Introdução à Gestão de Processos

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1ºAula
Introdução a gestão de processos: 
de nições iniciais
Objetivos de aprendizagem
Esperamos que, ao término desta aula, vocês serão capazes de: 
• entender o que é a Gestão de Processos;
• compreender a sua importância para o atual mercado;
• conhecer os pontos iniciais do guia BPM CBOK e como ele funciona dentro das organizações. 
Prezados Estudantes:
Bem vindos(as) a disciplina de Gerenciamento de Processos 
e Indicadores de Desempenho. Esperamos que, até o final da 
disciplina vocês possam: ampliar seus cohecimentos sobre o 
conceito de gestão em processos e observar sua importância 
para o atual mercado.
Bons estudos!
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Gerenciamento de P. e Indicadores de Desempenho 6
Seções de estudo
1 - Gestão de Processos: o que é e 
qual sua aplicação
1 Gestão de Processos: o que é e qual sua aplicação 
2 – A importância da gestão de processos em uma 
organizaçãos
3 O guia BPM CBOK: definições e premissas 
De acordo com CNMP (2013), apud Davenport, um 
processo pode ser definido como uma ordem de atividades 
de trabalho específico que ocorrem em um tempo e espaço, 
possuem um início e um fim, além de entradas (inputs) 
e saídas (outputs) bem definidos, sendo objetivo gerar 
resultados para a organização e podem estar em diferentes 
níveis de detalhamento. 
Complementarmente, Harrington (1993) define 
processo como um grupo de tarefas interligadas de acordo 
com suas funções e resultados, as quais fazem uso dos 
recursos da organização para gerarem os resultados definidos, 
ou seja, seus objetivos.
Para a Associação dos Profissionais de Gerenciamento 
de Processos de Negócios (ABPMP, 2013), “processo é uma 
agregação de atividades e comportamentos executados por 
humanos ou máquinas para alcançar um ou mais resultados”.
Abaixo a figura 1 ilustra o conceito de processo dentro 
de uma organização segundo os conceitos abordados até aqui:
Fonte: adaptado de CNMP (2013).
A partir do entendimento do que é um processo e como 
ele se apresenta dentro de uma empresa, pode-se concluir 
que as organizações são formadas por processos, ou seja, 
as atividades estão em contínua execução pelas pessoas que 
compõem sua força de trabalho, cada uma contribuindo para 
construir o objetivo final da empresa. 
Isso ocorre, pois, todos os processos estão inter-
relacionados, de tal maneira que o (s) produto (s) ou serviço 
(s) proveniente (s) de um processo será (ão) a entrada para 
um ou mais processos na sequência de execução, buscando ao 
final da produção atender às necessidades e expectativas dos 
clientes (CNMP, 2013).
Para que este objetivo final seja atendido com excelência 
é necessário o controle desses processos, através de um 
planejamento adequado das atividades, com base na definição 
das responsabilidades dos envolvidos e o uso adequado dos 
recursos disponíveis. Este objetivo pode ser atingido por meio 
da identificação e do mapeamento de todos os processos da 
organização.
Neste sentido, Machado e Suzuki (2017) defende que 
realizar a Gestão por Processos contribui para o atendimento 
dos requisitos de clientes internos e externos através do 
desenvolvimento de seus processos com eficiência e, assim, 
atingindo a qualidade desejada. Já que, a gestão por processos 
permite que as regras de negócio da organização, ou seja, seu 
objetivo final, seja alcançado através do atingimento da regra 
individual de cada processo. Conclui-se que, a meta desses 
sistemas é, através da padronização dos processos, ganhar 
pontos em produtividade e eficiência.
Segundo a ABPMP (2013) “Gerenciamento de Processos de 
Negócio (BPM – Business Process Management) é uma disciplina gerencial 
que integra estratégias e objetivos de uma organização com expectativas e 
necessidades de clientes, por meio do foco em processos ponta a ponta. BPM 
engloba estratégias, objetivos, cultura, estruturas organizacionais, papéis, 
políticas, métodos e tecnologias para analisar, desenhar, implementar, 
gerenciar desempenho, transformar e estabelecer a governança de processos”.
Para MPF (2013), a Gestão por Processos ou BPM é uma 
visão de gestão que trata os processos de uma organização 
como ativos, os quais podem potencializar diretamente o 
desempenho da organização e, por isso, valorizam a sua 
excelência organizacional e sua contribuição para agilidade 
nos negócios. Para isso, o controle dos processos deve 
ser feito através da determinação de recursos necessários, 
monitoramento de desempenho, manutenção e gestão do ciclo 
de vida do processo. 
Podem ser listados alguns fatores que são críticos para o 
sucesso na gestão por processos, como a mudança de atitudes 
das pessoas e das perspectivas sobre o que são os processos 
para avaliar o desempenho dos processos das organizações. 
Neste contexto, o BPM é capaz de realizar a análise, definição, 
execução, monitoramento e administração, além do suporte 
para qual e como será a interação entre pessoas. 
Para a execução de cada processo dentro de uma 
organização, é necessária a realização de diversas ações 
interdependentes, as quais podem se desdobrar na execução 
de sub processos, atividades ou tarefas. Diante disso, pode-se 
dizer que existe uma hierarquia entre processos, sub processos 
e atividades que serão definidas a seguir de acordo com a teoria 
exposta pela ABPMP (2013).
• Macroprocesso: é um conjunto de processos através 
dos quais a instituição pode cumprir sua missão, desta 
forma, correspondem às funções da organização que devem 
estar diretamente alinhadas aos objetivos de suas unidades 
organizacionais. É o maior nível de processo dentro de uma 
organização. 
• Processo: é um conjunto de atividades inter-
relacionadas ou interativas que transforma insumos (entradas) 
em serviços/produtos (saídas) (ABNT NBR ISO 9000:2005). 
• Sub processo: é um conjunto de atividades 
correlacionadas que executa uma parte específica de um 
processo, possuem um nível maior de detalhamento. 
• Atividade: operação ou conjunto de operações de 
média complexidade que ocorrem dentro de um processo ou 
subprocesso, geralmente desempenhadas por uma unidade 
organizacional determinada e que produz um resultado 
específico. 
• Tarefa: conjunto de trabalhos a serem executados, 
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envolvendo rotina, dificuldades, esforço ou prazo determinado; 
nível imediatamente inferior a uma atividade. Elemento 
individual e / ou subconjunto de uma atividade.
A Figura abaixo expõe a hierarquia dos processos, ou seja, 
em qual sequência eles se apresentam na organização.
Fonte: MPF (2013).
Para Baldam et. al. (2014), “a orientação por processos 
faz com que a organização trabalhe com todas as dimensões 
do negócio, focando os esforços para adquirir vantagens 
competitivas”. Neste contexto, CNMP (2013) afirma que a 
gestão por processos vêm incorporando nas organizações por 
ser considerada uma forma de apoio ao processo gerencial, 
através da aplicação contínua de avaliação, análise e melhoria 
no desempenho dos processos que exercem maior impacto 
na satisfação dos clientes a fim de alcançar os objetivos da 
organização. 
Para embasar esse controle através da gestão, é 
indispensável o Mapeamento de Processos, já que é desta 
forma que os processos são conhecidos e analisados, quanto 
às atividades que os compõem e quanto à sua relevância para o 
cliente, possibilitando padronizar e diminuir a variabilidade dos 
processos (MACHADO, SUZUKI; 2017).
2 - A importância da gestão de 
processos em uma organização
3 - O guia BPM CBOK: de nições e 
premissas
O atual cenário econômico do país faz com que as 
organizações busquem mais agilidade, já que apenas um bom 
planejamento estratégico não é mais garantia de um bom 
desempenho no mercado, graças à sociedade contemporânea, 
a qual está cada vez mais complexa, diversificada e dinâmica 
exigindo assim uma postura mais responsiva.
Complementarmente, CNMP (2013) argumenta que o 
desempenho das organizações modernas está diretamente 
ligado à sua capacidade de adaptar-se às constantes mudanças 
ocorridas no cenário de competitividadedo mercado, sendo os 
processos de mudança inevitáveis.
Neste contexto, caracterizado por um ambiente dinâmico 
e de constantes mudanças, as organizações devem desenvolver 
suas habilidades de adaptação e continuarem existindo. Assim, 
novos desafios são impostos pelas estratégias empresariais 
conciliadas pela evolução da tecnologia, que exigem uma 
atualização constante das ferramentas e procedimentos para 
revisão e melhorias dos processos já consolidados (COSTA, 
2014).
Segundo Pradella (2013), esta nova realidade de mudança 
contínua nas organizações, para atender aos desejos dos 
clientes e aos objetivos dos acionistas, requer o estreitamento 
entre os objetivos organizacionais e os objetivos do mercado, 
demandando assim por instrumentos para controlar e 
conduzir esse processo de forma eficiente e eficaz, e é 
neste contexto que surgem diversas propostas de mudança 
organizacional, desde a adoção de tecnologias gerenciais até 
os novos modelos de gestão, entre os quais se destaca a gestão 
de processos (Pradella, 2009).
De acordo com CNMP (2013), melhorar processos 
continuamente é fundamental para as organizações serem 
capazes de responderem às mudanças constantes em seu 
ambiente de atuação. Desta forma, é essencial para as empresas 
que desejam manterem-se atuantes no mercado possuir uma 
metodologia de análise e aprimoramento contínuo dos seus 
processos, sempre com foco nas estratégias e capacidades da 
organização.
O Business Process Management Commom Body of 
Knowledge (BPM CBOK), ou em português, Corpo Comum 
de Conhecimentos em Gerenciamento de Processos de 
Negócios é um guia para gerenciamento de processos de 
negócio que contém a apresentação e detalhamento de cada 
uma das fases para a realização de um projeto de BPM ideal. 
Segundo a ABPMP (2013), o BPM representa uma nova 
forma de visualizar as operações de negócio indo além das 
estruturas funcionais tradicionais, já que, compreende todo 
o trabalho executado independentemente de quais áreas 
funcionais ou localizações estejam envolvidas. Começando 
em um nível mais alto, subdivide-se em sub processos, que 
por sua vez subdividem-se em uma ou mais atividades que 
podem ser decompostas em tarefas e ainda passos. 
Complementarmente, o BPM é uma disciplina gerencial 
que presume que os objetivos organizacionais podem ser 
alcançados com mais êxito por meio do gerenciamento de 
processos. Já que, auxilia no estabelecimento de princípios e 
práticas que permitem às organizações serem mais eficientes 
na execução de seus processos de negócio. 
Sabendo que um negócio abrange todos os tipos de 
organizações com ou sem fins lucrativos, públicas ou privadas, 
de qualquer porte e segmento de negócio. Devemos entender 
que um “processo de negócio” é um trabalho que entrega 
valor para os clientes ou apoia/gerencia outros processos, 
sendo um trabalho de ponta a ponta, ou seja, envolve todo 
o trabalho, cruzando limites funcionais necessários para 
entregar valor para os clientes (ABPMP, 2013). 
Por outro lado, a prática de BPM requer um 
comprometimento significativo da organização e que esta 
esteja aberta a mudanças. Já que, as organizações tradicionais 
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Gerenciamento de P. e Indicadores de Desempenho 8
são centradas em funções de negócio como vendas, marketing, 
finanças e produção; já o gerenciamento de processos de 
negócio ponta a ponta realiza o cruzamento dessas fronteiras. 
Com isso, novos papéis e responsabilidades devem ser 
introduzidos, tais como donos de processos, analistas e 
arquitetos de processos. 
O BPM requer um comprometimento de cima a baixo na 
organização, desde a liderança executiva, passando pela linha 
de gerência funcional que deve colaborar com os donos e 
gerentes de processos, até pessoas que trabalham em equipes 
funcionais e altamente especializadas. Este gerenciamento 
ponta a ponta faz surgir a necessidade de novos papéis que 
devem interagir com o gerenciamento funcional tradicional 
sob uma nova estrutura de governança. Essa mudança altera 
fundamentalmente o modo como as organizações tomam 
decisões e a forma como os recursos são alocados. (ABPMP, 
2013)
Uma mudança desse tipo em uma organização pode 
levar anos e requer planejamento, disciplina e perseverança. A 
decisão de implementar a disciplina de BPM de forma ampla 
deve ser vista como um movimento estratégico e contar com 
o envolvimento e comprometimento dos diversos níveis da 
organização – desde a liderança executiva que define e apoia a 
prática de BPM, passando pela camada de gestão funcional até 
as equipes funcionais que, frequentemente, devem trabalhar 
em equipes ampliadas e até mesmo virtuais para assegurar a 
entrega de valor para o cliente (ABPMP, 2013).
É comum as organizações tentarem implementar 
BPM a partir do nível operacional ou de determinada área 
funcional. Todavia, a experiência mostra que, sem um amplo 
comprometimento organizacional, a prática e benefícios de 
BPM são improváveis de acontecer.
O gerenciamento ponta a ponta de processos de 
negócio e a orquestração controlada de atividades ao longo 
de múltiplas funções de negócio são a essência de BPM e o 
que o diferencia do gerenciamento funcional tradicional.
A experiência tem mostrado que o amadurecimento das 
práticas e dos benefícios de BPM são improváveis de ocorrer 
sem que exista comprometimento organizacional. Indivíduos 
podem possuir habilidades em BPM e as organizações 
podem possuir as tecnologias habilitadoras. Ainda assim, sem 
suporte de valores, crenças, liderança e cultura é improvável 
que BPM tenha sucesso dentro da organização (ABPMP, 
2013). Uma forte liderança talvez seja o mais fundamental, 
pois são os líderes da organização que mais influenciam a 
cultura, definem estruturas, objetivos, incentivos e possuem 
a autoridade necessária para fazer mudanças e criar um 
ambiente de sucesso.
Sob o pressuposto que objetivos organizacionais 
podem ser alcançados por meio do gerenciamento centrado 
em processos de negócio, BPM orienta as organizações no 
desenvolvimento de princípios e práticas para gerenciar 
recursos, mas não prescreve estruturas de trabalho, 
metodologias ou ferramentas específicas. Um processo de 
negócio definido de maneira abrangente abordará O QUE, 
ONDE, QUANDO, POR QUE e COMO o trabalho é feito 
e QUEM é o responsável por realizá-lo. Não é obrigatório, 
porém é desejável conter informações tais como (ABPMP, 
2013): 
• Contexto (ou escopo) do processo, incluindo 
fornecedores e entradas, clientes e saídas, eventos de ativação e 
ações resultantes, controles de processo, recursos disponíveis e 
expectativas de desempenho.
• Transições de estado, detalhando os vários estágios 
do desenvolvimento dos produtos de trabalho à medida que 
avançam e são transformados através do processo.
• Eventos de negócio, criados interna e externamente 
e que afetam o processo, e como esses eventos disparam as 
atividades e decisões que fazem parte do processo. 
• Decomposição do processo, ilustrando como o 
processo de negócio é subdividido em partes menores a partir 
do mais alto nível identificado até o mais baixo nível.
• Requisitos de cliente, detalhando os compromissos 
com o cliente em relação à entrega do produto ou serviço, 
e os indicadores de desempenho estabelecidos e medidos 
no processo para assegurar que esses compromissos sejam 
cumpridos. 
• Estrutura organizacional e descrição de como as 
funções e papéis na organização são estabelecidos para apoiar 
a execução do processo. 
• Funcionalidades dos sistemas de informação e como 
essas funcionalidades são utilizadas para apoiar a execução do 
processo 
BPM implica um comprometimento permanente e 
contínuo da organização para o gerenciamento de seus 
processos. Isso inclui um conjunto de atividades, tais como 
modelagem, análise, desenho, medição de desempenho e 
transformação de processos. Envolve uma continuidade, um 
ciclo de feedback sem fim para assegurar que os processos de 
negócio estejam alinhados com a estratégia organizacional e ao 
focodo cliente.
A Figura abaixo ilustra o ciclo dos processos para 
implantação do BPM e demonstra que eles devem estar em 
contínua análise.
FONTE: ABPMP (2013).
A literatura de BPM é repleta de ciclos de vida de 
processos de negócio que descrevem a abordagem de 
gerenciamento em um ciclo contínuo, o qual pode ser aplicado 
separadamente aos processos de negócio que são gerenciados 
de forma independente um do outro. O ciclo de vida pode ser 
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aplicado também a processos de negócio ponta a ponta onde 
se reconhece a criação de valor para o cliente pela interação 
otimizada de múltiplas áreas funcionais (ABPMP, 2013). 
Até aqui pôde-se notar que a implementação da Gestão 
de Processos não é algo simples, e, que ao decidir-se implantá-
la em uma organização será necessário comprometimento e 
esforço de todos os colaboradores, necessitando ainda de que 
a estrutura organizacional seja revista, de modo a direcionar 
mudanças alinhadas às estratégias da empresa no que diz 
respeito a gerenciar a organizações por processos. 
Ao longo desta disciplina, serão abordados com maior 
nível de detalhamento as etapas para implementação do 
Gerenciamento de Processos, bem como as formas de 
medição dos indicadores relacionados. São elas: Arquitetura 
Organizacional; Modelagem de Processos; Análise de 
Processos; Desenho de Processos; Gerenciamento de 
desempenho de Processos; Transformação de Processos; 
Organização e Tecnologias de Gerenciamento de Processos.
Retomando a aula
Parece que estamos indo bem. Então, para encerrar 
nossa primeira aula, vamos recordar:
1 – Gestão de Processos: o que é e qual sua aplicação?
Iniciamos nossos estudos tratando sobre alguns conteúdos 
básicos relacionados a Gestão de Processos. 
Vimos a definição de processos pela visão de vários 
autores e concluímos que processo é uma agregação de 
atividades, recursos e esforços que após processados geram um 
produto ou serviço, o qual é o objetivo da instituição, que deve 
atender da melhor maneira possível o requisito dos clientes. 
Detalhou-se a diferença e a hierarquia entre 
Macroprocessos, processos, sub processos, atividades e tarefas.
Por fim, salientou-se a importância do conhecimento e 
mapeamento dos processos em uma organização que deseja 
implementar a Gestão por Processos.
2 – A importância da gestão de processos em uma 
organização
Já na seção 2, foi exposta a necessidade das empresas 
desenvolverem sua capacidade de adaptar-se às constantes 
mudanças do mercado, graças à sociedade contemporânea, 
a qual está cada vez mais complexa, diversificada e dinâmica 
exigindo assim uma postura mais responsiva. 
Neste sentido, a necessidade da Gestão de Processos 
em uma organização é reafirmada, já que melhorar processos 
continuamente é fundamental para as organizações serem 
capazes de responderem às mudanças constantes em seu 
ambiente de atuação.
3 – O guia BPM CBOK: definições e premissas
Primeiramente na seção 3, definiu-se o BPM CBOK que 
é um guia para gerenciamento de processos de negócio que 
ABPMP. Guide to the Business Process Management Common 
Body of Knowledge. 3ª ed. 2013.
BALDAM, Roquemar; VALLE, Rogerio; 
ROZENFELD, Henrique. Gerenciamento de processos de negócios 
- BPM: uma referência para implantação prática. Rio de 
Janeiro: Elsevier, 2014.
COSTA, Jean Felipe Martins da. BPM ORIENTADO 
A PESSOAS: MELHORIA DE PROCESSOS 
ORGANIZACIONAIS POR MEIO DA PRO 
ATIVIDADE NA AUTOGESTÃO - ESTUDO DE CASO. 
Unisul, Santa Catarina, 2014. Disponível em: <https://
www.riuni.unisul.br/bitstream/handle/12345/2677/
JEAN_FINAL.pdf?sequence=1&isAllowed=y>.
GRUPO DE TRABALHO PROCESSOS FÓRUM 
NACIONAL DE GESTÃO CONSELHO NACIONAL 
DO MINISTÉRIO PÚBLICO (CNMP). Metodologia de 
Gestão de Processos: Projeto Fomento à Gestão de Processos 
nos MPs. Versão 2/2013. Disponível em: <http://
www.planejamento.mppr.mp.br/arquivos/File/gerenc_
processos/metodologia_cnmp.pdf>.
MACHADO, Rafaela Heloisa Carvalho; SUZUKI, 
Jaqueline Akemi. A importância da gestão por processos no 
desenvolvimento de uma rede de franquias. Revista de Ciência & 
Tecnologia, v. 20, n. 39, p.33-47, jan. 2017. Disponível em: 
<https://www.metodista.br/revistas/revistas-unimep/
index.php/cienciatecnologia/article/view/3192/1905>. 
MPF. Manual de Gestão por Processos. 2013. 
Disponível em: <http://www.mpf.mp.br/conheca-
o-mpf/gestao-es t ra teg ica-e-modern izacao-do-
mpf/escritorio-de-processos/publicacoes/livros/
manualdegestaoporprocessos.pdf>.
PRADELLA, Simone. Gestão de Processos: uma 
Metodologia Redesenhada para a Busca de Maior Eficiência 
e Eficácia Organizacional. Revista Gestão & Tecnologia, 
v. 2, n. 13, p.94-121, maio 2013. Disponível em: <https://
docs.google.com/viewerng/viewer?url=https://revistagt.
fpl.edu.br/get/article/viewFile/486/462>.
Vale a pena
Vale a pena ler
contém a apresentação e detalhamento de cada uma das fases 
para a realização de um projeto de BPM ideal. 
Discutiu-se sobre as mudanças que o BPM traz para 
a empresa, como a necessidade de um comprometimento 
significativo da organização e da abertura a mudanças, 
a introdução de novos papéis e responsabilidades, o 
envolvimento e comprometimento dos diversos níveis da 
organização, entre outros desafios que podem levar anos e 
requerem planejamento, disciplina e perseverança.
Por conter muito conhecimento reunido em uma única 
bibliografia a respeito do Gerenciamento de Processos de 
Negócios, o BPM CBOK será um guia também para nossa 
disciplina, conduzindo nossas discussões sobre as etapas da 
Gestão de Processos.
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Gerenciamento de P. e Indicadores de Desempenho 10
Entenda de maneira simples e descontraída 
o que é o BPM: <https://www.youtube.com/
watch?v=wOa5IozJW9Q>
Vale a pena assistir
Minhas anotações
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