Aula 2

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Simulação Empresarial –
Aula 2
• Diagrama de Pareto
• Diagrama de Ishikawa
Diagrama de Pareto
• O Diagrama de Pareto é uma ferramenta da qualidade que foi
utilizada pelo italiano Vilfredo Pareto. Tornou-se mais conhecido
quando o teórico Juran utilizou. Através desse diagrama, um indivíduo
seleciona vários itens ou fatores, de acordo com a ordem de
importância.
• Para construí-lo, é utilizado o gráfico de colunas que irá colocar em
ordem os problemas e suas frequências do maior para o menor, a fim
de dar prioridade aquele que deverá ser resolvido com maior
urgência.
• Esse diagrama é construído baseado em uma fonte de
pesquisas de dados ou nas folhas de verificação para
detectar o problema.
• Ele está baseado no princípio de pareto ou regra dos
80/20 que significa que 80% dos problemas são
ocasionados por 20% das causas, ou seja, são poucas
causas que originam a maioria dos problemas. O
gráfico mostra a ordem de prioridades que um gestor
deve utilizar para resolver as causas.
Como fazer o Diagrama de Pareto?
• Identifique qual será o objetivo para construir o diagrama, ou seja,
para que tipo de problema. Isso será feito através da coleta de dados
por meio do SAC, pesquisa de satisfação, questionários, folhas de
verificação, etc. Além disso, deve-se especificar o período para a
coleta.
• Saiba como os dados serão mostrados e classificados;
• Numa tabela ou mesmo em folha de verificação organize cada dado
de acordo com as categorias definidas na coleta de dados.
Como fazer o Diagrama de Pareto
• Determine o tipo de perda/problema que você quer investigar;
• Especifique o aspecto de interesse do tipo de perda que você quer
investigar;
• Organize uma folha de verificação com as categorias do aspecto que
você decidiu investigar;
• Preencha a folha de verificação;
• Faça as contagens, organize as categorias por ordem decrescente de
frequência, agrupe aquelas que ocorrem com baixa frequência sob
denominação “outros” e calcule o total;
• Calcule as frequências relativas e as frequências acumuladas.
EXEMPLO
• Uma empresa fabrica e entrega seus produtos para várias lojas de
varejo e quer diminuir o número de devoluções. Para isto, investigou
o número de ocorrências geradoras de devolução da entrega no
último semestre, conforme apresentado na tabela abaixo:
Passos para Construção do Diagrama de Pareto
• Primeiro passo: refazer a folha de verificação 
ordenando os valores por ordem decrescente de 
grandeza.
• Segundo passo: acrescentar mais uma coluna
indicando os valores acumulados. Esse calculo é feito
somando o número de ocorrências de uma razão mais
as ocorrências da razão anterior.
• Terceiro passo: acrescentar mais uma coluna onde 
serão colocados os valores percentuais referentes a 
cada tipo de ocorrência.
• O cálculo é feito dividindo-se o número de
ocorrências de um determinado tipo pelo total de
ocorrências no período.
• Quarto passo: acumulam-se estes percentuais em 
uma última coluna. Para isso, basta somar o 
percentual de ocorrência de cada razão ao percentual 
de ocorrência da razão anterior.
• Com estes dados pode ser construído o gráfico de 
Pareto, apresentado a seguir:
• Conforme apresentado no gráfico acima, para diminuir o problema
de devolução de produtos será necessário criar um programa de ação
para a empresa diminuir os atrasos de entrega da fábrica e da
transportadora. Com isso, 53% do problema será resolvido.
Utilização do Diagrama de Pareto
• O Diagrama de Pareto é um recurso gráfico utilizado para estabelecer
uma ordenação nas causas de perdas que devem ser sanadas,
auxiliando na identificação dos problemas e priorizando-os para que
sejam resolvidos de acordo com sua importância. Isso não quer dizer
que nem todos os problemas são importantes, mas sim que alguns
precisam ser solucionados com maior urgência.
Exercício em Grupo
• Através de uma sondagem efetuada, concluiu-se que as principais
razões apontadas para a devolução de peças de vestuário compradas
por catálogo foram as indicadas abaixo. Elabore o respectivo
diagrama de Pareto.
• Existência de manchas 1 
• Tipo de corte 2 
• Qualidade do tecido 60 
• Tamanho 5 
• Existência de furos 1 
• Cor 20 
• Mudança de endereço 3 
• Falecimento 2 
• Não levantado 3 
• Ter-se estragado no transporte 2 
Cenário organizacional em tempos de crise
• Atualmente, é muito comum vermos a preocupação dos empresários,
dos colaboradores e do país inteiro em relação à crise, não é mesmo?
Mas, o que é exatamente este momento que estamos vivendo?
• Economicamente falando, estamos em um momento de escassez do
mercado brasileiro, o que significa que há um enxugamento da
demanda.
• Contudo, diferentemente do que grandes e pequenas
empresas têm cultuado no mercado, a falta de
crescimento do país como um todo não significa que
há falta de crescimento de negócios. Se você parar
para observar ao seu redor, verá que ainda há muitos
fechamentos de propostas, contratos, serviços e
compra de produtos. Contudo, em menor grau e em
apenas determinadas empresas. Mas, por quê?
• Isso ocorre porque, em momentos de crise, quem
ganha é aquele que se diferencia, quem é melhor. As
empresas que fazem além do que os clientes esperam
e que criaram estratégias para momentos pré-
escassez, conseguiram continuar perpetuando seu
negócio. E essa é exatamente a chave de ouro:
sobrevivência. As empresas precisam sobreviver à
crise para crescer em longo prazo.
• Entretanto, se você é uma das empresas que não se
preparou para esse momento, agora é a hora de
realizar um diagnóstico organizacional e perceber
como anda seu sistema de gestão. Para discutirmos
um pouco sobre isso, vamos primeira entender o que
é o diagnóstico organizacional. Acompanhe!
Kaizen
• Kaizen foi originado no Japão, logo após a Segunda Guerra Mundial.
Ele ganhou grande popularidade no setor de produção e se tornou
uma das fundações do crescimento da Toyota de pequena
produtora de carros para uma das maiores fabricantes de
automóveis do planeta.
• No contexto da metodologia Lean, a melhoria contínua busca
melhorar cada processo na sua empresa ao focar no desenvolvimento
de atividades que agregam mais valor para o seu consumidor, ao
mesmo tempo, removendo o maior número possível de atividades
que geram desperdício.
https://kanbanize.com/pt/gestao-lean/o-que-e-gestao-lean/
• Há três tipos de desperdício no Lean:
• Muda – Os sete desperdícios
• Mura – O desperdício da desigualdade
• Muri – O desperdício da sobrecarga
• Muda consiste em 7 desperdícios de processo:
transporte, inventário, movimentação, espera,
produção exagerada, processamento exagerado,
defeitos.
• A remoção completa de todos eles é quase
impossível, mas focar na minimização dos efeitos
negativos no seu trabalho é crucial para a
implementação de sucesso da melhoria contínua.
https://kanbanize.com/pt/gestao-lean/valor-desperdicio/7-desperdicios-do-lean/
• Mura é causado pela desigualdade ou inconsistência
no seu processo. Ele é responsável por muitas dos 7
desperdícios do Muda. O Mura impede que suas
tarefas fluam tranquilamente pelo seu processo de
trabalho e, portanto, atrapalha seu fluxo contínuo.
• Muri é um grande problema para empresas que
aplicam o sistema de empurrar. Quando você delega
muito trabalho para o seu time, você adiciona
estresse desnecessário em ambos, seu time e no
processo.
https://kanbanize.com/pt/gestao-lean/valor-desperdicio/o-que-e-muri/
• Muri é geralmente um resultado do Mura e se você
quer que a melhoria contínua se torne parte da sua
cultura, você precisa se focar na eliminação destes
desperdícios.
https://kanbanize.com/pt/gestao-lean/valor-desperdicio/o-que-e-mura/
Adotando a Melhoria Contínua – Ferramentas e 
Técnicas
• Entender a teoria por trás disso é o primeiro passo na aplicação da
melhoria contínua à sua cultura de gestão. Para se preparar para a
melhoria contínua, você precisa criar um ambiente apropriado na sua
empresa.
• Na gestão Lean, há 3 abordagens principais para alcançar a melhoria
contínua:Plan-Do-Check-Act (PDCA)
• O modelo Plan-Do-Check-Act é a abordagem mais
popular utilizada por empresas.
• Também conhecido como ciclo de Deming (em
homenagem a seu fundador, o engenheiro americano
William Edwards Deming), é um ciclo infinito que
busca ajudar na melhoria, com base nos resultados
alcançados.
• Ele foi desenvolvido inicialmente para o controle de
qualidade, mas com o tempo, se tornou um
instrumento para o alcance da melhoria contínua.
• Na fase de planejamento (Plan), você precisa
estabelecer objetivos e processos necessários para
entregar resultados de acordo com o que for
esperado (o alvo ou objetivo).
• A definição das expectativas de resultado é
importante para a melhoria contínua, porque a
precisão dos objetivos e sus conclusão é uma grande
parte do processo de melhoramento.
• É recomendado começar em pequena escala, para
que você possa testar os efeitos desta abordagem.
• A segunda fazer é “Fazer” (Do). Ele é bem clara, já que
você precisa executar o que foi definido na etapa de
planejamento do processo.
• Depois de completar seus objetivos, você precisa
verificar (Check) o que você atingiu e comparar com o
que era esperado. Junte a maior quantidade de
informações possíveis e considere o que você pode
melhorar (Act) no seu processo, para que você possa
alcançar resultados ainda melhores da próxima vez.
• Se a análise mostra que você melhorou em
comparação com o projeto anterior, o padrão é
atualizado e você precisa visar por um desempenho
ainda melhor da próxima vez.
• Caso você não tenha melhorado ou, até mesmo,
tenha atingido resultados piores se comparados com
o passado, o padrão permanece o mesmo que o do
último projeto iniciado.
Kanban - 4 passos para implementar em uma 
equipe
• O significado da palavra kanban vem do japonês “registro” ou “placa
visível”. Essa ferramenta foi originalmente criada por Taiichi Ohno, da
Toyota, com a intenção de encontrar um sistema de melhoria que
mantivesse um alto nível de produção.
• É um sistema, geralmente representado por um quadro, mas também
organizado através de software ou até mesmo uma folha de papel,
onde cartões que representam o trabalho seguem um fluxo pré-
estabelecido de estágios. Na medida em que o trabalho vai evoluindo,
os cartões vão mudando de estágio, e sempre que um novo trabalho
é identificado, um novo cartão é criado. Na Figura 1 temos um
exemplo de kanban.
• Atualmente, além de ainda ser utilizado com frequência no setor
produtivo, o kanban é uma ferramenta bastante comum em equipes
que seguem o desenvolvimento do produto baseado no Lean. Da
mesma forma, equipes que utilizam metodologias de
desenvolvimento ágil, como SCRUM, também têm enxergado
bastante valor na forma como essa ferramenta pode ser associada à
gestão do trabalho.
• O kanban implementa conceitos da Teoria das Restrições (TOC –
Theory of Constraints) através de um modelo de sistema “puxado”,
procurando identificar e administrar restrições que limitam a
performance do sistema. Em poucas palavras, o modelo de sistema
“puxado” do kanban relaciona a capacidade ao número de cartões ou
tickets que podem ser colocados em circulação, através de um
mecanismo de sinalização, onde cada novo trabalho só pode ser
iniciado quando um cartão estiver disponível. Assim, a demanda
“puxa” a produção em um sistema de Just-in-Time (JIT) ou de
produção equalizada.
• O Just-in-Time é um sistema de administração da produção que
determina que nada deve ser produzido, transportado ou comprado
antes da hora exata. Ele pode ser aplicado em qualquer organização,
para reduzir estoques e os custos decorrentes. Esse sistema também
é um dos pilares do toyotismo.
• Por fim, o kanban é uma forma simples de gestão à vista, onde a
utilização dos cartões em um quadro ou mural possibilita que as
pessoas possam verificar rapidamente a situação do trabalho. Uma
das principais vantagens da utilização da gestão à vista é que ela
permite uma maior facilidade de assimilação das informações por
parte da força de trabalho, pois estas estão sob a forma de gráficos,
símbolos e diagramas. Outra vantagem é a transparência, pois todas
as informações necessárias estão expostas a todos, permitindo
melhor comunicação e maior integração.
Princípios
O kanban procura identificar oportunidades de melhoria criando uma cultura
Kaizen na equipe, na qual a melhoria contínua é responsabilidade de todos.
Os princípios básicos em torno dessa ferramenta são:
• Visualização da Cadeia de Valor: enxergando as fases do produto (por
exemplo, um software, algo material ou até mesmo um serviço);
• Desenvolvimento Evolucionário (Adaptativo): através de gestão de
mudanças simples, adaptando-se de forma ágil, entregando o que tem
mais valor antes. Perceba que a palavra “ágil”, muitas vezes confundida
com rapidez, aqui significa capacidade de se adaptar às mudanças com
mais facilidade, mais agilidade;
• Restrição do trabalho e seu progresso em torno de seus estágios:
permitindo medição, controle e melhoria contínua.
Como usar Kaban em quatro passos
• O kanban pode ser utilizado em diversas áreas, como por exemplo,
desenvolvimento de software, gestão de TI, novos negócios, design,
finanças, marketing, operações, entre outras. O uso adequado dessa
ferramenta pode trazer agilidade e organização. Agilidade em
responder às mudanças que surgem ao longo da execução de tarefas
e projetos, e organização, formando um time que trabalha de forma
mais eficiente sem gerar muito ruído nas comunicações. Sendo assim,
uma forma simples de implantar o kanban em sua equipe, em quatro
passos, é mostrada a seguir:
1. Equipe
• É importante que a equipe esteja preparada para assimilar os conceitos e
princípios do kanban. Pode haver resistência, uma vez que a transparência
traz como consequência a visualização de quem é produtivo e também de
quem é improdutivo;
• Apresente os conceitos, princípios, e um exemplo básico de uso do kanban
e dos benefícios que a equipe poderá obter com seu uso;
• Sempre é bom lembrar que, independentemente da ferramenta, a equipe é
a parte mais importante. Uma equipe capacitada funciona bem com
qualquer ferramenta, enquanto que uma equipe incapaz geralmente falha
utilizando até mesmo o melhor dos métodos.
• Tendo entendido o básico da ferramenta, é possível construir o kanban que
mais irá atender as necessidades da sua equipe;
2. Identificando Estágios do Trabalho
• Identifique os Estágios de Trabalho que sua equipe segue para
concluir um produto, projeto ou serviço. O fluxo mais comum começa
em “TO DO” e termina em “DONE”, geralmente com “WIP” (Working
In Progress) no meio, mas pode ser alterado para o que melhor se
adaptar ao seu contexto;
• Identifique as Classes de Trabalho, como, por exemplo [user storie],
[bug], [defeito], [melhoria], [teste], [requisito], etc. que vão ajudar a
categorizar o trabalho e melhor organizar o quadro;
• Tente definir limites de tempo que cartões podem ficar em
determinados estágios, por exemplo, um cartão não pode ficar mais
que duas horas em “TO DO” se for do tipo [defeito].
• Com o quadro montado e as regras definidas e claras para todo o
time (Figura 3), é possível avançar para a parte mais importante do
kanban: a priorização do trabalho. A priorização é especialmente
importante, pois mantém o foco do que realmente se deve fazer em
primeiro lugar, que vai entregar valor primeiro para o cliente ou para
a organização.
3. Priorização
• Posicione o que é mais prioritário (tem que ser feito antes) sempre na
parte superior do kanban. Se desejar, pode separar o quadro em
categorias, mas mantendo entre elas essa estrutura de priorização.
Isso permite entregar valor rapidamente (produto que já pode ser
usado/vendido), seguindo o princípio de Pareto (princípio 80/20)
aplicado ao desenvolvimento, onde 80% do valor de seu produto
pode ser gerado com 20% do trabalho total;
• Mantenha um controle constante do que é prioritário identificando,
sempre que possível, mudanças na ordem ou novos cartões que
sejam necessários. Dessaforma você melhora a qualidade e reduz os
custos, eliminando/adiando o trabalho desnecessário.
• Problemas que a priorização ajuda a evitar: entrega de software
inútil, cliente insatisfeito, metas ou sprints (no caso do SCRUM) não
atingidas, demora em entregar bugs e melhorias, dificuldade
realocação de times e suas capacidades dentro da equipe.
• Na Figura 3 é mostrado um exemplo de kanban priorizado, onde os
itens com marcas em vermelho são mais prioritários em relação ao
com marca em azul, ou seja, os itens em vermelho geram mais valor
ao produto final que os itens em azul. Por isso, uma boa prática
consiste em a equipe iniciar as tarefas realizando os itens com maior
prioridade.
• Finalmente, é bastante importante ter métricas o fluxo de trabalho,
principalmente para atingir a melhoria contínua.
• Estabeleça um sistema de medição simples como: trabalho que precisa ser
feito e o que foi feito até o instante (no SCRUM utiliza-se bastante
o burndown chart, ou gráfico de consumo), lead time, etc.
• Simule os riscos durante a execução do trabalho, procurando encontrar os
gargalos antes que eles apareçam. Isso ajuda a determinar planos de ação
preventivos, que diminuem consideravelmente os riscos. Existem tanto
métodos de simulação como ferramentas automáticas que ajudam nessa
tarefa;
• Para atingir a melhoria contínua, adaptação é a palavra-chave. Não cometa
o erro de achar que aquele kanban que você e sua equipe montaram no
início vai permanecer igual para sempre. É necessário mente aberta para
identificar oportunidades de melhoria, como, por exemplo, adaptar o fluxo
com mais ou menos estágios ou aprender a priorizar o que gera mais valor.
• Em resumo, kanban é disciplina, transparência, priorização e
adaptação. Sua correta utilização pode trazer muito valor para uma
organização, para uma equipe ou até mesmo para um projeto
pessoal.
• Ele é fácil de montar e de se manter atualizado, sempre respondendo
às mudanças que aparecem no meio do caminho.
• Vale ressaltar que, apesar de uma boa ferramenta, o mais importante
para um projeto ou organização funcionar é que a equipe seja boa.