Controle Ágil em Projetos de Software

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Desenvolvimento Ágil
Responsável pelo Conteúdo:
Prof. Me. Artur Marques
Revisão Textual:
Prof.ª Dr.ª Selma Aparecida Cesarin
Controle Ágil
Controle Ágil
 
 
• Conhecer as diferentes formas de controle, aplicando Gráficos e indicadores em Projetos Ágeis.
OBJETIVO DE APRENDIZADO 
• Introdução;
• Elementos;
• Indicadores, Definição e Criação;
• Velocidade;
• Gráficos de Burnup e Burndown;
• Integração Scrum com Kanban;
• Uso do Trello como Repositório 
Central e Controle Visual de Atividades.
UNIDADE Controle Ágil
Introdução
A espécie humana sempre teve necessidade de controlar seus caminhos e desti-
nos, e não haveria de ser diferente com as Entidades Jurídicas, ou seja, as Empresas, 
e muito menos com os Projetos. 
Saber com antecedência a massa de dados produzida durante os processos fabris 
ou de realização de serviços, incluindo produtos intelectuais, como software, tem sido 
crucial para determinar a sobrevivência, crescimento ou falência de uma Empresa, e 
quanto antes soubermos, mais cedo podemos tomar decisões cruciais para acelerar 
ou arrefecer essas causas.
Os indicadores de resultado são a peça chave disso tudo. Eles também nos dão 
oportunidade de ver antes o resultado de nossas ações e esforços sobre um Projeto 
de Software Ágil.
Labate (2016) escreveu que as métricas representam os diferentes métodos que empre-
gamos para entender a mudança ao longo do tempo, em várias dimensões ou critérios. 
É frequentemente usado como um termo genérico para descrever o método usado 
para medir algo, os valores resultantes obtidos da medição, bem como um conjunto 
calculado ou combinado de medidas.
Tabela 1 – Exemplo de Métrica na parte interna do retângulo vermelho em 
destaque: “As métricas podem ser vistas trazendo dados brutos e isolados”
Dimnesão Descrição das Métricas Exemplo
Base do 
Relacionamento
Relacionadas as quantidade de usuários 
que seguem uma página, canal 
ou perfil em rede social. 
Quantidade de fãs no Facebook, segui-
dores no Twitter, Inscritos no Youtube.
Alcance
Relacionadas à quantidade de pessoas 
que foram impactadas por seus conteú-
dos e ações nas mídias sociais. 
Alcance orgânico, alcance pago, 
alcance viral e views.
Engajamento Relacionadas ao envolvimento do público com o seu contéudo, ação ou página.
“Curtir”, comentários, compartilhamen-
tos, cliques, menções à hashtag, etc. 
Atendimento
Relacionadas ao serviço de atendimento 
ao consumidor via redes sociais (SAC 2.0), 
pois uma marca presente nesse ambiente 
deve estar aberta ao diálogo.
Taxa de resposta, termo de resposta, 
quantidade de menções que demandam 
atendimento, índice de solução, rever-
são de sentimento dos casos de SAC, etc. 
Transações
Relacionadas a atividades realizadas por 
meio de recursos que não são nativos das 
redes sociais. 
Vendas, participação em concursos, 
downloads, geração de leads, etc. 
Elementos
Uma métrica é um padrão de medição. Essa definição é muito semelhante à defi-
nição de uma medida, se pararmos para pensar um pouco. 
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Veja que no uso de negócios, métrica e medida podem se sobrepor quanto ao 
significado. Uma explicação que acho especialmente útil é a que Savikin (2016) nos 
dá. Ele escreve que a métrica é derivativa da medida, por exemplo, quando usamos 
duas medidas: “investimentos no Marketing” e “o número de clientes adquiridos” 
para calcular um custo total para conquistar um novo cliente. Isso é uma métrica. 
Ela foi derivada de duas medidas.
Portanto, as métricas são Sistemas de Mensuração que quantificam uma dinâmica, 
tendência ou característica, ou seja, é um padrão de medição. Elas são utilizadas para 
explicar fenômenos, diagnosticar causas, compartilhar descobertas e projetar os re-
sultados de eventos futuros.
Uma medida é um número ou uma quantidade que registra um valor ou desem-
penho diretamente observável. Todas as medidas são compostas de um valor repre-
sentado por um número e uma unidade de medida. O número fornece magnitude 
para a medida, ou seja, o quanto, enquanto a unidade dá o significado ao número, 
portanto, o que é medido.
Uma medição conforme o IPEM-SP (2013) coloca um pouco mais de informação 
sobre o tema quando explica: existe uma imensa variedade de coisas diferentes que 
podem ser medidas sob vários aspectos. 
Imagine uma lata, dessas que são usadas para refrigerante. Você pode medir a sua 
altura, quanto ela “pesa” ou quanto líquido ela comporta. Cada um desses aspectos 
(comprimento, massa, volume) implica uma grandeza física diferente. 
Medição é, portanto, o conjunto de operações que tem por objetivo determinar o 
valor de uma grandeza.
Sempre que uma medição for realizada com um instrumento de medida, fala-se 
em medição direta. Em contrapartida, nos casos em que o instrumento em questão 
não for adequado (porque o valor a medir é demasiado grande ou demasiado pe-
queno, por exemplo), a medição é realizada por meio de uma variável que permite 
calcular outra diferente. Nesses casos, trata-se de uma medição indireta.
Eficiência no local de trabalho é o tempo necessário para fazer alguma coisa. Colabo-
radores e gerentes eficientes concluem as tarefas no menor tempo possível com a menor 
quantidade possível de recursos, utilizando certas estratégias de economia de tempo.
Eficácia é o nível de resultados das ações de colaboradores e gerentes. Quando 
é demonstrada eficácia no local de trabalho, isso ajuda a produzir resultados de 
alta qualidade.
Sá (2014) nos ensina que a efetividade é a dimensão do desempenho que repre-
senta a relação entre os resultados alcançados e as transformações ocorridas. 
Possui foco externo e refere-se aos IMPACTOS. Nesse caso, há uma correlação, 
haja vista que efetividade é a capacidade de fazer uma coisa (eficácia) da melhor ma-
neira possível (eficiência).
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UNIDADE Controle Ágil
Tabela 2 – Quadro comparativo entre os três conceitos
Eficiência Eficácia Efetividade
Custo Resultado Impacto
Fazer corretamente Fazer o que deve ser feito Fazer corretamente o que tem que ser feito 
Utilizar produtivamente os recursos Capacidade de atingir os objetivos Transformar a situação existente
Custo-benefício Cumpre metas Mudança e desenvolvimento
Mínimo de perdas 
e/ou desperdícios Realiza o que foi proposto
Relação entre a produção e 
capacidade de produzir
Fonte: Adaptado de BARNARD, 1971, p. 148-50
“[...] enquanto a eficiência é um conceito associado ao alcance dos objetivos indi-
viduais, a eficácia é um conceito associado ao alcance dos objetivos organizacio-
nais. Nesse sentido, como reforço conceitual citamos que: Eficiência: alcance 
de objetivos individuais (melhores salários, promoção); Eficácia: alcance dos 
objetivos organizacionais (maior produtividade, crescimento da organização) e 
Efetividade: as pessoas buscam satisfações pessoais e as organizações têm 
necessidades para atingir sua missão”. 
As palavras (meta e objetivo) são frequentemente confundidas entre si. Ambos des-
crevem algo que uma pessoa pode querer alcançar, mas, em termos relativos, pode 
significar coisas diferentes. Ambos são resultados desejados do trabalho realizado 
por uma pessoa, mas o que os diferencia é o período, os atributos para os quais são 
definidos e o efeito que eles infligem.
Para podermos evoluir, vamos analisar a tabela de diferenciação a seguir:
Tabela 3 – Comparação entre objetivo e meta
Objetivos Metas
Significado O propósito para o qual um esforço é direcionado. Algo que os esforços ou ações de alguém pretende atingir ou realizar, propósito, alvo.
Exemplo Eu quero alcançar o sucesso no campo da pesquisa genética e fazer o que ninguém jamais fez.
Eu quero concluir esta tese sobre pesquisa 
genética até o final deste mês.
Ação Ação genérica, ou melhor ainda, um resultado para o qual nos empenhamos.
Ação específica – O objetivo apoia a obtenção 
da meta associada.
A medida As metas podem não ser estritamente mensuráveis ou tangíveis. Deve ser mensurável e tangível.
Prazo Longo em prazo. Meados em curto prazo.Indicadores, Definição e Criação
De acordo com o Business Dictionary (2018), um indicador é uma variável men-
surável usada como representação de um fator ou quantidade associada (mas não 
medida ou não mensurável). Por exemplo, o Índice de Preços ao Consumidor (IPC) 
serve como indicador do custo geral de vida, que consiste em muitos fatores, alguns 
dos quais não estão incluídos no cálculo do IPC. 
Indicadores são dispositivos estatísticos comuns empregados em economia.
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Quadro 1 – Exemplos de indicadores
Direto
• Receitas;
• Despesas;
• Produção;
• Custos;
• Lucro/Prejuízo.
De produtos
• Quantidade;
• Tempo de fabricação;
• Custos;
• Defeitos.
Indiretos
• Treinamentos;
• Fidelização de Cliente;
• Redução de queixa de dores musculares;
• Causas de absenteísmo/presenteísmo.
De processo
• Fases críticas/loopings;
• Não conformidades;
• Tempo de ciclos;
• Volume de dados.
Fonte: LACERDA, 2014, p.5
Usamos indicadores em tudo com a intenção de obtermos algum nível de controle 
sobre os fenômenos que produzimos por nossos processos. 
Isso também nos leva à reflexão de que devemos escolher indicadores coerentes, 
pois se processarmos dados errados, que nos conduzirão a resultados também erra-
dos, estaremos em nossas vidas e em nossas Empresas, chegando a conclusões erra-
das e, consequentemente a decisões erradas, e isso é catastrófico na maioria dos casos.
Medimos as coisas certas para evoluirmos os processos, para aumentar o valor 
percebido sobre o que fazemos ou produzimos. Com isso, geramos maior satisfação 
e, consequentemente, maior retenção de nossos clientes, que geram maior valor de 
contribuição sobre nossos produtos e serviços. 
Sim, trata-se de um excelente motivo para usarmos os indicadores certo!
Não podemos ser levianos quando criamos um indicador, ou ao menos quando o 
temos em nossa mente.
Devemos saber o que queremos observar com esse indicador. 
Queremos enxergar algum resultado da nossa Empresa? Do Mercado? Dos cola-
boradores? Da produção? 
Invariavelmente, a resposta vai depender do que você deseja mostrar e se o que 
você quer mostrar é válido e servirá para ajudar na tomada de decisão. 
Além disso, o fenômeno alvo da análise que gera o indicador deve ser compreen-
dido por todos, validado por todos, mesmo por outros observadores que não estejam 
como atores centrais. Bom, a essa altura, você já percebeu que indicadores tratam 
de um elemento importante de comunicação, tanto para o bem quanto para o mal.
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UNIDADE Controle Ágil
De fato, quando analisamos qualquer dimensão, estamos avaliando características 
de desempenho e, assim sendo, os indicadores que estamos buscando são os indica-
dores de desempenho.
Quando falamos de indicadores de performance, principalmente, em nosso caso, 
que trata de Projetos Ágeis, é de fundamental importância que tenhamos em mente 
esse acrônimo SMART. 
Vejamos o que essa “sopa” de letras significa quando vamos montar um indica-
dor, isto é, criá-lo ou usar algo já existente como os padrões de evolução de Projetos 
Ágeis como Gráficos de Burnup ou Burndown.
Uma maneira de avaliar a relevância de um indicador de desempenho é usar os 
critérios SMART – Specific, Measurable, Attainable, Relevant, Time-bound. 
As letras são normalmente tomadas para representar algo Específico, Mensurável, 
Atingível, Relevante, Limitado pelo tempo.
Observe a Tabela a seguir:
Tabela 4 – Significado e explicações das letras do acrônimo SMART do autor
Sigla Significado Descrição
S Específico Os objetivos devem ser claramente definidos (não vagos, mas tão precisos quanto possível).
M Mensurável As metas devem ser mensuráveis (critérios de mensurabilidade).
A Acessível
Os objetivos devem ser atraentes para a pessoa ou desejáveis, em parte 
também “atingíveis”, de modo acessível ou “aceito”, “relevante”, original-
mente “transferível”. Uma pessoa específica responsável.
R Realista O objetivo definido deve ser possível de realização e viável acima de tudo.
T Limitado pelo tempo O objetivo deve ser fixado por uma data.
Os KPIs precisam ser definidos de acordo com os objetivos críticos ou essenciais 
do negócio. 
Para ser bem-sucedido na criação dos KPIs, siga as orientações a seguir:
• Qual é o resultado desejado?
• Por que esse resultado é importante?
• Como você vai medir o progresso?
• Como você pode influenciar o resultado?
• Quem é responsável pelo resultado do negócio?
• Como você saberá que alcançou seu resultado?
• Quantas vezes você vai rever o progresso em direção ao resultado?
Velocidade
Antes de entrarmos em Gráficos sem fim, cabe aqui deixarmos claro que métricas 
ágeis estão todas, direta ou indiretamente, ligadas à palavra velocidade.
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Portanto, sim, velocidade é uma terminologia simples, que apenas prevê quanto 
tempo (velocidade da sprint) leva para uma Equipe de Desenvolvimento Ágil concluir 
um Projeto em um sprint com tempo limitado (Lembra-se? Entre 1 semana e até o 
máximo de 30 dias). 
Uma sprint se refere à quantidade de tempo necessária para concluir certa quan-
tidade de trabalho, para que seja aprovado e revisado para o próximo estágio.
Aqui já temos um indicador, não é?!
Quanto trabalho um time ágil consegue produzir no timebox (o tempo aqui está 
encaixotado mesmo – Se definimos que a sprint tem 15 dias é o que cabe a você, 
isto é, produzir o máximo possível em 15 dias, porque ágil é assim) de uma sprint? 
Algumas Equipes conseguem mais, outras menos. É uma questão de produtivi-
dade aqui.
A velocidade é a ferramenta perfeita para analisar a conclusão do trabalho!
Não se engane! 
Não nos esquecemos da qualidade (talvez você pense). Nem precisa! Ela é obriga-
tória em ágil, como o ar que respiramos. Defeito zero e teste 100%: essa é a meta!
Ela pode ser usada para estimar quanto tempo levará para que uma tarefa seja 
concluída, bem como todo o Projeto. 
O cálculo da velocidade é “bastante simples”. 
Envolve a análise de sprints de sucesso anteriores realizadas pela Empresa ou 
pelo time ágil e as utilizar como linha de base para sabermos quanto tempo o próxi-
mo Projeto ou a próxima sprint levará para serem concluídos.
“Simples assim”!
O Diagrama De Fluxo Cumulativo é um dos Gráficos mais comuns usados para 
rastrear o progresso de Equipes ágeis. Você pode gerar o Gráfico usando apenas 
um Quadro Kanban com tarefas sendo movidas pelas colunas. Não são necessários 
dados adicionais.
Diagrama de Fluxo Cumulativo são Gráficos de áreas empilhadas simples que 
mostram o número de tarefas em cada coluna do Kanban.
A linha mais baixa indica o número de itens no estado concluído a qualquer momento. 
O progresso dessa linha também serve como Gráfico de queima de todo o processo.
Gráficos de Burnup e Burndown
Burndown
O Gráfico de Burndown é uma ferramenta de medição visual que mostra o traba-
lho concluído por dia em relação à taxa de conclusão projetada para a versão atual 
do Projeto. 
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UNIDADE Controle Ágil
O objetivo desse Gráfico é permitir que o Projeto esteja no caminho certo para 
fornecer a solução esperada dentro do cronograma desejado.
Nós vimos que a taxa de progresso de uma Equipe Scrum é chamada de veloci-
dade. Ele expressa a quantidade de trabalho ou, dependendo do tipo de Equipe que 
o estiver construindo, pontos da história medidos por iteração. 
Uma regra de importação para calcular a velocidade é que apenas as histórias 
concluídas no final da iteração são contadas.
A contagem do trabalho parcialmente finalizado é estritamente proibida. Trabalho 
de software sem teste ou que tem pendência de teste não é aceito para computar 
isso, portanto, além de proibido, no Scrum não deve ser computado mesmo!
Após algumas Sprints, a velocidade de uma Equipe Scrum, provavelmente, será 
previsível e permitirá uma estimativa bastante precisa sobre o tempo necessário até 
que todas as entradas no Backlog do produto Scrum sejam concluídas.
No entanto, na realidade, as entradas no Backlog do produto Scrum serão alte-
radas ao longo da duração do Projeto. Novashistórias são adicionadas e outras são 
alteradas ou mesmo excluídas. 
No Gráfico de Burndown simples, a velocidade da Equipe Scrum e a mudança no 
escopo não podem ser distinguidas. 
Veja o exemplo a seguir:
Esforço
Total
Esforço
(pontos)
Repetições Tempo
Trabalho restante
Trabalho feito
até agora
Velocidade da equipe
10 pts
l1 l2 l3
10 pts
10 pts
160 pts
Trabalho �nalizado
durante cada interação
Figura 1
Fonte: Adaptado de GONÇAVES, 2019, p. 1
Exemplo de Gráfico de Burndown. O lado esquerdo mostra o esforço total, 
enquanto o lado direito mostra a velocidade da equipa. Esse Gráfico também 
fornece a seguinte informação: trabalho finalizado durante cada interação, 
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trabalho que ainda precisa ser feito e período em que a Equipe espera que o 
Projeto seja finalizado. Embora seja muito claro e fácil de seguir, esse Gráfico 
não é necessariamente realista. Assim, esse exemplo é idealista, porque um 
verdadeiro Gráfico de burndown não teria linhas direitas para mostrar perío-
dos porque a Equipe nunca vai completar as suas tarefas à mesma velocidade 
ou no mesmo tempo. 
Assim:
Os Gráficos de Burndown são altamente efetivos e têm muitos pontos 
fortes. Embora, usar um Gráfico também tenha os seus contras ou pon-
tos fracos.
Os prós em usar um burndown são:
• São representações simples e fáceis de seguir;
• Mostram claramente as conquistas de uma Equipe Ágil;
• Nitidamente mostram o que a Equipe ainda precisa conquistar;
• Informa as Equipes se estão cumprindo os prazos;
• Rapidamente, alerta a Equipe para potenciais problemas ou situações 
de bloqueio;
• Mostra a inatividade de um Projeto;
• As Equipes podem ver onde precisam se concentrar os seus esforços 
para “se encontrarem” novamente;
• Motivam a Equipe;
• Mostram à Equipe onde esta foi bem sucedida e quanto trabalho ainda 
precisam realizar.
Os contras de usar um burndown incluem:
• São limitadores: os Gráficos apenas mostram parte da imagem total;
• Não mostram que tarefas ainda estão em progresso;
• Não mostram quão perto uma Equipe está de completar o seu trabalho;
• Podem dar origem a expectativas exacerbadas.
As Equipes que têm Projetos agressivos, baseados em períodos de tempo 
irrealistas ou super inflacionados, podem ficar facilmente desapontadas, 
ou perder a sua motivação, quando o Projeto não corre da melhor forma.
A Equipe também pode desmoralizar, se sentir que está a ser micro gerida 
(estão ingerindo na autonomia) e isso em ágil normalmente é mortal (o time 
deixa que está micro gerenciando ou tentando influenciar falando sozinho).
Qualquer informação que não seja contemplada no Gráfico de burnout 
deve ser abordada numa reunião SCRUM, para a Equipe ter uma ima-
gem clara de como o Projeto está avançando. (GONÇALVES, 2019, p. 3)
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UNIDADE Controle Ágil
Gráficos de Burndown são simples. Afinal, uma única linha correndo para en-
contrar zero ao final do tempo (última data), quando o Projeto é concluído, não me 
parece ser difícil de entender e construir. 
Qualquer um pode entender: ele é tão intuitivo que quase não merece sequer 
explicação. No entanto, pode ocultar informações importantes como, por exemplo, 
os efeitos da alteração do escopo.
Chamamos ágil de mudança de escopo quando o trabalho é adicionado ou re-
movido de um Projeto. Estamos todos familiarizados com a alteração do escopo, o 
cliente exige recursos extras repentinamente ou o trabalho é removido de um Projeto 
para cumprir um prazo ou baixar um valor. 
Um Gráfico de burndown não mostra essas informações tão claramente quanto 
um Gráfico de burnup, por exemplo.
Burnup
Um Gráfico de Burnup rastreia o trabalho concluído e o trabalho total com duas 
linhas separadas, ao contrário de um Gráfico de gravação, que os combina em uma 
única linha. 
A linha de um Gráfico de Burnup mostra o trabalho concluído e comunica informa-
ções importantes como, por exemplo, se o Projeto ainda não está concluído porque o 
trabalho é lento para ser realizado ou há muito trabalho novo sendo adicionado. 
Essas informações podem ser cruciais para diagnosticar e corrigir problemas em 
um Projeto.
Portanto, um Gráfico de Burnup rastreia o progresso em direção à conclusão de 
um Projeto. Na forma mais simples desse Gráfico, existem duas linhas: a primeira, 
a linha de trabalho total, mostra a linha de escopo do Projeto, e a segunda mostra o 
trabalho concluído.
Figura 2 – Exemplo de Gráfico de Burnup
Fonte: Acervo do conteudista
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Esse Gráfico mostra claramente o trabalho concluído contra o escopo do Projeto. 
O Projeto será concluído quando as linhas se encontrarem. 
Simples assim!
O eixo vertical é a quantidade de trabalho e é medido em unidades personaliza-
das. Algumas unidades comuns são o número de tarefas, horas estimadas, histórias 
ou pontos de história. 
O eixo horizontal é o tempo, geralmente medido em dias (é muito difícil ver isso 
em horas).
A cada dia no Gráfico, você pode ver a quantidade de trabalho concluído e a quan-
tidade total de trabalho. A distância entre as duas linhas é, portanto, a quantidade de 
trabalho restante. Quando as duas linhas se encontrarem, o Projeto estará completo.
Podemos ver que a vantagem do Burnup sobre o Burnout é a inclusão da linha 
de escopo. Ela rastreia claramente quando o trabalho foi adicionado ou removido do 
Projeto e permite visualizar uma data de conclusão mais realista, estendendo uma 
linha de tendência do escopo e da linha de conclusão: onde as duas linhas de tendên-
cia se encontram é o tempo estimado de conclusão.
A seguir, apresento a narrativa de um caso prático de uso de Gráfico de Burnup.
Tenho visto Product Owners e Agile Coaches projetando cenários base-
ados em três perspectivas:
• Pior caso: projetar a performance futura da Equipe com base no menor 
Throughput histórico;
• Melhor caso: considerar que a Equipe atuará no futuro com base no 
maior Throughput histórico;
• Caso mais provável: considerar que a Equipe terá no futuro um com-
portamento semelhante ao Throughput “médio” (recomendo a leitura 
do artigo que escrevi sobre o motivo pelo qual você deve ter cuidado ao 
usar a média como medida).
Em nosso contexto, o Gráfico de Burnup está nos ajudando a responder 
perguntas como:
• O escopo do Projeto está crescendo de forma saudável?
• Quando a Equipe terminará o escopo atual do Projeto?
O exemplo a seguir aconteceu com um cliente da Plataformatec e as cir-
cunstâncias eram as seguintes:
• Duração do Projeto: 23 semanas (quase seis meses);
• Expectativa do cliente: ter uma solução para resolver um problema de 
processo interno (Projeto do zero, sem código legado);
• Roadmap do produto: após a sessão inicial de story mapping, a Equi-
pe e o cliente reduziram o escopo da entrega;
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UNIDADE Controle Ágil
• Desafio do Projeto: assegurar que o software estivesse disponível
para uso na data acordada.
Neste Projeto, usamos o Gráfico de Burnup como ferramenta para co-
municar o progresso do Projeto. O Gráfico foi desenvolvido para exibir:
• O número de itens de trabalho planejado para a entrega (escopo);
• O número de itens entregues;
• Cenários para possíveis datas de entrega do Projeto.
Os próximos três Gráficos representam o Projeto no início (primeiras seis 
semanas), no meio (doze semanas) e no fim (semana 23).
Analisando o início do Projeto, tivemos um cenário de aumento do esco-
po e algumas entregas.
Em relação ao escopo, o aumento aconteceu devido ao refinamento de 
um conjunto de histórias de usuário criadas após o story mapping.
Um indicador útil para analisar o crescimento do backlog é calcular a taxa 
de aumento semanal de novas histórias de usuários (no exemplo, sete 
histórias de usuário foram criadas por semana no início do Projeto). Aqui 
na Plataformac, usamos esse indicador como ferramenta para manter o 
aumento do escopo previsível.
No meio do Projeto, houve crescimento contínuo do escopo (seis novas 
histórias de usuário criadas por semana). Neste momento, tivemos que 
sentar-nos com o cliente para alinharmosformas de simplificar o escopo, 
porque, caso ele continuasse a crescer, dificilmente entregaríamos uma 
versão do software no final do contrato. O Gráfico de Burnup foi útil 
para definir estratégias para melhorar o Throughput com base nos resul-
tados das entregas realizadas.
A técnica de projeção utilizada foi importante para chegar ao final do 
Projeto entregando todas as funcionalidades necessárias para o software.
Na conclusão do Projeto, realizamos uma sessão de lições aprendidas e a 
Equipe destacou que o Gráfico de Burnup foi útil, pois:
• Trouxemos visibilidade ao processo do desenvolvimento garantindo
que o cliente estava alinhado com o progresso e o prazo de entrega;
• Mostramos visualmente como o aumento do escopo influencia o prazo
de entrega, sendo assim, uma boa ferramenta de negociação. (ALBINO,
2017, p. 3-4)
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Figura 3 – A imagem do topo representa o Projeto no início (primeiras seis semanas). A imagem no meio, o 
Projeto com doze semanas e a imagem na base representa o Projeto no fim (semana 23)
Fonte: Adaptado de ALBINO, 2017, p. 4
Integração Scrum com Kanban
O Scrum é útil em Projetos nos quais haverá lançamentos periódicos e o Kanban 
é útil em Projetos nos quais haverá lançamentos frequentes.
Algumas das principais características quando vemos pelo lado do Scrum são:
• Dividir toda a organização em várias Equipes multifuncionais;
• Dividir todo o Projeto em pequenos pedaços de produtos bem definidos;
• Listar os pedaços em termos de prioridade e estimar a quantidade de trabalho
necessária para concluir cada um deles;
• Dividir o tempo em curtos períodos (iterações/sprints) em que o código pronto
é apresentado ao cliente para uso imediato;
• Trabalhar no plano de liberação com base na revisão e no feedback após a
iteração/sprint;
• Aprimorar o processo com a ajuda da retrospectiva após a iteração/sprint.
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UNIDADE Controle Ágil
Algumas das principais características quando vemos pelo lado do Kanban são:
• Dividir o trabalho em itens, escrevendo cada item em um cartão e colando-o na 
parede/quadro;
• Usar/Criar colunas nomeadas para mostrar o posicionamento de cada item no 
fluxo de trabalho;
• Limitar o trabalho em andamento alocando limites claros no número de itens 
que podem estar em andamento em cada nível do fluxo de trabalho. Esse con-
ceito é chamado de WIP – Work in Progress (Trabalho em Progresso);
• Medir o tempo necessário para concluir um item e tentar o prazo de entrega o 
mais previsível possível;
O que fazemos é uma integração dessas excelentes características e batizamos 
isso de Scrumban.
Empregamos os princípios do Scrum, mas, junto com ele, integramos ferramentas 
Kanban para melhoria de processos. 
Apesar de serem utilizados em diferentes tipos de Projetos, a mecânica de ambos 
é compatível entre si. 
A adição do limite WIP e do fluxo de trabalho visual ao Scrum garante que o 
processo seja aprimorado continuamente. 
A ideia geral do planejamento no Scrumban é preencher espaços vazios e, caso 
não haja nenhum item em um espaço, a vaga será preenchida com o planejamento 
da iteração/sprint. 
Isso resulta na diminuição da sobrecarga do planejamento de iteração/sprint. 
A integração dos dois processos leva a várias vantagens em termos de qualidade, 
de entrega just-in-time, de prazo de entrega curto e de melhoria contínua, reduzindo 
o desperdício e a melhoria geral do processo.
Embora seja uma abordagem relativamente nova no ágil, está ganhando bastante 
popularidade e atenção das indústrias que precisam atender ao trabalho de desenvol-
vimento e manutenção.
Uso do Trello como Repositório Central 
e Controle Visual de Atividades
Trello 
O Trello é, em sua essência, um Quadro do tipo daqueles que vemos em Empresas 
feitos de cortiça, só que on-line. 
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Você o usa para organizar os cartões em listas. Sim, quando falamos em cartões, 
nós nos referimos a tarefas, a anotações, a Projetos, a arquivos compartilhados ou a 
qualquer outra coisa que ajude sua Equipe a trabalhar em conjunto. 
É baseado em uma ideia simples: para um gerenciamento eficaz de Projetos, 
você precisa de visibilidade total de todas as tarefas relevantes e flexibilidade para 
reorganizá-las conforme suas prioridades mudam.
É uma ótima ferramenta para substituir o uso de e-mail e chat da sua Equipe na 
comunicação baseada em tarefas. Você pode aprender tudo o que precisa para re-
alizar um trabalho a partir de um cartão de tarefas, e todas as discussões sobre isso 
podem ocorrer ali. 
Mantendo todas as informações necessárias em um único local, é fácil manter 
tudo no caminho certo, ver rapidamente o que está sendo feito e rever as conver-
sas anteriores.
Sim, dá para usar como um quadro Kanban com sprints, lista de verificação e 
outras coisas de Projetos Ágeis sem problemas. 
Se você precisa lidar com um fluxo de trabalho em Equipe, poderá usá-lo em 
qualquer área da sua Empresa. 
A ferramenta também é independente de localização: não importa se seus colegas 
de Equipe estão na próxima mesa ou espalhados em algum canto do mundo. 
É adequada para Métodos Ágeis, podendo ser aplicada a Metodologia Kanban e executar 
um fluxo de trabalho com o Trello, sendo que o melhor funciona em qualquer 
dispositivo, portanto, dá para levar no smartphone. Disponível em: https://bit.ly/2I2ntRq
Jira
Um Programa Popular de Gerenciamento de Projetos é o Jira. Ele mantém todos 
os dados em um único local, o que fornece evidências de auditoria de conformidade 
e permite a análise estatística por meio de Gráficos e Relatórios personalizáveis e 
pré-empacotados.
Funciona bem para Projetos de Desenvolvimento Ágil por vários motivos, in-
cluindo a capacidade de criar placas Kanban e Scrum com planejamento de 
sprint e recursos de estimativa de tempo de emissão. 
Frequentemente, os usuários recomendam os Gráficos de burndown e diagramas 
de fluxo cumulativos gerados com facilidade.
Para o Jira, um Projeto é composto de questões. Os problemas podem incluir os tickets 
de suporte, bugs do produto ou itens de trabalho de desenvolvimento de produtos. 
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UNIDADE Controle Ágil
Os problemas devem pertencer a um Projeto e não podem ficar sozinhos. Cada 
Projeto possui seu próprio Sistema de Controle de versão exclusivo, e permissões de 
usuário exclusivas podem ser especificadas para cada Projeto.
Pense no Jira como uma plataforma de organização do trabalho em torno de 
quatro fases hierárquicas:
• Categorias de Projeto: o primeiro nível, que representa conceitos gerais de 
Projetos e como o trabalho dos Projetos se relaciona;
• Projetos: incluem seus componentes e versões do Projeto, que também podem 
ser considerados marcos;
• Problemas: também chamados de itens de trabalho no Agile, os problemas aju-
dam a preencher as histórias do usuário. Os problemas podem ser organizados 
em tipos de problemas;
• Subtarefas: função que permite dividir problemas complexos em partes 
gerenciáveis.
Experimente conhecer o Jira, disponível em: https://bit.ly/368orDD
Github
O Git é um Sistema de Controle de versão de código aberto iniciado por Linus 
Torvalds – a mesma pessoa que criou o Linux.
Quando os desenvolvedores criam algo, eles fazem constantes alterações no código, 
lançando novas versões até e após o primeiro lançamento oficial.
Os Sistemas de Controle de versão mantêm essas revisões corretas, armazenando 
as modificações em um repositório central. Isso permite que os desenvolvedores 
colaborem facilmente, pois podem fazer o download de uma nova versão do software, 
fazer alterações e carregar a revisão mais recente. Todo desenvolvedor pode ver essas 
novas alterações, baixá-las e contribuir.
O Git é uma ferramenta de linha de comando, mas o centro em torno do qual 
todas as coisas que envolvem o Git giram é o hub, no qual os desenvolvedores arma-
zenam seus Projetos e se conectam com pessoas que pensam assim.
Quer manter um código seguindo a prática XP na qual não há um dono do código 
e todos podem fazer refatoração continuamente?!
Acesse o GITHUB,disponível em: https://bit.ly/354FQO1
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Material Complementar
Indicações para saber mais sobre os assuntos abordados nesta Unidade:
 Vídeos
Como mesclar métodos ágeis e tradicionais de gerenciamento de projetos?
https://youtu.be/_N_6jhXNB6A
Webinar: Conheça metodologias ágeis indo mais além do que o SCRUM
https://youtu.be/b9Fzyx1SAKY
Gestão de Mudanças para abordagens Ágeis e Gestão Ágil das Mudanças
https://youtu.be/KcAZD3UIbuM
 Leitura
Desmistificando o problema: uma rápida introdução ao estudo dos indicadores
https://bit.ly/2GFwS0w
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UNIDADE Controle Ágil
Referências
ALBINO, R. Métricas ágeis: Throughput e Gráfico de Burnup. 2017. Disponível 
em: <https://imasters.com.br/agile/metricas-ageis-throughput-e-grafico-de-burnup>. 
Acesso em: 11/05/2020.
BARNARD, C. I. As funções do executivo. São Paulo: Atlas, 1971.
GONÇALVES, L. Burndown Chart: o Guia Oficial para qualquer Scrum Master. 
2019. Disponível em: <https://luis-goncalves.com/pt-pt/burndown-chart/>. Acesso 
em: 11/05/2020.
INVESTOR WORDS. Goals vs. Objectives – What’s the Difference? 2018. Dispo-
nível em: <http://www.investorwords.com/article/goals-vs-objectives.html>. Acesso 
em: 11/05/2020.
IPEM-SP. Conceitos Básicos sobre Medição. 2013. Disponível em: <http://www.
ipem.sp.gov.br/index.php?option=com_content&view=article&id=3&Itemid>. 
Acesso em: 11/05/2020.
LACERDA, M. de. Por que usar indicadores? 2014. Disponível em: <https://slide-
player.com.br/slide/359855/>. Acesso em: 11/05/2020.
LABATE, L. Metrics, Measures and Indicators. 2016. Disponível em: <https://
thecarebot.github.io/metrics-measures-and-indicators/>. Acesso em: 11/05/2020.
SÁ, A. Eficiência, Eficácia e Efetividade – Material Teórico. 2014. Disponível 
em: <https://www.tecconcursos.com.br/dicas-dos-professores/eficiencia-eficacia-e-
-efetividade-material-teorico>. Acesso em: 11/05/2020.
SAVIKIN, A. The Difference Between Quantification, Measure, Metric, and KPI. 
2016. Disponível em: <https://bscdesigner.com/quantification-measure-metric-kpi.
htm>. Acesso em: 11/05/2020.
Sites visitados
BUSINESS DICTIONARY. Definition: Indicator. 2018. Disponível em: <http://
www.businessdictionary.com/definition/indicator.html>. Acesso em: 11/05/2020.
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