50 ferramentas de Gestão da Qualidade

Prévia do material em texto

2018 
Sumário 
 
Sumário 
Introdução.......................................................................................... 6 
1º Ferramenta: Diagrama de Ishikawa ........................................... 7 
2ª Ferramenta: Técnica dos Cinco Porquês ..................................... 8 
3ª Ferramenta: Método FMEA .......................................................... 9 
4º Ferramenta: Matriz GUT .............................................................. 9 
5ª Ferramenta: Matriz B.A.S.I.C.O ................................................. 11 
6ª Ferramenta: Diagrama de Pareto .............................................. 11 
7ª Ferramenta: Método MASP ........................................................ 13 
8ª Ferramenta: Ciclo PDCA ............................................................. 15 
9º Ferramenta: Árvore de problemas e oportunidades ................ 15 
10ª Ferramenta: Programa 5S ....................................................... 17 
11ª Ferramenta: Método DMAIC .................................................... 18 
12ª Ferramenta: SIPOC .................................................................. 19 
13ª Ferramenta: Ficha Técnica de Produtos ................................. 21 
15ª Ferramenta: POP – Procedimento Operacional Padronizado 23 
16ª Ferramenta: Metas SMART ...................................................... 25 
17ª Ferramenta: Benchmarking ..................................................... 26 
18ª Ferramenta: Gráfico de Gantt ................................................. 27 
19ª Ferramenta: Matriz Trade-Off ................................................. 29 
20ª Ferramenta: Método PDCP ...................................................... 30 
21ª Ferramenta: Diagrama de dispersão ...................................... 31 
22ª Ferramenta: Carta de Tendência ............................................. 32 
23ª Ferramenta: Q de Yule ............................................................. 33 
24ª Ferramenta: DRE – Demonstração de Resultado do 
Exercício .............................................................................................. 34 
25ª Ferramenta: Matriz BCG .......................................................... 35 
26ª Ferramenta: SERVQUAL ........................................................... 37 
27ª Ferramenta: Model Business Canvas ...................................... 39 
28ª Ferramenta: Análise SWOT...................................................... 40 
29ª Ferramenta: 5 Forças de Porter .............................................. 42 
30ª Ferramenta: 5W2H................................................................... 43 
31ª Ferramenta: Kanban ................................................................ 44 
32ª Ferramenta: Diagrama de Setas ............................................. 45 
33ª Ferramenta: Organograma ...................................................... 47 
34ª Ferramenta: Fluxograma ......................................................... 47 
35ª Ferramenta: Diagrama de Afinidades ..................................... 49 
36ª Ferramenta: PCO – Pesquisa de Clima Organizacional ......... 49 
37ª Ferramenta: Jobe to be done .................................................. 51 
38ª Ferramenta: Missão, Visão e Valores ...................................... 52 
39ª Ferramenta: Design Thinking .................................................. 54 
40ª Ferramenta: Effectuation ........................................................ 55 
41ª Ferramenta: Brainstorming ..................................................... 57 
42ª Ferramenta: CEP – Controle Estatístico de Processo ............. 58 
43ª Ferramenta: KPI – Key Performance Indicator ..................... 59 
44ª Ferramenta: BSC – Balanced Score Card ................................ 60 
45ª Ferramenta: Folha de Verificação ........................................... 62 
46ª Ferramenta: Histograma ......................................................... 63 
47ª Ferramenta: Checklist.............................................................. 64 
48ª Ferramenta: Mapa da Empatia ................................................ 66 
49ª Ferramenta: AIDALA ................................................................ 68 
50ª Ferramenta: Funil de Vendas .................................................. 68 
+1 Ferramenta: Diagnóstico de Gestão Empresarial .................... 71 
Sobre o Autor .................................................................................. 75 
Mini Currículo .................................................................................. 77 
 
 
Introdução 
 
Com as ferramentas certas em mãos você será capaz de reduzir custos 
operacionais, diagnosticar e resolver problemas. 
 
Quando você precisa colocar um prego, você utiliza um martelo 
ou uma chave de fenda? 
 
Cada situação exige uma ferramenta específica, portanto reuni no curso: 
50 Ferramentas de gestão, uma caixa de ferramentas que todo 
empreendedor, empresário e profissional de gestão precisam ter. 
Ao final da leitura você será capaz de: 
• Conhecer o contexto de aplicação das ferramentas; 
• Utilizá-las na prática no seu dia a dia; 
• Reduzir custos utilizando ferramentas gerenciais; 
• Aumentar a produtividade; e 
• Mais assertividade na resolução de problemas simples e complexos. 
 
Este E-book é prático, portanto, você terá acesso às ferramentas em cada 
tópico específico. Este livro digital servirá também como manual de utilização 
prévia das ferramentas. Aproveite sua caixa de ferramentas com 50 
Ferramentas de Gestão +1 Diagnóstico de Gestão Empresarial. 
 
Se você gostou deste e-book, também irá gostar do meu curso na Udemy. Clique 
aqui e receba 50% de desconto. 
 
 
https://www.udemy.com/50-ferramentas-de-gestao/
https://www.udemy.com/50-ferramentas-de-gestao/
Capitulo 01 – Ferramentas de diagnóstico 
Encontrar a causa-raiz dos problemas 
 
1º Ferramenta: Diagrama de Ishikawa 
 
A ferramenta diagrama de Ishikawa tem por finalidade analisar as causas 
primárias e secundárias de um determinado problema. Com esta ferramenta 
é possível avaliar os efeitos dos problemas e inferir suas causas e assim criar 
meios de agir efetivamente sobre elas. 
O diagrama é bastante utilizado na análise e resolução de problemas. 
Recebe o nome de Diagrama de Ishiwaka em homenagem ao seu criador 
Kaoru Ishikawa, um dos expoentes da qualidade, mas também é muito 
conhecida por diagrama de causa-efeito. 
O formato da ferramenta lembra uma espinha de peixe, onde a cabeça do 
peixe representa o problema ou efeito conhecido, enquanto as espinhas 
representam as causas primárias. Existem vários modelos, o mais tradicional 
agrupa os efeitos em 6 grupos, também chamados de 6Ms: 1. Meio 
Ambiente, 2. Material, 3. Matéria Prima, 4. Mão-de-obra, 5. Método e 6. 
Máquina. 
 
 
Essas causas primárias são analisadas para se chegar a causa-raiz de 
determinado problema. Observe que nem sempre o problema central é 
Figura 1: Planilha Diagrama de Ishikawa. 
identificado no início, quando temos um problema, via de regra, percebemos 
antes de qualquer coisa o efeito que esse problema produz, portanto 
necessitamos de uma ferramenta visual como o diagrama de Ishikawa para 
facilitar o diagnóstico. 
A etapa final é a criação de um plano de ação corretivo que possa sanar o 
problema, ora, identificado. Isso é importante para evitar retrabalhos que 
são gerados pela resolução dos efeitos superficiais do problema em questão. 
Vejamos um exemplo prático: 
 
Se você gostou das ferramentas apresentadas neste curso, você também 
pode adquirir a versão completa deste E-book. 
 
 
 
2ª Ferramenta: Técnica dos Cinco Porquês 
 
Uma das ferramentas mais simples usadas na resolução de problemas é a 
técnica dos 5 porquês, essa foi desenvolvida por Taiichi Ohno, arquiteto do 
sistema Toyota de produção nosanos 1950. Ela consiste na repetição da 
pergunta “Por quê?” diante da questão a ser aprofundada na organização e, 
com ela, torna-se ainda mais fácil chegar à causa-raiz do problema com mais 
clareza. 
Quando se tem um problema é comum querermos resolvê-lo de imediato. 
No entanto, muitas vezes não conseguimos por falta de informações, por 
isso, é preciso utilizar uma ferramenta capaz de levar o problema até o quinto 
nível de profundidade e, sendo assim, descobrir a causa primária ou 
originária também chamada de causa-raiz. 
https://www.amazon.com.br/dp/B07PNS4QS4
Observe que o primeiro “por quê?” é o mais superficial, à medida que 
vamos aplicando os “porquês?” nas respostas anteriores vamos mais perto 
da causa principal ou elementar do problema... 
 
Se você gostou das ferramentas apresentadas neste curso, você também 
pode adquirir a versão completa deste E-book. 
 
 
 
3ª Ferramenta: Método FMEA 
 
Identificar possíveis falhas em processos e corrigi-las é a principal função 
do método de análise de modo de falha e efeito. A princípio, se faz necessário 
construir duas escalas de 0 a 10. Uma para qualificar a ocorrência da causa, 
ou seja, a probabilidade de uma causa vir a existir e provocar uma 
determinada falha no processo e outra para avaliar a gravidade do efeito, 
que diz respeito a probabilidade em que o cliente identifica e, também, é 
prejudicado pela falha. 
Essa escala, no primeiro caso, qualifica a ocorrência da causa (O) de 1 
a 10 em: muito baixa, baixa, moderada para baixa, moderada, moderada 
para alta, alta, muito alta e sempre... 
 
Se você gostou das ferramentas apresentadas neste curso, você também 
pode adquirir a versão completa deste E-book. 
 
 
4º Ferramenta: Matriz GUT 
 
https://www.amazon.com.br/dp/B07PNS4QS4
https://www.amazon.com.br/dp/B07PNS4QS4
A matriz GUT é a ferramenta adequada para priorizar problemas. É sabido 
que recursos são limitados e boas escolhas implicam em racionalidade. Nessa 
perspectiva boas escolhas estão atreladas a certos padrões ou parâmetros, 
destarte, a matriz GUT cumpre bem esse papel. 
As palavras Gravidade, Urgência e Tendência dessa matriz nos ajuda a 
enxergar os problemas com intuito de hierarquizá-los, pois, dada as 
circunstâncias, via de regra, os recursos tangíveis (dinheiro, maquinas, mão 
de obra etc.) e intangíveis (tempo, motivação etc.) são limitados. 
Diante disso, vamos entender o que cada palavra representa no contexto 
de resolução de problemas. Mas antes, é preciso lembrar que essa 
ferramenta possui uma aplicação subjetiva. Dessa forma, usamos uma escala 
de 1 a 5 para determinar o quão grave, urgente e tendencioso é um 
determinado problema. 
 
 
 
 
 
Feito isso, vamos às palavras! Primeiro, a gravidade diz respeito à 
capacidade que determinado problema tem de produzir maiores efeitos 
negativos. Quanto mais grave, maiores consequências ele produz. 
A urgência classifica aqueles problemas que precisam de atenção imediata 
e exigem uma resposta mais ágil. 
Por fim, a tendência representa a consequência da falta de ação sobre 
determinados problemas, pois, classifica-os como aqueles que tendem a 
piorar com o tempo. 
Utilizando a matriz é possível hierarquizar os problemas elencados com 
base nas suas três características básicas supracitadas. Essa ferramenta, por 
Figura 2: Matriz GUT 
si só, não resolve os problemas. No entanto, demonstra caminhos mais 
racionais que auxiliam à tomada de decisão sobre quais problemas exigem 
maior cuidado e precisam ser priorizados para resolvê-los. 
Outra informação importante por se tratar de uma ferramenta de análise 
qualitativa, além de estar atrelada a percepção pessoal do indivíduo sobre 
questões envolvendo Gravidade, Urgência e Tendência, é ideal utilizá-la em 
grupo. 
5ª Ferramenta: Matriz B.A.S.I.C.O 
 
A matriz BASICO é uma ferramenta para priorizar alternativas com base 
na relação Custo X Benefício X Exequibilidade. Através dessa ferramenta é 
possível priorizar investimentos em projetos, visto que, se faz necessário uma 
análise bem assertiva em função da limitação dos recursos tangíveis (Ex.: 
Dinheiro) e intangíveis (Ex.: Tempo). 
O índice de priorização é o critério utilizado para ranquear os projetos com 
base nessa ferramenta. Esse índice é composto por seis elementos, que 
podem receber notas de 1 a 5 ou 1, 3 e 5. Compomos a matriz BASICO, 
assim: “B” (Benefício); “A” (Abrangência); “S” (Satisfação); “I” 
(Investimento); “C” (Clientes); e “O” (Operacionalização)... 
 
Se você gostou das ferramentas apresentadas neste curso, você também 
pode adquirir a versão completa deste E-book. 
 
 
6ª Ferramenta: Diagrama de Pareto 
 
A ferramenta diagrama de Pareto tem por finalidade demonstrar como 
priorizar a resolução de problemas. Com base no princípio de Pareto, ou seja, 
https://www.amazon.com.br/dp/B07PNS4QS4
a regra 80/20. Essa regra diz que "80% dos problemas são provenientes de 
apenas 20% das causas." 
O primeiro passo para construir um gráfico de Pareto é definir o problema 
a ser analisado. Crie uma lista de problemas e insira a quantidade de 
ocorrência em números desses. Feito isto, calcule o valor acumulado e o 
percentual de representação do item em função da lista. Os valores são 
melhor observados no gráfico de colunas. 
A partir do gráfico podemos analisar quais itens representam maiores 
ocorrência, isso é importante, pois, é provável que você descubra que 80% 
dos resultados são gerados por apenas 20% dos esforços, ou que 80% dos 
problemas são decorre de aproximadamente 20% das causas. 
 
 
 
 
 
 
 
Nessa perspectiva, percebemos que a resolução de problemas deve se dá 
em função do assertivo direcionamento do foco e esforços em cerca de 20% 
das causas, ora conhecidas. Fazendo isso é possível maximizar os esforços 
nas coisas que realmente importam. 
Como exemplo, observe o processo de atendimento ao usuário, a medida 
que os feedbacks vão surgindo a empresa registra um padrão de 
reclamações recorrentes, que precisam ser resolvidas. 
No entanto, o que resolver primeiro? Como priorizar os problemas para 
saná-los com eficiência? Uma vez que a empresa pode investir tempo e 
dinheiro naquilo que não resolve nem 50%, além disso devemos ter em 
mente que os recursos sempre são limitados. 
Figura 3: Gráfico de Pareto 
Portanto, busca-se com a análise de Pareto determinar quais reclamações, 
conforme exemplo anterior, são as que produzem maiores efeitos e, 
consequentemente, são mais recorrentes. Visto que a atenção voltada aos 
20% das causas que geram 80% das reclamações promovem maiores 
resultados. Então, ao aplicar a análise de Pareto descobrimos onde aplicar 
de maneira eficiente a energia necessária para gerar maiores resultados. 
7ª Ferramenta: Método MASP 
 
O MASP é um método de análise e solução de problemas. Esse possui sete 
etapas, quais sejam: notificação do problema, identificação do problema, 
contenção, análise de modo de falha, análise da causa-raiz, escolha e 
implementação de ações corretivas, controle e padronização. Vejamos cada 
uma delas: 
A primeira etapa diz respeito a notificação do problema por meio do 
recebimento de feedback de clientes, fornecedores e funcionários. Logo 
após, passamos para etapa de identificação do problema, nesta é necessário 
coletar informações mais detalhadas. Utiliza-se algumas ferramentas para 
maximizar os resultados da coleta como, por exemplo, diagrama de Pareto, 
matriz GUT, folha de verificação, diagrama de causa-efeito e/ou árvore de 
problemas e oportunidades. 
A terceira etapa consiste em fazer a contenção do problema com intuito 
de reduzir seus efeitos. Nessa etapa, os responsáveis pela contenção do 
problema são acionados. 
 
 
 
 
 
 
 
 
Chegamos na etapa, anterior a de resolução de problemas, onde utilizamos 
o método FMEA – análise de modo de falha. Algumas ferramentas servem 
de base com,por exemplo, brainstorming, diagrama de dispersão, 
fluxograma, histograma e análise dos 5 porquês. 
Ainda dentro do processo de análise de falhas deve-se identificar a causa-
raiz em três partes: causa-raiz do processo, controle e sistema. Nessa etapa 
sugere-se que sejam implementadas ferramentas, tais como: análise de 
árvore de falhas, caminho crítico, análise de fluxo de trabalho, benchmarking 
e diagrama de causa-efeito. 
Após identificar as causas principais, é hora de implementar ações 
corretivas com base na correção do processo, do controle e do sistema. 
Sugere-se algumas ferramentas de apoio como, por exemplo, matriz de 
decisão, gráfico de Gantt, benchmarking, DMAIC, carta de tendência etc. 
Enfim, chegamos a etapa final onde é necessário padronizar as ações que 
forem implementadas. Feito isto, basta monitorar a continuidade do 
processo, remover as ações de contenção e validar as ações corretivas. É 
necessário que você saiba como utilizar pelo menos 80% das ferramentas 
apresentadas neste artigo para que você possa implementar o MASP de 
forma assertiva. 
 
Figura 4: Processo MASP 
8ª Ferramenta: Ciclo PDCA 
 
 O método de gestão de processos conhecido por Ciclo PDCA propiciar 
uma forma fácil e intuitiva a melhoria contínua de processos e produtos ou 
serviços. Esse método sugere um ciclo contínuo em quatro etapas: Planejar, 
Fazer, Verificar e Agir. 
Na primeira etapa planejamento (Plan), fazemos a identificação do 
problema no processo, analisamos suas causas e elaboramos antídotos para 
as não conformidades. Então, giramos o ciclo. 
Na etapa seguinte, executamos (Do) os planos de ação outrora planejados. 
Mais um giro. Na etapa três, controlamos (Check) a eficácia dos planos de 
ações executados comparando os dois cenários: realizado x planejado. Após 
mais um giro, na última etapa do primeiro ciclo agimos (Act) corretivamente. 
Nessa, estabelecemos padrões, caso resultado seja positivo. Todavia, agimos 
corretivamente sempre que necessário... 
 
Se você gostou das ferramentas apresentadas neste curso, você também 
pode adquirir a versão completa deste E-book. 
 
 
9º Ferramenta: Árvore de problemas e oportunidades 
 
A ferramenta árvore de problemas e oportunidades tem por finalidade 
converter os problemas identificados em oportunidades de melhorias. 
Através dela é fácil criar ações corretivas ou oportunidades de melhorias para 
cada problema encontrado. Esta ferramenta é bastante utilizada na etapa de 
correção "Act" do PDCA. 
https://www.amazon.com.br/dp/B07PNS4QS4
Para utilizar a árvore é necessário entender a simbologia por trás da 
mesma, a saber: os galhos, neles estão os problemas que são consequência 
do problema central. Chamamo-los de efeitos. Em geral, são esses 
problemas que nós sentimos ou percebemos mais facilmente. 
O tronco, nele está o problema central. É o que mais está relacionado com 
os outros problemas, seja como causa ou como consequência. 
RAIZ: É A CAUSA PRIMÁRIA DO PROBLEMA 
 
 
 
 
 
 
 
 
Agora transforme os efeitos (galhos) do seu problema em ações corretivas. 
De igual modo, com a causa secundária do seu problema, transforme-a em 
oportunidade de melhoria. Por fim, transforme a raiz do seu problema em 
solução. 
Feito todo processo de identificar problemas, causa e consequência depois 
transformá-los em oportunidades e soluções, é hora de colocar o plano de 
melhorias em ação. Escolha as oportunidades de melhorias que foram 
geradas na segunda etapa do processo e crie um cronograma. 
Faça um comparativo entre os efeitos percebidos na etapa 1, ou seja, 
análise dos problemas e as ações mitigadoras dos efeitos conforme 
elaborados na etapa 2, isto é, oportunidades de melhorias geradas a partir 
dos problemas identificados. Portanto, essa poderosa ferramenta pode 
auxiliar na tomada de decisão, análise e resolução de problema de forma 
simples. 
Figura 5: Árvore de problemas na prática 
A grande sacada dessa ferramenta é identificar problemas e transformá-
los em oportunidades de melhorias. 
10ª Ferramenta: Programa 5S 
 
 A “ferramenta Programa 5S” tem por finalidade propiciar uma revolução 
cultural no que tange a mudanças de comportamentos em relação a 
qualidade. É muito mais que uma técnica ou método, trata-se de uma 
filosofia de vida. Com ela é possível desenvolver um ambiente propício a alta 
produtividade através de ações que visam melhorar o ambiente de trabalho. 
Bastante utilizada por grandes corporações e muitos países em todo 
mundo. O Japão adotou-a como filosofia de vida. 
Originalmente, o programa 5S foi utilizado no período de reconstrução do 
Japão pós-Guerra. Mas, atualmente, é utilizada para melhorar clima, cultura 
e processos organizacionais. 
Diante disso, vamos conhecer os fundamentos teóricos dessa ferramenta. 
Como próprio nome denuncia, os 5’s (cinco eses) são cinco palavras da língua 
Japonesa - Seiri, Seisou, Seiton, Seiketsu e Shitsuke - Cada qual com 
significado completo, ora vejamos: 
 
Seiri, significa “senso de utilização” encontre-o respondendo a seguinte 
pergunta: Você precisa muito de todas estas coisas que estão ao seu redor? 
Seisou, significa “senso de limpeza” encontre-o a partir do seguinte 
questionamento: O seu ambiente de trabalho está limpo? Sim! Então, não o 
suje mais. 
Figura 6: Significado das palavras (5 Sensos) 
Seiton, significa “senso de organização” pergunta-se: O local onde você 
guarda as coisas é apropriado? 
Seiketsu, significa “Senso de saúde” questiona-se: Como anda sua saúde 
física e mental? 
Por fim, o Shitsuke: “Senso de disciplina” que é a base para todos os 
outros: você está desenvolvendo o hábito de manter as melhorias 
alcançadas? 
Entendido os sensos e, respectivamente, seus significados elabora-se um 
plano de ação com o que deve ser feito no dia seguinte para manutenção da 
melhoria contínua, ou seja, o que deve ser feito para que o programa possa 
continuar funcionando. 
11ª Ferramenta: Método DMAIC 
 
O DMAIC é na verdade um método. Entenda-o como sendo uma 
ferramenta utilizada para melhorar processos e, também, bastante utilizada 
na implementação de projetos. Recebe o nome de DMAIC por se tratar de 
uma sequência, a saber: Definir, Medir, Analisar, Melhorar e Controlar. As 
palavras, nesse caso, aparecem em inglês. Isso explica o porquê a sigla. 
Assim como o método FMEA – Análise e Modo de Falhas. O DMAIC, possui 
uma sequência que exige uso de outras ferramentas de apoio. Portanto, 
devemos analisar, a princípio, os elementos que compõe cada etapa. 
Vejamos: 
Definir: nessa etapa, vamos identificar as oportunidades de melhorias que 
podem ser implementadas. Tratamos ela como sendo o escopo do projeto, 
por isso, os objetivos e participantes são definidos. Para tanto, utilizamos a 
ferramenta de geração de ideias chamada “Brainstorming”. 
 
 
 
 
 
 
 
 
Na etapa seguinte, medir, coletamos informações e fazemos comparações 
entre o estado atual e o resultado alcançado. Algumas ferramentas de apoio 
nesta etapa são: Análise SWOT, KPI etc. Na próxima etapa, analisar, 
avaliamos as oportunidades de melhorias e combatemos a causa-raiz do 
problema, ora, identificada no processo. Para tanto, fazemos uso de duas 
ferramentas de apoio: técnica dos 5 porquês e diagrama de Ishikawa. 
Continuando a girar o ciclo, agora, na etapa melhorar criamos soluções, 
protótipos e fazemos testes. Isso tudo com base em um plano de ação bem 
consolidado pelas etapas anteriores. Por fim, na última etapa, controlar, 
criamos métodos de controle. Aqui, pode-se utilizar a ferramenta KPI da 
etapa de medição. Mas, também, as seguintes ferramentas: checklist e meta 
SMART para verificar e refinar o plano de ação, respectivamente. 
Feito isto, basta apenas continuar girando o ciclo e, similarmente, ao PDCA 
melhorar continuamente o processo. 
12ª Ferramenta: SIPOC 
Você precisa visualizar o processo como um todo paratomar decisões mais 
assertivas. Então, você precisa conhecer o método SIPOC. Com essa 
ferramenta é possível mapear processos e visualizar de forma macro as 
entradas, o processamento e as saídas. 
Figura 7: Ciclo DMAIC 
A ferramenta recebe este nome por ser um acrônimo das palavras: 
SUPPLIER, INPUT, PROCESS, OUTPUT e CUSTUMER. Onde, 
respectivamente, representam: fornecedores, entradas, processamento, 
saída e clientes. 
Portanto, de forma bem visual, é fácil analisar o processo como um todo. 
Quem são os fornecedores para determinado processo? O que fornecem, 
como é processado? Qual resultado do processamento? Quem são os 
clientes? Através do SIPOC temos as respostas para todas essas perguntas 
anteriores. 
Observe que ao avaliar o processo do início ao fim é possível detectar os 
gargalos, ou seja, os pontos críticos do processo. Então, fica mais fácil 
corrigi-los. 
 
 
 
O SIPOC é a forma mais eficiente de avaliar o processo de ponta-a-ponta, 
todavia essa ferramenta não dispensa o auxílio de outras como, por exemplo, 
um 5W2H para criar planos de contingência ou a ferramenta DMAIC para 
melhorar processos. 
Figura 8: Sequência SIPOC 
Portanto, analisar os principais eixos do processo nos permite tomar 
decisões pontuais, sem correr o risco de não avaliar bem a origem do 
problema e errar na resolução do mesmo. O SIPOC evita o surgimento de 
retrabalho, além de ser muito útil no controle e execução dos processos. 
13ª Ferramenta: Ficha Técnica de Produtos 
Esta ferramenta objetiva demonstrar custos e modo de produção tornando 
a comunicação gerencial e operacional mais efetiva, pois, além de definir 
custos de produção obtêm-se também o valor agregado por cada item 
compondo assim uma tabela de precificação que auxilia tanto a quem 
desenvolve o produto final, quanto a quem gerencia as finanças auxiliando 
a definição de margens de lucro. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
O executor “dono da ficha” terá à disposição tanto informações de ordem 
de “como fazer” quanto informações financeiras para auxiliar na redução de 
custos diretos e indiretos, ligados à produção. Por exemplo: um chefe de 
cozinha terá à disposição informações técnicas acerca de determinado 
produto em relação à quantidade das partes que compõem o valor do prato 
pronto entre outros dados pertinentes. 
Figura 9: Modelo de Ficha Técnica 
Esse tipo de ferramenta auxilia na composição da tabela de preços 
(precificação) e no acompanhamento de outras informações importantes 
como, por exemplo, margem de lucro, custo de mercadoria vendida, total de 
gastos com insumos, perda de produção, percentual de aproveitamento do 
insumo processado, além de outras informações financeiras como, por 
exemplo, impostos, taxas e tarifas. 
A consciência sobre “os gastos do processo produtivo” ajuda a organização 
a desenvolver uma cultura de economia sustentável. Portanto, a ficha técnica 
é a ferramenta adequada para comunicar características dos produtos 
produzidos. Essas informações, por sua vez, auxiliam a tomada de decisão. 
No entanto, não basta apenas conhecer a composição dos custos e 
características dos produtos, faz-se necessário também acompanhar todos 
os indicadores financeiros e os procedimentos operacionais padronizados, 
para isso, indico duas ferramentas ótimas e mais abrangentes: O DRE – 
Demonstração de Resultado do Exercício e o POP – Procedimento 
Operacional Padronizado. 
14ª Ferramenta: Contrato de Posicionamento 
O contrato de posicionamento é um documento utilizado para adequar 
funções e responsabilidades que são delimitadas pelo organograma. 
Este é imprescindível para organização de qualquer empresa de qualquer 
tamanho. O contrato de posicionamento tem valor institucional e suas 
diretrizes devem ser obedecidas por todos. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Para criar um contrato de posicionamento é necessário, antes de qualquer 
coisa, conhecer bem o cargo que será objeto do contrato. Nesse documento 
será detalhada as atribuições do colaborador e os resultados esperados pela 
organização que o contratou... 
 
Se você gostou das ferramentas apresentadas neste curso, você também 
pode adquirir a versão completa deste E-book. 
 
 
15ª Ferramenta: POP – Procedimento Operacional Padronizado 
 
Nos meus artigos, comumente, costumo trazer temas relevantes sobre 
gestão e coaching empresarial. Dessa forma, falarei sobre um tema bastante 
Figura 10: Modelo de Contrato 
https://www.amazon.com.br/dp/B07PNS4QS4
prático dentro dessa área: os manuais operacionais. Esses são 
procedimentos padronizados que explicam, metodicamente, como executar 
determinada tarefa. 
O trabalho é em suma objetivos diários, semanais e mensais que precisam 
ser alcançados. Esse, como bem sabemos, é dividido em atividades e tarefas, 
essas últimas são divididas em ações, porém tudo se intercala para convergir 
em resultados que, por sua vez, ocorrem em função do alcançar das metas 
e objetivos propostos. Tudo isso só é possível porque existe uma forma certa 
de fazer as coisas, o que podemos chamar de métodos de trabalho. 
A padronização do trabalho é algo que acelera a execução do mesmo 
promovendo mais eficiência. Nesse ponto podemos voltar no tempo e visitar 
o período da revolução industrial. Veremos o quanto a padronização foi 
positiva para as fábricas, a qual nos dias atuais continua sendo. Os 
procedimentos operacionais são em termos leigos aquela boa e velha “receita 
de como fazer” determinada coisa... 
Os procedimentos operacionais padronizados – POP’s são instrumentos de 
padronização, como próprio nome já anuncia, para todas as atividades 
operacionais da empresa. Esses, portanto, fazem com que a empresa possa 
funcionar sem depender daquele indivíduo “detentor de toda técnica”, ou 
seja, aquele indivíduo que por conhecer como se faz determinada tarefa 
coloca a empresa como “refém” dele, onde sem ele o negócio não funciona... 
 
Se você gostou das ferramentas apresentadas neste curso, você também 
pode adquirir a versão completa deste E-book. 
 
 
 
https://www.amazon.com.br/dp/B07PNS4QS4
16ª Ferramenta: Metas SMART 
 
O método SMART é a ferramenta utilizada para refinar metas e torná-las 
mais factíveis de sua realização. Com esse dispositivo é fácil criar metas mais 
realistas com base em uma série de fatores que agem no refinamento da 
mesma, adequando-a conforme a realidade pessoal ou empresarial dos 
objetivos. 
Diante disso, a ferramenta funciona da seguinte forma: a meta precisa ser 
específica, portanto, alguns questionamentos como, por exemplo, o quê? Por 
quê? Quem? Onde? Como? São pertinentes. Ao responder essas perguntas 
teremos refinado a meta em 20% e agora saberemos o que realmente 
queremos, quem são os envolvidos e como será feito, entre outros fatores. 
A meta, também, precisa ser mensurável. Dessa forma, quanto custará a 
sua implementação dentro do projeto? Quanto tempo será gasto? Qual 
percentual de retorno? Quanto será o resultado em porcentagem? Etc. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
A meta, por conseguinte, precisa ser atingível ou alcançável. Para tanto, 
basta saber se meta semelhante a esta já foi alcançada, com base nisso 
responder, se os recursos serão suficientes e se o tempo é adequado. 
Figura 11: Meta SMART 
No entanto, não adianta em nada ter uma meta específica, mensurável e 
alcançável se ela não fizer sentido para a organização, ou seja, tem que ser 
relevante. Uma meta relevante é aquela que traz resultados como, por 
exemplo, diminuição de custos, aumento de lucros para empresa. 
Por fim, a última característica de uma meta bem refinada diz respeito a 
sua temporalidade, isto é, qual prazo que a meta possui? É de curto, médio 
ou longo prazo? 
Fazendo toda essa análise é possível elaborar metas mais claras. Quanto 
mais clareza em relação às metas, melhor o resultado. Isso ajuda até mesmo 
no engajamento da equipe. Lembre-seque após refinar as metas você ainda 
vai precisar de um plano de ação, por isso, é necessário entender como 
utilizar a ferramenta 5W2H para maximizar, ainda mais, os seus resultados. 
17ª Ferramenta: Benchmarking 
 
A competitividade nos obriga a pensar novas formas, desconstruir 
preconceitos e quebrar paradigmas. Portanto, o modelo adequado, mais 
eficiente e qualitativo pode estar mais perto do que imaginamos, ora, 
utilizado por nossos concorrentes. O benchmarking nos ajuda a reconhecer 
que não sabemos tudo e que “a grama do vizinho realmente pode ser mais 
verde.” 
Benchmarking é um processo contínuo e sistemático para avaliar produtos 
e processos de trabalho de organizações que são reconhecidas como 
representantes das melhores práticas, com a finalidade de melhoria 
organizacional. (Spendolini, 1992). 
O processo de benchmarking é composto por seis etapas segundo modelo 
que apresento. Isso porque a ferramenta é basicamente adaptável ao seu 
processo, então fique à vontade para adaptá-la aos seus propósitos. Dito 
isto, vejamos cada etapa. 
 
 
Na 1ª Etapa temos o planejamento, onde é possível definir pontos de 
melhorias, definir indicadores e escolher a organização objeto de análise. Na 
2ª Etapa tratamos de escolher a ferramenta para captação de dados. Nessa 
etapa recomendo, por exemplo, a folha de verificação. Na 3ª Etapa são 
criados meios de sistematização das informações e análises acerca da 
empresa objeto de avaliação... 
 
Se você gostou das ferramentas apresentadas neste curso, você também 
pode adquirir a versão completa deste E-book. 
 
 
 
18ª Ferramenta: Gráfico de Gantt 
 
O Gráfico de Gantt é uma ferramenta útil para planejamento de tarefas e 
gestão de tempo em projetos. Com ele você tem uma poderosa ferramenta 
para auxiliá-lo na execução do seu projeto. 
Para utilizar o Gráfico de Gantt necessariamente você precisa ter passado 
pela etapa de planejamento e possuir um projeto no ponto de execução, ou 
seja, com as tarefas bem definidas. Nesse contexto, você precisa listar as 
tarefas que devem ser executadas. Não esqueça de calcular a duração dessas 
Figura 12: Processo de Benchmarking 
https://www.amazon.com.br/dp/B07PNS4QS4
tarefas, ora, prevista. Além disso, lembre-se de apontar os responsáveis por 
cada tarefa. 
Observe que o modelo é bem simples. Um plano de ação formado por uma 
lista de tarefas pendentes que possui prazo de duração, conforme a data de 
início e a data de fim. Nesse interim, calculamos o período de execução das 
tarefas e como elas se entrelaçam umas às outras. O gráfico, surge para 
demonstrar, visualmente, como as tarefas se comportam no decorrer do 
tempo. 
Além dessa informação, que é a mais importante, também temos outros 
dados pertinentes como, por exemplo, o mês de referência, o número total 
de responsáveis envolvidos no projeto, a menor duração em dias corridos ou 
horas, o número de atividades listadas, o número de maior duração em dias 
ou horas entre outras informações. 
Algo muito importante na gestão de qualquer projeto é o cuidado com o 
tempo, pois, este é um recurso escasso. 
 
 
Muitos projetos são abandonados porque tornam-se inviáveis, a maioria 
deles por causa do não cumprimento dos prazos. No entanto, estar atento 
ao gráfico é apenas um requisito, o resultado depende da execução das 
tarefas em si. 
Portanto, a execução das tarefas é o ponto chave para que o projeto possa 
avançar. Nesse caso, uma ferramenta muito boa é o 5W2H, bastante 
Figura 13: Gráfico de Gantt 
recomendada em diversos artigos. Essa também é uma ferramenta muito 
poderosa para auxiliá-lo no planejamento e execução de qualquer tarefa, 
seja ela simples ou complexa. 
19ª Ferramenta: Matriz Trade-Off 
 
A matriz trade-off pode representar uma decisão entre custo x benefício 
ou entre investimento x risco, entre outras. É uma ferramenta que auxilia a 
tomada de decisão com base na melhor escolha racional. Uma forma simples 
de utilizar a matriz trade-off é escolher os elementos que se deseja comparar 
com base em vários critérios de valor, por exemplo. 
Antes de iniciar com a matriz trade-off, costumamos fazer uma análise de 
perdas e ganhos. Essa por sua vez é bem simples. Observe que pode ser 
feita até mesmo em uma folha de papel comum. Traceje uma linha vertical 
dividindo pela metade os dois lados do papel. Após, basta escrever de um 
lado: “o que eu ganho com isso?” e do outro “o que eu perco com isso?”. 
Então, é só listar. 
Esse foi o momento de preparação para o trade-off, agora é a hora de 
pontuar os critérios observados na etapa anterior em fatores positivos e 
negativos. 
Com base nesse entendimento podemos analisar quaisquer “trade-offs” 
que nos forem dados... 
 
Se você gostou das ferramentas apresentadas neste curso, você também 
pode adquirir a versão completa deste E-book. 
 
 
https://www.amazon.com.br/dp/B07PNS4QS4
20ª Ferramenta: Método PDCP 
 
A ferramenta chamada método PDCP (Gráfico de Processo Decisório) 
auxilia na identificação de falhas e ajuda a corrigi-las. Essa ferramenta serve 
para demonstrar o caminho a ser seguido e as consequências, a priori, em 
cada ação realizada. Para tanto, é preciso analisar o problema de forma 
conceitual. Isso pode ser feito da seguinte forma: 
Primeiro, pergunta-se: o que pode dar errado nesta etapa do processo? 
As respostas para tal indagação são na verdade hipóteses de possíveis falhas 
que podem ser materializadas, o que também chamamos de consequências. 
Dessa forma, o mapeamento de todas as possíveis decisões para uma ação 
específica com intuito de demonstrar, graficamente, o melhor caminho a ser 
seguido, é importante, pois, existem consequências mais graves em 
detrimento de outras que são menos agravantes. Em si tratando do mundo 
empresarial, que envolve uma complexidade maior, onde nossas escolhas 
atinge vários stakeholders, precisamos ser mais assertivos ao escolher entre 
as ações A e B. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Diante disso, o gráfico de processo decisório assume vários caminhos, ou 
seja, uma espécie de capilarização ou enraizamento como se fosse uma 
Figura 14: Método PDCP 
árvore e seus galhos, onde uma decisão abre um leque de opções, 
concomitantemente, em relação a outras opções e consequências contrárias 
ou adversas entre si. Isso proporciona uma visão geral das causas e 
consequências de determinada decisão. 
Com base nesse processo, é possível tomar decisões melhores. Tendo em 
vista a escolha daquelas que sendo negativas produzem menos impacto ou 
sendo positivas produzam mais valor. 
Utilizar uma ferramenta como o PDCP é importante porque nosso 
julgamento analítico é limitado e não nos permite analisar vários níveis e 
implicações de variados cenários de forma rápida, por isso, necessitamos de 
uma ferramenta visual que nos proporcione essa análise geral do problema, 
pois, se não podemos prever o futuro com exatidão pelo menos devemos 
saber quais as possíveis consequências das decisões que tomamos. 
 
21ª Ferramenta: Diagrama de dispersão 
 
O diagrama de dispersão é uma ferramenta visual capaz de demonstrar a 
relação existente entre duas variáveis no que se refere à causa e efeito, ou 
seja, é possível demonstrar como a variável X se comporta em relação a 
variável Y. A aplicação da ferramenta do âmbito da administração/gestão 
tornou-se bastante corriqueira, uma vez que, um problema (objeto de 
estudo) pode estar relacionado a outro em uma relação de causa-efeito que 
precisa ser testada para dirimir quaisquer tipos de dúvidas. 
Para utilizar a ferramenta, a priori, é necessário criar uma tabela onde 
serão inseridos dados em duas colunas X e Y, por exemplo. A coluna X pode 
ser a causa e a Y o efeito. Vamos observar a seguinte situação: Qual a relação 
existente entre a aplicação das ferramentas de gestão da qualidade 
apresentadas neste livro e a qualidade dos produtos/serviços na empresa?Partindo desse questionamento vamos pensar objetivamente em números 
inteiros que sirvam de nota para classificar tanto o percentual de uso das 
ferramentas, quanto a qualidade observada. No entanto, esses dados advêm 
de fontes de coletas de dados que devem ser planejados previamente como, 
por exemplo, da folha de verificação... 
 
Se você gostou das ferramentas apresentadas neste curso, você também 
pode adquirir a versão completa deste E-book. 
 
 
22ª Ferramenta: Carta de Tendência 
 
É um gráfico de linhas que permite a representação visual de dados, 
descrevendo o comportamento de uma variável ao longo do tempo ou em 
função de outra variável de referência. Portanto o gráfico de tendência é 
muito importante para avaliar como um determinado elemento se comporta 
ao longo do tempo. 
Como exemplo podemos imaginar a seguinte situação: Imagine que a 
quantidade de serviços prestados aumenta ou diminui em função do tempo. 
Como avaliar a tendência de ocorrer um aumento ou diminuição? Isso é 
possível por meio do gráfico de tendência. Então, observe a tabela abaixo e, 
por conseguinte, o gráfico propriamente dito. 
 
SERVIÇOS 
PRESTADOS ANO 
22 1990 
30 1994 
46 1997 
https://www.amazon.com.br/dp/B07PNS4QS4
 
 
 
 
 
 
 
Agora observe o gráfico: 
 
 
 
 
 
 
 
De acordo com o gráfico apresentado é nítido notar que a quantidade de 
serviços prestado tende (tendência) a aumentar em função do tempo. 
Isso é importante, pois, seguindo a tendência, com base no exemplo 
citado, podemos inferir que em 2019 a quantidade de atendimentos poderá 
ser superior à 2018, dessa forma, um planejamento focado nesse dado seria 
essencial e, também, necessário. Porquanto, isso poderia implicar em 
investimentos em uma estrutura mais adequada para novas demandas que 
tendem a surgir com tempo. 
23ª Ferramenta: Q de Yule 
 
A ferramenta Q de Yule tem por finalidade propiciar uma forma fácil e 
intuitiva para analisar duas variáveis dicotômicas ou binárias. Suponha que 
pretendemos averiguar se a estratégia de longo prazo contribui para o 
65 1998 
55 1999 
66 2000 
77 2017 
 88 2018 
Figura 15: Gráfico de Tendência 
sucesso da empresa. Com base nessa ferramenta, é possível analisar se uma 
variável interfere em outra através do seu grau de correlação. 
A variável X (Sucesso) e a Y (Estratégia) podem serem correlacionadas à 
medida que uma possui influência sobre a outra. Mas como saber se essa 
influência realmente ocorre? Nesse contexto precisamos avaliar o 
comportamento de X em função de Y, ou vice-versa. 
Feito isso, basta verificar com base em um histórico (Banco de dados) os 
registros que confirmam que em um dado conjunto amostral a variável X 
(sucesso) recebe influência de Y (estratégia) isso é feito analisando, por 
exemplo, uma certa quantidade de empresas que ao aplicar determinada 
estratégia comum obtiveram sucesso. 
Para facilitar esse entendimento construí uma matriz para cruzar as 
informações (Sucesso/Estratégia) conforme a imagem abaixo: 
 
 
 
 
A correlação entre Sucesso-SIM, Estratégia-SIM, Sucesso-NÃO e 
Estratégia-NÃO é definida por meio da constante de Yule, ou Q de Yule. Essa 
constante é um número entre 1 positivo e 1 negativo. 
Se a correlação for maior que 1, existe uma associação positiva, isso 
significa dizer, com base no exemplo anterior, que a estratégia influencia 
positivamente no sucesso organizacional ou não, o que depende apenas do 
número chamado Q de Yule, resultante da correlação calculada. 
24ª Ferramenta: DRE – Demonstração de Resultado do Exercício 
 
Ao apresentar a ferramenta DRE – Demonstração de Resultado do 
Exercício, não vou me prender a explicar termos técnicos, nem muito menos 
 
SUCESSO 
SIM NÃO 
ESTRATÉGIA 
NÃO 2 12 
SIM 18 4 
fazer qualquer tipo de cálculo, não é esse meu objetivo. Minha intenção aqui 
não é lhe ensinar a calcular um CMV, ponto de equilíbrio, margem de 
contribuição etc. Meu objetivo é chamar sua atenção ao que é elementar, 
isto é, seu comportamento em relação aos números e a importância deles 
para gestão de sua empresa. 
Partindo do pressuposto de que você sabe a necessidade de controlar os 
números do seu negócio, quero lhe perguntar: você conhece os números do 
seu negócio ou terceiriza essa função? Conhecer os números significa saber 
o que eles dizem sobre sua empresa. Os números falam. Há quem diga que 
as pessoas mentem, os números não. Portanto, conhecer os números do seu 
negócio nada mais é do que conhecer seu negócio em si. 
 
Se você gostou das ferramentas apresentadas neste curso, você também 
pode adquirir a versão completa deste E-book. 
 
 
25ª Ferramenta: Matriz BCG 
 
A matriz BCG é uma ferramenta para análise de portfólio de produtos e/ou 
serviços. Essa serve para analisar portfólio para, por conseguinte, decidir 
sobre atualização, investimentos ou exclusão de produtos/serviços do mix 
com base em alguns critérios de valor. 
Os critérios dizem respeito a quatro classes em que os produtos se 
encaixam no seu ciclo de vida. Note que a matriz BCG é apenas uma 
ferramenta visual, ou seja, ao classificar os produtos a ação sobre eles 
exigem um processo mais acurado envolvendo o cálculo de perda de 
oportunidade, análise contextual e sazonal, por exemplo. 
https://www.amazon.com.br/dp/B07PNS4QS4
Para utilizar, a Matriz BCG, basta entender os símbolos que fundamentam 
a ferramenta, vejamos: A matriz utiliza quatro símbolos para classificar 
produtos e serviços conforme elencados abaixo: 
 
 
 
 
 
 
 
O símbolo “vaca leiteira” representa aqueles produtos que geram muito 
lucro para a empresa sem que seja necessário muito investimento, pois, 
esses já estão consolidados no mercado. O segundo símbolo “estrela” diz 
respeito aos produtos ou serviços que geram muito lucro, isto é, possuem 
boa margem, mas também exigem muitos investimentos para obter um bom 
desempenho em vendas. 
O símbolo “ponto de interrogação” representa aqueles produtos que 
ainda não geram muitos lucros. Em geral, são produtos inovadores ou recém-
lançados, que parecem ter bom potencial de geração de lucros, mas ainda 
exigem altos investimentos em marketing e vendas. Por fim, o símbolo 
“abacaxi” representa todos os produtos que não vendem bem, não têm boa 
margem de lucro e contribuem pouco para os resultados da empresa. Nem 
mereciam aumentos de investimentos, já que o mercado para esses produtos 
não aponta crescimento ou tende a diminuir nos próximos anos. 
Com base nessa classificação é possível identificar os produtos que mais 
participam na geração de lucro da empresa, aqueles que mais possuem 
necessidade de investimento e alavancagem, aqueles que estão estáveis 
Figura 16: Matriz BCG 
entre outros. A partir dessa análise é possível tomar decisões para melhorar 
a gestão do mix ou portfólio de produtos e serviços com intuito de aumentar 
os lucros da empresa. 
26ª Ferramenta: SERVQUAL 
 
Melhorar a qualidade dos serviços é algo extremamente necessário tendo 
em vista a competição natural entre empresas desse setor. Mas como 
melhorar sem saber em que pontos precisam ser melhorados? Antes de 
querer mudar alguma coisa é necessário saber onde aplicar tal mudança. É 
aí que surge a ferramenta SERVQUAL para avaliar a qualidade dos serviços 
prestados. 
A ferramenta se baseia em dois questionários distintos. O primeiro diz 
respeito ao cenário ideal, que podemos chamar de expectativa. O segundo, 
por sua vez, refere-se à realidade observada pelo entrevistado. Ambos 
(expectativa X realidade) podem ser apresentados por meio de gráficos do 
tipo radial para facilitar a visualização dos aspectos observados. 
Os aspectos correspondem as diversas áreas como, por exemplo, as 
características concernentes à tangibilidade, à confiabilidade, e aos 
resultados, garantias e empatia. Podendo, sem nenhum prejuízo, ser 
acrescidos com outras áreas da percepção objetiva ousubjetiva em 
relacionadas à qualidade. Abaixo apresento como seriam formuladas 
questões para um formulário SERVQUAL: 
Questionário 
Aspectos relacionado a 
qualidade 
Condições das instalações 
físicas? Tangibilidade 
 
O questionário é respondido de forma objetiva conforme a escala a seguir. 
 
 
 
 
 
 
Após responder ao questionário é possível avaliar por meio de um gráfico 
quais aspectos estão dentro da expectativa da organização em termos de 
qualidade esperada, e quais precisam ser melhorados. 
O SERVQUAL por si só não garante a qualidade dos serviços. Ele serve 
apenas como um instrumento de avaliação e controle que auxilia os planos 
de ação para o efetivo investimento em programas de qualidade, métodos e 
melhores práticas de gestão. Por fim, aproveitando o ensejo, indico outra 
ferramenta conhecida como programa 5s que pode consequentemente 
melhorar também os serviços. 
A empresa cumpre com seus 
compromissos dentro do prazo? Confiabilidade 
O cliente recebe o serviço 
correto? Resultados 
Os colaboradores são 
confiáveis? Garantias 
A empresa dá atenção 
personalizada a cada cliente? Empatia 
ESCALA 
NADA SATISFEITO 1 
POUCO SATISFEITO 2 
MUITO SATISFEITO 3 
PLENAMENTE SATISFEITO 4 
27ª Ferramenta: Model Business Canvas 
O Model Business Canvas é a ferramenta utilizada para a criação de um 
modelo de negócios através de um planejamento estratégico simples e 
intuitivo adequando a realidade empresarial moderna. 
O Canvas é composto por nove partes. Cada qual representa uma área de 
atuação empresarial. Existem vários modelos em relação a como se inicia o 
preenchimento do canvas, mas isso é apenas questão de praxe, não 
influencia no resultado final. 
Então, podemos iniciar o preenchimento do canvas por qualquer parte, 
desde que façamos com bastante atenção. Os pontos a serem tratados são: 
Parceiros, Clientes, Relacionamento, Comunicação, Propósito, 
Fontes de receitas, Despesas, Processos e Recursos. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
No preenchimento do modelo, note que todo processo é simples. Nada 
comparado com o modelo linear de plano de negócios, que eu também 
recomendo, mas que exige mais tempo e pesquisa. 
Dessa forma, pergunta-se: “quem são nossos parceiros?” Quais parcerias 
B2B podem ser realizadas? Descrevemos quem são os nossos clientes e como 
nos relacionamos com eles. Quais são os canais de comunicação entre um e 
outro? Qual é a razão de ser da empresa? O porquê fazemos, o que 
fazemos? Essa etapa, envolve o que chamamos de propósito. 
Figura 17: Model Business Canvas 
Logo após, falamos sobre os principais recursos que existem para o 
funcionamento da empresa, além das despesas que a empresa possui, custos 
para que ela possa funcionar. Por fim, ainda descrevemos no Model Business 
Canvas, os processos que a empresa executa e o recursos necessários para 
entregar o produto/serviço que ela anuncia. 
Feito isso, concluímos todo planejamento do modelo de negócios e 
estamos aptos a melhorar áreas específicas tendo em vista a visão geral da 
organização em uma única ferramenta. 
28ª Ferramenta: Análise SWOT 
 
A análise SWOT é uma poderosa ferramenta que auxilia o planejamento 
estratégico. Antes de explicar como ela funciona vamos entender o porquê 
ela tem esse nome. Trata-se de um acrônimo que representa em inglês 
quatro palavras, traduzidas para português: forças e fraquezas, 
oportunidades e ameaças. Cada uma dessas compõem um aspecto ambiental 
da organização seja no âmbito interno ou externo. 
Dessa forma a Análise SWOT ou Matriz FOFA, como também é bastante 
conhecida, tem por finalidade explorar o contexto das forças e fraquezas 
presentes no ambiente organizacional interno. Assim como, as oportunidades 
e ameaças no ambiente externo. 
Para ficar mais didático imagine um quadrado que possui uma linha central 
vertical e outra horizontal. Nesse quadrado, que por intermédio das linhas se 
transformou em 4 quadrantes, imagine cada elemento da SWOT. Fazendo 
isso, você acaba de visualizar essa ferramenta, porém a simplicidade não 
desmerece sua eficácia. Senão, vejamos: 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 Através dessa ferramenta é possível fazer uma autoanálise da 
organização em relação as forças que ela possui. Essa listagem de forças é 
determinante para o planejamento estratégico, visto que, o empresário 
saberá quais são as suas potencialidades, isso é fundamental para alcançar 
os objetivos organizacionais. 
 Por conseguinte, as fraquezas de igual modo são analisadas através 
dessa ferramenta. Essas, portanto, são imprescindíveis para demonstrar a 
deficiência que a organização possui objetivando com isso criar meios para 
transformá-las em forças. 
As oportunidades são vantagens que a empresa poderá utilizar. Quando 
bem aproveitadas melhoram sua performance em detrimento das ações dos 
seus concorrentes. Transformar as oportunidades em forças é uma 
estratégia competitiva. 
Por fim, as ameaças, assim como as oportunidades são elementos fora do 
controle da empresa, por isso, chamamos de fatores externos. No entanto, 
assim como as oportunidades as ameaças podem ser gerenciadas. Para 
tanto, recomenda-se elaborar planos de contingência para possíveis desvios 
de rotas, causalidades ou qualquer investida contrária aos interesses da 
organização. 
Figura 18: Análise SWOT 
Portanto, a empresa deve conhecer seus pontos fortes e fracos, as 
oportunidades que dispõe e saber como se prevenir de ameaças, isso tudo é 
possível com ajuda da análise SWOT. 
29ª Ferramenta: 5 Forças de Porter 
 
Ser competitivo não é “artigo de luxo”, tampouco uma opção. No mundo 
atual não há espaços para amadorismos. É possível inovar com pouco e sem 
gastar nenhum real, mas é necessário conhecer métodos e técnicas que 
podem levar-lhe aos resultados pretendidos. 
Michael Porter, professor da Harvard Business School, cunhou, o conceito 
de forças competitivas em indústrias, ou seja, as cinco forças de Porter. 
Segundo Porter, existem cinco forças competitivas que determinam a 
eficiência da estratégia organizacional. 
 
 
 
 
 
 
 
A primeira força diz respeito à rivalidade entre os concorrentes. Essa 
força é composta pelos seus verdadeiros concorrentes. Sun Tzu, no livro, a 
Arte da Guerra diz que aquele que conhece a si mesmo e ao inimigo não 
teme o resultado de cem batalhas... 
Se você gostou das ferramentas apresentadas neste curso, você também 
pode adquirir a versão completa deste E-book. 
 
Figura 19: 5 Forças de Porter 
https://www.amazon.com.br/dp/B07PNS4QS4
30ª Ferramenta: 5W2H 
 
 Uma simples ferramenta pode ajudar a tirar suas ideias do papel. São 
perguntas que direcionam o planejamento e levam à ação. Em um plano de 
ação não pode faltar: a ação, o agente e os prazos. A ferramenta que indico 
para organizar esses elementos é o 5W2H. 
 5W2H é um método para organizar a execução das tarefas com base 
em um plano respondendo a estas perguntas: o que? como? quando? onde? 
quem? porquê? e quanto? Observe que a ferramenta é bem simples, 
chamamo-la de 5W2H por causa das perguntas, supracitadas, que em língua 
inglesa formam esse acrônimo. Sabendo disso, você necessita agora de 
apenas um quadro ou tabela para organizar as respostas. 
Como exemplo de uso dessa ferramenta, digamos que você deseja 
atualizar os equipamentos de informática da empresa, então decide criar um 
plano de ação para validar esse propósito. Então, observe como ficaria a 
tabela abaixo: 
 
O que Atualizar equipamentos de informática. 
Como Contratar fornecedores de hardware e software. 
Quando No final do último semestre do corrente ano. 
Onde Empresa X, sediada na rua tal. 
Quem Diretores de informática, administração e finanças. 
Porquê Tornar a empresa mais moderna e eficiente. 
Quanto Valor estimado do projeto é de 50.000,00 reais. 
 
 Conforme foi possível observar o plano especifica bem os parâmetros 
iniciaisdo projeto. Vale salientar, que o plano de ação por si só não garante 
a eficácia do projeto, pois, são necessários outros elementos que auxiliam a 
obtenção de resultados como, por exemplo, os KPI (Key Performance 
Indicator). 
 Por ser uma ferramenta prática capaz de ser construída com poucos 
recursos, o plano de ação (5W2H) ainda é bastante utilizado por 
empreendedores e empresários que buscam uma maneira eficiente de tirar 
suas ideias do papel com bastante celeridade. 
31ª Ferramenta: Kanban 
 
Um quadro e meia dúzia de Post-its podem ajudar a sua empresa. O 
método Kanban se utiliza de elementos simples do dia a dia nos escritórios 
para demonstrar visualmente o fluxo de um determinado processo, onde é 
possível saber a etapa em que ele se encontra e quais são os responsáveis, 
além de identificar quais atividades são dependentes entre si. 
Kanban, o nome dado a cartão na língua japonesa, significa cartão ou 
sinalização. Muito utilizado em processos produtivos que exigem a sequência 
de etapas em um mesmo projeto. O fluxo de trabalho é o objeto principal do 
método, através do Kanban é possível enxergar onde as tarefas possuem 
mais fluidez ou onde estão os gargalos do processo. 
 
 
 
 
 
 
Utilizamos o Kanban constantemente em processos logísticos por causa 
desse “dashboard”. Mas seu uso não se restringe apenas à indústria. É 
possível utilizar o kanban em vários contextos. Partindo do pressuposto que 
Figura 20: Kanban no Excel 
esta ferramenta descreve fluxos de trabalho, todo e qualquer processo pode 
ser “kanbanizado”. 
Para isso, se faz necessário definir as etapas do kanban. Nesse ponto, você 
pode utilizar o modelo simples “tradicional”, ou seja, as etapas “fazer, 
fazendo e feito”. 
Além de conhecer às etapas é preciso escolher o local onde a ferramenta 
será de fato utilizada. Muitos preferem utilizar dashboards informatizados, 
ou planilhas em Excel. Escolha a ferramenta que mais se adeque a sua 
realidade. 
No entanto, vale salientar que com apenas um simples quadro e meia 
dúzia de Post-Its você pode implementar essa poderosa ferramenta na sua 
empresa. Porém, antes de qualquer coisa, instrua seus colaboradores a 
utilizarem-na com muita seriedade, pois, ela ajudará você a descobrir como 
anda seu fluxo do trabalho, em quais etapas mais se utilizam recursos 
humanos e materiais, quanto tempo médio é gasto em cada etapa, além de 
organizar seu processo visualmente tendo em vista fortalecer a colaboração 
entre toda equipe. 
32ª Ferramenta: Diagrama de Setas 
 
Todo e qualquer projeto possui caminhos críticos, ou seja, caminhos em 
que a folga planejada é igual a zero. Portanto, o prazo é rígido. Dessa forma, 
o diagrama utilizado para mostrar o caminho crítico do projeto trata-se de 
um elemento visual, que auxilia na tomada de decisão, conhecido como 
Diagrama de Setas. 
Dos vários caminhos apresentados, dentre eles encontra-se o CC – 
Caminho Crítico. Assim, para calcular os elementos no diagrama é preciso 
conhecer os termos que o representa. 
É sabido que em todo e qualquer projeto existe início, meio e fim. Além 
disso, temos prazo para cumprimento de tarefas interdependentes. Essa 
ligação existente entre uma tarefa e outra se dá pelo simples fato de que o 
projeto nada mais é que um conjunto de ações em um processo. 
A disposição das tarefas pode nos levar a dois caminhos: o primeiro, que 
possui folga (tempo livre) em relação aos prazos e o segundo, que não 
possui. Esse último é aquele que utilizamos para determinar o prazo total do 
projeto. 
 
 
 
 
 
 
Diante disso, faz-se necessário utilizar o diagrama de setas para calcular o 
caminho crítico do projeto. Todavia, faz-se necessário conhecer os termos 
que lhe são próprios, a saber, em relação ao andamento do projeto pode-se 
calcular, por exemplo, o início mais cedo, duração e o término mais cedo. 
Além disso, pode-se ainda calcular o início mais tarde, a folga total e o 
termino mais tarde. Fazendo isso em cada etapa do processo chegamos à 
conclusão, pela soma, de que o caminho crítico é aquele que representa a 
sequência de atividades que leva maior tempo para serem realizadas em um 
projeto. 
O método do caminho crítico é importante para identificar os gargalos do 
projeto, fazendo com que o foco recaia sobre as atividades do caminho 
crítico. Isso maximiza os resultados em relação a gestão de tempo em 
projetos que possuem prazos rígidos. 
Figura 21: Diagrama de Setas 
33ª Ferramenta: Organograma 
 
 O organograma serve para apresentar a estrutura organizacional. Com 
ele é possível definir como a hierarquia funcionará, como organizar as 
funções e responsabilidades, além de demonstrar as linhas formas de 
comunicação, entre outras coisas. 
 No entanto, meu objetivo neste artigo não é explicar com utilizar o 
organograma, mas questionar como você gestor tem olhado para ele, ou 
seja, com qual perspectiva. Por isso, a pergunta inicial é: onde você se 
encontra no seu organograma? 
 Se você for o dono da empresa, teoricamente, você deve estar no topo, 
não é mesmo? Mas, será que na prática isso tem acontecido?! Acompanho 
muitos pequenos empresários e vejo onde eles se posicionam em relação a 
isso, vejo na prática como o desenho e a realidade no dia a dia empresarial 
não se equiparam. Isso ocorre na maioria das micro e pequenas empresas 
do nosso país... 
 
Se você gostou das ferramentas apresentadas neste curso, você também 
pode adquirir a versão completa deste E-book. 
 
 
34ª Ferramenta: Fluxograma 
 
O fluxograma é uma ferramenta visual capaz de demonstrar como próprio 
nome sugere um fluxo! Seja de trabalho, ou de etapas de um sistema. Essa 
ferramenta é bastante utilizada para imprimir padrões em atividades 
operacionais diversas. 
https://www.amazon.com.br/dp/B07PNS4QS4
Para aprender a utilizar um fluxograma, primeiro é necessário entender a 
simbologia por trás dos elementos que o constitui. Diante disso, não há 
dispensa de conhecimento prévio, no entanto, o esquema é montado com 
formas geométricas simples o que auxilia a criação. 
Sendo assim, figuras como círculo, paralelogramo, losango são 
comumente utilizadas. O Fluxograma por si só já é algo autoexplicativo. Mas 
sua correta construção depende de obediência a algumas regras, além do 
entendimento da representação das formas geométricas. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Sendo assim, basta você saber quais as principais representações. Dessa 
forma, o retângulo representa processo, o círculo pode representar início ou 
término, o losango, por sua vez, representar tomada de decisão, as linhas 
representam o sentido do fluxo. Não obstante, cada fluxograma pode 
representar tarefa, processo ou até mesmo um sistema completo. 
Se você ainda não criou um fluxograma recomendo que comece utilizando 
uma ferramenta simples. Recomendo utilizar o PowerPoint ou até mesmo 
Word, se você tiver mais facilidades com sistemas informatizados específicos 
Figura 22: Modelo de 
Fluxograma 
pode fazer, gratuitamente, um fluxograma mais complexo utilizando o 
LucidaChart ou a ferramenta de mapeamento de processos Heflo. 
35ª Ferramenta: Diagrama de Afinidades 
 
Agrupar ideias e informações em grupos afins para facilitar o planejamento 
de tarefas é a principal função do diagrama de afinidades. Uma ferramenta 
muito fácil de ser utilizada, onde até mesmo, com uma única folha de papel 
você pode aplicar todo processo criativo. 
Os passos para elaboração são poucos, todavia o resultado é bastante 
proveitoso. Pois bem, reúna informações em torno de um tema qualquer. 
Observe, porém, a pertinência para resolução do problema ou elaboração de 
ações. Esse é o primeiro passo. 
Em seguida, adicione a primeira camada de texto “mais geral”, a qual 
abrange o problema conhecido. Note que nesse momento as ideias ainda 
são genéricas e você não possui ainda profundidade em relação ao tema 
explorado.Mas a medida que você for encaixando uma ideia dentro de outra, 
você vai perceber que muitas delas se atraem e que uma é consequência da 
outra e vice-versa, chamamo-las de ideias afins... 
 
Se você gostou das ferramentas apresentadas neste curso, você também 
pode adquirir a versão completa deste E-book. 
 
 
36ª Ferramenta: PCO – Pesquisa de Clima Organizacional 
 
A PCO – Pesquisa de Clima Organizacional é uma ferramenta, comumente, 
utilizada para avaliar o contexto organizacional no que se refere a perspectiva 
dos envolvidos diretos no dia a dia da empresa, em todos os âmbitos e níveis, 
https://www.amazon.com.br/dp/B07PNS4QS4
ou seja, da alta administração, média gerência e, também, no nível 
operacional. 
Dessa forma, em uma PCO todos contribuem com suas opiniões em 
relação a um conjunto de perguntas de análise de clima como, por exemplo, 
aquelas relacionadas aos salários, à liderança, à comunicação, ao progresso 
profissional, ao relacionamento interpessoal, ao ambiente de trabalho, ao 
comprometimento, lealdade, fidelidade entre outros fatores. 
O questionário acerca do clima é entregue a cada um dos colaboradores 
sem distinção hierárquica, departamental ou funcional. Numa pesquisa não 
levamos em conta a hierarquia, pois, a contribuição de todos têm o mesmo 
valor. 
A escala de classificação gira em torno das seguintes qualificações “Ótimo, 
Bom, Regular e Ruim”. 
Em relação ao salário, por exemplo, poderíamos perguntar se o 
 
colaborador concorda que o salário dele é justo, ou se a quantidade de 
trabalho é justa de acordo com o valor do salário pago. 
Portanto, o objetivo da pesquisa não é outra, senão saber a opinião dos 
colaboradores em relação ao contexto organizacional. Outros pontos muito 
explorados em uma pesquisa de clima são os aspectos relacionais, 
Figura 23: Modelo questionário PCO 
principalmente, no âmbito da relação entre colaboradores, o que chamamos 
no meio empresarial de relacionamento interpessoal. 
A PCO ainda permite identificar os principais problemas relacionado a 
liderança e a gestão. É importante destacar que a PCO ajuda a alta 
administração a entender seus pontos fortes e fracos e assim poder tomar 
decisões mais assertivas com intuito de melhorar o dia a dia dos 
colaboradores, bem como a percepção que esses possuem acerca da própria 
organização. Isso tudo reflete, afinal, em maior produtividade. 
37ª Ferramenta: Jobe to be done 
 
Jobe to be done é uma ferramenta desenvolvida com vistas a aumentar a 
percepção de valor do cliente/usuário sobre produtos ou serviços. A 
ferramenta é simples. Basta entender o fluxo ou processo pela qual ela 
passa. Por isso, é preciso compreender as etapas que se seguem: 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Figura 24: Fluxo Jobe to be done 
A primeira etapa é a definição. Definir o produto ou serviço que será 
analisado e, consequentemente, melhorado. Logo após essa etapa, é 
necessário fazer uma análise prévia de quais “jobs” a empresa dispõe. Trata-
se do momento de descoberta, nessa etapa muitos produtos podem assumir 
diversos jobs a depender do âmbito, ou seja, existem “Jobs” social, funcional, 
etc. 
Entenda “Jobs” como sendo trabalho ou, mais especificamente, a função 
que o produto executa, além daquilo que é usualmente percebido pelo 
cliente, grosso modo, diz respeito ao valor que o cliente percebe em relação 
a determinado produto. Portanto, é essa percepção que mais à frente deverá 
ser melhorada. 
Continuando a terceira etapa é a de segmentar, onde você deve organizar 
e agrupar os jobs encontrados para depois, na quarta etapa, priorizar aqueles 
que devem ser melhorados. Nessa etapa, indico a ferramenta Matriz BASICO 
para te ajudar a escolher o melhor plano de melhoria com base no custo, 
benefício e exequibilidade. 
A quinta etapa é “aprender”, trata-se do aprendizado com os concorrentes 
analisando os jobs que podem ser implementados na organização, vamos 
chamar esse processo de “benchmarking express.” Na etapa seguinte, 
“criar”, é necessário pensar meios de elaborar uma experiência inovadora de 
consumo para o usuário. Feito isso, basta validar aquelas experiências que 
mais trouxeram resultados, ou seja, os jobs melhorados que mais agradaram 
os clientes. 
38ª Ferramenta: Missão, Visão e Valores 
 Faz sentido para você fazer o que faz? A intenção dessa pergunta é 
leva-lo a refletir sobre três elementos que moldam as razões da nossa 
existência: missão, visão e valores. O que é ter sentido na vida? Qual 
propósito de acordar todos os dias e fazer algo? Como saberei distinguir 
entre o que faz ou não sentido, entre aquilo que diz respeito a minha missão 
e o que apenas preenche meu tempo? 
 São questões existenciais e que fez e ainda faz filósofos, gregos, 
romanos, ocidentais, orientais e qualquer indivíduo em algum momento da 
vida se questionar sobre missão, visão e valores. 
 A boa notícia: é possível descobrir nosso propósito, além de ser 
extremamente necessário. 
 Então, devemos começar pelo questionamento principal: Qual é a nossa 
missão de vida? O que eu devo fazer todos os dias mesmo sem receber nada 
em troca e que me trará a sensação de dever cumprido, me fará ser uma 
pessoa melhor, me porá diante de um significado transcendental etc. Em 
suma, é o que nos motiva a acordar todos os dias algo que poderemos fazer 
até nosso último dia de vida. 
 A missão dá sentido à visão. Uma visão, não pode em hipótese alguma 
contrariar sua missão de vida. Haja vista, se deve manter alinhamento entre 
uma coisa e outra por questões lógicas. A visão de futuro é algo menos 
subjetivo, pois, trata-se daquilo que nós queremos obter no futuro. Sejam 
bens materiais, conquistas pessoais, entre outras coisas. 
 Os valores são o sustentáculo da sua missão e visão. Com eles você 
possui um padrão de comportamentos que te levam a ser quem você é. Cada 
indivíduo possui um conjunto de valores distintos. 
 Esses vão embasar toda atuação do indivíduo no trato das relações 
sociais e, também, na forma como interage com o mundo em função daquilo 
que acredita e recebe como princípios a serem seguidos. 
Em função do exposto, conhecer a missão, visão e valores fará você tomar 
decisões mais assertivas. Para tanto, trago algumas dicas práticas: 
Tire um tempo para refletir sobre qual seu propósito neste mundo; 
Faça um quadro dos sonhos (visão de futuro), ou seja, com tudo aquilo 
que você deseja alcançar em curto, médio e longo prazo; e 
• Liste pelo menos cinco valores que você acredita que são essenciais para 
sua vida. 
 Fazendo isso você descobrirá que a sua missão de vida está além da 
sua profissão ou carreira, que sua visão de futuro deverá estar alinhada a 
missão, e que seus valores são um norte para as escolhas do dia a dia. 
 De igual modo sua empresa, assim como você, deve possuir missão, 
visão e valores. Mas observe que esses, por sua vez, não se confundem com 
sua missão, visão e valores pessoais. No entanto, o princípio é o mesmo. 
Qual a razão de ser da sua empresa? Qual propósito? Qual é a visão de futuro 
dela? Quais as metas de curto, médio e longo prazo? Por fim, quais valores 
institucionais guiam a atuação de todos na empresa? 
 Essas questões fomentam o mapa estratégico da sua organização, 
portanto, trate delas com bastante atenção. 
39ª Ferramenta: Design Thinking 
 
O Design Thinking é uma abordagem para resolução criativa de problemas, 
criação de soluções e melhoramento de processos. 
O DT divide-se em cinco etapas. Em cada etapa temos uma sequência de 
atividades a serem executadas. Essas, portanto, admitem uso de várias 
ferramentas. Então, vejamos: 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
A primeira etapa é a “EMPATIA”, nessa há um conjunto de atividades que 
vai desde a pesquisa até a imersão com intuito de conhecer a solução a ser 
desenvolvida. A observação e a vivência também são usadas nessa etapa. 
Recomendoa utilização do Mapa da Empatia nesta etapa. 
 
Se você gostou das ferramentas apresentadas neste curso, você também 
pode adquirir a versão completa deste E-book. 
 
 
40ª Ferramenta: Effectuation 
 
Conheça uma ferramenta útil para geração de ideias e negócios. O 
Effectuation é uma técnica moderna de geração de ideias e criação de novos 
negócios de forma rápida. Então, busca-se com a mesma auxiliar 
empreendedores a tirar suas ideias do papel. 
Figura 25: Etapas do Design Thinking 
https://www.amazon.com.br/dp/B07PNS4QS4
Entenda o fluxo: para aplicar o método é preciso entender o fluxo pelo 
qual precisamos caminhar. A etapa um da jornada de “efetuação” é a mais 
elementar possível, a saber: conhecer-se. Quem somos? O que sabemos? 
O que fazemos? Essas três perguntas poderosas podem guia-lo com mais 
clareza pelo trajeto que se segue. Então, vamos lá! 
 
 
A etapa dois, negócios, diz respeito ao que podemos fazer para gerar 
valor, ou negócios. Quais as ações necessárias para tal. O próximo passo se 
chama “interações”, onde é possível descobrir com base na opinião do 
público-alvo quais ideias são mais aceitas, quais são as necessidades do 
mercado consumidor etc. 
Feito isso, partimos para etapa mais sofisticada que se chama 
“comprometimento”. Nessa, é necessário entender como cada segmento 
que possui interação com seu negócio vai agir. Portanto, ocorre a formação 
de parcerias seja no B2C (Negócios para clientes), B2B (Negócios para 
negócios) e/ou B2G (Negócios para governos). 
Após essa etapa, entramos na etapa de venda. Aqui é importante criar 
uma oferta mínima viável - MOV. Não aposte tudo, faça algo e faça rápido. 
Por fim, o segredo é: a cada nova interação novas ideias vão surgindo, 
aproveite-as. Repita o ciclo do “effectuation” para cada nova ideia. Esse 
Figura 26: Processo Effectuation 
método permite lançar soluções de maneira efetiva no mercado, sem 
complexidade. 
41ª Ferramenta: Brainstorming 
 
Brainstorming ou Tempestade de Ideias é uma ferramenta utilizada para 
encontrar soluções de problemas de forma dinâmica, coletiva e criativa. 
Utilize o Brainstorming em grupo para geração de ideias de forma simples, 
espontânea e despretensiosa. Utilize esse método para fomentar a 
participação de toda a equipe, tendo em vistas, encontrar soluções através 
de um esforço de pensar, livremente, o problema em grupo, pois, como diz 
o velho ditado: “duas cabeças pensam mais do que uma”. 
 
 
Para utilizar o brainstorming primeiro defina o problema que merece ser 
discutido. Depois forme a equipe. Não há um limite de tamanho, mas busque 
diversificar os participantes. Indique um facilitador, ou seja, alguém que 
conduzirá a reunião encorajando à participação de todos. 
O facilitador deve deixar claro que a reunião é algo totalmente livre e toda 
e qualquer opinião, por mais desconexa que seja, será bem-vinda, pois, o 
propósito é fomentar a inovação antes de qualquer outra coisa, além disso, 
uma ideia puxa outra, por isso, a técnica recebe o nome de tempestade de 
Figura 27: Planilha para organização do Brainstorming 
ideias, uma vez que o volume de ideias é mais importante do que o tipo ou 
autor. 
Convoque o grupo para sugerir aquilo que achar mais pertinente, com base 
na percepção individual de cada um. Anote toda e qualquer sugestão em um 
quadro sem excluir nenhuma. Após essa etapa, o grupo escolherá as ideias 
mais importantes para serem implementadas. 
As dicas mais importantes, ao fazer uma tempestade de ideias, são: não 
faça prejulgamentos, não limite a participação de ninguém, ou seja, não 
subestime ideias e, por fim, utilize também o brainwriting, para incentivar a 
participação dos mais tímidos, que sem dúvida têm muito com o que 
contribuir na solução do problema. 
42ª Ferramenta: CEP – Controle Estatístico de Processo 
 
O Controle Estatístico de Processos - CEP é uma ferramenta utilizada para 
monitorar processos no que se refere à criação de produtos ou serviços com 
intuito de diagnosticar falhas e saná-las, prontamente. 
O CEP, consiste em um processo que vai desde a escolha da ferramenta 
de coleta de dados até a análise dos resultados obtidos. Assim, dividimos o 
processo em várias etapas. Porém, vale salientar, há alteração a depender 
do modelo de CEP utilizado. No exemplo a seguir chamei de etapa zero 
aquela responsável pela escolha da ferramenta de coleta de dados. Logo 
após, na etapa um, é a hora de determinar os limites do gráfico, ou seja, o 
LSC – Limite Superior de Controle, o LIC – Limite Inferior de Controle e o LM 
– Limite médio. 
Se você gostou das ferramentas apresentadas neste curso, você também 
pode adquirir a versão completa deste E-book. 
 
 
https://www.amazon.com.br/dp/B07PNS4QS4
43ª Ferramenta: KPI – Key Performance Indicator 
 
Certamente você já ouviu a célebre frase: “se não pode medir, não pode 
gerenciar”. Concordo com Peter Drucker, autor desse enunciado. Concordo 
com ele na essência... Essa frase é um alerta, uma provocação e uma 
chamada para ação. O autor, notável no mundo empresarial, bastante 
conhecido e também aclamado como o pai da administração moderna foi 
cirúrgico ao afirmá-la. Destarte, convido você a adentrar nesse tema que 
nada mais é do que a função administrativa: controlar. Conceito da 
administração clássica, primeiramente, cunhado por Henry Fayol. 
No coaching empresarial nós estudamos um tema levantado por outro 
autor, Michel Garber, esse trata das fases de desenvolvimento de uma 
empresa, o que chamamos no nosso treinamento de plano de 
desenvolvimento empresarial. Onde a segunda fase desse plano é a 
quantificação. Por quantificação é necessário que você entenda que se trata 
de analisar, medir e avaliar. 
Diante disso, o empresário, por exemplo, tendo desenvolvido uma 
inovação, elaborado um novo método ou implementado qualquer outra 
mudança. Precisa avaliar essa inovação do ponto de vista prático, ou seja, 
testando seus resultados com base em instrumentos de medição. Para tanto, 
é preciso implementar indicadores, nesse ponto é que entram os KPI. 
O Key Performance indicator, sigla que se refere à indicador chave de 
desempenho serve para avaliar o desempenho de um processo seja ele qual 
Figura 28: KPI 
for. É através dos KPI que fazemos o controle dos processos, analisando seus 
indicadores e tomando decisões racionais com base em números. 
Existem diferentes tipos de KPIs e todos demonstram resultados, 
apresentam análises de desempenho e identificam se seus objetivos 
pretendidos estão sendo alcançados. Isso é fundamental para que o 
empresário tome decisões mais assertivas com base em análises qualitativas 
e quantitativas, pois, como diz aquele velho ditado: “as pessoas mentem, os 
números não”. Por isso que o pai da administração moderna nos alertou. 
Medir é, por assim dizer, gerenciar. 
Não se pode gerenciar sem medir. Portanto, neste artigo vou citar dois 
exemplos de KPI que você pode implementar, imediatamente, na sua 
empresa. 
O Primeiro KPI é a contagem de atendimentos, com ele você será capaz 
de medir quantos atendimentos você faz ao mês, por exemplo, isso é 
importante para verificar qual dia da semana você possui maior demanda. 
O segundo KPI é o CMV (Custo de mercadoria vendida) com esse é possível 
analisar qual seu custo de venda e com isso tomar decisões sobre o controle 
de insumos, desperdício de produtos e volume de compras para redução de 
custos. 
44ª Ferramenta: BSC – Balanced Score Card 
 
O Balanced Score Card é uma ferramenta para definição de indicadores, 
alcance de objetivos e engajamento da equipe. O BSC nos ajuda a verificar 
se o planejamento estratégico está sendo posto em prática, portanto com 
esta ferramenta a organização dispõe de indicadores que avaliam as metas 
de curto, médio e longo prazo. 
O BSC se divide em quatro áreas fundamentais da organização. São elas: 
financeira; clientes; processos;