LIVRO TEXTO UNIDADE II - Estratégia Competitiva

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Unidade II
Unidade II
Partindo, ainda, de uma abordagem microeconômica do processo de competição empresarial, 
mobilizaremos, agora, conceitos importantes da Organização Industrial – OI, como custos, demanda, 
rivalidade no estabelecimento de preços e produção, estrutura de mercado e entrada de mercado.
A OI, como ramo da microeconomia, conduz as discussões sobre os principais processos de tomadas 
de decisões empresariais, em termos de produção, abrangendo desde escolhas relacionadas a quanto e 
o que produzir até a definição dos tipos de interação competitiva com os concorrentes.
5 POR QUE ECONOMIA?
O livro de Michael Porter, Estratégia Competitiva, assentou como obra disseminada e praticamente 
pioneira na aplicação do raciocínio econômico à gestão empresarial estratégica. O Modelo das Cinco 
Forças de Porter fornece uma das melhores ilustrações da importância disciplinar que a economia 
assume nas discussões relacionadas a estratégia e gestão de negócios.
Nesse sentido ainda, também o livro A Economia da Estratégia, de David Besanko, David Dranove, 
Scott Schaefer (da Universidade Northwestern) e Mark Shanley (Universidade de Purdue), consiste em 
uma obra abrangente e, ao mesmo tempo, profunda em relação aos principais tópicos de estratégia 
gerencial ou competitiva.
Para Besanko et al. (2006), a principal vantagem da economia, na análise da gestão estratégica de 
negócios, reside na profundidade do exame sobre os principais elementos relacionados ao tema, sendo 
eles:
• tomadores de decisão;
• metas;
• escolhas;
• relação entre escolhas e resultados.
Os autores defendem que a teoria econômica permite, como poucas disciplinas, resposta mais 
conclusivas em relação ao tema estudado.
Dessa forma, a formulação e a implementação estratégica de uma empresa, independentemente de 
sua área de atuação ou de seu porte, passa pela aplicação de princípios econômicos consistentes. Tais 
princípios podem ser agrupados em quatro grandes classes analíticas, segundo Besanko et al. (2006):
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ESTRATÉGIA COMPETITIVA
• fronteiras da empresa;
• análise de mercados e da concorrências;
• posicionamento e dinâmica;
• organização interna.
O quadro a seguir detalha as principais questões desenvolvidas em cada classe analítica destacada:
Quadro 27 – Classes de análise econômica aplicadas à estratégia competitiva
Classes de análise Descrição da análise
Fronteiras da empresa
O que uma empresa deve fazer/produzir/fornecer, 
que porte ela deve ter e em que negócios ela deve 
se envolver?
Análise de mercados e da concorrência 
Qual natureza dos mercados nos quais a empresa 
compete e a natureza das interações competitivas 
entre as empresas nesses mercados?
Posicionamento e dinâmica
Como a empresa deve se posicionar para competir, 
em que deve se basear a sua vantagem competitiva 
e como ela deve se ajustar ao longo do tempo?
Organização interna Como a empresa deve organizar internamente a sua estrutura e seus sistemas?
Fonte: Besanko et al. (2006, p. 31).
Aqui, serão tratadas as duas primeiras classes destacadas, enfatizando as fronteiras da empresa, além 
de, em parte, a análise de mercados e da concorrência, sobre a qual, por sua vez, adiante prolongaremos 
a discussão.
5.1 Fronteiras horizontais da empresa
As decisões sobre as fronteiras horizontais que delimitam a atuação de uma empresa podem ajudá‑la 
a obter vantagens competitivas, a partir das chamadas economias de escala e escopo.
Em setembro de 2013, a Microsoft Corporation anunciou que havia comprado os negócios de 
telefonia móvel da Nokia Corporation por US$ 7,17 bilhões. A lógica dessa aquisição, por parte da 
Microsoft, será discutida com maior profundidade adiante (quando for apresentada a ideia de fronteiras 
verticais da empresa), porém agora analisaremos o resultado prático daquela aquisição que movimentou 
o mercado mundial de tecnologia.
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Unidade II
 Observação
Microsoft Corporation é empresa transnacional estadunidense, com 
sede em Redmond, Washington, que desenvolve, fabrica, licencia, apoia 
e vende softwares de computador, produtos eletrônicos, computadores e 
serviços pessoais.
Nokia Corporation é empresa finlandesa de telecomunicações que tem 
sede em Keilaniemi, Espoo.
Em agosto de 2014, a Nokia (agora pertencente à Microsoft) foi autorizada pela Zona Franca de 
Manaus a iniciar a produção dos consoles Xbox 360 e Xbox One, no Brasil. Com a permissão, a Microsoft 
conseguiu baratear o preço do console, conquistando a liderança nacional no mercado de videogames 
frente aos modelos concorrentes da Sony. A unidade fabril anteriormente produzia apenas os produtos 
sob a marca Nokia (principalmente smartphones) e os consoles eram produzidos por uma parceira 
terceirizada da Microsoft no Brasil.
 Saiba mais
Para saber mais, leia o artigo:
CAPELAS, B. Nokia recebe sinal verde para fazer Xbox no País. Estadão: versão 
online. São Paulo, 15 ago. 2014. Link. Disponível em: https://bit.ly/3M4IyXH. 
Acesso em: 15 ago. 2015.
A decisão da Microsoft de ampliar a variedade de produtos fabricados em uma mesma planta 
industrial, com o objetivo de diminuir o custo e, consequentemente, o preço do console no mercado 
nacional de videogames, possibilitou a obtenção de uma considerável vantagem competitiva em relação 
à gigante estadunidense, e só possível após uma análise das possibilidades em termos de geração de 
economias de escopo a partir daquela decisão.
Serão apresentados e discutidos os conceitos e as lógicas que fundamentam as economias de escala 
e escopo, assim como de onde elas vêm, quando se examinam as fronteiras horizontais de uma empresa. 
Para Besanko et al. (2006), essas fronteiras horizontais identificam os limites, em termos de quantidades 
e variedades de bens e serviços que uma empresa pode produzir.
5.2 Economias de escala
Ainda nas palavras de Besanko et al. (2006, p. 93): “O processo de produção para um bem ou serviço 
específico mostra as economias de escala em uma faixa de produção quando o custo médio (isto é, 
custo por unidade de produção) sofre queda nessa faixa”.
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ESTRATÉGIA COMPETITIVA
Custo médio de produção consiste no valor obtido pela divisão entre o custo total de produção 
e o total produzido (GONÇALVES; GUIMARÃES, 2010). A seguinte equação representa a identidade 
matemática desse conceito:
CMed q
C q
q
( )= ( ) 
Na equação, CMed(q) representa o custo médio em uma quantidade q produzida, enquanto que C(q) 
significa o custo total de se produzir aquela quantidade.
Suponha, por exemplo, que, em uma pequena fábrica de fitas adesivas, o custo total de produção, 
em uma faixa de produção equivalente a 600 milhões de unidades por ano, seja igual a R$ 200 milhões, 
já, em uma faixa de produção de 1,2 bilhões de unidades por ano, o custo total seja de R$ 350 milhões. 
Por esse simples exemplo, é possível concluir que a fábrica apresenta economias de escala quando 
decide aumentar sua produção de 600 milhões de unidades para 1,2 bilhões de unidades por ano.
CMed reais por unidade600
200
600
0 33( )= = , 
CMed reais por unidade600
350
1 200
0 29( )= =
.
,
O custo médio de produção daquela fábrica de fitas adesivas diminui a partir do aumento da 
produção, isto é, a fábrica pode obter economias de escala em sua produção se decidir dobrar a 
sua produção. Nesse caso, também é comum dizer que a fábrica se beneficia de ganhos de escala 
à medida que amplia sua faixa de produção de 600 milhões para 1,2 bilhões de unidades por ano.
A próxima figura ilustra o conceito de economias de escala. Nela, distingue‑se que, conforme o 
aumento de produção, até certo ponto, baixa o custo médio, porém vale ressaltar que existe uma 
fronteira para as economias de escala da empresa, ou seja, a curva de custo médio apresenta um ponto 
de virada, no qual o custo médio começa a elevar‑se junto com o aumento de produção da empresa.
Curva de custo médio
CMed
q
Figura 17 – Representação gráfica dos ganhos de escala
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Unidade II
A forma em U, na representação gráfica das economiasde escala, deve‑se à estrutura de custos das 
empresas, os quais, geralmente, são constituídos por dois tipos:
• fixos;
• variáveis.
Os fixos são aqueles que independem do montante total em produção, já os variáveis, pelo contrário, 
variam de acordo com ele (GONÇALVES; GUIMARÃES, 2010).
Ainda tendo em mente aquela fábrica de fitas adesivas, suponha que o imóvel em que se produzem 
as fitas seja alugado. Nesse caso, a empresa dispende um custo fixo e, independentemente de qual seja 
a sua faixa de produção (zero ou 1,2 bilhões unidades por ano), terá de pagar pelo aluguel, no entanto, 
as matérias‑primas utilizadas na produção das fitas adesivas, por exemplo, a cola e fita de plástico, são 
custos que aumentam e diminuem conforme a produção.
Dessa forma, os custos médios de produção em uma empresa, geralmente, diminuirão inicialmente, 
pois ela dilui seus custos fixos a partir da produção em maior volume (BESANKO et al., 2006).
5.3 Economias de escopo
Para Besanko et al. (2006, p. 94):
As economias de escopo existem se a empresa conseguir fazer economias à 
medida que aumenta a variedade de bens produzidos ou serviços prestados 
[...] são normalmente definidas em termos do custo total relativo de 
produção de uma variedade de bens e serviços considerados em conjuntos 
versus separadamente em duas ou mais empresas.
Suponha que a mesma fábrica de fitas adesivas do exemplo anterior esteja examinando a possibilidade 
de ampliar sua produção, em termos de variedade, a partir da fabricação de notas adesivas (tipo Post‑it). 
Algumas matérias‑primas podem ser empregadas nos dois tipos de produtos e a mão de obra da fábrica 
pode, com certa facilidade, adaptar‑se à nova linha de produção sem custos adicionais consideráveis. 
Cuide que, após a análise do engenheiro de produção daquela fábrica, as estimativas em termos de 
custos totais de produção sejam as seguintes:
• Caso sejam produzidas, na mesma unidade fabril, 600 milhões de fitas adesivas e 100 milhões de 
notas adesivas, o custo total de produção será equivalente a R$ 245 milhões por ano.
• Caso sejam produzidas em duas fábricas diferentes, uma que produza 600 milhões de fitas adesivas 
e outra, 100 milhões de notas adesivas, os custos totais de produção, em cada fábrica, seriam de, 
respectivamente, R$ 200 milhões e R$ 55 milhões por ano.
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ESTRATÉGIA COMPETITIVA
A representação matemática que expressa as economias de escopo pode ser observada na 
seguinte equação:
C(qx, qy) < C(qx) + C(qy)
Assim, é possível verificar se há economias de escopo, caso a fábrica decida ampliar a variedade de 
bens produzidos, introduzindo a produção de notas adesivas à produção de fitas adesivas.
C(600fitas, 100notas) < C(600fitas) + C(100notas)
245 < 200 + 55
A partir dos dados fornecidos anteriormente pelo engenheiro de produção da fábrica de fitas 
adesivas, é possível notar que existem economias de escopo, caso a empresa decida produzir, 
também, em sua unidade fabril, as notas adesivas, pois o custo total de produção dos dois tipos de bens 
(R$ 245 milhões por ano) é inferior ao custo total da produção das mesmas quantidades de fitas e 
notas adesivas (R$ 255 milhões) em fábricas separadas. Nesse sentido, para Besanko et al. (2006, p. 94):
[...] as economias de escala existem se a empresa conseguir fazer economias 
em termos de custo unitário à medida em que aumenta a produção de um 
determinado bem ou serviço. As economias de escopo existem se a empresa 
conseguir fazer economias à medida que aumenta a variedade de bens 
produzidos ou serviços prestados.
5.3.1 Fontes de economias de escala a escopo
As fronteiras horizontais da empresa são determinadas pela quantidade máxima de produção para 
um determinado bem ou serviço (economias de escopo), assim como pela variedade de bens produzidos 
e serviços prestados (economias de escala).
Sendo assim, uma vez compreendidos os conceitos de economias de escala e de escopo, além de 
suas possíveis vantagens em termos de custos para as empresas, torna‑se importante e necessário 
compreender com maior profundidade de onde elas vêm, ou seja, quais são as fontes dessas economias 
para as empresas de modo geral. São duas as principais fontes de economias de escala e escopo:
• custos fixos;
• estoques.
Primeiro, os custos fixos podem ser diluídos em relação ao volume crescente de produção. Alguns 
insumos simplesmente não podem ser utilizados em uma escala abaixo de um determinado tamanho 
mínimo (BESANKO et al., 2006).
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Unidade II
Figure um pequeno empresário que queira abrir uma pizzaria, do tipo delivery, em um bairro 
residencial da cidade de São Paulo. O forno para pizzas é um dos principais insumos para quem pretende 
abrir esse tipo de negócios e, mesmo que o movimento da pizzaria no começo ainda seja muito baixo, 
o empresário necessitará de, ao menos, um forno para começar sua produção. Considere que os custos 
fixos para operar o forno (por exemplo, energia, aluguel e mão de obra) sejam de R$ 8 mil por mês. Caso 
o empresário decida produzir uma ou mil pizzas por mês, não importa, continuará tendo de arcar com 
os mesmos custos fixos. No entanto, em termos de custos por unidade, se tiver capacidade de produzir 
mil pizzas por mês, seus custos fixos (R$ 8 mil) serão diluídos pelas mil unidades produzidas.
Os estoques também podem gerar economias de escala ou escopo. Usualmente, as empresas 
precisam manter certos níveis de estoque para evitar seu esgotamento, o qual, por sua vez, poderá 
resultar em vendas perdidas, afastando clientes potenciais, os quais procurarão fontes de suprimentos 
mais confiáveis (BESANKO et al., 2006).
Considere a seguinte comparação: duas sorveterias concorrentes em uma movimentada praia do 
litoral paulista. A primeira possui apenas um ponto de venda, já a segunda, dez pontos espalhados pela 
praia. A primeira sorveteria precisa manter um certo nível excedente de estoque de segurança, para 
não correr o risco de ficar sem os produtos de maior giro, enquanto a segunda, não obstante também 
tenha de mantê‑lo, seus custos serão diluídos em dez pontos de vendas, e isso significa uma poderosa 
fonte de economias de escala ou escopo, exclusiva naquele mercado.
5.3.2 Fontes especiais de economias de escala e escopo
Além do custos fixos e dos estoques configurarem possíveis fontes de economias de escala e escopo, 
segundo Besanko et al. (2006), também podem ser consideradas fontes especiais de economias para as 
empresas as atividades de:
• compras;
• propaganda;
• pesquisa e desenvolvimento.
Empresas que compram em grande volume, geralmente, são beneficiadas por descontos à medida 
que aumentam a quantidade comprada, porém pequenos compradores não contam com as mesmas 
economias, demandando pedidos relativamente inferiores.
Besanko et al. (2006) argumenta que, ao menos, três relações lógicas de mercado indicam as vantagens 
de eleger as economias de escala e escopo em compras:
• para o comerciante, custa menos negociar apenas com um comprador do que com diversos;
• compradores em volume são mais sensíveis ao preço;
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ESTRATÉGIA COMPETITIVA
• comerciantes que negociam com apenas um comprador temem a ruptura de suas relações, o que 
poderia resultar muito dispendioso.
Já em relação à propaganda, as grandes empresas costumam aproveitar‑se de custos inferiores de 
propaganda por consumidor potencial, sendo o custo de envio da mensagem relativamente inferior ao 
de seus concorrentes menores, geralmente porque gozam de maior alcance geográfico ou demográfico 
de propaganda (BESANKO et al., 2006).
Considere, por exemplo, a diferença estratégica entre o retorno de um investimento de 30 segundos 
de uma propaganda circulada na maior emissora de televisão do Brasil, durante seu horário nobre, em 
rede nacional, para duas redes de supermercado: a primeira com atuação regional no Estado de São 
Paulo e a segunda com presença marcante em praticamente todos os estados brasileiros. Intuitivamente, 
é fácil notar que a segunda rede de supermercados poderádiluir muito melhor o custo de realização da 
propaganda por toda a sua rede, se comparada à primeira.
Uma fonte particularmente especial em propaganda na geração de economias de escopo é 
denominada “umbrella branding”. Os resultados de uma propaganda podem ser mais eficientes 
ainda, caso a empresa possua uma extensa linha produtos com um único nome de marca (BESANKO 
et al., 2006). Por exemplo: uma propaganda em rede nacional da Unilever, com seus – aproximados – 
700 produtos, dispensará um custo total extremamente inferior por produto, se comparado ao mesmo 
tipo de investimento realizado pela rede de restaurantes fast‑food, McDonald’s, pois esta tem uma 
quantidade inferior de produtos.
Por último, os gastos com Pesquisas e Desenvolvimento (P&D) como fontes especiais de economias de 
escala e de escopo. Usualmente, gastos dessa natureza nas empresas são expressivos e somente grandes 
corporações dispõem de capacidade financeira para arcar com eles, justamente por desfrutarem de consolidada 
estrutura física, capaz de diluir esses custos, minimizando seu peso relativo (BESANKO et al., 2006).
Compare as possibilidades de desenvolvimento de novos produtos e medicamentos a partir de intensivos 
investimentos em P&D de uma grande indústria farmacêutica, como a Bayer AG, sediada na Alemanha, 
cuja atuação é mundial, com as do tradicional, mas relativamente muito menor, Laboratório Buenos Ayres, 
localizado em bairro nobre da capital São Paulo. A diluição dos custos com P&D na megaempresa alemã 
chega mesmo a ser incomparável com as possibilidades do pequeno laboratório brasileiro.
Em suma, as economias de escala e escopo representam excelentes oportunidades de incrementar 
a lucratividade das empresas, a partir de significativas reduções nos custos unitários de produção ou, 
ainda, nos totais, porém a capacidade de aproveitar tais oportunidades está diretamente relacionada às 
fontes mais tradicionais (custos fixos e estoques) de economias de escala e escopo, assim como às fontes 
consideradas especiais (compras, propaganda e P&D).
5.4 Fronteiras verticais da empresa
Fronteiras verticais de uma empresa são as que determinam quais atividades a própria empresa 
executará e quais serão encomendadas a empresas independentes do mercado, isto é, quais serão 
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Unidade II
as atividades‑chave em que a empresa se concentrará e quais serão terceirizadas em seu processo 
produtivo. As decisões relacionadas às fronteiras verticais de uma empresa afetam, consequentemente, 
de forma direta, a eficiência de sua produção (BESANKO et al., 2006).
Abordaremos as possíveis razões que, eventualmente, levam a empresa a reduzir suas fronteiras 
verticais na cadeia produtiva em que está inserida, para focalizar seus esforços em apenas algumas 
poucas atividades, em vez de cuidar, ela mesma, de uma série de atividades relacionadas à produção de 
um determinado bem ou à prestação de um certo serviço.
Já discutimos o caso da Microsoft que adquiriu a divisão de negócios da Nokia, relativa à produção 
de smartphones. Uma parte daquela discussão tem maior aderência quando se dá a partir das fronteiras 
verticais de uma empresa. Por isso, consideremos novamente o caso da famosa empresa norte‑americana 
de tecnologia.
Em reportagem do jornal Estadão, referida a seguir, o CEO da Microsoft, Steve Ballmer, afirmou que a 
decisão de adquirir a unidade de aparelhos e serviços, além das patentes registradas pela Nokia, por mais 
de US$ 7 bilhões, teria sido “um passo ousado em direção ao futuro”. A Microsoft tem investido com 
frequência e intensidade no mercado de telefones celulares. Seu sistema operacional para smartphones, 
o Windows Phone, precisa de aparelhos celulares que permitam seu desenvolvimento tecnológico. Ela 
não pode acomodar‑se em um mercado concorrido, principalmente, por empresas como Apple e Google.
 Saiba mais
Para saber mais, leia a reportagem a seguir:
CEO da Microsoft explica a lógica para a compra da Nokia. Estadão: 
versão online. São Paulo, 3 set. 2013. Disponível em: https://bit.ly/3SDmQfS. 
Acesso em: 19 ago. 2015.
Comprando a Nokia, a Microsoft ampliou suas fronteiras verticais e, com isso, optou por realizar 
as atividades de criação, desenvolvimento e produção de aparelhos celulares (smartphones), além 
das atividades que já realizava, relacionadas ao software que servia como sistema operacional para 
aqueles aparelhos. Tal decisão estratégica ilustra o debate frequente em gestão de negócios em torno 
do dilema “produzir versus comprar”, o qual praticamente toda empresa precisa considerar de tempos 
em tempos.
Passaremos, agora, primeiro, à discussão dos benefícios da decisão de comprar e, em seguida, serão 
elucidadas as razões que uma empresa pode apresentar para, em contrapartida, produzir. Porém, antes de 
aprofundar a discussão nos argumentos para comprar e para produzir, faz‑se necessário uma distinção 
conceitual sobre essas duas ideias.
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ESTRATÉGIA COMPETITIVA
Para Besanko et al. (2006, p.125): “Produzir significa que a própria empresa executa a atividade. 
Comprar significa que ela depende de uma empresa independente para executar a atividade, talvez 
sob contrato”.
Quadro 28 – Cadeia vertical da produção de mobiliário
Insumos brutos
(árvores, ferro, vacas...)
Transporte e armazenagem
(Empresa A)
Processadoras de bens intermediários
(laminadoras de madeiras, metalúrgica e curtição de couro)
Transporte e armazenagem
(Empresa B)
Montadoras
Fabricantes de mobília
Transporte e armazenagem
(Empresa C)
Varejista
Lojas de mobília
Presuma uma fábrica de mobília e as atividades produtivas ao longo de determinada cadeia 
vertical da produção de mobiliário. A atividade de montagem dos móveis é executada pela fábrica, 
mas, desde as atividades de transporte e armazenagem até o varejista que, por sua vez, comercializa 
os móveis fabricados com o consumidor final, o são por outras empresas; por isso, devem ser 
consideradas atividades compradas. O quadro anterior ao parágrafo ilustrou essa cadeia vertical 
da produção de mobiliário.
Em termos mais comuns, próprios ao jargão de mercado, quando uma empresa compra uma 
atividade de outra, diz‑se simplesmente que a primeira “terceirizou‑a”.
Agora, conceba a cadeia produtiva da indústria automobilística, a partir de um exemplo bastante 
simplificado de seu sistema produtivo. As montadoras de automóveis, tipicamente, necessitam de 
grande variedade de insumos (por exemplo, aço, pneus, sistemas de freios, estofados, equipamentos 
computadorizados etc.).
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Unidade II
O próximo quadro representa, a partir das principais atividades, a complexa cadeia produtiva 
relacionada à indústria automobilística. Nesse caso, a cadeia é totalmente integrada verticalmente à 
empresa montadora de automóveis, ou seja, todas as atividades dela são produzidas internamente.
Quadro 29 – Cadeia produtiva automotiva totalmente integrada (montadora)
Insumos brutos
Fornecedor - 2° nível (produção de autopeças)
Fornecedor - 3° nível (autopeças, pneumáticos e carrocerias)
Engenharia e compras
Montagem de componentes
Soldagem
Pintura
Montagem final
Teste de qualidade
Venda (varejo)
Produz Compra
O quadro seguinte, por sua vez, representa uma cadeia produtiva menos integrada. Nesse caso, apenas 
algumas atividades são produzidas pela montadora, e outras (fornecimento e venda) são compradas, em 
termos de fronteiras verticais.
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ESTRATÉGIA COMPETITIVA
Quadro 30 – Cadeia produtiva automotiva parcialmente integrada (montadora)
Insumos brutos
Fornecedor ‑ 2° nível (produção de autopeças)
Fornecedor ‑ 3° nível (autopeças, pneumáticos e carrocerias)
Engenharia e compras
Montagem de componentes
Soldagem
Pintura
Montagem final
Teste de qualidade
Venda (varejo)
Produz Compra
A questão interessante, neste ponto da discussão, consiste em compreender o motivo pelo qual a 
montadora decidiu diminuir suas fronteiras verticais, reduzindo a quantidade de atividades a que se 
predispõe realizar. Para tanto, na sequência, serãoelencadas as principais razões para comprar e para 
produzir, a partir da análise de uma montadora que decidiu comprar o fornecimento do sistema de 
freios em seu processo produtivo.
5.4.1 Razões para comprar
Conforme Besanko et al. (2006), a ideia dominante no mundo dos negócios propõe que as empresas 
devam preocupar‑se apenas com as atividades que executam melhor, distribuindo as demais para 
parceiros independentes, pois elas costumam ser mais eficientes que as mais integradas, ou seja, as que 
efetivam muitas atividades em sua cadeia vertical.
Desse modo, as empresas compram no mercado ou formam parceriais por várias razões como, por 
exemplo, para otimizar seus modelos de negócios, reduzir riscos e incertezas ou adquirir recursos com 
custos reduzidos (OSTERWALDER; PIGNEUR, 2011).
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Unidade II
 Lembrete
Uma empresa independente de mercado pode obter economias de 
escala relativamente maiores de que departamentos internos de uma 
grande empresa integrada verticalmente que produz apenas para suas 
próprias necessidades (BESANKO et al., 2006), porque uma empresa 
“terceirizada” está sujeita às regras do mercado, sendo‑lhe exigidas, para 
sua sobrevivência, mais eficiência e inovação. Dessa forma, a empresa 
de mercado agrega as necessidades de várias outras empresas para as 
quais fornece seus produtos e serviços, usufruindo de economias de 
escala maiores.
 Observação
Para Osterwalder e Pigneur (2011), seria ilógico uma empresa dispor 
de todos os recursos, bem como responsabilar‑se por todas as atividades 
sozinha, pois parcerias reduzem custos, otimizando tempo e infraestrutura.
5.4.1.1 Informação proprietária
Empresas independentes de mercado podem, ainda, possuir as “informações proprietárias”, como é 
caso das patentes, que impedem outras empresas de produzir a mesma atividade a custos inferiores aos 
seus (BESANKO et al., 2006).
Uma das principais motivações para uma parceria, segundo Osterwalder e Pigneur (2011), consiste 
na necessidade de aquisição de conhecimento, licenças ou acesso a clientes (informação proprietária), 
constituindo exemplo disso novamente a Microsoft, que adquiriu a divisão de produção de celulares da 
Nokia para ter acesso não apenas ao conhecimento da empresa finlandesa naquela área, mas também 
aos clientes fidelizados pela marca.
5.4.1.2 Economias de aprendizagem
Por último, empresas independentes de mercado “podem tirar vantagem de sua experiência 
de produzir para várias empresas para obter economias de aprendizagem” (BESANKO et al., 
2006, p. 131).
A diferença entre economias de aprendizagem e de escala reside em a primeira depender da 
história da empresa que desenvolveu, com o tempo, certo know‑how para produzir com baixo custo 
e a segunda oferecer apenas vantagens de custos obtidas com o aumento de quantidade produzida 
(BESANKO et al., 2006).
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ESTRATÉGIA COMPETITIVA
5.4.2 Razões para produzir
Apesar das razões apontadas para comprar, vale ressaltar que existe, da mesma forma, uma série 
de razões para produzir, pois, em alguns casos, os custos relacionados para comprar são superiores 
aos benefícios.
5.4.2.1 Custos de transação
A primeira razão a ser considerada para produzir consiste nos chamados custos de transação, os quais, 
por sua vez, são todos inerentes ao tempo e às despesas de negociação, além dos custos de escrituração 
e os necessários para valer‑se dos contratos estabelecidos nas relações entre comprador‑fornecedor 
(BESANKO et al., 2006). Neste ponto, ressalve‑se, que, por mais específico que seja o contrato celebrado 
entre as partes, dificilmente ele será considerado perfeito.
Considere, por exemplo, a montadora que contrata um fornecedor para produzir o sistema de freios 
ao seu novo modelo de automóvel: são alguns dos riscos dos custos de transação:
• A especificidade do sistema de freios (por exemplo, relacionados ao tamanho e resistência 
adequados) encomendado – caso a fornecedora de autopeças desista do negócio contratado, não 
será fácil, nem rápido encontrar outra fornecedora.
• A empresa fornecedora pode alegar “problemas financeiros”, forçando renegociação dos preços 
previamente contratados, reduzindo, até mesmo, os lucros da montadora, porém, como o sistema 
de freios possui uma série de especificidades e não existem outros fornecedores facilmente 
disponíveis, a montadora não terá alternativa senão assumir os novos custos impostos.
Sendo assim, se os custos de transações representarem riscos elevados, a empresa deve 
reconsiderar a relação comprador‑fornecedor e, em última análise, decidir pela produção do 
sistema de freios internamente.
Outros problemas relacionados aos custos de transação dizem respeito à dificuldade de firmar um 
parceiro confiável, além de elaborar um contrato específico suficiente que garantam as condições de 
negociação, custo de monitoramento (coordenação) da celebração desse contrato e renegociações 
necessárias quando de novas rodadas de fornecimento ou suprimento (BESANKO et al., 2006).
5.4.2.2 Coordenação de atividades interdependentes
Ainda sobre as dificuldades de coordenação, às vezes, decisões estratégicas em diferentes níveis da 
cadeia produtiva são intensamente interdependentes, o que aumenta, consideravelmente, a necessidade 
de coordenação, a fim de não implicar altos custos à empresa que contrata a atividade de outra. Nesses 
casos, mais conveniente para a empresa será executar essas atividades, coordenando‑as internamente 
(BESANKO et al., 2006).
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Unidade II
Voltando à montadora: se a fornecedora de autopeças não entregar os sistemas de freios com a 
especificidade adequada ou no prazo combinado, a linha de produção precisará ser interrompida e altos 
custos serão impostos à montadora.
5.4.2.3 Informações privativas
Por último, é necessário ponderar os riscos relacionados aos problemas gerados pelo “vazamento” de 
informações privativas, pois empresas independentes podem valer‑se de certas informações que recebem 
sobre o processo produtivo da compradora quando esta especifica suas necessidades de fornecimento, 
para entregá‑las a empresas concorrentes no mercado (BESANKO et al., 2006).
Por exemplo, quando uma empresa fabricante de celulares contrata uma empresa de software para 
suprir sua necessidade, corre o risco de perder o controle de informações privativas valiosas, como o 
design de seu produto ou seu know‑how de produção.
O próximo quadro sintetiza os benefícios e os custos do uso do mercado. Dessa forma, quando uma 
empresa decide quais são suas fronteiras verticais, é preciso um exame cuidadoso ligado aos custos e 
benefícios de produzir ou comprar uma determinada atividade em sua cadeia produtiva.
Quadro 31 – Benefícios e custos do uso do mercado
Benefícios (razões para comprar) Custos (razões para produzir)
Economias de escala superiores que empresas de 
mercado podem obter, por serem mais inovadores e 
eficientes. 
Custos de transação, pois pode haver custos de negociar 
com empresas independentes de mercado que podem ser 
evitados executando‑se a atividade em casa.
Informações proprietárias, como recursos ou 
atividades licenciados ou patenteados por empresas 
independentes de mercado.
Coordenar o fluxo de produção pela cadeia vertical pode 
ser difícil quando uma atividade é encomendada a uma 
empresa de mercado independente, em vez de executada 
em casa.
Economias de aprendizado ocasionadas pelo acúmulo 
de experiência na atividade que realizam.
Informação privativa pode vazar quando uma atividade é 
executada por uma empresa de mercado independente.
Dilema produzir versus comprar à luz da Teoria dos Jogos
O exemplo a seguir foi extraído do livro Teoria dos Jogos, de Ronaldo Fiani, e ilustra com clareza 
o dilema produzir versus comprar em situações de interação estratégica nas quais empresas decidem 
subcontratar fornecedores, porém sem possuir total conhecimento do comportamento ético daquelas 
empresas independentes de mercado.
Imagine dois jogadores: uma empresa multinacional de artigos esportivos e seu potencialfornecedor 
em um país emergente, localizado na Ásia. A empresa multinacional vê‑se diante de duas alternativas:
• contratar o fornecedor do país emergente (comprar);
• realizar ela mesma a atividade aquela etapa da produção de seu produto (produzir).
67
ESTRATÉGIA COMPETITIVA
Se a multinacional contrata (isto é, compra a atividade) o fornecedor do país emergente, 
economizam‑se significativamente os custos, pois este oferta a atividade não somente para aquela, mas 
também para muitas outras empresas, e isso proporciona ao fornecedor uma economia de escala que a 
multinacional não seria capaz de alcançar, caso realizasse a atividade internamente, além, é claro, de ser 
menos custosa a mão de obra em países emergentes.
Algo, entretanto, pode aumentar consideravelmente os custos para essa economia: um fornecedor 
que não respeita seus trabalhadores, contratando crianças, castigando funcionários, desrespeitando o 
meio ambiente etc., provavelmente, custará menos, porém desencadeará prejuízos a quem a contratar 
em termos de reputação.
Assim, as ações possíveis ao fornecedor correspondem a:
• agir responsavelmente;
• agir irresponsavelmente.
A multinacional decidirá entre:
• comprar;
• produzir.
Os payoffs ou recompensas desse jogo, em termos de preferências para cada combinação possível, 
dadas as ações dos jogadores, representam‑se nas matrizes dispostas nos dois quadros seguintes – a 
primeira desenvolve o jogo quando o fornecedor é socialmente responsável e o segundo, quando ele 
não o é.
Quadro 32 – Dilema produzir versus comprar (fornecedor responsável)
Empresa multinacional
Compra Produz
Fornecedor 
responsável 
socialmente 
Age responsavelmente 2; 2 0; ‑1
Age irresponsavelmente ‑1; ‑2 ‑1; 0
Quadro 33 – Dilema produzir versus comprar (fornecedor irresponsável)
Empresa multinacional
Compra Produz
Fornecedor 
irresponsável 
socialmente 
Age responsavelmente ‑1; 2 0; ‑1
Age irresponsavelmente 2; ‑2 1; 0
68
Unidade II
Os dois jogos do “dilema produzir versus comprar” resultam em EN diferentes: no primeiro, a empresa 
multinacional decide comprar a atividade do fornecedor, já, no segundo, a decisão é a de produzir a 
atividade internamente.
Recordando conceitos discutidos antes, poderíamos concluir que essa interação estratégica deve ser 
classificada como um “jogo de coordenação”. Como tal, a empresa multinacional precisa desenvolver 
mecanismos capazes de coordenar o jogo, a fim de induzir o fornecedor a tomar a decisão mais interessante 
para ela, ou seja, comprar a atividade sem correr o risco de uma atitude irresponsável do fornecedor.
Nesse sentido, a empresa multinacional pode estabelecer um ponto focal como mecanismo de 
coordenação, impondo uma pré‑condição como essa: negociar exclusivamente com fornecedores 
reconhecidos como responsáveis por instituições internacionais (por exemplo, a Organização 
Internacional do Trabalho – OIT).
6 CONCORRENTES
Uma questão norteia as próximas discussões: quais forças dirigem o resultado das guerras 
concorrenciais em diferentes estruturas de mercado? Para respondê‑la, trataremos de concorrentes e 
concorrência, pensando a facilidade com que empresas podem entrar ou sair do mercado, abordando:
• os fundamentos que permitem a identificação dos concorrentes de uma empresa;
• a compreensão das diferentes estruturas de mercado;
• a diferenciação de produtos (conceito que será tratado devidamente quando for discutida a 
concorrência monopolística).
6.1 Identificação de concorrentes
Um grupo de empresas estará no mesmo mercado quando as decisões de 
produção, preço e marketing de uma empresa afetam materialmente os 
preços que as outras podem cobrar (BESANKO et al., 2006, p. 362).
No Brasil, a principal agência reguladora especialista na identificação de concorrentes é denominada 
Conselho Administrativo de Defesa Econômica – Cade, uma autarquia federal vinculada ao Ministério 
da Justiça, com sede e foro no Distrito Federal, que exerce, em todo o território nacional, as atribuições 
determinadas pela Lei nº 12.529/2011 (CADE, 2015).
O Cade demonstra, em seus estudos sobre concorrência no Brasil, que a definição de mercado 
relevante visa identificar o conjunto de agentes econômicos, consumidores e produtores que poderiam 
limitar, efetivamente, as decisões referentes a preços e quantidades de outra empresa atuantes em 
um determinado segmento de mercado. O mercado relevante é determinado, portanto, em termos de 
produtos e/ou serviços que o compõem (dimensão do produto) e da área geográfica para a qual sua 
venda é economicamente viável (dimensão geográfica).
69
ESTRATÉGIA COMPETITIVA
Agências reguladoras ao redor do mundo, como o Cade, por exemplo, buscam prevenir, corrigir e 
instruir o mercado (oferta e demanda) contra eventuais cenários configurados pelo abuso do poder de 
mercado, exercido por empresas em determinadas ocasiões.
A existência de agências assim denota as diferenças na dinâmica das interações estratégicas entre os 
concorrentes, de acordo com as diferentes estruturas de mercado, no entanto, muitas vezes as técnicas 
de identificação de concorrentes são demasiadamente baseadas em cálculos matemáticos e estatísticos, 
os quais, por sua vez, nem sempre são de fácil compreensão ou aplicação prática.
Dessa forma, Besanko et al. (2006) sugerem abordagem mais intuitiva para identificar empresas que 
interagem como concorrentes em um mercado de acordo com as seguintes características que devem 
ser compartilhadas entre seus produtos ou serviços:
• características do produto/serviços iguais ou semelhantes;
• ocasiões para o uso iguais ou semelhantes;
• o mesmo mercado geográfico onde se dão as vendas.
Essas características, apesar de serem consideradas mais intuitivas e qualitativas, muitas vezes são 
tão utéis quanto as abordagens mais quantitativas utilizadas por agências governamentais de regulação 
da concorrência.
Por exemplo, em estudo do Cade (2014) sobre o mercado de combustíveis automotivos, os 
analistas daquela agência abordaram o varejo de gasolina do tipo C, por ser a mais consumida, isto 
é, com desempenho similar entre os diversos concorrentes (existem normas técnicas que definem sua 
composição) e sendo comprada em ocasiões muito similares (abastecimento de veículos a passeio). 
O mercado geográfico definido para o estudo foi o de áreas municipais, quando a população do município 
fosse inferior a 200 mil habitantes, ou bairros e grupos de bairros, quando fosse superior a 200 mil.
Uma vez definidas quais empresas fazem parte de um mesmo mercado, ou seja, quais são concorrentes, 
é preciso examinar e descrever sua concentração.
6.2 Estrutura de mercado
Mercados são comumente descritos como:
• concentrados: quando são poucos os concorrentes;
• não concentrados: quando há muitos concorrentes.
Essa caracterização rápida e suficientemente precisa avalia a natureza das interações estratégicas 
entre os concorrentes (BESANKO et al., 2006), em termos econômicos, descrevendo a estrutura de 
mercado que, por sua vez, “refere‑se ao número e à distribuição de empresas num mercado” (BESANKO 
70
Unidade II
et al., 2006, p. 214). Para Gremaud et al. (2011, p. 204), “as estruturas de mercado são modelos que 
captam aspectos inerentes de como os mercados estão organizados.” O próximo quadro resume as 
diferentes estruturas de mercado, a partir de duas grandes distinções entre as estruturas, o número de 
empresas concorrentes e o nível de diferenciação dos produtos.
Quadro 34 – Estruturas de mercado
Número de empresas
Diferenciação de produtos Muitas Poucas Uma
Produtos idênticos Concorrência perfeita
Oligopólio 
de produtos 
homogêneos
Monopólio
Produtos diferenciados Concorrência monopolística
Oligopólio 
de produtos 
diferenciados
6.2.1 Monopólio
Urdan e Urdan (2013) argumentam que há dois tipos de monopólios, os considerados:
• de fato;
• de direito.
Os de fato são raros; neles, a empresa conquista o status de monopolista, dominando o mercado 
sem dar margem para concorrentesoferecerem os mesmos produtos – por exemplo, a Intel, no 
mercado de processadores para microcomputadores e a Microsoft, no de sistemas operacionais 
para computadores.
Já o monopólio de direito toma forma por força de regulamentações do governo – são os casos, no 
Brasil, de alguns serviços públicos, como correios, abastecimento de água e energia.
Uma noção complementar aos monopólios de direito, também denominados naturais, é apresentada 
por Gonçalves e Guimarães (2010): o suprimento de energia elétrica, para a população, custaria muito 
caro, por isso, manter duas ou mais redes elétricas elevaria ainda mais o preço do fornecedor de energia 
por região, de tal maneira que a concorrência, nesses casos, tornar‑se‑ia ineficiente.
No caso do monopólio de fato, como é o da Microsoft, no mercado de sistemas operacionais para 
computadores, o poder de fixar preços pode constituir‑se em vantagem competitiva considerável.
Porém, quando se trata de um monopólio natural, a inexistência de concorrência feroz acarreta 
custos para a sociedade, e a regulação governamental procura corrigir essa provável falha de mercado, 
impondo uma estratégia de preços denominada “discriminação de preços”, ou seja, as tarifas de energia 
são cobradas em diferentes faixas de preço, de acordo com a capacidade de pagamento de cada agente 
71
ESTRATÉGIA COMPETITIVA
econômico na sociedade (GONÇALVES; GUIMARÃES, 2010) – por exemplo, as empresas pagam uma 
tarifa de fornecimento de energia maior do que as famílias.
6.2.2 Concorrência perfeita
Besanko e Braeutigam (2004) argumentam que o mercado em concorrência perfeita apresenta, 
basicamente, as seguintes características:
• mercado fragmentado;
• produção de bens homogêneos;
• informação perfeita sobre preços à disposição dos consumidores;
• acesso aos mesmos recursos para a produção.
Segue uma breve descrição dessas características, para Urdan e Urdan (2013):
• A participação de mercado de cada uma das empresas em concorrência perfeita é, usualmente, 
muito pequena.
• “As ofertas concorrentes são pouco diferenciadas entre si e vistas pelo compradores como 
semelhantes” (2013, p. 328).
• De ambos os lados (de quem compra e de quem vende), os preços praticados são bem conhecidos. 
Segundo Gremaud et al. (2011), essa hipótese, na economia, é conhecida como “transparência 
de mercado”.
• A tendência é a de que não existam muitas barreiras que impeçam novos entrantes (concorrentes) 
no mercado e as competências para trabalhar no setor sejam de relativamente fácil adquisição.
Gremaud et al. (2011) ainda acrescentam outra hipótese ao mercado em livre concorrência, a “livre 
mobilidade”, que, por sua vez, significa não haver barreiras para entrada e saída de concorrentes. Assim, 
não existem fortes impedimentos para empresas menos eficientes abandonarem o mercado ou para 
mais eficientes ingressarem na concorrência.
Uma importante questão estratégica relacionada ao mercado em livre concorrência diz respeito às 
decisões de preço. No regime de concorrência perfeita, a empresa somente é capaz de decidir qual será 
a quantidade produzida, porque o preço é fixado pelo mercado (GREMAUD et al., 2011).
Exemplos clássicos de mercados em concorrência perfeita são os agrícolas (por exemplo, trigo e 
milho), pois a participação de um produtor agrícola é muito pequena em relação ao mercado como um 
todo, e os produtos são, tipicamente, homogêneos.
72
Unidade II
Besanko et al. (2006) alertam para o fato de muitos mercados, simplesmente, não se enquadrarem 
em todas as condições do modelo da concorrência perfeita, mas, ainda assim, poderem experimentar as 
mesmas condições de feroz concorrência por preços. Isso ocorre, principalmente, se ao menos duas, das 
três, condições a seguir citadas caracterizarem o mercado:
• existência de muitos concorrentes;
• percepção, por parte dos consumidores, de que os produtos são homogêneos;
• excesso de capacidade produtiva.
 Observação
Besanko et al. (2006) alertam que empresas com capacidade excedente, 
quando pressionadas a expandir rapidamente sua produção e, então, suas 
vendas, podem roubar negócios de suas rivais.
6.2.3 Concorrência monopolística
Para Besanko e Braeutigam (2004), a concorrência monopolística possui três grandes características 
distintas das demais estruturas:
• há muitos fornecedores;
• também livre mobilidade;
• as empresas produzem bens diferenciados horizontalmente.
Conforme Besanko et al. (2006, p. 223):
Os economistas distinguem entre diferenciação vertical e diferenciação 
horizontal. Um produto é verticalmente diferenciado quando ele é 
claramente melhor ou pior do que produtos concorrentes [...]. Um produto 
é horizontalmente diferenciado quando apenas alguns consumidores o 
preferem a produtos concorrentes (desde que o preço permaneça igual).
A diferenciação horizontal dos produtos somente é possível ou viável se as preferências dos consumidores 
forem heterogêneas, pois, caso eles prefiram o mesmo produto (sem qualquer diferenciação horizontal), 
então não haverá qualquer sentido em as empresas ofertarem produtos diferenciados horizontalmente.
Gonçalves e Guimarães (2010, p. 52) argumentam que, “ao desenvolver um produto diferenciado, 
a empresa pode cobrar mais sem perder muitos consumidores: a diferenciação é a chave do negócio 
porque afeta a elasticidade da demanda”.
73
ESTRATÉGIA COMPETITIVA
É essencial, quando uma empresa atua em mercado de concorrência monopolística, compreender 
que a produção de bens diferenciados horizontalmente pode dar‑se em inúmeras dimensões. Sendo 
assim, o próximo quadro destaca três importantes dimensões de diferenciação:
Quadro 35 – Dimensões de diferenciação horizontal de produtos
Dimensão de 
diferenciação horizontal Exemplo prático
Características técnicas
Celulares podem diferenciar‑se com relação 
aos tipos de sistemas operacionais, de câmeras, 
diferentes pesos, formatos, e memórias etc.
Durabilidade Alguns sapatos são “feitos para durar”; outros, nem tanto.
Valor de revenda
Alguns automóveis contam, entre seus atributos, 
com a baixa depreciação de mercado que 
possuem e, por isso, o alto valor de revenda 
proporcionado aos seus proprietários
Além das três dimensões ilustradas, há outras formas de diferenciar horizontalmente um produto. 
Conforme novas tecnologias vão surgindo a cada dia, outras tantas formas de diferenciação de um 
produto para um mercado em concorrência monopolítica vão sendo descobertas. Nesse sentido, 
apresentaremos mais algumas delas:
• Design, gosto ou imagem – automóveis abarcam vários tipos de design que os diferenciam 
fortemente de seus concorrentes.
• Localização – postos de gasolina em vias expressas, em grandes centros urbanos, arrebatam maior 
preferência de seus consumidores, pela conveniência de suas localizações.
• Tempo – certos horários de voos comerciais são preferíveis quando comparados a outros, pela 
comodidade apresentada aos seus consumidores. Às vezes um palestrante precisa embarcar no 
voo das 7h, mesmo que o preço de outro horário seja menor.
Em suma, quando se discute a ideia de diferenciação horizontal e vertical a regra de decisão dos 
consumidores com relação a esses produtos ocorre da seguinte forma:
Diferenciação horizontal
• Entre dois produtos concorrentes, A e B, sendo os preços idênticos, alguns consumidores preferirão 
o produto A, enquanto outros, o B.
Diferenciação vertical
• Entre dois produtos concorrentes, A e B, sendo os preços idênticos, todos os consumidores escolherão 
o produto A, em vez do B (pois aquele possui qualidade reconhecidamente superior a deste).
74
Unidade II
Na concorrência perfeita, como foi discutido anteriormente, a definição dos preços não cabe às 
empresas, mas ao mercado. Já na concorrência monopolística a diferenciação horizontal de produtos 
permite que empresas aumentem seus preços sem perder muitos clientes (BESANKO et al., 2006, p. 334). 
Para ilustrar isso, considere o caso a seguir.
A rua Itapura é localizada em área nobre do Tatuapé,bairro da Zona Leste de São Paulo, capital do 
estado de São Paulo. Apesar de a estrutura de mercado do tipo concorrência monopolística pressupor 
muitos concorrentes, considere que duas empresas estão avaliando a possibilidade de montar seus 
pontos de vendas naquela rua. As duas empresas atuam no ramo de pet shop e a área de abrangência 
de uma pequena loja, como a que as duas pretendem instalar, é muito baixa, restringindo‑se apenas aos 
moradores dos imóveis residenciais daquele endereço que, por sua vez, espalham‑se uniformemente 
pela rua. Assim, mesmo duas empresas já pode ser considerado um número de concorrentes elevado 
para o restrito mercado do exemplo.
A próxima figura retrata o mercado em concorrência monopolística de pet shops em que os produtos 
são diferenciados horizontalmente apenas com base na localização. As duas lojas de pet shops são 
representadas pelo ícone (loja laranja com cão e gato), e os consumidores, pela letra C, em sua dispersão 
uniforme, ao longo da rua.
C C C C C C C C
Figura 18 – Pet shops na Itapura (1ª análise)
Alguns pressupostos importantes sobre esse exemplo são os seguintes:
• os consumidores sentem desconforto em se deslocar para ir ao pet shop;
• os produtos comercializados nas duas lojas são idênticos, consistindo a localização a única 
diferenciação entre elas;
• as duas lojas situam‑se no meio da rua;
• todas as residências, ao longo da rua, são consideradas consumidores, pois todas aquelas famílias 
possuem animais de estimação.
A partir da configuração elaborada na primeira análise, é relativamente fácil notar que haverá guerra 
de preços entre as duas lojas, uma vez que, para qualquer consumidor, o “custo de deslocamento” será 
o mesmo, pois ambos estão localizados praticamente no mesmo ponto. Dessa forma, o único fator 
determinante para a escolha do consumidor será o preço mais baixo que uma ou outra loja cobrar por 
seus produtos.
75
ESTRATÉGIA COMPETITIVA
Sendo assim, as duas empresas reduzirão seus preços até os custos (isto é, lucro igual a zero), porque 
estão vendendo o mesmo produto (sem diferenciação) na mesma localização.
No entanto, considere que as duas empresas tenham a possibilidade de selecionar outras localizações 
ao longo da rua Itapura, ou seja, possam diferenciar seus produtos horizontalmente por meio da 
localização. Essa segunda análise é representada na figura seguinte:
C C C C C C C C
Figura 19 – Pet shops na Itapura (2ª análise)
Agora é possível prever que as duas empresas poderão, literalmente, dividir o mercado de pet 
shop da rua Itapura. O conjunto de consumidores do lado direito da figura preferirão comprar no pet shop 
localizado na extremidade à direita da rua, enquanto a outra metade, mais à esquerda, optará pelo 
concorrente, pela mesma razão, ou seja, localização.
Dessa forma, é possível compreender como a diferenciação horizontal de produtos permite que 
as empresas em concorrência monopolística aumentem seus preços, acima dos custos, sem perder 
muitos clientes.
O ponto interessante a ser indagado, neste momento da análise, é o seguinte: seria possível expandir 
a ideia de diferenciação horizontal como fonte de vantagem competitiva, para além da dimensão 
geográfica? Em outras palavras, há alguma possibilidade de interpretar a diferenciação senão pela 
dimensão geográfica de localização?
A resposta é positiva. A diferenciação horizontal, como foi discutido anteriormente, pode dar‑se em 
inúmeras dimensões, sendo a localização apenas uma de suas diversas possibilidades.
Considere, por exemplo, o bairro da Vila Madalena, também em São Paulo, reconhecido reduto 
boêmio da cidade, com incomparável concentração de bares e casas noturnas. Essas casas comerciais 
localizam‑se muito próximas umas das outras, mas a dimensão de diferenciação horizontal não incide 
na localização, e sim em outras, como o ambiente e a temática musical (samba, rock, jazz etc.), 
gastronomia (mexicana, árabe, japonesa etc.), dentre ainda outras dimensões.
6.2.4 Oligopólio
O oligopólio é uma estrutura de mercado caracterizada pelo número reduzido de concorrentes com 
bens ofertados tidos por substitutos próximos entre si (GREMAUD et al., 2011).
76
Unidade II
Em mercado com apenas alguns concorrentes, como no caso de oligopólios, as estratégias de 
formação de preços e produção de qualquer empresa influencia ou gera algum tipo de impacto nos 
níveis de preço e produção do setor considerado como um todo (BESANKO et al., 2006).
Urdan e Urdan (2013, p. 329) ressaltam, que em um oligopólio “não mais do que seis empresas 
realizam pelo menos metade das vendas totais do ramo [...] a gestão de preço de uma empresa num 
oligopólio é bastante influenciada pelas ações dos concorrentes”.
Para Gremaud et al. (2011), trata‑se da estrutura de mercado prevalente, ou seja, que predomina 
no mundo ocidental (indústria e transporte aéreo e rodoviário, setor químico, siderúrgico etc.). Urdan e 
Urdan (2013) argumentam que, no Brasil, os setores oligopolistas vão desde os bancários e automotivos 
até os siderúrgicos nacionais.
Para Besanko e Braeutigam (2004), porém, ainda essa estrutura de mercado é ramificada em:
• oligopólio perfeito – produtos homogêneos;
• oligopólio diferenciado – produtos diferenciados.
6.2.5 Oligopólio com produtos homogêneos
A diferença mais significativa dos oligopólios (perfeitos ou diferenciados) em relação aos mercados 
de concorrência perfeita e aos monopólios consiste no fato de que as decisões das oligopolistas 
são interdependentes; já, na concorrência perfeita, os impactos relacionados à tomada de decisão 
relativa à produção (já que o preço é dado pelo mercado) são imperceptíveis, pois são muitos os 
vendedores e os compradores; por fim, no monopólio, não há qualquer rival considerável (BESANKO; 
BRAEUTIGAM, 2004).
No entanto, a natureza da interação estratégica dos oligopólios depende da característica dos 
produtos vendidos ou dos serviços prestados, isto é, caso os produtos sejam considerados homogêneos 
(percebidos pelos consumidores como similiares), a decisão das empresas limita‑se às quantidades que 
cada empresa naquele oligopólio irá produzir (FIANI, 2006).
A lógica, neste caso, é a de que os produtos não possuem diferenciação. Dessa forma, a empresa 
que faz parte desse oligopólio não consegue ofertar seu produto a um preço maior que o de seus 
concorrentes. Assim, a maximização de seu lucro depende, exclusivamente, da quantidade produzida.
Assim, as empresas em um oligopólio com produtos homogêneos interagem estrategicamente e 
acabam restringindo a quantidade ofertada para alterar, coletivamente, o preço de seus produtos ou 
serviços (a redução da oferta ocasiona um excesso de demanda no mercado e, com efeito, um aumento 
no preço de mercado).
Um exemplo típico dessa estrutura de mercado é o setor de cimento. O produto é homogêneo 
(a produção de cimento precisa obedecer às normas técnicas regulamentadas pelo governo), há 
77
ESTRATÉGIA COMPETITIVA
pouco mais de cinco grandes produtores nacionais, dentre os quais, nem todos atuam em todas as 
regiões brasileiras, o que torna a participação, por mercado, mais restrita ainda – há significativas 
barreiras de entrada e saída, pois os recursos necessários para investir nesse setor correspondem a 
valores muito expressivos.
6.2.6 Oligopólio com produtos heterogêneos
Os mercados de cerveja, cereais de café da manhã, automóveis e refrigerantes têm em comum o fato 
de que suas empresas vendem produtos que, conforme a percepção dos consumidores, são distintos 
entre si. Nesses mercados, diferentemente daqueles em concorrência monopolística, ainda há poucas 
empresas concorrentes, e tais características, basicamente, descrevem os oligopólios diferenciados 
(BESANKO; BRAEUTIGAM, 2004).
Porém, a lógica intuitiva dessa estrutura de mercado ainda é muito semelhante a dos mercados em 
concorrência monopolística, porque a capacidade de diferenciação horizontal dos produtos ou serviços será 
determinante para a maximização dos lucrosdas empresas nesse tipo de oligopólio (BESANKO et al., 2006).
Dessa forma, em oposição ao oligópolio perfeito, no diferenciado, as empresas tomam suas decisões 
de interdependência em cenário de interação estratégica relacionada ao preço, e não à quantidade. Pois, 
a partir da diferenciação horizontal ou vertical, é‑lhes possível determinar preços mais elevados sem 
perder muitos consumidores.
6.3 Rivalidade e estratégias de preços
Agora abordaremos tecnicamente a concorrência, a partir de uma série de modelos analíticos que 
contribuem para a compreensão da competição em preços e os aspectos relacionados à sua dinâmica. 
Além de um conjunto de alternativas estratégicas inerentes a esse tipo de decisão competitiva, 
associadas diretamente à gestão do composto de marketing, mais especificamente a administração 
e a decisão de preço.
6.3.1 Dinâmica da rivalidade de preços
Para Besanko et al. (2006), a rivalidade de preços consiste em um processo dinâmico, isto é, trata‑se 
de um fenômeno de mercado competitivo no decorrer do tempo.
A implicação mais importante dessa característica dinâmica ligada à rivalidade de preços consiste 
no fato de que as decisões de preço tomadas no presente influenciarão o comportamento dos rivais e 
da própria empresa no futuro (BESANKO et al., 2006).
Sendo assim, em termos de Teoria dos Jogos, é possível afirmar que essa dinâmica deve ser modelada 
como um jogo simultâneo, repetido infinitamente, ou como um jogo de movimento sequencial.
Besanko et al. (2006) destacam que as principais questões, quando se consideram a análise da 
dinâmica da rivalidade de preços, são:
78
Unidade II
• Que condições ambientais podem influenciar, mais fortemente, a intensidade da concorrência de 
preços?
• Quais fatores para a promoção de um comportamento coordenado em relação a preços são 
capazes de evitar a guerra de preços?
• Quais fatores favorecem a concorrência mais intensa como norma de mercado?
• Que aspectos favorecem o surgimento de guerras de preço, mesmo em mercados, tipicamente, 
tranquilos?
• Existe valor, e quando, nas políticas de preços que os equiparam entre uma determinada empresa 
os cobrados por suas rivais?
• Quando a decisão de equiparar preços aos da concorrente deve ser tomada, e quando não?
Considere o exemplo a seguir adaptado e extraído do livro Teoria do Jogos: Aplicada à Estratégia 
Empresarial, do economista Jean Max Tavares, denominado “disputa em terras férteis para negócios”.
Duas empresas, do ramo de laboratórios, Primer e Trend, estão iniciando suas atividades comerciais 
em uma grande cidade, localizada na região centro‑oeste do país. Ainda não existia qualquer laboratório 
de análises clínicas naquela cidade, ou seja, o mercado será dividido pelas participações, apenas, da 
Primer e da Trend. Em termos mais simples, as políticas de preço consideradas por ambos laboratórios 
são: estabelecer preço alto ou preço baixo pelos serviços prestados (TAVARES, 2008).
Tavares (2008) destaca que, no jogo “Disputa em terras férteis para negócios”, os payoffs, isto é, os 
resultados obtidos para cada combinação de estratégia são expressos em termos de faturamento anual, 
conforme o potencial de mercado apresentado naquela região.
O quadro a seguir representa o jogo simultâneo contextualizado, como pode ser observado, e os 
payoffs estão em milhões de reais faturados.
Quadro 36 – Disputa em terras férteis para negócios
Laboratório Primer
Preço alto Preço baixo
Laboratório Trend 
Preço alto 4; 4 1; 6
Preço baixo 6; 1 3; 3
Fonte: Tavares (2008, p. 31).
79
ESTRATÉGIA COMPETITIVA
A disputa entre os laboratórios Primer e Trend ilustra um aspecto importante relacionado à dinâmica 
da rivalidade de preços em mercados concentrados (oligopólios), pois evidencia que essa natureza 
competitiva consiste, basicamente, em um dilema do prisioneiro, isto é, os laboratórios estariam em 
uma situação muito melhor, caso fossem capazes de coordenar suas ações.
O EN, no jogo entre os laboratórios, resulta das estratégias:
• preço baixo;
• preço baixo.
Mas também resulta de payoffs equivalentes a R$ 3 milhões em faturamentos mensais, para cada 
laboratório. Dessa forma, é fácil notar que, caso Primer e Trend pudessem coordenar suas ações, ambos 
faturariam R$ 4 milhões mensais.
Em vários países, inclusive no Brasil, o conluio ou a discussão e decisão gerencial conjunta entre 
empresas de um determinado mercado configura‑se em prática criminal. No caso brasileiro, o Cade – 
Conselho Administrativo de Defesa Econômica – é o órgão regulador oficial do governo que fiscaliza 
possíveis práticas de conluio ou cartel.
No entanto, a determinação de preços cooperativos ou precificação cooperativa adotada neste 
livro‑texto segue a mesma linha adotada em Besanko et al. (2006) que, por sua vez, é similar a 
noção que diferencia jogos cooperativos de jogos não cooperativos discutida na primeira unidade do 
presente material.
 Lembrete
No dilema dos prisioneiros repetido, à medida que os jogadores tornam 
a encontrar‑se em situações semelhantes, tendem a coordenar as ações, 
garantindo os melhores resultados para ambos.
Fiani (2006) destaca que a diferença entre jogos cooperativos e não cooperativos reside na 
possibilidade de se estabelecer, entre os jogadores, compromissos com garantias.
Porém, o estabelecimento desses compromissos garantidos não depende, necessariamente, de práticas 
ilícitas. Por exemplo, ao observar os resultados financeiros das empresas em mercado caracterizado 
pela guerra de preços, uma empresa pode compreender que praticar preços mais cooperativos com 
suas rivais implicará, em termos racionais e individuais, em ganhos superiores para si mesma, sem haver 
qualquer delito nessa tomada de decisão.
O termo “determinação cooperativa de preços” ou “precificação cooperativa” designa situações em 
que empresas mantêm preços superiores aos esperados em competição estrita (BESANKO et al., 2006).
80
Unidade II
Sendo assim, a determinação cooperativa de preço torna‑se sustentável mesmo sem haver 
qualquer prática de conluio, pois se trata de um dilema do prisioneiro infinitamente repetido 
(BESANKO et al., 2006).
Relembre, agora, a “disputa em terras férteis para negócios”, supondo que, por alguma razão, o 
laboratório Primer decida estabelecer política de preços altos. O laboratório Trend, por sua vez e de 
modo intuitivo, decide pela estratégia de preço alto, pois, como o jogo entre eles continuará a ser 
jogado repetidamente e por tempo indeterminado, os ganhos serão maiores, em longo prazo, se houver 
a determinação de preço cooperativa.
Dito de outra forma, caso o laboratório Trend decida por preços baixos, aproveitando a oportunidade 
para obter ganhos superiores em curto prazo, as retalições do Primer virão na próxima jogada.
Porém, Besanko et al. (2006) ressaltam que, na prática, a cooperação de preços enfrenta dificuldades, 
em certas estruturas de mercado, impedindo a coordenação entre as empresas para um equilíbrio mais 
favorável ao setor.
Entre as condições da estrutura de mercado que mais influenciam a obtenção de preços cooperativos, 
Besanko et al. (2006) destacam:
• concentração do mercado;
• condições estruturais que afetam as velocidades de reação e as demoras na detecção;
• assimetrias entre as empresas;
• sensibilidade ao preço por parte dos compradores.
6.3.1.1 Concentração de mercados
Para Besanko et al. (2006), os custos para a determinação de preços cooperativos diminuem e os 
benefícios aumentam em mercados mais concentrados (poucas empresas); já, em mercados fragmentados 
(muitas empresas), os custos aumentam e os benefícios diminuem.
6.3.1.2 Velocidade de reação e atrasos de detecção
A velocidade de reação em relação às decisões de preço dos concorrentes pode afetar a 
sustentabilidade do processo de precificação cooperativa (BESANKO et al., 2006). Em outras palavras, 
se a reação for praticamente instantânea, as retaliações ao comportamento oportunista de certas 
empresas serão mais rápidas e eficientes.Por outro lado, em mercados cuja reação é lenta, aumentam 
os benefícios gerados por comportamentos oportunistas de corte nos preços, para a obtenção de 
maiores participações de mercado.
81
ESTRATÉGIA COMPETITIVA
Imagine duas empresas prestadoras de serviços automotivos – do tipo “lava‑rápido” –, localizadas 
na mesma rua, determinando e alterando seus preços com muita agilidade. Caso um dos concorrentes 
naquele mercado decida realizar uma promoção de vendas com 50% de descontos em seus serviços, 
essa estratégia poderá ser rapidamente retaliada pela outra empresa rival que pode responder com uma 
determinação de preço por réplica de comportamento (olho por olho).
Besanko et al. (2006) ressaltam fatores como:
• atrasos na detecção dos preços dos concorrentes;
• interações infrequentes com seus concorrentes;
• ambiguidades na identificação de que empresa dentre um grupo de empresas de um mercado 
está cortando seus preços;
• dificuldades em distinguir entre quedas no volume de vendas devido a cortes de preços das rivais 
e quedas no volume devido diminuições não previstas na demanda.
Por exemplo, considere duas empresas prestadoras de serviços de consultoria empresarial – do tipo 
contábil –, localizadas na mesma rua. Há uma grande dificuldade na detecção dos preços praticados 
por elas, pois são preços determinados a partir do tipo de cliente (pessoa física ou jurídica), do porte do 
cliente (pequenas empresas até grandes empresas), dentre outros fatores. Além disso, boa parte dos serviços 
é infrequente (por exemplo, declaração de imposto de renda) e, como não há clareza da determinação 
dos preços das rivais, uma queda no volume de vendas pode ser confundida, em sua origem, com uma 
queda na demanda daquele mercado.
6.3.1.3 Assimetria entre as empresas
A determinação cooperativa de preços supõe que as empresas concorrentes, em um determinado 
setor, sejam idênticas e, quando isso não ocorre (por exemplo, empresas que possuem diferentes custos), 
a coordenação torna‑se mais difícil (BESANKO et al., 2006).
Mantenha em mente essas duas empresas de contabilidade, supondo que o imóvel utilizado como 
sede de uma delas seja de propriedade da própria empresa, e o da segunda seja alugado. Os diferentes 
custos entre as duas empresas dificulta a determinação de preços cooperativos, pois uma delas dispõe 
de vantagem considerável, podendo cortar preços com maior facilidade.
Besanko et al. (2006) argumentam que, além das diferenças nos custos, eventuais diferenças na 
capacidade produtiva e na qualidade dos produtos ou serviços entre empresas de um mesmo setor 
criam incentivos assimétricos (desiguais) para determinar uma precificação cooperativa.
6.3.1.4 Sensibilidade ao preço por parte dos compradores
Alguns mercados consumidores são caracterizados como sensíveis ao preço. Neles, a empresa que 
determinar seu preço abaixo do de sua concorrência será capaz de impulsionar significativamente seu 
volume de vendas (BESANKO et al. 2006).
82
Unidade II
A sensibilidade ao preço, por parte dos compradores, é mais intensa em setores nos quais os produtos 
ou serviços são pouco diferenciados. Dessa forma, o preço acaba tornando‑se o único atributo avaliado 
pelo comprador na decisão de consumo.
6.3.2 Objetivos e estratégia de preço
Após tratarmos as noções inerentes à dinâmica da rivalidade em preços, abordaremos as possibilidades 
estratégicas de administração e decisões de preço, detalhando e concentrando na especificidade do 
preço em relação à gestão do composto de marketing.
Kotler e Keller (2006) afirmam que o preço continua sendo um dos elementos mais essenciais do 
mix de marketing, pois se trata do único que gera receita, enquanto os outros somente produzem 
custos. Osterwalder e Pigneur (2011) complementam que os diferentes mecanismos de precificação 
ainda auxiliam o processo de geração receita.
Para Urdan e Urdan (2013, p. 350):
O objetivo de apreçamento consiste na situação futura que a 
empresa pretende alcançar com o preço que cobra. A estratégia de 
apreçamento reúne os meios para atingir os objetivos e é concebida 
em função dos objetivos.
Ainda os mesmos autores defendem que os objetivos de apreçamento são:
• Objetivo de lucratividade corrente – privilegia o curto prazo, com vistas à obtenção de um certo 
montante de lucro.
• Objetivo de volume de vendas – consiste na quantidade de produtos ou no nível de faturamento 
desejado pela empresa.
• Objetivo de participação de mercado – a partir do total de faturamento realizado ou da quantidade 
vendida pelo setor no qual a empresa compete, é definido um percentual de vendas de unidades 
de produto ou de faturamento em relação ao total do setor.
• Objetivo de concorrência – com o objetivo de equiparar ou superar os preços determinados pelos 
concorrentes, definem‑se os preços da empresa, isto é, os preços obedecem uma função em 
relação à concorrência.
• Objetivo de posicionamento – o preço refere‑se ao compromisso e à convicção da empresa com 
seu posicionamento no mercado. Dessa forma, o preço serve como reforço do posicionamento 
que a empresa deseja transmitir aos seus produtos ou serviços ao mercado.
A partir dos objetivos distintos de apreçamento expostos, é possível definir a estratégia mais 
adequada à empresa, como será discutido na sequência.
83
ESTRATÉGIA COMPETITIVA
6.3.2.1 Estratégias de apreçamento
As estratégias de apreçamento devem ser determinadas ou consideradas a partir da análise de 
diversos fatores, internos ou externos à empresa, como os consumidores, a concorrência e seus custos. 
Caso o ambiente ou os objetivos da empresa se alterem, é necessário reavaliar as estratégias de preço 
(URDAN; URDAN, 2013).
6.3.2.1.1 Apreçamento competitivo
Aqui, a empresa busca definir o preço de seus produtos ou serviços para reforçar sua posição relativa 
aos concorrentes. As estratégias de apreçamento competitivas são:
• de liderança de preços;
• de paridade de preços;
• de preço de prestígio;
• de preço mais baixo;
• geográfica de preço.
Na estratégia de liderança de preço, a empresa inicia as mudanças de preços, tanto para cima como 
para baixo, sabendo que os concorrentes acompanharão esse movimento (como um ponto focal), 
tornando o líder de preço uma referência para o mercado (URDAN; URDAN, 2013).
A estratégia de paridade de preço limita‑se à pràtica de preços equivalentes aos das rivais, sendo 
a mais adequada a empresas sem vantagem competitiva ou nível de diferenciação considerável para 
posicionar seus produtos e serviços de forma distinta em relação aos da concorrência.
A estratégia de preço de prestígio (ou preço premium) é coerente para empresas que possuem 
atributos ou benefícios superiores aos de suas rivais, explicitando, desde o preço superior, a imagem de 
excelência e exclusividade da empresa em relação aos concorrentes (URDAN; URDAN, 2013).
Na estratégia de preço mais baixo, “a empresa atua com os preços mais baixos entre os concorrentes 
[...] a lucratividade com preços reduzidos advém da vantagem competitiva em custos” (URDAN; URDAN, 
2013, p. 356).
A estratégia geográfica de preço consiste na cobrança dos custos inerentes ao deslocamento 
do produto até o ponto de entrega ao cliente. Usualmente, esses custos de deslocamento assumem 
elevadas proporções no valor final do preço do produto. As estratégias geográficas de preço, ainda, 
podem diferenciar‑se em preço na origem (quando a empresa não insere no valor do preço os custos de 
sua entrega, e as mercadorias são retiradas pelo cliente em um ponto de origem ou despacho) e preço no 
destino (quandos incluídos os custos de entrega do produto, a partir do local definido pelo consumidor).
84
Unidade II
6.3.2.1.2 Apreçamento de novos produtos
Ainda segundo Urdan e Urdan (2013), esta categoria apresentas duas alternativas:
• estratégia de desnatação;
• estratégia de penetração de mercado, para situações nas quais a empresa não definiu precisamente 
a extensão daquele mercado, desconhecendo a demanda para seu novoproduto.
Novamente para Urdan e Urdan (2013, p. 358), na estratégia de desnatação:
[...] o novo produto recebe o maior preço que um segmento, em geral pequeno, 
de consumidores aceita pagar. A estratégia quer extrair do mercado o que 
ele tem de melhor, a nata, em matéria de disposição a pagar pelo produto.
Gradativamente, na estratégia de desnatação, o preço é reduzido com o objetivo de incorporar o 
restante dos consumidores mais sensíveis ao preço, diferentemente da estratégia de penetração de 
mercado que, por sua vez, determina desde o início um preço mais baixo, muito próximo ao custo 
unitário, com o objetivo de consolidar o produto no mercado (URDAN; URDAN, 2013).
6.3.2.1.3 Apreçamento de conjunto de produtos
A categoria de apreçamento conjunto de produtos é indicada para empresas que comercializam 
diversos produtos interdependentes. As principais estratégias de apreçamento, neste caso, são:
• estratégia de linha de produtos;
• estratégia de pacotes de produtos;
• estratégia de produtos complementares;
• estratégia de produtos substitutos.
A estratégia de linha de produtos consiste na organização de produtos comercializados em uma ou 
mais linhas, a partir das definições de:
• limite superior de preço da linha – referente ao melhor produto;
• limite inferior de preço da linha – produto básico;
• das diferenças de preços para os produtos intermediários.
Na estratégia de pacote de produtos, a empresa procura vender um pacote, formado por dois ou 
mais produtos, a um preço inferior relativo à soma desses mesmos produtos vendidos individualmente. 
85
ESTRATÉGIA COMPETITIVA
Normalmente, a ideia é estimular o consumo ou a experimentação de um dos produtos que fazem parte 
daquele conjunto.
Ainda para Urdan e Urdan (2013), a estratégia de produtos complementares tem o objetivo de 
estimular a venda e o consumo de um produto a partir de outro, isto é, o item principal estimula a 
compra do item acessório. Por exemplo, uma impressora para computadores e seus cartuchos de tinta 
ou um console de videogame e seus jogos.
6.3.2.1.4 Apreçamento discriminador
Por último, a categoria de apreçamento discriminador explora a sensibilidade do consumidor ao 
preço, o poder de barganha e suas preferências, com o objetivo de vender um mesmo bem por preços 
diferentes. As principais estratégias de apreçamento discriminador são:
• estratégia de desconto para o segundo mercado;
• estratégia de descontos periódicos;
• estratégia de desconto negociado;
• estratégia de desconto por volume.
Urdan e Urdan (2013) argumentam que a estratégia de desconto para o segundo mercado da 
empresa refere‑se à definição de um preço para o principal, porém procurando um segundo mercado 
com a oferta do mesmo produto (às vezes, com pequena diferenciação) por um preço inferior. O objetivo 
é diluir custos e aumentar vendas. Exemplo disso é uma empresa fabricantes de molhos de tomate, que 
vende os produtos com sua marca (mercado prioritário), mas também produz e vende o mesmo tipo de 
item para o varejista comercializá‑lo com sua marca própria (mercado secundário).
A estratégia de descontos periódicos aplica‑se a partir de reduções de preços em determinados 
momentos ou ciclos de conhecimento prévio dos consumidores. Trata‑se de uma prática comum no 
varejo, objetivando dar saída para mercadorias que devem ser substituídas por novos produtos e, dessa 
forma, gerar caixa em um último esforço de vendas.
Na estratégia de desconto negociado, o preço é reduzido a cada transação, desde que o cliente 
solicite o desconto, visando a um acordo mais ajustado às condições do comprador e do vendedor. Já 
a estratégia de desconto por volume refere‑se à redução concedida como contrapartida de garantia de 
maiores quantidades a serem compradas pelo cliente (URDAN; URDAN, 2013).
Finalizaremos a discussão sobre conceitos econômicos típicos da Organização Industrial – OI, 
examinando mais cuidadosamente os aspectos inerentes às entrada e saída de mercado.
Porém, a parte mais expressiva de agora em diante será de abordagem instrumental para a estratégia 
competitiva, pois apresenta três modelos importantes:
86
Unidade II
• o das Cinco Forças, de Porter, para análises setoriais;
• as Estratégias Genéricas, também de Porter, para definição de posicionamento estratégico com o 
fito de obter vantagem competitiva no mercado;
• a Teoria Baseada em Recursos da Empresa (Resource Based‑View) como modelo para sustentação 
da vantagem competitiva. 
7 ENTRADA E SAÍDA DE MERCADO E ANÁLISE SETORIAL
7.1 Entrada e saída de mercado
A análise de atratividade de certo mercado pode passar pela avaliação do potencial de novos 
entrantes surgirem naquele mercado (ou setor). Trata‑se de um aspecto importante de análise 
competitiva a ser considerado, tanto por empresas que observam a distância um determinado setor, 
quanto para as que já atuam nele e, obviamente, não desejam ter de lidar com a entrada de novos 
concorrentes, pois isso, provavelmente, acirraria ainda mais a característica competitiva do setor, 
diminuindo, por consequência, os lucros.
Besanko et al. (2006) argumentam que a entrada é frequente em muitos mercados, assumindo 
diversas formas, como uma nova empresa que, simplesmente, não existia até sua entrada no mercado; 
uma empresa já existente que decidiu diversificar sua atuação, entrando em novo mercado; ou, ainda, 
essa diversificação pode ser meramente geográfica, isto é, quando uma empresa já atua em determinado 
setor, mas ainda não atuava em certa região (considere os casos de internacionalização de empresas).
No entanto, a saída de mercado trata do oposto que ocorre com a entrada, ou seja, consiste 
na tomada de decisão de uma organização para retirar seus produtos de um mercado (BESANKO 
et al., 2006).
De modo geral, dentre outros fatores igualmente relevantes, a análise estratégica dos gestores deve 
considerar, rigorosamente, seus concorrentes ainda desconhecidos (isto é, os entrantes potenciais), 
assim como as condições de entrada e saída de seus mercados (BESANKO et al., 2006).
7.1.1 Decisões de entrada e saída
Para Besanko et al. (2006), a decisão de entrada em determinado setor deve ponderar os custos e 
benefícios da decisão, avaliando custos de entrada, como o capital gasto em construção e implantação 
de uma nova fábrica ou as devidas licenças governamentais de operação – alguns custos são mais 
críticos, pois se tratam de despesas irrecuperáveis, quando não puderem ser direcionadas para outra 
atividade senão aquela previamente designada.
Com relação aos benefícios relativos à entrada em determinado setor, ainda é necessário examinar 
seu potencial de lucratividade, considerando diferentes aspectos, como a natureza da concorrência após 
a entrada (BESANKO et al., 2006).
87
ESTRATÉGIA COMPETITIVA
7.1.2 Barreiras à entrada
Segundo Besanko et al. (2006), os fatores que permitem às empresas concorrentes já estabelecidas 
em determinado mercado conquistarem lucros econômicos, tornando inviável, em termos econômicos, 
a entrada de novos concorrentes, são denominados “barreiras à entrada”.
Dessa forma, é possível dividir esses fatores em barreiras estruturais e em estratégicas à entrada: 
a primeira refere‑se à natureza competitiva do setor e ao simples fato de estar dentro ou fora dele; já 
a segunda, por sua vez, aplica‑se a comportamentos intencionais das empresas já atuantes adotando 
ações agressivas para manter distantes possíveis entrantes.
Besanko et al. (2006) apontam três tipos principais de barreiras estruturais à entrada:
• controle de recursos essenciais;
• economias de escala e de escopo;
• vantagens de marketing das empresas atuantes.
7.1.2.1 Controle de recursos essenciais
O controle de um recurso essencial para determinado setor é uma barreira estrutural à entrada, na 
medida em que uma nova entrante ficaria impedida de produzir, não possuindo acesso àquele recurso 
(BESANKO et al., 2006).
Por exemplo, a De Beers foi alçada, atualmente, à empresa dominante no mercado