PIM_VIII_Solange

Prévia do material em texto

UNIVERSIDADE PAULISTA – UNIP 
 
INSTITUTO DE CIÊNCIAS SOCIAIS E COMUNICAÇÃO 
CURSO SUPERIOR DE TECNOLOGIA EM GESTÃO DE RECURSOS 
HUMANOS 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
RAÍZEN ENERGIA S.A 
PROJETO INTEGRADO MULTIDISCIPLINAR – PIM V III 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
JUNDIAÍ – SP 
2021 
 
UNIVERSIDADE PAULISTA – UNIP 
 
INSTITUTO DE CIÊNCIAS SOCIAIS E COMUNICAÇÃO 
CURSO SUPERIOR DE TECNOLOGIA EM GESTÃO DE RECURSOS 
HUMANOS 
 
 
 
 
RAÍZEN ENERGIA S.A 
PROJETO INTEGRADO MULTIDISCIPLINAR – PIM IV 
 
 
ALUNO: 
 
Aline Ap. Coelho RA: 2020703 
Josiane Jonas Barbosa Correia RA: 2006808 
Larissa Antunes Miranda RA: 2009561 
Lilian Soares RA: 2001126 
Rafaela Lenzi Zandona RA: 2005601 
Solange Rocha Alves RA: 1972392 
 
 
 
Projeto Integrado Multidisciplinar – PIM IV, 
apresentado como um dos pré-requisitos para 
aprovação do bimestre vigente, no Curso 
Superior de Tecnologia em Recursos 
Humanos. 
 
Orientador: Prof. Nome Completo 
 
 
 
JUNDIAÍ – SP 
2021 
 
RESUMO 
 
O objetivo geral deste Projeto Integrado Multidisciplinar (PIM) é desenvolver um 
levantamento das características e das práticas organizacionais de uma organização 
empresarial em seus fundamentos administrativos e, mais especificamente, 
proporcionar ao aluno a possibilidade de desenvolver um levantamento das 
características e das práticas organizacionais de uma empresa em seus 
fundamentos administrativos, proporcionar condições para que o aluno desenvolva, 
de maneira prática, os conhecimentos teóricos adquiridos, colaborando no processo 
de ensino-aprendizagem e proporcionar a experiência das dificuldades e das 
vantagens existentes na implementação, na execução e na avaliação dos modelos 
administrativos e observar a integração multidisciplinar, fortalecendo a visão 
sistêmica. A organização estudada neste PIM foi a Raízen Energia S.A. As 
disciplinas envolvidas neste estudo são Técnicas de Negociação, Planejamento 
Estratégico e Sistemas para Operações de Recursos Humanos. O desenvolvimento 
deste estudo contou com o auxílio da pesquisa bibliográfica. Conclui-se que a 
importância do desenvolvimento deste trabalho é dada a partir das atividades do 
PIM, que são desenvolvidas em empresas reais previamente selecionadas. No 
ambiente corporativo, são realizadas as pesquisas de avaliação de itens específicos 
apontados para cada disciplina. 
 
Palavras-chaves: Projeto Integrado Multidisciplinar; Técnicas de Negociação; 
Planejamento Estratégico; Sistemas para Operações de Recursos Humanos. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
ABSTRACT 
 
The general objective of this Integrated Multidisciplinary Project (PIM) is to develop a 
survey of the organizational characteristics and practices of a business organization 
in its administrative foundations and, more specifically, to provide the student with the 
possibility of developing a survey of the organizational characteristics and practices 
of a company. company in its administrative fundamentals, provide conditions for the 
student to develop, in a practical way, the theoretical knowledge acquired, 
collaborating in the teaching-learning process and providing the experience of the 
difficulties and advantages existing in the implementation, in the execution and in the 
evaluation of the models and observe multidisciplinary integration, strengthening the 
systemic view. The organization studied in this PIM was Raízen Energia S.A. The 
disciplines involved in this study are Negotiation Techniques, Strategic Planning and 
Systems for Human Resources Operations. The development of this study was 
supported by bibliographic research. It is concluded that the importance of the 
development of this work is given from the activities of the PIM, which are developed 
in real companies previously selected. In the corporate environment, research is 
carried out to evaluate specific items pointed out for each discipline. 
 
Keywords: Integrated Multidisciplinary Project; Negociation techniques; Strategic 
planning; Systems for Human Resource Operations. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
LISTA DE TABELAS 
 
Tabela 1: Passos ara se criar a receita ideal de planejamento para uma empresa .. 17 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
LISTA DE QUADROS 
 
Quadro 1: Matriz swot da empresa ........................................................................... 18 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
SUMÁRIO 
 
1. INTRODUÇÃO ........................................................................................................ 9 
1.1. Objetivos ........................................................................................................... 9 
1.1.1. Objetivo geral ............................................................................................. 9 
1.1.2. Objetivos específicos ................................................................................. 9 
1.2. Caracterização da empresa ............................................................................ 10 
2. METODOLOGIA .................................................................................................... 11 
2.1. Classificação ................................................................................................... 11 
2.1.1. Finalidade ................................................................................................. 11 
2.1.2. Abordagem ............................................................................................... 11 
2.1.3. Propósito .................................................................................................. 11 
2.2. Levantamento dos dados ................................................................................ 12 
2.2.1. Procedimentos ......................................................................................... 12 
2.2.2. Critérios de inclusão e exclusão ............................................................... 12 
3. TÉCNICAS DE NEGOCIAÇÃO ............................................................................. 13 
3.1. Negociações estratégicas ............................................................................... 13 
3.2. Habilidades de negociações estratégicas ....................................................... 13 
3.3. Kotler relaciona as mais importantes habilidades para bons negociadores, 
cite-as. ................................................................................................................... 14 
3.4. Você nota essas habilidades na empresa pesquisada? Quais? ..................... 14 
3.5. Há aplicação do ganha-ganha na organização? ............................................. 14 
3.6. Diferenças étnico-raciais ................................................................................. 14 
3.7. Igualdade com base nos direitos humanos ..................................................... 15 
3.8. Casse (1995) aponta quatro papéis que podem ser representados pelos 
negociadores. Qual deles você nota na organização? .......................................... 15 
3.9. Quais são os estágios da negociação multilateral? Como ela acontece na 
empresa? ............................................................................................................... 15 
3.10. Você percebeu se há visão micropolítica na organização? .......................... 16 
4. PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO ................................................................... 17 
4.1. Explique sucintamente a empresa como um sistema e a visão sistêmica das 
organizações. ........................................................................................................ 17 
4.2. Estudamos os passos para se criar a receita ideal de planejamento para uma 
empresa, quais são? .............................................................................................17 
4.3. A empresa pesquisada adota esses passos? ................................................. 18 
4.4. Explique a análise de SWOT. Como a empresa aplica a análise? ................. 18 
5. SISTEMAS PARA OPERAÇÕES DE RECURSOS HUMANOS ........................... 20 
5.1. Descrever as rotinas de departamento pessoal da organização estudada..... 20 
5.2. Verificar os contratos de trabalho e analisar se estão de acordo com a 
legislação trabalhista e o ramo de atuação da organização. ................................. 20 
5.3. Demonstrar as rotinas de admissão, permanência e desligamento seguidas 
pela empresa. ........................................................................................................ 20 
6. CONSIDERAÇÕES FINAIS .................................................................................. 22 
REFERÊNCIAS ......................................................................................................... 23 
9 
 
1. INTRODUÇÃO 
 
 O Projeto Integrado Multidisciplinar (PIM) é parte do Programa Pedagógico 
dos Cursos Superiores de Tecnologia em Recursos Humanos da Universidade 
Paulista (UNIP). Nesta atividade, este estudo realizará o levantamento das 
características e das práticas existentes da empresa Itaú Unibanco S.A. 
As disciplinas envolvidas neste estudo são Técnicas de Negociação, 
Planejamento Estratégico e Sistemas para Operações de Recursos Humanos. Seus 
conceitos auxiliarão o desenvolvimento, de maneira prática, dos conhecimentos 
teóricos adquiridos no processo de ensino-aprendizagem. O PIM busca inserir o 
aluno nas práticas gerenciais fundamentadas nos conhecimentos teóricos adquiridos 
em aula, com caráter prático complementar do processo de ensino aprendizagem. 
O profissional moderno deve atuar como um agente facilitador de estratégias 
organizacionais. Para os futuros profissionais, entretanto, essa habilidade somente 
será viável se houver uma conscientização do real papel do gestor, por meio de uma 
visão delineada da estrutura e dos processos organizacionais. 
 
1.1. Objetivos 
 
1.1.1. Objetivo geral 
 
O objetivo geral deste Projeto Integrado Multidisciplinar (PIM) é aplicar os 
conhecimentos adquiridos nas disciplinas de Técnicas de Negociação, Planejamento 
Estratégico e Sistemas para Operações de Recursos Humanos para efetuar uma 
pesquisa de campo. 
 
1.1.2. Objetivos específicos 
 
Como objetivos específicos: 
• Desenvolver no aluno a prática da realização de um levantamento das 
características e das práticas organizacionais de uma empresa, elaborando 
um projeto conclusivo e suas onderações; 
10 
 
• Proporcionar condições para que o aluno desenvolva praticamente os 
conhecimentos teóricos adquiridos, colaborando no processo de ensino-
aprendizagem e; 
• Propiciar ao aluno uma visão ampla das dificuldades existentes na 
implementação, na execução e na avaliação dos modelos administrativos. 
 
1.2. Caracterização da empresa 
 
• Denominação e forma de constituição: Raízen Energia S.A. Empresa de 
capital aberto. 
• Ramo de atuação: setor energético. 
• Informações sobre o porte da empresa: empresa de grande porte. 
• Relação das filiais: 
• Número de funcionários: aproximadamente 35.000 colaboradores. 
• Principais produtos: produção de etanol, geração de energia, produção de 
açúcar. 
• Principais fornecedores: não disponível. 
• Principais insumos, matérias-primas e serviços por eles fornecidos: cana-de-
açúcar. 
• Principais mercados e segmentos desses mercados em que se encontra o 
cliente-alvo: geração de energia. 
• Principais concorrentes da organização: empresas do setor energético. 
• Organograma – apresentar cargos: não disponível. 
11 
 
2. METODOLOGIA 
 
Dentre os diversos tipos de pesquisas, este estudo foi classificado de acordo 
com seus propósitos, seus objetivos e os procedimentos empregados pelo autor 
para definição do método científico. 
 
2.1. Classificação 
 
2.1.1. Finalidade 
 
No que diz respeito a sua finalidade, o estudo é categorizado como pesquisa 
básica, orientado para o aprofundamento de um conhecimento científico já 
estudado. Gil (2002) explica que a pesquisa básica é comumente utilizada no 
ambiente acadêmico, visando orientar aprofundamento de um conhecimento 
científico que já foi estudado, com a finalidade de complementar determinados 
aspectos ou particularidade de uma pesquisa anterior. Considerado como pesquisa 
teórica, exige a realização da revisão da literatura e ideias apresentadas de modo 
sistematizado. 
 
2.1.2. Abordagem 
 
Considerando sua abordagem, que tem por objetivo compreender fenômenos 
através da coleta de dados narrativos, o estudo é categorizado como uma pesquisa 
qualitativa. Gil (2002) explica as pesquisas qualitativas fornecem informações sobre 
um problema ou auxílio para desenvolver ideias e hipóteses. Os dados coletados 
das narrativas, entrevistas ou observações são reunidos e codificados sem a 
necessidade de adoção de um sistema numérico. 
 
2.1.3. Propósito 
 
Quanto a sua natureza, foi classificado como pesquisa exploratória, ao 
explorar um problema desconhecido e tudo que está relacionado com ele. Gil (2002) 
afirma que uma pesquisa exploratória busca explorar um problema, com o intuito de 
fornecer informações mais concisas para uma investigação, diminuindo a distância 
12 
 
entre o pesquisador e o tema, construídos com base em hipóteses ou intuições. 
 
2.2. Levantamento dos dados 
 
2.2.1. Procedimentos 
 
O desenvolvimento deste estudo contou com o auxílio da técnica de pesquisa 
bibliográfica, de caráter exploratório e descritivo. Fachin (2006) aponta que a 
pesquisa bibliográfica diz respeito ao conjunto de conhecimentos humanos reunidos 
em obras já publicadas, tendo como base a condução do pesquisador a um 
determinado assunto e a produção de novos conhecimentos através da coleção, 
armazenamento, reprodução, utilização e comunicação das informações coletadas 
para o desenvolvimento da pesquisa. 
As buscas foram realizadas a partir da digitação em diferentes combinações e 
de modo aleatório de palavras chaves como “técnicas de negociação”, 
“planejamento estratégico” e “sistemas para operações de recursos humanos” em 
bancos de dados de publicações cientificas como SCIELO e Biblioteca de Teses e 
Dissertações da USP. 
 
2.2.2. Critérios de inclusão e exclusão 
 
A inclusão dos artigos obedeceu a critérios como data de publicação a partir 
do ano 2000, em idioma português do Brasil, inglês e espanhol. Como critérios de 
exclusão, foram excluídos artigos que não atendiam aos seguintes itens: estudo com 
significativo grau de importante para a pesquisa; bases teóricas claramente 
especificadas; discussão dos resultados apresentada de forma coerente; relevância 
da revisão da literatura apresentada na fundamentação teórica. 
 
13 
 
3. TÉCNICAS DE NEGOCIAÇÃO 
 
3.1. Negociações estratégicas 
 
A negociação é provavelmente tão antiga como a vivência do Homem em 
sociedade. Desde sempre o ser humano teve que efetuar negociações para a sua 
própria sobrevivência e desenvolvimento. As relações de negociação caracterizam-
se pela implicação de pelo menos duas partes que estabelecem relações 
voluntárias, a fim de resolver um conflito de interesses entre elas. Em caso de 
conflito, o resultado da negociação depende da relação das forças em presença, 
num processo dinâmico em que intervêm manobras de coerção, de dissimulação, de 
persuasão e de acomodação (BATISTA, 2013). 
A aliança estratégica pode ser definida como a celebração de um acordo ou 
contrato entre empresas, objetivando atuação conjunta e a soma de seus esforços, 
conhecimentos e competências, a fim de ampliar suas chances de prosperar. Ou 
seja, as alianças estratégicas são o resultado da junção de forças entre empresas 
com o objetivo de enfrentar desafios que superem dificuldades e determinem 
vantagens competitivas.Neste sentido a gestão do conhecimento, além de fortalecer 
e viabilizar as alianças tem a responsabilidade de promover o saber suficiente e 
necessário ao êxito das empresas parceiras (JACQUES, GONÇALO, 2007). 
Embora as alianças surjam em contextos de ameaça, as parcerias devem ser 
proativas ao invés de reativas, uma vez que são oportunidades de proporcionar 
chances de resultados almejados. Muitas empresas conseguem ampliar 
sensivelmente seus conhecimentos, suas participações no mercado, vantagens 
competitivas e chances de sucesso a partir das alianças estratégicas (FIGUEIREDO, 
2005). 
 
3.2. Habilidades de negociações estratégicas 
 
As competências sejam entendidas como capacidade de tomar iniciativa e ir 
além do que está prescrito, conseguindo lidar com situações novas, 
responsabilizando-se por elas. O modelo de gestão por competências realmente 
envolve um modo de agir mais adequado a ambientes de mudanças. O conceito de 
competência é uma abstração que depende das pessoas para sua concretização 
14 
 
(BATISTA, 2013). 
Os diversos pontos de conhecimentos, como conhecimentos teóricos, de 
processos, empíricos, sociais e cognitivos, cumprem funções distintas e podem ser 
desenvolvidos por meio de educação formal e de experiências profissionais e 
sociais. Percebe-se assim que ser competente compreende o desenvolvimento de 
múltiplos saberes, que geram resultados para a organização. Um negociador 
competente deverá apresentar um conjunto de conhecimentos, habilidades e 
atitudes necessárias à sua atuação e que estejam conectados às estratégias da 
empresa (JACQUES, GONÇALO, 2007). 
 
3.3. Kotler relaciona as mais importantes habilidades para bons negociadores, 
cite-as. 
 
Alguma das habilidades que os negociadores efetivos devem possuir é saber 
ouvir e falar, colocar-se no lugar da outra parte, saber identificar o comportamento 
humano e proporcionar alternativas. 
 
3.4. Você nota essas habilidades na empresa pesquisada? Quais? 
 
 Sim. Os gestores sabem ouvir e falar, além de se colocar no lugar das partes 
envolvidas. 
 
3.5. Há aplicação do ganha-ganha na organização? 
 
 Na organização estudada, não existe aplicação do ganha-ganha. 
 
3.6. Diferenças étnico-raciais 
 
Como o gestor de RH deve atuar junto à equipe para que diferenças étnico-
raciais não sejam uma questão relevante nas negociações? 
Os gestores devem atuar no sentido de impedir que os fatores étnicos e 
raciais sejam incluídos nas discussões. 
 
 
15 
 
3.7. Igualdade com base nos direitos humanos 
 
Quais as práticas organizacionais necessárias para garantir igualdade com 
base nos direitos humanos, de forma que a negociação seja justa? 
 
A Declaração Universal dos Direitos Humanos, adotada e proclamada pela 
Assembleia Geral das Nações Unidas em 10 de dezembro de 1948, enfatiza a 
defesa dos direitos naturais da pessoa e da igualdade entre elas. Tal declaração não 
faz distinção de qualquer espécie, seja de raça, cor, sexo, idioma, religião, opinião 
política ou de outra natureza, origem nacional ou social, riqueza, nascimento, ou 
qualquer outra condição, como inalienáveis. 
Tais princípios são de responsabilidade de todos e, assim como das 
organizações privadas e públicas que lidam com pessoas e interferem nomeio 
ambiente. 
 
3.8. Casse (1995) aponta quatro papéis que podem ser representados pelos 
negociadores. Qual deles você nota na organização? 
 
Foram notadas na organização as habilidades convencionais, ou seja, saber 
formular questões abertas, verificar a compreensão sobre aquilo que a outra parte 
disse, saber usar o silêncio, fazer resumo de tempos em tempos dos aspectos mais 
importantes do processo e saber lidar com a dimensão humana da negociação 
(sentimentos e emoções); 
 
3.9. Quais são os estágios da negociação multilateral? Como ela acontece na 
empresa? 
 
Hodgson (1996) explica que os conflitos possuem nove níveis de intensidade, 
listados a seguir: 
1. Discussão: o conflito é racional, aberto e objetivo; 
2. Debate: a objetividade é reduzida, já que os integrantes da equipe passam a 
buscar padrões de comportamento; 
3. Façanha: desconfiança de uma das partes em relação à opção da outra parte; 
16 
 
4. Imagens fixas: a outra parte preestabelece imagens, havendo pouca 
objetividade e inflexibilidade; 
5. Loss of face: caracterizado pela dificuldade que as partes criam em se retirar 
do problema; 
6. Estratégias: comunicação restrita a ameaças, reclamações e punições; 
7. Falta de humildade: comportamentos destrutivos onde os grupos se sentem e 
se observam com a parte humana reduzida; 
8. Ataques de nervos: predomínio da autopreservação, o que se torna a única 
motivação, predisposição para atacar e ser atacado e; 
9. Ataques generalizados: as direções são: perdedor e vencedor. 
Montana (2005) afirma que o conflito pode ocorrer entre duas ou mais partes, 
e pode ser partes individuais ou grupais. O autor classifica os conflitos em seis tipos 
diferentes, listados a seguir: 
1. Intrapessoal: ocorre com a própria pessoa; 
2. Interpessoal: acontece entre duas ou mais pessoas; 
3. Intragrupal: ocorre no próprio grupo, é um conflito entre as pessoas que 
compõem um grupo; 
4. Intergrupal: ocorre entre grupos, ou seja, entre dois ou mais grupos com um 
problema a ser resolvido; 
5. Conflito intraorganizacional: abrange a generalidade das partes da 
organização, ou situação de conflito generalizado e; 
6. Conflito interorganizacional: ocorre entre organizações, por exemplo, travado 
com uma associação ambientalista. 
Embora os conflitos surjam em contextos de ameaça, a negociação 
estratégica e as alianças estratégicas podem são ferramentas que podem auxiliar o 
gestor na resolução do problema. Figueiredo (2005) afirma que as negociações e 
parcerias estratégicas são proativas e podem proporcionar oportunidades para que o 
gestor alcance os resultados almejados. 
 
3.10. Você percebeu se há visão micropolítica na organização? 
 
 Não foram observadas visões micropolíticas na organização estudada. 
17 
 
4. PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO 
 
4.1. Explique sucintamente a empresa como um sistema e a visão sistêmica 
das organizações. 
 
 A empresa como um sistema significa conseguir enxergar e compreender o 
todo por meio da análise das partes que a formam. A visão sistêmica é importante 
para as organizações, pois é uma forma organizada e dinâmica de priorizar o 
trabalho, de valorizar as tarefas de outros profissionais, de entender como uma 
empresa se torna um todo, de visualizar de forma clara e objetiva o que cada setor 
faz, ajudando na construção de uma marca que oferece produtos e serviços. 
 
4.2. Estudamos os passos para se criar a receita ideal de planejamento para 
uma empresa, quais são? 
 
Tabela 1: Passos ara se criar a receita ideal de planejamento para uma empresa 
Passos Características 
Definição dos 
objetivos 
O ponto de partida é definir a missão, visão e valores da 
empresa. Devem ser definidos os propósitos e onde a empresa 
pretende chegar. 
Diagnóstico do 
mercado 
Identificar como A empresa poderá ser impactada pelas 
ameaças e oportunidades do ambiente externo. 
Pontos fortes e 
fracos 
Identificar quais são os fatores críticos de sucesso dos 
concorrentes para que seja possível fazer uma análise 
comparativa dos pontos fortes e fracos em relação a essa 
concorrência. 
Plano de ação Após ter identificado as oportunidades e ameaças do ambiente 
em que sua empresa está inserida, é possível definir os 
objetivos estratégicos. 
Monitorar os 
passos 
Acompanhar a implementação para avaliar se é necessário rever 
a estratégia. 
 
 
 
18 
 
 
4.3. A empresa pesquisada adota esses passos? 
 
Sim, a empresa estudada adota estes passos. 
 
4.4. Explique a análise de SWOT. Como a empresa aplica a análise? 
 
Fernandes et al. (2015) explicam que a competitividade das empresas nosúltimos anos vem sendo considerada um fator primordial para a vitalidade das 
organizações. Segundo estes autores, a análise de pontos fortes, pontos fracos, 
ameaças e oportunidades se tornou uma ferramenta fundamental para que este 
processo aconteça. 
Araújo et al. (2015) afirmam que a análise de swot é uma das ferramentas 
estratégicas mais utilizadas pelas empresas para identificar os pontos fortes, pontos 
fracos, ameaças e oportunidades do ambiente de atuação organização. Segundo 
estes autores, com a competitividade dos mercados, as organizações devem buscar 
métodos para se sobressair em meio a concorrência e, deste modo, alcançar o 
sucesso empresarial. 
O Quadro 1 apresenta a matriz swot: strengths (forças), weaknesses 
(fraquezas), opportunities (oportunidades) e threats (ameaças) da empresa. 
 
Quadro 1: Matriz swot da empresa 
Ambiente externo - Controle de processos 
Oportunidades Ameaças 
• Surgimento de novas tecnologias. 
• Empresa nacional. 
• Crescimento mundial da demanda por 
poliuretano, polipropileno, poliestireno e 
polietileno. 
Ambiente interno - Controle de processos 
Pontos fortes Pontos fracos 
19 
 
• Conformidade de processos: os 
procedimentos estão seguindo os 
padrões de qualidade e prazo. 
• Capacidade: há possibilidade de 
aumentar a produtividade. 
• Lucro: o valor dos gastos e das despesas 
com processo é alto. 
• Ociosidade das máquinas. 
 
 
 
 
 
 
 
20 
 
 
5. SISTEMAS PARA OPERAÇÕES DE RECURSOS HUMANOS 
 
5.1. Descrever as rotinas de departamento pessoal da organização estudada 
 
 As principais rotinas do departamento pessoal da organização estudada são: 
• Organização dos processos seletivos; 
• Admissão de funcionários; 
• Demissões e desligamentos; 
• Acompanhamento da legislação trabalhista; 
• Folha de pagamento; 
• Controle de Horários; 
• Agendamento de férias e; 
• Controle de impostos, taxas e contribuições. 
 
 
5.2. Verificar os contratos de trabalho e analisar se estão de acordo com a 
legislação trabalhista e o ramo de atuação da organização. 
 
 Esta informação não foi disponibilizada pela organização. A resposta dada foi 
pelo gestor de recursos humanos foi: “Este assunto é estritamente confidencial”. 
 
5.3. Demonstrar as rotinas de admissão, permanência e desligamento seguidas 
pela empresa. 
 
Admissão: se dá por meio da ficha de registro do empregado e pela assinatura do 
contrato. É importante respeitar essa etapa e estar atento a todos documentos 
apresentados e aos dados para não gerar problemas trabalhistas futuros. 
Demissão: é preciso distinguir os tipos de demissão perante a lei. 
 
5.4. Explicar quais tipos de contratos de trabalho a empresa adota. 
 
 A empresa estudada utiliza os tipos de contrato de trabalho abaixo listados: 
• Contrato por tempo determinado; 
• Contrato por tempo indeterminado; 
21 
 
• Contrato de trabalho temporário; 
• Contrato de trabalho eventual; 
• Contrato de trabalho home office; 
• Contrato de trabalho intermitente; 
• Contrato de trabalho parcial; 
• Contrato de trabalho terceirizado; 
• Contrato de trabalho estagiário; 
• Contrato de trabalho trainee. 
 
22 
 
 
6. CONSIDERAÇÕES FINAIS 
 
As disciplinas envolvidas neste estudo são Técnicas de Negociação, 
Planejamento Estratégico e Sistemas para Operações de Recursos Humanos. Seus 
conceitos auxiliaram o desenvolvimento, de maneira prática, dos conhecimentos 
teóricos adquiridos no processo de ensino-aprendizagem. 
Conclui-se que a importância do desenvolvimento deste trabalho é dada a 
partir das atividades do PIM, que são desenvolvidas em empresas reais previamente 
selecionadas. No ambiente corporativo, são realizadas as pesquisas de avaliação de 
itens específicos apontados para cada disciplina. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
23 
 
REFERÊNCIAS 
 
ARAÚJO, Jaqueline Chieiramonte et al. Análise de SWOT: uma ferramenta na 
criação de uma estratégia empresarial. Encontro Científico E Simpósio De 
Educação Unisalesiano, v. 5, 2015. Disponível em: 
http://www.aems.edu.br/conexao/edicaoanterior/sumario/2013/downloads/2013/3/88.
pdf. Acesso em: 20. out. 2021. 
BATISTA, Brígida Miriam Viana Colaço Santos. A relação entre negociação frente 
a frente e a e-negociação: tendências e atores negociais. 2013. Tese 
(Doutorado). Programa de Pós-Graduação em Gestão. Departamento de Marketing, 
Operações e Gestão Geral. Instituto Universitário de Lisboa. Lisboa, 2013. 
Disponível em: https://repositorio.iscte-
iul.pt/bitstream/10071/6674/1/TeseNegociacaoF2F%20e%20E-negociacao.pdf. 
Acesso em: 20. out. 2021. 
FERNANDES, Isac Gabriel Martins et al. Planejamento estratégico: análise SWOT. 
Revista Conexão Eletrônica das Faculdades Integradas de Três Lagoas. Três 
Lagoas/MS. v. 8, n. 01, 2015. Disponível em: 
http://www.aems.edu.br/conexao/edicaoanterior/sumario/2013/downloads/2013/3/88.
pdf. Acesso em: 20. out. 2021. 
HODGSON, Jane. Thinking on your feet in negotiations. London: Pitman, 1996. 
Disponível em: http://103.5.180.193/kip/Record/uniten.24953. Acesso em: 20. out. 
2021. 
JACQUES, Jacques Édison; GONÇALO, Cláudio Reis. Gestão estratégica do 
conhecimento baseada na construção de protocolos médico-assistenciais: o 
compartilhamento de ideias entre parcerias estratégicas como vantagem 
competitiva. INMR-Innovation & Management Review, v. 4, n. 1, p. 106-124, 2007. 
Disponível em: https://www.revistas.usp.br/rai/article/view/79075. Acesso em: 20. 
out. 2021. 
MONTANA, Patrick J. Administração. 2. ed. São Paulo: Saraiva, 2005.