Gestao Empresarial 4 - Unicsul

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Modelagem 
de Negócios
Responsável pelo Conteúdo:
Prof. Me. Luiz Carlos Reis
Revisão Textual:
Prof. Me. Luciano Vieira Francisco
Utilizando Business Performance Management (BPM) para 
Alinhamento entre Tecnologia da Informação (TI) e Negócio
Utilizando Business Performance 
Management (BPM) para Alinhamento 
entre Tecnologia da Informação (TI) e Negócio
 
 
• Conhecer o ciclo de Business Performance Management (BPM) juntamente com o alinha-
mento da Tecnologia da Informação (TI) e com o negócio.
OBJETIVO DE APRENDIZADO 
• Introdução;
• Abordagens BPM;
• Fases do Ciclo de Vida do BPM;
• Alinhamento TI e Negócio.
UNIDADE Utilizando Business Performance Management (BPM) para 
Alinhamento entre Tecnologia da Informação (TI) e Negócio
Introdução
O gerenciamento de processos de negócio, conhecido também como gestão de 
processos de negócio, vem do inglês Business Process Management (BPM). É um 
conceito que agrega gestão de negócios com Tecnologia da Informação (TI) e o seu 
foco está na otimização dos resultados das organizações por meio da melhoria dos 
processos de negócio.
Nos últimos anos, a utilização de BPM vem crescendo de forma significativa, con-
siderando a sua utilidade e rapidez com a melhora de processos nas empresas onde 
já foi implementado. 
Mas, afinal, o que vem a ser BPM?
BPM é uma abordagem disciplinar para identificar, desenhar, executar, 
documentar, medir, monitorar, controlar e melhorar processos de negó-
cio, automatizados ou não, para alcançar resultados consistentes e ali-
nhados com os objetivos estratégicos da organização. (ASSOCIATION 
OF BUSINESS PROCESS MANAGEMENT PROFESSIONALS, 2013)
Ter os processos operacionais bem definidos é fundamental para a otimização do 
trabalho de qualquer organização. A boa gestão desses processos permite que uma 
empresa seja capaz de entender a relação de seus objetivos com a disponibilidade de 
seus recursos e a sua capacidade produtiva. Além disso, possibilita também planejar 
melhor  como todas as metas podem ser alcançadas pelas atividades estratégicas 
desempenhadas no dia a dia.
Processos operacionais referem-se aos fluxos de rotina que são desempenhados 
pelas organizações no seu dia a dia – ao contrário de processos de decisão estra-
tégica, que são desempenhados pela alta direção. 
BPM é diferente da remodelagem de processos de negócio, esta que foi uma 
abordagem sobre gestão popularmente aplicada na década de 1990 e cujo enfoque 
não eram as alterações revolucionárias nos processos de negócio, mas sim na 
melhoria contínua.
Existem também ferramentas de sistemas de gestão de processos do negócio 
com a finalidade de monitorar o andamento dos fluxos de uma forma rápida e mais 
barata; assim, os gestores podem analisar e alterar processos baseados em dados 
reais – e não apenas por intuição –, de modo que a alta direção da empresa poderá 
enxergar, por exemplo, onde estão os gargalos, quem atrasa determinada tarefa, 
com que frequência isso ocorre, o percentual de processos concluídos e em anda-
mento, entre outros aspectos. 
Por meio dessa análise, podemos identificar fatores cruciais para o bom desempe-
nho da organização com extrema facilidade, rapidez e que geralmente não ocorrem 
com outras ferramentas que não implementam BPM.
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Outra vantagem é para as pessoas que participam do processo, pois terão o 
trabalho facilitado uma vez que recebem tarefas e devem simplesmente executá-las 
sem se preocupar com aspectos para aonde devem enviá-las, uma vez que o pro-
cesso já foi desenhado e todas as possíveis situações de seguimento desse já estão 
registradas, por exemplo. Adicionalmente, os indivíduos podem enxergar como foi o 
caminho realizado até a sua atividade e em que status está. 
Os softwares responsáveis pela automação dessas atividades são chamados de 
Business Process Management Suites (BPMS).
Mas, afinal, para que serve a gestão de processos de negócio (BPM)? 
Gestão de processos de negócio tem a finalidade de codificar e induzir
aos bons hábitos corporativos, enquanto reduz ou elimina os maus 
hábitos. É uma grande mudança de mentalidade, que nasce com os pro-
fissionais, permeia as organizações e espalha seus resultados por toda a 
sociedade. (CAPOTE, 2012)
Os objetivos da gestão de processos de negócio (BPM) são os seguintes: 
• Redução de tempo de execução;
• Redução de custos;
• Melhoria da qualidade.
O que não é gestão de processos de negócio:
• Atividade burocrática e enfadonha feita pela área de qualidade de algu-
mas organizações;
• Iniciativa contínua para a documentação e impressão incessante dos processos;
• Trabalho para obter certificações de qualidade.
O que precisamos para implementar BPM: 
• Processos: são caminhos para a organização planejar o trabalho e os recursos 
de acordo com os seus objetivos. Um processo representa como a organização 
funciona e como as suas atividades devem ser executadas e o papel que as pes-
soas exercem em sua aplicação, compartilhando artefatos e conhecimento;
• Pessoas: constituem o pilar mais importante de qualquer empresa. Não é pos-
sível definir um processo sem levar em consideração as pessoas que o execu-
tarão – funcionários da organização – ou que interagirão com o qual – clientes e 
fornecedores. É necessário conectar o processo com as pessoas e a forma como 
trabalham e interagem;
• Tecnologia: apesar de não ser isolada o suficiente, é igualmente imprescindível 
aliada aos pilares pessoas e processos. A tecnologia pode apoiar as pessoas 
a executarem e gerirem os processos de forma a obter os melhores resultados 
para a empresa.
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Alinhamento entre Tecnologia da Informação (TI) e Negócio
Abordagens BPM
O repensar fundamental e redesenho radical dos processos de negócio 
para proporcionar melhorias em medidas críticas de performance, como 
custo, qualidade e rapidez. (HAMMER; CHAMPY, 1993)
Através desta citação, BPM vem com a abordagem de reengenharia de processos 
com as finalidades de:
• Business Process Reengineering (BPR);
• Assumir que o processo atual é irrelevante: não funciona, esqueça-o, comece 
tudo de novo!
• Reinventar os processos de negócio:
 » Jogar fora o atual e construir um novo;
 » Revolucionário ao invés de evolucionário.
Melhoria Contínua
Business Process Improvement (BPI) é uma metodologia que se baseia em 
redesenho de processos ou reengenharia de processos de negócio. Trata-se de uma 
abordagem sistemática para ajudar as organizações a otimizar os seus processos sub-
jacentes, ou seja, os processos que não são claramente executados e com o objetivo 
de alcançar resultados mais eficientes.
Então, a melhoria de processos envolve:
• Analisar o processo atual para compreender como pode ser melhorado;
• Montar o fluxo de trabalho do processo para que entregue valor ao cliente.
BPI é responsável pela redução de 90% no custo e tempo do ciclo de vida de um 
projeto, enquanto a melhoria da qualidade diminui esses aspectos por volta de 60%.
Onde estamos
agora?
Para onde nós
queremos ir?
Como nós vamos
chegar lá?
Como nós vamos
implementar a
mudança?
Como nós vamos
saber se estamos
melhorando?
Por que nós
precisamos
mudar?
Como vamos
suportar a
mudança
Figura 1
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Entender e medir o processo atual é fundamental para melhorar a sua performance. 
Algumas falhas que a melhoria contínua atinge:
• Atrasos;
• Defeitos;
• Desperdícios;
• Paradas imprevistas;
• Falta de recursos.
Os problemas ocorrem em função de três aspectos fundamentais:
• Falta de método de trabalho;
• Método inadequado de trabalho;
• Falta de treinamento no método.
Uma técnica amplamente utilizada em melhoria contínua é a metodologia PDCA:
Figura 2 – 4 ciclos do PDCA
Fonte: picdeer.org
As etapas da gestão e melhoria de processos estão sistematizadas através da me-
todologia PDCA, a saber:
• Planejar – Plan: estabelecer objetivos e processos conforme os requisitos do cliente;
• Fazer – Do: implementar os processos;
• Checar– Check: monitorar e medir os processos;
• Agir – Act: Executar ações para melhorar continuamente os processos.
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Certamente que algumas dúvidas poderão surgir quando for aplicada a gestão de 
processos de negócio, merecendo destaque; vejamos no quadro a seguir: 
Quadro 1
Melhorias
Como funciona a organização e como posso fazê-la funcionar melhor?
Como tratar inconsistências se eu não sei se elas existem e por quê?
Como melhorar algo que eu não conheço bem?
Como resolver ambiguidades se eu não sei onde elas estão?
Automoção
Que sistemas desenvolver/contratar e para quê?
Qual o escopo do sistema a ser desenvolvido?
Como ele se relaciona a outros sistemas e com as áreas de negócios?
Como especificar a contratação desse sistema se não sei direito o que ele deve fazer?
BPMS
Gostaria de automatizar o controle dos meus processos, mas não sei por onde começar
Será que vou conseguir resolver o problema iniciando um movimento de workflow?
O que tenho que fazer antes de implantar um workflow?
Como aumentar a visibilidade e transparência dos meus processos?
Como tratar ambiguidades e inconsistências que eu sei que existem nos meus processos?
Quais processos eu devo priorizar a automatização?
Colaboração
Como aumentar a colaboração e a participação nos meus processos?
Quais processos devo priorizar para se tornarem mais colaborativos?
Como ocorre a colaboração no processo atual?
Como aumentar a visibilidade e transparência dos meus processos?
Como melhorar a comunicação, o aprendizado e a inovação?
Como insiro mais colaboração no processo?
Sustentabilidade
Como tornar meus processos sustentáveis?
Como diminuir a utilização dos recursos não renaváveis?
Como diminuir o impacto ambiental do meu processo?
Como aumentar a utilização dos recursos não renováveis?
Que processos devo priorizar para se tornarem mais sustentáveis?
Fases do Ciclo de Vida do BPM
Existem nove áreas de conhecimento segundo os conceitos de BPM CBOK 
(ASSOCIATION OF BUSINESS PROCESS MANAGEMENT PROFESSIONALS, 
2013), vejamos:
• Modelagem de processos;
• Análise de processos;
• Desenho de processos;
• Implementação de processos;
• Gerenciamento do desempenho dos processos;
• Transformação de processos;
• Tecnologias de gerenciamento de processos de negócio;
• Organização de gerenciamento de processos;
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• Gerenciamento de processos corporativos.
Mas não basta dominar estas áreas de conhecimento, sendo necessário saber 
empregá-las dentro de uma ordem de ações interligadas e chamada de ciclo de vida 
BPM. A prática gerencial de BPM pode ser caracterizada como um ciclo de vida 
contínuo – processo – de atividades integradas de BPM.
Mas como é esse ciclo? O que é necessário para obter um resultado satisfatório? 
O que é preciso fazer? 
Segundo o CBOK – Guia para o gerenciamento de processos de negócio –, 
que é mantido pela ABPMP – Association of Business Process Management 
Professionals –, um ciclo BPM envolve seis etapas:
• Planejamento e alinhamento estratégico;
• Análise de processos;
• Desenho de processos;
• Implantação dos processos;
• Monitoramento dos processos;
• Refinamento de processos.
Figura 3 – Ciclo de vida BPM
Fonte: abpmp-br.org
Planejamento e Alinhamento Estratégico
Esta fase serve para se ter uma visão ampla dos processos da empresa e que es-
teja em sintonia com a cadeia de valor e o planejamento estratégico da organização. 
Nesse modelo, o ciclo de vida BPM começa com o desenvolvimento de uma estraté-
gia e um plano dirigido a processos para a organização. O plano se inicia através do 
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entendimento das estratégias e as metas da organização, desenhadas para assegurar 
uma proposição de valor atrativa para clientes.
A fase do planejamento trata da elaboração da estratégia, onde se define a relação 
entre a organização e o ambiente interno e externo, bem como os objetivos organi-
zacionais, com a definição de estratégias alternativas. Consiste em saber o que e de 
que maneira deve ser executado, prevendo o futuro da empresa, em longo prazo.
Durante essa fase devem ser identificados quais componentes como serviços, pro-
cessos, procedimentos, funções, papéis e sistemas de informação e como a relação 
entre esses será impactada por dada reorganização.
Os objetivos organizacionais representam o elo entre a organização e o cliente, 
ou seja, definem como a organização deve entregar valor para os seus clientes por 
meio de seus produtos e/ou serviços.
É igualmente fundamental identificar os papéis e as responsabilidades organiza-
cionais apropriadas de BPM, assim como o patrocínio executivo, as metas, expecta-
tivas de medições de desempenho e metodologias.
É preciso ainda analisar toda documentação disponível e assimilar de que maneira 
os processos estão alinhados aos serviços prestados, atendimento ao cliente, apoio à 
gestão e vendas; para isso devem ser executadas quatro etapas:
1. Emoldurar a organização;
2. Identificar os processos primários, de gestão e apoio;
3. Identificar indicadores de desempenho;
4. Preparar para a análise de processos.
Análise de Processos
A fase de análise do ciclo de vida BPM se dedica a entender de forma detalhada 
o momento atual do processo de negócio, conhecido também como análise do pro-
cesso as is – como é.
Essa etapa busca levantar todas as informações possíveis e documentações dispo-
níveis para um entendimento correto do estado atual do processo e de como cumpre 
os seus objetivos.
O levantamento consiste em identificar e compreender as atividades do processo 
e os resultados dessas atividades e dos processos em relação à sua capacidade de 
atender às metas pretendidas. Além disso, a análise identifica também as restrições 
e rupturas que interferem no desempenho do processo.
É através da análise de processos de negócio que incorporaremos várias 
metodologias com a finalidade de entender os atuais processos organizacionais no 
contexto das metas e dos objetivos desejados. Essa análise assimila informações 
oriundas de planos estratégicos, modelos de processo, medições de desempenho, 
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mudanças no ambiente externo e outros fatores, a fim de entender completamente 
os processos de negócio no escopo da organização como um todo.
CLIENTE ESCOLHECATEGORIA
ESCOLHE
FILTRO
VISUALIZA
PRODUTO
PRODUTO
PREÇO
CLIENTE
SERVIÇOS CANDIDATOS
Figura 4
Com essa análise do momento atual será possível entender o que poderia ser 
melhorado, visando às fases seguintes do ciclo BPM, sendo estes os entregáveis 
nesse momento:
• Compreensão da estratégia, das metas e dos indicadores;
• Entendimento do negócio e contexto dos principais processos;
• Visão geral dos processos na perspectiva funcional;
• Entradas e saídas, incluindo clientes e fornecedores;
• Trocas de responsabilidades entre equipes – handoffs;
• Avaliação dos recursos disponíveis e utilizados;
• Mapeamento das regras de negócio;
• Documentação completa denominada as is – podemos utilizar também um software
que permite desenhar os processos de BPMN como, por exemplo, o Bizagi.
Desenho de Processos
A fase desenhar do ciclo de vida BPM, conhecida também por redesenho de pro-
cessos ou processo to be – como será –, trata a mudança de processo que impactará 
no atingimento de metas e estratégias organizacionais e satisfação do cliente.
O desenho tem o objetivo de criar representações – modelos – da situação futura 
do processo, seja um novo processo ou processo melhorado. Esse modelo é uma 
projeção concebida a partir da análise do processo as is, através de uma perspectiva 
“de fora para dentro”, de como a operação pode ser melhorada ou fundamentalmen-
te modificada para atingir o resultado desejado.
Nessa etapa já temos os gargalos, as falhas, os atrasos e outras deficiências do pro-
cesso analisado, tratando-se do momentode se alinhar com os objetivos estratégicos 
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da empresa e desenhar um novo processo. Para isso, devemos realizar simulações e 
prototipagens com base em cenários, além de incluir as melhorias necessárias.
Essas atividades focam no desenho do trabalho que ocorre ponta a ponta de 
modo a entregar valor aos clientes.
O desenho define o que a organização espera do processo abordado e deverá res-
ponder questões como: o quê? Quando? Onde? Quem? Como o trabalho ponta a pon-
ta é realizado. Para as organizações que estão menos maduras na prática BPM, pode 
ser a primeira vez que o processo de negócio ponta a ponta tenha sido documentado.
Figura 5 – Desenho e modelagem de processos de negócio (BPM)
Fonte: Getty Images
Vejamos a demonstração de um desenho abordando um novo modelo de proces-
so segundo o Guia CBOK da ABPMP:
Identi�cação de
resultados
esperados pela
mudança
Revisão processo atual
– Modelo “AS-IS”
Identi�cação de
objetivos do projeto
Identi�cação de regras
que precisam ser
alteradas
Identi�cação,
análise e avaliação
de regras
Requisitos
de desenho
Modelos de
dados e de
negócios
Regras
Desenho
iterativo
usando
ferramentas
de simulação
Construção
de Interfaces, 
banco de
dados, web
services, e
geração de
aplicações
Web services,
módulos e
interfaces
com legado
Figura 6 – Desenho de um novo processo
Fonte: Adaptado de Association of Business Process Management Professionals, 2013
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Estes são os entregáveis desta fase do ciclo:
• Modelagem e documentação dos processos em seus diversos níveis;
• Identificação das necessidades de dados e integrações;
• Documentação das regras de negócio e a sua necessidade de controle e automatização;
• Estratégia clara para eliminar problemas de handoff;
• Métricas esperadas para o processo;
• Análise comparativa entre cenários de processo;
• Simulação ou testes de processo;
• Estratégia de automatização;
• Criação do plano de implantação.
Comumente a equipe de designer de processo se perde com o conceito de que o processo to 
be deve ser o ideal. Neste ponto tenha bom senso, considere os seus recursos e mantenha 
foco naquilo que é realmente importante para o seu cliente. O cliente não pode ficar a vida 
toda esperando a solução perfeita.
Implantação dos Processos
A fase de implantação do ciclo de vida BPM trata da publicação e execução dos 
processos que foram identificados, mapeados e redesenhados nas fases anteriores 
da análise e do desenho.
A implementação de processos de negócio é a realização do desenho aprovado 
de processo de negócio em procedimentos e fluxo de trabalhos documentados, tes-
tados e operacionais, incluindo a implementação de políticas e procedimentos novos 
ou revisados. Pode ser implantada de duas maneiras:
• Sistêmica, com auxílio de tecnologias e softwares específicos;
• Não sistêmica, que não conta com esse tipo de ferramenta BPMS.
Durante atividades de implementação devemos assumir que as fases de análise, 
modelagem e desenho deverão criar e aprovar um conjunto completo de especifica-
ções, portanto, somente pequenos ajustes devem ocorrer durante a implementação.
Figura 7
Fonte: Getty Images
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Independentemente de qual for ser empregado, o objetivo será sempre o mesmo: permitir 
e colocar em ação os processos como foram definidos e documentados, na forma de um 
fluxo de trabalho.
Monitoramento dos Processos
Esta fase tem a finalidade de monitorar e medir o desempenho dos indicadores 
aplicados nos novos processos, avaliar os resultados e o seu alinhamento com as 
metas e os objetivos da organização.
Tal monitoramento se baseia em quatro dimensões fundamentais:
• Tempo: de duração do processo;
• Custo: monetário despendido com o processo;
• Capacidade: que é quanto o processo efetivamente produz;
• Qualidade: que analisa se há muitos erros e variações que afetam uma entrega 
satisfatória aos clientes do processo.
O monitoramento dos processos pode ser realizado com ou sem o apoio de ferra-
mentas especialistas em monitoramento. A forma como será realizado o controle e 
monitoramento dos indicadores dependerá de práticas de gestão adotadas pela orga-
nização e das tecnologias disponíveis. A medição e o monitoramento devem prover 
informações-chave para o desempenho de processos através de métricas que estão 
relacionadas às metas e ao valor para a organização. 
A análise de informações de desempenho de processos pode resultar em atividades 
de melhoria, redesenho e até reengenharia.
Qualquer empresa tem os seus objetivos estratégicos e será nesta fase do ciclo 
de vida do BPM que será possível descobrir se os processos estarão alinhados com 
esses objetivos, monitorando se os indicadores estão adequados à avaliação dos 
resultados obtidos. Monitorar e controlar a execução das instâncias dos processos 
normalmente são ações realizadas através do uso de indicadores, por exemplo:
• Tempo de duração do processo;
• Custo monetário despendido com o processo;
• Capacidade: quanto o processo efetivamente produz?
• Qualidade, que analisa se há muitos erros e variações que afetam uma entrega 
satisfatória aos clientes do processo.
Ademais, eis algumas ferramentas de monitoramento:
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Figura 8 – MashZone
Fonte: Acervo do conteudista
Figura 9 – Oracle BAM
Fonte: Acervo do conteudista
E tecnologias que também apoiam o ciclo de vida do BPM:
• Business Intelligence (BI): visão fotográfica e baseada em dados armazenados;
• Business Activity Monitoring (BAM): dados recuperados em tempo real;
• Business Process Simulation (BPS):
» Process/data mining;
» Descoberta de processos;
» Descoberta de conhecimento.
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Refinamento de Processos
A fase de refinamento tem o objetivo de analisar os resultados obtidos na etapa 
de monitoramento, comparação com as metas estabelecidas a fim de garantir que 
os processos de negócio estejam alinhados e otimizados para atender à orientação 
estratégica da organização definida na fase planejar.
É exatamente nessa etapa que teremos o início da melhoria contínua dos processos. 
Ao analisarmos o monitoramento da fase anterior e perceber que os objetivos estra-
tégicos são alcançados ou não, se as metas definidas na modelagem são atingidas ou 
não – em relação aos resultados realmente observados na prática.
A contínua medição e o monitoramento de processos de negócio fornecerão a 
informação necessária para que os gestores de processo ajustem recursos a fim de 
atingir os reais objetivos dos processos. O refinamento deverá tratar os aspectos de 
ajustes e melhorias pós-implementação de processos com base nos indicadores e nas 
informações-chave de desempenho.
Muitos chamam o refinamento de processos de uma transformação dos processos 
por meio de uma evolução planejada e sempre monitorando a relação dos resultados 
medidos. O foco deverá estar na melhoria do desempenho, na redução de custos e, 
principalmente, no atendimento das necessidades dos clientes e do relacionamento 
com os quais. É exatamente por isso que toda essa cadeia de atividades se chama 
ciclo de vida BPM.
Após finalizar todas as etapas, ou seja, após tudo implantado e em andamento, 
analisaremos novamente os processos, verificando se estão alinhados com os objeti-
vos estratégicos e os refinando continuamente, mas sempre com o objetivo de entre-
gar o maior valor percebido ao cliente, gerando, assim, mais lucro para a empresa.
Considerando todas as etapas, fica claro que não só a análise e modelagem, mas 
também o monitoramento dependerá do uso de boas ferramentas de BPM ágeis, 
intuitivas e transparentes.
Refinamento é a forma de viabilizar a transformação de processos através de sua otimiza-
ção ou da melhoriade processos. A partir deste ponto, um novo ciclo de melhoria contínua 
é iniciado, partindo para uma evolução do processo, através de um novo planejamento, de 
análise e orientação dos objetivos organizacionais.
Independentemente do número de fases que pode variar conforme o projeto, a necessidade, 
estrutura tecnológica, maturidade e cultura da organização – além de outros fatores já 
mencionados –, os processos de negócio devem ser gerenciados em um ciclo contínuo para 
manter a sua integridade e permitir a transformação. Isso implica em um comprometimento 
permanente da organização para o gerenciamento de seus processos.
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Alinhamento TI e Negócio
O que é alinhar TI ao negócio? Nada mais é do que usar a TI de forma eficiente 
para atingir os objetivos do negócio e geralmente com o intento de obter melhor 
desempenho financeiro ou competitividade de mercado. 
Um cenário comum entre TI e negócio nas empresas é a falta de alinhamento 
entre essas áreas e muitas vezes o segmento de negócio tem uma visão limitada 
sobre o que a área de tecnologia faz e vice-versa, sendo necessário esse alinhamento.
O desafio é garantir que os investimentos em TI aumentem o desempenho da orga-
nização e agreguem valor às estratégias corporativas.
Mas quais são os novos papéis da TI nos negócios da Era Digital? A importância 
do alinhamento entre TI e negócios já vem sendo notada por muitas que buscam 
transformar as suas gestões para melhorar a comunicação entre os setores.
Segundo dados publicados pelo Gartner cerca de 20% das organizações já investiram em 
ferramentas de TI para o monitoramento de métricas essenciais para a gestão do negócio, 
número que pode chegar a 60% até 2021. Disponíveis em: <https://www.gartner.com/
smarterwithgartner/how-to-start-an-it-monitoring-initiative>
Deste modo, são benefícios para:
• O negócio:
» Melhor entendimento de como é e como deverá ser;
» Os modelos de negócio podem ser usados para analisar e melhorar os processos;
• A TI:
» Constrói uma parceria com a comunidade de negócios;
» Requisitos mais claros tornam o desenvolvimento de projetos mais fácil 
de gerenciar;
• Ambos:
» As aplicações – construídas ou compradas – são geradas a partir dos requisitos 
do negócio;
» Processos de negócio e sistemas de suporte estão integrados.
E quais são as razões para alinhar a TI à tomada de decisões estratégicas?
• É necessário entender os benefícios que a TI pode proporcionar para a rotina 
de trabalho, além de facilitar para que as empresas se tornem mais competitivas 
no mercado. Pode-se aperfeiçoar e executar tarefas com maior rapidez, sendo 
capaz de agrupar informações essenciais sobre os negócios para tornar a tomada 
de decisões ainda mais assertiva;
• Realizar o alinhamento de TI e das estratégias da empresa permite criar obje-
tivos organizacionais concisos e realmente úteis para a instituição. Assim, ficará 
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UNIDADE Utilizando Business Performance Management (BPM) para 
Alinhamento entre Tecnologia da Informação (TI) e Negócio
mais fácil analisar os resultados obtidos e identificar o peso da tecnologia no 
crescimento e desenvolvimento da organização;
• Com a ajuda de TI e de seus recursos modernos será possível inovar e alavancar 
os negócios. A empresa poderá contar com esse departamento para gerenciar e 
estruturar todas as informações de vendas, serviços e outros dados importantes 
para determinar as suas necessidades e as melhores decisões para resolver as 
possíveis falhas encontradas.
Como implementar o alinhamento entre TI e negócios?
• Identifique os ramos de negócio: você precisa entender quais são as demandas 
que direcionam o crescimento da empresa;
• Crie uma visão tecnológica: após compreender quais são as necessidades, é 
necessário gerar uma visão de como a TI pode auxiliar a sanar os problemas 
e desafios;
• Reavalie o alinhamento atual: entenda o nível em que a organização se encon-
tra, em termos de estratégia conjunta;
• Identifique os pontos fracos: é preciso buscar e listar todas as lacunas encon-
tradas entre o idealizado e o estado atual;
• Priorize iniciativas de TI: a lista criada fornece os pontos a serem trabalhados, 
promovendo, assim, a priorização de acordo com as necessidades;
• Implemente: o ideal é realizar uma implementação gradual, sanando cada um 
dos itens identificados até a conquista de um alinhamento completo e evitando 
qualquer aversão à mudança.
Portanto, podemos concluir que em um mundo cada vez mais conectado, em que 
a tecnologia está inserida em praticamente todas as nossas atividades diárias, o ali-
nhamento entre TI e negócios é fundamental para a sobrevivência das organizações.
Para alinhar as áreas de negócio e, consequentemente, as de apoio que incluem 
a TI, é necessário começar pela estratégia, considerando a missão, visão, os valores 
e objetivos do negócio como um todo.
Será importante visualizar o design do negócio, com os seus elementos e as suas 
relações para, muitas vezes, redesenhá-los, considerando o ambiente externo e os 
processos de negócio. Com isso, a TI poderá atuar fortemente para ajudar na exe-
cução desse conjunto, ou seja, alinhar-se ao negócio.
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Material Complementar
Indicações para saber mais sobre os assuntos abordados nesta Unidade:
 Livros
BPM para Todos: Uma Visão Geral, Abrangente, Objetiva e Esclarecedora 
sobre Gerenciamento de Processos de Negócio
Leia o quinto capítulo, relacionado a perguntas e respostas sobre BPM.
CAPOTE, G. BPM para todos: uma visão geral, abrangente, objetiva e esclarecedora 
sobre gerenciamento de processos de negócio – BPM. Rio de Janeiro: Createspace 
Independent, 2012.
 Vídeos
Automatização de Processos de Negócio – BPM
https://youtu.be/QUNE8pgtdwg
Fases do Ciclo de Vida BPM – Gerenciamento de Processos de Negócio
https://youtu.be/ldwc3go97CM
 Leitura
A Trajetória do BPM
https://bit.ly/38fOUzT
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Referências
ASSOCIATION OF BUSINESS PROCESS MANAGEMENT PROFESSIONALS. 
Guia para gerenciamento de processos de negócio – BPM CBOK – versão 3.0. 
[S.l.: s.n.], 2013.
BABOK. A guide to the business analysis body of knowledge (Babok guide). 
[S.l.]: International Institute of Business Analysis, 2009.
BROCKE, J. V.; ROSEMANN, M. Manual de BPM: gestão de processos de 
negócios. Porto Alegre, RS: Bookman, 2013.
CAPOTE, G. BPM para todos: uma visão geral, abrangente, objetiva e esclarecedora 
sobre gerenciamento de processos de negócio – BPM. Rio de Janeiro: Createspace 
Independent, 2012.
HAMMER, M.; CHAMPY, J. (1993) Reengineering the Corporation: A Manifesto 
for Business Revolution. Harper Collins, New York.
SCHEER, A. W. Business process engineering: reference models for industrial 
enterprises. Heidelberg: Springer-Verlag, 1998.
SHARP, A.; MCDERMOTT, P. Workflow modeling: tools for process improvement 
and application development. [S.l.]: Artech House, 2001.
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