Aula 5 Gestão por processos e a integração estratégica

Prévia do material em texto

AULA 5 
GESTÃO POR PROCESSOS E 
A INTEGRAÇÃO ESTRATÉGICA 
Profª Aneli Maria Martins da Silva 
 
 
2 
TEMA 1 – INTEGRAÇÃO ENTRE AS ÁREAS 
Iniciaremos este tema descrevendo a diferença básica entre mapeamento 
de processos e modelagem de processos. Conforme Lage Júnior (2016, p. 48): 
deixa claro haver diferenças significativas entre cada um dos conceitos 
para ele a modelagem serve tanto para processos já existentes como 
para projetos de processos enquanto o mapeamento é considerado 
apenas a representação de processos já existentes, porém não 
documentados. 
Portanto, é possível afirmar que ambos os conceitos buscam a melhoria 
dos processos por meio da otimização das atividades realizadas, 
independentemente se forem primárias, de suporte ou de gerenciamento. Nesse 
sentido, o que se busca com a modelagem e o mapeamento é a total integração 
dos processos de uma organização, pois, atualmente, as organizações estão 
expostas a um contexto de grande complexidade nos negócios, o que gera 
dificuldades de integração. Lage Júnior (2016, p.48) reforça que “a complexidade 
atual dos negócios cria enormes desafios relacionados à integração, quando sob 
diferentes perspectivas”. 
Assim, afirmamos que, independentemente da área de conhecimento 
e/ou de atuação, esses profissionais devem estar abertos para aprender, 
portanto, os profissionais de finanças devem entender de marketing; os de RH, 
de estratégia empresarial; os de produção, de como são formados os preços; e 
todos devem saber como proporcionar valor ao negócio da organização 
(empresa) por meio do que fazem em suas respectivas áreas de atuação. 
Se considerarmos essa atitude, da busca de integração entre as áreas 
como um processo, podemos afirmar que esse é um processo de inteligência. 
Se aprofundarmos essa discussão, veremos que a inteligência em um processo 
de gestão é uma forma organizada de mapeamento e modelagem de processos. 
Em resumo, se alguma coisa que se faz dá certo, é com base nessa inteligência. 
Se não deu certo, é provável que algumas das premissas que embasam a 
construção desse processo de inteligência não tenham consistência necessária, 
acarretando, muitas vezes, o fracasso dessa ideia. 
Para esclarecer ainda mais essas diferentes perspectivas, Vernadat 
(1996, citado por Lage Júnior, 2016, p. 48) identifica quatro delas: 
• Integração de mercados, onde a exigência é que as empresas 
ofereçam produtos e prestem serviços regionalmente; 
 
 
3 
• Integração entre manufaturas: Produtos complexos exigem que 
empresas diferentes trabalhem de forma integrada para seu 
desenvolvimento; 
• Integração da cadeia produtiva: a relação entre empresas 
fornecedoras de matéria prima e as de transformação tem como base 
as parcerias de negócios; 
• Integração da pesquisa, desenvolvimento e manufatura: em mercados 
em que o ciclo de vida dos produtos é cada vez mais curto, há a 
necessidade da engenharia simultânea com objetivo de redução do 
tempo de lançamento de novos produtos. 
Assim, é primordial que as organizações estejam com suas estruturas 
hierárquicas pensadas e estruturadas, para que a integração tanto externa 
quanto interna seja possível e viável. Ainda segundo Lage Júnior (2016, p. 50), 
além da integração, existem vários objetivos que orientam a 
modelagem dos processos de negócios. Em primeiro lugar, é 
importante atentar para o fato de que não necessariamente precisamos 
modelar toda a empresa, em seus mínimos detalhes. Na verdade, até 
podemos – e, em alguns casos, isso é feito -, mas em geral o que se 
deseja é modelar parte dela, ou seja, um “recorte” do todo, daquilo que 
é interessante. 
Lembrando que a integração tem como principal objetivo a melhoria da 
comunicação entre os níveis hierárquicos, coordenação e sinergia entre áreas, 
funções e atividades. 
TEMA 2 – A IMPORTÂNCIA DA GESTÃO BASEADA EM PROCESSOS 
A implantação dos processos de gestão da qualidade, por meio das 
técnicas japonesas de administração, trouxe a ideia da melhoria contínua, tanto 
no chão de fábrica quanto nas demais áreas da organização. Nesse contexto 
surgiu a reengenharia, definida por Paim et al. (2009, p.47) da seguinte forma. 
À reengenharia se atribuiu a ampla difusão da lógica de se entender e 
melhorar negócios através das mudanças nos processos e de 
reprojetos organizacionais e também como um instrumento estratégico 
para a manutenção de vantagem competitiva. A reengenharia pode ser 
pensada como uma iniciativa de redefinir as tarefas do negócio, que 
haviam se tornado especializadas e hierarquizadas, em processos 
enxutos e integrados. Um processo de negócio deve conter apenas as 
atividades que, tomadas conjuntamente, criam valor para os 
consumidores. 
Segundo Laurindo e Rotondaro (2006, p. 56), a gestão por processos 
pode ser entendida como, “um enfoque de desenvolvimento organizacional que 
tipicamente objetiva alcançar melhorias qualitativas de desempenho nos 
processos, tomando uma visão objetiva e sistêmica das atividades, estruturas e 
recursos necessários para cumprir os objetivos críticos do negócio”. 
 
 
4 
Ainda de acordo com os autores, os objetivos da gestão por processos 
podem ser: 
1) Aumentar o valor do produto/serviço na percepção do cliente; 
2) Aumentar a competitividade; 
3) Atuar segundo as estratégias competitivas consideradas mais 
relevantes e que agreguem valor ao cliente; 
4) Aumentar sensivelmente a produtividade, com eficiência e eficácia; 
5) Simplificar processos, condensando e/ou eliminando atividades que 
não acrescentem valor ao cliente. 
Com objetivo de reforçar ainda mais o conceito da gestão por processos, 
podemos dizer que esse modelo de gestão tem abordagem sistêmica visando à 
melhoria contínua dos processos da organização, por meio de uma metodologia 
inteligente, pessoas capacitadas e trabalho em equipe, além de tecnologias 
atuais e agregação de valor ao cliente. 
Hoje já é consenso nas empresas a importância do cliente para o alcance 
da estratégia, pois este está no centro das decisões das organizações, cujo foco 
está em oferecer, a ele (cliente), soluções (produtos e serviços) com mais valor, 
de forma mais rápida e a um custo menor. Nesse sentido, Keen (1997), afirma 
que “os processos podem ser fonte de competências específicas que fazem 
diferença na concorrência”. 
Entretanto, sabe-se que a mudança de uma organização tradicional para 
uma organização baseada em gestão por processos é algo complexo e com 
enorme grau de dificuldade. Um dos desafios para a organização baseada em 
processos é fazer que os envolvidos aprendam a pensar de maneira nova e 
sistêmica, compreendendo melhor a dinâmica que envolve o negócio, 
assumindo maiores responsabilidades e, principalmente, aprendendo a trabalhar 
em equipe. Em síntese, é necessário que haja participação, envolvimento e 
comprometimento de todos com os objetivos da organização, na busca por 
satisfação do cliente, consequente aumento da competitividade e melhoria da 
produtividade – tudo isso no contexto de uma sociedade a cada momento mais 
globalizada e dinâmica. 
Conforme afirma Kane (1986), mesmo adotando o modelo de gestão por 
processos parece que existirá quase sempre um formato matricial de estrutura, 
em que aparecerão linhas de autoridade funcionais (verticais) e linhas de 
autoridade por processo (horizontais) cruzando as funções organizacionais. É 
necessário considerar que pessoas são os elementos-chave na administração 
de estratégias competitivas, podendo-se falar em modelo empresarial centrado 
 
 
5 
nas pessoas. Dentre os vários recursos empregados em um sistema produtivo, 
as pessoas são as únicas que efetivamente podem promover mudanças que 
visem ao incremento da competitividade. 
Vale ressaltar que a adoção de tecnologia da informação (TI) adequada 
não promove a disseminação do conhecimento sem um projeto de mudança na 
cultura da organização. Essa é uma das razões para que no modelo de gestãopor processos sejam consideradas tanto a participação das pessoas quanto a 
cultura organizacional. 
TEMA 3 – MODELAGEM DE PROCESSOS 
Entende-se por modelagem de processos a identificação, o mapeamento, 
a análise e o redesenho dos processos. De acordo com Limberger et al. (2010), 
o objetivo da modelagem de processos é: 
melhorar a compreensão do funcionamento de uma organização; usar 
e explicitar o conhecimento adquirido e a experiência para usos futuros 
(lições aprendidas); otimizar o fluxo de informações; reestruturar a 
organização (aspecto funcional, comportamental, estrutural, entre 
outros), controlando-a e coordenando-a. 
Ainda conforme o autor, a modelagem de processos adquire importância 
pela sua função de registro, pela padronização e documentação histórica da 
organização, e pelo fato de o aprendizado ser construído com base em 
conhecimentos e experiências passadas. Pozza (2008) alerta para os enganos 
mais comuns na modelagem de processos, que seriam: 
1) Mapear todos os detalhes e esquecer o objetivo final; 
2) Mapear os processos sem determinar, especificamente, como serão 
medidos os resultados; 
3) Usar as mesmas informações e fluxogramas de uma modelagem 
que funcionou perfeitamente em outra empresa. 
Já os princípios que geram bons resultados, segundo o autor, são: 
1) determine que valores criar para os clientes do processo; 
2) mapeie as ferramentas, habilidades, competências e informações e 
determine as métricas de medição juntamente com o processo; 
3) engaje seu pessoal durante a modelagem dos processos, peça 
ajuda para determinar quais problemas eles enfrentam e quais as 
possíveis soluções. 
De acordo com pesquisas numa empresa de telecomunicação, Belmiro e 
Reche (2003) relatam que o ganho mais importante em uma mudança para 
processos seria “a quebra de barreiras por meio do estabelecimento da 
 
 
6 
integração dos processos de comunicação internos, obedecendo ao processo de 
negócio”. Além desses fatores, podemos reforçar que o papel dos participantes é 
fundamental. Todos os envolvidos devem ter suas atividades e 
responsabilidades bem definidas, e a cultura da organização, bem como desses 
envolvidos (pessoas) deve ser reforçada. O papel do líder nesse contexto é de 
suma importância, visto ser dele a responsabilidade pela motivação, inspiração, 
visão etc. e, como já declarado anteriormente, não há mudança sem a 
participação das pessoas. 
Retomando a questão da modelagem, vamos utilizar como exemplo 
sucinto uma instituição de ensino superior (IES), pois temos certeza de que 
todos podem imaginar, pela condição de alunos, como é seu funcionamento. 
Verifique que nesse caso a modelagem de processos pode ser dividida em 
fases, conforme pode ser observado na Figura 1. 
Figura 1 – Fases da gestão de processos de uma instituição de ensino superior 
 
Fonte: elaborado com base em Pradella, 2016. 
A Figura 1 mostra a etapa de modelagem de acordo com as fases de 
gestão de processos desenvolvidos por uma IES, nesse caso, em duas fases: 
• Fase 1 – Identificação e mapeamento; 
• Fase 2 – Análise e redesenho. 
Na primeira fase temos a identificação e o mapeamento; a metodologia é 
apresentada pelos analistas de processos ao público final, ou seja, a quem 
 
 
7 
efetivamente estará envolvido com o processo a ser modelado. Na sequência 
são selecionados os processos da unidade administradora, lembrando que 
essas ações devem ser realizadas com os gerentes dos processos. Finalizada 
essa etapa, inicia-se a elaboração dos fluxogramas dos processos e a 
documentação dos elementos dos processos e as atividades no Sistema de 
Gestão de Processos (SGP). 
A segunda fase caracteriza-se pelo início da análise e redesenho dos 
processos. Nessa etapa também são realizadas sistematizações e melhorias 
dos processos, melhorias estas coletadas durante a primeira fase. Pradella, 
(2016, p. 16) afirma que, com base nessas informações: 
e pelas necessidades dos clientes, os processos são redesenhados, 
sendo esta atividade realizada em conjunto com o analista de 
processos, com o gerente de processos, com os responsáveis pelas 
atividades e, quando necessário, com os analistas de sistemas, e 
também com demais envolvidos que se fizerem necessários. 
A partir da conclusão das fases 1 e 2 do ciclo de gestão de processos, é 
iniciada a fase de implantação e monitoramento dos processos. 
TEMA 4 – IDENTIFICAÇÃO E MAPEAMENTO DE PROCESSOS 
Os processos dentro das organizações nem sempre são totalmente 
visíveis e conhecidos. Assim, “o mapeamento de processos seria uma 
ferramenta gerencial analítica de comunicação, cujo objetivo seria ajudar a 
melhorar os processos existentes” (Villella, 2000, p. 50). 
É na cadeia de valor que se analisa o objetivo de cada unidade 
administradora e identificam-se os processos de negócio que devem estar 
intimamente atrelados ao atingimento dos objetivos da organização e 
principalmente aos objetivos e metas organizacionais. Villella (2000, p. 65) 
afirma que “o mapeamento de processos inicia com os objetivos do processo, 
sendo o próximo passo a decomposição do objetivo em atividades e tarefas”. 
Realizada essa ação, parte-se para a identificação do conjunto de 
atividades que fazem parte do processo. Conforme Cruz (2003), todas as 
atividades/ações de um processo devem ser realizadas conforme as atividades a 
serem desenvolvidas. Quando não é possível cumprir metas e objetivos 
definidos, é necessário proceder a uma análise com vistas a descobrir as causas 
e corrigir o problema que ocasionou o não atingimento do resultado esperado, 
 
 
8 
pois segundo o autor “todo processo é abstrato”. Ainda de acordo com Cruz 
(2003), atividades podem ser definidas: 
como sendo o conjunto de instruções (conhecidas como 
procedimentos, normas e regras), mão de obra e tecnologias, cujo 
objetivo é o de processar as entradas para produzir parte de um 
produto/serviço de um processo, a fim de atender aos objetivos de sua 
função dentro de uma organização. 
Mapear processos é definir com precisão todos os detalhes das 
atividades, não apenas do processo em si, mas também de todos os outros 
elementos que o compõem. Entre eles podemos citar usuários, resultados, 
eventos etc. Normalmente podemos utilizar diagramas ou mapas para essa 
ação, pois ambos podem nos fornecer uma visão dos principais elementos do 
processo, alterando apenas os níveis de aprofundamento de detalhes. Segundo 
Hunt (1996), o mapeamento de processos deve: 
I) expor os detalhes do processo; 
II) ter concisão e precisão na descrição do processo; 
III) focar a atenção nas interfaces do processo; e 
IV) fornecer uma análise de processos poderosa e consistente. 
O principal objetivo da modelagem é ter um desenho do processo que 
apresente de maneira detalhada todos os seus pormenores. “Por definição, um 
modelo nunca será uma representação completa e total do processo atual, mas 
irá focar em representar aqueles atributos do processo que suportam análise 
contínua a partir de uma ou mais perspectivas” (BPM Cbok, 2009). 
Na gestão de processos de negócio, os modelos são os meios para 
gerenciar os processos da organização, analisar a performance dos processos e 
definir mudanças. Pradella (2016) esclarece que “modelos de processos 
beneficiam operações de gestão de negócio como o entendimento do processo 
de negócio, o incremento das comunicações ao criar uma representação visual e 
ao estabelecer uma perspectiva comum compartilhada”. E reforça ainda que a 
modelagem de processos é essencial para que possamos: 
entender, documentar, analisar, projetar, automatizar e medir as atividades 
de negócio, ao mesmo tempo em que serve para medir os recursos que dão 
suporte às atividades e às interações entre as atividades de negócio e seu 
ambiente”. Desta forma, diagramas são utilizados para “criar um 
entendimento comum, tornar claros os passos, identificar oportunidades de 
melhoria (complexidades, desperdícios,atrasos, ineficiências e gargalos) e 
apresentar o funcionamento do processo. 
Quanto à notação de processos, há um grande número à disposição e em 
uso por diferentes organizações. Uma das utilizadas é a Business Process 
 
 
9 
Modeling Notation (BPMN), notação gráfica controlada pelo Object Management 
Group (OMG). Abordamos aqui brevemente sobre diagramas e notação de 
processo, lembrando que essas e outras técnicas e ferramentas serão 
apresentadas em momento posterior. 
A utilização de padrões e métodos permite que diferentes empresas e 
profissionais possam compartilhar conhecimentos e entendimentos sobre o 
funcionamento das regras de processos em comum. Algumas das razões mais 
comuns para criar modelos de processos, segundo Pradella (2016), são: 
• Para documentar claramente um processo existente; 
• Para usar como uma ajuda em capacitações; 
• Para entender como um processo será desempenhado sob variações 
ou em resposta a uma mudança antecipada; 
• Como uma base para análise ao identificar oportunidades de 
melhoria; 
• Para desenhar (projetar) um novo processo ou uma nova abordagem 
para um processo existente; 
• Para prover uma base para comunicação e discussão. (BPM Cbok, 
2009) 
Como demonstrado até o momento, a gestão por processos proporciona 
inúmeros benefícios para as organizações, que, segundo Paim et al. (2009), 
têm: 
• a capacidade de construir uma cultura e o compartilhamento de uma 
visão comum para ser comunicada através da organização por meio de 
uma mesma linguagem dos modelos utilizados; 
• a capacidade para usar e explicitar o conhecimento e a experiência 
para construir uma memória da organização, o que reforça a noção da 
relação da tarefa com o aprendizado organizacional, em especial com 
o registro de informações sobre os processos, que se transforma em 
um ativo da organização; 
• a capacidade de suportar a tomada de decisão considerando a 
melhoria e o controle organizacional, ou seja, a modelagem é 
entendida como instrumento de apoio à gestão da organização. 
Essa, como toda e qualquer metodologia que necessite de mudança 
organizacional, tem como pressuposto dificuldades de implantação; e no caso de 
gestão por processos não seria diferente. Pesquisas comprovam ser um 
processo longo, complexo e repleto de dificuldades, mas extremamente 
compensador quando completado. 
TEMA 5 – ANÁLISE E REDESENHO DE PROCESSOS 
Ao desenhar um novo processo ou buscar a atualização de um já 
existente, é essencial identificar seu estado atual e alinhá-lo aos objetivos 
estratégicos do negócio. Em algumas organizações verificamos a existência de 
 
 
10 
processos ineficazes, e outros que estão bem azeitados, mas não alinhados aos 
objetivos da mesma. Esse alinhamento deve ser constante e chamado de 
análise do processo. 
Para realizar a análise de processos podemos lançar mão, isto é, utilizar 
várias técnicas/ferramentas, entre elas: mapeamento, entrevistas, simulações e 
várias outras que possibilitem uma boa análise do processo. A análise deve 
abordar também o ambiente da organização e os fatores que podem, de alguma 
forma, intervir ou alterar o ambiente, como políticas governamentais, pressões 
do mercado externo, concorrência etc. Pradella (2016, p. 20) identifica outros 
fatores que devem ser considerados. 
O contexto dos negócios, suas estratégias, a cadeia de suprimento (as 
entradas e saídas do processo), as necessidades do cliente, a cultura 
organizacional, os valores de negócio e como o processo será 
desempenhado para atingir os objetivos de negócio. 
É muito importante que tenhamos sempre em mente que todas as 
informações adquiridas na análise devem ser informadas e conhecidas por todos 
que têm alguma interação com o processo e, principalmente, que haja 
concordância de todos. A análise deve ser fidedigna e representar o que 
realmente acontece no processo, e não o que se deseja que aconteça. Pradella 
(2016) alerta que a análise deve “ser também uma visão imparcial sem atribuir 
culpas pelas ineficiências existentes. O resultado dessa análise forma a base 
para o projeto do processo”. 
Segundo a autora, a análise gera a informação necessária para “a 
organização tomar decisões bem fundamentadas, acessando as atividades do 
negócio. Sem isso, as decisões são tomadas com base na opinião ou na 
intuição, em detrimento dos fatos documentados e validados”. Somado a isso, 
devemos atentar para ciclo de negócios, as necessidades dos clientes que 
variam constantemente, bem como produtos e serviços que também podem 
sofrer alterações. 
Ao serem combinados com as alterações das regras do governo, 
condições econômicas, estratégias da sociedade, tecnologia avançada 
e mudanças internas de liderança, os processos de uma organização 
podem rapidamente se tornar inconsistentes em comparação com seu 
desenho original e não mais atingirem as necessidades da 
organização. (Laurindo; Rotondaro, 2006) 
Assim, a análise de processos é uma ferramenta poderosa para revelar 
se a organização está conseguindo alcançar metas e objetivos definidos. Para 
 
 
11 
tanto, é essencial que toda a equipe conheça de maneira minuciosa como é o 
funcionamento de cada processo (entrada, saída e transformação). Claramente, 
a análise deverá criar uma maneira de medir a eficiência e eficácia do processo. 
“A eficácia de um processo é a medição do alcance dos propósitos ou 
necessidades pelo processo, seja se o processo identifica as necessidades do 
cliente, satisfaz os objetivos do negócio ou se é o processo certo para o 
ambiente ou contexto dos negócios correntes” Guia BPM Cbok (2009). 
Para Pradella (2016), medir o desempenho ou a eficiência do processo “é 
indicar o nível dos recursos utilizados no desempenho das atividades do 
processo. Mede-se se o processo é caro, vagaroso, dispendioso, ou se tem 
outras deficiências”. Com essas informações é possível saber como está o 
desempenho de cada processo e como o trabalho acontece na organização; 
elas nos ajudam no desenho e redesenho dos processos. 
Com base em Pradella (2016), apresentamos algumas informações 
geradas com base na análise de processos: 
• Estratégia, cultura e ambiente da organização que usam o processo 
(por que o processo existe); 
• Entradas e saídas do processo; 
• Stakeholders, internos e externos, incluindo fornecedores, clientes e 
suas necessidades e expectativas; 
• Ineficiências dentro do processo corrente; 
• Escalabilidade do processo ao buscar as demandas do cliente; 
• Regras de negócio que controlam o processo e por que elas precisam existir; 
• Quais métricas de desempenho devem monitorar o processo, quem 
está interessado nessas métricas e o que elas significam; 
• Quais atividades compõem o processo e suas dependências entre os 
departamentos e entre as funções do negócio; 
• Melhoria na utilização dos recursos; 
• Oportunidades de reduzir impedimentos e aumentar capacidades. 
As informações obtidas na análise são recursos imprescindíveis à 
organização e ao gestor, para que possa ser percebido como é o funcionamento 
dos processos de negócio e facilitar a tomada de decisões. Assim, vale afirmar 
que analisar o processo deve ser uma atividade contínua ou provocada por 
eventos. Para melhor detalhar o exposto, Pradella (2016, p. 23) aponta alguns 
dos impactos, que serão apresentados na sequência. 
• Monitoramento contínuo: BPM é um compromisso de longa 
duração, sendo parte da estratégia de negócios mais do que uma 
atividade isolada que é finalizada e, então, esquecida. Gerenciar os 
negócios por processos implica não somente no fato de que há 
métricas de desempenho regulares e consistentes que monitoram os 
processos da organização, mas também que essas métricas são 
rotineiramente revisadas e alguns passos são executados para garantir 
que o desempenho do processo atinja as metas predeterminadas da 
 
 
12 
organização. Assim, uma das metas de qualquer organização deveria 
ser a habilidade de continuamenteanalisar processos à medida que 
eles são desempenhados através do uso de ferramentas e técnicas de 
monitoramento. Quando isso acontece, as decisões oportunas podem 
ser tomadas. Esta análise contínua beneficia a organização em 
diversos aspectos. Primeiro, dá o alerta à gestão quanto ao 
desempenho pobre de um processo e pode ajudar a apontar as causas 
desse desempenho como desvios de sistema, concorrência, fatores de 
ambiente, entre outras. Se o processo não tem bom desempenho, uma 
ação imediata pode ser executada para solucionar a causa. A seguir, o 
feedback em tempo real através da análise contínua provê uma medida 
do desempenho humano e do sistema de recompensas. Finalmente, 
reduz o número de projetos de melhoria de desempenho de processos, 
porque economiza tempo e o custo associado a esses esforços. 
• Análise desencadeada por eventos: o que segue são alguns 
exemplos que podem desencadear a análise de um processo: 
• Planejamento estratégico: regularmente, muitas organizações 
revisam e atualizam seus planos estratégicos. Elas examinam o 
mercado e o cenário da concorrência para novas oportunidades e 
estabelecem novas metas. A análise do processo precisa acontecer 
seguindo uma atualização do plano estratégico, para realinhar os 
processos de forma a atingirem os novos objetivos da organização; 
• Questões de desempenho: o desempenho corrente pode ser 
declarado inadequado por uma variedade de motivos, isto é, a 
qualidade do produto não tem aceitação, as taxas de sucateamento 
estão aumentando, as taxas de produção não estão dando conta da 
demanda, entre outros itens. A análise do processo pode dar 
assistência em determinar as razões para as inadequações e para 
identificar as alterações que podem melhorar o desempenho; 
• Novas tecnologias: as tecnologias podem melhorar o desempenho 
do processo e a análise irá ajudar a criar um entendimento de como 
elas devem ser adotadas. Novas tecnologias, porém, devem ser 
aplicadas deliberadamente para evitar consequências não pretendidas. 
Por exemplo, inserindo uma máquina mais rápida no meio de um 
processo sem aumentar a produção nos passos precedentes e 
subsequentes pode levar a máquina a um estado de subutilização no 
ponto da entrada, e a um gargalo no ponto de saída. A análise de 
processo pode ajudar a organização a entender como e quando as 
novas tecnologias devem ser aplicadas para obter o máximo benefício 
para a organização; 
• Riscos em movimento: quando novos riscos ou negócios são 
antecipados, gerentes e líderes podem ficar preocupados sobre a 
identificação de processos que serão necessários para entregar com 
sucesso os novos produtos e serviços; 
• Fusão/aquisição: as fusões e aquisições de negócios às vezes 
resultam na junção de processos de produção e de serviços. A análise 
de processo deve ser realizada antes da fusão de processos para 
garantir que o resultado combinado encontre os objetivos do negócio; 
• Requisitos de regulamento: frequentemente, as entidades 
reguladoras que governam os negócios poderão criar ou alterar 
regulamentos que irão requerer que os negócios modifiquem seus 
processos. Realizar a análise de processo, como uma forma de ir ao 
encontro desses requisitos, irá garantir que o negócio esteja apto a 
contemplar as mudanças de requisitos com o menor impacto possível 
para o negócio. 
Finalizando, podemos afirmar que a análise de processos, quando 
combinada com a melhoria contínua, auxilia a organização na busca por 
resultados com o atingimento de seus objetivos estratégicos. A análise nos 
auxilia na resolução de problemas, que por muitas vezes, sem perceber, podem 
 
 
13 
estar impedindo o crescimento e o desempenho máximo do processo. Analisar 
significa reduzir custos, tempo, ciclos etc. 
 
 
 
14 
REFERÊNCIAS 
BELMIRO, T. R.; RECHE, J. R. F. O desafio de uma gestão por processos sob a 
ótica de uma telecom. Revista de Administração de Empresas, São Paulo, v. 
38, n. 3, 2003. 
BPM CBOK. Guide to the business process management common body of 
knowledge. Disponível em: <www.abpmp-br.org>. Acesso em: 12 mar. 2021. 
BPMN. Business process management notation. Disponível em: 
<www.bpmn.org>. Acesso em: 12 mar. 2021. 
CRUZ, Tadeu. Sistemas, métodos & processos: administrando organizações 
por meio de processos de negócios. São Paulo: Atlas, 2003. 
HUNT, V. D. Process mapping: how to reengeneer your business processes. 
New York: John Wiley, 1996. 
KANE, E. J. IBM’s quality focus on the business process. Quality Progress, v. 
19, n. 4, p. 24-33, apr. 1986. 
KEEN, P. G. The process edge. Cambridge: Harvard Business School Press, 1997. 
KERZNER, H. Gerenciamento de Projetos: uma abordagem sistêmica para 
planejamento, programação e controle. São Paulo: Blucher, 2011. 
LAGE JUNIOR, M. Mapeamento de Processos de Gestão Empresarial. 
Curitiba: InterSaberes, 2016. 
LAURINDO, J. B. F.; ROTONDARO, G. R. Gestão integrada de processos e 
da tecnologia da informação. São Paulo: Atlas, 2006. 
LIMBERGER, K.; RODRIGUES, L. C.; PRADELLA, S.; ROWEDDER, A.; SILVA, 
A. R. Novo Olhar: uma metodologia de gestão de processos para a busca de 
maior competitividade em uma instituição de ensino superior. In: Encontro 
Nacional de Engenharia de Produção – Maturidade e Desafios da Engenharia de 
Produção: Competitividade das Empresas, Condições de Trabalho, Meio 
Ambiente, 30, São Carlos, 2010. Anais. 
PAIM, R.; CARDOSO, V.; CAULLIRAUX, H.; CLEMENTE, R. Gestão de 
processos: pensar, agir e aprender. Porto Alegre: Bookman, 2009. 
PRADELLA, S. Gestão de processos: da teoria à prática. 4. ed. São Paulo: Atlas, 
2016. 
http://www.abpmp.org/
http://www.bpmn.org/
 
 
15 
POZZA, Daniel O. Desmistificando o mapeamento de processos. Disponível 
em: <http://www.qualytool.com/dowloads/artigos/desmistificando_-
o_mapeamento_de_processos.pdf>. Acesso em: 12 mar. 2021. 
SENGE, P. A Quinta disciplina. Rio de Janeiro: Best Seller, 2005. 
VILLELLA, C. S. S. Mapeamento de processos como ferramenta de 
reestruturação e aprendizado organizacional. 2000. Dissertação (Mestrado 
em Engenharia de Produção), Universidade Federal de Santa Catarina, 
Florianópolis.