consumidores.
2.2 Gestão de custos logísticos
Em um mundo comercial altamente competitivo, a gestão de custos logísticos leva a empresa a ganhar espaço no mercado em que atua. Uma das razões para isso é a possibilidade de investir os recursos financeiros em áreas mais importantes e estratégicas para o negócio.
Por exemplo, se a empresa consegue negociar um preço menor com os fornecedores de insumos e matérias-primas para produção, o recurso poupado pode ser canalizado para a aquisição de tecnologias modernas. Dessa forma, a área de desenvolvimento cria produtos com mais qualidade.
Por outro lado, a redução de gastos com o transporte e a distribuição, talvez por meio de um acordo com uma empresa que forneça combustível, pode ser o caminho para captar recursos para otimizar o sistema de entrega.
Esses foram exemplos aplicados em dois processos da logística. Agora, imagine se essa mesma atitude é replicada para outras áreas. O resultado será uma linha de produção atuando com eficiência e sustentabilidade, levando a empresa a ganhar mais clientes, parceiros e investidores.
Implantar gestão de custos
Empresas de grande relevância de mercado levam a sério a gestão de custos logísticos. E para ter sucesso nesta gestão, elas adotam algumas estratégias importantes. A seguir, elencaremos as principais.
Estudar a estrutura de custos
Em primeiro lugar, a empresa precisa conhecer a sua estrutura de custos. Ou seja, colocar “na ponta do lápis” cada gasto do seu processo logístico. No geral, os principais custos são:
· Embalagem e empacotamento de produtos;
· Estoque e armazenagem;
· Tributos;
· Transporte e fretes;
· Capital humano;
· Distribuição.
Outro passo importante é implantar uma metodologia para determinar o preço de venda de um produto. 
Um método muito eficiente é o ABC (custo baseado em atividade). Com ele, a empresa entende, analisa e separa os custos com base nas atividades reais que envolvem produção, cliente e fornecedor.
O mapeamento dos processos
O mapeamento de processos envolve o estudo das demandas logísticas paraentender com profundidade o fluxo delas. 
Essa prática ajuda na padronização dos processos de um modo que seja eficiente, seguro e com baixo custo. Atrelado ao mapeamento, está o monitoramento constante que revelará o que precisa ser remodelado ou modificado.
As ferramentas tecnológicas
É essencial a adoção de ferramentas tecnológicas para uma boa gestão de custos logísticos, pois garantem a eficiência dos processos. Um exemplo é o software de gestão logística da Benner que reúne recursos para atender todas as demandas da cadeia de produção. 
· Os módulos do software são:
· Fornecedor matéria-prima;
· Indústria;
· Armazenagem e operador logístico;
· Transportadora;
· Atacadista e distribuidor;
· E-commerce varejo.
Esse sistema é fácil de operar e permite uma visão ampla por meio de um dashboard moderno e intuitivo. Dessa forma, a empresa tem uma análise em tempo real dos resultados e do andamento da sua logística. Sem dúvidas, essa tecnologia ajudará a empresa a ter uma logística de excelência.
2.3. Os principais custos logísticos
Como apresentado, o grande objetivo da gestão dos custos logísticos está em encontrar um nível adequado de serviço ao cliente e os custos de operação da área. Quanto maior for o nível de serviço prestado aos clientes, maior também serão os custos da operação. Do mesmo modo, quanto menor for o nível de serviço prestado, menor também serão os custos.
Entretanto, vale lembrar que, um excelente nível de serviço eleva os custos da empresa que irá refletir no maior preço de seus produtos, e consequentemente menor competitividade no mercado. Um nível de serviço ruim também irá refletir em resultados negativos como reclamações e perda de mercado.
Existe uma grande complexidade nesta gestão de custos, devido ao grande número de variáveis externas que afetam diretamente os custos logísticos, como por exemplo: preço dos combustíveis, tributações, oscilações de mercados, Porém existe algumas áreas internas da logística com as quais os gestores podem manter o foco e obter custos menores, como por exemplo:
Os custos dos transportes podem representar até 66% de todo o custo logístico de uma empresa. Os custos dos transportes são todos os recursos financeiros utilizados para fazer a movimentação dos produtos da empresa até o seu destino final.
Figura 01
O custo de estoque é uma medida usada na administração de empresas e que pertence ao controle de venda dos produtos. O cálculo do custo de estoque é importante para o controle das despesas operacionais e, consequentemente, é um fator que tem impacto nas margens e no lucro líquido de um negócio. Dentro dessa classe de custos logísticos podemos destacar três, sendo eles: custos de aquisição, de manutenção e de falta de estoques.
Os custos das operações envolvem os custos de todas as atividades de apoio necessárias para o manuseio, estocagem e proteção dos produtos. Nesse sentido, é necessário avaliar a infraestrutura necessária para que a logística dos produtos seja efetiva. Os principais custos das operações são: equipamentos, estruturas, embalagens, alugueis, manutenções, sistemas de informação, mão de obra, insumo.
Os custos das operações envolvem os custos de todas as atividades de apoio necessárias para o manuseio, estocagem e proteção dos produtos. Nesse sentido, é necessário avaliar a infraestrutura necessária para que a logística dos produtos seja efetiva. Os principais custos das operações são: equipamentos, estruturas, embalagens, alugueis, manutenções, sistemas de informação, mão de obra, insumo.
3 ADMINISTRAÇÃO ESTRATÉGICA
A administração estratégica desponta como uma importante ferramenta para a otimização de processos dentro das companhias. A partir desse conceito, reformula-se as atividades do negócio no intuito de se atingir a máxima organização e eficiência para, assim, fomentar o crescimento e desenvolvimento do negócio ou seja, a ação que você precisa para que a empresa reaja com resultados mais satisfatórios pode estar na adoção da administração estratégica.
Os bons resultados de uma empresa são frutos de ações acertadas, decisões bem tomadas e muito trabalho duro. De tal maneira, para todas boas ações na condução de um negócio sempre surgem reações positivas e que mostram o caminho certo a seguir.
De maneira bastante objetiva, pode-se definir a administração estratégica como sendo um processo amplo e que se relaciona com todos os níveis de operação de uma empresa, tendo como principal intuito a implementação dos seus objetivos e estratégias, especialmente a longo prazo.
Esse conceito engloba atividades de planejamento, organização, direção, coordenação e controle, servindo de base para a tomada de decisões e o aprimoramento contínuo dos processos que compõem as atividades de um negócio e que se relacionam com a TI.
Como dito, a administração estratégica é um processo amplo e sistêmico e, por essa razão, se torna bastante dinâmico, impulsionado pelas constantes mudanças no meio organizacional, que fazem com que a empresa adote um posicionamento estratégico para manter a eficiência nos processos.
A administração estratégica está na forma como a empresa lida com seus processos. Sendo assim, o requisito básico para se atingir esse tipo de administração é que o negócio desenvolva uma cultura organizacional pensada e totalmente voltada para a administração estratégica.
3.1 Análise do ambiente
Aqui o foco é o monitoramento do ambiente organizacional, buscando identificar riscos e oportunidades atuais e futuras envolvidos na administração. Nesse aspecto, o ambiente organizacional comporta todos os fatores que possam influenciar no progresso obtido por meio da realização dos objetivos da empresa, como infraestrutura de TI adequada, recursos humanos e inovação.
Definição de uma organizacional
O processo de administração estratégica é o estabelecimento de diretriz organizacional, ou, de forma simplificada, a definição das metas da empresa. Dois indicadores costumam conduzir essa decisão: a missão e os objetivos organizacionais.
Adotar e definir esse tipo de visão dentro do negócio, permite uma gestão muito mais acertada. Afinal, trabalhar com base em objetivos sólidos é muito mais motivador, o que certamente melhora o desempenho dos funcionários e, consequentemente, dos processos por eles desenvolvidos.
A estratégia organizacional
Essa medida é a essência da administração estratégica, pois culmina na determinação das metas e objetivos a longo prazo, junto das medidas necessárias para se atingi-los.
Assim, todos os membros da empresa devem seguir as estratégias adotadas, assim como o caminho para obter os melhores resultados. Mais uma vez, a otimização dos processos acaba sendo uma consequência lógica, especialmente porque se deixa claro não só os resultados esperados, mas quais medidas deverão ser adotadas para tanto.
O fortalece da otimização de processos
Como dito, a administração estratégica atua principalmente sobre as questões que envolvem desde o planejamento, passando pela organização, direção, coordenação e controle de todas as atividades do negócio.
Nesse contexto, o conceito permite uma roupagem diferenciada na gestão dos processos pela TI, especialmente por permitir uma visão mais sistêmica da organização, o que reflete em um maior controle sobre cada setor da empresa.
Assim, o que se percebe é que a ocorrência de falhas e incidentes de TI se torna muito mais rara, pois os gestores e gerentes têm mais recursos para acompanhar os trabalhos, como sistemas de gestão e dados estatísticos confiáveis para embasar a tomada de decisão.
Além disso, a partir do momento que a empresa passa a trabalhar com sua missão, valores e objetivos organizacionais mais bem definidos, certas características como bom desempenho, maximização de resultados, aumento do engajamento dos profissionais e motivação acabam impactando direta e positivamente a execução dos processos dentro da empresa. Isso, sem dúvida, fortalece o setor de TI e o torna mais estratégico, o que gera um diferencial competitivo valioso.
Figura 02
A resposta para essequestionamento está em um simples fator: competitividade. Esse é o termo que define o mercado empresarial atual. Sabemos que o cenário é intransigente e não tolera erros na gestão de uma empresa, seja no processo decisório ou na formulação e execução dos processos.
Nesse contexto, a administração estratégica aumenta significativamente a eficiência da gestão da organização, tornando-a mais inovadora e alinhada com o cenário atual. Além disso, ela permite a formulação de um ambiente organizacional mais satisfatório para todos os envolvidos, ao compatibilizar as metas e objetivos com a estrutura da empresa, evitando o sufocamento e sobrecarga nos colaboradores e melhorando, assim, a retenção de talentos.
3.2 Grupo Carrefour brasil
No varejo alimentar, são 278 pontos de venda, abrangendo os formatos Carrefour (hipermercado), Carrefour Market e Carrefour Bairro (supermercados), além do Carrefour Express (varejo de proximidade). No segmento de atacarejo, conta com 186 lojas Atacadão e 28 atacados de entrega. Possui, ainda, o Carrefour.com, plataforma de e-commerce e marketplace, além de 76 postos de combustíveis e 124 farmácias, como formatos complementares. A atuação no varejo também inclui uma divisão imobiliária, o Carrefour Property, que opera dois shoppings centers e administra a carteira de imóveis, abrangendo a locação dos espaços em lojas.
Dentre os varejistas, é o maior operador de cartão de crédito do país, atividade realizada pelo Banco Carrefour, instituição que também oferece soluções de crédito ao consumidor e atua no mercado de seguros. Em 2020, o Grupo Carrefour completa 45 anos de atividades no Brasil.
 Estabelecido como sociedade anônima de capital aberto1, é uma das 20 maiores empresas listadas na B3, com ações negociadas no Novo Mercado, segmento que é referência em práticas diferenciadas de Governança Corporativa. A partir de sua sede, em São Paulo, gerencia mais de 88 mil funcionários distribuídos em toda sua operação, o que faz dela uma das maiores empregadoras do país.
O Grupo Carrefour Brasil é a segunda maior operação, em termos globais, do Grupo Carrefour. Fica atrás apenas da França, sede da organização. Somando Europa, Ásia e América Latina, são 321 mil colaboradores e 12.225 lojas, alcançando mais de 100 milhões de clientes. Em 2019, as vendas globais do Carrefour Group totalizaram € 80,7 bilhões.
Figura 03
4 LOGÍSTICA NO COMÉRCIO ELETRÔNICO
O comércio digital é o processo de comprar coisas online sem intervenção humana. A diferença é sutil, mas se o comércio eletrônico fosse totalmente automatizado, desde o marketing e as vendas até a entrega do produto, seria o comércio digital. Embora a automação total pareça um exagero, alguns dos maiores conglomerados de varejo do mundo já estão implementando esse sistema.
O comércio digital é responsável por todos os elementos das decisões de compra. Todos esses elementos são significativos, e a experiência de comércio digital seria lamentavelmente inadequada sem eles.
Normalmente, os estrategistas digitais trabalham no mapeamento de toda a jornada do consumidor, seja produto ou serviço, determinando qual a importância a se atribuir a cada marco de compra e criando jornadas do consumidor que proporcionam uma experiência perfeita ao usuário final. Os aspectos do comércio digital incluem, mas não estão limitados a:
· Marketing de conteúdo
· Descrições de produtos, imagens e outras mídias
· Marketing como função, campanhas promocionais, engajamento de mídia social
· Analytics
· Mapeamento da experiência do usuário
· Atendimento ao cliente
· Atendimento de pedidos e gerenciamento da cadeia de suprimentos
4.1 O Comércio digital e comércio eletrônico
Normalmente, o comércio eletrônico é limitado pela plataforma, e vendas por site se enquadram nessa categoria. No entanto, o comércio digital independe do dispositivo e pode acontecer em uma variedade de plataformas, incluindo sites, aplicativos, realidade virtual (VR) e realidade aumentada (AR).
A ideia por trás do comércio eletrônico é vender. O sucesso de um empreendimento de comércio eletrônico é medido pela receita total gerada, mantendo os custos de estoque baixos. Nesse sentido, o comércio eletrônico é mais transacional.
No comércio digital, é atribuído valor ao engajamento no processo de compra. O comércio digital é impulsionado principalmente por conteúdo e dispositivos móveis. A principal métrica de sucesso é o valor da vida útil do cliente (CLV), ou a quantidade de receita gerada pelo mesmo cliente ao longo da vida útil da marca. No marketing de varejo, isso é valioso, pois mais receita é gerada do mesmo cliente, reduzindo assim os custos de marketing, mesmo que o consumidor seja mantido engajado durante todo o processo de compra.
Comércio digital
CONSIDERAÇÕES FINAIS
Líder do varejo de produtos alimentares no país, o Grupo Carrefour Brasil é dono das marcas Atacadão e Carrefour, que estão entre as mais reconhecidas no formato de atacado de autosserviço e de hipermercado, respectivamente.
 Presente em mais de 150 cidades, é a única empresa do setor que possui lojas próprias em todo o território nacional, abrangendo os 26 estados e o Distrito Federal. Comercializa produtos alimentares e não alimentares por meio de um ecossistema multiformato e omnicanal centrado no cliente, voltado a acompanhar e atender as necessidades e evolução dos hábitos de compra desse público.
REFERÊNCIAS
ESTATÍSTICA APLICADA
Data 15/05/2022
LOGÍSTICA PARA IMPORTAÇÃO E EXPORTAÇÃO 
Data 24/05/2022 
LOGÍSTICA NO COMÉRCIO ELETRÔNICO 
Data 17/10/2022